El Hábito Del Líder - Domine Las Habilidades Que Necesita para Comenzar Solo Unos Minutos Al Día

1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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• ELOGIOS PARA •
EL HÁBITO LÍDER
“En The Leader Habit , Martin Lanik destila los últimos veinte años de
investigación psicológica en una lectura atractiva y un liderazgo fabuloso 'cómo'
que está salpicado de consejos prácticos. Cualquier aspirante a líder o entrenador se beneficiaría
de hacer de este libro su nuevo hábito de lectura ".
—KATE BRAVERY,
Líder de Prácticas Globales, Talento en Mercer
“ El hábito del líder proporciona un conjunto de principios claro y atractivo que cualquiera puede
utilizar para aumentar su éxito en el trabajo y en la vida. Muestra cómo cambiar simple
hábitos de una manera que cree mejoras significativas y duraderas. Empleados
Apreciará cómo el libro desmitifica lo que se necesita para pasar de ser un
contribuyente individual a un líder. Los gerentes valorarán los consejos simples y enfocados
para mejorar la eficacia del liderazgo en sus funciones actuales. Y humano
Los expertos en recursos apreciarán la base del libro sobre bases sólidas y basadas en evidencia
prácticas. En mi libro Commonsense Talent Management , hablé de cómo
Los logros más poderosos son a menudo el resultado de aplicar consistentemente los
y conceptos fáciles de entender. El hábito del líder ejemplifica este principio:
simple es poderoso ".
—STEVEN T. HUNT, Ph.D.
Vicepresidente Senior de Capital Humano
Investigación de gestión para SAP SuccessFactors
Página 7
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DOMINA LAS HABILIDADES QUE NECESITAS LIDERAR
EN SÓLO MINUTOS AL DÍA
MARTIN LANIK
Página 9
8
Para todos los que piensan que la lectura de este libro mejorará
sus habilidades de liderazgo.
Va a . . . si lo pones en práctica .
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CONTENIDO
Prólogo: la historia de Laura
Parte I: Cómo funciona
CAPÍTULO 1: El liderazgo es una serie de hábitos
CAPÍTULO 2: La fórmula del hábito del líder
Parte II: Desarrolle sus habilidades de liderazgo
CAPÍTULO 3: Cómo mantener la práctica
CAPÍTULO 4: Del ejercicio de 5 minutos a la destreza en toda regla
CAPÍTULO 5: Comenzando su entrenamiento de hábitos de líder
Parte III: Ejercicios que desarrollan sus habilidades
CAPÍTULO 6: Hacer las cosas
Planificación y ejecución
Habilidad: administrar prioridades
Habilidad: planificar y organizar el trabajo

Habilidad: Delegar bien
Habilidad: Crear urgencia
Resolver problemas y tomar decisiones
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Habilidad: Analizar información
Habilidad: Pensar en soluciones
Habilidad: Tomar buenas decisiones

Habilidad: centrarse en los clientes
Liderar el cambio
Habilidad: Vender la visión
Habilidad: Innovar
Habilidad: Gestionar el riesgo
CAPÍTULO 7: Centrarse en las personas
Persuasión e influencia
Habilidad: influir en otros
Habilidad: Superar la resistencia individual
Habilidad: Negociar bien
Personas y equipos en crecimiento
Habilidad: Empoderar a los demás
Habilidad: mentor y entrenador
Habilidad: Desarrollar espíritu de equipo
Habilidades interpersonales
Habilidad: Construir relaciones estratégicas
Habilidad: Mostrar cariño
Habilidad: escuchar activamente
Habilidad: comunicarse claramente
Habilidad: Habla con carisma
Parte IV: Fomentar nuevas habilidades en los demás
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CAPÍTULO 8: Motivar el cambio
CAPÍTULO 9: Hábitos de los líderes de coaching
Agradecimientos
Notas
Índice
Sobre el Autor
Muestra gratis de Lead with a Story de Paul Smith
Acerca de AMACOM Books
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Prólogo: la historia de Laura
Laura, enfermera de la sala de emergencias de un hospital que me contrató para brindar liderazgo
formación para sus empleados, siempre se había considerado una buena líder. Como
la mejor enfermera de la sala de emergencias, se enorgullecía de llevar a sus pacientes a mejores
resultados de salud, y con frecuencia actuó en una capacidad de liderazgo informal para
sus compañeros. Ella creía que sería una gran directora de enfermería, sin duda mejor
que la mayoría de los dictadores de estilo militar a los que había informado hasta ahora en su carrera.
Pero Laura seguía siendo ignorada para puestos gerenciales, y estaba
frustrado porque nadie parecía considerarla una líder. Asistir a un liderazgo
programa de desarrollo parecía una buena manera de demostrar que estaba preparada para
convertirse en gerente, por lo que se inscribió en mi sesión. Ella no estaba segura de cuanto
ella realmente aprendería, después de todo, era capacitación corporativa, pero pensó
las credenciales la ayudarían a conseguir un ascenso. Si no, ella planeaba dejarlo
enfermería y conviértete en agente inmobiliario.
Lo que Laura no se dio cuenta fue que había llegado a parecerse a los militares.
dictadores de estilo que detestaba. Sus colegas la vieron como argumentativa, sarcástica,
siempre empujando su propia agenda, desdeñosa de las opiniones de los demás, poco escuchando,
emocionalmente volátil y difícil de manejar, no las cualidades de un
líder, por decir lo menos.
Laura no eligió conscientemente ser negativa o difícil trabajar con ella.
Ella no se presentó a sus turnos con la intención de hacer comentarios sarcásticos, pelear con
compañeros de trabajo, o se enoja y se vuelve agresivo cuando la gente no está de acuerdo con ella; ella
estaba actuando de esa manera sin pensar. Ella había caído en un patrón de
comportamientos negativos que ella repetía automáticamente. Estos comportamientos se habían convertido
tan arraigada que ni siquiera era consciente de cómo la percibían sus compañeros
y los líderes del hospital. Seis años de largas jornadas, mucho estrés y un combate
La cultura en el trabajo había convertido a Laura en una persona negativa agotada, y ella
ni siquiera me di cuenta.
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Laura llegó a mi programa de desarrollo de liderazgo con la misma negativa

actitud. Años de experiencia con la formación empresarial le habían enseñado a mantener su
expectativas bajas. Ella era escéptica de que pudiera aprender algo nuevo o
estar mejor preparada para un puesto directivo, pero estaba dispuesta a sentarse
a través de unos días de conferencias de "habilidades blandas" para que ella pudiera poner "Liderazgo
Capacitación para el desarrollo ”en su currículum.
Cuando Laura entró en la primera sesión, se sorprendió al descubrir que el
El programa no se organizó como otros programas de capacitación a los que había asistido. En vez de
Presentar
materialesuna serie deenconferencias
arrojados y talleres,
buena medida, con lectura
el programa al estilo
se centró en la de un libro dede
construcción texto.
Hábitos de liderazgo a través de sencillos ejercicios diarios de 5 minutos. Aún así, Laura
La respuesta automática fue el sarcasmo: "Así que me convertiré en un mejor gerente al practicar
estos ejercicios triviales durante cinco minutos al día? Por supuesto. Lo que digas." Eso
Parecía demasiado simplista y demasiado bueno para ser verdad, pero decidió estar de acuerdo con
eso. "Está bien", pensó Laura, "saltemos estos obstáculos y terminemos con esto
con." Poco sabía ella que estaba a punto de cambiar su vida.
El cambio llegó en dos meses
Laura comenzó su desarrollo de liderazgo con un solo ejercicio diseñado para ayudar
Ella aprende a hacer preguntas abiertas: Después de darse cuenta de que quiere hacer una
pregunta, comience con las palabras "qué" o "cómo". Todo lo que tenía que hacer era
practique este comportamiento una vez al día. Siendo una persona competitiva e impulsada, ella
aceptó el desafío, pero rápidamente descubrió que no tenía tiempo para
detenerse y pensar conscientemente en hacer preguntas abiertas durante su agitada
días laborables en la sala de emergencias. Para asegurarse de que no se olvidó de practicarla.
ejercicio, Laura escribió un recordatorio en su mano todos los días antes de comenzar su turno:
"Haga preguntas de qué y cómo".
El ejercicio se sintió incómodo al principio, pero todos los días, como practicaba Laura
haciendo preguntas abiertas, aprendió algo nuevo. Ella notó por el
primera vez cuán diversas eran las opiniones de sus colegas, y se dio cuenta de que
disfrutaba escuchándolos. También se dio cuenta de que sus colegas eran mucho más
receptivo a lo que tenía que decir si primero preguntaba sobre su perspectiva antes
dando su propia opinión. Comenzó a desarrollar mejores relaciones con
todos en la sala de emergencias, incluso los colegas con los que había luchado para llevarse bien antes.
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Con cada repetición del ejercicio se sentía más segura y descubrió que
su habilidad para hacer preguntas abiertas estaba mejorando rápidamente.
Después de unos dos meses, Laura se dio cuenta de que no necesitaba escribir el
recordatorio en su mano más. Ella estaba haciendo buenas preguntas abiertas en
cada conversación. De hecho, a menudo se sorprendía haciéndolo sin tener que hacerlo.
Piense en las preguntas que debe hacer. La habilidad que una vez se había sentido incómoda y
lo difícil se había vuelto tan natural y fácil que ahora era un comportamiento automático.
Se había convertido en un hábito.
El argumento habitual de las vacaciones
El nuevo hábito de Laura no solo cambió su forma de comportarse en el hospital; eso

trasladado a cada parte de su vida.
Cada año, diciembre traía más que tormentas de nieve y espíritu navideño a
Laura y sus dos hermanas. Esta fue la época del año en que las tres hermanas entraron
discusiones acaloradas y amargas sobre los regalos de Navidad. Su discusión anual sobre
cuánto gastar el uno en el otro y sus sobrinas y sobrinos se había convertido en un
tradición navideña desagradable que siempre terminaba en gritos, insultos, dolor
sentimientos, llanto y arrepentimientos. Todos los años, Laura, que no tuvo hijos de ella
propio y tuve la suerte de tener un ingreso más alto, insistió en comprar regalos para
todos, mientras que sus hermanas querían dibujar un nombre para un intercambio de regalos.
Este año, sin embargo, la conversación de las hermanas sobre la entrega de regalos
giro inesperado. Tan pronto como surgió el tema del intercambio de obsequios, el nuevo
el hábito se hizo cargo. Ella todavía prefería comprar regalos para todos, pero en lugar de
inmediatamente derribando la idea de sus hermanas, como había hecho todas las veces en el
pasado, preguntó: "¿Cómo es que quieres dibujar nombres?" Esta simple pregunta
cambió por completo el curso de la discusión. Por primera vez en años
Laura y sus hermanas tuvieron una conversación profunda y honesta sobre lo que cada una de ellas
quería y por qué. En lugar de gritarse unos a otros, estaban escuchando
mutuamente. Debido a la pregunta de Laura, ella y sus hermanas pudieron llegar a un
acuerdo de obsequio que se adaptaba a cada una de sus necesidades. Después, uno de los de Laura
hermanas la abrazaron con fuerza y dijeron: "¡Eso fue diferente!"
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Mejores hábitos, más éxito
Con el tiempo, el nuevo hábito de Laura dio lugar a muchos nuevos

éxitos. Obtuvo la promoción que quería. Ella superó su agotamiento y
Comenzó a amar su profesión nuevamente. Ella se convirtió en la líder que siempre había
creía ser. Mejoró sus relaciones con sus colegas,
amigos y familiares. Como resultado, ella es más feliz y más segura.
hoy que nunca. Todo gracias a un ejercicio de 5 minutos.
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CAPÍTULO 1
El liderazgo es una serie de hábitos
Las personas con fuertes habilidades de liderazgo tienen éxito en los negocios y en la vida. Si tu
están entrenando una liga de béisbol juvenil, liderando un grupo de la iglesia, formando una familia,
crear una nueva empresa, gestionar un equipo en una empresa establecida o dirigir una
empresa global multimillonaria, ser un líder eficaz hace que sea más fácil
alcanza tus objetivos.
Este libro trata sobre convertirse en un mejor líder mediante la formación de mejores hábitos, como
Laura lo hizo. El método es simple: identifica una habilidad de liderazgo que desea
maestro, como la escucha activa, luego practica esa habilidad a través de un
ejercicio concentrado todos los días hasta que se convierta en un hábito. Yo llamo a esto el hábito del líder
Fórmula.
La Fórmula es diferente de otros programas de desarrollo de liderazgo.
En lugar de confiar en el conocimiento teórico y el aprendizaje en el aula, que
son los métodos estándar para la mayoría de la formación de liderazgo, y para la educación y
programas de superación personal en general, la Fórmula es un proceso continuo que
le ayuda a desarrollar habilidades de liderazgo a través de la práctica deliberada. Este enfoque es
basado en observaciones científicas sobre cómo las personas aprenden de manera más efectiva
habilidades y cuán poderosamente los hábitos afectan nuestro comportamiento. Cuanto mejor sea tu liderazgo
hábitos, mejor se desempeñará como líder y más éxito tendrá
ser.
Pero antes de que podamos hablar sobre la Fórmula en detalle, primero tenemos que
comprender lo que son realmente los hábitos.
¿Qué es un hábito?
Los psicólogos definen un hábito como un comportamiento automático . Eso significa que no
Piense en nuestros hábitos: suceden sin problemas en respuesta a una señal determinada con
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poco o ningún esfuerzo consciente y, a menudo, sin que nos demos cuenta de ello.1 Hábitos
hacernos más eficientes, ahorrarnos una valiosa energía mental y permitirnos concentrarnos en
otras cosas, como reflexionar sobre el significado de la vida o fantasear con nuestro próximo
vacaciones en la playa.
Las personas a menudo piensan en los hábitos como malos comportamientos que deben luchar para eliminar.
Por ejemplo, es posible que desee dejar de fumar, beber menos o usar las escaleras.
del ascensor. Pero no todos los hábitos son malos. De hecho, ya tiene muchas cosas positivas.
hábitos que mejoran la calidad de su vida: puede caminar, leer este libro, conducir
un coche, contar dinero, leer un balance, reservar un vuelo en Internet, nadar, esquiar,
tocar un instrumento musical; entiendes el idioma y puedes tener una conversación
con sus colegas y amigos, por nombrar solo algunos hábitos comunes.
Algunos hábitos que adquiriste mediante la práctica deliberada. Fuiste a la escuela a
aprender a leer y contar, a comprender los estados financieros, a
gestionar proyectos. A través de la práctica, estas habilidades se volvieron automáticas, y ahora
se procesan en su mente inconsciente. Otros hábitos que adquiriste
involuntariamente, tal vez tus padres insistieron en ciertos comportamientos diarios, como
desayunar antes de salir de casa por la mañana. Internalizaste estos
comportamientos como hábitos también. No importa cómo haya adquirido sus hábitos, literalmente
cambió su cerebro.
Su cerebro está formado por miles de millones de células llamadas neuronas. Con cada nuevo
experiencia, estas neuronas crean nuevas conexiones con otras neuronas. 2 Es
A través de estas conexiones, las neuronas se comunican mientras comparten información.
en forma de impulso eléctrico. Dos neuronas que están conectadas se disparan juntas
—El impulso eléctrico que comenzó en una neurona se transmite a su vecina.
Su cerebro registra la nueva experiencia como un circuito de neuronas particulares que se activan
juntos en el mismo patrón. Con cada repetición de la misma experiencia, eso
circuito neuronal particular se dispara una y otra vez, haciéndolo más fuerte y más fácil
accesible entre todos los demás recuerdos y pensamientos en competencia, su cerebro es
almacenamiento y procesamiento. Cuanto más fuerte se vuelve el circuito neural, más
automáticamente se recupera y procesa.
Es esta automaticidad la que convierte los comportamientos en hábitos. La automaticidad es la
capacidad para realizar una tarea sin tener que concentrarse en cada detalle, y
se desarrolla con la práctica. Sabes que has alcanzado la automaticidad cuando puedes
hacer dos tareas en paralelo al mismo tiempo. Quizás el mejor ejemplo de
automaticidad es conducir un coche. Cuando empezó a aprender a conducir,
tenía que concentrarse en cada detalle de la tarea: el pedal del acelerador, el embrague, el freno, la dirección
rueda, espejo retrovisor, luces, señales de giro, etc. Pero ahora que conduciendo
ha alcanzado la automaticidad, no piensas conscientemente en estos detalles; tú
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simplemente conduzca sin esfuerzo y podrá escuchar la radio o mantener una conversación en
al mismo tiempo.
Nadie elige conscientemente ser un mal líder
Si prestaste mucha atención a la historia de Laura, te diste cuenta de que, antes de que ella cambiara,
Laura no estaba eligiendo conscientemente ser una persona grosera y negativa. Ella no
Despertar cada mañana pensando con quién podría pelear, cuya idea
ella podría denigrar, o qué comentario sarcástico podría hacer. Laura se metió en el
hábito de actuar de esta manera sin ninguna conciencia consciente de que lo estaba haciendo.
Una vez que los malos hábitos se establecieron, ella solo estaba reaccionando a los eventos cotidianos con ella.
repertorio de conductas negativas sin pensar. La automaticidad se había hecho cargo
sus interacciones.
La experiencia de Laura es común. De hecho, no he conocido a una sola persona en
toda mi carrera, que estaba eligiendo conscientemente ser un mal líder. Cuando los líderes
actuar mal, por lo general es por un mal hábito; algo en la situación hace que
inconscientemente, se comportan mal sin darse cuenta.
Por ejemplo, imagina que entras en la oficina de tu empleado para preguntarle
por algo que necesites. La puerta de su oficina está abierta pero está en medio de un
conversación con un cliente. Su empleado no está estableciendo contacto visual, un
signo no verbal que le permite saber que quiere terminar la conversación antes
llegar a ti. ¿Interrumpes groseramente la conversación? O esperas cortésmente
hasta que su empleado y el cliente hayan terminado?
Investigadores de la Universidad de Nueva York plantearon una pregunta similar. Más
lo que es más importante, los investigadores querían ver si podían hacer que las personas
caer automáticamente en malos hábitos sin ser consciente de que estaban
haciéndolo. ¿Podrían conseguir que la gente actuara de forma grosera e interrumpiera la conversación? Para
probar esto, los investigadores diseñaron un experimento simple. Vinieron estudiantes universitarios
en el laboratorio pensando que completarían dos pruebas cortas de lenguaje
capacidad. En la primera prueba, los estudiantes recibieron varias listas de palabras mezcladas y
Se le pidió que pusiera cada palabra mezclada en una oración gramaticalmente correcta como
tan rápido como pudieron. Un ejemplo sería: "pizza — te — gusta — hacer", y el
La oración gramaticalmente correcta se leería: "¿Te gusta la pizza?" Después de los estudiantes
completaron la primera prueba, se les dijo que encontraran al investigador, quien daría
les da instrucciones para la segunda prueba. El investigador estaría esperando en otro
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habitación fingiendo tener una conversación con un colega. Tan pronto como el estudiante
Entró en la segunda habitación, el investigador, sin hacer contacto visual con
el estudiante, secretamente puso en marcha un cronómetro para medir con precisión cuánto tiempo tomaría
que el estudiante interrumpa la conversación fingida.
Desconocido para los estudiantes, la primera prueba de habilidad lingüística fue una configuración para ver si
automáticamente caerían en malos hábitos. Algunos estudiantes completaron un
prueba de mezcla de oraciones que contenía palabras negativas, como molesto, agresivo,
franco y grosero , que llamaremos el grupo grosero . Otros estudiantes completaron un
prueba de mezcla de oraciones similar, pero esta vez las palabras en la prueba fueron positivas,
le gusta el respeto, la cortesía y la cortesía ; A esto lo llamaremos el grupo educado .
¿Quién era más probable que interrumpiera al investigador? Los estudiantes del grupo grosero.
o el grupo educado?
Si adivinó el grupo grosero, tiene razón. De hecho, el 67 por ciento de los estudiantes
en el grupo grosero interrumpió la conversación, en comparación con sólo el 16 por ciento de
estudiantes en el grupo educado. Aunque los estudiantes del grupo grosero no sabían
de ello, sus cerebros procesaron inconscientemente el significado de las palabras negativas en
la prueba de mezcla de oraciones, que a su vez hizo que se deslizaran automáticamente en el
mal hábito de interrumpir a los demás.3
Un descubrimiento similar también fue realizado por investigadores de la Universidad de
Sureste de california. Esta vez, el mal hábito del interés era hablar en voz alta en un
entorno tranquilo. ¿Qué se necesitaría para que los estudiantes cayeran en el hábito negativo de
ser ruidoso en un laboratorio de investigación silencioso? Resulta que simplemente al ver una foto
de un estadio deportivo hizo el truco. Para estudiantes que frecuentaban eventos deportivos en
un estadio, la imagen desencadenaba la habitual respuesta de hablar más alto. 4 Ellos
no necesitaba estar en presencia de instigadores típicos para alzar la voz, como
como argumento, o para superar el sonido que obstruye.
"La insoportable automaticidad del ser"
Los dos estudios de investigación descritos anteriormente demuestran lo fácil que es para nosotros
caer en malos hábitos sin darse cuenta. Aunque interrumpa a otra persona
y hablar en voz alta en un lugar tranquilo son solo dos ejemplos comunes, cada
aspecto de su vida personal y profesional tiene el potencial de ser influenciado por
Patrones de comportamiento habituales y automáticos. Desde el momento en que te despiertas hasta el
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En el momento en que te duermes, llevas a cabo las mismas rutinas consistentes. Y muchos
de tus rutinas están completamente automatizadas; ni siquiera sabes que las haces,
o podría llamarlos algo esotérico como la intuición o un sexto sentido.
Lo más probable es que sigas la misma rutina todas las mañanas precisamente en el
la misma orden. Probablemente sea algo como esto: después de que suene la alarma,
encienda la máquina de café, haga su cama, tome una ducha, lávese los dientes,
vestirse, desayunar, subir al coche y conducir hasta el trabajo por la misma ruta.
Una vez que llegue al trabajo, tome el ascensor hasta el cuarto piso, salude al
recepcionista, diríjase directamente a su oficina, abra su computadora, revise
correos electrónicos, revise su agenda, tome otra taza de café, desplácese por su
feeds de redes sociales, lea las noticias y responda algunos correos electrónicos antes de dirigirse a
tu primera reunión. Probablemente ha estado repitiendo esta rutina cinco días al año.
semana durante los últimos diez a veinte años desde que se unió a la fuerza laboral, y todo es
comportamiento impulsado por el hábito.
Tomé prestado "La insoportable automaticidad del ser" del título de un 1999
artículo publicado en American Psychologist . En este artículo revelador, los dos
Los psicólogos presentaron la evidencia de la investigación que desafió el supuesto básico
de la psicología moderna, que las personas procesan y analizan conscientemente
información a su alrededor y utilizarla para tomar decisiones y elecciones deliberadas
sobre su comportamiento. La evidencia de la investigación mostró, sin embargo, que gran parte de
El comportamiento diario de las personas no es el resultado de su toma de decisiones consciente o
elección deliberada.5 Tu cerebro procesa inconscientemente la información que te rodea
y, en muchos casos, la automaticidad se hace cargo y respondes sin conciencia
conciencia. En otras palabras, eres una criatura de hábitos.
De hecho, casi la mitad (43 a 47 por ciento) de su comportamiento diario en el trabajo y
en la vida es habitual y se procesa automáticamente, sin tu conciencia
conciencia.6 , 7 La razón de esto es la capacidad limitada del cerebro humano
poder de procesamiento consciente . Una persona puede ser consciente de (proceso consciente)
sólo unos 110 bits de información por segundo. Sin embargo, incluso las tareas diarias más simples
exigen mucho poder mental. Por ejemplo, se necesitan sesenta bits de información por
segundo solo para decodificar el habla y comprender el significado de las palabras en este
página.8
Incluso la forma en que lee las palabras de esta página es el resultado de un
hábito. Estás leyendo automáticamente de izquierda a derecha, de arriba a abajo. Tu no
emitir letras idinvduiales, pero rtaehr exprime amotatlicamente meniang de
wrods. Observe la facilidad con la que lee la oración anterior, en la que la mayoría de las palabras
estaban mal escritos? Eso es porque su cerebro procesa automáticamente cada palabra
como un todo. Siempre que la primera y la última letra estén en el lugar correcto, su cerebro
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completa el resto.
Cuando llegue a la última línea de esta página, su cerebro le indicará automáticamente
adquirir otro hábito: pasar la página. ¿Sabes cuántas páginas tienes
convertido desde que recogí este libro? Probablemente no, porque los convertiste
automáticamente, sin conciencia. Probablemente no pensaste en
usted mismo, “Estoy en la última línea de esta página. En unos dos segundos llegaré
con mi mano derecha en la esquina superior derecha de la página, coloque el pulgar y el índice
dedo en la página, apriete suavemente para levantar la página, luego mueva rápidamente mi
mano derecha debajo de la página, empuje la página hacia la izquierda, agarre la página con mi
mano izquierda, y luego devuelva mi mano derecha para sostener el libro ".
Ya que ahora está enfocado en decodificar el significado de las palabras y
frases de esta página, se consume la mayor parte de su capacidad de procesamiento consciente.
No se da cuenta, por ejemplo, de que su respiración se ha ralentizado, de que su mano
se está cansando de sostener el libro, o que la silla en la que está sentado es un
un poco demasiado difícil para estar cómodo. Pero tu cerebro está asimilando toda esta información
y analizándolo sin su conocimiento, y ajusta su cuerpo automáticamente.
Quizás bajó la mano para apoyarla en su pierna, o cambió de posición
en la silla para redistribuir su peso. Ya sea que te des cuenta conscientemente o
no, estás respondiendo constantemente a las señales que te rodean con numerosos
practicado respuestas habituales.
La automaticidad no solo es soportable, es beneficiosa
No hace mucho, conocí a un caballero interesante en una cena en Nueva Orleans;

llamémosle Scott. Hace ocho años, Scott fue una de las veinte personas invitadas a
Escuche un discurso de una empresa de software prometedora. La reunión de lanzamiento
parecía un episodio de Shark Tank o Silicon Valley: un grupo de jóvenes
Hotshots describiendo apasionadamente cómo su tecnología disruptiva iba a
cambiar el mundo, en este caso el mundo de los Recursos Humanos (RRHH). "Había
algo sobre estos chicos ”, recordó Scott. “Su pasión era contagiosa y
se extendió por la habitación como un reguero de pólvora hasta que golpeó la fila de atrás donde estaba
sentado. De repente, tuve esta abrumadora sensación en mi estómago de que tenía que
Únete a ellos."
En ese momento, Scott estaba empleado en el negocio de consultoría de recursos humanos de su padre,
que tenía cinco empleados a tiempo completo, algunos contratistas y generaba constantemente
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alrededor de $ 2 millones en ingresos anuales. La firma ofreció principalmente subcontratación

servicios de las partes mundanas de RR.HH., como nómina y beneficios, a un pequeño
cartera de empresas medianas. El padre de Scott había construido un negocio sólido y
Scott había pasado sus primeros años de adulto preparándose para hacerse cargo cuando su padre
finalmente se retiró.
Después de la reunión de presentación, Scott se convenció de que el software que acababa de
visto era el futuro de RR.HH., y no podía evitar la sensación de que él y su
padre necesitaba hacer pivotar su negocio para apoyarlo. Fue un gran riesgo. Pocas personas
incluso había oído hablar del nuevo software, y solo un puñado de empresas utilizaban
eso. Además, el software competía en un mercado maduro dominado por dos
proveedores gigantes, por lo que ganar participación de mercado no sería fácil. Y sin embargo, Scott
convenció a su padre para que se subiera a bordo, y juntos hicieron pivotar su pequeña
empresas de consultoría para aprovechar esta nueva aplicación de software. Moviente
hacia adelante, su empresa solo ofrecería servicios de subcontratación de recursos humanos que
conectado a este nuevo software. A pesar del riesgo, Scott estaba seguro de que la movida
valdría la pena.
La intuición de Scott era correcta. Hoy, el software que Scott vio por primera vez hace ocho años
ago es un actor muy conocido en el mercado de recursos humanos. La empresa que alguna vez fue pequeña es ahora una
empresa de rápido crecimiento que cotiza en bolsa por valor de 1.500 millones de dólares. Uniendo fuerzas con el
empresa desde el principio, el propio negocio de Scott ha crecido a ochocientos empleados
y $ 500 millones en ingresos anuales. ¿Fue la suerte de estar en el lugar correcto en
¿el tiempo justo? ¿O fue la intuición de Scott el resultado de la costumbre?
Los estudios científicos sugieren que la intuición es, de hecho, nada más que
pericia internalizada: otra forma de automaticidad y hábito. Por ejemplo,
Se ha documentado que las enfermeras expertas pueden reconocer cuando un recién nacido está
desarrollar una enfermedad potencialmente mortal incluso antes de que lleguen los análisis de sangre del niño
espalda positiva. Si les preguntara a estas enfermeras cómo sabían que el bebé estaba
enfermarse gravemente, no podrían decírselo específicamente; muchos lo harían
simplemente atribuírselo a la intuición. Sin embargo, cuando los investigadores analizaron en detalle
a qué información prestaron atención las enfermeras expertas, identificaron varias señales
y patrones sobre la condición médica del bebé, algunos de los cuales ni siquiera eran
parte del currículo educativo en enfermería. De hecho, algunos de los
Los indicadores a los que estas enfermeras sintonizaron eran lo contrario de lo que se esperaría
en adultos enfermos.9
Al igual que estas enfermeras, Scott era un experto en su campo. Había trabajado en su
consultora de recursos humanos de su padre durante doce años, y él conocía la industria dentro
y fuera. Cuando vio el nuevo software en la reunión de presentación, su cerebro estaba
procesando más información de la que él sabía. Y cuando todas las señales correctas
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estaban presentes, el cerebro de Scott tomó una decisión automática: necesitaba girar su
business y respalde la puesta en marcha de este software.
Darse cuenta de que gran parte de su comportamiento es habitual, automático y ocurre
sin tu conciencia consciente no es fácil de aceptar; de hecho, puede parecer
insoportable . Aunque inicialmente puede encontrar consuelo en culpar a los hábitos por su
malos comportamientos, esta noción también plantea interrogantes sobre el sentido de la vida,
moralidad y responsabilidad personal. El célebre escritor de origen checo Milan
Kundera exploró esta paradoja en su novela La insoportable levedad del ser ,
que inspiró el título del artículo de American Psychologist que mencioné
más temprano. 10 Le dejo a él y a los filósofos la contemplación de lo ontológico
implicaciones de los hábitos y la automaticidad del comportamiento humano.
En cuanto a Scott y todos los demás, los hábitos no solo son soportables sino beneficiosos . En
de hecho, le costaría hacer algo sin ellos. Lo más probable es que tú
ni siquiera saldría de la casa por la mañana si tuvieras que hacer
decisiones sobre todos los aspectos de su rutina diaria: si toma café
expreso o capuchino? ¿Debería hacerlo en casa o comprarlo de camino a
¿trabajo? ¿Debería cepillarse los dientes antes de ducharse? ¿Deberías ducharte?
o tomar un baño? ¿Debería lavarse el pelo antes de enjabonarse el cuerpo? Qué
¿Deberías desayunar? ¿Tocino y huevos? ¿Cereal con leche? Cuál marca
de cereal? ¿Taza de fruta? Entiende la idea: convertir los elementos de esta rutina
en hábitos hace su vida mucho más fácil y más eficiente.
Si el hecho de que los hábitos impulsen gran parte de su comportamiento diario todavía le da una pausa,
recuerde esto: el pensamiento consciente requiere esfuerzo y energía, ambos limitados
recursos. Su cerebro solo puede procesar conscientemente 110 bits de información por
segundo, que en el gran esquema de las cosas no es mucho ancho de banda. Si no fuera
para automaticidad y hábitos, que 110 bits por segundo serían toda la información
podría procesar, y su vida probablemente se parecería a la de un animal
impulsado por necesidades biológicas básicas. Los hábitos le ahorran esfuerzo mental y le permiten
lograr más en el trabajo y en la vida.
Los grandes líderes tienen grandes hábitos
Cuando piensa en sus hábitos, los que más le vienen a la mente son
generalmente los obvios, como su rutina matutina. Pero recuerda que cerca de
la mitad de su comportamiento es habitual, si no más, y eso se aplica a su trabajo como
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tanto comolaboral,
su jornada lo hace realizar
con lo que hace antes
reuniones, de llegar
responder a la oficina.
correos Como empiezas
electrónicos, contestar el teléfono y
interactuar con compañeros de trabajo son impulsados hasta cierto punto por hábitos, algunos positivos
y otros negativos.
Si quieres un ascenso, como Laura, o tomar la decisión estratégica correcta
para su negocio, como Scott, debe tener los hábitos adecuados. Pero como tu
construir esos hábitos en primer lugar? ¿Es genética? Un MBA de una prestigiosa
¿escuela de Negocios? ¿Asiste a un programa de desarrollo de liderazgo? Contratando un
costoso entrenador ejecutivo? ¿Tiene el conjunto adecuado de experiencias laborales y de vida?
¿Practica todos los días?
Los primeros teóricos del liderazgo postularon que los líderes nacían. Estos teóricos
estaban convencidos de que algunas personas estaban genéticamente dotadas con
características que los hicieron más propensos a terminar en puestos de liderazgo.
Sin embargo, los estudios de gemelos han refutado esta noción. Cuando los investigadores examinaron
la probabilidad de que los gemelos fraternos e idénticos ocupen un papel de liderazgo,
descubrió que los factores genéticos representaban solo el 30 por ciento. 11 El otro 70 por ciento
no era genético sino aprendido.
Si el liderazgo se aprende principalmente, entonces es lógico que las personas que terminan
Los puestos de liderazgo deben poseer ciertas habilidades que otros no tienen. Y esto
es de hecho el caso: décadas de estudios de investigación han documentado a fondo la
habilidades de líderes efectivos. Sabemos que los mejores líderes son buenos para influir
otros, se comunican claramente, planean con anticipación y piensan estratégicamente,
delegar bien, y eso es solo un rastro de la superficie.
Por ejemplo, investigadores de la Universidad Griffith en Australia encontraron que entre
los cincuenta y seis hoteles de lujo que estudiaron, gerentes que tenían una visión concreta,
apeló a los valores de los empleados, los empoderó para tomar decisiones y
entrenados y asesorados lograron un mejor desempeño financiero que aquellos
que no lo hizo.12 De manera similar, en un estudio de cien gerentes de sucursales que trabajan en
una empresa de distribución industrial, gerentes que fueron más allá de su propia
interés, demostró confianza, enfatizó la visión compartida, motivado y
inspiró a los empleados, alentó la innovación y la creatividad, y entrenó y
los empleados individuales con mentores lograron mayores ventas y ganancias año tras año
márgenes. 13 La literatura sobre el tema es prolífica.
En mi propia investigación, mi equipo y yo revisamos la prolífica literatura sobre el
sujeto para ver si podemos identificar qué habilidades son más comunes entre
líderes efectivos. Después de largas horas de deliberación, elaboramos una lista de
veintidós habilidades básicas (ver Figura 1-1 ), que se convirtió en el marco organizativo
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para el desarrollo de la Fórmula del Hábito del Líder, como describiré en detalle en
el próximo capítulo.
Figura 1-1: Habilidades básicas de liderazgo

RESOLVIENDO LAS COSAS ENFOCADOS EN LAS PERSONAS
Planificación y ejecución Persuasión e influencia

Gestionar prioridades • Planificar y organizar el trabajo Influir en los demás • Superar al individuo
• Delegar bien • Crear urgencia Resistencia • Negociar bien
Resolver problemas y tomar decisiones Personas y equipos en crecimiento
Analice la información • Piense detenidamente Empoderar a los demás • Mentor y asesor • Desarrollar
Soluciones • Tome buenas decisiones • Céntrese en Espíritu de equipo
Clientes
Liderar el cambio Construya relaciones • Muestre afecto • Escuche
Vender la visión • Innovar • Gestionar el riesgo Activamente • Comuníquese con claridad • Hable con
Carisma
En este punto, debe quedar claro que la pregunta en el corazón del liderazgo
el desarrollo no es: "¿Quién tiene la capacidad de ser un gran líder?" pero, "¿Cuál es el
la mejor manera de desarrollar grandes líderes? "
Si ha asimilado el mensaje clave de este capítulo, ya conoce el
respuesta: La mejor manera de desarrollar grandes líderes es ayudar a las personas a internalizar
veintidós habilidades básicas de liderazgo hasta el punto de la automaticidad, en otras palabras, para
convierta esas habilidades en hábitos. Cómo hacemos esto?
En la Figura 1-2, puede ver cómo las personas desarrollan habilidades de liderazgo. Pongamos el
cantidad de práctica en el eje horizontal (x) y grafiquemos la automaticidad en el
eje vertical (y). Sin práctica alguna, estarías ubicado a la izquierda
del gráfico. Con cada día que practique, se moverá ligeramente hacia la derecha.
Recuerde que la automaticidad es el grado en que se procesa una tarea sin
tener que prestar mucha atención a cada detalle: el grado en que el
La tarea ocurre automáticamente, sin su conocimiento consciente. Una nueva tarea
requiere práctica antes de que comience a ser automático; cuanto más practicas, el
Cuanto más automática se vuelve la tarea, mayor es la automaticidad de la tarea.
Figura 1-2: Cómo las personas desarrollan habilidades
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Cualquier habilidad de liderazgo comienza como una debilidad ; no has practicado la habilidad y
por lo que hay que prestarle mucha atención, porque todavía no sabes cómo
hazlo bien. Esta etapa requiere mucho esfuerzo y concentración, y harás
muchos errores en el camino. Considere, por ejemplo, aprender a inspirar
tus seguidores con una visión. Esta habilidad tiene múltiples partes: ser capaz de
imagina el punto de llegada, para que puedas definirlo concretamente para tus seguidores
(piense en "hombre en la luna"); tener la previsión de comprender dónde está el grupo
o se dirige la empresa; y comprender los valores y las necesidades de sus seguidores, por lo que
que tu visión les gustará.
A medida que continúe practicando la habilidad, su cerebro comenzará a automatizar algunos
los procesos básicos, como recordar la secuencia de tareas y tal vez
mejorando en una parte particular de la secuencia. Tal vez encuentres un
una forma de leer a sus seguidores que le permite comprender rápidamente sus valores
y necesidades sin mucha concentración, o tal vez eres una persona visual que
Puede imaginarse fácilmente el punto de llegada. A medida que su cerebro internaliza los procesos que
invente las diferentes partes de la habilidad, la habilidad comenzará a parecer más fácil. Tú
ahora se están volviendo competentes .
Cuanto más continúas practicando, especialmente las cosas que encuentras más
desafiante, cuanto más te acercas a la maestría . Cuando alcanzas la maestría,
ahora eres bueno en la habilidad, puedes hacerlo con confianza y los demás reconocen
tu maestría. Pero a pesar de que ha dominado la habilidad, ejecutarla todavía
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requiere concentración y esfuerzo, porque la automaticidad no se ha formado completamente—

la habilidad aún no es un hábito. Se necesita práctica más allá del dominio, lo que los psicólogos
referirse como sobreaprendizaje, para formar completamente un hábito. Si persistes hasta el punto de la costumbre
con la habilidad de inspirar seguidores con una visión, encontrará que lo que una vez
se sentía difícil y antinatural y requería mucho esfuerzo y concentración ahora
sucede sin esfuerzo.
¿Dónde nos equivocamos con el desarrollo del liderazgo?
La mayoría de nosotros parece comprender intuitivamente la conexión entre liderazgo y

éxito, porque colectivamente invertimos mucho tiempo y dinero en autoayuda
clases y libros destinados a mejorar nuestras habilidades de liderazgo. En 2011, el
El mercado de ayuda en los Estados Unidos valía la friolera de $ 10 mil millones. Aunque un
una parte significativa de este dinero se destina a la salud, la forma física y la pérdida de peso
programas, estos son seguidos de cerca por los programas financieros, comerciales y personales.
productos de desarrollo. 14
Asimismo, las empresas también invierten mucho en el desarrollo del liderazgo. En 2012,
Las corporaciones estadounidenses gastaron $ 13.6 mil millones en programas de desarrollo de liderazgo,
un aumento del 14 por ciento con respecto al año anterior. En promedio, las empresas
dispuesto a gastar miles de dólares en capacitación y recursos para individuos
gerentes de primera línea y de nivel medio, más de $ 6,000 en altos ejecutivos, y
más de $ 7,000 en empleados de alto potencial.15
De hecho, el gasto anual en desarrollo de liderazgo se ha incrementado de manera constante
aumentando desde 1996. Pero hay un problema: toda esta inversión no nos está
mejores líderes. Por el contrario, existe una correlación negativa entre la
cantidad macroeconómica gastada en el desarrollo del liderazgo y nuestro colectivo
confianza en el liderazgo.16 En 2015, Brandon Hall Group encuestó a más de
quinientas organizaciones en treinta y cuatro países y treinta y una industrias,
y lo que encontraron fue alarmante: la mitad de los encuestados informó que su
Los líderes actuales no tenían las habilidades necesarias para liderar eficazmente sus
organizaciones en ese momento. Además, el 71 por ciento de las organizaciones dijo que su
los líderes no estaban preparados para liderar la empresa en el futuro. 17
Claramente, existe un problema de liderazgo global, a pesar del deseo de la gente de ser
mejores líderes, y a pesar de la cantidad cada vez mayor de dinero que se gasta en
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desarrollo de liderazgo. ¿Dónde vamos mal?

Como ya hemos visto, el problema no es la falta de conocimiento sobre la
naturaleza del liderazgo; conceptualmente, las habilidades y comportamientos de los grandes líderes son
bien entendido. Resulta que el problema está en la forma en que la mayoría de la gente se acerca
desarrollo de liderazgo.
"Leer un libro o tomar una clase"
Si desea aprender una nueva habilidad o mejorar en algo, el consejo es

más probable de obtener de amigos, familiares, colegas y mentores es "leer un libro
o tomar una clase ". Esto es especialmente cierto en la mayoría de las corporaciones, donde Human
Los recursos lo dirigirán a un catálogo de universidades corporativas lleno de contenido en línea o
Cursos presenciales. De hecho, la formación es la solución ideal para la mayoría del personal.
desarrollo en el mundo empresarial. Una encuesta de LinkedIn de 2017 encontró que 78
El porcentaje de empresas utiliza principalmente clases dirigidas por un instructor para enseñar lo que
considerar las habilidades profesionales más importantes: liderazgo y personas
administración. 18
Consideramos que los libros y las clases son la mejor forma de aprender porque a menudo
parecen ser las soluciones más fáciles y porque son las más familiares. Gastamos
la mayor parte de nuestro aprendizaje de la niñez y la adultez joven en las aulas y la lectura
de los libros de texto, por lo que es natural que sigamos confiando en ellos. Pero eso es
en realidad el problema: resulta que los libros y las clases no son la mejor manera de
aprende nuevas habilidades. De hecho, la investigación en entornos empresariales muestra que el aula
el entrenamiento basado generalmente no es efectivo; las estimaciones dicen que las personas terminan usando
sólo el 10 por ciento de lo que aprenden en el aula en el trabajo.19
Hay varias razones por las que el aprendizaje tradicional en el aula y con libros
Los enfoques para el desarrollo del liderazgo no son efectivos. Uno es simplemente que
olvidar la mayor parte de lo que leemos o se nos enseña en el aula.
En los primeros días de la psicología, Hermann Ebbinghaus, un científico alemán,
probó la capacidad de la memoria humana experimentando en sí mismo. Se puso sobre
aprender palabras sin sentido que siguieron un patrón simple de consonante-vocal-
consonante, como "REH", pero no tenía significado. Dado que las palabras fueron
sin sentido, no poda asociarlos con nada ya almacenado en su
memoria. Dedicó tiempo a estudiar sus palabras sin sentido una y otra vez,
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luego probó su capacidad para recordarlos. De esta manera, esperaba medir

memoria en su forma más pura.
Ebbinghaus descubrió que una hora después de estudiar las palabras sin sentido, había
ya olvidado el 35 por ciento de ellos. Después de un día, solo podía recordar
la mitad de las palabras. Y seis días después, había olvidado un asombroso 85 por ciento de
las palabras sin sentido. Este hallazgo se conoció como el olvido de Ebbinghaus
curva. 20 También se ha encontrado un patrón similar de olvido entre las personas que
estudió un idioma extranjero, por lo que no son solo palabras sin sentido las que olvidamos, así que
rápidamente. 21
La segunda razón por la que el desarrollo del liderazgo tradicional es ineficaz es
que, durante la formación, las personas adquieren principalmente conocimientos, no habilidades. Conocimiento
puede ser útil, si puede retenerlo y recordarlo en los momentos adecuados, pero las habilidades son
lo que nos hace mejores para hacer las cosas, y las habilidades solo se desarrollan
a través de un régimen de ejercicio sistemático conocido como práctica deliberada , que es
muy diferente a adquirir conocimientos conceptuales.
Quizás la mejor manera de entender la diferencia entre conocimiento y
habilidad es mirar la educación musical. Si alguna vez aprendiste a tocar un musical
instrumento, como el piano, sabes que simplemente tomar una clase de teoría musical o
Ver un video de YouTube de otra persona tocando el piano no lo convertirá en un
pianista de concierto. Para aprender las muchas habilidades necesarias para tocar el piano,
tienes que sentarte al teclado tú mismo y practicar esas habilidades. . . un monton.
Aprender a ser un líder funciona de la misma manera. Como tocar el piano
el liderazgo se trata más de habilidades que de conocimientos. La única forma de convertirse en un mejor
líder es mejorar sus habilidades de liderazgo a través de una práctica deliberada y sostenida
—Algo que la formación tradicional en liderazgo rara vez ofrece.
La última y quizás la más importante razón por la que el liderazgo tradicional
la formación no funciona es que no tiene en cuenta el abrumador
influencia que los hábitos tienen en el comportamiento humano. La mayor parte de la formación de liderazgo se basa en
la suposición de que nuestro comportamiento diario es racional, deliberado y consciente
controlado, pero, como hemos visto, esta suposición no podría estar más lejos de la
verdad. Somos criaturas de hábitos, personal y profesionalmente, y no tenemos
La instrucción en el aula o el aprendizaje de libros por sí solos pueden crear los hábitos que harán
nosotros mejores líderes.
Ahí es donde entra en juego la fórmula del hábito del líder. Al convertir las habilidades de liderazgo
en hábitos, nos entrenamos para responder automáticamente a situaciones con
comportamientos efectivos, convirtiéndose así en líderes más efectivos.
Este libro es una guía que le ayudará a utilizar la Fórmula del hábito del líder para desarrollar
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sus habilidades de liderazgo y conviértalas en hábitos. En el próximo capítulo,
aprender cómo sedetrás
la investigación forman losEn
de él. hábitos, y describiré
la Parte la Fórmula
II , aprenderá en detalle,
a sostener la así como
práctica necesaria para formar hábitos; lo simples que pueden llegar a ser los ejercicios de 5 minutos
habilidades en toda regla; y cómo crear su propio entrenamiento personalizado de hábitos de líder
utilizando el catálogo de habilidades de liderazgo y ejercicios diarios de la Fórmula, que es
incluido en la Parte III . Finalmente, Parte IV está destinado a los responsables de ayudar
otras personas desarrollan habilidades de liderazgo: padres, maestros, entrenadores, consultores,
coaches ejecutivos y de vida, gerentes corporativos y recursos humanos y
profesionales del desarrollo organizacional. Proporciona orientación para
Implementar la Fórmula en una variedad de encuentros informales uno a uno y en equipo.
contextos, y como parte de programas formales de desarrollo de liderazgo.
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CAPITULO 2
La fórmula del hábito del líder
El sábado 6 de julio de 2013 fue una mañana inusualmente clara en San Francisco
Aeropuerto internacional como vuelo 214 de Asiana Airlines preparado para la aproximación final a
pista 28L. Sin nubes ni niebla sobre la bahía, las condiciones eran favorables para un
aterrizaje de rutina. En la cabina de pasajeros se encendió el letrero del cinturón de seguridad y todos
a bordo sintió una sensación de alivio porque el vuelo de once horas terminaría pronto.
Lee Yoon-hye, un veterano de dieciocho años en la aerolínea, fue el piloto del vuelo.
jefe de cabina ese día. Cuando el Boeing 777 comenzó su descenso, ella y el otro
Los auxiliares de vuelo realizaron su recorrido final por la cabina, recogiendo
vasos y otra basura, levantar las persianas de las ventanas y verificar que los pasajeros
abrochados sus cinturones de seguridad. Después de completar el recorrido, Lee tomó asiento,
se abrochó el cinturón y esperó el aterrizaje.
Lo que sucedió a continuación fue todo menos rutina. El avión llegó demasiado bajo
y se estrelló cuando su tren de aterrizaje principal y su cola chocaron contra un malecón al final de
La pasarela. El tren de aterrizaje, la sección de cola y los motores fueron arrancados durante
el choque. El fuselaje principal se deslizó por el suelo 2.400 pies antes
parada. "No fue el aterrizaje que solemos hacer", dijo Lee más tarde en una prensa.
conferencia. "Chocamos con fuerza, chocamos de nuevo, nos inclinamos hacia ambos lados y
detenido."1 En un minuto, los restos se incendiaron y quedaron envueltos en la oscuridad
humo.
Tan pronto como Lee escuchó "escape de emergencia", su cerebro se puso en piloto automático.
No había tiempo para pensar, no había tiempo para planificar, pero sabía exactamente qué hacer.
Siguiente. “No estaba pensando realmente, pero mi cuerpo comenzó a realizar los pasos necesarios
para una evacuación ”, dijo Lee más tarde a un periodista. "Cuando hubo un incendio, yo solo
pensando en apagarlo, sin pensar que es demasiado peligroso o '¿Qué soy yo?
vas a hacer? '”
Las acciones de Lee después del accidente fueron el resultado de años de entrenamiento.
Pudo evacuar a los pasajeros, extinguir incendios y ayudar a los heridos.
sin pensar conscientemente en sus acciones porque había practicado estas
procedimientos de emergencia innumerables veces, hasta el punto de que se habían convertido en
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arraigados como hábitos. Cuando ocurrió la emergencia, los hábitos formados por ella
el entrenamiento se hizo cargo y ella respondió automáticamente a las señales del desastre.
Claramente, el entrenamiento de Lee fue efectivo. Gracias en parte a su hábito automático
acciones impulsadas ese día, todos menos dos de los 307 pasajeros a bordo del vuelo 214
fueron rescatados del lugar del accidente.
El entrenamiento de escape de emergencia de Lee funcionó porque fue diseñado para inculcar
hábitos: se centró en asociar una señal específica (por ejemplo, fuego) con una
comportamiento específico (apagar el fuego) una y otra vez a través de deliberado
practicar hasta que el comportamiento se convierta en una respuesta automática a la señal. Una vez esto
sucedió, una vez que los comportamientos entrenados se convirtieron en hábitos, Lee pudo responder a la
señales de una situación de escape de emergencia sin un esfuerzo consciente. No importaba
si se sentía estresada o cansada, o si estaba en medio de una situación que amenazaba su vida
desastre; ni siquiera importaba si estaba pensando en otra cosa por completo.
Siempre que se presentaba una señal, ella respondía automáticamente con la
comportamiento específico que había aprendido a emparejar con él, como: fuego (señal) —extinguir
el fuego (comportamiento). En el caos que siguió al accidente del vuelo 214, Lee
hábitos entrenados, y los hábitos similares de sus compañeros miembros de la tripulación, sin duda
salvaron vidas.
Las acciones de Lee Yoon-hye son un ejemplo de lo poderosos que pueden ser los hábitos cuando
nos entrenamos para realizar automáticamente las acciones correctas en respuesta a
señales
un escapeparticulares. Los principios
de emergencia de la formación
son universales. La fórmuladedel
hábitos
hábitoque
delprepararon
líder toma aestos
Lee para responder a
principios como punto de partida y los utiliza para hacer que el desarrollo del liderazgo
más simple, más accesible y más eficaz. (Recuerde que, en esencia,
el liderazgo no es más que un conjunto de hábitos). De la misma manera que Lee adquirió
sus hábitos de escape de emergencia, puede desarrollar los hábitos que lo convertirán en un
mejor líder, si sabe en qué comportamientos clave enfocarse.
Pero primero debe comprender cómo las personas forman hábitos, cómo el líder
Se desarrolló la Fórmula de Hábitos y cómo funcionan los conceptos básicos de la Fórmula.
Formación de hábito
Como recordará del capítulo 1 , un hábito, ya sea bueno o malo, es simplemente un

respuesta automática a una señal. Todos tenemos hábitos y la mayoría no son tan dramáticos como
los que Lee Yoon-hye aprendió en su entrenamiento de emergencia. Por ejemplo, sentado
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tomar una taza de café puede indicarle al fumador que encienda un cigarrillo. Subiendo
a la barra puede provocar que un alcohólico pida un whisky puro. Conduciendo más allá de un
Starbucks puede hacer que una persona que hace dieta se detenga por un chocolate blanco Venti
Crème Frappuccino. Una vez desarrollados, los hábitos son fuertes y difíciles de romper, ya que
muchos fumadores en recuperación, alcohólicos y personas que hacen dieta con dificultades darían fe.
Todos los hábitos involucran la combinación de una señal y un comportamiento: cuando la señal se presenta
en sí mismo, respondes con el comportamiento. Por ejemplo, digamos que te acabas de mudar
a una nueva casa, y desde la mudanza ha tenido problemas para encontrar su
llaves porque siempre las pones en un lugar diferente cuando entras en el
puerta. Frustrado, decides enseñarte a ti mismo a poner siempre tus llaves en el
mismo lugar. Así que hoy, después de entrar a su nueva casa (señal), pone las llaves en
la encimera de la cocina (comportamiento). Repites lo mismo mañana y otra vez
al día siguiente, y al día siguiente, y así sucesivamente. Finalmente, este emparejamiento: ingresando
su nueva casa y colocar las llaves en la encimera de la cocina, se vuelve tan
arraigado que realiza el comportamiento automáticamente cada vez que ingresa al
casa; ni siquiera lo piensas. Has ensayado el mismo comportamiento en
respuesta a la misma señal una y otra vez, hasta que se convierte en un hábito.
¡Y ahora siempre sabes dónde pones tus llaves!
La repetición intencional en este ejemplo es importante. Los hábitos son la mayoría
Formado de manera efectiva emparejando repetidamente la misma señal con el mismo comportamiento.
a través de la práctica deliberada . Una sola respuesta a una señal no convertirá un comportamiento
en un hábito; se necesitan muchas repeticiones. Esto significa que la formación de hábitos requiere
mucho esfuerzo inicial, a pesar de que el emparejamiento señal-comportamiento que impulsa el proceso
es simple.
Piense en la primera vez que adquirió el hábito de usar el cinturón de seguridad. Cuánto tiempo
¿Te tomó recordar siempre abrocharte el cinturón después de subirte a un coche? Inicialmente,
probablemente requirió mucho esfuerzo mental; probablemente tuvo que depender de muchos
recordatorios de padres y amigos, o del timbre de advertencia del cinturón de seguridad del automóvil,
y probablemente se sintió incómodo. Pero a medida que tuvo lugar una práctica más deliberada,
el comportamiento se volvió más cómodo y más fácil de realizar, hasta que finalmente
se convirtió en un hábito. Es la consistencia de la práctica: la misma señal combinada con la
mismo comportamiento una y otra vez, lo que da como resultado la formación de un hábito.2
En términos científicos, llamamos al estado en el que un comportamiento ocurre automáticamente en
respuesta a una señal sin automaticidad del pensamiento consciente . Cuando un comportamiento
logra la automaticidad y se convierte en un hábito, ya no es deliberado o
controlado conscientemente. El fumador enciende un cigarrillo automáticamente después
sentarse con una taza de café; ella solo se da cuenta de que está fumando después
viendo el cigarrillo encendido. El alcohólico pide un whisky puro automáticamente después
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escuchar “¿Qué estás bebiendo?”; ni siquiera piensa en otras bebidas.

La persona que hace dieta con dificultades se dirige automáticamente al drive-through después de ver un
Letrero de Starbucks; ella no considera las 510 calorías en el Venti White
Crème Frappuccino de chocolate. Lee Yoon-hye escucha "escape de emergencia" y
entra en acción, salvando vidas; ella no deja de preocuparse por lo que causó el
avión se estrelle o cuán peligrosa es la situación.
La automaticidad se activa después de practicar un comportamiento más allá del dominio, es decir,
continuar practicando incluso después de pensar que no puede mejorar. Científicos
han descubierto que cuando comienza un nuevo comportamiento, su cerebro forma un modelo mental
de ella. A medida que practica su nuevo comportamiento, su cerebro trabaja duro para actualizar su
modelo mental para predecir mejor los patrones de ese comportamiento y superar
obstáculos que pueden evitar que se produzca el comportamiento. Con el tiempo y con
repetición suficiente, su cerebro refina su modelo mental para hacer que el comportamiento
más eficiente al eliminar procesos innecesarios y eliminar energía
desperdicio. No somos conscientes de que nuestro cerebro está haciendo esto, pero los resultados
se puede medir en el laboratorio. De hecho, los investigadores han descubierto que
Las mayores reducciones de energía y esfuerzo ocurren durante la práctica que ocurre después de un
habilidad ya ha sido dominada.3 Este período de práctica deliberada después del dominio
se conoce como sobreaprendizaje . Aquí es cuando ocurre la automaticidad y los hábitos son
formado.
¿Cómo encaja el sobreaprendizaje con nuestros ejemplos del fumador y el
¿alcohólico? Podría señalar que las personas no practican el tabaquismo deliberadamente
y comportamientos de bebida para formar estos hábitos, y estaría en lo cierto. Nosotros
todos podemos pensar en los hábitos que hemos formado sin la intención y sin
practica deliberada. Eso es porque la repetición de un emparejamiento señal-comportamiento es
solo una parte de la historia. La otra parte es recompensa .
En 1947, el renombrado psicólogo estadounidense BF Skinner observó algo
extraordinario. Había estado haciendo experimentos con palomas durante varios años y
había logrado enseñarles a pedir comida realizando diversas tareas.
En uno de sus experimentos más simples, Skinner tomó un grupo de palomas y colocó
cada uno en una jaula separada equipada con una máquina de alimentación automática. El pellet
El dispensador se configuró para alimentar a las palomas durante unos minutos cada día en
intervalos de tiempo regulares predeterminados. Por ejemplo, de 3:50 a 4:00 p. M. Cada uno
día, la paloma recibiría gránulos de comida con exactamente un minuto de diferencia, y luego el
la alimentación se detendría hasta el día siguiente.
A medida que avanzaba el experimento, Skinner notó que algunas de las palomas
comenzó a desarrollar hábitos extraños. Un pájaro comenzaría a girar su cuerpo
en sentido antihorario tres veces antes de la comida. Otro movería su
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cabeza de lado a lado asemejándose a un péndulo oscilante. Hubo muchos otros

ejemplos de comportamiento extraño, y al final del experimento, tres cuartos de
los pájaros habían desarrollado hábitos extraños. Skinner se dio cuenta de que las palomas habían
desarrollaron estos hábitos al azar: cualquier comportamiento que se les ocurriera
el desempeño durante el tiempo de alimentación fue recompensado con los pellets de comida. Porque
recompensa, las palomas aprendieron a asociar ese comportamiento particular con la
gránulos de comida, por lo que repitieron el comportamiento una y otra vez con anticipación
de comida, hasta que ese comportamiento se convirtió en un hábito. 4
El experimento de Skinner demostró que una recompensa es la segunda condición.
necesario para la formación de hábitos. En pocas palabras, comportamientos que se repiten
recompensados se convierten en hábitos. Esto explica cómo las personas desarrollan comportamientos habituales.
relacionados con el tabaquismo, el alcohol y la comida. El placer que la gente recibe de
químicos contenidos en el humo del cigarrillo, el alcohol y los alimentos grasos o azucarados es el
recompensa que los impulsa a repetir esos comportamientos una y otra vez. Cuando el
Los comportamientos recompensados se practican en presencia de la misma señal suficientes veces,
nace el ciclo completo del hábito: señal-comportamiento-recompensa .
No importa si comienzas el ciclo del hábito con la señal de comportamiento.
emparejamiento o el emparejamiento comportamiento-recompensa. Lo importante a recordar es que
tanto una señal como una recompensa deben estar presentes para que un comportamiento se convierta en un hábito. Sobre
Por un lado, puede comenzar practicando deliberadamente un comportamiento en respuesta a un
cue, como lo hizo Lee Yoon-hye durante años durante su entrenamiento de asistente de vuelo. Sobre el
Por otro lado, si obtiene satisfacción (recompensa) al realizar un comportamiento, la
La recompensa lo motivará a continuar practicando más allá del punto de maestría.
De cualquier manera, una vez que alcanza el sobreaprendizaje, su cerebro refina su modelo mental,
La automaticidad entra en acción y ahora ha formado un nuevo hábito.
El ciclo de señal-comportamiento-recompensa explica cómo se forman los hábitos. En un alto
nivel, el proceso parece simple, pero hay algunos detalles que necesitamos para
explorar más. Por ejemplo, probablemente haya notado que algunos comportamientos
fácilmente se convierten en hábitos (fumar, beber, comer alimentos poco saludables, por nombrar solo un
pocos), mientras que otros requieren más esfuerzo para establecerse (comer sano, hacer ejercicio
regularmente). Sabemos que el ciclo del hábito es el mismo para todos los comportamientos, entonces, ¿qué
explica las diferencias en el esfuerzo y cómo podemos identificar las características
que hacen que ciertos comportamientos se conviertan en hábitos más rápido que otros?
Acelerar la formación de hábitos: simple, individual y
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Comportamientos consistentes
Un estallido ultrasónico de sonido golpea las profundas aguas negras del Océano Atlántico.
Pronto identificará la fuente: un submarino enemigo a unas diez millas de distancia.
¿Tu tarea? Evite el combate y lleve su submarino y su tripulación intactos a un ejército.
puerto al otro lado del Océano Atlántico. Debes navegar tu submarino
a través de obstáculos bajo el agua, mantenga la velocidad, la temperatura y los niveles de oxígeno,
Prepara los torpedos, monitorea el sonar y levanta los escudos.
Afortunadamente, esto es solo un juego de computadora y usted participa en un
Experimente sobre la efectividad de diferentes métodos de entrenamiento. Cruzando el
Océano Atlántico en un submarino es una tarea muy compleja, por lo que recibió
entrenando ese mismo día. Para su grupo, los investigadores desglosaron todo
viaje transatlántico en subtareas más pequeñas, o fragmentos, y solo practicó
un pequeño trozo a la vez. Una vez que domines esa pequeña parte del viaje,
pasó a practicar la siguiente etapa del largo viaje.
Los participantes del otro grupo de investigación recibieron una formación diferente: no
divide el viaje en trozos más pequeños. En cambio, practicaron todo el
viaje transatlántico de principio a fin como una tarea única y compleja.
¿Qué grupo aprendió más rápido? Tu grupo lo hizo, porque se centró en practicar
un pequeño trozo a la vez. Aquellos que practicaron toda la compleja tarea tomaron
más tiempo para aprender.5
Los hallazgos de la investigación son claros: es más probable que los comportamientos simples se conviertan en
hábitos que los complejos. 6 Esto no significa que no pueda convertir comportamientos complejos
en hábitos; significa que tendrá más éxito si primero descompone un
comportamiento complejo en comportamientos más pequeños, un proceso que los psicólogos llaman
fragmentación . Ya tienes experiencia haciendo esto. Piense en cómo
aprendió a caminar, tocar un instrumento musical o dominar un deporte. Cada actividad
implica muchos comportamientos complejos que serían imposibles de aprender todos a la vez.
En cambio, practicó un fragmento a la vez: dio su primer paso cuando era un bebé,
aprendiste la primera sección de una pieza musical, aprendiste a driblar antes
aprendiendo a disparar. Solo después de dominar un trozo pasaste a
practicando el siguiente.
Otra característica de los comportamientos que se convierten en hábitos más rápidamente es que son
individual . Esto significa tener solo un comportamiento asociado con un particular
señal. Si intenta practicar varios comportamientos en respuesta a la misma señal, el
Los comportamientos competirán entre sí y su cerebro no sabrá cuál
priorizar. Esto hace que sea más difícil para el cerebro refinar sus modelos de comportamiento y
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puede evitar que se produzca la automaticidad. La investigación sugiere que tener

múltiples comportamientos en respuesta directa a la misma señal pueden disminuir su
posibilidades de que cualquier comportamiento se convierta en un hábito.7 (Esta es otra razón para
Divida las habilidades complejas en partes simples. Chunking hace que sea más fácil ser
asegúrese de que está emparejando cada comportamiento simple con su propia señal única).
Finalmente, los comportamientos que son consistentes se convierten en hábitos más rápidamente. Esto tiene sentido
si recuerda que su cerebro está construyendo y refinando un modelo para cada
comportamiento que practicas. Un comportamiento que siempre es el mismo es más fácil de modelar
—Y su modelo es más fácil de refinar — que uno que siempre se realiza
diferentemente. Por ejemplo, digamos que desea mejorar en el empoderamiento
otros, y el comportamiento que está tratando de convertir en un hábito es pedirle a su
informa qué decisiones se sienten cómodos tomando. Cuanto más consistente seas
puede mantener la pregunta que hace, más rápido se formará el hábito. Pero imagina si tu
debían formular la pregunta de diferentes maneras, a veces, "¿Qué decisiones
relacionado con esta asignación, ¿te sientes cómodo haciendo? " y otras veces, "¿Cómo
¿podemos darle más control sobre el proyecto? " Cuantas más variaciones tengas
introducir, más trabajo tiene que hacer su cerebro para dar cuenta de ellos. El resultado es
que el comportamiento tardará mucho más en alcanzar la automaticidad.
La trifecta de simple, individual y consistente es la clave para comprender
qué comportamientos tienen el mayor potencial para convertirse rápidamente en hábitos. También fue
mi inspiración para la fórmula del hábito del líder.
Como recordará, hay veintidós habilidades básicas de liderazgo y cada una es
complejo y difícil de dominar. Ésta es una de las razones por las que los
Los enfoques para el desarrollo del liderazgo han demostrado ser tan ineficaces, tratando de
aprender veintidós habilidades complejas a la vez es como ensayar una
viaje submarino transatlántico de principio a fin. Podría ser teóricamente
posible dominar todo, pero en la práctica casi nunca funciona. Existen
demasiados comportamientos compitiendo por la atención. Al final, pocos de ellos, si es que alguno,
palo.
Pero, con la trifecta en mente, me di cuenta de que era posible romper el
habilidades de liderazgo complejas en microcomportamientos más pequeños. Una vez que identifiqué a todos
los microcomportamientos, podría usarlos como base para ejercicios simples y enfocados
que cualquiera podría practicar fácilmente a diario para desarrollar los hábitos que
con el tiempo, se suman para mejorar las habilidades de liderazgo. La idea prometía una nueva, más
enfoque eficaz para el desarrollo del liderazgo, si las habilidades complejas pudieran
de hecho, se puede dividir en microcomportamientos más pequeños.
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Habilidades de liderazgo, deconstruidas
Se estableció la agenda para mi equipo de investigación: estudiaríamos los veintidós más

habilidades de liderazgo comunes e intentar catalogar los microcomportamientos que
invente cada habilidad observando y analizando el comportamiento de casi ocho
cien líderes de todo el mundo. Como era de esperar, esta no fue una
tarea fácil.
Nuestro mayor desafío fue encontrar una situación estandarizada que permitiera
nosotros para observar una gran cantidad de líderes en acción. Por estandarizado, me refiero a
situación que era exactamente la misma para todos los líderes: la misma empresa, la
mismo puesto de trabajo, los mismos escenarios de liderazgo encontrados exactamente en el mismo
pedido.
¿Por qué nos importa tanto la estandarización? Porque solo manteniendo todo
de los detalles situacionales constantes podríamos desentrañar las diferencias en el
los comportamientos de liderazgo de los participantes y hacer comparaciones significativas entre
líderes efectivos e ineficaces.
Decidimos utilizar una simulación de liderazgo en vivo para el escenario estandarizado.
Creamos una simulación realista de 3 horas de vida que podría entregarse
virtualmente e incluyó juegos de roles en vivo con actores humanos; considérelo como un
El elaborado estudio de caso de Harvard Business School cobra vida. Antes de participar
en la simulación, los participantes recibieron documentos previos al trabajo para estudiar. Ellos
se enteró de su nueva organización ficticia y su nuevo trabajo ficticio: el
organigrama, estados financieros, plan estratégico, tendencias de la industria y
me gusta. La simulación comenzó con algunos correos electrónicos esperando a que se dirigieran y una
programar con reuniones. Capacitamos a actores para que desempeñen diferentes roles, como un
empleado de bajo rendimiento que necesitaba orientación, un periodista de televisión detestable,
y el director de operaciones de la empresa. Los actores conectados con el
participantes a través de la cámara web y los involucró en breves juegos de roles. Entre el
juegos de roles, los participantes recibieron más correos electrónicos que les presentaban diferentes
problemas a resolver.
Registramos cada interacción de juego de roles y cada intercambio de correo electrónico y preguntamos
evaluadores independientes para observar los comportamientos de los líderes en esas grabaciones. Nuestro
Los evaluadores tenían al menos una maestría en psicología o un campo relacionado, y habían
Completó una extensa capacitación sobre cómo observar y codificar correctamente varios
comportamientos de liderazgo. Cada participante fue observado por al menos tres
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evaluadores independientes, y promediamos las calificaciones de los evaluadores para aumentar

objetividad.
A lo largo de varios años, mi equipo de investigación recopiló observaciones de
795 líderes, de los cuales el 56 por ciento eran hombres. Los líderes de nuestra muestra celebraron
ejecutivo senior (26 por ciento), liderazgo de nivel medio (27 por ciento) y primera línea
puestos de gerente (23 por ciento). Su edad promedio era de cuarenta años, y habían
en promedio ocho años de experiencia gerencial. La mayoría de los líderes identificados como
Caucásico / blanco / europeo (48 por ciento), 30 por ciento como latino / hispano, 4
por ciento como asiático / isleño del Pacífico y 2 por ciento como negro / africano. Cuarenta y cuatro
por ciento estaban ubicados en América del Norte, el 29 por ciento en Europa o África, 22
por ciento en América del Sur y 5 por ciento en Asia-Pacífico. Poco menos de la mitad del
Los líderes que estudiamos tenían un título de posgrado (49 por ciento) y 33
por ciento tenía un título universitario. Trabajaron en prácticamente todas las industrias,
incluyendo manufactura (23 por ciento), cuidado de la salud (12 por ciento), educación
servicios (10 por ciento), construcción (8 por ciento), servicios financieros (7 por ciento) y
servicios profesionales (7 por ciento).
Después de recopilar todas las observaciones de los evaluadores, realizamos análisis estadísticos
de 159 microcomportamientos diferentes. Examinamos la frecuencia con la que cada microcomportamiento
ocurrió, si se clasificó bajo la habilidad de liderazgo correcta y
relacionados con los otros microcomportamientos relevantes, si predijeron el éxito
desempeño del líder, y si nuestros evaluadores estuvieron de acuerdo con el
efectividad del comportamiento. Mediante estos análisis estadísticos, eliminamos ochenta
microcomportamientos que no cumplieron con los umbrales predeterminados para todos estos
Criterios. Nos quedamos con setenta y nueve microcomportamientos que constituyen el
veintidós habilidades básicas de liderazgo.
Con nuestro catálogo de microcomportamientos completo, el siguiente paso en el desarrollo
La Fórmula del Hábito del Líder consistía en crear ejercicios sencillos para los microcomportamientos
eso permitiría a cualquiera convertirlos fácilmente en hábitos. El ciclo del hábito dictaba
que los ejercicios necesitaban emparejar cada microcomportamiento con una señal y una
recompensa, y para que el ejercicio forme un hábito de la manera más efectiva, cada
el microcomportamiento tendría que ir acompañado de una señal natural. Esto significó que nosotros
Tendría que tener cuidado al seleccionar nuestros emparejamientos señal-comportamiento. Por suerte,
La investigación ha identificado las características que hacen que algunas señales sean mejores que otras.
Señales de comportamiento efectivas
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Probablemente hayas ido al cine con alguien que indaga en todo un

cubo de palomitas de maíz antes de que termine la película. Sin duda esta persona disfruta
gusto, pero lo más probable es que comer palomitas de maíz en el cine sea más el resultado
de un hábito que un amor genuino por los bocadillos salados. Has visto a esta persona
¿También comprar palomitas de maíz en la gasolinera o comerlas en una fiesta de Navidad? Probablemente no.
El hecho es que la mayoría de las personas que comen palomitas de maíz en el cine lo hacen porque están en
las películas.
Investigadores de la Universidad de Duke diseñaron un experimento para probar si
los asistentes al cine comieron palomitas de maíz en el cine debido a un deseo consciente de palomitas de maíz
o por pura costumbre. Razonaron que las palomitas de maíz frescas saben mucho mejor que
Palomitas de maíz rancias de siete días (por supuesto que sí). Si los participantes comieron lo mismo
cantidad de palomitas de maíz rancias como palomitas de maíz frescas cuando estaban en el cine,
entonces deben estar comiendo por costumbre y no porque las palomitas de maíz rancias tengan
bien. Los investigadores invitaron a dos grupos de estudiantes a obtener una vista previa de los avances de
próximas películas en una sala de cine. A un grupo se le sirvieron palomitas de maíz frescas, y el
otro grupo recibió las palomitas de maíz rancias de siete días. Cuando los estudiantes se fueron,
Los investigadores pesaron los cubos restantes de palomitas de maíz para ver cuánto
los estudiantes habían consumido. Los resultados mostraron que los estudiantes comieron lo mismo
cantidad de palomitas de maíz sin importar si estaban viejas o frescas.8 De hecho,
los cinéfilos comen palomitas de maíz por costumbre, no porque tengan buen sabor.
Pero, ¿y si cambiaras la configuración? ¿Los estudiantes seguirían comiendo tanto
¿Palomitas de maíz rancias y de mal sabor? Los investigadores cambiaron el escenario en un seguimiento
Experimente a una sala de reuniones del campus. En lugar de obtener una vista previa de los avances,
los estudiantes vieron videos musicales. ¿Este entorno diferente aún desencadenaría la
comedores habituales para comer las palomitas de maíz rancias? La respuesta es no. Los estudiantes comieron mucho menos
de las palomitas de maíz rancias (similar a los comedores no habituales) cuando el entorno cambió
desde una sala de cine hasta una sala de reuniones del campus.
Una sala de cine es en sí misma una señal fuerte y natural para comer palomitas de maíz. El oscurecido
sala, los asientos del cine y la pantalla grande sirven como desencadenantes orgánicos para recordar
nosotros a comer palomitas de maíz. Estas señales están incrustadas de forma natural en el entorno:
están presentes en el mismo contexto donde ocurre el comportamiento. 9
Compare esto con una señal artificial , como un recordatorio que usted crea, para
ejemplo, una nota adhesiva en su computadora o una alarma en su teléfono. Cuándo
la gente quiere recordar hacer algo, por lo general establecen una señal artificial.
Las señales artificiales pueden ser útiles al comienzo de la formación de hábitos, cuando
necesita recordatorios para ayudar a mantener su práctica, pero no funcionan tan bien en el
a largo plazo. Este hecho no debería sorprender, dado lo que ahora sabe
acerca de los hábitos como respuestas conductuales automáticas a señales específicas. Si la señal
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emparejado con un comportamiento no está incrustado en el mismo contexto que el comportamiento

en sí mismo, entonces no puede contar con esa señal para desencadenar el comportamiento en el momento adecuado
y en las circunstancias adecuadas. ¿Qué pasa cuando la señal artificial desaparece?
(la nota adhesiva se cae de tu computadora, te olvidas de poner la alarma)? El nuevo
el comportamiento desaparece con él. Por lo tanto, si desea crear un nuevo hábito,
debe buscar una señal incrustada que ocurra naturalmente para emparejarlo.
Imagínese por un segundo que le pedí que revisara todo mi libro y
subraye todas las referencias a un mamífero o un objeto que se pueda mover. Ahora vamos a
decir que le pedí a tu amigo que también revisara todo mi libro, pero en cambio
subraya la palabra "ella". ¿Quién crees que desarrollará el hábito más rápido?
o tu amigo? En un experimento en la Universidad de Tromso en Noruega,
Se pidió a los participantes que hicieran exactamente estas tareas. Un grupo subrayó cada
aparición de la palabra "ella" en un cuerpo de texto, mientras que otro grupo subrayó
cada instancia de un mamífero o un objeto que se puede mover en el mismo texto. No
sorprendentemente, aquellos que estaban subrayando la palabra específica "ella" desarrollaron el
hábito más rápido que aquellos a quienes se les pidió que buscaran todos los mamíferos o
objeto movible.10
Las señales que son más difíciles de detectar no se prestan a ser automáticas.
comportamientos y es menos probable que formen hábitos. La señal "ella" era simple, concreta ,
y obvio , mientras que la indicación "mamífero o un objeto que se puede mover" era vaga,
abstracto y complejo. Recuerde que su cerebro está tratando de optimizar su
modelo mental del emparejamiento señal-comportamiento. Si la señal es compleja y difícil de
lugar, entonces su cerebro tiene que trabajar más para identificar muchas variaciones de la señal,
y el viaje hacia la automaticidad y el hábito llevará más tiempo.
Afortunadamente, Lester Farnsworth Wire, un oficial de policía en Salt Lake City, Utah,
debe haber sabido que las buenas señales deberían ser obvias cuando diseñó el primer
Semáforo eléctrico en 1912.11 Los colores verde y rojo están uno frente al otro.
en la rueda de colores, lo que hace que el contraste sea simple y obvio. Solo imagina
cuántos accidentes más ocurrirían si Wire hubiera elegido naranja para significar "ir"
y rojo para significar "detener". Porque el contraste entre las luces rojas y verdes es
fácilmente obvio, su cerebro puede asociar fácilmente el comportamiento de "ir" con un verde
comportamiento de la luz y del "freno" con una luz roja.
Del mismo modo, una buena señal debe ser única , no debe estar ya asociada con
otros comportamientos.12 Ésta es solo otra forma de expresar el individuo
característica descrita anteriormente, que indicó que los comportamientos más rápidamente
se convierten en hábitos cuando solo un comportamiento se combina con una señal determinada. Entonces, en el cambio
lado, si está buscando una señal para emparejar con un nuevo comportamiento, no elija uno
que ya está emparejado con otro hábito. En este caso, puede utilizar el
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el fin de un hábito existente como una señal para el nuevo comportamiento (discutiré cómo puedes
crear una cadena de comportamientos en el Capítulo 4).
Entonces, ¿qué es una buena señal? Una buena señal debe estar incrustada de forma natural en el
mismo contexto donde desea que ocurra el comportamiento; tiene que ser simple,
concreto y obvio; y tiene que ser único. Afortunadamente, hay uno
tipo particular de una señal que cumple con todos estos criterios y acelera significativamente
el proceso de construcción de hábitos. Esa señal es el final de un evento o tarea específica. 13 Aquí
son algunos ejemplos: después de que encienda su computadora por la mañana; Después de usted
terminar el desayuno; después de terminar el almuerzo; después de terminar de leer un correo electrónico; después
haces café; después de levantar el teléfono; después de que te des cuenta de que necesitas
Toma una decision; después de terminar una reunión; después de saludar a un colega. . . tú
captar la idea.
La fórmula del hábito del líder se basa en señales basadas en eventos. Al crear
los ejercicios de 5 minutos para los microcomportamientos de liderazgo, mi equipo de investigación
identificó las tareas y eventos que tienden a preceder naturalmente a cada comportamiento.
Al elegir entre estas señales naturales, nos aseguramos de que cada combinación de señales y comportamientos fuera
único siempre que sea posible. Un beneficio adicional de usar solo eventos naturales
claves para los emparejamientos es que todos los ejercicios comparten el mismo formato: después
un evento o tarea termina, tú haces el microcomportamiento. Es simple y fácil de
recordar.
Por supuesto, incluso con los ejercicios simples y las señales únicas, el hábito del líder
La fórmula proporciona, usted sabe que la única forma de convertir su liderazgo deseado
microcomportamientos en hábitos es a través de la práctica deliberada. Entonces, naturalmente, eres
preguntándose: ¿cuánta práctica va a tomar?
Práctica práctica práctica
"Que todos tus problemas duren tanto como tus propósitos de Año Nuevo", es quizás
mi cita favorita de Joey Adams. Todos hemos intentado empezar un nuevo hábito en el
principios de año, la pérdida de peso es una de las aspiraciones más populares. En
De hecho, más de 45 millones de estadounidenses toman la decisión de perder peso cada
año. El resultado es más de $ 60 mil millones gastados anualmente en membresías de gimnasios, peso-
libros de pérdidas y videos de ejercicios.14 Pero pocas personas logran cambiar su condición física
y las resoluciones de pérdida de peso en hábitos: en promedio, para la segunda semana de
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Febrero, el 80 por ciento de las membresías de los nuevos gimnasios disminuyen.15

Hay muchas razones por las que la mayoría de las resoluciones de Año Nuevo fracasan; uno es ese
la gente simplemente no practica lo suficiente para que se forme un hábito.
Las afirmaciones populares dicen que se necesitan veintiún días para desarrollar un nuevo hábito. Esta
se basa en la afirmación de 1960 del Dr. Maxwell Maltz de que se necesita "un mínimo de 21
días "para que las personas se adapten a un cambio de la cirugía, como la cirugía estética o
amputación. dieciséis Sin embargo, acostumbrarse a su nueva apariencia es bastante diferente a
desarrollar un hábito de jogging.
Entonces, ¿cuánto tiempo tarda realmente un comportamiento en convertirse en hábito?
La investigación muestra que la respuesta es más de tres veces mayor que las afirmaciones populares.
sugieren: un promedio de sesenta y seis días .17 En este estudio de investigación, los estudiantes universitarios
eligieron una conducta saludable de comer, beber o hacer ejercicio que querían convertir en una
hábito. Los estudiantes tenían cierta libertad para elegir su comportamiento siempre que
no era algo que ya hicieran, era bastante simple, y eligieron un
señal saliente para desencadenar el comportamiento. Algunos ejemplos incluyeron comer un trozo de
fruta o beber un vaso de agua con el almuerzo. Otros optaron por correr durante quince
minutos antes de la cena. Cada día, los estudiantes registraron si habían
realizó el comportamiento y si tenían que pensar en realizar el comportamiento.
Los estudiantes tardaron un promedio de sesenta y seis días en comenzar a hacer su comportamiento.
automáticamente sin pensar en ello, y ese es el número de días que
Recomendar como práctica mínima para cada ejercicio de hábitos de líder.
Es importante señalar que el período de sesenta y seis días es un promedio. Algunos
las personas formarán hábitos más rápidamente, mientras que otras tomarán más tiempo. Del mismo modo, algunos
Los hábitos tardarán más en formarse que otros, incluso cuando el comportamiento es simple,
individual, consistente y emparejado con una buena señal. Por estas razones es
mejor no pensar en términos de un marco de tiempo establecido, sino en términos de su deseado
comportamiento que alcanza la automaticidad. Cuando esto sucede, se forma el hábito, y no
hasta entonces. Podría tomar solo unos días o cuarenta y cinco días, o exactamente sesenta y seis
días, o podría llevar cien días. La cantidad exacta de tiempo que le lleva
formar un hábito en particular no es importante, siempre y cuando realmente se forme el hábito.
Lo que importa es que comprenda el ciclo de los hábitos y establezca sus expectativas.
respectivamente. La fórmula del hábito del líder incorpora el promedio de sesenta y seis días como
una línea de base para guiar sus esfuerzos y como recordatorio de que necesita practicar mucho,
y durante mucho más tiempo de lo que sugieren las creencias populares sobre la formación de hábitos.
Recuerde que la automaticidad solo ocurre durante el sobreaprendizaje, cuando se mantiene
practicando después de haber dominado el nuevo comportamiento. Si no esta seguro
Ya sea que su hábito esté completamente formado o no, revise la Lista de verificación de automaticidad
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en Figura 2-1.
Figura 2-1. Lista de verificación de automaticidad

A continuación, se muestra una forma de comprobar si el comportamiento que está practicando ha alcanzado la automaticidad:
¿El comportamiento ocurre consistentemente cada vez que se presenta la señal?

¿Se involucra en este comportamiento sin pensar o sin tener que recordarse a sí mismo que debe hacerlo?
¿eso?
¿Se ha dado cuenta de que estaba realizando el comportamiento, pero no puede recordar deliberadamente?
comenzando?
¿El comportamiento ocurre inmediatamente después de encontrar la señal (es decir, en segundos)?
¿Ha estado practicando este comportamiento en respuesta a la misma señal durante dos o tres
¿meses?
¿Tiene que hacer un esfuerzo decidido para detener el comportamiento después de recibir una señal?
¿Es más eficiente en completar el comportamiento hoy que cuando comenzó?
Cuanto más responda "sí" a estas preguntas, más cerca estará de formar un hábito. Cuando en
duda, sigue practicando.
No olvides la recompensa
Si recuerdas la historia sobre los extraños hábitos desarrollados por las palomas en
el experimento de Skinner que describí antes, entonces probablemente hayas notado por
ahora que la Fórmula del Hábito del Líder necesita un último elemento para completarse:
recompensa.
Como demostraron las palomas de Skinner, la recompensa es un componente crucial del
ciclo del hábito. Si la recompensa es lo suficientemente fuerte, se convertirá en un hábito por sí sola. Para
Por ejemplo, las drogas opiáceas como la heroína proporcionan varias recompensas fuertes: disminuyen
dolor y ansiedad, e inicialmente produce una repentina sensación de calor en la parte inferior
abdomen que se asemeja al orgasmo. Durante la Guerra de Vietnam, aproximadamente la mitad de los EE. UU.
los soldados probaron opio o heroína, y el 20 por ciento de ellos se convirtieron en consumidores habituales. 18
La recompensa de los opiáceos fue lo suficientemente fuerte como para que estos soldados formaran un
hábito. Aunque las drogas son un ejemplo extremo, sería correcto suponer
que algunos tipos de recompensas son más fuertes que otros, y que las recompensas más fuertes
puede acelerar la formación de hábitos. De hecho, existe un tipo particular de recompensa
eso funciona especialmente bien con los hábitos de liderazgo, como verá en un momento.
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Los investigadores utilizaron un ingenioso experimento con figuras LEGO para estudiar cómo
las personas responden a diferentes tipos de recompensas. En este experimento, la investigación
Los participantes se dividieron en dos grupos y se les pidió que ensamblaran figuras de LEGO.
por cantidades decrecientes de dinero. Los participantes recibieron la mayor cantidad de dinero por
su primera figura de LEGO ensamblada y se les pagaba cada vez menos por cada
figura posterior a partir de entonces. En el grupo uno, cada vez que alguien completó un
Figura de LEGO, la figura se mostraría de forma segura debajo de la mesa. Pero en
grupo dos, cada vez que alguien terminaba una figura de LEGO, el investigador
desmóntelo inmediatamente a la vista de los participantes. Ambos grupos fueron
ofreció la misma cantidad de dinero por cada figura ensamblada. Que Grupo
¿No valoró las recompensas y se rindió primero?
Probablemente no sorprenda que el segundo grupo haya dejado de hacer
LEGO figura mucho antes que el primer grupo, a pesar de que la moneda
La recompensa fue idéntica para ambos grupos. Lo que destaca el experimento es el
importancia de la recompensa intrínseca .19 Las recompensas intrínsecas son más fuertes que las extrínsecas
recompensas porque estos últimos pierden rápidamente su valor para las personas.
Las recompensas extrínsecas son cosas físicas tangibles que recibes por hacer
algo, por ejemplo, un premio, una medalla o un certificado. En el caso de
Experimento LEGO, la recompensa extrínseca fue el dinero que recibieron los participantes
por cada figura que ensamblaron.
Una recompensa intrínseca es algo intangible, como un sentimiento personal.
satisfacción o sensación de logro. En el experimento de LEGO, el
Los participantes cuyas figuras se exhibieron recibieron una recompensa intrínseca de
que se reconozca su trabajo. Esta recompensa intrínseca fue más poderosa que
la recompensa extrínseca (el dinero), y motivó al grupo que lo recibió a
trabajar más tiempo. Para el segundo grupo, la recompensa extrínseca por sí sola no fue suficiente para
manténgalos motivados. En el caso de estos dos grupos de construcción de LEGO, y también
en la mayoría de los demás entornos, las personas se preocupan más por las recompensas intrínsecas.20
Seleccionar el tipo incorrecto de recompensa es donde fallan la mayoría de los esfuerzos para crear hábitos.
Cuando las personas deciden comenzar a hacer ejercicio o hacer dieta, tienden a seleccionar un
recompensa extrínseca: se pagan a sí mismos, se van de vacaciones o dependen de
alabanza y reconocimiento
experimentar, de susextrínsecas
esas recompensas amigos. Pero como vimos
rápidamente en elvalor
pierden LEGO y la gente se da por vencida. En
Por el contrario, las recompensas intrínsecas no pierden su valor. Esto es lo que hace intrínseco
recompensas tan efectivas como parte del ciclo del hábito y por qué se incorporan en
la fórmula del hábito del líder.
La clave de la recompensa intrínseca es que obtienes satisfacción al hacer
comportamiento. Inherentemente desea realizar el comportamiento porque se siente gratificante en
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y por sí mismo. Entonces, ¿cómo encuentras una recompensa intrínseca para emparejar con el comportamiento
desea convertir en un hábito, especialmente en el contexto de la construcción de Líder
Hábitos
Cuando se trata de encontrar comportamientos de liderazgo que serán intrínsecamente
gratificante para usted, debe comenzar a pensar en sus comportamientos cotidianos como
Expresiones de tu personalidad. Si eres extrovertido, es intrínsecamente
gratificante para usted socializar con colegas, porque obtiene energía de
personas. Pero si eres introvertido, lo contrario es cierto: las interacciones sociales se agotan
energía tuya; para un introvertido, no hay recompensa intrínseca en comunicarse
con otros. Tu personalidad determina qué comportamientos son intrínsecamente
gratificante para usted porque es intrínsecamente satisfactorio actuar de manera que
coherente con tu personalidad.
En 1977, los investigadores probaron la noción de que las personas experimentarían más
satisfacción de trabajos que les permitieron expresar su personalidad. Con un
cuestionario de personalidad, midieron al personal de la Marina en diez trabajos diferentes en
lo ambiciosos que eran. Los diez trabajos se clasificaron como "desafiantes" vs.
"No desafiante" basado en la cantidad de entrenamiento formal de la Marina requerido para
calificar para el trabajo. Podría decirse que cuanto más desafiante es el trabajo, más formal
entrenamiento que requería. Ejemplos de trabajos desafiantes incluyeron radar
mantenimiento y aparejo de paracaídas; los trabajos no desafiantes incluyeron no calificados
mantenimiento y almacenaje. Luego, los investigadores evaluaron a los participantes para
determinar quiénes obtuvieron más satisfacción de sus trabajos: personas ambiciosas en
trabajos desafiantes, o personas ambiciosas en trabajos no desafiantes.
Los resultados del experimento confirmaron que las personas obtienen más satisfacción
de un trabajo que les permita expresar su personalidad. Armada ambiciosa
El personal experimentó menos satisfacción en trabajos no desafiantes que cuando
tuvo trabajos desafiantes. 21 Los trabajos desafiantes ofrecieron más variedad, oportunidades
aprender, y requirió muchas habilidades diferentes. Las personas ambiciosas son competitivas
y motivados por el logro, y los trabajos desafiantes hablaron directamente a sus
preferencias. Los participantes ambiciosos obtuvieron una recompensa intrínseca de la
trabajos desafiantes y, por lo tanto, su satisfacción general con sus trabajos también fue mayor.
Los comportamientos que son consistentes con nuestra personalidad tienen más probabilidades de convertirse en
hábitos porque naturalmente obtenemos satisfacción al hacerlos. Este es el
poder de recompensa intrínseca: la recompensa está incorporada en el comportamiento . El líder
La fórmula del hábito está diseñada para ayudarlo a aprovechar las recompensas intrínsecas:
está decidiendo qué microcomportamientos desarrollar en hábitos, es mejor
Elija los que sean coherentes con su personalidad (aprenderá a
haga esto en el Capítulo 3 ).
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Poniendolo todo junto
Los hábitos son poderosos. Una vez que un comportamiento se convierte en hábito, ocurre automáticamente
en respuesta a su señal, sin ningún pensamiento consciente. El objetivo del líder
La fórmula del hábito es para ayudarlo a aprovechar este poder para mejorar su liderazgo.
habilidades a través de un proceso que es eficaz, eficiente y fácil de mantener. El
La fórmula desglosa veintidós habilidades básicas de liderazgo en sus componentes
microcomportamientos y proporciona ejercicios simples y enfocados para cada microcomportamiento
(ver Parte III para el catálogo completo de habilidades de liderazgo, microcomportamientos y
Ejercicios de hábitos de líder). Estos ejercicios se pueden completar en solo cinco minutos.
de práctica todos los días, y están diseñados específicamente para desencadenar el hábito
formación. Cada microcomportamiento se ha emparejado con una señal que ocurre naturalmente
que probablemente ya sea parte de su jornada laboral normal, y la Fórmula utiliza
recompensa intrínseca para completar el ciclo del hábito. Después de sesenta y seis días de deliberadamente
practicando un ejercicio, deberías encontrar que el microcomportamiento se ha convertido
automático: se ha convertido en un hábito. Luego, eliges un nuevo microcomportamiento y
repita el proceso. Cuantos más hábitos de líder desarrolle a través de este proceso,
más mejorarán sus habilidades de liderazgo.
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CAPÍTULO 3
Cómo mantener la práctica
Aparentemente, Tristan Pang parece un chico de quince años normal.

chico de Nueva Zelanda. Como muchos de sus amigos, va a la escuela y disfruta
pasatiempos, como tocar el piano y nadar para el club local. Pero mientras
sus compañeros todavía asisten a la escuela secundaria, Tristan está estudiando en Auckland College.
De hecho, estaba leyendo ficción y no ficción, además de trabajar en la escuela secundaria.
nivel matemático a la edad de dos años, y a los once años había obtenido el más alto
calificación posible en los exámenes Cambridge International A Level (equivalente
hasta el último año de la escuela secundaria de EE. UU.). Ese mismo año, Tristan se convirtió en el más joven
persona en Nueva Zelanda para dar una charla TEDxYouth. 1
Los extraordinarios logros educativos de Tristan son el resultado de una
extraordinaria cantidad de práctica. Mientras sus compañeros seguían la escuela
plan de estudios de año en año, Tristan se esforzó más allá de estos artificialmente
límites prescritos y continuó estudiando de forma independiente. En matemáticas, él
tomó libros de álgebra, geometría y estadística desde el año 1 hasta el año 13 (el
equivalente a abarcar el currículo de educación primaria y secundaria en el
Estados Unidos). Estudiando en casa, se abrió camino a través de los trece libros.
en álgebra antes de pasar a los siguientes trece libros sobre geometría, y así sucesivamente.2
Si recuerda su infancia, probablemente quería evitar
estudiando tanto como fuera posible, y ciertamente no quería gastar su tiempo libre
tiempo estudiando matemáticas. ¿Qué hizo que Tristan quisiera estudiar tanto matemáticas, y
¿Dónde encontró la motivación?
Tristan reveló el secreto detrás de su incansable estudio de materias como matemáticas,
física y química en su charla TEDxYouth "La búsqueda es divertida, sé entrometido". Para él,
estos temas no son secos ni aburridos; por el contrario, Tristan los encuentra divertidos y
emocionante. De hecho, cuanto más difícil era el tema, más satisfacción obtenía.
de dominarlo. “Es mi pasión y es mi naturaleza, que está llena de curiosidad.
Desde el principio, tuve pasión por todos estos temas y quise encontrar
más ". Para Tristan, explorar temas científicos es “como jugar rompecabezas; eso
es desafiante y divertido. . . Normalmente trabajo hora tras hora sin darme cuenta de la
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El tiempo pasa volando hasta que mi mamá me pide que pare ".3
Para Tristan y muchos otros niños superdotados, practicar las materias que
interesarles es algo natural y agradable. Sus padres y maestros son
no obligarlos a practicar, y estos niños tampoco están obligando a practicar en
ellos mismos; obtienen tanta satisfacción de la práctica misma que
simplemente no puede parar.
Entrar en el flujo
Los psicólogos se refieren al estado que experimenta Tristan al practicar
matemáticas o física como flujo , un término popularizado por primera vez por Mihály
Csíkszentmihályi.4 El flujo, también conocido como "estar en la zona", es
caracterizado por una experiencia de estar tan profundamente involucrado en una actividad que
encontrar intrínsecamente gratificante perder la pista de todo lo demás. Todo
las distracciones desaparecen; no siente hambre, aburrimiento o estrés; tu no
note el paso del tiempo; toda su atención se centra en la tarea en cuestión. En
su charla TED de 2004 "Flow, el secreto de la felicidad", describió Csíkszentmihályi
la experiencia como un estado de concentración intensa que conduce al "éxtasis" y la "claridad", en
que "sabes exactamente lo que quieres hacer de un momento a otro". 5 En
Un ejemplo relacionado, el director de documentales Ondi Timoner describe cómo ella
a veces siente al editar sus películas: “Es un sentimiento trascendente, como si tuviera
para correr para manifestar físicamente las ideas y conexiones que fluyen a través de
yo. Me convierto en un conducto cuando las piezas del rompecabezas se colocan en su lugar ". 6
El concepto de flujo ha aparecido a lo largo de la historia de la humanidad y a lo largo de
culturas. En las artes marciales japonesas, por ejemplo, la palabra para este tipo de
vigilancia sin esfuerzo es zanshin , que, traducido literalmente, significa "la mente con
sin resto ". 7 O considere esta vívida descripción del siglo IV a. C.
El filósofo chino Zhuangzi en su relato de un carnicero en el trabajo cortando un
buey:
Con cada toque de su mano, cada tirón de su hombro, cada movimiento de su

pies, cada empuje de su rodilla - ¡zip! zoop! Deslizó el cuchillo junto con
un zing, y todo estaba en perfecto ritmo, como si estuviera interpretando el
baile de Mulberry Grove o manteniendo el ritmo de la música Jingshou.8
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Más recientemente, en lo que se ha convertido en un trabajo fundamental en el campo de los

psicología, Csíkszentmihályi y otros investigadores recopilaron entradas de diario
y entrevistas de personas que experimentan fluidez con regularidad.9 De estos
relatos, surgió una narrativa consistente: además de no ser consciente de
distracciones y el paso del tiempo, la gente informó estar tan absorta en
su práctica de que la actividad en sí se volviera sin esfuerzo. Personas que regularmente
El flujo experimentado notó que los llevó más profundamente a su pasión, los ayudó
volverse más hábiles y conocedores en su nicho y, en última instancia, condujo a
mayor éxito en sus carreras. La misma experiencia fue reportada por personas.
con antecedentes variados y de muchas disciplinas diferentes, desde motocicleta
pandilleros a pastores de ovejas, revelando que cualquiera puede experimentar fluir en
el área de su pasión.
Recuerde la última parte: cualquiera puede experimentar flujo en el área de su
pasión . Aunque es posible experimentar el flujo mientras realizas tareas mundanas
tareas, como lavar los platos o doblar la ropa, las personas suelen lograr fluir
mientras persiguen algo que disfrutan. Este sentimiento de disfrute, un intrínseco
recompensa: es una de las claves para lograr el flujo.
No estoy sugiriendo que necesites lograr fluir mientras haces tus 5 minutos
Ejercicio de hábitos de líder todos los días, aunque ciertamente es posible que
llegar a un punto en el que practicar una habilidad particular de liderazgo que le guste lo hace
desencadenar un estado de flujo. Si llegas a ese punto, genial; si no, no se preocupe. El
Lo importante de entender es que el flujo es una forma extrema de enfoque y
práctica deliberada, que es posible gracias al poder de las recompensas intrínsecas, y
que puedes aprovechar ese mismo poder para ayudarte a mantener tu propio diario
práctica. En pocas palabras: si te gusta hacer algo, es más probable que sigas
haciéndolo. Por lo tanto, si desea tener éxito en convertir las habilidades de liderazgo en hábitos,
debe elegir las habilidades que disfrutará practicando. Eso significa identificar el
habilidades que se alinean con los comportamientos que encuentra intrínsecamente satisfactorios. Y eso
significa pensar en sus comportamientos como expresiones de su personalidad.
Es difícil ser alguien que no eres
Para identificar qué habilidades de liderazgo obtendrá una satisfacción intrínseca

a partir de la práctica, primero debe comprender el concepto de rasgos de personalidad . A
El corazón de este concepto es la vieja pregunta: ¿Actúa de la misma manera en
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cada situación, o cambia su comportamiento en función del entorno y

gente a tu alrededor?
Imagina que estás en una cena en casa de tus vecinos. Son un
pareja de lesbianas. Sam es alto y musculoso, con un corte de pelo corto. Ella es dominante
no solo en su apariencia sino también en su discurso. Ella controla la conversación
haciendo obvio qué temas desea discutir, y con seguridad declara su
opiniones. Su esposa, Cindy, por el contrario, es delgada, rubia, bien vestida y
exteriormente femenino. Su comportamiento es cálido, agradable, agradable y sumiso.
Ambas mujeres están sentadas frente a usted a la mesa, y las involucra a ambas en una
conversación informal en la cena. ¿Tu comportamiento cambia dependiendo de cuál?
estás hablando ¿Te vuelves más sumiso cuando hablas con Sam y
más dominante al hablar con Cindy?
Investigadores de la Universidad de Helsinki en Finlandia crearon un ingenioso
Experimento basado en un escenario similar para estudiar hasta qué punto las personas
el comportamiento permanece constante en diferentes situaciones. Entrenaron a cuatro actores para jugar
roles muy diferentes: uno actuaba de manera dominante, uno era sumiso, otro cálido,
y el último argumentativo. Los cuatro actores estaban sentados en salas separadas.
equipado con una cámara de video. Los investigadores enviaron a los estudiantes de una habitación a otra.
para discutir un tema al azar durante cinco minutos, de modo que cada estudiante interactúe con
cada actor. Las interacciones se registraron, y los investigadores luego observaron y
puntuó los comportamientos de los estudiantes en las cuatro situaciones diferentes. ¿Los estudiantes
volverse más dominantes o sumisos en función del actor con el que interactuaron
¿con? ¿Fueron más amigables con el actor cálido que con el discutidor?
Resulta que el comportamiento de los estudiantes fue en gran parte consistente desde un
conversación con la siguiente, independientemente del actor con el que estuvieran hablando. De hecho,
El 42 por ciento de su comportamiento se mantuvo constante y solo el 4 por ciento de los
la variación en su comportamiento se atribuyó a las diferentes situaciones.10 El
el 54 por ciento restante del comportamiento de los estudiantes fue aleatorio, es decir, fue
fue influenciado por factores que los investigadores no pudieron explicar sistemáticamente dentro de
el contexto de su experimento. La conclusión que podemos sacar de este estudio es
que una gran parte del comportamiento de las personas es coherente de una situación a otra,
pero no hasta el punto de ser determinista. El hecho de que más de la mitad de los observados
El comportamiento fue aleatorio deja mucho espacio para el procesamiento consciente y libre
voluntad. Debido a que su personalidad influye en su comportamiento diario, tiende a

actuar de forma coherente de una situación a otra. Estos patrones de comportamiento consistentes
son una fuente de recompensa intrínseca: se siente bien hacer cosas que se sienten naturales para
nosotros.
La noción de que una parte significativa de nuestro comportamiento sigue siendo consistente en
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diferentes situaciones y alrededor de diferentes personas es fundamental para el concepto de

rasgos de personalidad. Puede pensar en los rasgos de personalidad como patrones estables de
comportamiento que define quién eres: algunas personas son introvertidas, otras son
extrovertido. Algunos son amistosos, otros argumentativos. Algunos están organizados
otros esparcidos. Los rasgos de personalidad están genéticamente predispuestos y permanecen en gran medida
sin cambios a lo largo de nuestras vidas. A menudo no somos conscientes de sus poderosas
influencia en nosotros porque, al igual que los hábitos, los patrones de conducta que surgen de nuestra
los rasgos de personalidad son inconscientes.
Cuando actuamos de acuerdo con los rasgos de nuestra personalidad, nuestro comportamiento se siente natural
y sin esfuerzo. Podemos comportarnos de manera diferente si lo deseamos: los introvertidos pueden actuar como
las personas extrovertidas y agradables pueden iniciar discusiones, pero van en contra de nuestras características
requiere un esfuerzo consciente y es difícil de sostener, como verás demostrado en
el próximo estudio de investigación.
En la Universidad de Virginia, los investigadores estudiaron lo que sucede cuando las personas
actuar en contra de sus rasgos de personalidad. En este experimento, los investigadores
asignó a los estudiantes de pregrado en dos grupos según su personalidad—
expresivo e inexpresivo. Aquellos en el grupo expresivo tenían rasgos que
los predispuso a actuar de una manera animada, vívida y dramática. Aquellos en el
El grupo inexpresivo estaba predispuesto a un comportamiento plano y sin emociones. Estas
Se pidió a los estudiantes que expresaran su opinión sobre un tema controvertido en video,
pero con un giro: se pidió a los estudiantes expresivos que actuaran inhibidos y
Se pidió a los estudiantes inexpresivos que fueran animados. Un tercer grupo de estudiantes
vieron estos videos y calificaron la expresividad de sus colegas.
Cuando se sumaron las calificaciones, los resultados mostraron que los estudiantes expresivos
siempre fueron calificados como más animados que los estudiantes inexpresivos, incluso cuando
tratando de actuar inhibido, mientras que los estudiantes inexpresivos siempre fueron calificados como más
estudiantes inhibidos que expresivos, incluso cuando intentan actuar expresivamente. El
los estudiantes que asignaron las calificaciones no fueron engañados por los estudiantes que intentaron actuar en contra
su personalidad natural; los evaluadores siempre vieron a los estudiantes expresivos como más
estudiantes animados que inexpresivos. Los investigadores concluyeron que es muy
Es difícil para la gente alterar su comportamiento de sus tendencias naturales. 11 Y
incluso si logramos alterar nuestro comportamiento, nunca alcanzaremos el nivel de
alguien a quien ese comportamiento le llega de forma natural. En otras palabras, es difícil ser
alguien que no eres!
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Seis rasgos de personalidad
Una vez que los primeros psicólogos descubrieron que las personas se comportan de manera bastante consistente,
se dio cuenta de que todos deben poder ver estos rasgos de personalidad en sí mismos
y otros. Y dado que usamos palabras para describir lo que vemos, todos los
los rasgos de la personalidad de las personas deben reflejarse en el lenguaje humano. Por lo tanto, la
La búsqueda de rasgos de personalidad comenzó revisando el diccionario de inglés y
seleccionando todas las palabras diferentes que se usan para describir a las personas: amigable,
argumentativo, organizado, emocional, etc. 12
Como puedes imaginar, el idioma inglés tiene cientos de palabras que
describir personas. Una lista tan larga de rasgos de personalidad sería difícil de
administrar, y aún más difícil de aplicar de una manera útil, por lo que los investigadores buscaron
para encontrar formas de reducir la lista a un conjunto de atributos fundamentales. Por
empleando una técnica estadística llamada análisis factorial, descubrieron que
muchas de estas palabras comparten significado y están relacionadas estadísticamente. Análisis factorial
reveló seis rasgos subyacentes: curioso, organizado, cariñoso, extrovertido,
Ambicioso y resiliente .13 Los rasgos centrales son fáciles de recordar, solo piense
"Cacao más R." Cada persona tiene una combinación de estos seis rasgos, y juntos
determinan sus tendencias naturales de comportamiento, incluido lo que disfruta
hacer y encontrar intrínsecamente gratificante. Antes de seguir leyendo, es
importante que comprenda dónde se encuentra en el espectro de cada uno de estos
seis rasgos. Puede realizar el ejercicio que se incluye aquí en la Figura 3-1 , o puede
puede tomar el Cuestionario de hábitos del líder más largo de forma gratuita en www.leaderhabit.com . (Si tu
Realice la prueba gratuita de hábitos del líder en línea, también recibirá una clasificación de los mejores
veintidós habilidades de liderazgo basadas en cómo se alinean con su personalidad. Esta
La clasificación te ayudará a seleccionar las habilidades con las que empezar cuando desarrolles tu
Plan de entrenamiento de hábitos de líder en el Capítulo 5 ).
Figura 3-1 ¿Cuál es tu personalidad?

Aquí hay una serie de frases que describen el comportamiento de las personas. Indique con qué precisión
cada enunciado lo describe a usted encerrando en un círculo un número. Descríbete como eres generalmente
ahora, no como le gustaría ser en el futuro. Descríbase a sí mismo como se ve honestamente a sí mismo: allí
no hay respuestas correctas o incorrectas. Lea atentamente cada declaración y luego encierre en un círculo la
Opción apropiada en la escala.
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La palabra del medio en cada frase identifica el rasgo de personalidad que mide. Por ejemplo,
“De mente abierta, curiosa y creativa” mide el rasgo Curioso. Si marcó con un círculo 1 o 2, está
bajo en ese rasgo, pero si marcó con un círculo 4 o 5, está alto en el rasgo. La respuesta de 3 significa que
es flexible y puede fluctuar fácilmente entre comportamientos altos y bajos.
Al observar los resultados de su personalidad, tenga en cuenta que obtuvo una puntuación alta en algunos
rasgos y baja en los demás. Esto es normal y esperado. Tu combinación única
de los rasgos no es ni bueno ni malo, es solo quién eres. Los psicólogos piensan en
cada rasgo como un continuo que va de menor a mayor. Cuanto más cerca estás del
en la mitad del continuo, más flexible eres en ese rasgo. Como
con cualquier cosa en la vida, son los extremos los que levantan las banderas rojas, cuando una persona es demasiado
bajo o demasiado alto en el continuo para un rasgo en particular, puede resultar en negativo
comportamientos.
El propósito principal de encontrar los rasgos de su personalidad es ayudarlo a determinar
qué habilidades de liderazgo le llegan de forma natural y son intrínsecamente gratificantes.
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Recuerde que las recompensas intrínsecas son más efectivas para formar hábitos que
recompensas extrínsecas, porque las recompensas intrínsecas no pierden su valor; siempre es
satisfactorio hacer lo que nos resulta natural. Además, las habilidades que se alinean con
sus rasgos de personalidad no solo son intrínsecamente gratificantes, también requieren menos
esfuerzo para practicar, que, como verás, es una de las claves para hacer tu
práctica sostenible. El punto es utilizar la percepción de los rasgos de su personalidad para
Elija las habilidades de liderazgo en las que disfrutará trabajando, para que pueda más
conviértalos fácilmente en hábitos.
En las páginas siguientes, describo los seis rasgos de personalidad y resalto
en qué habilidades de liderazgo influyen estos rasgos. Encontrará más detalles sobre el
relación entre los seis rasgos de personalidad y los veintidós de liderazgo
habilidades en Parte III.
Curioso
Los líderes curiosos son fuertes estrategas y visionarios que promueven la innovación.
y cambio. Disfrutan resolviendo problemas complejos y elaborando estrategias diferentes.
escenarios empresariales. Los líderes que obtienen una puntuación alta en Curious tienden a ser creativos,
tipos intelectuales. Pasan tiempo contemplando ideas y a menudo notan cosas.
que otros no. Por tanto, no es de extrañar que, de todos los rasgos, Curious hubiera
la relación más fuerte con las habilidades de resolución de problemas en la investigación.14 Liderazgo
habilidades como Analizar información y Pensar en soluciones son algo natural para
goleadores altos.
Las personas que obtienen una puntuación alta en Curious tienen una propensión natural a ser buenas en
innovación y pensamiento estratégico. En la investigación, Curious mostró una fuerte
relaciones con comportamientos como ofrecer ideas sobre formas nuevas y diferentes de
hacer cosas, discutir nuevas ideas, fomentar el pensamiento en nuevas líneas,
experimentar con nuevas formas de hacer las cosas y ver posibilidades en lugar de
que problemas.15 Por lo tanto, las habilidades de liderazgo como Innovar resultan naturalmente
goleadores.
Los líderes que obtienen una puntuación demasiado alta en Curious aparecen como abstractos, idealistas y
demasiado conceptual. Pueden pasar la mayor parte de su tiempo contemplando y jugando.
con sus ideas, hasta el punto de que no pueden tomar una decisión. También pueden
luchan por hacer prácticas sus ideas.
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Los líderes que tienen poca curiosidad son pensadores más prácticos, concretos y lineales.
Aunque pueden considerarse menos estratégicos, tienden a ser sensibles y
pragmático en su toma de decisiones. Por lo tanto, habilidades de liderazgo como Make Good
Las decisiones y las prioridades de gestión son algo natural para quienes obtienen puntuaciones bajas porque
No pierda mucho tiempo reflexionando sobre información tangencial y perdiéndose en sus
pensamientos. Los líderes que tienen un nivel demasiado bajo de Curious tienden a resistirse a la innovación y son
reacio a cambiar o correr riesgos.
Organizado
Los líderes organizados planifican bien, siguen las reglas y entregan a tiempo. Ellos disfrutan
creando estructuras y procesos y están naturalmente impulsados a crear previsibilidad
en la vida. Comparado con otros rasgos, Organizado tiene la relación más fuerte con
habilidades de liderazgo que se centran en planificar y organizar el trabajo para uno mismo y
otros.16 Los que obtienen puntuaciones altas son metódicos, sistemáticos, diligentes y fiables. Ellos
tener planes y procedimientos para la mayoría de los aspectos de su vida y hacer todo lo posible para
tener en cuenta los contratiempos imprevistos antes de tiempo; sus planes a menudo se llevan a cabo sin un
enganche. Habilidades de liderazgo como planificar y organizar el trabajo y gestionar las prioridades
es algo natural para los líderes que obtienen una puntuación alta en Organizados.
Además de las habilidades de liderazgo, como establecer metas claras y planificar con cuidado,
Organizado también muestra una fuerte relación con habilidades analíticas como analizar
información y pensar las cosas antes de tomar una decisión.17 líderes organizados
tienden a ser más lineales en su pensamiento y tienden a seguir un enfoque más sistemático
camino en la toma de decisiones. Como resultado, las habilidades de liderazgo como Pensar
Las soluciones y la toma de buenas decisiones son algo más natural para quienes obtienen puntajes altos.
Los líderes que son demasiado altos en Organizados pueden ser rígidos, controladores,
perfeccionista y reacio al riesgo. Pueden perder nuevas oportunidades que
divergen de sus planes porque son inflexibles. A veces se adhieren
estrictamente a un cronograma o proceso y reaccionar negativamente cuando surgen problemas menores o
las cosas no salen según lo planeado. Si siente angustia cuando los obstáculos crean
contratiempos en sus planes, es posible que esté demasiado alto en Organizado.
Los líderes con poco Organizado son flexibles y más tolerantes con la ambigüedad.
Las habilidades de liderazgo como innovar y delegar bien son más naturales en los niveles bajos.
anotadores, ya que estas habilidades requieren más apertura, tolerancia a la ambigüedad, flexibilidad,
y pensamiento abstracto. Los líderes que tienen un nivel demasiado bajo de Organizado pueden convertirse
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desorganizado, impredecible, menos orientado a los detalles y disperso.
Preocupación
Los líderes solidarios valoran la cooperación y llevarse bien con sus equipos. Ellos
comprender intuitivamente las necesidades de los demás y brindar apoyo con facilidad. Líderes que
obtienen una puntuación alta en Cuidar son perceptivos, solidarios, empáticos y cooperativos.
En comparación con todos los demás rasgos, Caring mostró la relación más fuerte con
comportamientos relacionados con la consideración de los demás en la investigación. Del mismo modo, en otro
estudio de investigación, el cuidado estaba fuertemente relacionado con comportamientos como ser considerado
y mostrar respeto por los empleados como personas, mostrando aprecio por su
trabajar, defender a los empleados y escuchar sus ideas y sugerencias. 18
Las habilidades de liderazgo como mostrar cariño y escuchar activamente son algo natural
goleadores.
Los comportamientos de liderazgo asociados con los equipos líderes tienden a surgir
naturalmente a las personas que obtienen una puntuación alta en Cuidar. En un estudio de 126 gerentes
y ejecutivos, Caring exhibió la relación más sólida con el empoderamiento
otros, apoyando a las personas y participando en el trabajo en equipo y las actividades. 19
Debido a su naturaleza considerada y solidaria, los puntajes altos tienden a ser naturalmente
bueno en habilidades de liderazgo como construir espíritu de equipo, empoderar a otros y mentor
y entrenador.
Los líderes que obtienen una puntuación demasiado alta en Cuidar corren el riesgo de ser "demasiado amables" y demasiado
ansioso por complacer a los demás. Su deseo de agradar puede afectar negativamente a su
rendimiento hasta el punto de que se dejan influir fácilmente y dejan que otros tomen
ventaja de ellos. Pueden evitar activamente conflictos y confrontaciones.
Los líderes con poco cuidado se describen como tolerantes y complacientes. Si ellos
son muy poco cuidadosos, se vuelven menos cooperativos, demasiado directos y duros.
A veces, se les puede considerar insensibles a los sentimientos de los demás.
Saliente
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Los líderes salientes son carismáticos, construyen una relación rápidamente y se comunican bien.
Disfrutan del trabajo en equipo y la creación de redes. Los líderes que obtienen una puntuación alta en Salientes son
encantador, conversador, dinámico y entusiasta. Como resultado, tienden a tener un
ventaja natural en la comunicación y las habilidades de influencia. A la gente generalmente le gusta
escuchar a individuos tan dinámicos y es más probable que retengan lo que dicen.
Habilidades de liderazgo como hablar con carisma, comunicarse claramente y vender el
La visión es algo natural para quienes obtienen las puntuaciones más altas debido a su impulso natural para expresarse
entusiasmo y obligar a otros a actuar.
Los comportamientos de construcción de relaciones son algo natural para los líderes salientes. Sus
El estilo encantador los convierte en buenos conversadores y son capaces de
construir una buena relación con los demás. En la investigación, Outgoing mostró el más fuerte
relación con tener un estilo abierto y honesto y ser amigable, lo que
contribuye aún más a la capacidad de las personas con puntuaciones altas para construir relaciones sólidas con
personas. 20 La habilidad de liderazgo Construir relaciones estratégicas es un ajuste natural para
goleadores altos.
Las personas que son demasiado extrovertidas tienden a hablar demasiado y no
Escucha a otros. En casos extremos, pueden parecer impetuosos y egocéntricos.
buscadores de atención.
Los líderes que obtienen una puntuación baja en Salientes son generalmente compuestos, reservados y
buenos oyentes. Suelen observar y escuchar debido a su naturaleza reservada.
Por lo tanto, las habilidades de liderazgo como Escuchar activamente y Negociar bien les llegan
naturalmente.
Las personas que obtienen una puntuación demasiado baja en Salientes a menudo se consideran distantes,
retraído y de voz suave. Estas personas pueden ser impersonales e incómodas en
entornos sociales, y puede ser difícil entablar una conversación con ellos.
Ambicioso
Los líderes ambiciosos toman decisiones determinadas y establecen metas ambiciosas que
generalmente lograr. Son competitivos y están motivados por el estatus. Líderes altos
Los ambiciosos están motivados para lograr objetivos y, a menudo, son la persona más audaz en el
habitación. Toman la iniciativa y son seguros, decididos, enérgicos, persuasivos y
influyente. Esto les da una capacidad natural para influir en los demás y liderar el cambio.
En la investigación, Ambicioso mostró sólidas relaciones con la promoción del crecimiento,
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dar pensamientos y planes sobre el futuro e iniciar nuevos proyectos. 21

Las habilidades de liderazgo como Vender la visión y Crear urgencia son naturalmente altas
goleadores.
Las personas con puntuaciones altas también tienden a tener el impulso y la confianza para tomar decisiones.
incluso si carecen de toda la información necesaria, y no les sorprende
parálisis de decisiones tan a menudo como los puntajes más bajos. Los investigadores han descubierto que
Ambicioso está fuertemente relacionado con la toma de riesgos en las decisiones y la rapidez
decisiones cuando sea necesario.22 Habilidades de liderazgo como Tomar buenas decisiones vienen
naturalmente a los mejores puntajes.
Cuando los líderes son demasiado ambiciosos, pueden ser vistos como agresivos y
despótico. En casos extremos, esta elevada ambición puede llevarlos a hacer
decisiones imprudentes que son demasiado riesgosas para su negocio.
Los líderes que obtienen un puntaje bajo en ambicioso son relajados, sin prisas y reacios
hacerse cargo. A menudo luchan por crear un sentido de urgencia. Si ellos también
bajos, son vistos como pasivos, vacilantes e indecisos. Estos líderes pueden a menudo
luchan con la parálisis de decisiones, sintiendo que necesitan recolectar más
información antes de que puedan tomar una decisión.
Elástico
Los líderes resilientes persisten en superar los obstáculos y se mantienen positivos y

Confiado ante los desafíos. Son predecibles y gestionan su
emociones bien. Los líderes que obtienen una puntuación alta en Resiliente son tranquilos, ecuánimes,
y enfriar bajo presión. En la investigación, Resilient estaba más fuertemente relacionado que
cualquier otro rasgo de tolerancia al estrés, la presión, la oposición, la decepción y
incertidumbre. 23 Su comportamiento tranquilo les da a los anotadores altos una ventaja natural en
situaciones difíciles, por lo que las habilidades de liderazgo como Superar la resistencia individual
vienen naturalmente para ellos. De manera similar, en situaciones de negociación, los puntajes altos pueden
para mantener la calma y buscar cuidadosamente oportunidades de ganar-ganar bajo presión,
haciéndolos naturalmente buenos en habilidades de liderazgo como Negociar Bien.
Cuando los líderes son demasiado resilientes, su comportamiento suele ser un desafío.
para que otros lean y, como resultado, pueden verse como no emocionales y difíciles de leer.
conectar con. En algunos casos, estos líderes tienen demasiada confianza hasta el punto de que
rechazan la retroalimentación negativa y pasan por alto las necesidades de los demás.
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Los líderes que obtienen puntuaciones bajas en Resilientes tienden a ser sensibles con frecuencia
estados emocionales cambiantes. Son impacientes, de mal humor y se frustran fácilmente.
Los líderes que tienen un nivel demasiado bajo de resiliencia tienden a reaccionar de forma exagerada ante los reveses,
se estresan, se ponen nerviosos y se preocupan fácilmente. Pueden ser percibidos como
volátil, negativo, impredecible y sin confianza en sí mismo.
Cuando se trata de practicar, menos es siempre más
Ahora que tiene una idea de los rasgos de su personalidad, debería ser mejor
preparado para identificar qué habilidades de liderazgo encontrará intrínsecamente gratificantes.
Esto será importante cuando llegue el momento de desarrollar su rutina de hábitos de líder.
planificar, porque las habilidades que se alinean con su personalidad serán más fáciles de practicar.
Como mencioné anteriormente, su capacidad para mantener la práctica deliberada de una habilidad
el tiempo suficiente para convertir esa habilidad en un hábito depende de dos cosas: cómo
Es gratificante encontrar la habilidad y el esfuerzo que se necesita para practicarla.
Un error común es asumir que un alto grado de recompensa intrínseca es todo lo que
necesitar. Esta suposición pasa por alto el hecho de que incluso los más intrínsecamente
La actividad gratificante requiere motivación para que la llevemos a cabo. Si no lo haces
tienes suficiente motivación para hacer algo, no lo harás, no importa cuánto
Lo disfrutas.
Experimenté esto con el esquí alpino cuando tenía veintipocos años. Me encanta esquiar. Eso
es tan intrínsecamente gratificante para mí que, durante los meses de invierno, me despierto
antes del amanecer los fines de semana para subir a las montañas. Pero de vuelta en mi
en la universidad, levantarse temprano el sábado por la mañana para ir a esquiar era a veces
duro, especialmente después de tomar unos tragos (o más de unos pocos) con amigos, el
la noche anterior. No importa cuánto disfruté esquiando, el sábado ocasional
la resaca me mantendría en la cama hasta altas horas de la mañana, y hubo algunos
Sábados en los que ni siquiera llegué a las pistas. A pesar de mi amor por el deporte,
mi motivación era demasiado baja en esos días.
La motivación no es constante, como sin duda ha experimentado, y a menudo es
Es difícil predecir cuándo nos sentiremos motivados y cuándo no. ¿Pero por qué? Es
motivación determinada por la actividad que estamos realizando? ¿Perdemos la motivación por
¿tiempo? ¿Algunas personas están constantemente más motivadas que otras? Investigadores en
la Universidad de Barcelona se propuso responder a estas preguntas estudiando cómo
La motivación de muchas personas varió a lo largo del día y día tras día.
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En su estudio, los investigadores pidieron a los adultos empleados que llevaran consigo personal digital
Asistentes para completar una encuesta rápida seis veces al día durante veintiún días.
Este método permitió una evaluación más precisa de la motivación en el momento,
en lugar de pedir a los participantes que reflexionen sobre el día después del hecho. El
La muestra fue diversa, con participantes que tenían una variedad de ocupaciones que incluían
carteros, gerentes de equipos deportivos, directores de recursos humanos, empleados bancarios, contables y
agricultores. Los participantes respondieron las mismas cuatro preguntas en cada encuesta: ¿Qué
actividad que estás haciendo ahora mismo? ¿Cuánto te motiva? Que capaz
vas a hacer esta actividad? ¿Esta actividad te acerca a tu vida personal?
¿meta?
Los resultados del estudio mostraron que la motivación de las personas fluctúa bastante
todos los días y del día a día independientemente del tipo de actividad que estén realizando . 24
Por lo tanto, no importa cuán intrínsecamente gratificante sea la actividad, durante algunos
momentos del día, su motivación es alta y otras veces es baja. Similar,
en algunos días la motivación es alta, y en otros días es baja, no importa cómo
disfruta mucho una actividad o desea realizarla conscientemente. Quizás te sientas cansado
o hambriento o aburrido, y estos estados influyen en la fluctuación diaria en su
motivación.
¿Qué significa esto cuando se trata de mantener la práctica y desarrollar
hábitos de liderazgo? Simplemente que debe planificar los días en que su motivación
está en su nivel más bajo, por lo que puede completar su práctica incluso cuando no
tener la energía para hacer cualquier otra cosa.
Resulta la mejor manera de mantener su práctica (especialmente en esos días
cuando se sienta cansado y desmotivado) es minimizar el esfuerzo. Investigadores en
La Universidad de Maastricht en los Países Bajos descubrió esto al estudiar cómo
los estudiantes interactuaron con un juego de computadora básico, llamado Hurricane Game. En
el Hurricane Game, los jugadores "atrapan" un cuadrado en rápido movimiento que viaja a través del
pantalla y aparece cada cuarto de segundo en un lugar diferente. Los jugadores miran fijamente
la pantalla esperando a que aparezca el cuadrado, y una vez que el cuadrado es visible,
debe hacer clic en él antes de que desaparezca de nuevo. El juego requiere una gran cantidad de
atención, enfoque y coordinación ojo-mano. Tiene seis niveles de dificultad. Como el
El nivel de dificultad aumenta, el cuadrado se vuelve más pequeño y más difícil de detectar. No es
el juego de computadora más emocionante, por lo que los investigadores pagaron a los estudiantes $ 0.25
cada vez que hicieron clic con éxito en el cuadrado. Desconocido para los estudiantes, el
Los investigadores estaban interesados en la relación entre el nivel de dificultad del
juego y la motivación necesaria para completar ese nivel. En otras palabras, haz
Las tareas más difíciles requieren mayores niveles de motivación para realizarlas que las más fáciles.
¿Tareas?
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Como puede sospechar, la respuesta es "sí". Solo el 29 por ciento de los estudiantes
intentó el nivel más difícil del juego, mientras que el 99 por ciento intentó el más fácil
nivel.25 Cuando el juego era demasiado difícil, muchos menos estudiantes intentaron
eso, les faltaba la motivación para intentarlo. De hecho, cuanto más difícil es una tarea,
más motivación que requiere. Y cuando la tarea es demasiado difícil, la gente simplemente da
y ni siquiera lo intentan, al igual que la mayoría de los estudiantes
no intentó el nivel más difícil del Hurricane Game.
Esta es la razón por la que Leader Habit Formula utiliza ejercicios simples para desarrollar hábitos.
Haciendo los ejercicios lo más fáciles posible y practicando solo un ejercicio
a la vez, una vez al día, el esfuerzo requerido para mantener su práctica es bajo, lo que
significa que debería poder completar su ejercicio incluso en aquellos días en que
su motivación está en su punto más bajo. La fórmula de hábitos de líder aumenta su
posibilidades de practicar en los días en que se siente cansado, estresado, hambriento o en general
desmotivado.
Solo cinco minutos al día
¿Recuerdas a Tristan Pang? Es el niño prodigio desde el comienzo de este

capítulo que no podía dejar de estudiar matemáticas y física. El a fondo
disfrutó de los temas y rápidamente desarrolló experiencia en ellos hasta el punto de que
superó con creces a la mayoría de sus compañeros. Mientras sus compañeros todavía están en la escuela secundaria,
Tristan ya está asistiendo a Auckland College. Fuera de su amor por
matemáticas, hay algo más que distingue a Tristan de sus compañeros:
cuando se trata de matemáticas y física, no pospone las cosas.
Como sabrá por experiencia personal, la procrastinación es un problema grave
en la academia; Afecta entre el 70 y el 95 por ciento de los estudiantes de pregrado. 26 “Voy
hazlo mañana ”es una actitud común que la mayoría de nosotros experimentamos en un momento o
otro cuando se trataba de la tarea. Pero la dilación conduce a muchos
resultados, como abarrotarse la noche antes de las finales, entregar la tarea tarde,
ansiedad ante los exámenes y un GPA bajo. Entonces, ¿por qué postergamos las cosas?
En la Universidad de Alberta, los investigadores querían entender por qué
los estudiantes de pregrado procrastinan y qué factores los llevan a deliberadamente
evite la tarea y las asignaciones. Al encuestar a 261 estudiantes, encontraron que
El predictor individual más fuerte de la procrastinación fue la creencia de los estudiantes en su
propia capacidad para hacer su trabajo escolar: los estudiantes que no creían que
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eran capaces de hacer el trabajo escolar postergado más que aquellos que creían
ellos podrían hacer el trabajo.27 Es la creencia de que no puedes hacer algo lo que lleva
que pospongas las cosas. De hecho, es difícil sentirse motivado o emocionado por hacer
algo en lo que no crees que eres bueno.
Todo el mundo pospone las cosas hasta cierto punto. Fuera de la educación, procrastinación
parece ser especialmente frecuente en la limpieza de la casa, al menos en mi experiencia.
¿Cuántas veces ha evitado activamente quitar el polvo, cargar el lavavajillas,
lavar la ropa o pasar la aspiradora? Si eres como yo, las tareas de limpieza de la casa son
donde reina la procrastinación. No es que creamos que somos incapaces de
haciendo el trabajo, ciertamente tenemos la capacidad de limpiar la casa. En cambio nuestro
la procrastinación es alimentada por otra creencia relacionada: que completar la tarea
tomar demasiado tiempo. Abrumado por la idea de pasar un sábado entero
haciendo las tareas del hogar, pensamos: "Lo haré mañana". Entonces, cuando llegue el mañana,
en su lugar, piense en una larga lista de actividades. Día a día, el polvo y el desorden en
nuestras casas se acumulan y la tarea de limpiarlas se hace más grande y requiere
más y más tiempo, animándonos a posponer las cosas aún más.
En algún momento, tienes que romper el ciclo y empezar a limpiar o arriesgarte.
convertirse en un acaparador. Pero, ¿cómo lo haces, cuando la tarea solo parece ser más
difícil cuanto más pospongas las cosas? Basado en lo que sabemos sobre
procrastinación, el cambio tiene que ocurrir en su pensamiento; tiene que comenzar
creer que la limpieza de la casa es manejable y que no tomará demasiado tiempo. Tú
tienes que hacer que la tarea parezca más pequeña engañando a tu cerebro para que la vea
diferentemente.
En su libro Switch , Chip y Dan Heath le presentaron al mundo a Marla
Cilley, una entrenadora de organización del hogar y su sistema de “Rescate en la habitación en 5 minutos”.
Marla ideó una estrategia brillante para romper la procrastinación de la limpieza de la casa
ciclo. Así es como funciona: elige una habitación de su casa, establece un temporizador para cinco
minutos y manos a la obra. Cuando suena el temporizador, te detienes. Suficientemente simple,
¿derecho? No importa lo sucia que esté tu casa, puedes encontrar la motivación para limpiar
por cinco minutos. Y efectivamente, las personas que probaron este método dejaron de
procrastinar y de hecho pasé cinco minutos limpiando. Mejor aún, cuando ellos
notaron lo mucho que pudieron lograr en esos cinco minutos,
continuó limpiando por más tiempo. Muy pronto, sus casas estaban impecables. 28
En el experimento Hurricane Game, cuando la gente pensaba que la tarea era demasiado
difícil, la mayoría se rindió y ni siquiera lo intentó. En el caso de
estudiantes de pregrado, aquellos que no creían que eran buenos en
el trabajo escolar postergado. En ambos ejemplos, la motivación fue determinada por
pensamientos de las personas: lo que creían sobre la tarea que tenían delante. Esta
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El conocimiento se aplica también a mantener la práctica y a desarrollar hábitos de líder. Con el fin de
Evite el ciclo de procrastinación, debe creer ( sin engañar a su cerebro)
que puede hacer su ejercicio todos los días, pase lo que pase.
Al escribir los ejercicios para la Fórmula del hábito del líder, mi equipo y yo
se inspiraron en el concepto de rescate de habitación en 5 minutos de Marla, y deliberadamente
se propuso crear ejercicios que tardarían cinco minutos o menos en completarse, por lo que
que los adultos ocupados y trabajadores creerían (correctamente) que realmente podrían hacerlo.
Fácil lo hace
Desarrollar habilidades de liderazgo y convertirlas en hábitos requiere tiempo y

práctica sostenida, pero eso no significa que el proceso deba ser difícil. De hecho,
lo contrario es cierto: el secreto para mantener su práctica es hacerlo tan fácil como
posible, y eso es exactamente lo que hace la fórmula del hábito del líder.
La forma más fácil de mantener la práctica es practicar cosas que son intrínsecamente
gratificante para usted, piense en Tristan Pang estudiando hora tras hora para dominar
trece años de planes de estudio de matemáticas a los once años. Los conceptos fueron a menudo
difícil al principio, pero aprenderlos fue tan profundamente satisfactorio para Tristan que
entró en un estado de flujo donde el acto de estudiar durante horas y horas se sentía sin esfuerzo y
agradable. Entender qué habilidades de liderazgo son intrínsecamente gratificantes para
tú, mira tus rasgos de personalidad. Los comportamientos que se alinean con nuestra personalidad son
satisfactorio; se siente bien hacer lo que nos resulta natural y las habilidades de liderazgo
no son una excepción.
La motivación también es un factor importante para mantener la práctica, porque incluso
Las actividades altamente gratificantes requieren que estemos motivados para realizarlas. Recordar
que tu motivación varía de un día a otro y de una hora a otra, independientemente de lo que
estás haciendo. Y recuerde que la motivación necesaria para completar una tarea es
proporcional a la dificultad de la tarea, lo que significa que las tareas más difíciles requieren
más motivación, y si una tarea es demasiado difícil, ni siquiera la intentarás. Mantener
el umbral de motivación lo más bajo posible, los ejercicios del hábito del líder son
simple y concéntrese en solo un pequeño comportamiento a la vez.
Los ejercicios del hábito del líder no solo son simples, también son breves. No importa
lo ocupado que está, puede dedicar cinco minutos al día para practicar un sencillo
ejercicio. Si puede practicar un ejercicio simple todos los días, puede desarrollar un nuevo
capacidad para liderar. Y si practicas esa habilidad todos los días durante suficientes días en un
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fila, esa habilidad se convertirá en un hábito. Es fácil.
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CAPÍTULO 4
Desde el ejercicio de 5 minutos hasta la destreza en toda regla
Cuando mi vecina Sabrina rescató a un golden retriever de un año llamado Max

de la perrera, no tenía idea de en qué se estaba metiendo. Max era
El primer perro de Sabrina desde que se mudó de la casa de sus padres, así que por supuesto
ella mimó al cachorro con todos los juguetes que puedas imaginar. Max es precioso
posesiones incluían un hueso de goma, pollo chirriante, cuerda de algodón, felpa
castor, conejo, pelota de tenis y más. Max disfrutó mucho de todos sus juguetes, pero
Sabrina descubrió rápidamente un problema: Max era un compañero de cuarto desordenado. Tiempo
Sabrina estaba en el trabajo, Max jugaba con sus juguetes y los esparcía por todo el
casa, y siendo un perro, nunca limpiaba después de sí mismo.
Harta de tener que recoger siempre los juguetes de Max, Sabrina decidió que lo haría.
enséñele al perro a limpiar su propio desorden. Sabrina sabía que Max era inteligente y ella
Sabía que los perros podían ser entrenados para hacer muchas cosas sorprendentes, así que no parecía
No era razonable esperar que Max pudiera aprender a guardar sus juguetes.
La primera vez que Sabrina le pidió a Max que "limpiara", recibió una mirada confusa.
Max nunca había escuchado esta orden antes, así que se sentó. La próxima vez que él
escuchó "limpiar", intentó ladrar Max, de nuevo, no la respuesta que quería Sabrina.
Max estaba ansioso por hacer su trabajo, pero no tenía idea de cuál era ese trabajo.
Sabrina no se rindió. Ella entendió que limpiar los juguetes esparcidos
la casa es una habilidad compleja que implica muchos pasos. Para "limpiar", Max
tiene que localizar un objeto específico (uno de sus juguetes, a diferencia de uno de los de Sabrina
zapatos), camine hacia él, recójalo, llévelo al contenedor y déjelo caer en el contenedor. Entonces Max
tendría que empezar todo de nuevo con otro juguete, y tendría que repetir
el proceso hasta que todos los juguetes estuvieron en la papelera. Sabrina entendió que esto no era
algo que Max podría aprender simplemente escuchando "limpiar" una y otra vez; eso
iba a adoptar un enfoque más deliberado. Ella hizo una investigación sobre cómo
entrenar habilidades complejas y encontré un video de YouTube de la entrenadora de perros Pamela
Johnson.1 Luego se fue a la formación laboral Max para limpiar sus juguetes.
El régimen de entrenamiento de "limpieza" de Max consistió en cinco ejercicios, que Sabrina
practicado con él uno a la vez en secuencia. El primer ejercicio le enseñó a Max un
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comportamiento simple: tomar y soltar . Sabrina le dio a Max un juguete, Max lo tomó en su
boca, y luego Sabrina esperó hasta que Max dejó caer el juguete en el suelo o en su
mano. Con cada respuesta correcta, Max recibió un regalo. Después de varios
repeticiones, Max le cogió el truco, y pronto estaba tomando y soltando los juguetes
consistentemente cuando se le pregunta. Fue entonces cuando Sabrina presentó el segundo ejercicio.
- tomar y tirar a la papelera .
Para el segundo ejercicio, Max practicaba tomar y soltar sus juguetes.
en el contenedor de plástico donde se suponía que debía guardar todos sus juguetes. Sabrina puso el
contenedor vacío en una esquina de la habitación y condujo a Max hacia él. Entonces ella entregó
Max le dio un juguete y le pidió que lo dejara caer. Dado que la papelera estaba allí, fue fácil para
Max para dejar su juguete en la papelera. Para asegurarse de que Max entendiera que estaba
Sabrina tenía la intención de dejar caer su juguete en el contenedor, pero también colocó la golosina en el contenedor. Max
Rápidamente se dio cuenta de que habría un regalo para él en la papelera, si dejaba caer su
juguete allí. No pasó mucho tiempo antes de que Max dejara caer constantemente sus juguetes en el
bin y era hora de pasar al tercer ejercicio.
El tercer ejercicio introdujo un nuevo giro: ahora Max tenía que tomar el juguete y
llévelo a través de la habitación hasta el contenedor. Con la papelera todavía colocada en la misma esquina,
Sabrina se paró en la esquina opuesta de la habitación y le entregó un juguete a Max.
Sabrina luego se acercó a la papelera y Max la siguió. Cuando Sabrina preguntó
que dejara caer el juguete, Max anticipó que la golosina estaría en la papelera. Y entonces
Max aprendió a llevar un juguete por la habitación y tirarlo a la basura.
En el cuarto ejercicio, Sabrina colocó diferentes juguetes por la habitación y
La tarea de Max era recoger cada juguete, llevarlo por la habitación y dejarlo caer en el
compartimiento. Sabrina se paraba junto a un juguete y le pedía a Max que lo recogiera y lo llevara a la
compartimiento. A estas alturas, Max sabía que le esperaba una golosina en la papelera, así que recogió con entusiasmo
cada juguete y lo llevó a través de la habitación, como había aprendido a hacer en el anterior
ejercicio. Max entendió rápidamente que estaba destinado a captar todos los diferentes
juguetes y llévelos a la papelera.
Finalmente, para el quinto ejercicio, Sabrina introdujo el comando "limpiar" como
la pista para el nuevo comportamiento de Max. Casi en poco tiempo, Max respondería a la
apunte corriendo hacia el primer juguete que vio, recogiéndolo y llevándolo a la papelera.
Una vez que se estableció la señal, se completó el entrenamiento. Y ahora Max limpia su
juguetes a la orden.
Las habilidades de liderazgo son cadenas de microcomportamientos
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A través de una serie de ejercicios sencillos, Sabrina le había enseñado a Max un

Comportamiento complejo que hubiera sido difícil, si no imposible, para el perro.
para aprender lo contrario. La técnica que utilizó Sabrina se llama encadenamiento , y ahora
debe reconocerlo como una parte clave de la fórmula del hábito del líder. Este popular
y se utiliza una técnica eficaz en el análisis de comportamiento aplicado para enseñar a los animales,
niños y adultos habilidades complejas. Los principios del encadenamiento son simples y
intuitivo: primero, descomponer el comportamiento complejo en sus microempresas constituyentes
comportamientos; luego practique cada microcomportamiento por separado; y finalmente combinar el
microcomportamientos juntos para formar la habilidad compleja. 2
Muchas de las habilidades complejas que posee hoy las adquirió a través del encadenamiento,
ya sea que se dé cuenta o no. Si alguna vez tocó el piano, piense en cómo
aprendí una nueva composición. Primero, divide la pieza en secciones más pequeñas. Luego
practicó las partes de la mano derecha y de la mano izquierda para la primera sección por separado.
Una vez que pudiste tocar esas partes por separado, las juntaste y practicaste
hasta que pudieras tocar la primera sección con ambas manos. Entonces repetiste el
Procese con cada sección hasta que pueda tocar la pieza completa.
O piense en aprender un deporte, como el tenis. No aprendiste todos los golpes
de una vez, porque eso habría sido demasiado difícil. Entonces practicaste tu
primero de derecha, luego de revés, luego aprendiste a sacar, y finalmente
trabajó en poner todos los golpes juntos en un juego.
Incluso montar muebles de IKEA o juguetes LEGO es una forma de encadenamiento:
siga las instrucciones paso a paso que desglosan un complejo proceso de ensamblaje
en una secuencia de microcomportamientos simples.
¿Por qué encadenar es una técnica tan eficaz? Porque, como aprendimos de
la simulación de un viaje submarino transatlántico en el Capítulo 2 , comportamientos simples
se convierten en hábitospor
microcomportamiento más rápido yque
separado en comportamientos
luego complejos.
encadenarlos juntos de lo queEsesmucho más
tratar de fácil aprender cada uno
aprender
toda la compleja secuencia de microcomportamientos a la vez. La mayoría de la gente intuitivamente
entender esto, y la mayoría de nosotros hemos utilizado el encadenamiento para aprender con éxito muchos
habilidades complejas; y, sin embargo, el enfoque estándar en el desarrollo de liderazgo
programas es esperar que los aprendices adquieran de inmediato habilidades de liderazgo complejas
de repente.
En mi investigación descrita en el Capítulo 2 , mi equipo y yo identificamos el micro-
comportamientos que componen las veintidós habilidades de liderazgo más comunes. Para
Por ejemplo, encontramos que los líderes que delegan bien practican lo siguiente
comportamientos: (1) delegan un proyecto que se adapta a las habilidades de la persona; (2) ellos
considerar los intereses de la persona al delegar una tarea o proyecto; y (3) ellos
identificar lo que se debe lograr y dejar que la persona descubra cómo
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lograrlo. Para desarrollar la habilidad de delegar bien, debes dominar

todos estos comportamientos y convertirlos en hábitos. Por supuesto, podrías intentar
practicarlos todos a la vez, pero eso va en contra de todo lo que hemos aprendido sobre
las formas en que las personas adquieren nuevas habilidades y forman nuevos hábitos con mayor eficacia. Eso
sería como Sabrina tratando de enseñarle a Max todos los pasos de "limpiar" al mismo tiempo
tiempo, o tratando de aprender una sonata para piano de Beethoven desde el principio
para terminar.
La fórmula del hábito del líder aprovecha el poder del encadenamiento. Cada
microcomportamiento que constituye una habilidad de liderazgo tiene su propio objetivo de 5 minutos
ejercicio, y practica cada microcomportamiento por separado, utilizando el apropiado
ejercicio, hasta que se convierta en un hábito. Luego pasa a la práctica diaria del
siguiente microcomportamiento y así sucesivamente hasta que todos los comportamientos específicos se hayan convertido
Hábitos. De esta manera, construyes una habilidad compleja, como delegar bien, como una cadena de
microcomportamientos. Los ejercicios breves y sencillos le permiten concentrarse en una
el rompecabezas a la vez, en lugar de tratar de abordar la tarea mucho más difícil de
aprender todos los componentes de la habilidad compleja simultáneamente.
Si bien el encadenamiento es simple y efectivo, tiene un inconveniente: es un
proceso lineal que asume que cada microcomportamiento debe ser practicado y dominado
uno a la vez, y todos los microcomportamientos de una habilidad en particular deben dominarse
antes de que pueda pasar a la siguiente habilidad. Esta limitación no sería una preocupación.
si solo hubiera unas pocas habilidades y microcomportamientos involucrados en convertirse en un
mejor líder, pero recuerde que hay veintidós habilidades de liderazgo compuestas por
setenta y nueve microcomportamientos, y necesitamos pasar un promedio de sesenta y seis días
practicando cada microcomportamiento. Eso equivale a más de catorce años de
práctica para convertir cada microcomportamiento de liderazgo en un hábito. Quien tiene tanto
¿tiempo? Incluso si fueras la persona más dedicada y motivada del mundo,
probablemente no superarías las veintidós habilidades. Lo que necesitamos es un
atajo, algo que acelera el desarrollo de su liderazgo.
Afortunadamente, existe un atajo de este tipo, como Charles Duhigg discute en su mejor
venta de libro El poder del hábito . Este atajo ocurre cuando un solo hábito
desencadena una reacción en cadena de cambio de comportamiento que transforma muchos
aspectos de tu vida. Duhigg lo llama un hábito clave . 3
La creación de un hábito clave
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Cuando conocí a John, estaba convencido de que tenía todas las habilidades necesarias para
asumir un papel ejecutivo en ese mismo momento. Había tenido éxito en
puestos de dirección durante varios años, y conocía los entresijos de su
organización así como cualquier otra persona. Un ascenso a la suite C era un hecho en su
mente. Pero, en realidad, la situación no era tan sencilla. John, como Laura la
Enfermera de urgencias, tenía un mal hábito que lo estaba frenando, y no se dio cuenta. Él
tendría que hacer un cambio drástico si quisiera ser ejecutivo. Esa es
cuando comencé a trabajar con él.
John me fue descrito por sus colegas y los empleados que dirigía como
dominante y autoritario, y rápidamente me di cuenta de por qué: cuando la gente
le preocupan los proyectos, iniciativas y asignaciones, John siempre
minimizó o desestimó esas preocupaciones. Ya sea en uno a uno
conversaciones, en reuniones o en casa, a John no parecía importarle cuando la gente
no estaban de acuerdo con sus planes. Esperaba que todos confiaran en su juicio y
haz lo que dijo porque él estaba a cargo.
Como resultado, los colegas, amigos y familiares de John habían comenzado a
resentirse con él cuando dio órdenes. La mayor parte del tiempo cumplirían con su
solicitudes, pero no estaban completamente comprometidas porque no sentían que tenían un
interés personal en lo que les estaba pidiendo que hicieran.
El comportamiento autoritario de John estaba socavando muchos líderes críticos
habilidades. No podía influir eficazmente en otras personas, vencer la resistencia,
negociar, o entrenarlos y orientarlos. Si no dejaba este mal hábito, lo haría
nunca se convierta en un líder eficaz.
Cuando expliqué el concepto de desarrollo del liderazgo como un simple 5
Un minuto de ejercicio diario, John era escéptico, como lo había sido Laura, la enfermera de urgencias, pero
accedió a intentarlo. Después de algunas deliberaciones, se decidió por un ejercicio para
ayúdelo a adquirir el hábito de preguntarle a la gente sobre sus preocupaciones: después de que alguien
expresa una preocupación o insatisfacción, haga una pregunta específica para mejorar
comprender la posición de la persona diciendo: "¿Qué te preocupa
¿esta?"
Al principio, el ejercicio le resultó incómodo a John. Su hábito de ignorar o
Desestimar las preocupaciones de los demás estaba profundamente arraigado, por lo que tuvo que detenerse conscientemente
él mismo de hacerlo. Pero descubrió que podía mantener su práctica.
porque el ejercicio en sí era tan simple (hacer una pregunta), solo tenía que
recuerde hacerlo una vez al día, y no tomó mucho tiempo completarlo. Y seguro
suficiente, después de unos dos meses, John y las personas que lo rodeaban comenzaron a notar
un cambio en su comportamiento: estaba reconociendo las preocupaciones de la gente y tomando
ellos en serio. Cuanto más practicaba su simple ejercicio, más John
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notó cuánto más comprometidas estaban otras personas cuando sentían su

se escuchaban preocupaciones. Comenzó a encontrar menos resistencia a sus planes.
e ideas; sus empleados estaban más comprometidos con su trabajo y le mostraron
más respeto; y descubrió que tenía más influencia entre sus compañeros
gerentes. Pronto estaba pidiendo proactivamente a las personas que compartieran sus preocupaciones, en lugar de
que esperar a que hablen. Se formó su nuevo hábito.
Los cambios que resultaron del nuevo hábito de John no se detuvieron ahí. Lo simple
El acto de preguntar a otras personas sobre sus preocupaciones provocó que otras habilidades de liderazgo
flor, habilidades que aún no había practicado deliberadamente. Dentro de un año, John fue
ascendido a un puesto ejecutivo. Poco después de su ascenso, John tuvo que dar
retroalimentación negativa a un nuevo director de su grupo que no se estaba desempeñando bien.
Estaba ansioso por la situación porque en el pasado no había manejado dar
retroalimentación negativa bien. Pero John descubrió rápidamente que no importaba. Cuándo
se sentó con el director de bajo rendimiento, su nuevo hábito tomó automáticamente
Terminado: En lugar de adoptar un enfoque severo y autoritario, simplemente declaró los hechos
y luego le preguntó al director qué preocupaciones tenía sobre su propia actuación.
Antes de darse cuenta, John estaba involucrando al director en un entrenamiento efectivo
discusión. El director compartió sus experiencias en su nuevo trabajo, su comprensión
de sus defectos, y donde pensaba que podía mejorar, y lo mejor de todo,
se le ocurrieron buenas ideas sobre cómo hacer su trabajo de manera más eficaz. John es nuevo
El hábito se había extendido más allá de la habilidad de influir en los demás; ahora también estaba adquiriendo
mejor en la tutoría y el coaching, a pesar de que no había practicado explícitamente este
habilidad.
Para John, el comportamiento que aprendió en el ejercicio de "preguntar sobre inquietudes"
se convirtió en su hábito clave. Una vez que echó raíces, se extendió y cambió otros
comportamientos que mejoraron otras habilidades de liderazgo. John rápidamente mejoró en
influir en las personas, vencer resistencias, negociar y entrenar a sus
empleados. Estas mismas habilidades también transformaron sus amistades y familiares.
relaciones. Todo porque un solo ejercicio de 5 minutos creó un hábito clave.
Del ejercicio de 5 minutos a la transformación completa
La fórmula del hábito del líder puede ayudarlo a aprender cualquier nuevo hábito de liderazgo.
Sin embargo, la Fórmula es más efectiva si la usa para desarrollar un hábito clave.
primero. Si puede desarrollar un hábito clave, acelerará su liderazgo
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proceso de desarrollo. Para identificar qué hábitos pueden ser buenos candidatos
para su propio hábito clave, es útil comprender cómo los hábitos clave desencadenan
cambios tan dramáticos y de gran alcance.
Los psicólogos han descubierto los principios que explican cómo los hábitos clave
trabajo. Para empezar, recuerde la procrastinación crónica del
estudiantes universitarios que seguían posponiendo la tarea y la renuencia de los
participantes del experimento que no tenían la motivación para intentar el huracán
El nivel
evitó más difícil
la tarea del juego.no
y los jugadores Laintentaron
razón por el
la nivel
que los estudiantes
más difícil fueprocrastinan activamente
que no creían en su propia capacidad; ellos no pensaron que iban a ser
buenos en la tarea que se les había pedido que completaran. En términos psicológicos, su
la autoeficacia fue baja. Cuando la autoeficacia de las personas es baja, su motivación es
también bajo y generalmente evitan la actividad que piensan que no son lo suficientemente buenos
para tener éxito, ya sea postergando o renunciando por completo.4 Para aumentar
su motivación, la gente tiene que empezar a creer que realmente pueden hacer
actividad: su autoeficacia tiene que aumentar.
La técnica de rescate de habitación en 5 minutos de Marla Cilley hizo que la gente se detuviera
postergar y limpiar sus casas porque hace precisamente eso. Encogiendo
tareas domésticas a solo cinco minutos por día, la gente llega a creer que pueden hacerlo—
después de todo, son solo cinco minutos. Más importante aún, después de que pasen cinco minutos
limpieza, las personas se dan cuenta de lo mucho que pueden lograr en ese corto tiempo,
y aumenta su confianza en su capacidad. 5
Del mismo modo, después de unas pocas repeticiones de su ejercicio de hábitos de líder, John
se dio cuenta de que realmente era capaz de hacerlo: podía preguntarle a la gente sobre sus
preocupaciones y aprender a escuchar y reconocer esas preocupaciones. Los 5 minutos
El ejercicio le trajo una "pequeña victoria" todos los días, lo que lo motivó a
Sigue practicando. Pronto, el ejercicio no consistió solo en pedirle a la gente que compartiera sus
preocupaciones; se convirtió en un ejercicio para desarrollar su autoeficacia. Cada vez que él
practicado, John adquirió más confianza en su capacidad para mejorar su influencia
otras personas, lo que le facilitó también cambiar otros comportamientos.
El simple ejercicio de "preguntar sobre preocupaciones" se convirtió en el hábito clave de John
porque estaba practicando tanto el comportamiento manifiesto: escuchar y reconocer
preocupaciones — y también usando su fuerza de voluntad. Todos los días, con cada repetición de su
nuevo comportamiento, su fuerza de voluntad se hizo más fuerte. Dándose cuenta de que realmente podía hacer
esto aumentó su autoeficacia, lo que a su vez le dio la confianza para
Continuar desarrollando otras habilidades de liderazgo. El simple ejercicio de 5 minutos había
inició una avalancha de cambios.
Pero este tipo de cambio no ocurre por sí solo, hay varios
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condiciones necesarias para que un hábito se convierta en un hábito clave.
Importa dónde practicas
En 1975, investigadores de la Universidad de Stirling dirigieron uno de los más famosos

experimentos en psicología. Cerca de la ciudad portuaria de Oban en Escocia, jugaron
grabaciones de una lista de palabras para los buceadores mientras los buzos estaban sumergidos diez
pies bajo el agua. Se les había pedido a los buzos de antemano que intentaran memorizar el
palabras que escucharon. Cuando los buzos salieron a la superficie y regresaron a la playa, el
Los investigadores probaron su capacidad para recordar las palabras y registraron cuántas palabras
cada buceador recordaba.
Para un segundo grupo de buceadores, los investigadores prepararon una prueba ligeramente diferente.
Después de escuchar la lista inicial de palabras bajo el agua, se les pidió a estos buzos que
nadar una distancia corta, bucear seis metros y luego regresar a la posición original
antes de intentar recordar las palabras. La importante diferencia entre los dos
escenarios es que el segundo grupo se probó bajo el agua en lugar de en el
playa; se les pidió que recordaran las palabras en el mismo entorno en el que
los aprendí.
Los resultados fueron sorprendentes: los buzos recordaron más palabras bajo el agua que en
tierra. 6 Su capacidad para recordar lo que habían aprendido estaba influenciada por el lugar donde
se les pidió que lo recordaran. Los buzos recordaron más palabras cuando estaban
ubicado en el mismo entorno donde ocurrió el aprendizaje. Una vez en tierra,
no podía recordar tanto.
La explicación de este efecto sorprendente se remonta a la automaticidad,
el mismo principio psicológico que es responsable de la formación de hábitos. Como tu
saber, nuestros cerebros procesan automáticamente la información sin nuestra conciencia
conciencia, y resulta que parte de esta información se obtiene inconscientemente
almacenado junto con nuestros recuerdos. Por ejemplo, su cerebro ahora está automáticamente
analizando el espacio donde está sentado y leyendo este libro. No necesitas
prestar atención a este proceso para que suceda; tu cerebro está almacenando el
información automáticamente, y mañana recordarás dónde leíste
Este capítulo.
Como parte de su memoria de este capítulo, su cerebro está sin esfuerzo
recordando las diferentes señales sobre su entorno. ¿Es oscuro o claro, cálido?
o frío, silencioso o ruidoso? ¿Estás solo o hay otras personas a tu alrededor? Qué
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sonidos estás escuchando? ¿Qué colores estás viendo? Toda esta información es
almacenado como parte de su memoria de este momento, y cuando se encuentra en un
entorno similar, todas estas señales harán que su cerebro aflore la memoria
a su conciencia, haciéndolo más fácil de recordar.
Esto explica por qué los buceadores del experimento recordaron más palabras.
bajo el agua, era el mismo entorno donde habían escuchado las palabras.
Cuando regresaron a tierra firme, todas las señales ambientales que sus cerebros habían
inconscientemente almacenados junto con la memoria de las palabras se habían ido, por lo que fue
más difícil para ellos recordar las palabras. Este fenómeno llegó a ser
conocido como efecto de contexto , y es la razón por la que es tan difícil de recordar
conceptos que aprendes en el aula fuera de él. Los efectos de contexto también son un
némesis de los hábitos clave porque pueden limitar un hábito a activarse solo
en una situación particular, que es lo contrario de lo que debe suceder.
Para que un hábito se convierta en su hábito clave, debe poder extenderse a
muchos dominios de tu vida; eso significa que no puede limitarse a un solo tipo de
escenario o entorno por efectos de contexto. Por ejemplo, el hábito de John de preguntar
acerca de las preocupaciones no habría sido transformador si lo hubiera utilizado en el personal
reuniones, pero no en conversaciones uno a uno, o si solo hubiera cambiado su
comportamiento en entornos profesionales y no con sus amigos y familiares.
Los efectos de contexto ocurren como parte del procesamiento natural de la información, pero hay
es una manera fácil de superarlos: practique su ejercicio diario de 5 minutos en muchos
diferentes ambientes. Propóngase practicar en su oficina y en casa, en
su habitación de hotel y en el avión mientras viaja, en su computadora portátil y su
escritorio, en reuniones y alrededor de la mesa de la cena, con colegas y amigos
y miembros de la familia. . . entiendes la idea. Cambiando donde y con quien
practicas tu ejercicio de 5 minutos, estás luchando contra los efectos del contexto y
aumentar el poder del comportamiento que está practicando para ayudarlo a convertirse en un
mejor líder en todas partes, y está aumentando las posibilidades de ese comportamiento
convirtiéndose en su hábito clave.
Un buen hábito conduce a otro
Antes de que los fabricantes de automóviles comenzaran a instalar campanas de advertencia de cinturones de seguridad en
En la mayoría de los vehículos, los conductores de reparto de pizzas rara vez abrochaban el cinturón. Porque eran
compitiendo contra el tiempo tratando de satisfacer a los clientes hambrientos y constantemente saltando
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y fuera de sus vehículos, usar el cinturón de seguridad no era la principal prioridad de los conductores. En
De hecho, el negocio de la entrega rápida de pizzas se ganó la reputación de conducir imprudentemente.
La combinación de un uso reducido del cinturón de seguridad y conductas de conducción de mayor riesgo planteó un
grave amenaza para la salud de los conductores y era una responsabilidad para las empresas.
Los analistas de comportamiento del Instituto Politécnico de Virginia diseñaron una intervención para
aumentar el uso de cinturones de seguridad entre los conductores de reparto de pizzas. Después de un breve
discusión con los conductores sobre los beneficios de usar el cinturón de seguridad, ellos
instaló letreros recordatorios de abrocharse el cinturón en dos pizzerías. Las señales estaban destinadas a
sirven como señales en el proceso de creación de hábitos. Tras la intervención, el
Los investigadores observaron en secreto a los conductores desde posiciones estratégicas con una clara
Vista del estacionamiento ubicado junto a las dos pizzerías.
Lo que observaron los investigadores fue notable. No solo los conductores
abrocharse el cinturón con más frecuencia después de la intervención, pero algunos incluso empezaron a utilizar
señales con más frecuencia. 7 Aunque el uso de intermitentes no formaba parte de la
intervención, y no se colocaron recordatorios en las pizzerías para alentar
conductores a utilizarlos, para algunos conductores la intervención del cinturón de seguridad condujo a otros seguros
conductas de conducción. ¿Cómo pasó esto?
La respuesta se puede encontrar en la relación entre los dos comportamientos. Si nosotros
fueron a dividir todos los comportamientos de conducción en dos grupos, uno que representa seguridad
conductas de conducción y otras conductas inseguras, usar el cinturón de seguridad y usar
los intermitentes estarían ambos en el grupo seguro. Aunque las acciones específicas de
cada comportamiento es diferente, conceptualmente están relacionados. Porque los dos
Los comportamientos están relacionados, fue posible que el comportamiento entrenado (abrocharse el cinturón)
Influir inconscientemente en los conductores para que realicen otro comportamiento relacionado (usando
señales de giro). Observe, por ejemplo, que los conductores que comenzaron a usar el cinturón de seguridad
¿No empecé de repente a comer más sano o ir al gimnasio? Esos
Los comportamientos de salud pertenecen a un grupo conceptual diferente, por lo que el desarrollo de un nuevo
el hábito de usar el cinturón de seguridad no los afectará de una forma u otra. Estos hallazgos
proporcionar información sobre otro aspecto importante de los hábitos clave: por lo general,
difundirse en comportamientos relacionados conceptualmente, y no fuera de su dominio.
Unas décadas antes de la intervención del cinturón de seguridad del repartidor de pizzas, los psicólogos
en la Universidad de Stanford descubrió el proceso psicológico que explica cómo
un hábito puede influir en otro. Los investigadores, haciéndose pasar por voluntarios, fueron
puerta a puerta en un barrio residencial pidiendo a los propietarios que muestren un
feo, letrero muy grande en el jardín delantero que decía: "Conduzca con cuidado". El
solicitud fue deliberadamente ridícula, ya que el letrero era lo suficientemente grande como para oscurecer la
casa detrás de él, por lo que no debería sorprender que una gran mayoría de
los propietarios se negaron a mostrar el letrero.
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Sin embargo, hubo un grupo de propietarios que estuvo de acuerdo con las recomendaciones de los investigadores.
solicitaron y ofrecieron sus jardines frontales para la instalación del cartel masivo. Estas
los mismos propietarios habían sido visitados dos semanas antes por un investigador diferente
también haciéndose pasar por voluntario. Este investigador también preguntó a este grupo de propietarios
para mostrar un letrero de conducción segura, pero la solicitud era muy pequeña: el letrero era
tres pulgadas de alto. La mayoría de los propietarios de este grupo acordaron exhibir el letrero diminuto.
No tenían idea de cuánto influiría esta decisión en su comportamiento futuro,
y ciertamente no habrían predicho que dos semanas después lo harían
acuerdan tener una valla publicitaria masiva instalada en su jardín delantero.8
La razón por la cual los propietarios que aceptaron exhibir el pequeño letrero también
acordado con la valla publicitaria masiva es que su pequeño compromiso inicial cambió
cómo se veían a sí mismos, cambió su imagen de sí mismos. Al aceptar
mostrar el pequeño cartel, llegaron a verse a sí mismos como defensores de la conducción segura.
Una vez que esto se convirtió en parte de cómo se veían a sí mismos, fue natural para ellos.
aceptar otros signos que fueran coherentes con su nueva imagen de sí mismos.
Del mismo modo, los conductores de reparto de pizzas que empezaron a abrocharse el cinturón vinieron a ver
ellos mismos como conductores más seguros. A medida que cambiaba la imagen que tenían de sí mismos, sus otras conductas
los comportamientos cambiaron para igualarlo.
Nunca subestimes el poder de un comportamiento, por pequeño que sea.
parecer. Cuando empiece a practicar uno de los ejercicios de hábitos de líder de 5 minutos,
su nuevo comportamiento puede convertirse en un hábito clave que le haga cambiar un
conjunto completo de comportamientos relacionados. Lo que empezó para John como un simple ejercicio de
preguntar sobre las preocupaciones de los demás también mejoró sus otras habilidades de liderazgo. Por
aprendiendo a escuchar y reconocer las preocupaciones, no sólo se volvió mejor en
influenciando a las personas, pero también mejoró en la superación de la resistencia al cambio,
negociación, tutoría y coaching. Mejoró estas habilidades porque
están conceptualmente relacionados con la habilidad que estaba practicando. Necesitaba poder
escuchar por qué alguien se mostró reacio a hacer un cambio antes de que pudiera superar
su resistencia y convencer a la persona de que acepte el nuevo curso de acción.
Necesitaba darles a sus empleados la oportunidad de expresar sus preocupaciones y
reservas antes de que pudiera entrenarlos con eficacia.
El simple ejercicio de John también cambió su imagen de sí mismo: deliberadamente y
practicando constantemente el comportamiento, comenzó a verse a sí mismo como un mejor
líder." Esto hizo posible que su nuevo hábito iniciara la reacción en cadena que
difundir a otras habilidades de liderazgo. Día a día, poco a poco, su hábito clave
le estaba ayudando a cambiar toda una gama de comportamientos relacionados para que coincidieran con su nuevo
autoimagen, lo que aceleró el desarrollo de su liderazgo.
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Dos grupos de habilidades de liderazgo
El atajo para el desarrollo rápido del liderazgo es encontrar su hábito clave. El

La idea de que un nuevo hábito puede desencadenar tantos cambios puede parecer demasiado buena para ser
cierto, pero recuerde que los hábitos tienen el poder de influir conceptualmente
comportamientos. Como vimos con los repartidores de pizzas, una intervención diseñada para
hacer que se abrocharan el cinturón también resultó en que algunos conductores comenzaran a usar espontáneamente
sus intermitentes más. Lo importante a tener en cuenta al pensar en
cómo los hábitos clave aceleran el cambio es que otros comportamientos deseables deben
estar relacionado con el hábito de la piedra angular.
Como parte de mi estudio de investigación, mi equipo y yo probamos las relaciones entre
las veintidós habilidades de liderazgo para identificar los microcomportamientos que tienen el
mayor probabilidad de convertirse en hábitos clave. Recuerda que habíamos observado
y analizó el comportamiento de casi ochocientos líderes de todo el
mundo y calificó a cada líder en los muchos microcomportamientos que componen el
veintidós habilidades de liderazgo. En nuestro análisis estadístico de estas calificaciones, encontramos
que algunas habilidades estaban más fuertemente correlacionadas con otras. Un fuerte positivo
La correlación entre dos habilidades significaba que si un líder tenía una habilidad, también estaba
es más probable que tenga la otra habilidad, una condición necesaria para que cualquiera de las habilidades
convertirse en un hábito clave.
A continuación, utilizamos el análisis factorial para examinar las relaciones entre el conjunto de
habilidades de liderazgo en su conjunto para ver si algunas habilidades estaban más estrechamente relacionadas que
otros. Descubrimos que las habilidades de liderazgo se agruparon en dos grupos distintos. Nosotros
llamó al primer grupo a hacer las cosas y al segundo grupo se centró en
personas .
La distinción que identificamos entre orientado a tareas y orientado a personas
los comportamientos de liderazgo no son nuevos. De hecho, fue informado ya en 1955 por
investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes observaron que algunos líderes se enfocan en
logrando resultados, mientras que otros líderes están más preocupados por su gente.
Los líderes orientados a tareas tienden a iniciar la estructura de su equipo, planificar y organizar
trabajar, delegar, monitorear el progreso de los empleados y presionar para hacer el trabajo.
Los líderes orientados a las personas tienden a centrarse en apoyar y desarrollar sus
empleados, mostrándoles consideración y motivándolos. 9
Una vez que comprenda la diferencia entre liderazgo orientado a tareas y
liderazgo orientado a las personas, es natural preguntarse qué estilo es mejor. lata
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¿Hace más concentrándose en los resultados? ¿O es más efectivo concentrarse en

¿la gente? Este es un dilema que la mayoría de los líderes enfrentarán en un momento u otro en
sus carreras. Muchas personas eligen intuitivamente orientarse a las tareas porque
Parece obvio que debes enfatizar las tareas y los resultados si quieres lograr
plazos y metas.
Resulta que la respuesta no es tan sencilla. En una revisión de 231 estudios
de conductas de liderazgo, investigadores de la Universidad de Florida Central encontraron
que, aunque tanto los comportamientos de liderazgo orientados a las tareas como a las personas tenían un
impacto positivo
productividad delen la productividad
equipo ligeramentedel
másequipo, centrarse
alta que enen
centrarse laslos
personas en realidad
resultados. resultó en también
Los investigadores
encontró que solo los comportamientos de liderazgo orientados a las personas resultaban en aprendizaje en equipo;
cuando los líderes se enfocaban solo en lograr resultados, sus equipos no aprendían. 10 Para
lograr los mejores resultados, los líderes necesitan ambos grupos de habilidades: líderes efectivos
debe hacer las cosas mientras se concentra en las personas.
Tus hábitos clave
¿Qué significa todo esto para sus hábitos clave? Primero, tenga en cuenta que un
El hábito clave es más probable que inicie una reacción en cadena de cambios de comportamiento dentro de
el grupo de habilidades de liderazgo al que pertenece conceptualmente. Por ejemplo, si tu
Desarrollar una habilidad orientada a tareas como Gestionar prioridades, es probable que el hábito se extienda
a habilidades relacionadas, como planificar y organizar el trabajo, crear urgencia, analizar
Información, tomar buenas decisiones o delegar bien, porque todas estas habilidades
céntrese en hacer las cosas. Pero es poco probable que el mismo hábito influya en las personas.
comportamientos orientados como Escuchar activamente, Mostrar interés o Mentor y entrenador.
En segundo lugar, recuerde que los grandes líderes tienen habilidades que pertenecen a ambos grupos:
hacen las cosas mientras se concentran en las personas. Basado en la situación, ellos
responder automáticamente con sus comportamientos habituales, a veces proporcionando
apoyo y otras veces rompiendo el látigo. Para ser un gran líder, tú también
necesitará desarrollar habilidades tanto para hacer las cosas como para enfocarse en las personas , por lo que
probablemente necesitará establecer al menos dos hábitos clave, uno que ayude
Acelere su desarrollo de habilidades en cada grupo. Hablaré más sobre cómo
para identificar qué ejercicios es más probable que se conviertan en sus hábitos clave en el
el próximo capítulo, cuando hablo en detalle de cómo planificar su rutina de hábitos de líder.
Página 87
86
CAPÍTULO 5
Comenzando su entrenamiento de hábitos de líder
Ahora que comprende la fórmula del hábito del líder, es hora de desarrollar su
Entrenamiento de hábitos de líder.
Note que dije entrenamiento . Elegí esa palabra para recordarte que el Líder
Fórmula de hábitos se trata de adquirir y fortalecer habilidades a través de
práctica. No es diferente a desarrollar la fuerza física al enfocarse en específicos
grupos de músculos: si quieres convertirte en un mejor líder, debes practicar
ejercicios que se enfocan en habilidades específicas de liderazgo. Leer este libro y aprender
sobre habilidades y microcomportamientos no es suficiente. Tienes que armar un
plan de entrenamiento que te ayudará a desarrollar las habilidades que necesitas para liderar, y tienes
hacer el entrenamiento
¿Pero el tiempo
por dónde empezar? Haysuficiente
veintidóspara que sus nuevas
habilidades habilidades
de liderazgo se conviertan
y setenta y nueve en hábitos.
diferentes ejercicios, cada uno centrado en un microcomportamiento único. Con tantos
opciones para elegir, seleccionar su primer ejercicio puede resultar abrumador.
No te preocupes. La clave para un desarrollo exitoso es encontrar la superposición entre
las habilidades en las que puede crecer y las que le resultan naturales; eso es donde
encontrará el crecimiento más fácil y rápido, y su hábito clave. Esta
capítulo le ayudará a identificar esos lugares de superposición, para que pueda obtener su
El entrenamiento del Hábito del Líder tiene el mejor comienzo posible.
Elija sabiamente su primer ejercicio
Su primer ejercicio de hábitos de líder es el más importante, porque tiene el poder

para hacer o deshacer todo su entrenamiento de desarrollo de liderazgo. Si eliges el
ejercicio correcto, el comportamiento que practique se convertirá en un hábito clave que
desencadena una cascada de cambios positivos en los comportamientos relacionados y aumenta su
autoeficacia, lo que facilita el mantenimiento de su entrenamiento y lo ayuda a desarrollar
otras habilidades más rápido. Pero si elige el ejercicio incorrecto, el proceso se sentirá
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difícil en lugar de fácil, tendrá dificultades para practicar a diario, y

eventualmente te rendirás. Rendirse es lo opuesto al liderazgo exitoso
desarrollo, así que veamos algunas formas de identificar qué ejercicios tienen
el mejor potencial para convertirse en su hábito clave.
En mi línea de trabajo, dedicamos una cantidad considerable de tiempo a evaluar a los clientes.
para comprender qué hábitos de liderazgo ya tienen, qué es lo que les resulta natural
ellos, y qué microcomportamientos tienen más probabilidades de convertirse en sus hábitos clave.
Colocamos a los clientes en escenarios de negocios simulados en una empresa ficticia, exponen
a varias señales y observe cómo responden. Por ejemplo, los clientes son
pidió crear una presentación de visión y estrategia para la empresa ficticia, y
los tenemos en situaciones difíciles de juego de roles, como entrenar a un
empleado o apaciguar a un cliente enojado. Observamos cómo los clientes interactúan con
actores humanos en vivo a través de una cámara web y cómo responden a los correos electrónicos urgentes de
sus compañeros de trabajo ficticios. Todos estos datos nos permiten medir con precisión su
habilidades de liderazgo actuales e identificar qué habilidades necesitan más práctica.
En estas simulaciones, estudiamos la consistencia de cada comportamiento de liderazgo en
múltiples escenarios diferentes. Variamos las señales y los formatos de respuesta para
medir si cada microcomportamiento sufre efectos de contexto, como el buceo
buzos incapaces de recordar en tierra lo que habían aprendido bajo el agua. Para
Por ejemplo, un líder puede ser excelente para influir en los demás cuando les habla en
reuniones, pero le cuesta ejercer la misma influencia en los mensajes de correo electrónico. En
En tales casos, donde un comportamiento está presente pero aún no es consistente, el comportamiento en
La pregunta suele ser una buena candidata para el primer ejercicio de hábitos de líder del cliente.
Comenzar su entrenamiento practicando algo que ya hace en uno
El contexto es mucho más fácil que aprender un comportamiento totalmente nuevo.
Al considerar qué ejercicio de hábitos de líder sería mejor para un cliente
Empezamos, también estudiamos cómo la personalidad del cliente se alinea con cada uno de los
veintidós
Observe loshabilidades
rasgos dede liderazgo. Si
personalidad una persona
relevantes parano muestra una
comprender lo habilidad en particular,
fácil que será para ella
practica esa habilidad. Por ejemplo, si un cliente no se comunica con claridad, buscamos
en cómo puntuó en el rasgo organizado para entender si la habilidad es algo
ella puede desarrollarse fácilmente. Si el cliente tiene poco Organizado, es poco probable que
tendría éxito en la práctica de un ejercicio que se enfoca en el microcomportamiento de
organizar un mensaje en torno a puntos clave. Este ejercicio no se sentiría natural para
el cliente y ella no obtendría mucha recompensa intrínseca de él, lo que
hacer que sea difícil para ella seguir practicando. En cambio, buscaríamos una habilidad que
está alineado con los rasgos de personalidad del cliente, lo que sería más fácil y más
satisfactorio para ella.
Página 89
Las evaluaciones basadas en simulación son una forma eficaz de identificar posibles
hábitos clave, pero sé que no siempre es posible prepararse para su líder
Entrenamiento de hábitos de esta manera. Si no tiene la oportunidad de completar un
evaluación basada en simulación, aún puede tener éxito al elegir el
ejercicio para comenzar su entrenamiento.
En qué eres bueno, qué viene naturalmente y dónde

Tu puedes crecer
Sin una evaluación basada en simulación que lo guíe, su mayor desafío será
Identifique correctamente qué habilidades de liderazgo necesita practicar. Esta
El desafío surge porque las personas generalmente desconocen sus verdaderas fortalezas y
debilidades. ¿Recuerdas cómo Laura y John no se dieron cuenta de sus malos hábitos?
Ambos pensaron que estaban listos para asumir una mayor responsabilidad de liderazgo, pero
sus compañeros de trabajo y superiores no los veían como buenos líderes debido a su deslumbrante
debilidades que Laura y John no reconocieron en sí mismos.
Investigadores de la Universidad de Nueva Gales del Sur y la Universidad de
Sydney estudió hasta qué punto nuestras propias opiniones sobre nuestras fortalezas y debilidades
difieren de cómo nos ven nuestros colegas. Los investigadores preguntaron al equipo sesenta y tres
líderes de una gran empresa de servicios australiana para puntuarse en once
habilidades de liderazgo, como planificar y organizar, entrenar a las personas, hacer
decisiones, construcción de relaciones y enfoque en el cliente. Luego le preguntaron a otros
personas que trabajan con estos líderes de equipo para calificarlos también en el mismo liderazgo
habilidades. Estas otras personas incluían a los jefes de los líderes de equipo, compañeros y
empleados que supervisaban.
Para su sorpresa, los investigadores no encontraron ninguna relación entre los
autoevaluación y cómo otras personas calificaron las habilidades de liderazgo de esa persona: el
los líderes de equipo y sus colegas no estaban de acuerdo con las fortalezas de los líderes y
debilidades.1 Los resultados de esta investigación pueden parecer desalentadores, especialmente
cuando está tratando de construir su plan de entrenamiento de hábitos de líder. Si es dificil
evaluar con precisión sus propias fortalezas y debilidades, ¿cómo sabe qué
habilidades que realmente necesita desarrollar, y cómo puede esperar tomar una decisión acertada
para tu primer ejercicio?
Vas a pedir sugerencias a otras personas.
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Este es un proceso de dos pasos. Primero, complete el cuestionario en la Figura 5-1.

Las preguntas destacan las diferencias entre las dos amplias categorías de
habilidades de liderazgo, hacer las cosas y centrarse en las personas , que puede utilizar
como filtro inicial para ayudarlo a reducir las opciones para su primer líder
Ejercicio de hábito. Sus respuestas a estas preguntas deberían darle una idea de
si se ve a sí mismo como más fuerte en orientado a tareas o orientado a personas
liderazgo. Esta es su línea de base de autoevaluación. Podría ser correcto o podría
no: no puede estar seguro de una forma u otra porque no es el mejor juez
de sus propias habilidades. (Es por eso que este es un proceso de dos pasos).
Figura 5-1 ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Las preguntas a continuación resaltan las diferencias entre las dos categorías generales de liderazgo.
habilidades, hacer las cosas y enfocarse en las personas . Las respuestas a estas preguntas deberían darle
un sentido de si se ve a sí mismo como más fuerte en las tareas orientadas a las tareas o las personas
liderazgo. Descríbase a sí mismo como es generalmente ahora, no como desearía ser en el futuro.
Descríbase a sí mismo como se ve honestamente a sí mismo: no hay respuestas correctas e incorrectas.
Si tiene tres o más selecciones en la columna de la izquierda, se considera más fuerte para obtener
cosas hechas . Pero si tiene tres o más secciones en la columna de la derecha, se ve a sí mismo como
más fuerte al enfocarse en las personas . Esta es su línea de base de autoevaluación. Puede ser correcto o
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puede que no, no puede estar seguro de una forma u otra porque no es el mejor juez de su
propias habilidades. Es por eso que también debe preguntar al menos a dos personas que lo conozcan bien y
juicio en el que confía para responder las mismas preguntas sobre usted.
El segundo paso es preguntar al menos a dos personas que lo conozcan bien y

juicio en el que confía para responder las mismas preguntas sobre usted. La gente a la que preguntas
pueden ser amigos, compañeros de trabajo o miembros de la familia, siempre que lo hayan hecho con frecuencia
observó cómo se comporta en los tipos de situaciones descritas en el
cuestionario. Realice estas entrevistas informales individualmente y deje que la gente
estás pidiendo saber de antemano cuál es tu propósito; necesitas estar seguro de que
se sienten cómodos dándole comentarios. Es útil preceder a su solicitud con un
declaración como: "Quiero mejorar mis habilidades de liderazgo y me pregunto si
puedo hacerte algunas preguntas sobre cómo me has visto actuar de diferentes
situaciones. Por favor, deme sus comentarios honestos ".
Durante las entrevistas informales, plantee las preguntas y luego escriba las
respuestas para que pueda revisarlas más tarde. No discutas con lo que escuchas o
responder de cualquier manera. Es natural emocionarse cuando recibimos comentarios:
especialmente si esa retroalimentación es contraria a cómo nos vemos a nosotros mismos. Cuando tengamos
emocional, no podemos pensar con claridad. Por tanto, es mejor centrarse en anotar el
retroalimentación durante la entrevista, luego mirarla más tarde, una vez que sus emociones hayan
aprobado y puede procesar la información con la cabeza despejada.
Cuando revise todos los comentarios de todas sus fuentes, probablemente
ver un patrón consistente en las respuestas a cada pregunta, favoreciendo cualquier tarea-
liderazgo orientado o liderazgo orientado a las personas. Así es como ven otras personas
tu estilo de liderazgo. Si la retroalimentación coincide con su línea de base de autoevaluación,
estupendo. Sin embargo, si la retroalimentación que recibió está en desacuerdo con su línea de base, yo
recomiendo privilegiar la retroalimentación sobre su autoevaluación.
Ahora que sabe qué categoría de habilidad tiende a favorecer, obtener cosas
hecho o centrándome en las personas , voy a hacer una recomendación que
probablemente parezca contradictorio: considere comenzar su entrenamiento de hábitos de líder
con un ejercicio de la categoría de habilidad opuesta . En realidad.
Si tiende a ser un capataz, lo más probable es que sea más fuerte en tareas
habilidades de liderazgo orientadas y tendrá más oportunidades para una rápida
mejora si comienza por desarrollar habilidades orientadas a las personas, siempre y cuando el
las habilidades con las que comienzas son generalmente compatibles con tu personalidad . Lo mismo es
cierto a la inversa para los líderes centrados en las personas.
Mientras piensa en esto, no pase por alto la advertencia de elegir una habilidad
que sea compatible con tu personalidad. Tu primer ejercicio debe ser un comportamiento
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que te llega de forma natural, se siente fácil y que intrínsecamente disfrutas haciéndolo, así que
debe alinearse con los rasgos de su personalidad. Si aún no lo ha hecho, vaya
retroceda y complete el ejercicio de la Figura 3-1 en el capítulo 3 o tomar el líder
Prueba de hábitos en www.leaderhabit.com para saber cómo puntúa en los seis
rasgos de personalidad utilizados por la fórmula del hábito del líder. (Si toma el gratuito en línea
cuestionario, también recibirá una clasificación de las veintidós habilidades de liderazgo más importantes
basado en cómo se alinean con su personalidad. Esta puede ser una herramienta valiosa para
ayudarlo a identificar los posibles hábitos clave.) Conocer los rasgos de su personalidad es
esencial para seleccionar el ejercicio correcto para comenzar su rutina de hábitos de líder.
En este punto, debe tener una buena idea de qué categoría de habilidad tiende a
ser más fuerte en ( hacer las cosas o concentrarse en las personas ), y debe saber
cuáles son tus rasgos de personalidad. Si sigues mi recomendación, lo mejor
ejercicio para comenzar su rutina de hábitos de líder es uno que proviene de su
categoría de habilidad más débil y se alinea con sus rasgos de personalidad. Entonces, si eres un
capataz, buscaría habilidades para concentrarse en personas que también coincidan con su
personalidad. Para ayudarlo en esto, el catálogo de habilidades y ejercicios de liderazgo
en la Parte III describe los rasgos de personalidad que influyen en cada habilidad de liderazgo. Es
probablemente tendrá varias habilidades para elegir, dependiendo de sus rasgos.
En términos generales, si obtiene una puntuación alta en Cuidadoso y Extrovertido,
probablemente disfrute trabajando en habilidades de liderazgo que se centran en las personas; si puntúas
alto en Organizado y Ambicioso, probablemente disfrutará trabajando en tareas
habilidades de liderazgo orientadas.
Es posible que su combinación única de rasgos de personalidad funcione
en contra de mi recomendación. Por ejemplo, puede ser un capataz que
Puntajes bajos en Cuidadoso y Extrovertido, lo que significa que las habilidades orientadas a las personas no
vienen naturalmente a ti. Mi recomendación dice que su primer ejercicio debe ser un
habilidad orientada a las personas, pero los rasgos de su personalidad sugieren lo contrario. Esto no es
un problema. Recuerda que lo más importante de tu primer líder
El ejercicio del hábito consiste en elegir uno que probablemente se convierta en un hábito clave. Esta
significa que debe disfrutar haciéndolo y debe desarrollar su autoeficacia; necesita
obtenga esas primeras victorias en su haber que le hacen creer que puede tener éxito
usando la Fórmula del Hábito del Líder. Comenzar con un ejercicio que no se alinea con
su personalidad será difícil porque no se sentirá fácil o natural, no lo hará
desarrolle su autoeficacia y probablemente no se convierta en un hábito clave. Así que si
Mi recomendación dice comenzar con habilidades orientadas a las personas, pero esas habilidades son
en desacuerdo con su personalidad, confíe en su personalidad y comience su entrenamiento
en su lugar, practica habilidades orientadas a la tarea. Sí, probablemente ya seas fuerte en
algunas de esas habilidades, pero en las primeras etapas de su desarrollo es más
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Es importante establecer un hábito clave y desarrollar su autoeficacia de lo que es

trabaja en tu categoría de habilidad más débil. Una vez que logre esas primeras victorias y tenga
confianza en su capacidad para crecer, puede cambiar a las habilidades que se sienten menos
natural y requiere más esfuerzo para practicar.
Es hora de elegir su primer ejercicio de hábitos de líder. Tómate un tiempo para mirar
a través de la categoría apropiada en la Parte III. Encuentra las habilidades que más
compatible con sus rasgos de personalidad y revise el micro-
comportamientos y ejercicios para cada uno de ellos. Pregúntese qué ejercicio le parece
como si fuera lo más fácil de empezar a hacer. Cualquiera que te llame la atención, escríbelo
hacia abajo y téngalo a mano. Este es el ejercicio que comenzará su
entrenamiento de desarrollo de liderazgo.
Si ha seguido todas mis instrucciones hasta este punto y todavía está
tiene problemas para seleccionar su primer ejercicio, no se desespere, a veces incluso con
retroalimentación es difícil saber exactamente con qué habilidad de liderazgo empezar.
Limitar las habilidades por categoría aún te deja con docenas de ejercicios para
escoge de. Es posible que tenga la tentación de elegir una habilidad de la lista y esperar
lo mejor, pero no hagas eso, es mejor jugar con las probabilidades que adivinar al azar.
Según los análisis estadísticos que mi equipo realizó sobre el conjunto completo de
habilidades de liderazgo, identificamos las tres habilidades principales en cada categoría que son más
fuertemente relacionado con las otras habilidades en sus respectivos dominios; están listados en
Figura 5-2. En caso de duda, comience con uno de estos.
Figura 5-2 Hábitos clave más probables

Resolviendo las cosas Centrándose en las personas
Las tres habilidades de liderazgo más importantes Las tres habilidades de liderazgo más importantes
fuertemente relacionado con todos los demás orientados a tareas
fuertemente relacionado con todas las demás personas orientadas
los comportamientos son: los comportamientos son:
1. Crear urgencia 1. Influir en los demás
2. Gestionar prioridades 2. Supere la resistencia individual
3. Planificar y organizar el trabajo 3. Mentor y entrenador
Evite la trampa de los planes de desarrollo individual
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Una palabra de precaución mientras se prepara para su entrenamiento de hábitos de líder: no caiga en
la trampa de los planes de desarrollo individuales. Muchas organizaciones de todo el mundo
utilizar planes de desarrollo para documentar los objetivos de desarrollo de sus empleados mediante
detallando las habilidades que necesitan para mejorar y las actividades de aprendizaje que deben
emprender. En teoría, este es un esfuerzo honorable, pero en la práctica, como mucho
Los planes de desarrollo de las organizaciones se han convertido en un ejercicio burocrático más.
que consume tiempo y esfuerzo sin producir los resultados deseados. De hecho,
investigadores de la Universidad de Maastricht en los Países Bajos encontraron que, entre 2.271
empleados, aquellos que tenían un plan de desarrollo implementado no planeaban participar en
más actividades de aprendizaje que los no usuarios, ni se veían a sí mismos como
habilidades más fuertes que los no usuarios. 2 Lo único que los empleados con desarrollo
Los planes eran mejores en la creación de planes de desarrollo.
Hay muchas razones por las que fracasan los planes de desarrollo. Dos en particular son
Cabe destacar en el contexto de la Fórmula del Hábito del Líder. Primero,
Los planes de desarrollo suelen ser demasiado grandes. Estimulado por la falacia de "más es mejor",
los empleados y gerentes incluyen demasiadas actividades de aprendizaje en sus planes,
independientemente del tiempo que requieran esas actividades. El individuo
las actividades parecen razonables de forma aislada, pero durante los días de trabajo ocupados es difícil
encuentre tiempo para leer un libro, tomar una clase o practicar una habilidad compleja. Como resultado,
Los empleados luchan por lograr un progreso significativo hacia su desarrollo.
metas y pronto esas metas comienzan a sentirse abrumadoras o imposibles de lograr.
Y ya hemos visto lo que pasa cuando la gente no cree que pueda
hacen algo: posponen las cosas o se rinden.
La segunda razón por la que fracasan los planes de desarrollo individual es una que hemos
ya encontrado; de hecho, es la misma razón por la que la mayoría de los entrenamientos y
Los programas de desarrollo de liderazgo fallan: se centran en la adquisición de conocimientos.
en lugar de habilidades y hábitos. Tan pronto como alguien diga "actividad de aprendizaje",
justo donde comenzamos con "leer un libro o tomar una clase". Las intenciones son
bueno, pero, como
La instrucción ya hemos
basada visto, los
simplemente métodos
no es y herramientas
efectiva familiares
para desarrollar del conocimiento
habilidades , que solo pueden ser
hecho mediante la práctica de los comportamientos que conforman las habilidades que queremos aprender. Eso
no importa cuántos libros leas sobre teoría musical o cuántos
conferencias a las que asiste donde alguien explica la técnica adecuada para tocar el piano con
folletos brillantes y una elegante presentación de PowerPoint: no se puede aprender a jugar
el piano sin tocar el piano . Del mismo modo, puede leer todos los
libros que desee sobre influencia, empoderamiento y coaching, pero a menos que comience
practicando esas habilidades, no mejorará en ellas.
Si desea que su entrenamiento de desarrollo de liderazgo tenga éxito, no desperdicie
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tiempo para crear un plan de desarrollo grande y abrumador, simplemente comience a practicar su
primer ejercicio de hábitos de líder. Después de que su autoeficacia aumente y comience a
cree que puede desarrollar sus habilidades de liderazgo a pesar de todos los inevitables
distracciones en el trabajo y en casa, entonces puede pensar en armar un
plan de largo plazo. Por ahora, concéntrate en convertir tu primer ejercicio en una piedra angular
hábito, y el resto seguirá.
Comprensión de los ejercicios de hábitos del líder
Antes de comenzar su entrenamiento, es útil tener un poco más de antecedentes sobre el

Ejercicios de hábitos de líder. Ya sabes que los ejercicios son sencillos por
diseño, y ningún ejercicio debería tardar más de cinco minutos en completarse. El
El marco básico para cada ejercicio es siempre el mismo: una señal se empareja con una
comportamiento que hace en respuesta a la señal. Los ejercicios varían en términos de cuándo
los realiza y con qué señal están emparejados.
Hay tres tipos diferentes de ejercicios: ejercicios de preparación, ejercicios de
ejercicios de tiempo y ejercicios de reflexión . Como probablemente pueda adivinar por el
nombres, cada tipo se distingue por cuándo ocurre en relación con una situación dada.
Los ejercicios de preparación son comportamientos que se realizan mejor mientras se prepara para un
evento específico, como una reunión o una presentación. Por ejemplo, uno de los micro-
comportamientos para la habilidad Influenciar en otros es anticipar cómo reaccionarán los demás a
nuevas ideas, planes e iniciativas. Dado que la anticipacin es por definicin algo
Si lo hace de antemano, este microcomportamiento es ideal para un ejercicio de preparación.
Por ejemplo, antes de ir a una reunión, puede escribir una oración
describir cómo cree que reaccionará la persona con la que está a punto de reunirse a la
tema que planea discutir. Observe lo simple y concreto que es el ejercicio:
le pide que escriba algo y especifica exactamente qué escribir.
Los ejercicios de preparación funcionan bien cuando el microcomportamiento es más cognitivo
en la naturaleza, algo que implica aprender nuevos patrones de pensamiento. En el
En el ejemplo anterior, el comportamiento estaba anticipando una reacción a los planes. Para hacer el
proceso de anticipación más concreto y específico, el ejercicio le pide que escriba
abajo una frase. Esta es una parte común de muchos de los ejercicios para el desarrollo cognitivo.
Tareas. Escribir lo que piensa es una forma útil de organizar sus pensamientos,
y crea un resultado tangible de un proceso abstracto.
Los ejercicios justo a tiempo se practican en el momento en que la situación adecuada
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se presenta. Los ejercicios justo a tiempo casi siempre implican hacer declaraciones
o hacer preguntas durante las interacciones con otras personas. Por ejemplo, para
practicar la superación de la resistencia individual, podría concentrarse en encontrar dos áreas
de acuerdo y resumir cada uno tan pronto como lo descubra diciendo:
me parece que estamos de acuerdo. . . ¿Es eso correcto?" El ejercicio de Laura de preguntar
preguntas abiertas que comienzan con las palabras "qué" o "cómo" es otra
ejemplo de un ejercicio justo a tiempo.
Los ejercicios de reflexión se practican después de que ha ocurrido un evento. Similar a
ejercicios de preparación, los ejercicios de reflexión son los más adecuados para tareas cognitivas. Para
ejemplo, capitalizando intereses comunes y áreas de acuerdo para construir
rapport es un microcomportamiento para la habilidad Construir relaciones estratégicas. El
El ejercicio para este microcomportamiento se practica después de una reunión o conversación
concluyó e implica reflexionar sobre dos cosas que tienen en común con
la persona, para que pueda mencionar esas similitudes compartidas en el próximo
Interacción. Para que la reflexión sea más concreta, se le pide que escriba esos
dos cosas abajo.
Como se discutió en el Capítulo 2, los ejercicios de Leader Habit se combinan con
señales: eventos que están integrados en el mismo contexto que los microcomportamientos que
están practicando. Las señales naturales son mejores que las artificiales, por ejemplo, un adhesivo
una nota en su computadora o una alarma en su teléfono, porque las señales naturales son
siempre presente en las situaciones en las que está aprendiendo a aplicar su nuevo
comportamiento. Una nota adhesiva puede caerse de su computadora y puede olvidarse de configurar su
alarma, y sin estas señales su nuevo comportamiento desaparecerá. Pero que si
su señal para reflexionar sobre la conversación que está teniendo es el final de la
conversación en sí? Eso es universal para todas las conversaciones, y nunca tienes que hacerlo.
preocúpese por “perder” su hábito porque su señal desaparece.
Afortunadamente, el mundo está lleno de señales naturales. La mejor señal natural suele ser
el final de un evento o tarea específica. Recuerda uno de los ejercicios de Influencia
Otros: antes de ir a una reunión, puede escribir una oración
describir cómo cree que reaccionará la persona con la que está a punto de reunirse a la
tema que planea discutir. Este ejercicio tiene una señal natural incorporada: antes
ir a una reunión . Pero la señal incorporada no es ideal porque es difícil de
traducir antes en un tiempo específico. Si una reunión comienza a las 10:00 am, ¿debería
¿Practica su ejercicio cinco minutos antes de la reunión? ¿Diez minutos antes? Un
hora antes? Debido a que la señal es vaga, será difícil de reconocer y
recordar. Necesitamos algo más específico, preferiblemente una señal ligada al final de
un evento que está relacionado con la situación para la que estamos practicando, en este caso, un
acción que generalmente se realiza justo antes de ir a una reunión y tiene un
Página 97
final claro
resulta queylaconcreto.
mayoría ¿Existe tal acción?
de las personas Si. Según
consultan nuestras observaciones,
su calendario; buscan el nombre del
persona con la que se está reuniendo, el lugar de la reunión o el número de línea de la conferencia. Entonces
Una mejor pista natural para este ejercicio es: después de revisar su calendario para su
próxima reunión, que es cómo encontrará el ejercicio escrito en la Parte III.
(Las señales "después del evento" son más fáciles de combinar con los ejercicios de reflexión porque
El ejercicio de reflexión en sí ocurre después del evento).
Algunas señales son de naturaleza cognitiva; nadie más las puede observar.
y suceden en su cabeza en forma de decisión, realización o pensamiento. Estas
tipos de señales son buenos detonantes para algunos de los ejercicios justo a tiempo, como preguntar
para llegar a un acuerdo sobre los próximos pasos al final de una negociación. Identificar una señal natural
porque este ejercicio implica averiguar cuándo es apropiado realizar este comportamiento
durante una discusión, y qué evento o tarea específica precede naturalmente a la
comportamiento. Resulta que, para muchos líderes, lo que desencadena este comportamiento es la
darse cuenta de que la discusión está llegando a su fin. Entonces la señal en sí sería:
después de darse cuenta de que la discusión está llegando a su fin . Las señales cognitivas son más
Se utiliza a menudo para ejercicios justo a tiempo, ya que estos ejercicios deben practicarse.
durante eventos específicos.
Cuando comienzas a practicar un ejercicio, la conexión entre el comportamiento
y la señal con la que está emparejada probablemente no exista. Esto es normal.
Recuerde que está creando el vínculo señal-comportamiento en su cerebro a través de
practica deliberada. Cada vez que realiza un ejercicio, los neurológicos
se fortalecen las conexiones. Con suficiente práctica, progresará con eso
comportamiento de la debilidad a la competencia a la maestría al hábito.
Seguimiento de su práctica
Ahora que se ha decidido por su primer ejercicio de hábitos de líder, todo lo que tiene que hacer
Es practicarlo durante cinco minutos todos los días hasta que se convierta en un hábito. Recordar de
Capitulo 2 que se necesitan en promedio sesenta y seis días de práctica para que un comportamiento se convierta
en un hábito. 3 Para obtener mejores resultados, recomiendo hacer un seguimiento de su progreso, porque
se ha demostrado que ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos.
Quizás conoces a alguien que se ha obsesionado con su podómetro
y contando sus pasos todos los días. La premisa es simple: si realiza un seguimiento de su
pasos, es más probable que pierda peso. ¿Pero es verdad?
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Investigadores de Unilever Corporate Research en el Reino Unido diseñaron

un experimento para probar esta pregunta. Asignaron al azar setenta y siete
adultos en dos grupos. Ambos grupos recibieron un dispositivo de muñeca para monitorear
su nivel de actividad, pero solo un grupo tuvo acceso al seguimiento en tiempo real en el
forma de una aplicación de teléfono inteligente. Después de nueve semanas, los investigadores analizaron
cuánta actividad física registró cada grupo durante el período, y
midió los cambios en la grasa corporal de los participantes.
El grupo que tuvo acceso a la aplicación del teléfono inteligente (y por lo tanto fue
capaz de seguir su progreso) lo hizo mucho mejor que el grupo de control en términos de
tanto la actividad física como el cambio en la grasa corporal. En promedio, el grupo de seguimiento
registró dos horas y dieciocho minutos más de actividad física que el control
grupo (que no tenía acceso a la aplicación del teléfono y no podía rastrear su
Progreso). Además, las personas del grupo de seguimiento perdieron más peso que
personas en el grupo de control: en promedio, el 2 por ciento de su grasa corporal.4
Cuando se trata de sus ejercicios de hábitos de líder, es más probable que mantenga
practicando si registra los días en que lo hace. Hay muchas opciones
disponible para este tipo de seguimiento. Puede utilizar su calendario (papel o
electrónico) para marcar los días en los que practicó. Puede establecer una tarea recurrente en
su teléfono inteligente o computadora durante los próximos sesenta y seis días. O puede ingresar al
ejercicio en una aplicación de seguimiento de hábitos como Streaks o Habit List. El método
que elija es menos importante que el hecho de que esté realizando un seguimiento de su progreso.
Cada día que registra su práctica es otra pequeña victoria en su
entrenamiento de desarrollo de liderazgo. Estas pequeñas victorias se componen como el
éxitos que provienen de completar el ejercicio en sí, y cada pequeña victoria
aumenta aún más su autoeficacia, lo que facilita el mantenimiento de su práctica durante
tiempo.
Al final, la práctica es la clave. Si compraste este libro pensando que podrías
mejore sus habilidades de liderazgo con solo leerlo, lamento decepcionarlo.
Leer este libro no te convertirá en un mejor líder a menos que pongas los conceptos
en practica. Así que elija su primer ejercicio de hábitos de líder, establezca un proceso para
haga un seguimiento de su progreso y encuentre cinco minutos hoy para comenzar a practicar. Aplicando el
ejercicios de la Parte III a su trabajo diario y a su vida personal no solo
mejorar sus habilidades de liderazgo, pero también enseñarle una forma más eficaz de
cambia tu vida y conviértete en la persona que siempre has querido ser: una gran
líder con grandes hábitos.
Página 99
100
Aquí encontrará el catálogo de hábitos de líder del liderazgo central

habilidades que mi equipo y yo identificamos en nuestra investigación y los ejercicios de 5 minutos
creamos para ellos. Este catálogo está diseñado para ser utilizado como
referencia para planificar y ejecutar su rutina de hábitos de líder. Cada
habilidad incluye:
Una definición de la habilidad y un desglose de su micro-

comportamientos.
Una breve descripción de por qué la habilidad es importante para
liderazgo y cómo influye en su capacidad para lograr objetivos
objetivos y estrategia empresarial.
Una lista de señales reveladoras que indican que se beneficiaría de
mejorando la habilidad.
Una descripción de los rasgos de personalidad alineados con la habilidad, para
ayudar a identificar qué tipos de personas encontrarán la habilidad intrínsecamente
gratificante.
Los ejercicios de 5 minutos que le ayudarán a desarrollar la habilidad
convirtiendo sus microcomportamientos en hábitos.
Para obtener orientación sobre cómo elegir su primer ejercicio de hábitos de líder, consulte
Capítulo 5: Comenzando su entrenamiento de hábitos de líder.
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CAPÍTULO 6
Resolviendo las cosas
Las habilidades de liderazgo orientadas a tareas se refieren a hacer las cosas . Líderes con estos
habilidades son capaces de mantener eficazmente a las personas y los equipos en el buen camino, presionar por
desempeño y ayudar a lograr los objetivos de la organización. Tienden a iniciar
estructurar para sus equipos, planificar y organizar el trabajo, delegar bien, monitorear
progreso y garantizar que las personas hagan el trabajo. Mi equipo de investigación y yo
identificó once habilidades de liderazgo orientadas a tareas, que se agrupan en tres
categorías basadas en cómo las habilidades se relacionan conceptualmente entre sí. El
tres categorías orientadas a tareas son: planificación y ejecución, resolución de problemas y
Tomando decisiones y liderando el cambio.
Planificación y ejecución
La planificación y ejecución es un conjunto de habilidades de liderazgo que se enfocan en proactivamente

identificar lo que se necesita lograr; dividir y delegar el trabajo
en proyectos, tareas y asignaciones; y seguimiento y monitoreo del desempeño
tiempo extraordinario. Estas son habilidades de gestión rudimentarias que se vuelven especialmente
importante en situaciones de liderazgo en las que necesita implementar una nueva estrategia,
alinear equipos con una estrategia existente, mejorar productos y servicios, aumentar
responsabilidad, implementar nuevos sistemas y procesos, y mejorar la eficiencia de
operaciones. Hay cuatro habilidades de liderazgo en esta categoría: administrar prioridades,
Planifique y organice el trabajo, delegue bien y genere urgencia.
HABILIDAD: Gestionar prioridades
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Gestionar prioridades significa identificar qué tareas son más importantes y

asignando el tiempo apropiado para lograrlos. En nuestra investigación, descubrimos
los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando priorizan:
1. Divida el proyecto más grande en tareas y asignaciones más pequeñas que

son claros, concretos y procesables, de modo que todos sepan exactamente
qué hacer.
2. Divida las tareas en actividades más y menos críticas, por ejemplo, identificar
lo que hay que hacer de inmediato frente a lo que puede esperar hasta mañana.
3. Observe cada tarea y asignación y calcule cuánto tiempo llevará
realizar; las estimaciones de tiempo son realistas y cómodas
realizable.
4. Base las prioridades en un fundamento lógico y sólido, de modo que todos
comprende por qué una tarea en particular es más importante que otras.
POR QUÉ LA HABILIDAD ES IMPORTANTE PARA EL LIDERAZGO
Puede sentir que siempre parece haber más trabajo por hacer que horas en
el día, y por eso es importante priorizar lo que es más y menos crítico
cumplir. La priorización le permite concentrar sus esfuerzos en completar el
tareas y proyectos que más importan. Sin prioridades claras, tendrá dificultades para
haz cualquier cosa porque todo parecerá igualmente importante y tú
no sabrá cómo gastar su tiempo y energía de la manera más eficaz. Similar,
cuando su equipo no tiene prioridades claras, los miembros individuales tendrán dificultades
para coordinar sus esfuerzos de manera efectiva, se sentirán abrumados por todo el trabajo
en su camino, y el equipo generalmente no comprenderá qué
debe lograrse.
En el trabajo, gestionar bien las prioridades es fundamental para implementar una nueva estrategia
o alinear a su equipo con una estrategia existente. Implementación de cualquier estrategia
implica traducir la estrategia abstracta en pasos concretos y viables para
personas y equipos a ejecutar. Si no puede dividir la estrategia en
tareas más pequeñas o no puede priorizar tales tareas, tendrá dificultades para llevar su
las actividades y los recursos del equipo en consonancia con los planes de la organización
objetivos. Lo mismo es cierto para situaciones en las que se le encarga mejorar
productos y servicios, ya que estas iniciativas también dependen de su capacidad para gestionar
prioridades.
DIGA LAS SEÑALES DE QUE NECESITA MEJORAR ESTA HABILIDAD

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Si se siente abrumado con demasiadas prioridades en competencia.

Si crees que todas las tareas son igualmente importantes.
Si no puede administrar bien su tiempo y, como resultado, no cumple con los plazos.
Si no puede decir "no" a las personas y, a menudo, acepta demasiado trabajo.
RASGOS DE PERSONALIDAD ALINEADOS CON ESTA HABILIDAD
Si obtiene un puntaje alto en Organizado y bajo en Curioso , puede encontrar

prioridades intrínsecamente gratificantes. Si eres muy organizado, probablemente seas
metódico, sistemático y diligente; disfrutas planificando. Si tienes poco
Es curioso que seas un pensador más práctico, concreto y lineal; tiendes a ser
sensible y pragmático. Con esta combinación de rasgos, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como dividir el proyecto más grande en claro,
pasos concretos; identificar tareas y asignaciones más pequeñas; decidir que tareas
son más críticos que otros; y estimar cuánto tiempo tomaría una tarea.
EJERCICIOS DE HÁBITOS PARA LÍDERES DE 5 MINUTOS
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para gestionar las prioridades.
Divida los proyectos en tareas .

Aunque probablemente no inicie un nuevo proyecto todos los días, puede ingresar al
hábito de dividir sus tareas diarias en elementos de acción más pequeños usando este
ejercicio: después de elegir una tarea de su lista de tareas, escriba dos o tres cosas
debe hacer para completar la tarea . Por ejemplo, si una de sus tareas hoy es
crear una presentación, sus dos elementos de acción podrían ser crear las diapositivas y luego
escribir las notas del orador.
Divida sus tareas en actividades más y menos críticas .

Puede adquirir el hábito de realizar este comportamiento al comenzar su jornada laboral con
este simple ejercicio: después de sentarse en su escritorio para comenzar su jornada laboral, escriba
anote las dos o tres tareas más importantes que debe completar ese día . De
Por supuesto, debe trabajar en estas tareas antes que nada.
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Asigne el tiempo apropiado para completar su trabajo .
Este microcomportamiento requiere que haga una estimación precisa de cuánto
tiempo que le llevará completar una tarea determinada. Sin estimaciones de tiempo precisas,
Es difícil planificar su trabajo y completarlo a tiempo. Para convertir este comportamiento
en un hábito, practique este ejercicio: Después de agregar una tarea a su lista de tareas, escriba
reduzca su estimación de cuánto tiempo le llevará completar la tarea . Para
Por ejemplo, puede estimar que tomará treinta minutos redactar un correo electrónico.
informar a su equipo sobre un nuevo proyecto de cliente.
Sea claro por qué algo es una prioridad .

Al priorizar proyectos o tareas, aclare el fundamento de la decisión para
usted mismo y otros miembros de su equipo. Utilice el siguiente ejercicio para practicar esto
microcomportamiento a diario: después de describir un proyecto (en un correo electrónico o
conversación), explique brevemente por qué es una prioridad diciendo: "Esta es una prioridad
porque. . . . " Por ejemplo, puede priorizar un proyecto porque es para su
cliente más grande.
HABILIDAD: Planificar y organizar el trabajo
Planificar y organizar el trabajo significa determinar los recursos necesarios para

lograr un objetivo y planificar determinados quién hará qué y para cuándo. En nuestro
investigación, descubrimos los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando
planificar y organizar el trabajo:
1. Cree un plan de proyecto maestro que especifique quién hará qué y para cuándo.
2. Identificar los recursos que se necesitarán durante cada fase del
plan, ya sean personas, dinero o materiales.
3. Piense de forma creativa sobre cómo utilizar los recursos disponibles para permanecer
dentro del presupuesto.
4. Poner en marcha sistemas para seguir el progreso de los contribuyentes individuales y
equipos, generalmente en forma de métricas y controles periódicos.
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Como líder, la ejecución impecable de un proyecto requiere una sólida planificación y

organización de habilidades de su parte. Tener una idea clara de quién hará qué y la
los recursos que necesitarán para hacer su trabajo es fundamental para su éxito. Planificación
y organizarse bien le permite coordinar eficazmente los esfuerzos de múltiples
personas y ayuda a garantizar que todos sepan lo que se espera de ellos.
En el trabajo, las habilidades de planificación y organización son fundamentales si desea crear
responsabilidad en su equipo y mejorar la eficiencia de su empresa
operaciones. Cuando asigna tareas y plazos claros, se asegura de que
los empleados comprenden el alcance y los plazos de su trabajo. Cuando rastreas
el progreso de los empleados con métricas y controles regulares, inculca un sentido de
responsabilidad personal en cada empleado. Del mismo modo, cuando tiene un plan claro,
puede coordinar mejor los esfuerzos de sus empleados y equipos, por lo que
elimine las pérdidas de productividad innecesarias que resultan de una coordinación defectuosa.
Si se esfuerza por hacer su trabajo en el último minuto.

Si tiende a abarrotar la noche anterior a una gran reunión.
Si los miembros de su equipo están confundidos sobre qué hacer y no
completar sus asignaciones a tiempo.
Si su equipo carece de responsabilidad.
Si su trabajo carece de organización y estructura clara.
Si siente que nunca tiene los recursos necesarios para lograr su
objetivos.
Si obtiene un puntaje alto en Organizado y alto en Ambicioso , puede encontrar planificación

y organización intrínsecamente gratificante. Si estás alto en Organizado, estás
probablemente metódico, sistemático y diligente. Si estás drogado con ambicioso,
puede ser confiado y decisivo; le gusta poner estructuras en su lugar y tomar
la iniciativa de planificar el futuro. Con esta combinación de rasgos, es probable que
obtener satisfacción de comportamientos como armar un plan de proyecto,
identificar los recursos que necesitará y establecer métricas para realizar un seguimiento
Progreso.
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Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para planificar y organizar el trabajo.
Crea un plan de proyecto .

Aunque es posible que no prepare un plan de proyecto completo todos los días, puede usar este
ejercicio para acostumbrarse a identificar tareas y establecer plazos: Después
discutir un proyecto o tarea con un compañero de trabajo, identificar un elemento de acción con un
fecha límite preguntando: "¿Qué harás exactamente y cuándo lo completarás?"
Escríbalo . Por ejemplo, su compañero de trabajo se compromete a redactar un nuevo producto.
folleto antes del 20 de septiembre.
Identifique los recursos que necesita .

Este microcomportamiento requiere pensar en quién o qué necesitará
completar una tarea. Utilice el siguiente ejercicio para convertirlo en un hábito: Después de comenzar un
tarea, anote dos o tres recursos (personas, dinero, materiales) que necesita para
hazlo . Por ejemplo, si su tarea es preparar un contrato para un nuevo cliente,
necesita a alguien de su equipo legal, la plantilla de contrato y su
computadora.
Utilice los recursos disponibles de forma creativa .

Puede adquirir el hábito de pensar de forma creativa sobre el uso de los recursos que
ya tiene en lugar de gastar dinero en recursos que cree que necesita al
practicando este ejercicio: Después de darse cuenta de que necesita un recurso, no
actualmente, pregúntese: "¿Cómo puedo usar algo que ya tengo para
lograr el mismo resultado? " Escriba su respuesta . Por ejemplo, podrías
Haga una búsqueda rápida en Internet para aprender a crear tablas dinámicas en Excel en lugar de
llamando a su mesa de ayuda de TI.
Realice un seguimiento del progreso con métricas .

Adquiera el hábito de seguir su propio progreso practicando este ejercicio en el
fin de su jornada laboral: después de terminar su última tarea del día, revise su
lista de tareas y anote qué porcentaje de cada tarea ha completado . Para
Por ejemplo, es posible que haya completado el 50 por ciento de la agenda de la reunión de su equipo.
y el 25 por ciento del presupuesto de su departamento.
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HABILIDAD: Delegar bien
Delegar bien significa asignar proyectos que tienen un principio y un final claros
y encajar con las habilidades e intereses de la persona en quien delega. En
nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando
delegan bien:
1. Piense en el nivel de habilidad de la persona a quien se dirige el proyecto.

delegado para determinar si él o ella tiene la capacidad para completar el
proyecto con éxito.
2. Tenga en cuenta el interés de la persona para asegurarse de que disfrutará
trabajando en el proyecto.
3. Identifique lo que debe lograrse, pero deje que la persona lo averigüe.
cómo lograrlo.
Para ser un líder exitoso, debe aceptar que no puede hacerlo todo usted mismo.
y aprender a trabajar a través de otras personas delegándoles. Cuando usted
delegue bien, permitirá que su equipo logre sus objetivos más rápido, produzca
mejores resultados y lograr mucho más de lo que podría lograr por su cuenta, sin
importa lo excelente y eficiente que pueda ser. Los miembros de tu equipo se sentirán
propiedad de sus proyectos y no se sentirán como si estuvieras microgestionando
ellos.
En el trabajo, si no delega bien, tendrá dificultades para retener a sus empleados.
y manténgalos comprometidos, y la productividad de su equipo se verá afectada. En uno
extremo, es posible que esté acumulando todos los proyectos para usted y creando un
cuello de botella porque todos los demás tienen que esperar su entrada mientras obtiene
abrumado por demasiado trabajo. En el otro extremo, puede que esté demasiado ansioso
mover proyectos de su plato y termina abrumando a los empleados que
todavía no tienen las habilidades para tener éxito con el trabajo que les da. Líderes que
microgestionar o asignar proyectos descuidadamente a personas no calificadas o desinteresadas
los empleados son difíciles de trabajar. En estos escenarios, los empleados tienden a
desconectado y renunciar.
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Si no confía en que otros se desempeñen tan bien como usted.

Si está abrumado con demasiados proyectos.
Si termina comprobando cada entregable que produce su equipo.
Si asigna proyectos que son demasiado grandes para el nivel de habilidad de alguien y
ellos luchan.
Si asigna proyectos a personas que realmente no los quieren.
Si obtiene un puntaje alto en Cuidadoso y bajo en Organizado , puede encontrar delegar

intrínsecamente gratificante. Si estás alto en Caring, probablemente seas perceptivo,
empático y cooperativo; puede disfrutar empoderando a otras personas y
apoyando sus esfuerzos. Si tiene poco Organizado, es probable que sea flexible y
más tolerante con la ambigüedad. (Por el contrario, las personas que están demasiado altas en Organized
pueden ser rígidos, controladores, perfeccionistas y reacios al riesgo, características que
a menudo resultan en microgestión o negarse a delegar en absoluto).
combinación de alta atención y poco organizado, es probable que derive
satisfacción de determinar si la persona tiene las habilidades adecuadas para completar
el proyecto, considerando los intereses de la persona a la hora de decidir delegar, y
dejar que la persona descubra cómo completar el proyecto.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para delegar bien.
Combina proyectos con habilidades .

Si la persona en quien delega no tiene la habilidad suficiente para
Completa el proyecto, se sentirá abrumada y fracasará. Si la persona es demasiado
hábil, se aburrirá y se desconectará. La delegación efectiva se trata de
encontrar el equilibrio adecuado entre desafiar demasiado a alguien y
no es suficiente. Puede acostumbrarse a asignar proyectos a personas con el
habilidades correctas practicando este ejercicio: Después de decidir asignar un proyecto a un
persona en particular, anote las dos habilidades más importantes para hacer el trabajo
y estime el nivel de habilidad actual de la persona en esas áreas en una escala de 1 a 5 . Para
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Por ejemplo, se necesitan habilidades de planificación y comunicación para organizar un marketing.

evento y la persona puede ser un 3 en planificación y un 4 en comunicación.
Haga coincidir los proyectos con los intereses .

Si la persona en quien delega no está interesada en el proyecto,
no estará motivado para completarlo. Adquirir el hábito de asignar proyectos que
que la gente quiera hacer, practique este ejercicio: Después de describir un proyecto que desee
delegado, mida el nivel de interés de la persona preguntando: "¿Suena esto como
algo en lo que estarías interesado? Anote la respuesta . Si la persona que
objetivo no está interesado, busque a alguien más que pueda ser más adecuado.
Especifique "qué", no "cómo".

Este microcomportamiento es lo opuesto a la microgestión. Practica este ejercicio
para adquirir el hábito de dejar que otros decidan cómo harán su trabajo: Después
decidir delegar un proyecto a una persona en particular, asígnelo diciendo: "Yo
como tú para descubrir cómo hacerlo. . . . ¿Cómo crees que harás eso? " Anote
la respuesta . Por ejemplo, podría decir: "Me gustaría que averiguara cómo
recopilar comentarios de los clientes. ¿Cómo crees que harás eso? " Asegúrate solo de
especifique el objetivo final: el entregable.
HABILIDAD: Crear urgencia
Crear urgencia significa establecer metas audaces y ambiciosas y generar presión

en el equipo para lograrlos. En nuestra investigación, descubrimos el micro-
comportamientos que hacen los líderes efectivos cuando crean urgencia:
1. Establezca metas audaces y audaces para sí mismo y para los demás; estos objetivos son
alcanzable pero proporciona un estiramiento cómodo para todos.
2. Fije plazos específicos a los proyectos y haga hincapié continuamente en
importancia de lograr esos resultados.
3. Comunicar la urgencia de proyectos y tareas en voz y correo electrónico.
con palabras de alta intensidad como "crítico" y "crucial".
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Crear urgencia es una forma eficaz de impulsar a las personas y los equipos a cumplir
resultados. Sin un sentido de urgencia, sus compañeros de equipo no se esforzarán por
trabajar duro, y pueden posponer las cosas y luchar para conseguir tareas y proyectos
hecho a tiempo. Cuando las personas carecen de sentido de urgencia, son más fáciles
desviado con distracciones diarias y puede terminar perdiendo el tiempo en tareas que son
sin importancia.
En el trabajo, necesita crear urgencia cuando desea construir un alto
cultura de desempeño dentro de un equipo o en toda una organización. Un sentido de
La urgencia aumenta la productividad y alinea a sus empleados con el mismo
meta ambiciosa. Los miembros de su equipo desarrollarán sus habilidades más rápido cuando
tienen el desafío de lograr metas más grandes. Equipos que sienten una sensación de urgencia
lograr resultados comerciales superiores.
Si sus equipos a menudo no cumplen con los plazos.

Si sus empleados se distraen con detalles sin importancia.
Si tiene una actitud relajada sobre la obtención de resultados.
Si tiene miedo de establecer metas más grandes y ambiciosas.
Si sus empleados procrastinan con frecuencia.
Si obtiene una puntuación alta en Ambicioso , es posible que la creación de urgencia sea intrínseca
gratificante. Si tiene un alto nivel de ambicioso, es probable que se sienta impulsado a alcanzar los objetivos.
y suelen ser la persona más atrevida de la sala. Puede tener confianza, decisión,
enérgico, persuasivo e influyente. Puede disfrutar presionando para crecer y
iniciando nuevos proyectos. Con este rasgo de personalidad, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como establecer metas audaces y audaces, establecer metas específicas
plazos y el uso de palabras de alta intensidad.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para crear urgencia.
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Establezca metas audaces .

Si te alejas de las metas audaces, acostúmbrate a hacer pequeñas metas diarias.
un poco más ambicioso con este ejercicio: después de iniciar su computadora en el
Por la mañana, escriba una meta para el día señalando: “Hoy lo lograré. . . . "
Luego, reescribe el objetivo para hacerlo un poco más ambicioso . Por ejemplo, si su objetivo
hoy es responder correos electrónicos dentro de las tres horas posteriores a la recepción, podría hacerlo un poco
más audaz al comprometerse a responder correos electrónicos en dos horas y cuarenta y cinco
minutos. Luego, establezca una meta diferente mañana.
Destaque la importancia de los resultados .

Las personas trabajan más duro para cumplir con los plazos cuando creen que los plazos son
importante. Este ejercicio le ayudará a adquirir el hábito de crear urgencia
plazos importantes: después de discutir una tarea importante y su cronograma, pregunte si
podría hacerse antes diciendo: “Esto es crucial para nuestro éxito. ¿Podrías conseguirlo?
hecho antes? " Anote la reacción .
Utilice palabras de alta intensidad .

Puede medir el sentido de urgencia de una persona no solo por sus acciones y resultados.
(cuánto hacen) sino también por las palabras que usan para describir lo que
estás haciendo. Palabras de alta intensidad como "imperativo", "crítico" y "crucial"
transmitir urgencia e inspirarla en los demás. Adquiera el hábito de usar alta intensidad
palabras con este ejercicio: Después de discutir una tarea o proyecto importante,
enfatizar su urgencia con palabras de alta intensidad; por ejemplo, diciendo,
"¡Hacer esto es absolutamente crítico!" Escribe la frase que usaste.
Resolver problemas y tomar decisiones
Resolver problemas y tomar decisiones es un conjunto de habilidades de liderazgo que se enfocan en

resolver problemas a través del pensamiento crítico. Estas habilidades son especialmente importantes en
situaciones en las que necesita mejorar productos y servicios para los clientes,
implementar nuevos sistemas y procesos, mejorar la eficiencia de las operaciones,
aumentar la rentabilidad y combinar o reestructurar unidades de negocio. Existen cuatro
habilidades de liderazgo en esta categoría: analizar información, pensar detenidamente
Página 113
Soluciones, tomar buenas decisiones y enfocarse en los clientes. Las tres primeras habilidades
van de la mano al resolver un problema. Primero tienes que entender completamente lo que
El problema es recopilar e integrar la información relevante (Analizar
Información). Una vez que tenga una buena comprensión del problema,
realizar una lluvia de ideas sobre múltiples soluciones, identificar las ventajas y desventajas de cada una
solución de lluvia de ideas y establezca los criterios que utilizará para tomar la decisión
(Piense en soluciones). Entonces tomas tu decisión eligiendo la mayoría
solución objetiva que aborde el problema subyacente y se base en acciones que
seguir lógicamente de su análisis (Making Good Decisions). La última habilidad en
esta categoría (Foco en los clientes) asegura que usted toma las necesidades de sus clientes
en cuenta como parte de sus procesos de resolución de problemas y toma de decisiones.
HABILIDAD: Analizar información
Analizar información significa recolectar e integrar múltiples piezas de datos;

Investigar un problema para comprenderlo completamente es el primer paso para una
proceso de resolución de problemas. En nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos
que hacen los líderes efectivos cuando analizan información:
1. Revise todos los documentos disponibles para encontrar información relevante sobre el
problema.
2. Integre información de varias fuentes para obtener una perspectiva novedosa,
generalmente comparando y contrastando diferentes puntos de datos y fuentes
e identificar el tema común que los une.
3. Basar sus decisiones en múltiples piezas de información y citar directamente
diferentes fuentes de evidencia en apoyo de la decisión.
Solo puede resolver un problema de manera eficaz si comprende su causa raíz y

solo puede comprender la causa raíz de un problema a través de la investigación y el análisis.
Esto significa recopilar datos y tomarse el tiempo para comparar y contrastar la evidencia.
de múltiples fuentes, incluso cuando hay presión para sacar conclusiones rápidas.
Sin un buen análisis, no puede comprender un problema correctamente y está
probablemente termine resolviendo el problema equivocado o simplemente abordando aspectos superficiales
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síntomas.
En el trabajo, se requiere un fuerte liderazgo analítico para implementar nuevos sistemas.
y procesos, mejorar la eficiencia de las operaciones, o combinar y reestructurar
Unidades de negocios. Al diseñar nuevos procesos de flujo de trabajo, primero debe realizar
un análisis (recopilar y evaluar información) para identificar el
problemas, despidos y oportunidades de mejora. Del mismo modo, cuando
está fusionando operaciones en una nueva entidad o reenfocando las operaciones en el núcleo
actividades comerciales, también deberá realizar un análisis de los flujos de trabajo,
interdependencias y superposiciones antes de que pueda diseñar la nueva organización
estructura.
Si toma decisiones rápidas sin investigar el problema.

Si saca conclusiones basadas en información limitada.
Si tiene que volver a menudo para resolver el mismo problema de nuevo.
Si se encuentra resolviendo el problema incorrecto.
Si terminas solo remendando los síntomas superficiales y no
abordar la causa raíz del problema.
Si obtiene un puntaje alto en Curioso y alto en Ambicioso , puede encontrar analizando

información intrínsecamente gratificante. Si estás drogado con Curious, tiendes a ser un
tipo creativo, intelectual; disfrutas contemplando ideas y resolviendo complejos
problemas. Si está alto en Ambicioso, puede tener confianza y decisión; tú
puede tener el impulso y la confianza para recopilar la información necesaria y
saber cuándo parar. Con esta combinación de rasgos, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como encontrar información relevante para el problema y
integrando las diferentes piezas de información para encontrar temas comunes.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para analizar información.
Investiga el problema .
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Puede acostumbrarse a revisar los documentos disponibles para encontrar

información mediante la doble verificación de las decisiones que toma: Después de tomar una decisión,
consulte una fuente adicional (busque en Internet o pregunte a alguien) y escriba
en una oración cómo la nueva información apoya o contradice su
decisión . Por ejemplo, después de decidir ofrecer un descuento a un cliente, puede encontrar
de su colega que el mismo cliente también recibió el mismo descuento
la semana pasada. Si la nueva información contradice su decisión, vuelva e investigue
el problema más.
Encuentra el tema común .

Puede obtener una visión novedosa comparando y contrastando la información que
recopilados durante su investigación y encontrar el tema común que une a los
diferentes puntos de datos. Practique este ejercicio: Después de investigar un problema,
organizar la información que ha reunido en tres a cinco viñetas y
anote el tema común . Por ejemplo, puede descubrir que algunos
los empleados no cumplieron con una fecha límite, otros completaron las asignaciones incorrectas y, sin embargo,
otros se metieron en un acalorado conflicto; el tema común aquí es la falta de
Coordinación en el equipo.
Basar decisiones en múltiples fuentes .

Practique este comportamiento haciendo referencia a las diferentes fuentes que utilizó para hacer su
decisión: Después de expresar su opinión (en un correo electrónico o en una reunión), dé dos piezas
de evidencia para respaldar su posición al decir: "Estoy basando esto
sobre . . . y . . . . " Por ejemplo, si cree que una reunión debería ser
reprogramado, podría basarlo en varias personas clave que le dijeron que estaban
no poder asistir y la agenda de la reunión no está lista a tiempo.
HABILIDAD: Pensar en soluciones
Pensar en soluciones significa evaluar cuidadosamente múltiples soluciones para un

problema basado en criterios claros; es el segundo paso en un problema eficaz
proceso de resolución. Mientras que el análisis de la información se centra en obtener una comprensión
de la causa raíz del problema, pensar en las soluciones se centra en identificar
y evaluar posibles soluciones al problema. En nuestra investigación, descubrimos
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los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando piensan en soluciones:
1. Piense en múltiples soluciones al problema, no solo en una.

2. Identificar las ventajas y desventajas de las soluciones y de forma crítica
evaluar su viabilidad.
3. Identifique los criterios que utilizará para seleccionar la mejor solución con claridad
indicando cuáles son las características de la solución ideal y cuáles son las
la solución necesita lograr.
Resolver problemas complejos requiere tiempo y es poco probable que la primera solución
que me viene a la mente es la correcta. Es por eso que pensar en soluciones es
una habilidad de liderazgo tan importante. Como líder, enfrenta muchos problemas en un
a diario, y puede ser difícil dedicar tiempo y energía a encontrar el mejor
solución a todos los problemas, incluso cuando haya investigado. Esta habilidad
le permite considerar todas sus opciones y le asegura que no se conforma con
la primera solución que se le ocurra o tome una decisión reactiva a partir de
frustración. Esta toma de decisiones reactiva a menudo resulta en soluciones ineficaces.
que solo abordan cuestiones superficiales y dejan los problemas subyacentes
irresoluto.
En el trabajo, pensar en soluciones es importante para el mismo liderazgo
desafíos como la habilidad Analizar información: implementar nuevos sistemas y
procesos, mejorando la eficiencia de las operaciones y combinando y reestructurando
unidades de negocio, solo por nombrar algunas. Después de realizar un análisis exhaustivo de un
problema, debe generar muchas soluciones posibles y evaluarlas contra
establecer criterios antes de decidir cuál es el mejor curso de acción; no puedes simplemente ir
con la primera solución que se te ocurra. Tiene muchas opciones sobre cómo
rediseñar los procesos de flujo de trabajo o reestructurar las unidades de negocio, y cada opción tiene
sus ventajas y limitaciones. Como líder, debe conocer sus opciones
y sus defectos. Tener un conjunto claro de criterios de lo que constituye el ideal.
La solución garantizará que seleccione el curso de acción correcto para su gente y
equipos.
Si se siente frustrado con la resolución de problemas y solo quiere el problema
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desaparecer.
Si no considera las ventajas y limitaciones de sus decisiones.
Si siente la presión de decidir rápidamente.
Si sueles ir con la primera decisión que se te ocurra.

Si no tiene idea de cómo debería ser la solución ideal.
Si obtiene un puntaje alto en Organizado, alto en Resiliente y alto en Curioso ,

puede encontrar intrínsecamente gratificante pensar en soluciones. Si estás drogado
Organizado, probablemente sea metódico, sistemático y diligente; tú disfrutas
pensar antes de decidir. Si está drogado con Resilient, es probable que
calmado, ecuánime y fresco bajo presión; usted no se frustra fácilmente o
impaciente mientras resuelve problemas o siente la presión de tomar una decisión apresurada. Si
tiene mucha curiosidad, tiende a ser creativo e intelectual; tú disfrutas
contemplando ideas y resolviendo problemas complejos. Con esta combinación de
rasgos, es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como la lluvia de ideas
múltiples soluciones al problema, pensando en las ventajas y
desventajas e identificación de criterios para seleccionar la mejor solución.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para pensar en soluciones.
Piense en múltiples soluciones .

Adquiera el hábito de considerar múltiples soluciones practicando este ejercicio: Después
proponer un curso de acción (en un correo electrónico o en una reunión), enumere dos alternativas que
Lo he considerado diciendo: “Me decidí. . . después de considerar algunos otros
opciones, como. . . y . . . . " Escribe la oración . Por ejemplo, puede
decir: "Me decidí por los controles individuales semanales después de considerar varias opciones,
como reuniones de equipo y sesiones de formación en grupo ".
Identificar las ventajas y desventajas de una solución .

Adquiera el hábito de comunicar a los demás que ha considerado el
Limitaciones de un curso de acción, no solo cómo aborda el problema que está
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tratando de resolver: después de proponer una idea a alguien, declare una ventaja y
una limitación de su idea al decir: “Creo que deberíamos. . . ; nos ayudará
con . . . , pero no lo hará. . . . " Escribe la oración . Por ejemplo, podrías
diga: “Creo que deberíamos preguntar a nuestros empleados cómo mejorar nuestro producto; va a
ayúdenos con su aceptación, pero no obtendrá comentarios de los clientes ".
Define la solución ideal .

Este microcomportamiento requiere tener criterios claros para evaluar posibles
soluciones a un problema. Puede definir la solución ideal enumerando sus diferentes
características: Después de darse cuenta de que tiene un problema que resolver, escriba dos
o tres viñetas de cómo debería ser la solución ideal . Por ejemplo,
“Necesitamos un plan que sea fácil de implementar, accesible para todos y flexible
en alcance."
HABILIDAD: Tomar buenas decisiones
Tomar buenas decisiones significa comprender los problemas subyacentes del

problema en cuestión y seleccionar una acción lógica que equilibre las necesidades de todos
partes involucradas; es el paso final de un proceso eficaz de resolución de problemas. En nuestro
tomar decisiones:
1. Demuestre una comprensión completa del problema y la causa raíz del

problema.
2. Seleccione un curso de acción objetivo que satisfaga las necesidades de cada parte.
involucrado y no tiene prejuicios en contra de ninguna persona o grupo.
3. Realice una acción que se desprenda lógicamente de la información recopilada.
4. Evite la parálisis del análisis tomando medidas oportunas, incluso si no todas
la información está presente.
El mundo está lleno de complejidad y rara vez hay una solución perfecta para cualquier
problema, pero aún es posible tomar buenas decisiones. Esta habilidad se basa en
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Analice la información y analice las soluciones. Líderes que hacen el bien

las decisiones no son impacientes ni reactivas y, sin embargo, no sobreanalizan ni retrasan
sus decisiones innecesariamente. Ellos hacen su investigación y consideran muchos
opciones, y no dejan que la complejidad o la tentación de encontrar una solución perfecta
evitar que actúen. Pensando en las limitaciones de diferentes
posibles soluciones, se aseguran de que sus decisiones equilibren las necesidades del
diferentes partes involucradas. Una buena y segura toma de decisiones lidera equipos en el
dirección correcta y evita las salidas en falso, los desvíos y la duda de que
puede frustrar a sus seguidores y socavar la moral.
En el trabajo, tomar buenas decisiones es importante para el mismo liderazgo.
desafíos como las habilidades Analizar información y Pensar en soluciones:
implementar nuevos sistemas y procesos, mejorar la eficiencia de las operaciones,
y la combinación y reestructuración de unidades de negocio, solo por nombrar algunas. Después de ti
realizar un análisis exhaustivo del problema y generar y evaluar múltiples
diferentes soluciones, debe apretar el gatillo y realmente decidir sobre un curso de
acción. No puede seguir recopilando y analizando datos y generando posibles
soluciones indefinidamente. Debe elegir la mejor solución de manera oportuna y
corre con él. Del mismo modo, no puede seguir cambiando de opinión, una vez que se toma una decisión
hecho, debe implementarlo y seguir adelante. De lo contrario, terminas
perdiendo tiempo y recursos.

Si temes tomar la decisión equivocada.

Si siente que necesita más datos antes de poder decidir.
Si está esperando que surja la solución perfecta.
Si cambia de opinión a menudo.
Si obtiene un puntaje alto en ambicioso, alto en organizado, alto en resiliente y alto

en Curious , es posible que tomar buenas decisiones sea intrínsecamente gratificante. Si tu
tiene mucha ambición, es probable que tenga confianza y decisión; no estás golpeado
por parálisis de decisiones y se sienten cómodos asumiendo riesgos en las decisiones. Si tu
puntúe alto en Organizado, es probable que sea metódico, sistemático y diligente; tú
disfruta pensando antes de decidirte. Si estás drogado con Resilient, estás
probablemente tranquilo, ecuánime y frío bajo presión; no te entiendes fácilmente
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frustrado o impaciente. Si estás drogado con Curious, tiendes a ser creativo y

intelectual; disfrutas contemplando ideas y resolviendo problemas complejos. Esta
es por eso que puede obtener satisfacción de comportamientos como descubrir el
problemas subyacentes, encontrar una decisión objetiva que equilibre las necesidades de todos
partes, y tomar una decisión oportuna incluso si no toda la información es
regalo.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para tomar buenas decisiones.
Demuestre que comprende los problemas subyacentes .

La mayoría de los problemas consisten en varios síntomas visibles causados por un
problema subyacente o causa raíz. Las mejores decisiones abordan las causas fundamentales, pero
Primero debe identificar estas causas profundizando en la naturaleza de la
problema que está tratando de resolver. Practique este ejercicio: Después de aprender sobre un
problema, pregúntese: "¿Cuál es la causa principal aquí?" Escriba su respuesta .
Por ejemplo, dos de sus empleados se han metido en una discusión sobre un
próxima fecha límite. La fecha límite es el problema superficial, pero identificas que
la causa principal es la falta de confianza entre estos dos individuos.
Seleccione un curso de acción objetivo .

Siempre existe el riesgo de que una decisión inadvertidamente ponga en desventaja a una persona o
grupo involucrado en una situación. Las buenas decisiones evitan este riesgo asegurando que un
El curso de acción es objetivo y justo para todas las partes involucradas. Haz de esto un hábito
practicando el siguiente ejercicio: Después de decidir un curso de acción, pregunte
usted mismo, "¿A quién podría afectar negativamente esta acción y qué impacto tendría
¿ser?" Escriba su respuesta . Por ejemplo, podría decidir implementar un
política de trabajo desde casa para su equipo que podría afectar negativamente a los empleados
con niños pequeños, porque esos niños podrían ser una distracción.
Explique su razón de ser .

Una vez que haya completado su análisis e identificado su solución, es hora de
actuar. Demuestre a todos que está tomando una decisión lógica explicando sus
justificación del uso de este ejercicio: después de recomendar un curso de acción, explique
su razón de ser al decir: “Deberíamos hacerlo. . . porque . . . . " Escribelo
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hacia abajo . Por ejemplo, podría recomendar retrasar el lanzamiento de un producto diciendo:
"Deberíamos retrasar el lanzamiento del producto porque nuestras pruebas iniciales revelaron muchos
errores graves. Lanzar un producto con errores podría dañar nuestra reputación en el
mercado."
Tome medidas oportunas incluso si no toda la información está presente .

No posponga la toma de una decisión para que pueda recopilar más datos con la esperanza de
encontrando la solución perfecta. Si temes cometer un error o te sientes incómodo
tomar la gran decisión, considérelo como una serie de decisiones más pequeñas
en su lugar: después de darse cuenta de que desea investigar más para recopilar información adicional
datos, pregúntese: "¿Qué pequeña decisión puedo tomar hoy?" Escríbalo . Para
Por ejemplo, si decidir sobre su presupuesto anual completo se siente abrumador y
se encuentra deseando recopilar más información de sus colegas en su lugar
de finalizar el presupuesto, podría pensar en ello como hacer una serie de cuatro
decisiones, y hoy puede decidir solo su presupuesto para el primer trimestre.
HABILIDAD: Centrarse en los clientes
Centrarse en los clientes significa comprender las necesidades de sus clientes y

llevar esas necesidades a la vanguardia de su proceso de toma de decisiones. En nuestro
centrarse en los clientes:
1. Defina claramente quiénes son sus clientes.

2. Busque información y anticípese a la situación actual y
necesidades futuras al hacer preguntas explícitas para aprender más sobre esas
necesidades y haciendo hincapié en la importancia de la retroalimentación del cliente en forma oral y
comunicación escrita.
3. Basar sus decisiones en los comentarios de los clientes tomando decisiones que
incorporar explícitamente temas de los comentarios de los clientes y citar el
los comentarios de los clientes como fundamento de la decisión.
4. Establezca altos estándares de servicio al cliente y comuníquese con claridad
expectativas de comportamiento apropiado hacia los clientes.
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Como líder, a menudo se le pedirá que aborde las operaciones operativas del día a día.
problemas y emergencias, como conflictos interpersonales, falta de recursos o
plazos irrazonables. Debido a su inmediatez, es fácil para este tipo de
problemas para distraerlo de los clientes de su organización. Tan importante como
Los problemas operativos y las emergencias son, sus clientes lo son más: son
la razón por la que su organización existe en primer lugar. Para ser un líder eficaz,
siempre debe recordar a quién afectan más sus decisiones: su
clientes, y tenga en cuenta sus necesidades en su trabajo diario.
Después de todo, ¡su cliente debe ser lo primero!
En el trabajo, centrarse en los clientes le permitirá mejorar su empresa
propuesta de valor para el cliente, aumentar la satisfacción del cliente, diferenciar mejor
productos y servicios de la competencia, fortalezca la marca de su empresa y
reputación y aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más te concentras en tu
clientes, mejor comprenderá quiénes son y cuál es su actual
necesidades son, y podrá anticipar sus necesidades futuras. Usted considerará
cómo sus decisiones impactan a sus clientes y se aseguran de que sus equipos brinden
altos niveles de servicio al cliente. A través de estos comportamientos, puede aumentar la
los beneficios que reciben los clientes al comprar sus productos y servicios, y usted
puede mejorar todas las interacciones con los clientes en el momento de la venta y posteriormente para
supere las expectativas de los clientes.
Si no piensa en el cliente al tomar decisiones.

Si no tiene claro quiénes son sus clientes.
Si sus clientes no vuelven a comprar más.
Si cree que ya sabe lo que necesitan sus clientes y
querer.
Si sus clientes a menudo no están satisfechos con su producto o servicio.
Si no piensa en sus clientes al menos una vez al día.
Si obtiene un puntaje alto en Caring y alto en Curious , es posible que se concentre en
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clientes intrínsecamente gratificantes. Si tiene un alto nivel de Caring, es probable que

perceptivo, solidario y empático; eres bueno para leer las necesidades de las personas
y salga de su camino para asegurarse de que estén contentos. Si estás drogado
Curioso, es probable que sea un gran estratega y visionario; disfrutas resolviendo
problemas complejos y estrategias de diferentes escenarios comerciales. Con este
combinación de rasgos, es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como
brindando altos niveles de atención al cliente, aprendiendo sobre lo que sus clientes
deseo y aportando los comentarios de los clientes a la toma de decisiones.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para concentrarse en los clientes.
Defina sus clientes .

Deje que todos sepan cómo define su base de clientes en términos concretos. Hacer
Es un hábito hacer referencia regularmente a esta definición durante las reuniones diarias y en
correo electrónico: después de discutir un problema de operaciones internas, recuerde a su equipo que
en última instancia, está resolviendo el problema para sus clientes diciendo: "Esto es
en última instancia, una solución para [definir al cliente]; son nuestra principal prioridad ". Para
Por ejemplo, el director de una escuela puede decir: "Esta es, en última instancia, una solución para el
padres y estudiantes de esta escuela; son nuestra principal prioridad ".
Estudie las necesidades de sus clientes .

Conozca lo que quieren sus clientes ahora y anticipe lo que querrán en el
futuro practicando este ejercicio: Después de terminar el almuerzo, dedique cinco minutos
investigar las tendencias de la demanda de los clientes mediante la lectura de un informe de la industria o un
encuesta al consumidor. Escriba una cosa que haya aprendido . Por ejemplo, podrías
descubra que sus clientes ahora toman vacaciones más cortas que solo duran unos días
en lugar de las vacaciones de una semana que tomaron en el pasado.
Basar sus decisiones en los comentarios de los clientes .

Este microcomportamiento consiste en incorporar los comentarios de los clientes directamente en su
proceso diario de toma de decisiones: después de darse cuenta de que necesita tomar una decisión, pregunte
usted mismo, "¿Qué comentarios de los clientes puedo incorporar en esta decisión?" Escribir
anote su respuesta . Por ejemplo, si debe decidir dónde subcontratar
producción y sus clientes han dicho que aprecian los diseños europeos,
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podría considerar trasladar la producción a Europa central o oriental en lugar de

Porcelana.
Espere altos estándares de servicio al cliente .

Asegúrese de enfatizar lo que considera un comportamiento apropiado hacia
clientes en las interacciones diarias practicando este ejercicio: Después de discutir
el último punto de la agenda en una reunión, reitere cómo espera que se comporten los empleados
hacia los clientes diciendo: "Espero que usted. . . . " Escríbalo . Para
Por ejemplo, un gerente que supervisa una mesa de ayuda de TI podría decir: "Espero que
somos pacientes con las personas a las que apoyamos, resolvemos sus problemas rápidamente y hacemos
se sienten valorados ".
Liderar el cambio
Liderar el cambio es un conjunto de habilidades de liderazgo que se enfocan en instigar el cambio y

traer a todos a bordo para que se produzca el cambio en la organización.
Estas habilidades son especialmente importantes en situaciones en las que necesita mejorar
innovación, construir una cultura de mejora continua, implementar nuevas
estrategia organizacional, o reenfocar la organización en nuevos mercados. Existen
tres habilidades de liderazgo en esta categoría: vender la visión, innovar y administrar
Riesgo. Las dos últimas habilidades son opuestas en el mismo espectro; algunos líderes tienden
ser reacios al riesgo, lo que les impide innovar en absoluto, mientras que otros tienden
innovar imprudentemente, lo que expone a sus organizaciones a riesgos innecesarios.
HABILIDAD: Vender la visión
Vender la visión significa inspirar a otros con la visión de su organización y

convenciéndolos de aceptarlo. En nuestra investigación, descubrimos el micro-
comportamientos que hacen los líderes efectivos cuando venden la visión:
1. Pinte una imagen vívida del estado futuro de la organización, de modo que el
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la audiencia puede visualizar el punto de llegada (piense en "el hombre en la luna").

2. Comunicar metas específicas a largo plazo que abarquen de tres a cinco años.
3.Haga que la visión sea relevante para sus seguidores apelando a sus
valores y necesidades personales.
Tener una idea clara de hacia dónde se dirige la organización motiva a las personas a
trabajar más duro y les da una dirección para que entiendan lo que es más y menos
crítico. Esto es especialmente cierto cuando está implementando cambios. Cambio
crea incertidumbre y resistencia. Es más probable que las personas acepten el cambio cuando
presenta una visión clara para el futuro que es vívida, convincente, fácil de
entender y recordar, y personalmente relevante.
En el trabajo, vender la visión es importante para los desafíos de liderazgo que requieren
para establecer una dirección estratégica, lanzar una nueva empresa o crear nuevos productos y
servicios, o implementar una nueva estrategia organizacional. Debes tener metas claras
y visión antes de que pueda determinar la dirección y el alcance a largo plazo de su
organización. Del mismo modo, si está lanzando una nueva organización, unidad de negocio o
productos y servicios, entonces todos los miembros de su equipo deben tener una sólida
comprensión de la nueva dirección antes de que puedan hacerla realidad.

Si considera que la planificación y la visión estratégicas son poco prácticas y

ejercicio inútil.
Si la visión y los objetivos a largo plazo son solo especulaciones infundadas para usted.
Si no quiere comprometerse con ningún objetivo a largo plazo porque tiene miedo
no alcanzarlos.
Si no puede resumir la visión de su organización en una
frase.
Si sus seguidores no entienden cómo los objetivos de la organización
beneficiarlos personalmente.
Si obtiene un puntaje alto en ambicioso y alto en saliente , es posible que venda el
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visión intrínsecamente gratificante. Si está drogado con ambicioso, es probable que

seguro, enérgico, persuasivo e influyente; disfrutas iniciando nuevas
proyectos, impulsando el crecimiento y proporcionando pensamientos y planes sobre el futuro.
Si eres extrovertido, es probable que seas encantador, hablador, dinámico y
entusiasta; le gusta expresar entusiasmo y obligar a otros a actuar. Con
esta combinación de rasgos, es probable que obtenga satisfacción de los comportamientos
como pintar una imagen del futuro de la organización, establecer metas a largo plazo y
apelando a los valores y necesidades personales de los seguidores.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para vender la visión.
Pinta una imagen vívida .

Para practicar este microcomportamiento a diario, imagina el punto de llegada o el final
estado de una tarea cuando le pides a las personas que hagan algo: qué señal visible
decirle que la persona había completado la tarea? El siguiente ejercicio ayudará
convierte esta técnica de visualización en un hábito: después de pedirle a alguien que haga un
tarea, describa el primer signo que necesitaría ver para concluir que
la tarea se ha completado diciendo: “Cuando esté lista, se verá así. . . . "
Por ejemplo, si le pidiera que pidiera suministros, sabría que lo hizo después de
viendo un gabinete de suministros completamente abastecido.
Piense a largo plazo (de tres a cinco años) .

En términos generales, las metas organizacionales abarcan de tres a cinco años. Probablemente
no creará metas para varios años todos los días, pero puede practicar el pensamiento a largo plazo
aplicándolo a sus proyectos cotidianos: después de discutir un proyecto (en un correo electrónico
o una reunión), indique cómo será diferente en tres a cinco años diciendo: "En
de tres a cinco años, probablemente lo haremos. . . . " Por ejemplo, cuando se habla de planes
para un nuevo sitio web, podría decir: "En tres a cinco años, probablemente tendremos
todas las personalizaciones incorporadas en la experiencia de compra en línea, de modo que
los clientes pueden comprar productos totalmente personalizados sin interactuar nunca con
nuestros representantes ".
Haga que la visión sea personalmente relevante .

Este microcomportamiento implica traducir la visión en algo que los seguidores
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valorar y querer personalmente, algo que es un claro beneficio para ellos. Métete en
hábito de hacer proyectos, tareas e ideas personalmente relevantes para las personas
practicando este ejercicio: después de presentar un nuevo proyecto o idea, resalte cómo es
personalmente relevante para ellos diciendo: “Los beneficios personales para usted son. . . . "
Por ejemplo, después de pedirle a un vendedor que escriba un blog para la empresa,
podría decir: "Los beneficios personales para usted están ganando visibilidad en la empresa
sitio web y redes sociales y construye tu marca personal como líder intelectual ".
HABILIDAD: Innovar
Innovar significa proponer soluciones creativas a problemas importantes. En nuestro

innovar:
1. Piense "fuera de la caja" adoptando un enfoque holístico para combinar

ideas aparentemente no relacionadas; ver las conexiones entre la información
que otros no ven.
2. Haga una lluvia de ideas sobre soluciones creativas a los problemas; las soluciones son novedosas,
único e inesperado.
3. Celebre y fomente la experimentación y la toma de riesgos calculada;
inspirar a otros a probar algo nuevo.
4. Centrar los esfuerzos innovadores en problemas importantes y urgentes.
en lugar de innovar por la innovación.
Siempre hay margen de mejora, ya sea que eso signifique un mejor servicio
clientes, creando un mejor producto o coordinando mejor los esfuerzos de su equipo.
Eso es la innovación: hacer las cosas mejor. Los líderes que innovan bien dan
sus organizaciones una ventaja competitiva mediante la creación de productos y servicios
que se destacan de la competencia. Además, fomentan la innovación en
otros apoyando ideas creativas, pensando estratégicamente y desafiando la
status quo.
En el trabajo, su liderazgo innovador apoyará una cultura de experimentación
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y mejora continua e inspire a sus equipos a ser más creativos. Tú

creará y mantendrá una ventaja competitiva para su empresa al
Fomentar los avances en productos y servicios y en los negocios diarios.
operación.
Si no quieres que las cosas cambien.

Si solo ve los riesgos de hacer las cosas de manera diferente.
Si pregunta: "¿Qué hay de malo en cómo hacemos las cosas ahora?" Cuándo
confrontado con el cambio.
Si siempre resuelves los problemas de la misma forma.
Si no puede imaginarse cómo sería una solución creativa a un problema
me gusta.
Si obtiene un puntaje alto en Curioso y bajo en Organizado , puede encontrar innovaciones

intrínsecamente gratificante. Si estás drogado con Curious, tiendes a ser un tipo creativo
y disfruta ofreciendo sugerencias sobre nuevas y diferentes formas de hacer
cosas, discutir nuevas ideas, alentar a otros a pensar en nuevas líneas, y
experimentando con nuevos enfoques. Si tiene poco Organizado, es probable que
flexibles y más tolerantes con la ambigüedad, que son requisitos previos para la creatividad. (En
Por el contrario, las personas que tienen un alto nivel de Organizado tienden a ser reacias al riesgo, rígidamente
adherente al status quo y resistente al cambio, cualidades que hacen que la innovación
difícil para ellos). Con la combinación de lo alto en Curious y lo bajo en
Organizado, es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como
Lluvia de ideas sobre soluciones creativas o alentar a otros a experimentar con nuevas
enfoques.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para innovar.
Combine ideas aparentemente no relacionadas .
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La percepción creativa suele surgir cuando descubres los puntos en común entre dos
cosas que al principio parecen no estar relacionadas. Adquirir el hábito de pensar fuera
el cuadro, practique este ejercicio: Después de que usted u otra persona use la palabra "pero"
al describir dos ideas opuestas, pregunte: "¿Cómo son estas dos cosas
¿conectado?" Escriba la respuesta . Por ejemplo, alguien podría decir: "La mayoría
los clientes aman nuestro producto, pero hay algunos que lo odian ", y la conexión
entre los dos aparentes opuestos es que todos los clientes tienen un fuerte
reacción a su producto.
Lluvia de ideas sobre soluciones creativas .

En el contexto de este ejercicio, creatividad significa resolver un problema en un
de manera poco convencional, en otras palabras, sin utilizar el proceso establecido que la mayoría
la gente utiliza. Diariamente, podría practicar la lluvia de ideas creativas.
soluciones imaginando que disponía de un presupuesto ilimitado para resolver problemas:
Después de conocer un problema, pregúntese: "¿Cómo resolvería este problema si
¿Tenía todo el dinero del mundo? Escribe una idea . Por ejemplo, podrías
darse cuenta de que para servir mejor a sus clientes, necesita crear un nuevo prototipo
equipo que probará y documentará nuevas soluciones antes de implementarlas en todos
sus clientes.
Celebre la experimentación .
Puede adquirir el hábito de inspirar a otros a probar un nuevo enfoque y aprender de
eso. Practique este ejercicio: después de que alguien proponga una nueva idea, pregunte: "¿Qué
que se necesita para probar esto? " Escriba la respuesta . Después de escuchar los detalles, puede
Decide hacer una prueba piloto de la nueva idea.
Concentre los esfuerzos creativos en problemas significativos .

El pensamiento creativo es un esfuerzo inútil si no produce soluciones a importantes
problemas. Este ejercicio le ayudará a adquirir el hábito de centrar la innovación en
cosas que importan: después de tener una nueva idea, pregúntese: "¿Cómo es esto
abordando nuestro problema más importante? " Escriba la respuesta . Por ejemplo,
puede proponer alquilar una parte de un edificio de oficinas que posee su empresa,
y los ingresos adicionales podrían solucionar el problema de la estacionalidad de su empresa.
inconsistencia del flujo de efectivo al proporcionar una nueva fuente de ingresos estables.
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HABILIDAD: Gestionar el riesgo
Gestionar el riesgo significa anticipar las amenazas de múltiples áreas y crear

planes de contingencia para abordarlos. En nuestra investigación, descubrimos el micro-
comportamientos que hacen los líderes eficaces cuando gestionan el riesgo:
1. Anticípese a las amenazas de múltiples áreas; hacer una lluvia de ideas sobre diferentes escenarios
de las cosas que van mal.
2. Incluir circuitos de retroalimentación y pruebas piloto como parte de la innovación; prueba nueva
ideas antes de implementarlas y crear formas de monitorear
progreso de las implementaciones.
3. Desarrollar
un Plan B planes de funcionar.
listo para contingencia para manejar errores y fallas; siempre tengo
Es posible tener demasiado de algo bueno, incluso innovación y ambición.

La búsqueda constante de nuevas soluciones y grandes objetivos puede llevar a decisiones imprudentes.
que aumentan el riesgo. Las posibles consecuencias de la imprudencia y el riesgo excesivo
incluyen la disminución de la satisfacción del cliente y la lealtad a la marca, pérdidas financieras y
daño a tu reputación. Gestionar el riesgo de forma responsable es, por tanto, fundamental para su
éxito. Los innovadores a veces pueden volverse "adictos" al cambio y la novedad,
apresurándose a implementar cada nueva y brillante moda sin considerar su largo plazo
riesgo para la organización. Otros pueden ser demasiado agresivos en su búsqueda del éxito.
y establecer metas demasiado ambiciosas que están muy lejos de la realidad y simplemente
no puede ser alcanzado.
En el trabajo, la gestión del riesgo es especialmente importante con su espíritu empresarial.
esfuerzos como el lanzamiento de una nueva empresa (una nueva organización o división), la construcción
nuevos productos y servicios, o entrar en nuevos mercados. Hay una delgada línea entre
la asunción de riesgos y la imprudencia empresarial. Algunas oportunidades de negocio que
encuentros son más riesgosos que otros, y debe tener la habilidad para anticipar y
gestionar eficazmente dichos riesgos.
Página 131
Si quieres cambiar las cosas solo por cambiar.

Si las cosas nuevas y brillantes te emocionan y debes tenerlas.
Si sus metas son realmente grandes y atrevidas pero rara vez alcanzables.
Si no realiza una prueba piloto de sus ideas y pasa directamente a la implementación.
Si no cree en tener un Plan B.
Si obtiene un puntaje alto en Organizado y bajo en Ambicioso , puede encontrar

riesgo intrínsecamente gratificante. Si estás alto en Organizado, es probable que
conservador, confiable, confiable y diligente (pero si está muy alto en
Organizado, puede tender a la aversión al riesgo). Si tienes poco ambicioso,
Es probable que sea relajado, sin prisas y reacio a hacerse cargo. Con este
combinación de rasgos de personalidad, probablemente no sea propenso a tomar decisiones arriesgadas,
por lo que es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como anticipar riesgos,
probar ideas piloto y desarrollar planes de contingencia.
Los siguientes ejercicios contribuirán a su capacidad para gestionar el riesgo.
Anticípese a las amenazas de múltiples áreas .
Los riesgos pueden provenir de cualquier lugar: operaciones internas, cambios en el cliente.
demanda, innovaciones en la cadena de suministro, tecnologías disruptivas y cambios en
la economía global, solo por nombrar algunos. Practique este ejercicio a diario para
Adquiera el hábito de anticiparlos: después de tomar una decisión, pregúntese:
“¿Qué cambios en las operaciones, los clientes o la economía podrían representar una amenaza para
¿mi decisión?" Escriba su respuesta . Por ejemplo, si decide invertir en
expandiendo los estacionamientos para sus tiendas minoristas, aumentos en los precios globales del combustible
podría representar una amenaza para su decisión porque no muchos de sus clientes
conduciría a sus tiendas.
Realice una prueba piloto de sus ideas .

Antes de decidir implementar cualquier idea nueva, pruébela para comprender cómo
funcionará en la práctica: después de tener una idea, identifique una forma de bajo riesgo para
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prueba piloto de su viabilidad. Escribe tu idea . Por ejemplo, si se te ocurre

una idea para mejorar su producto, primero cree una maqueta y preséntela a un
pocos clientes de confianza antes de realizar una gran inversión.
Tener un plan B .
Adquiera el hábito de desarrollar planes de contingencia para manejar errores y fallas al
practicando este ejercicio: Después de encontrar una solución a un problema, pregunte
usted mismo, "¿Qué haré si mi solución no funciona?" Anote su plan B .
Por ejemplo, si planea organizar una videoconferencia en línea, su Plan B podría
Ser un puente telefónico de respaldo en caso de que alguien pierda el acceso a Internet.
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CAPÍTULO 7
Centrándose en las personas
Las habilidades de liderazgo orientadas a las personas consisten en mantener a los demás comprometidos, motivados,
y satisfecho. Los líderes con estas habilidades apoyan a sus seguidores al construir y
mantener relaciones. Suelen ser carismáticos y tener fuertes
Habilidades interpersonales que les ayuden a motivar e influir eficazmente en las personas.
y ayudan activamente a otros a crecer y desarrollarse. Mi equipo de investigación y yo
identificó once habilidades de liderazgo orientadas a las personas, que se agrupan en tres
categorías: Persuasión e influencia, Personas y equipos en crecimiento e Interpersonal
Habilidades.
Persuasión e influencia
Persuasión e influencia es una categoría de habilidades de liderazgo que se enfocan en motivar

personas para lograr los objetivos de la organización. Como líder, trabajas a través de otros,
y eso significa que necesita las habilidades para persuadirlos e influenciarlos para obtener la
trabajo hecho. Estas habilidades de liderazgo son especialmente importantes en situaciones en las que
necesita alcanzar metas como alinear equipos con la estrategia organizacional;
combinar o reestructurar unidades de negocio; y la construcción de alianzas estratégicas con
proveedores, vendedores y socios. Hay tres habilidades de liderazgo en este
categoría: Influir en los demás, superar la resistencia individual y negociar
Bien.
HABILIDAD: Influir en los demás
Influir en los demás significa afectar el pensamiento y el comportamiento de los demás al descubrir
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preocupaciones y presentando argumentos convincentes. En nuestra investigación, descubrimos

los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando influyen en otros:
1. Anticipe cómo reaccionarán los demás ante nuevas ideas, planes e iniciativas.
2. Haga preguntas específicas para explorar las preocupaciones de las personas.
3. Guíe hábilmente el debate de los problemas superficiales a los subyacentes.
preocupaciones para asegurarse de que está abordando las causas raíz, no solo
síntomas.
4. Descubra las solicitudes ocultas para que pueda abordar de forma precisa y completa
necesidades de la gente.
Contrariamente a la creencia popular, la mayoría de los puestos formales de liderazgo vienen con solo un
cantidad limitada de influencia. Claro, puedes adoptar una postura y un orden autoritarios
personas alrededor y en general resultará en cumplimiento, pero el cumplimiento no es
compromiso. Las personas realizarán las tareas que les indique, pero usted no obtendrá
sus mejores esfuerzos. Como líder, su trabajo es motivar a las personas para que quieran hacer sus
tareas porque creen que lo que les está pidiendo que hagan es el curso correcto
de acción. Por lo tanto, es importante que anticipe cómo reaccionará la gente a
nuevos planes, ideas e iniciativas; escuchar y comprender sus preocupaciones; y para
abordar esas preocupaciones de manera eficaz. Cuando las personas sienten que están siendo escuchadas y
cuando saben que ha considerado sus puntos de vista, es más probable que
para subir a bordo con lo que estás pidiendo. Para hacer las cosas, debes lograr
más que un mero cumplimiento. Debe hacer que la gente crea en sus ideas y
iniciativas y comprometerse a hacerlas realidad.
En el trabajo, lograr que sus seguidores se unan es crucial para alinear los equipos con
estrategia organizacional, implementando nuevos sistemas y procesos, y
combinar y reestructurar unidades de negocio. Si no puede utilizar eficazmente
influir en las tácticas, tendrá dificultades para liderar este tipo de esfuerzos de cambio
específicamente, y en general, le resultará difícil motivar a las personas a hacer
lo que hay que hacer.
Si tiene dificultades para motivar a la gente a hacer lo que hay que hacer.
Si espera que las personas completen tareas solo porque les dice que las hagan
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asi que.
Si le sorprende la reacción negativa de la gente a sus planes.
Si la gente se resiste a los cambios que está tratando de hacer.
Si no puede convencer a la gente de que su camino es el correcto.
Si obtiene un puntaje alto en Ambicioso y alto en Resiliente , puede encontrar influencia

otros intrínsecamente gratificantes. Si estás drogado con ambicioso, probablemente estés
seguro y persuasivo; te gusta influir en otras personas. Si estás drogado
Resiliente, probablemente estés tranquilo, ecuánime y frío bajo presión; tú
no se impaciente ni se frustre fácilmente. Con esta combinación de rasgos, estás
Es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como anticipar las reacciones de las personas a
planes, explorando las preocupaciones de los demás y presentando argumentos sólidos.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para influir en los demás.
Anticípese a las reacciones .

Las personas no siempre reaccionan positivamente a las nuevas ideas, especialmente si esas ideas tienen
un impacto directo en su vida laboral y personal. Puedes preparar una mejor
Influir en la estrategia si anticipa cómo reaccionará la gente. Practica este ejercicio
para convertirlo en un hábito: después de revisar su calendario para su próxima reunión, escriba
abajo una oración que describe cómo cree que la persona que está a punto de conocer
con reaccionará al tema que planea discutir . Por ejemplo, si planeas
discutir una idea para el nuevo logotipo de la empresa, podría escribir: "Creo que Suzy
le gustarán los colores, pero puede que no le guste la forma ".
Pregunte sobre inquietudes .

Es más probable que las personas se sumen a nuevas ideas y nuevas formas de hacer
cosas cuando sienten que sus preocupaciones están siendo escuchadas. Utilice este ejercicio para
Practique haciendo preguntas que se dirijan a las preocupaciones de las personas: Después de que alguien exprese
una inquietud o insatisfacción (en un correo electrónico o reunión), haga una pregunta específica para
comprender mejor la posición de la persona diciendo: "¿Qué te preocupa
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¿sobre esto?" Por ejemplo, si alguien de su equipo está descontento con el servicio en línea
conocer el software que utiliza su empresa, podría comprender mejor sus preocupaciones
preguntando: "¿Qué te preocupa del software que usamos?"
Guíe la discusión hacia las causas fundamentales .

A menudo, las preocupaciones de las personas provienen de una mala comprensión del problema.
se enfrentan. Puede adquirir el hábito de ayudar a las personas a identificar la causa raíz de
sus preocupaciones practicando este ejercicio: Después de que alguien describe un problema
usted, reconozca el problema y pregunte sobre el problema subyacente diciendo: "Yo
entiende eso . . . es un problema, pero me pregunto si podría ser un síntoma de una
diferente tema subyacente que deberíamos discutir ". Por ejemplo, si alguien
se queja de que su compañero de trabajo no es confiable y no cumple con los plazos, el
El problema subyacente podría ser que la persona que no cumplió con los plazos asumió demasiados
tareas y se siente abrumado.
Descubra y atienda la solicitud oculta .

Cuando las personas se quejan de algo, generalmente hay una solicitud oculta dentro
la queja. Si descubre cuál es la necesidad oculta, puede satisfacerla con un
solución lógica y sólida. Practique este ejercicio: después de escuchar a alguien quejarse,
pregunte cuál es su solicitud oculta diciendo: "Gracias por expresar su
preocupaciones. ¿Qué es lo que solicita? Por ejemplo, si los clientes
quejarse de que se le cobran cargos por pago atrasado, probablemente le estén solicitando
renunciar a esas tarifas.
HABILIDAD: Superar la resistencia individual
Superar la resistencia individual significa eliminar la renuencia de las personas a

cambiar abordando sus miedos y objeciones y convenciéndolos de tomar
acción. En nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que los líderes efectivos
hacer cuando superan la resistencia:
1. Aborde explícitamente los miedos y la renuencia de las personas reconociendo

sus emociones negativas y ayudándoles a nombrar esas emociones.
2. Venda a las personas sobre los beneficios del cambio destacando cómo lo harán
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beneficiarse personalmente del cambio.

3. Facilitar la discusión de mutuo acuerdo; comprobar periódicamente el
comprensión de todas las partes involucradas y resumir lo que se ha
acordado hasta ahora durante la discusión.
4. Convence a las personas para que actúen destacando los objetivos compartidos.
El cambio nunca es fácil. La gente tiende a evitarlo siempre que puede y a resistirlo.
cuando no pueden. Cualquiera de sus solicitudes de que las personas hagan las cosas de manera diferente tiene la
potencial para encontrar resistencia, ya sea pasiva o activa. Como líder, tu
Necesito entender de dónde viene la resistencia, abordar cualquier fuerte
emociones de frente y concéntrese en encontrar un terreno común. Resistencia por lo general
viene de un lugar de miedo e incertidumbre. El individuo resistente no está intentando
ser difícil o hacer tu día miserable; él o ella simplemente tiene miedo de la
desconocido y necesita que le aseguren que está de su lado.
En el trabajo, debe ser hábil para superar la resistencia a fin de poder
alinear los equipos con la estrategia organizacional, aumentar la satisfacción del cliente y
Implementar nuevos sistemas y procesos. Si no aborda las fuentes de resistencia
Desde el principio y muéstrale a la gente que estás de su lado, su negatividad puede extenderse.
Lo que comenzó como un solo individuo resistente puede convertirse en una resistencia completa.
movimiento en la organización y socavar su capacidad para lograr
metas organizacionales.
Si la gente se resiste abiertamente a sus planes e ideas.

Si no es consciente o no simpatiza con los temores de la gente y
inseguridades.
Si no puede articular fácilmente cómo la vida de alguien será mejor después
el cambio.
Si parece que no puede llegar a un acuerdo con un determinado
persona.
Si no puede convencer a alguien de que actúe de manera diferente.
Si no puede identificar lo que tiene en común con los resistentes
persona.
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Si obtiene un puntaje alto en ambicioso, alto en extrovertido y alto en resiliente ,

puede encontrar la superación de la resistencia individual intrínsecamente gratificante. Si usted es
alto en ambicioso, probablemente tenga confianza y sea persuasivo; tú disfrutas
influir en otras personas. Si está alto en Extrovertido, probablemente esté
encantador, conversador y entusiasta; construyes rapport rapport. Si estas drogado
en Resilient, probablemente estés tranquilo, ecuánime y frío bajo presión;
no se impacienta ni se frustra fácilmente. Con esta combinación de rasgos,
es probable que obtengan satisfacción de comportamientos como abordar los miedos de las personas,
venderles los beneficios del cambio, llegar a un acuerdo y convencerlos
personas para actuar.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para superar

resistencia.
Aborde los miedos .

La resistencia generalmente proviene de emociones negativas fuertes, como cuando las personas
sentirse amenazado por el cambio o temerlo. Reconociendo estos negativos
emociones y ayudar a las personas a nombrarlas es una forma eficaz de superar
resistencia. Adquiera el hábito de preguntar sobre los miedos y la renuencia de las personas al usar
este ejercicio: Después de notar la más mínima resistencia, haga una pregunta para aprender
acerca de las preocupaciones de la persona diciendo: "¿Puede decirme qué pasa con esto?
no te sientes bien? " Por ejemplo, un colega puede mostrar una ligera resistencia en
la forma de un “Estoy de acuerdo contigo, pero. . . " declaración, y podría preguntar: "¿Puede
dime, ¿qué es lo que no te parece bien? "
Resalte los beneficios del cambio .

En el nivel racional, la resistencia también puede provenir de una mala comprensión de la
cambio o por desconocimiento de sus beneficios. Puedes practicar vendiendo
individuos sobre los beneficios del cambio usando este ejercicio: Después de identificar un
procedimiento que necesita cambiar, pregúntese: "¿Cómo se beneficiarán las personas de
cambiando este flujo de trabajo? " Escríbalo en una oración . Por ejemplo, el
El beneficio de optimizar su proceso de aseguramiento de la calidad sería que los empleados
tener menos listas de verificación para completar, lo que resulta en menos horas extras requeridas.
Página 140
Encuentra dos áreas de acuerdo .

Este microcomportamiento requiere hacer un esfuerzo consciente para periódicamente
resumir las áreas de acuerdo durante una discusión, lo que demuestra al
otra persona que estás de su lado, no su enemigo. Practica este ejercicio: Después
Al iniciar una conversación, concéntrese en encontrar dos áreas de acuerdo. Resumir
cada uno tan pronto como lo descubra diciendo: "Me parece que estamos de acuerdo
sobre . . . ; ¿Es eso correcto?" Por ejemplo, podría estar de acuerdo en que ambos son
comprometido a abordar el tema en discusión, y ambos quieren llegar
una solución de mutuo acuerdo al problema.
Identifique y resalte los objetivos compartidos .

Es más fácil vencer la resistencia si puede convencer a la gente de que una acción es
vinculado con sus objetivos. Utilice este ejercicio para practicar la identificación de objetivos compartidos:
Después de terminar una reunión, escriba un objetivo que comparta con el otro.
personas involucradas en la reunión . Por ejemplo, su objetivo compartido podría ser tener una
lanzamiento de producto sin problemas, o para satisfacer a sus clientes.
HABILIDAD: Negociar bien
Negociar bien significa participar en discusiones de negociación que logren beneficios para todos.
acuerdos. En nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que efectivos
los líderes hacen cuando negocian:
1. Comunique su intención de encontrar una solución beneficiosa para todos y céntrese en

comprender las principales preocupaciones de la otra parte.
2. Participar en la resolución colaborativa de problemas; incorporar deliberadamente
metas, ideas e información de ambas partes en la discusión.
3. Explique cómo la solución preferida agrega valor y describa su valor positivo.
impacto.
4. Especifique los próximos pasos y solicite explícitamente un acuerdo sobre esos pasos.
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Como líder, probablemente esté involucrado en negociaciones a diario, incluso si

no te das cuenta: cada vez que intentas llegar a un acuerdo con otra persona
partido a través del diálogo, estás negociando. A veces tus negociaciones son
formal, como negociar un contrato con un cliente o una nueva política empresarial. Otro
veces, sus negociaciones son informales, como resolver un conflicto con un equipo o
un compañero de trabajo. Independientemente, todas las negociaciones son interacciones interpersonales, que
significa que se tratan fundamentalmente de relaciones. Dependiendo de como
manejar la situación, una negociación puede dañar la relación subyacente o
fortalecerlo. Si negocias bien y logras un resultado que beneficie a ambos
partes, generará confianza y mejorará su relación con la otra parte.
Pero si presiona para salir de la negociación como el ganador en la negociación de la otra parte
gasto, dañará la relación.
Aunque las habilidades de negociación son importantes para todo líder, son especialmente
importante cuando su objetivo es construir alianzas estratégicas con proveedores, vendedores,
o socios. Necesita fuertes habilidades de negociación para establecer beneficios mutuos
relaciones con otras empresas y entidades para perseguir objetivos comerciales comunes.
Del mismo modo, las habilidades de negociación sólidas son importantes en los acuerdos de fusión y adquisición.
cuando su objetivo es expandir el negocio a través de operaciones fusionadas y nuevas
entidades.
Si ve las negociaciones como un juego y siente que tiene que ganar

incluso si otros pierden.
Si te alejas de las negociaciones sintiendo que tienes el final corto
del palo.
Si durante la negociación tiene miedo de perder demasiado y
simplemente te rindes.
Si no se siente cómodo tomando una postura dura para defender su
posición.
Si las negociaciones te estresan y las evitas activamente.
Si pasa más tiempo hablando que escuchando durante las negociaciones.
Si obtiene un puntaje alto en ambicioso, bajo en extrovertido y alto en resiliente ,
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puede encontrar la negociación intrínsecamente gratificante. Si estás drogado con ambicioso,

probablemente sean seguros, decididos, enérgicos, persuasivos e influyentes; tú
disfruta negociando. Si tiene poca actividad Extrovertida, probablemente esté compuesto y
reservado; disfrutas escuchando a la gente. Si estás drogado con Resilient, estás
probablemente tranquilo, ecuánime y frío bajo presión; no te impacientes
y se frustra fácilmente. Con esta combinación de rasgos, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como encontrar una solución beneficiosa para todos, de manera colaborativa
resolver problemas y llegar a un acuerdo sobre los próximos pasos.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para negociar bien.
Busque una solución en la que todos ganen .

Puede establecer un tono positivo para sus negociaciones si explícitamente
comunicando por adelantado su intención de encontrar una solución beneficiosa para todos. Practica esto
ejercicio: Después de darse cuenta de que una discusión se ha convertido en negociación, declare
que desea encontrar una solución en la que todos ganen y preguntar sobre las principales
preocupaciones diciendo: "Para mí es importante que encontremos una solución.
feliz con. Ayúdame a entender, ¿cuáles son tus principales preocupaciones? "
Resolver problemas juntos .

Es más probable que las personas lleguen a un acuerdo en las negociaciones cuando sienten que
están trabajando juntos para resolver un problema. Practique cambiar las negociaciones a
discusiones colaborativas de resolución de problemas usando este ejercicio: Después de escuchar
alguien exprese una idea, incorpore la idea en la discusión como un
oportunidad para la resolución colaborativa de problemas diciendo: "¿Cómo podemos utilizar
su idea para [resumir la idea] mientras resolvemos este problema juntos y encontramos nuestro
¿solución ideal?" Por ejemplo, podría incorporar la idea de la otra parte de vender
productos de marca en su negociación sobre la estrategia de marketing de la empresa.
Destaque los beneficios de su solución preferida .

Por definición, las negociaciones en las que todos ganan resultan en beneficios para ambas partes. Práctica
explicando cómo su solución preferida crea un escenario en el que todos ganan usando este
ejercicio: Después de mirar su calendario y anticipar que un particular
La reunión implicará una negociación, escriba en una oración su preferencia
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solución y los beneficios que aporta a ambas partes . Por ejemplo, si forma un
la asociación estratégica con un revendedor es su solución preferida, los beneficios serían
provienen del acceso a nuevos grupos de clientes que pueden generar ingresos adicionales
tanto para usted como para el revendedor, al tiempo que reduce el costo de venta, ya que usted y el
revendedor estaría dividiendo esos costos.
Solicite un acuerdo sobre los próximos pasos .

Las negociaciones no pueden conducir a los resultados deseados a menos que ambas partes comprendan
los siguientes pasos y acuerdelos. Acostúmbrese a buscar confirmación antes
dejando una discusión practicando este ejercicio: Después de darse cuenta de que el
la discusión está llegando a su fin, declare su comprensión de los siguientes pasos y
pida un acuerdo diciendo: “Entiendo que serán nuestros próximos pasos. . . . Vos si
¿estar de acuerdo?"
Personas y equipos en crecimiento
Growing People & Teams es una categoría de habilidades de liderazgo que se enfoca en
empoderar y desarrollar a las personas para que mejoren en sus trabajos y crezcan en
su vida personal y profesional. Como líder, debe asegurarse de que su
los seguidores aumentan sus habilidades y se mantienen comprometidos con su trabajo, y usted debe retener
sus mejores intérpretes. Estas habilidades de liderazgo son especialmente importantes en
situaciones en las que necesita aumentar el rendimiento de personas o equipos;
mejorar la satisfacción, el compromiso y la retención de los empleados; y construir una cultura de
excelencia. Hay tres habilidades de liderazgo en esta categoría: empoderar a otros,
Mentor y entrenador, y construya el espíritu de equipo.
HABILIDAD: Empoderar a los demás
Empoderar a los demás significa darles autoridad para tomar decisiones y proporcionar
apoyo sin quitar responsabilidad. En nuestra investigación, descubrimos la
microcomportamientos que los líderes efectivos hacen cuando empoderan a otros:
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1. Asignar un nivel apropiado de autoridad para la toma de decisiones de manera que

otros no se sienten abrumados por la responsabilidad en un extremo o
microgestionado en el otro.
2. Brinde apoyo sin quitar la responsabilidad, deje que otros se apropien de la
asuntos de los que son responsables, y brindan apoyo actuando como un
consultor para ellos.
3. Establezca puntos de control y los hitos correspondientes para monitorear el progreso.
4. Entrene a otros a través de barreras y obstáculos para ayudarlos a superar
desafíos.
Para lograr mejores resultados, necesita jugadores A en su equipo y su trabajo como

El líder es ayudar a su gente a convertirse en jugadores de primera. La gente crece cuando es
empoderados para hacerlo, cuando son dueños de sus decisiones, se sienten personalmente responsables
para obtener resultados y experimentar directamente las consecuencias de sus acciones. Pero si
no empodera a otros para que tomen decisiones, entonces corre el riesgo de crear una
equipo de personas indefensas que simplemente hacen lo que les dices pero no tienen
la confianza o la capacidad de pensar y actuar de forma independiente; además, se convertirá en
el cuello de botella en la toma de decisiones de su equipo.
En el trabajo, empoderar a otros le ayudará a impulsar la innovación en su equipo,
aumentar la retención y el compromiso de los empleados, y construir un alto desempeño
cultura. Los líderes eficaces mejoran los productos, los servicios y las operaciones al crear
espacio para la creatividad, lo que significa dar a las personas espacio para experimentar con ideas
y libertad apropiada para tomar decisiones por sí mismos. Cuando los empleados son
empoderados, sienten una conexión positiva con su equipo y la organización
en su conjunto, y logran resultados superiores.
Si tiene dificultades para dejar que otras personas tomen decisiones.

Si siente que su opinión es necesaria para que otros hagan lo "correcto"
decisión.
Si te gusta resolver problemas para otras personas.
Si está convencido de que su consejo es un regalo del que otros pueden
aprender.
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Si cree que brindar apoyo es decirle a la gente qué hacer.
Si obtiene un puntaje alto en Cuidadoso y bajo en Organizado , puede encontrar empoderamiento

otros intrínsecamente gratificantes. Si estás alto en Caring, probablemente estés
perceptivo, solidario y empático; te gusta defender a los empleados y
escuchando sus ideas. Si tiene poco Organizado, es probable que sea flexible y
más tolerante con la ambigüedad. (Por el contrario, si está alto en Organizado, puede
estar microgestionando a otros debido a rígidos, controladores y perfeccionistas
tendencias.) Con la combinación de alto en Cuidar y bajo en Organizado, usted
es probable que obtengan satisfacción de comportamientos como compartir la toma de decisiones
autoridad con otros, proporcionando apoyo sin quitar responsabilidad, o
entrenando a las personas a través de obstáculos y barreras.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para empoderar a otros.
Empoderar a los demás compartiendo la autoridad para la toma de decisiones .

Cuando delega, solo asigna tareas o proyectos a otros, pero cuando
dar a las personas el poder de toma de decisiones que acompaña a esas tareas y
proyectos, los empodera. Utilice este ejercicio para adquirir el hábito de compartir
autoridad para la toma de decisiones: después de asignar un proyecto o tarea a un miembro del equipo,
inicie una breve conversación sobre la autoridad para la toma de decisiones diciendo: "¿Qué
¿Se siente cómodo tomando decisiones relacionadas con esta asignación? " Por ejemplo,
podría aclarar que la persona se siente cómoda tomando decisiones sobre viajes
compras de menos de $ 2,000 en valor.
Brindar apoyo sin quitar responsabilidad .

Para empoderar verdaderamente a los demás, debe permitirles crear sus propios
soluciones a los problemas de los que son responsables. Sin embargo, esto no significa que
debe tener una mentalidad de "hundirse o nadar". En su lugar, use este ejercicio para practicar
Brindar
expresa apoyo a otros sin quitar
una preocupación responsabilidad:
o frustración, Después
reconózcalo de quecómo
y pregunte alguien
puede ayudar
diciendo: “Entiendo que te preocupes. . . . ¿Cómo puedo ayudar?"
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Acuerde el próximo punto de facturación .

Los líderes efectivos monitorean el progreso sin microgestión. Tu logras esto
dando a las personas la libertad de ejecutar sus proyectos como mejor les parezca mientras
establecer puntos de control e hitos regulares para garantizar que los proyectos se
en el camino correcto. Practique el siguiente ejercicio para convertirlo en un hábito: Después
discutir los detalles de la asignación de alguien, acordar el próximo punto de control
preguntando: "¿Cuándo deberíamos comprobar su progreso y qué entregables
¿deberíamos esperar revisar en ese momento? " Por ejemplo, puede aceptar
regístrese después de dos semanas y revise el primer borrador de las diapositivas de la presentación.
Entrenar a través de obstáculos .

Entrenar a las personas a través de obstáculos no significa dar consejos o resolver sus problemas.
problemas para ellos; significa ayudarlos a encontrar sus propias soluciones a la
desafíos que enfrentan. Utilice este ejercicio para practicar haciendo preguntas en lugar de
decirle a la gente cómo resolver sus problemas: después de que alguien se acerca a ti con una
problema o problema, haga preguntas en lugar de ofrecer soluciones y consejos
diciendo: "¿Qué hace que esto sea un problema y qué ya ha intentado?"
HABILIDAD: Mentor y Coach
La tutoría y el coaching significa desarrollar activamente a otros a través de la retroalimentación,

asignaciones desafiantes, reflexión y sugerencias. En nuestra investigación,
descubrió los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando asesoran y
entrenador:
1. Proporcionar comentarios oportunos y centrados en el comportamiento que aborden las acciones como
opuesto a las características (p. ej., "no ha estado completando informes
a tiempo ”versus“ eres vago con tus informes ”).
2. Apoyar el desarrollo de las personas con sugerencias específicas y útiles para
cómo mejorar (p. ej., hacer una lluvia de ideas sobre alternativas a un comportamiento problemático).
3. Colaborar con las personas en la redacción de sus planes de desarrollo en lugar de
que dictar qué necesitan mejorar y cómo deben hacerlo.
4. Facilite la reflexión para ayudar a las personas a procesar cognitivamente sus
experiencias y mejorar su aprendizaje.
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Las personas no desarrollan habilidades tomando una clase o leyendo un libro. Es tu trabajo como
su líder para ayudarlos activamente a desarrollarlos a través de comentarios, desafiando
asignaciones, sugerencias y reflexión. Si no inviertes tu tiempo y
energía para desarrollar a las personas de su equipo, dejarán de aprender,
se estancan y se desconectan, y su desempeño eventualmente disminuirá.
En el trabajo, la tutoría y el coaching lo ayudarán a mejorar el servicio al cliente,
mejorar el desempeño y el compromiso de los miembros de su equipo, y construir un
cultura de mejora continua. No te permitas estar tan concentrado
en hacer las cosas que pasa por alto la importancia de ayudar a su gente
crecer, y no concentre sus esfuerzos de entrenamiento y tutoría solo en los más bajos
artistas intérpretes o ejecutantes a expensas de todos los demás. Mediante el uso de comentarios, sugerencias y
reflexiones para ayudar a todos sus empleados a desarrollar sus habilidades, preparará su
todo el equipo para estar preparado para afrontar cualquier desafío que surja.
Si no ve el desarrollo de los empleados como parte de su trabajo.

Si su recomendación de desarrollo es "leer un libro o tomar una clase".
Si tiene dificultades para encontrar el equilibrio entre hacer las cosas y ayudar a las personas a
crecer.
Si te enfocas solo en entrenar a los de bajo rendimiento.
Si cree que el coaching le está diciendo a la gente cómo hacer mejor su trabajo.
Si obtiene una puntuación alta en Caring , es posible que la tutoría y el coaching sean intrínsecamente
gratificante. Si tiene un alto nivel de Caring, probablemente sea perceptivo y
empático disfrutas apoyando a la gente. Con este rasgo, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como proporcionar retroalimentación, desarrollo útil
sugerencias y facilitación de la reflexión.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para guiar y entrenar.
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Proporcione retroalimentación inmediata .

La retroalimentación oportuna y centrada en el comportamiento es la mejor manera de ayudar a las personas a comprender
qué están haciendo bien y dónde necesitan mejorar. Adquiera el hábito de
proporcionar retroalimentación inmediatamente usando este ejercicio: Después de notar un error en
el trabajo de alguien o un comportamiento incorrecto, resáltelo de inmediato diciendo:
"Cuando [situación], hiciste [acción], que resultó en [resultado]". Por ejemplo,
"Cuando llenó su hoja de tiempo, se perdió la segunda página, que
retrasar nuestra capacidad de pagarle a tiempo ".
Ofrezca sugerencias específicas de desarrollo .

Este microcomportamiento implica una lluvia de ideas de comportamientos específicos que una persona puede probar.
para mejorar una habilidad o corregir un problema de conducta, que no sea leer libros o
tomar clases: Después de discutir un área de mejora con alguien, encienda el
enfoque de la discusión para identificar una sugerencia de desarrollo específica
diciendo: "¿Por qué no intentamos un experimento? ¿Qué es un enfoque nuevo y diferente?
¿tu podrías intentar?" Por ejemplo, podría ofrecer algunos ejercicios de este libro como
nuevas ideas de desarrollo.
Colabora en el desarrollo .
El coaching y la tutoría efectivos son una colaboración, un diálogo entre dos
iguales que trabajan juntos para ayudar a una persona a crecer. Utilice este ejercicio para
Adquiera el hábito de convertir las reuniones ordinarias en un desarrollo colaborativo.
diálogos y oportunidades de aprendizaje: después de terminar con la pequeña charla inicial
durante una reunión, pregúntele a la persona qué quiere aprender hoy diciendo: "¿Qué
su objetivo de aprendizaje para el día? " Por ejemplo, alguien puede querer aprender cómo
usar una fórmula particular en Excel hoy.
Facilita la reflexión .
Las personas aprenden experimentando y luego reflexionando sobre su experiencia para
descubra qué funcionó bien y qué necesita cambiar. Utilice este ejercicio para
practique ayudar a otros a reflexionar y aprender de sus experiencias: Después
alguien describe una experiencia reciente, ayúdelo a reflexionar sobre ella diciendo: "¿Por qué?
¿Crees que sucedió de esta manera? ¿Qué aprendiste de él? "
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HABILIDAD: Desarrollar espíritu de equipo
Desarrollar el espíritu de equipo significa crear un sentido de cohesión en su equipo al vincular

su misión a la estrategia organizacional y ayudarlo a lograr sus objetivos. En nuestro
construir espíritu de equipo:
1. Abogar por la cohesión del equipo: declare explícitamente la importancia del equipo
cohesión y sus beneficios para el equipo.
2. Establezca actividades diarias de formación de equipos para fortalecer la cohesión: encuentre
actividades cotidianas que ayudan a construir relaciones entre compañeros de equipo y
hacer que se sientan más conectados con el equipo.
3. Sugerir procedimientos y políticas para lograr las metas del equipo — aclarar el
metas del equipo y sugiera cómo lograrlas de manera más eficiente.
4. Vincule las asignaciones individuales con la misión del equipo: explique cómo
Las asignaciones individuales encajan en los objetivos más amplios del equipo y
organización.
En cualquier organización, las personas son interdependientes: el trabajo de cada persona influye
el trabajo de muchos otros. Si los miembros individuales del equipo no coordinan su
esfuerzos, la productividad general se ve afectada. Como líder, debe asegurarse de que su equipo
está funcionando como una unidad cohesiva.
En el trabajo, crear la cohesión del equipo es una parte importante de la construcción de una cultura de
mejora continua, aumentando el rendimiento y la retención de los empleados, y
combinar o reestructurar unidades de negocio. La mejora continua es en parte
dependiente de la mejor coordinación de los esfuerzos individuales que resulta de
mayor cohesión del equipo. Los equipos cohesivos son más productivos y ofrecen mejores resultados
trabajo de calidad porque desarrollan normas más estrictas en torno al desempeño
estándares, y se espera que todos los miembros del equipo se adhieran a esos estándares.
De manera similar, las personas sienten una conexión emocional más fuerte con equipos cohesivos, lo que
hace que sea más probable que se queden.
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Si solo te enfocas en la gestión de personas y sus proyectos.

Si realiza menos de dos reuniones de equipo en un mes.
Si no establece metas de equipo.
Si no comprende cómo se relaciona el trabajo de una persona con otra
los demás.
Si no ve a sus subordinados directos como un equipo.
Si obtiene un puntaje alto en Caring , es posible que el desarrollo del espíritu de equipo sea intrínseco
gratificante. Si tiene un alto nivel de Caring, probablemente sea perceptivo, comprensivo,
empático y cooperativo; disfrutas participando en el trabajo en equipo. Porque
su naturaleza considerada y solidaria, es probable que obtenga satisfacción de
comportamientos como defender la cohesión del equipo, establecer la formación de equipos
actividades, haciendo sugerencias de procedimiento y vinculando la misión del equipo a la
estrategia organizativa más amplia.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para desarrollar el espíritu de equipo.
Abogar por la cohesión .

Los equipos son más efectivos cuando los miembros individuales coordinan sus esfuerzos
y compartir un sentido común de propósito o unidad. Practique discutir explícitamente el
importancia de que el equipo actúe como uno solo y cómo eso beneficia al equipo que usa este
ejercicio: Después de revisar la agenda o los puntos de discusión para una reunión de equipo,
enfatizar la importancia de la cohesión del equipo diciendo: “Es muy importante que
actuamos como uno; nos ayudará a lograr mejor nuestros objetivos compartidos ".
Establezca actividades diarias de formación de equipos .

La mayoría de la gente piensa que las actividades de formación de equipos son cosas que se hacen fuera del sitio y
fuera de horario, como reunirse para la hora feliz o ir a jugar a los bolos, pero también puede
Facilitar una cohesión más fuerte creando conexiones entre los miembros del equipo y
otros en la organización a diario: después de saludar a alguien (en un correo electrónico
o en persona), conéctelos con otra persona que pueda ayudarlos o que
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simplemente disfrutarían reunirse diciendo: "Creo que realmente disfrutarías

cita . . . porque . . . . " Por ejemplo, podría conectar a personas que tienen
trabajó en proyectos similares o comparte aficiones similares.
Discuta una mejora de procedimiento .

Recuerde que el trabajo de las personas siempre es interdependiente y siempre hay
oportunidades para que las personas coordinen mejor sus esfuerzos. Practica este ejercicio
para adquirir el hábito de discutir las mejoras de procedimiento que ayudarán a su
los miembros del equipo coordinan mejor sus esfuerzos y aumentan la eficiencia del equipo:
Después de discutir una tarea con alguien, encuentre una pequeña mejora de procedimiento al
preguntando: "¿De quién depende para hacer su trabajo y cómo puede mejorar
coordinar esfuerzos con esta persona? " Por ejemplo, un colega en contabilidad
le proporciona estados de cuenta mensuales del uso del producto, pero necesita actualizaciones sobre
semanalmente para administrar mejor sus cuentas.
Vincula las asignaciones individuales con el propósito de tu equipo .

Practique ayudar a las personas a conectar los puntos entre su propio trabajo y la
objetivos del equipo y la organización utilizando este ejercicio: Después de revisar lo que
alguien está trabajando, resalte cómo ese proyecto o tarea apoya la
misión diciendo, “Tu trabajo en. . . es muy importante para la misión de nuestro equipo
para . . . . " Por ejemplo, "Su trabajo en la campaña de redes sociales es muy
importante para la misión de nuestro equipo de reducir el tabaquismo en los adultos jóvenes ".
Habilidades interpersonales es una categoría de habilidades de liderazgo que se enfoca en construir

relaciones y comunicación con la gente. Como líder, trabajas con personas
a diario, por lo que debe desarrollar rápidamente relaciones laborales sólidas.
También debe poder escuchar las preocupaciones de las personas y comunicarse con claridad
para que todos entiendan qué hacer. Estas habilidades de liderazgo son importantes para
logrando casi cualquier objetivo en cualquier situación. Hay cinco habilidades de liderazgo
en esta categoría: Construya relaciones estratégicas, Demuestre interés, Escuche activamente,
Comuníquese con claridad y hable con carisma.
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HABILIDAD: Construir relaciones estratégicas
Construir relaciones estratégicas significa establecer rápidamente una buena relación con los
personas y fortalecer proactivamente esas relaciones. En nuestra investigación,
descubrió los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando construyen
relaciones:
1. Identificar qué relaciones deben iniciarse o mejorarse y

priorizar qué relaciones son más y menos críticas para desarrollar
primero.
2. Ofrezca y brinde apoyo a personas clave (p. Ej., Voluntario adicional
asistencia y sugerencias).
3. Aprovechar los intereses comunes y las áreas de acuerdo para construir
simpatía (por ejemplo, resaltar metas similares).
4. Cree oportunidades de ganar-ganar para ambas partes.
La naturaleza de sus relaciones laborales determinará su capacidad para conseguir cosas.

hecho. Si tiene malas relaciones con sus seguidores u otros en su
organización, puede resultar en conflictos y poca confianza y, en última instancia, socavar
rendimiento. Por un lado, si eres demasiado directo o duro con la gente, será
difícil para usted motivarlos y mantenerlos comprometidos con su trabajo y
la organización. Es posible que se ofendan y comiencen a resentirse con usted y su trabajo.
Por otro lado, si es retraído, de voz suave y generalmente torpe en
entornos sociales, tendrá dificultades para establecer una buena relación con la gente. De cualquier manera, es
Es difícil ser un líder eficaz sin establecer relaciones sólidas.
En el trabajo, las habilidades para construir relaciones también le permiten crear estrategias
alianzas con proveedores, vendedores y otros socios externos a su organización.
Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con otras empresas es fundamental para
perseguir con éxito objetivos comerciales comunes.
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Si es tímido, de voz suave y retraído.

Si se siente incómodo en entornos sociales.
Si solo le importa hacer el trabajo y las relaciones con
las personas no son importantes para ti.
Si te enorgulleces de ser directo con la gente y decirlo como tal
es.
Si se impacienta con una pequeña charla y solo quiere sumergirse directamente en
la agenda.
Si obtiene un puntaje alto en Extrovertido y alto en Cuidar , puede encontrar

relaciones intrínsecamente gratificantes. Si estás drogado en Extrovertido, relación-
la construcción de comportamientos puede surgirle de forma natural. Tu estilo encantador probablemente
te convierte en un buen conversador, y es probable que puedas construir rápidamente
simpatía con los demás. Probablemente seas amigable y tengas una actitud abierta y honesta.
estilo, que contribuye aún más a su capacidad para construir relaciones sólidas con
personas. Si tiene un alto nivel de Caring, probablemente sea perceptivo, comprensivo,
empático y cooperativo. Puede ser considerado y mostrar respeto por
empleados como personas, mostrar aprecio por su trabajo y defender
empleados. Con esta combinación de rasgos, es probable que obtenga satisfacción
de la construcción de relaciones estratégicas.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para entablar relaciones.
Inicie relaciones .
Los líderes efectivos no esperan a que otras personas los busquen; ellos inician y
construir relaciones de forma proactiva. Utilice este ejercicio para practicar cómo iniciar el contacto
y desarrollar relaciones: después de sentarse en su escritorio para comenzar su
jornada laboral, escriba el nombre de una persona con la que necesita iniciar
contacte o fortalezca su relación y comuníquese con un correo electrónico o un teléfono
llamar .
Ofrezca y brinde apoyo .
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Ayudar a los demás es una forma eficaz de crear y fortalecer relaciones.

Practique este ejercicio para convertirlo en un hábito: después de escuchar a alguien expresar una solicitud,
Ofrézcase de inmediato para ayudar diciendo: “Me complacerá ayudarlo con eso. Qué
sería más útil para ti? " Por ejemplo, puede enviar un artículo relevante.
o hacer una presentación a un experto en esa área.
Encuentra intereses comunes .
La simpatía proviene de objetivos e intereses similares. Para construir una buena relación con los demás,
averigüe lo que tienen en común; probablemente hay más cosas que tú
darse cuenta. Utilice este ejercicio para practicar la identificación de intereses, valores,
pasatiempos, opiniones y experiencias con otras personas: después de reunirse con
alguien, escriba dos cosas que tengan en común. Refiérase a uno de
estas similitudes en su próximo correo electrónico o interacción en persona . Por ejemplo tu
Ambos podrían disfrutar del fútbol o provenir del mismo estado.
Cree oportunidades en las que todos ganen .

Las oportunidades de ganar-ganar fortalecen las relaciones. Practique resaltando cómo un
La solución propuesta beneficiará a ambas partes usando este ejercicio: Después de discutir
un elemento de acción, indique un beneficio que cada parte disfrutaría diciendo: "Veo esto como
una solución beneficiosa para ambos. Te beneficiarás. . . y me beneficiaré
por . . . . " Por ejemplo, una asignación de expatriado proporcionaría una valiosa
experiencia internacional para su empleado de confianza, y estará seguro
sabiendo que tiene una persona capacitada con la que puede contar para liderar las operaciones en
esa región.
HABILIDAD: Mostrar cariño
Mostrar cariño significa demostrar una preocupación genuina por el bienestar de los demás. En
nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando
ellos muestran cariño:
1. Comunicarse con los demás de manera educada y respetuosa, nunca

grosero, arrogante o agresivo.
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2. Utilice explícitamente palabras y frases que comuniquen cariño, por ejemplo, "Tu
la satisfacción me importa mucho ".
3. Utilice un lenguaje que exprese su aprecio por los demás y sus valores.
sus contribuciones, por ejemplo, "Valoro su opinión sobre este tema".
4. Aborde directamente la emoción que siente una persona al nombrar la
emoción y reconociendo que la ve, ya sea en una discusión o en
escritura.
Demostrar que te preocupas por otras personas contribuye en gran medida a generar confianza
y relaciones sólidas con ellos. Si tus seguidores saben que te preocupas
ellos, ellos te corresponderán y se preocuparán por ti. Esto crea una cultura de mutuo
respeto, lealtad y dedicación, e inspira a las personas a hacer un esfuerzo adicional para
alcanzar metas ambiciosas y cumplir plazos importantes.
En el trabajo, mostrarles a las personas que te preocupas por ellas te permitirá aumentar
satisfacción, compromiso y retención de los empleados. El cuidado está en el corazón de la
La conexión positiva que sienten los empleados hacia la empresa y aumenta su
deseo de trabajar duro y permanecer.
Si ve la vida laboral y la vida personal como esferas completamente separadas

y no sabes nada sobre la vida personal de tus seguidores.
Si está demasiado ocupado con su trabajo como para preocuparse por la vida personal de alguien
problemas.
Si no puede leer las emociones y no sabe cuándo alguien está feliz o
frustrado.
Si alguien te describió como grosero y arrogante en el pasado.
Si te tomas mucho tiempo para calentar a la gente.
Si obtiene un puntaje alto en Caring , es posible que se muestre cariñoso intrínsecamente

gratificante. Si tiene un alto nivel de Caring, probablemente sea perceptivo y
empático disfrutas apoyando a la gente. Con este rasgo, es probable que derive
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satisfacción de comportamientos como comunicarse de manera educada y respetuosa

manera, haciendo que los demás se sientan valorados y apreciados, y haciéndoles saber que
entiendes sus emociones.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para demostrar afecto.
Sea cortés y respetuoso .

Probablemente seas educado y respetuoso la mayor parte del tiempo, excepto cuando eres
estresado o irritado. Practica este ejercicio para acostumbrarte a ser educado.
y respetuoso incluso bajo presión: después de notar la más mínima frustración
o irritación, diga: “Gracias por informarme sobre esto. Déjame tener un
piense y vuelva a usted más tarde ".
Usa frases cariñosas .

El lenguaje que usamos es un reflejo de nuestras actitudes y creencias, y viceversa.
Cuanto más cariñoso utilice el lenguaje, más sintonizado estará con el bienestar
ser de otros. Practica decir al menos una frase cariñosa al día usando este
ejercicio: después de escuchar a alguien expresar una preocupación, diga una frase cariñosa, como,
“Para mí es importante que resolvamos sus inquietudes. Quiero asegurarme de que
se satisfacen sus necesidades ".
Haz que los demás se sientan valorados y apreciados .

Todos queremos sentirnos valorados y apreciados por quiénes somos y por lo que
contribuir. Practique decirle al menos a una persona al día, ya sea en un correo electrónico o en
persona que valoras y aprecias algo sobre ellos usando este ejercicio:
Después de darse cuenta de que la conversación o el correo electrónico están llegando a su fin, diga: "Te quiero
para saber que valoro / aprecio. . . . " Por ejemplo, podría decir que valora
la opinión de la persona sobre el tema, o aprecia su arduo trabajo.
Nombra esa emoción .

Reconocer y nombrar las emociones es una forma poderosa de hacerles saber a los demás que
estás atento a ellos y que te preocupas por su bienestar. Utilizar esta
ejercicio para practicar cómo abordar directamente la emoción que siente una persona: Después
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alguien expresa una emoción, ya sea en persona o en un correo electrónico, tenga un rápido
discusión o envíe una respuesta para comprender por qué se sienten así al decir,
"Parecías [emoción], y me pregunto si te gustaría hablar de eso". Para
Por ejemplo, su colega podría estar feliz porque su hijo aprobó un examen de matemáticas difícil.
examen, o podría estar triste porque su padre está gravemente enfermo.
HABILIDAD: Escuchar activamente
Escuchar activamente significa escuchar y comprender a otro preguntando

preguntas perspicaces y comprobar su propia comprensión. En nuestra investigación,
descubrió los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando escuchan
activamente:
1. Haga preguntas abiertas en lugar de cerradas. Empezar con final abierto

preguntas con qué, cómo o por qué .
2. Repita, resuma y aclare lo que escucha durante las conversaciones.
3. Haga preguntas de sondeo para lograr una comprensión más profunda e identificar la raíz
causa de problemas.
Escuchar es una habilidad central de liderazgo. No puedes entender los problemas en tu

equipo y resuélvalos con precisión si no escucha lo que la gente tiene que decir.
No importa su intelecto, no tiene todas las respuestas. Para ser un efectivo
líder, debe consultar con otros y aprender de ellos, y solo puede
hazlo con una sólida capacidad de escucha. Si cortas a la gente, termina sus oraciones,
o piensa en lo que dirás a continuación mientras alguien está hablando, no estás
escucharlos y no obtendrá las respuestas que necesita para resolver importantes
problemas de equipo y organizacionales.
En el trabajo, escuchar activamente lo ayudará a aumentar la satisfacción de los empleados,
compromiso y desempeño. Si escuchas a la gente, te comunicas con ellos
que te preocupas por sus aportaciones e ideas y las tienes en cuenta
al tomar decisiones. Esta entrada adicional no solo mejora la calidad
de su decisión, pero al escuchar activamente a sus empleados, los hace
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sentirse más apreciado y comprometido.
Si no recuerda lo que se discutió en una reunión.

Si le pide a las personas que repitan lo que dijeron con frecuencia porque
Perdí el punto.
Si interrumpes a las personas o terminas sus frases.
Si piensas en lo que dirás a continuación cuando alguien más esté
discurso.
Si pasa la mayor parte del tiempo hablando.
Si obtiene una puntuación baja en Extrovertido y alta en Preocupación , es posible que

intrínsecamente gratificante. Si tiene poca actividad saliente, probablemente esté compuesto
y reservado; disfrutas escuchando. (Por el contrario, si tiene un nivel muy alto de Extrovertido,
probablemente sea demasiado hablador y no escuche a los demás).
Cariñoso, probablemente sea perceptivo y empático; disfrutas llevándote bien
con la gente y conociéndola. Con la combinación de bajo en saliente
y alto en Caring, es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como
haciendo preguntas abiertas, reafirmando y resumiendo lo que la otra persona
dijo, y haciendo preguntas para estimular una comprensión más profunda.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para escuchar activamente.
Haga preguntas abiertas .

Las preguntas abiertas animan a las personas a hablar más y a crear oportunidades
para una conversación genuina porque requieren más que un simple sí o no
respuesta. Utilice este ejercicio para acostumbrarse a comenzar sus preguntas con "qué"
o "cómo": después de darse cuenta de que desea hacer una pregunta, comience con las palabras
"Qué" o "cómo". Por ejemplo, podría preguntar: “¿Cuál es su posición al respecto?
¿Qué más te importa? ¿En qué se diferencia esto de sus expectativas? "
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Repita y resuma .
Repetir y resumir lo que otras personas le dicen les permite saber que
está escuchando y le brinda la oportunidad de verificar su comprensión de
Lo que oiste. Utilice este ejercicio para convertirlo en un hábito: después de que alguien
idea o experiencia que hayan tenido, repita y resuma lo que dijeron diciendo,
“Lo que te escuché decir es. . . . "
Haga preguntas de sondeo .

Buenas preguntas de sondeo, especialmente cuando exploran las suposiciones de las personas,
Estimular un procesamiento más profundo de la información, promover el pensamiento crítico y puede
ayudar a identificar las causas fundamentales de los problemas. Utilice este ejercicio para hacer un hábito de
preguntando sobre las suposiciones subyacentes de las personas: después de escuchar a alguien quejarse
sobre algo, pregunte: “¿Qué suposiciones está haciendo cuando dice. . . ? "
Por ejemplo, puede quejarse de que alguien interrumpió su reunión porque
está asumiendo que la persona es un idiota, pero podría ser que esté respondiendo a
una emergencia laboral.
HABILIDAD: Comunicarse claramente
Comunicarse claramente significa redactar un mensaje enfocado y bien organizado.

que consta de algunos puntos clave. En nuestra investigación, descubrimos el micro-
comportamientos que hacen los líderes efectivos cuando se comunican claramente:
1. Incluya solo pensamientos e información relevantes en el mensaje; omitir

información irrelevante o innecesaria.
2. Utilice una estructura clara y organice el mensaje en torno a unas pocas claves
puntos.
3. Responda con un mensaje breve y directo, en lugar de abrumador
la audiencia con datos.
Comunicarse con claridad es una habilidad central de liderazgo. Tus seguidores te buscan
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dirección y prioridades. Si no pueden entender lo que intentas

comunicarse con ellos, no sabrán qué hacer, y su equipo
el rendimiento se verá afectado como resultado. Todas las demás habilidades de liderazgo descritas en este
El libro se vuelve más eficaz cuando se combina con una comunicación clara.
En el trabajo, comunicarse con claridad es importante para lograr la mayoría de los negocios.
objetivos. Un área donde esta habilidad es especialmente valiosa es tratar de diferenciar
sus productos y servicios de la competencia. Productos diferenciadores y
servicios de ofertas de la competencia es una de las tareas más difíciles que los
los líderes empresariales se enfrentan, porque la mayoría de los mercados están saturados y los clientes tienen
muchas opciones de donde escoger. Sus clientes solo pueden entender por qué su
El producto es mejor si comunica claramente esas diferencias en un breve, puntiagudo,
mensaje fácil de recordar.
Si no se siente cómodo hablando en público.

Si eres del tipo de persona que “vuela por el asiento de tus pantalones”.
Si prepara sus presentaciones en el último minuto y no
ensayarlos.
Si no le da a su audiencia dos o tres conclusiones clave.
Si la gente comenta lo mucho que le gusta hablar.
Si obtiene un puntaje alto en Ambicioso, alto en Extrovertido y alto en Organizado ,

puede encontrar la comunicación claramente intrínsecamente gratificante. Si estás drogado
Ambicioso, probablemente se sienta seguro y enérgico. Si estás drogado
Extrovertido, probablemente sea encantador, hablador, dinámico y entusiasta; tú
disfruta interactuando con otras personas. Si estás alto en Organizado, estás
probablemente metódico, sistemático y diligente; disfrutas organizando tus ideas.
Con esta combinación de rasgos, es probable que obtenga satisfacción de
comportamientos como incluir solo pensamientos relevantes en sus mensajes y organizar
el mensaje en torno a puntos clave.
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Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para comunicarse con claridad.
Incluya solo pensamientos e información relevantes .

Mantenga sus mensajes enfocados incluyendo solo pensamientos relevantes y
información. Utilice este ejercicio para acostumbrarse a cortar palabras innecesarias:
Una vez que termine de escribir un correo electrónico, vuelva a leerlo y elimine todos los
palabras como puedas. ¿Puedes incluso borrar una oración completa?
Organice el mensaje en torno a puntos clave .

La estructura de su mensaje es tan importante como las palabras que elija. A
El mensaje organizado en torno a unos pocos puntos clave es más eficaz que uno que
entrega la misma información sin una estructura clara. Utilice este ejercicio para
Adquiera el hábito de crear un esquema antes de comenzar a escribir un nuevo documento (un
correo electrónico, nota, presentación, etc.): después de abrir un nuevo procesador de texto
documento, cree un esquema rápido de los tres puntos principales que desea que
lector / audiencia para sacar de su mensaje .
Responda con un mensaje corto y directo .
Es fácil abrumar a las personas con mensajes complicados y demasiados
información. Incluso cuando se trata de problemas complejos, generalmente es mejor mantener
mensajes individuales centrados en un objetivo único y claro. Utilice este ejercicio para practicar
tener solo un objetivo claro en mente al responder a otras personas: después de ti
Termine de leer un correo electrónico, pregúntese: “¿Cuál es mi objetivo final? Qué hago
¿Quieres que la persona haga algo diferente? " Escríbalo, luego redacte su respuesta
basado en ese único objetivo . Por ejemplo, su objetivo final podría ser apaciguar la
cliente preocupado, por lo que querrá que el cliente se sienta reconfortado por
tu respuesta.
HABILIDAD: Habla con carisma
Hablar con carisma significa comunicarse con energía y pasión, a menudo

usar historias, símiles y metáforas para hacer que su mensaje sea más poderoso y
memorable. En nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que efectivos
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los líderes hacen cuando hablan con carisma:
1. Comuníquese con energía, entusiasmo y pasión durante todo el

mensaje o presentación.
2. Pida a las personas que imaginen un futuro diferente y utilicen imágenes vívidas, atractivas y
palabras de alto impacto como afirmar, emerger, mejorar, escalar, manifestar,
proclamar, fortalecer, desvelar, etc.
3. Utilice historias, símiles y metáforas para transmitir ideas.
La pasión y la energía son contagiosas. Hablar con carisma te ayudará a

inspire y emocione a sus seguidores y llámelos a la acción. Pero si tu hablas
El estilo es plano y poco atractivo, la gente dejará de prestar atención y no
recuerda lo que dijiste. Quizás eres tímido o te pones nervioso al presentarte a
una gran audiencia. Quizás no te apasiona el tema o no
preocuparse por la visión de la empresa. O tal vez a menudo se sienta estresado, agotado,
y abrumado, y a los demás les parece que no tiene energía.
En el trabajo, hablar con carisma te ayudará a conectarte con tu equipo.
miembros, manténgalos enfocados y comprometidos, e inspírelos a completar proyectos
a tiempo. Si parece desconectado y sin entusiasmo, no puede esperar que nadie
más para estar entusiasmado con el trabajo del equipo y la dirección de la empresa.
Si tiene un afecto plano o no es un individuo dinámico.

Si es tímido y se pone nervioso al hablar con otras personas.
Si te cuesta demostrar tu pasión.
Si a menudo está cansado y le falta energía durante las interacciones.
Si obtiene un puntaje alto en Ambicioso y alto en Extrovertido , puede encontrar hablar

con carisma intrínsecamente gratificante. Si estás drogado con ambicioso, estás
probablemente confiado y enérgico. Si está alto en Extrovertido, probablemente esté
encantador, conversador, dinámico y entusiasta; disfrutas interactuando con otros
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personas. Con esta combinación de rasgos, es probable que obtenga satisfacción de

comportamientos como comunicarse con pasión y energía, utilizando vívidos y
palabras impactantes y el uso de historias y símiles para transmitir ideas.
Los siguientes ejercicios mejorarán su capacidad para hablar con carisma.
Muestre su entusiasmo .
Naturalmente, respondemos con interés cuando otras personas son apasionadas, enérgicas,
o emocionado. Adquirir el hábito de mostrar su entusiasmo a diario
ayudarlo a ser más carismático y atractivo. Utilice este ejercicio para practicar:
Después de saludar a alguien, comience la pequeña charla con una historia, cita, información o
estadística que te apasiona al decir: "Encontré esto muy interesante
historia . . . . " Por ejemplo, podría decir que descubrió que el 65 por ciento de
Los usuarios de iPhone dicen que no pueden vivir sin su dispositivo.
Pídale a la gente que imagine .

Para crear una experiencia vívida para otras personas, practique pidiéndoles que imaginen un
futuro diferente usando este ejercicio: Después de discutir un tema, pídale a la persona que
imagina un resultado diferente diciendo: "Imagina lo diferentes que serían las cosas
si . . . . " Por ejemplo, le pides a la persona que imagine cómo diferentes cosas serían
sería si su problema desapareciera de repente.
Utilice símiles y metáforas .

Los símiles y las metáforas hacen que las descripciones sean más vívidas y atractivas para su
audiencia. Puede practicar el pensamiento de símiles para transmitir sus ideas utilizando este
ejercicio: después de exponer su idea, piense rápidamente en lo que le recuerda
diciendo: “Es como. . . " Por ejemplo, podría describir una nueva aplicación para teléfonos inteligentes
para la higiene dental como "como un Fitbit que te ayuda a realizar un seguimiento de la frecuencia con la que
cepíllese los dientes y use hilo dental ".
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CAPÍTULO 8
Cambio motivador
En las primeras tres partes de este libro, aprendió cómo la fórmula del hábito del líder
funciona y cómo usarlo para convertirse en un mejor líder. La Parte IV está destinada a aquellos
que quieren ayudar a otras personas a desarrollar habilidades de liderazgo. Si eres un
padre, maestro, entrenador atlético, gerente corporativo, Recursos Humanos o
Profesional de desarrollo organizacional, consultor de liderazgo, ejecutivo
coach o coach de vida, o alguien en cualquier número de otros roles de mentoría, el
Los capítulos siguientes proporcionan una guía para implementar la Fórmula en una variedad de
de escenarios de desarrollo de liderazgo, desde contextos individuales y de equipo hasta
programas formales. Pero antes de que aprenda a utilizar la Fórmula como coaching y
herramienta de tutoría, debe comprender dónde las personas encuentran la motivación para
cambiar su comportamiento en primer lugar.
Los hábitos comienzan y terminan con la motivación
Como mentor o entrenador, comprende que se necesita trabajo duro y perseverancia.

para que las personas aprendan nuevas habilidades y comportamientos. También sabes que, como con cualquier
cambio, la diferencia entre el éxito y el fracaso cuando se trata de personal
el desarrollo es a menudo una cuestión de motivación. Si la gente no es genuina
motivados para cambiar, entonces no estarán motivados para hacer el esfuerzo necesario
para hacer que suceda el cambio. Esto es tan cierto para el aprendizaje de habilidades de liderazgo como para
eliminando malos hábitos como beber demasiado alcohol. Entonces debería venir como no
Sorprende que la fórmula del hábito del líder solo sea eficaz si las personas están motivadas
practicar los ejercicios diarios hasta que se conviertan en hábitos.
Pero aquí está el problema: la mayoría de las personas ingresan al desarrollo del liderazgo con
Equipaje de sesiones previas de autoayuda o desarrollo profesional. Ellos
han pasado por incontables horas de formación en el aula, han intentado cada
nueva moda de gestión, y los resultados los han decepcionado. Es dificil
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para que la
marcará lasdiferencia
personas en
estén
susmotivadas para recibir
vidas. También máspara
es difícil capacitación cuandoque
la gente admitir no están convencidas de ello
necesitan mejorar sus habilidades. Muchos de nosotros somos como Laura, la enfermera de urgencias, sin saber
nuestras debilidades y seguros de que ya somos líderes efectivos.
Su desafío como mentor o entrenador es ayudar a las personas a encontrar la motivación para
cambiar y construir nuevos hábitos y desarrollar nuevas habilidades a través de
práctica constante. Como probablemente sepa, es más fácil decirlo que hacerlo: humano
Los seres pueden ser increíblemente resistentes al cambio, pero es posible. Una vez que la gente es
motivados, pueden lograr casi cualquier cosa.
La historia de Rut
Quizás el más impresionante de todos los cambios de hábitos es cuando una persona supera una
adiccion. William R. Miller, quien dedicó su carrera a estudiar los malos hábitos.
y el cambio de comportamiento, describió la adicción como fundamentalmente una motivación
Problema: un adicto persiste en su comportamiento de adicción a pesar de muchas
consecuencias negativas, desafiando el sentido común. 1
Para mostrar cómo funciona esto, compartiré la historia de Ruth. Tenía treinta y un años cuando
se despertó un lunes por la mañana en el hospital, recuperándose de un accidente
sobredosis. Había pasado el domingo bebiendo vino sola y automedicándose con
pastillas contra la ansiedad. El alcohol y las pastillas habían sido un intento de calmar sus nervios.
La noche anterior, el sábado, Ruth estaba borracha en un evento de networking cuando
hizo una broma espantosa frente a sus clientes y compañeros de trabajo. Fue una broma sucia
tan explícito que todos en el grupo se pusieron rojos de inmediato. Todo el mundo
se sentían tan incómodos que, si pudieran, hubieran fingido que
esas palabras nunca habían salido de la boca de Ruth. Pero Ruth dijo esas palabras y ahí
No podía negar que Ruth estaba borracha en una función de trabajo.
Después del incidente, sus colegas y clientes habían pasado el resto de la noche
evitando a Ruth, y en cuestión de horas se sentía miserable por lo que había
dicho. No era la primera vez que el alcohol causaba arrepentimientos; de hecho, borracho,
comentarios inapropiados y sin filtrar con amigos y familiares
convertirse en algo habitual para ella a lo largo de los años, pero esta vez
fue peor de lo habitual porque sucedió en una función comercial. Para el domingo
mañana, Ruth se vio consumida por sentimientos de autodesprecio, vergüenza y
culpa. Aún con resaca, decidió que una copa de vino y una pastilla la harían sentir
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mejor. Ellos no lo hicieron. Cuanto más pensaba en lo que había sucedido, más
recuerdos desagradables de otros errores provocados por el alcohol me vinieron a la mente, y la
peor se sentía. Así que siguió bebiendo y tomando pastillas. Esto continuó a lo largo
el día, hasta que se desmayó y terminó en la sala de emergencias.
Probablemente no le sorprenda saber que Ruth es alcohólica. Qué pudiera ser
Sin embargo, te sorprende el hecho de que Ruth no se veía a sí misma como una alcohólica
hasta que se despertó en el hospital después de su sobredosis.
No es que Ruth nunca hubiera considerado la posibilidad de que fuera alcohólica.
De hecho, primero se había preguntado si podría tener un problema con los años alcohólicos.
antes, cuando tenía veintiséis años y se despertó en la casa de un extraño sin
recuerdo de dónde estaba o cómo llegó allí. Sacudida por el sentimiento de que ella
estaba fuera de control, ella fue a una reunión de Alcohólicos Anónimos ese día y
decidió dejar de beber. Después de tres meses sin ni una gota de
alcohol, pensó, "Si puedo aguantar tanto tiempo, no soy alcohólica". Ella compró
ella misma una buena botella de vino para celebrar, la bebió sola esa noche, y se deslizó
de vuelta a sus malos hábitos sin darse cuenta de que estaba en negación.
Esto se convirtió en el patrón de comportamiento de Ruth: bebería mucho por un tiempo,
luego abandone el alcohol por completo durante unos meses para asegurarse de que
no tuvo ningún problema, luego empiece a beber de nuevo. Ella repitió el patrón para
años, firmemente en la negación hasta que el impacto de su sobredosis la obligó a enfrentarse a la
realidad de su situación. La sobredosis fue el "fondo de la roca" de Ruth; Después de despertar
en el hospital, ya no podía negar su adicción o racionalizar su
comportamiento destructivo. Finalmente admitió para sí misma que era alcohólica,
y la única forma en que podía arreglar su vida era cambiar su hábito y dejar de beber.
para bien.
Unos días después de su sobredosis, Ruth comenzó la terapia, se reincorporó a Alcohólicos
Anónimo y contrató a un entrenador personal; no ha bebido nada desde entonces. Hoy dia
ella es una diseñadora de interiores galardonada. Su trabajo ha aparecido en
destacadas revistas hogareñas, y dirige su propia firma de diseño residencial y
espacios comerciales en los Estados Unidos, incluidos Nueva York, San
Francisco, Chicago, Seattle y Denver. Cambiar su vida no fue fácil, pero ella
tuvo éxito debido a la motivación que encontró cuando tocó fondo.
Autoimagen, tensión interna y percepciones transformadoras
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Tocar fondo es a menudo descrito por quienes lo experimentan como un "despertar

llamar ”que les lleva a hacer cambios difíciles en sus vidas. Para alcohólicos y
adictos a las drogas, los investigadores han descubierto que tocar fondo es uno de los mejores
predictores de si una persona buscará y completará un tratamiento para estar sobria. 2
La motivación que proviene de la experiencia es poderosa, como Ruth y muchos
otros pueden dar fe. También es muy mal entendido.
Según la creencia popular, tocar fondo ayuda a las personas a reconocer la
consecuencias negativas de su comportamiento, y es su deseo evitar estas
consecuencias negativas en el futuro que los motiven a cambiar. En Ruth's
caso, la suposición sería que fue el miedo a la muerte lo que la llevó a
dejar de beber. Sin embargo, esta interpretación es incorrecta. Sobredosis de Ruth
la motivó a estar sobria, no porque le hiciera entender que su bebida
estaba dañando sus relaciones y poniendo en riesgo su vida, pero porque causaba
ella para reevaluar su autoimagen y darse cuenta de que su comportamiento no era consistente
con quien pensaba que era. Hasta que despertó en el hospital, se vio a sí misma
como una mujer profesional joven, ambiciosa y exitosa que tomó decisiones inteligentes
y tenía el control de su vida. A través del poder de la negación, ella siempre había sido
capaz de convencerse a sí misma de que su hábito de beber demasiado regularmente no
contradecir su propia imagen. Pero beber solo y automedicarse con pastillas hasta
¿Tuvieron que llevarla de urgencia a la sala de emergencias? No era así como ella la imaginaba
la vida. Por primera vez, pudo ver más allá de su negación y admitirse a sí misma.
que ella era alcohólica. Sólo entonces se sintió motivada a buscar terapia y
cambiar su comportamiento.
Tocar fondo es un sentimiento emocional, a menudo negativo y muy subjetivo.
experiencia: lo que constituye tocar fondo para una persona no será lo mismo
para alguien más. A pesar de esta subjetividad, todas estas experiencias comparten dos cosas
en común: fuerzan una reevaluación de la autoimagen de una persona , y
producir una visión transformacional que resulte de la comprensión de que el
El comportamiento de la persona está en conflicto con su propia imagen.
Para comprender cómo surgen los conocimientos transformacionales, los investigadores del
La Universidad de Memphis estudió a personas que habían realizado cambios drásticos en su
vidas. Los investigadores encontraron que los conocimientos transformacionales generalmente se producen
en respuesta a experiencias que la gente interpreta como dolorosas o inciertas. Para
Por ejemplo, una participante en el estudio decidió abandonar la cultura de su hogar.
país y redefinió su imagen de sí misma después de una visita inquietante a su tierra natal.
Otro participante se dio cuenta de que necesitaba aprender a confiar en sí mismo después
viviendo la pobreza y sin poder encontrar comida durante tres días.3
Para las personas de este estudio, como para Ruth, la percepción transformadora llegó
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cuando una situación inesperada les hizo cuestionar su propia imagen y darse cuenta
que las suposiciones que tenían sobre sí mismos eran incorrectas. La experiencia
fue tan angustiante que sacudió sus creencias internas sobre quiénes eran como
personas. No podían ignorar o descartar fácilmente lo que había sucedido; había
no más espacio para la negación, y no podían racionalizar la experiencia o
explicarlo. La única opción era hacer algo al respecto.
Enfrentar una realidad negativa, como hizo Ruth, crea tensión interna. El
La tensión interna que experimentó Ruth la obligó a pensar honestamente sobre su pasado.
comportamientos, contrastar esos comportamientos con la forma en que ella imaginaba su vida (su
imagen), y explorar cuál es el conflicto entre la realidad de su comportamiento y su
autoimagen significaba para sus creencias más profundamente arraigadas. Trabajando a través de los fuertes
Las emociones y la confusión causadas por este conflicto finalmente llevaron a Ruth a una mejor
comprensión de sí misma y desencadenó su visión transformadora ( soy un
alcohólico; Necesito cambiar mi vida y ponerme sobrio ). Este nuevo conocimiento creado
la motivación que Ruth necesitaba para dejar el alcohol y cambiar sus hábitos para que su
el comportamiento sería coherente con su propia imagen.
Al entrenar o asesorar a otros, solo puede tener éxito si las personas
están motivados para cambiar. Podría tener la tentación de intentar
motivarlos con consecuencias negativas, como la amenaza de perder un trabajo. Resistir
esta tentación. Es contraproducente y solo creará resistencia, ya que lo haré
discutir más adelante en este capítulo. En cambio, concéntrese en ayudar a las personas a lograr
conocimientos transformadores, que crean una motivación genuina para cambiar.
Los no calificados no tienen ni idea
Los conocimientos transformadores rara vez son fáciles, pero para algunas personas son más
difícil de lograr de lo que cabría esperar. Hagamos un experimento rápido:
Comparado con otros conductores en su estado, ¿es mejor que el promedio? Lo mismo
como promedio? ¿O peor que el promedio?
Si es como la mayoría de las personas, cree que es un conductor mejor que el promedio.
De hecho, cuando los investigadores de la Universidad de Oregon plantearon la misma pregunta en
Según una encuesta, el 93 por ciento de las personas calificaron su capacidad de conducción como mejor que el promedio . 4
Este hallazgo desafía la posibilidad matemática: el 93 por ciento de las personas no pueden, por
definición, sé mejores conductores que la media. Promedio en esto, sin duda
contexto simplificado significa el punto medio de una distribución de todos los impulsores, por lo que
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la mitad de los conductores sería peor que el promedio y la otra mitad sería
mejor. Pero no es así como la gente se ve a sí misma. No importa la actividad
la gente siempre piensa que es mejor que la media.
Esto no debería sorprendernos. Como recordará del Capítulo 5 , la gente
son generalmente malos en la autoevaluación; tienen una tendencia a groseramente
sobrestimar su capacidad e inflar su propia imagen. ¿Qué podría sorprenderte?
sin embargo, es que el efecto es más pronunciado para los de menor rendimiento . Personas
Quienes son los peores en una tarea tienen la imagen de sí mismos más irreal: piensan que
son mucho mejores de lo que realmente son.
Un simple experimento con estudiantes universitarios demostró este efecto. Derecha
después de terminar un examen en clase y antes de ver sus resultados, los investigadores preguntaron
los estudiantes para estimar cuántas preguntas respondieron correctamente. Como lo haría
ser esperado en función de la tendencia de las personas a sobreestimar su capacidad, en promedio,
los estudiantes pensaron que conocían el material del curso un 22 por ciento mejor que
su desempeño en la prueba indicada. Luego, los investigadores dividieron a los estudiantes
en cuartiles basados en sus puntuaciones reales en el examen. Cuando los investigadores
estudió las estimaciones del cuartil inferior de los estudiantes (los de peor desempeño),
encontraron algo realmente preocupante: los de peor desempeño sobrestimaron su
propias habilidades dramáticamente más que cualquier otro grupo. En promedio, los estudiantes
recibir los puntajes más bajos en el examen pensó que conocían el contenido del curso
mejor de lo que realmente lo hicieron en un asombroso 48 por ciento, más del doble de
sobreestimación de todos los estudiantes combinados. 5
¿Por qué los peores resultados son los que piensan que son mucho más
mejores de lo que realmente son, más que todos los demás? Por un lado, la gente que
no tienen una habilidad también carecen de la capacidad para evaluar con precisión qué tan lejos están de
dominio: no saben lo que no saben. Cuando la gente está aprendiendo por primera vez
una habilidad, cometen errores. Esto es natural, y con la retroalimentación adecuada, el
El conocimiento de que estamos cometiendo errores es lo que nos ayuda a mejorar nuestra
rendimiento. Pero aquellos que carecen completamente de la habilidad no se benefician de esto.
ciclo de aprendizaje porque ni siquiera pueden reconocer cuándo están cometiendo errores .
Si no sabe que está cometiendo errores, es natural que lo haga.
tiende a sobreestimar sus habilidades incluso más de lo que lo haría de otra manera.
La ignorancia se convierte en una doble maldición para los no calificados. Hacen muchos
errores porque no tienen las habilidades que necesitan, y su falta de habilidad
hace que sea imposible reconocer cuando cometen errores. Sin darse cuenta de su
deficiencias y sus errores, no saben que necesitan mejorar su
habilidades, por lo que pasan por la vida despistados, pensando que son mucho mejores
artistas intérpretes o ejecutantes de lo que realmente son.
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Recuerde cómo a Laura, la enfermera de urgencias, le sorprendió que no la

promovido a la gerencia? O cómo John no sabía que otros lo veían como
autoritario e indiferente a sus preocupaciones? Ambos individuos carecían de críticas
habilidades de liderazgo, sin embargo, pensaron que estaban listos para dar un paso más
roles de liderazgo prominentes porque ambos no sabían lo que no sabían
saber. Laura no sabía que era una mala oyente a quien veían sus colegas
como argumentativo, sarcástico y difícil de trabajar. Porque le faltaba activo
habilidades de escucha, no sabía lo que significaba ser una buena oyente, y ella
No sabía qué tan lejos estaba su comportamiento de ese ideal. Del mismo modo, John no pudo
decir que a la gente le molestaba su estilo de liderazgo y que estaban desvinculados de sus
trabajo. Sin darse cuenta de sus errores, interpretó el cumplimiento de los demás como
compromiso.
Los inexpertos no tienen ni idea. No saben lo que no saben
y ni siquiera se dan cuenta cuando cometen errores. Para mejorar su
habilidades, primero deben experimentar una visión transformacional que les ayude a
darse cuenta de su falta de habilidad y los motiva a hacer el esfuerzo necesario para
cambiar su comportamiento. Y, sin embargo, los métodos de entrenamiento e instrucción que
subyacen a los programas tradicionales de desarrollo de liderazgo que rara vez producen
conocimientos transformacionales para cualquier persona, no calificada o no. ¿Porqué es eso?
Porque nos han enseñado que dar retroalimentación crítica es la mejor manera de
conseguir que la gente cambie, cuando en realidad nada podría estar más lejos de la verdad.
La retroalimentación crítica no producirá conocimientos transformadores
En la fábula de Esopo de El zorro y las uvas , un día un zorro sediento se encontró con un
racimo de uvas colgando de una vid. Las uvas eran justo lo que el zorro
necesitaba satisfacer su sed, pero estaban muy por encima del suelo. El zorro saltó
por las uvas y se perdió. Lo intentó de nuevo, esta vez con un comienzo rápido, pero aún así
las uvas estaban demasiado altas. Molesto por no poder alcanzarlos, el zorro giró su
olfateando las uvas y pensó: "Deben estar agrias de todos modos".
La fábula de Esopo ilustra memorablemente la propensión humana a la negación: como la
zorro, la gente tiende a explicar sus fallas y deficiencias en lugar de
admitirlos. Es una tendencia universal, tan común hoy como lo era en la antigüedad.
Grecia, especialmente cuando se trata de comentarios críticos.
Imagínese que visita a su médico para su examen físico anual. La enfermera
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toma su temperatura y presión arterial y le brinda un conjunto de indicadores relacionados con la salud
cuestionarios parauna
informarle sobre completar.
afecciónLuego,
médicaelrecientemente
médico llega descubierta
a la habitación y procede
llamada "TAAa
deficiencia ", en la que el cuerpo no produce una enzima llamada tioamina
acetilasa. Aunque es posible que ahora no tenga ningún síntoma, su médico
explica que esta afección puede provocar problemas de salud graves en el futuro. Ella
le ofrece la opción de realizar una prueba de saliva simple que se desarrolló solo seis
Hace meses. Usted está de acuerdo. Entonces escupes un poco de saliva en una taza, sumerges una tira de
papel incoloro en el vaso y espere a que la tira se vuelva verde oscuro. Tu
El médico explicó que el papel de prueba reacciona a la presencia de TAA en la saliva por
cambiando de color. Pero si su saliva no contiene TAA (cuando tiene la
deficiencia), el papel de prueba no se modificará. Esperas unos segundos y tomas
una mirada. El papel no ha cambiado de color. Le das unos segundos más. Todavía
ninguna cosa. Las preguntas comienzan a correr por tu mente. ¿Es realmente posible que tú
tiene deficiencia de TAA? ¿Qué tan grave es la condición de todos modos? Es la prueba de saliva
incluso exacto?
Como probablemente habrá adivinado, la deficiencia de TAA no es un problema médico real.
condición. Fue compuesto por investigadores de la Universidad Estatal de Kent como parte de un
Experimento psicológico inteligente para probar cómo las personas responden a situaciones negativas.
realimentación. Usando un escenario similar al que describí anteriormente, alguna universidad
A los estudiantes se les dijo que tenían una deficiencia de TAA después de la prueba (que era solo
una tira regular de papel de construcción) no se puso verde al entrar en contacto con su
saliva; A otros estudiantes se les dijo que una prueba sin cambios significaba que
estaban sanos y no tenían la enfermedad. Los investigadores estaban interesados en
medir las reacciones de los estudiantes al diagnóstico desfavorable. Preguntaron a todos
participantes para calificar qué tan grave vieron la enfermedad y qué tan precisos
creía que la prueba de saliva era.
Justo cuando el zorro de Esopo se convenció a sí mismo de que las uvas que no podía alcanzar debían
ser agrio, los estudiantes engañados pensando que tenían deficiencia de TAA respondieron
con negación. Consideraron que la afección era menos grave y más común que
hicieron los estudiantes "sanos" en el grupo de control. Los estudiantes engañados también
consideraron que la prueba de saliva era menos precisa que la de los estudiantes sanos. Cuando se le preguntó
pensar en irregularidades recientes en sus vidas, los estudiantes a quienes se les dijo que habían
La deficiencia de TAA anotó más ejemplos que los estudiantes en el estado saludable.
grupo. 6 Ante información desfavorable, los estudiantes engañados hicieron todo lo posible
para explicarlo con explicaciones alternativas para los resultados positivos de sus pruebas.
¿Por qué estos estudiantes despreciaron tanto el resultado de la prueba? ¿Por qué no pudieron
solo acepta el diagnostico? Porque contradecía su propia imagen. La mayoría de la gente
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piensan en sí mismos como saludables; es parte de quienes son. Cuando el

los estudiantes se enfrentaron a información sobre su salud que contradecía
su propia imagen, creó el mismo tipo de tensión interna que Ruth
experimentado después de su sobredosis, y sin darse cuenta inmediatamente comenzaron
buscando formas de eliminar esa tensión.
Las personas describen la tensión interna de diferentes maneras; podrían llamarla estrés o
ansiedad, o decir que les da vueltas la cabeza, o pueden sentirse temerosos o culpables o
avergonzados, o pueden experimentar alguna otra emoción o sensación negativa.
Independientemente de cómo se describa, la tensión interna es incómoda porque
por lo general, les gusta actuar de manera coherente con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Piensa en
a los conductores de reparto de pizzas y propietarios de viviendas sobre los que leyó en el Capítulo 4 . Una vez
los repartidores empezaron a pensar en sí mismos como conductores seguros, no empezaron
solo abrocharse el cinturón, pero también usar sus intermitentes, porque ambos
los comportamientos son lo que hacen los conductores seguros. 7 Del mismo modo, una vez que los propietarios
pensando en sí mismos como partidarios de la conducción segura, estaban dispuestos a tener una
valla publicitaria masiva instalada en su patio delantero, porque lo vieron como algo
que harían los defensores de la conducción segura.8
Lo importante que hay que recordar es que las personas se sienten más cómodas cuando
su comportamiento coincide con su definición de quiénes son; es una buena estrategia para
Evite la tensión interna. Pero cuando la gente hace algo que contradice su propia
imagen, sienten el dolor de la inconsistencia y hacen todo lo posible por escapar de ella.
Cuando las personas experimentan tensión interna por algo que es inconsistente
con la imagen que tienen de sí mismos, solo hay tres cosas que pueden hacer para que su mente
recuperar el equilibrio: (1) pueden descartar, ignorar o explicar el comportamiento como
una excepción; (2) pueden cambiar su comportamiento; o (3) pueden cambiar su
Auto imagen.
Por supuesto, la opción 1, negación, es la más fácil y todos tenemos mucha práctica.
con eso. La persona que hace dieta piensa: "Ayer me fue tan bien que puedo hacer trampa
hoy y tener la galleta ". El alcohólico en recuperación piensa: "Fui tres
meses sin beber, por lo que no debo ser adicto ". El empleado ingenuo piensa,
“No le agrado a mi jefa, y por eso me está dando esta
revisión de desempeño ". Las opciones 2 y 3 son mucho más difíciles porque cambiar
su comportamiento y el cambio de su propia imagen requieren mucho tiempo y esfuerzo.
Por el contrario, la negación es una forma rápida de resolver la tensión interna, y es casi
fácil. No es de extrañar que sea la opción más popular para tratar la información.
eso contradice cómo nos vemos a nosotros mismos, especialmente la retroalimentación crítica.
En la Universidad Estatal de Arizona, los investigadores pidieron a los estudiantes de MBA que trabajaban que calificaran
ellos mismos en un conjunto de veintiséis habilidades de liderazgo y también para dar una similar
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cuestionario a su jefe. Después de ver los comentarios de su jefe, el

se encuestó a los estudiantes sobre qué tan precisos consideraban esos comentarios. Dado
la tendencia de las personas a sobreestimar su propia capacidad, cuanto más altas son las calificaciones
recibían los estudiantes de su jefe, cuanto más los estudiantes veían la retroalimentación como
preciso. Mejor retroalimentación alineada más estrechamente con la inflada de los estudiantes.
percepciones de sus propias habilidades, y por lo tanto de su propia imagen, haciéndolos
es más probable que acepte los comentarios.
Pero, ¿qué sucedió cuando la retroalimentación fue crítica y contradecía la
la autoimagen de los estudiantes? Para estudiar esa pregunta, los investigadores restaron el
calificaciones recibidas del jefe de los estudiantes a partir de las calificaciones autoevaluadas de los estudiantes.
Por ejemplo, si un estudiante se calificó a sí mismo con un "5" en una habilidad, pero su jefe lo calificó con un "3",
la diferencia sería 5 - 3 = 2. Cuanto mayor sea este "número de discrepancia", el
más la retroalimentación del jefe de uno difiere de la propia imagen de uno mismo. Después
Al analizar los datos, los investigadores encontraron una correlación negativa entre los
el número de discrepancias de los estudiantes y sus percepciones de la exactitud de la
retroalimentación que habían recibido. En otras palabras, cuando los jefes les dieron a los estudiantes menos
calificaciones que los estudiantes se dieron a sí mismos, los estudiantes no creían que el
la retroalimentación fue precisa. Además, cuanto mayor sea la diferencia entre
autoevaluación de los estudiantes y la calificación de su jefe, menos precisa es la calificación del jefe.
La retroalimentación crítica fue percibida por los estudiantes. 9
La conclusión
simple, que podemos
y probablemente sacar del estudio
no le sorprenderá de la
si alguna Universidad
vez Estatal de Arizona es
ha dado o recibido
Crítica: Cuanto más alejada esté la retroalimentación crítica de nuestra propia imagen, más
probablemente lo descartemos o lo racionalicemos .
Esto plantea un problema especial para los no calificados, los de peor desempeño.
Recuerde, son los que tienen el rendimiento más bajo los que sobreestiman más sus habilidades y
cuya autoimagen está más alejada de la realidad. Cuando reciben comentarios críticos,
la crítica les parece completamente inexacta porque es muy diferente de
cómo se ven a sí mismos. En sus mentes, no es posible que no estén drogados
artistas intérpretes o ejecutantes (recuerde que ignoran sus errores), así que van
directamente a la Opción 1, negación: “Él está predispuesto en mi contra. . . . Él realmente no
conoceme. . . . No le agrado. . . . Esta es la primera vez que escucho esto, así que
no puede ser verdad. . . . Solo estaba teniendo un mal día. . . . " La lista de racionalizaciones
es probablemente infinito, y tratar de contrarrestarlos es inútil porque solo
crear más negación y más resistencia. Y mientras alguien lo niegue, el
El resultado final siempre será el mismo: la persona no logrará una transformación
perspicacia y no estará motivado para cambiar.
Nuestra creencia errónea de que la retroalimentación crítica motiva a las personas a cambiar es la
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lo mismo que nuestro malentendido de lo que hace que tocar fondo sea una vida transformadora
experiencia: todo se deriva de la noción incorrecta de que las personas cambian sus
comportamiento para evitar consecuencias negativas. El enfoque estándar de
dar retroalimentación crítica y decirle a la gente, directa o indirectamente, "cambiar o no"
es un intento de crear las consecuencias negativas que asumimos que los motivarán
cambiar. Pero, como ha visto, es casi seguro que este enfoque sea contraproducente,
especialmente para las personas que más necesitan desarrollar sus habilidades y formar nuevos
Hábitos. La retroalimentación crítica que reciben las personas suele ser incompatible con sus
autoimagen, más aún para los que tienen peor desempeño, y las personas responden a las
tensión de esta inconsistencia al descartar la crítica como inexacta, sin importar
cuán objetivamente son los comentarios. Frustrados por tal negación, usualmente
recurrir a dar consejos o coaccionar a las personas para que se capaciten, ninguno de los cuales fomenta
motivación para cambiar. Nuestro consejo es ignorado, la gente se sienta a entrenar que
hace poco para mejorar sus habilidades, y el ciclo de inutilidad se repite. Pero debe
ser de otra manera, algo que puedas hacer como entrenador o mentor para ayudar a otros
obtenga los conocimientos transformacionales que necesitan para cambiar.
Afortunadamente la hay, y comienza con mantener sus críticas y consejos para
usted mismo.
Guárdese sus consejos
Antes de la década de 1980, el enfoque estándar para el tratamiento de la adicción se asemejaba a cómo
la mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo se llevan a cabo en la actualidad; el cambio se impuso a
personas, el tratamiento consistía en soluciones a menudo coercitivas llenas de consejos de expertos, y
la negación y la falta de motivación se vieron como problemas por parte del paciente.
Luego, a principios de la década de 1980, el psicólogo clínico William R. Miller examinó
la resistencia del paciente bajo una nueva luz, y sus ideas cambiaron el curso de la adicción
tratamiento. En lugar de ver la resistencia y la baja motivación como problemas que
eran culpa del paciente, Miller comenzó a verlo como problemas causados por la
terapeuta. Miller sabía que los terapeutas no tenían la intención de crear resistencia y baja
motivación en sus pacientes, pero se dio cuenta de que lo estaban haciendo
a través de los métodos coercitivos y de confrontación que fueron los aceptados
estándar de cuidado. Para cambiar esta dinámica contraproducente, desarrolló una nueva
técnica terapéutica llamada entrevista motivacional .10
La entrevista motivacional se basa en el principio de que la motivación para cambiar
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debe provenir del interior de una persona; no puede ser impuesto por otra persona, y no
uno puede ser obligado a cambiar. Podría pensar que este enfoque disminuye el rol
del terapeuta, todo lo que puede hacer es esperar el momento oportuno y esperar hasta que el paciente tenga un
percepción transformadora, pero ese no es el caso. En cambio, el terapeuta la guía
paciente a la introspección crucial desarrollando activamente la tensión interna entre
la autoimagen del paciente y su comportamiento. De esta forma, el terapeuta ayuda al
el paciente encuentra la motivación interna para cambiar.
Para comprender mejor la diferencia entre entrevistas motivacionales y
el enfoque de confrontación con el que la mayoría de la gente está familiarizada, volvamos a
Laura, la enfermera de urgencias, e imagina cómo sería mi conversación de coaching con ella.
se han desarrollado si traté de utilizar comentarios y consejos críticos para que ella cambiara
su comportamiento:
Yo: Laura, tengo algunos comentarios importantes que compartir contigo. Tu

colegas me dijeron que discute con ellos y no
Escucha lo que dicen. Déjame darte un consejo: a la gente no le gusta
trabajar para gerentes que son discutidores y malos oyentes. Si tu quieres
una promoción, debe trabajar en sus habilidades de escucha.
Laura: ¿Quién te dijo eso?
Yo: Tus colegas en la sala de emergencias.
Laura: Sé con quién hablaste. Hay algunas personas en mi unidad que
no me gustas. Por eso te lo dijeron.
Yo: Fueron más que algunos de sus colegas quienes compartieron eso
retroalimentación conmigo.
Laura: Está bien, pero probablemente tuve un mal día entonces. Mi trabajo es muy
Estresante.
Yo: Entiendo que tu trabajo es estresante y que podrías tener un mal
día aquí y allá, pero este comportamiento está forzando sus relaciones en el trabajo
y evitar que te asciendan.
Laura: No lo creo. No soy discutidor y escucho bien. Esta
es la primera vez que escucho estos comentarios. Si fuera discutidor, otro
la gente me lo habría dicho antes.
Observe lo rápido que la conversación se convirtió en una discusión sobre el

validez de la retroalimentación crítica que estaba presentando. Tan pronto como la enfrenté
con críticas, Laura inmediatamente me dio razones por las que la retroalimentación no
preciso. Cada una de mis refutaciones se encontró con otra racionalización de Laura,
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y cada ronda de argumento-contraargumento sólo hacía que Laura se volviera más resistente a
la retroalimentación crítica y mi insistencia en que necesitaba cambiar su comportamiento.
Por lo general, así es como se desarrolla el guión cuando intentamos cambiar a alguien
el comportamiento de otras personas a través de comentarios o consejos críticos. Terminamos en lados opuestos
de una discusión con la persona a la que estamos tratando de ayudar, y en el proceso
hacerlos menos motivados para cambiar y más arraigados en su negación por
incitándolos a proponer más argumentos en contra del cambio.
La razón por la que los comentarios y los consejos críticos no crean motivación para
El cambio debería estar claro para ti a estas alturas: contradicen directamente nuestra imagen de nosotros mismos.
y hacer que la gente responda con negación y racionalización. Aceptando el
La retroalimentación crearía una tensión interna incómoda porque tendríamos que
admitir que nuestro comportamiento no es coherente con la imagen que tenemos de nosotros mismos y que habríamos
admitir que tenemos que hacer algo al respecto. Es mucho más fácil simplemente descartar
la retroalimentación como una excepción o argumentar por qué el consejo no funcionaría.
Ahora veamos cómo las entrevistas motivacionales habrían cambiado mi
conversación con Laura:
Yo: Laura, tengo entendido que quieres pasar a un puesto directivo. Es

¿que correcto?
Laura: Sí, eso es lo que veo como el siguiente paso en mi carrera.
Yo: Ese es un objetivo maravilloso. ¿Qué tiene el puesto que le interesa?
¿tú?
Laura: He tenido tantos malos gerentes en mi carrera que creo que puedo hacer un
mucho mejor trabajo. Además, siempre me he visto a mí mismo como un líder que ayuda a mi
pacientes y mis compañeros de trabajo.
Yo: Has tenido algunas experiencias informando a malos gerentes.
Laura: Sí, la mayoría actuó como dictadores, dando órdenes a la gente y
sin escuchar realmente a sus empleados. Y cuando alguien hablara
se pusieron a la defensiva y discutieron.
Yo: Estos malos gerentes solo te daban órdenes y no escuchaban
a lo que tenías que decir. Y a veces discutían.
Laura: Sí, exactamente. Creo que puedo hacerlo mejor que eso.
Yo: Eso es genial. Cada organización podría utilizar más buenos gerentes.
¿Cuáles de sus fortalezas cree que lo ayudarán a ser un buen gerente?
Laura: Soy muy abierta y accesible. Creo que es importante para la gente
sentirse cómodo con su gerente y poder hablar abiertamente sobre
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todo.
Yo: Valoras ser abierto y accesible y lo ves como un elemento importante.
característica de que seas un buen gerente.
Laura: Sí, es cierto. Hace una gran diferencia cuando tu
El gerente escucha lo que tiene que decir.
Yo: Absolutamente, hace que los empleados se sientan escuchados y apreciados. Escuchando
es una habilidad tan importante como gerente. ¿Siempre lo haces un
¿Apunta a escuchar a tus pacientes y colegas?
Laura: Si. Bien . . . A veces, cuando me estreso o el trabajo se vuelve frenético,
puede ser corto con ellos.
Yo: ¿A qué te refieres cuando dices que puedes ser "corto con ellos"?
Laura: A veces no tengo tiempo para escuchar, así que solo les digo lo que
que hacer.
Yo: cuando te estresas o cuando el trabajo está demasiado ocupado, no escuchas
como mucho.
Laura: Sí, puedes decir eso.
Yo: ¿Con qué frecuencia sucede eso? ¿Con qué frecuencia te estresas en el trabajo?
Laura: Con bastante regularidad. Trabajo en la sala de emergencias, por lo que siempre hay muchas cosas que hacer
sobre.
Yo: Y cuando te estresas, tiendes a ser corto con la gente.
Laura: Sí, eso es correcto. Ahora que lo pienso, estoy muy estresado.
Así que probablemente no soy tan buen oyente como pensaba. Guau.
Observe cuán diferente fue el segundo ejemplo. Cuando me abstuve de

dándole a Laura comentarios o consejos críticos, no provoqué su resistencia. Nosotros
No me metí en una discusión porque no estaba contradiciendo su imagen de sí misma.
En cambio, proporcioné afirmaciones como, "Ese es un objetivo maravilloso", resumió
lo que me dijo y le hizo preguntas para orientar la conversación. Mediante
Este proceso no amenazante, la ayudé gentilmente a desarrollar la tensión interna
entre su autoimagen de ser una persona abierta y accesible y su
comportamiento de ser breve con la gente. Dándole el espacio para explorar esto
inconsistencia por su cuenta, le permití llegar a la conclusión de que ella
no era tan buen oyente como había pensado. Fue una experiencia positiva
en lugar de una pelea, y la visión transformadora de Laura surgió de su propia
palabras, no mías. Así es como las entrevistas motivacionales pueden ayudar a las personas a encontrar
su motivación para cambiar.
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La entrevista motivacional funciona en casi cualquier situación. En una revisión de

setenta y dos estudios científicos que compararon la efectividad de la motivación
entrevistar y dar consejos, se encontró que la entrevista motivacional producía
mejores resultados en aproximadamente el 80 por ciento de los estudios. La entrevista motivacional fue
más eficaz que dar consejos sobre pérdida de peso, fitness, diabetes, asma y
consumo de alcohol. Además, incluso una breve entrevista motivacional
interacción que duró sólo quince minutos produjo un efecto en el 64 por ciento de
los estudios.11
Por lo general, cuando los entrenadores y mentores aprenden por primera vez sobre motivaciones
entrevistar, lo ven como una herramienta para probar cuando lo que está en juego no es demasiado alto, y
Continuar confiando en comentarios y consejos críticos en casos más serios donde el
Hay mucho en juego y la necesidad de cambio es urgente. No cometa este error. Si
quieres ayudar a alguien a cambiar, guárdate tus consejos y acepta que
su motivación para cambiar tiene que venir de adentro. Si intentas imponerlo
mediante comentarios o consejos críticos u otros métodos de confrontación,
lo más probable es que inicie un argumento contraproducente, produzca resistencia y
en última instancia, reducirá la motivación de la persona; los comentarios y los consejos críticos generalmente
terminan inspirando a las personas a proponer más razones por las que no deberían
cambio. En su lugar, utilice la entrevista motivacional como un apoyo, no
forma confrontativa para ayudar a otros a desarrollar la tensión interna que conducirá
ellos a su visión transformacional.
Desarrollando tensión interna
En el apogeo de la epidemia del VIH / SIDA, los psicólogos se apresuraron a idear

intervenciones que reducirían la propagación del virus entre personas sexualmente activas
adultos mediante el uso de condones. Muchas organizaciones gubernamentales y de salud
estaban dando consejos sobre el uso del condón en forma de folletos, conferencias y
videos educativos, pero a estas alturas los psicólogos sabían que los consejos por sí solos no
va a producir el cambio de comportamiento deseado. Necesitaban encontrar formas de
Desarrollar la tensión interna de las personas.
Una de esas intervenciones pioneras durante esta era se llama inducción a la hipocresía .
Su premisa es simple: se puede desarrollar la tensión interna en las personas en dos pasos.
Primero, pide a las personas que argumenten a favor del comportamiento deseado; en este caso,
usar condones para prevenir la propagación del VIH / SIDA. Entonces les pides que
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describir situaciones en su pasado reciente en las que deberían haber seguido este
comportamiento pero no lo hicieron, por ejemplo, no usaron condones para protegerse contra el VIH / SIDA.
Y así, la tensión interna se desarrolla y la semilla del cambio ha
sido plantado.
En este experimento en particular, los estudiantes universitarios de la Universidad de California
en Santa Cruz creían que estaban ayudando con una prevención del VIH / SIDA
Campaña. Específicamente, se les pidió que leyeran información sobre el virus y
utilícelo para producir discursos cortos que se mostrarán a los estudiantes de secundaria.
Grabaron sus discursos en video y luego se les pidió que describieran situaciones
en su pasado reciente cuando no usaban condones. Posteriormente, los investigadores
cuestionarios administrados que preguntan sobre la frecuencia de uso del condón en el pasado
e intenciones de usar condones en el futuro.
Los investigadores encontraron que los estudiantes que se sometieron a la inducción de hipocresía
tiene la intención de usar condones más en el futuro. Además, cuando los investigadores
seguimiento con los participantes del estudio tres meses después, encontraron que
Los estudiantes del grupo de inducción a la hipocresía en realidad usaban condones más
con frecuencia que los estudiantes que solo recibieron información sobre el VIH / SIDA
prevención. 12 En un estudio posterior, los investigadores ofrecieron a los estudiantes la oportunidad de
comprar condones inmediatamente después de haber sido sometidos a la inducción de hipocresía, y
más del 80 por ciento de estos estudiantes compraron condones; a modo de comparación, solo 30–50
por ciento de los participantes en otras condiciones compró condones.13 Hipocresía
La inducción produjo la motivación que estos estudiantes necesitaban para cambiar su
comportamiento.
La técnica de inducción de hipocresía funciona porque desarrolla la
tensión que experimentan las personas cuando su comportamiento es incompatible con su
imagen. El primer paso de la técnica trabaja para fortalecer la propia imagen de uno mismo al
incitar al individuo a argumentar a favor de algo que generalmente se ve como
deseable, como conducir con seguridad, usar condones o escuchar a los empleados. El
De la misma manera, los comentarios y los consejos críticos estimulan a las personas a
argumentos en contra del cambio, pidiendo a la gente que defienda algo positivo
les estimula a proponer sus propios argumentos a favor del cambio. I
Usé esta técnica en mi segunda discusión con Laura cuando le pedí que
articular lo que significa ser un buen gerente y cómo sus fortalezas ayudarían
que ella sea una buena gerente. En sus respuestas a mis preguntas, Laura estaba haciendo
el caso de por qué los buenos gerentes necesitan escuchar a sus empleados. Subiendo
con sus propios argumentos, solidificó su opinión de que la escucha activa es una
importante habilidad de liderazgo y la conectó con su imagen de sí misma como alguien que
quería ser un buen gerente.
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El segundo paso de la inducción a la hipocresía es más complicado, porque si no

abordar el tema del comportamiento de la persona con cuidado, puede crear
resistencia y rápidamente en espiral hacia exactamente el tipo de argumento inútil que estás
tratando de evitar. Con Laura, inicié el tema haciendo una pregunta siempre :
"¿Siempre se esfuerza por escuchar a sus pacientes y colegas?"
Las preguntas siempre y nunca son útiles porque son muy definitivas, es
Es poco probable que la gente siempre o nunca haga algo. Preguntando este tipo de
preguntas es una forma no amenazante de hacer que las personas revelen sus excepciones.
También puede introducir el segundo paso de la inducción de hipocresía enmarcándolo
como una exploración de algo por lo que sientes curiosidad. Por ejemplo, podría
han dicho: "Tengo curiosidad por entender más sobre cómo las personas se enfocan en
Escucha a otros. Quizás sería más fácil si exploramos esto desde el lado opuesto.
lado. Cuéntame sobre situaciones en las que escuchaste a alguien menos que tú.
pensé que deberías haberlo hecho ".
Otra forma de presentar el segundo paso es preguntarle a la persona sobre
los atributos positivos de una conducta. Por ejemplo: "¿Qué tiene de bueno escuchar
a sus pacientes y compañeros de trabajo? " Después de explorar el lado positivo de la
comportamiento, luego se enfoca en las cosas "no tan buenas". Por ejemplo:
"¿Qué tiene de bueno escuchar a sus pacientes y compañeros de trabajo?" Si usted paga
prestar mucha atención, puede identificar dónde puede estar la tensión interna de alguien y
tú vas desde allí. Laura podría haber respondido: "Escuchar a otras personas requiere
demasiado tiempo cuando estoy ocupado o en medio de una crisis ”, y esto habría
movió la conversación hacia la misma conclusión.
Se paciente
Las personas deben encontrar su propia motivación para cambiar. Todo el mundo hace esto en su o
su propio tiempo. Para algunas personas, sucede rápidamente; para otros, el crucial
la percepción transformadora tarda más en emerger.
Esperar a que una persona encuentre su motivación puede ser frustrante y
es posible que sienta la presión de acelerar las cosas recurriendo a comentarios críticos,
asesoramiento y coacción. No ceda a esta tentación: métodos de confrontación
solo será contraproducente y hará que la persona a la que está tratando de ayudar se vuelva más
resistente al cambio. Esto es lo contrario de lo que quieres. Recuerda que tu
La tarea más importante como entrenador o mentor para ayudar a otros a cambiar su comportamiento es
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para evitar crear resistencias . La entrevista motivacional es una forma eficaz de hacer
esto, pero no espere ser un experto en ello de inmediato. La técnica es un conjunto de
habilidades complejas que le tomará tiempo dominar y convertir en hábitos. En el
Mientras tanto, no es necesario ser un experto en entrevistas motivacionales para evitar
creando resistencia. Al trabajar con alguien que necesita mejorar su o
sus habilidades, concéntrese en escuchar y resumir lo que la persona le dice durante
sus conversaciones de coaching. No se meta en discusiones sobre lo que él o ella es
haciendo mal o por qué el cambio es importante. En cambio, sea paciente y afirme
el pensamiento de la persona. Si es apropiado, plante una semilla de cambio desarrollando su
tensión interna. Cuando la persona esté lista para cambiar, le permitirá
saber. Esa es su señal para comenzar a entrenar hábitos de líder.
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CAPÍTULO 9
Hábitos de los líderes de coaching
Ya sea que se dé cuenta o no, el coaching es parte de su vida diaria. Cualquier momento
ayudas a otras personas a cambiar su comportamiento, ya sea en tu profesión formal
o eres un padre que ayuda a tus hijos a desarrollar habilidades, esencialmente estás actuando como un
entrenador. No necesitas un doctorado en psicología ni un certificado de un coaching.
instituto para hacer esto. Si te importa la persona a la que estás entrenando y quieres ver
él o ella tiene éxito, entonces ha cumplido todos los requisitos previos que importan. Quizás el
el aprendiz es un empleado que lucha con las habilidades de negociación o un amigo que no
escucha bien. Quizás el alumno sea su hijo, que no sabe cómo planificar su
proyecto escolar. O tal vez el alumno sea miembro de la congregación de su iglesia,
que parece que no puede construir relaciones sólidas con otras personas. Cualquiera que sea el
situación, ayudar a otros a tener éxito en el aprendizaje de nuevas habilidades y comportamientos es más fácil
de lo que piensas. No es necesario programar sesiones formales de coaching.
cualquier otra semana. No es necesario crear reglas y estructura ni formalmente
redefina su papel como entrenador de la persona. Todo lo que necesitas hacer es prestar atención a
qué apoyo necesita la persona y luego decir lo correcto en el momento adecuado.
Si eso suena demasiado simple, regrese y lea el Capítulo 8 nuevamente. No caigas en
la trampa de pensar que depende de ti motivar a otros a cambiar. La gente tiene
para llegar a sus propias ideas sobre la necesidad de cambio, y tienen que encontrar
su propia motivación para hacer que suceda el cambio. Si intentas forzar esas cosas,
solo creará resistencia; no puede obligar a las personas a aprender nuevas habilidades o
cambiar su comportamiento. Todo lo que puede hacer es apoyarlos a través de sus propios
viaje de desarrollo. Esto es tan cierto para el desarrollo del liderazgo como cualquier otra cosa.
En este capítulo, describo cómo aplicar la Fórmula del hábito del líder al coaching.
y situaciones de tutoría. Este capítulo no pretende ser un completo
guía de coaching para coaches profesionales y orientadores profesionales, ya que hay muchos
libros dedicados a ese tema ya; en su lugar, considérelo como un manual básico para ayudar a su
esfuerzos diarios mientras ayuda a otros a desarrollar hábitos de liderazgo más efectivos.
La mayoría de la gente piensa en el coaching de liderazgo como un proceso estructurado similar a
terapia: ha programado regularmente sesiones de una hora una vez al mes o
cada dos semanas. Para los entrenadores profesionales, este modelo funciona bien. Pero para el
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Para el resto de nosotros, el coaching no necesita una estructura particular o un proceso predefinido.
Podemos pensar en el coaching como un conjunto de interacciones informales: cuando pasas el
primeros diez minutos de su cara a cara con un empleado reflexionando sobre su reciente
asignación de trabajo, estás entrenando. Cuando anima a su hija durante
cena para continuar con la práctica de softbol, estás entrenando. Cuando hablas con
miembro de su congregación tras iglesia sobre la construcción de relaciones más sólidas,
estás entrenando. Cuando hablas con tu amiga sobre cómo podía escuchar
mejor, estás entrenando. En las interacciones diarias, tienes el poder de impactar
los esfuerzos de cambio de alguien y hacerlo más exitoso en la construcción de liderazgo
habilidades.
Para decir lo correcto en el momento adecuado, por supuesto, primero debe
sabe qué decir y necesita saber cuándo decirlo. Eso es lo que esto
trata el capítulo. Resumiré el viaje que la gente suele realizar cuando
aplicando la Fórmula del Hábito del Líder, resalte cómo identificar dónde están las personas
en sus viajes, y explicar qué tipo de apoyo necesitan en el camino y
cómo puede brindar ese apoyo. Nada de esto requiere que programes
sesiones de coaching. En la mayoría de los casos, es mejor mantener su entrenamiento informal
interacciones breves: una llamada telefónica de diez minutos, un registro durante el almuerzo o algunas
las palabras de pasada suelen ser suficientes. Si usted es un gerente que acepta
Fórmula, podría integrar las discusiones de coaching en su habitual persona a persona.
reuniones con sus empleados. Si eres un padre que usa la Fórmula para enseñar
sus hijos nuevas habilidades, puede impartir el entrenamiento durante la cena familiar. Y si
está utilizando la Fórmula para ayudar a un amigo a crecer, podría ofrecer el entrenamiento
durante una caminata o con una taza de té. El punto es que entrenar con el líder
La fórmula del hábito no tiene por qué ser una intervención formal y abrumadora en la que
las figuras de autoridad, los amigos o los miembros de la familia presionan a alguien para que cambie.
El coaching en este contexto se trata de interacciones breves que apoyan a las personas mientras
encontrar su propio camino a través del proceso de cambio y trabajar para desarrollar su
habilidades de liderazgo mediante la construcción de hábitos de líder efectivos.
Contemplando el cambio
Daniel tenía mal genio y lo sabía. Lo que me fascinaba cuando trabajaba

con Daniel no era que necesitara aprender a controlar su temperamento, mucho
la gente tiene esta debilidad particular, pero su alto grado de autoconocimiento.
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Verá, Daniel era perfectamente consciente de que perder los estribos tenía efectos negativos.
consecuencias, y sin embargo, no estaba motivado para hacer nada para cambiar su
comportamiento.
Daniel era director de tecnología en una empresa de software de rápido crecimiento y
en la mayoría de los casos, era un gran ejecutivo. Él era técnicamente habilidoso, y todos
los desarrolladores e ingenieros que supervisaba lo admiraban. Él manejó su
equipos bien, mostró una gran preocupación por sus empleados, y tuvo una brillante
mente. Podía resolver problemas técnicos y organizativos complejos con facilidad,
lo que le valió una gran reputación en la empresa. Profesionalmente hablando, su
El único defecto significativo fue su temperamento.
El mal genio de Daniel solo afloraba cuando estaba bajo presión. Esto no es
ideal en cualquier industria, pero si ha trabajado en el desarrollo de software,
comprender por qué la debilidad de Daniel era especialmente problemática en su papel de
CTO. Los plazos y las estimaciones de tiempo son el archienemigo de todo desarrollador.
La mayoría de las soluciones de software son complejas y existen muchas incógnitas, por lo que
con una fecha de lanzamiento precisa para un nuevo producto de software está cerca de
imposible. Pero en los negocios, los proyectos necesitan plazos. Para cada ciclo de lanzamiento,
Daniel planificaría minuciosamente todo el proceso, desde la arquitectura de la base de datos hasta
desarrollo y pruebas, pero sus equipos siempre funcionarían de semanas a meses
tarde. Por supuesto, esto siempre creó mucha fricción con otros
departamentos, especialmente ventas y marketing, que necesitaban impulsar la nueva
software a tiempo para clientes que esperan ansiosamente.
Siempre fue hacia el final de la fase de desarrollo que Daniel
perder los estribos, especialmente cuando sintió la presión de sus ventas y
los pares de marketing se intensifican. En estos momentos, el normalmente tranquilo y agradable Daniel
convertido en un dragón que escupe fuego. En el momento en que se sintió empujado, se puso a la defensiva
y enojado. No hubo razonamiento con él cuando esto sucedió, y su
Los colegas del equipo ejecutivo habían aprendido a no presionarlo cuando un comunicado
se acercaba la fecha. Por su parte, Daniel sabía que sus arrebatos eran un problema,
pero a pesar de su autoconocimiento, el ciclo siguió repitiéndose.
Siempre supe cuando Daniel se estaba acercando a otra versión de software:
después de un período de silencio, comenzaba a llamarme para hablar sobre lo estresado que estaba
era y lo mal que se sentía por perder los estribos una vez más. Cada vez que él consiguió
molesto en una reunión de equipo, más tarde se arrepentiría y se preocuparía por el daño que
estaba haciendo a sus relaciones con otros ejecutivos y a su profesional
reputación. Hablaba de cuánto deseaba poder mantener su ira.
bajo control.
Cometí un gran error durante nuestra primera llamada telefónica. Emocionado por los éxitos
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mis otros clientes estaban experimentando con la Fórmula del Hábito del Líder, procedí
para contarle a Daniel cómo podría cambiar su comportamiento con una breve sesión de 5 minutos
ejercicio diario. Asumí que su autoconocimiento y disposición para hablar sobre
las consecuencias negativas de perder los estribos significaban que estaba listo para
cambiar su comportamiento. Pero mis comentarios se encontraron de inmediato con resistencia.
y una larga lista de razones por las que este enfoque nunca funcionaría para él. Nosotros
rápidamente descendió en espiral por el ciclo argumento-contraargumento que describí en
Capítulo 8y nuestra conversación no llegó a ninguna parte. Solo después de que colgamos el teléfono
¿Me di cuenta de que había juzgado mal la situación? Daniel sabía lo que estaba haciendo
mal, sabía lo que tenía que hacer de manera diferente y por qué, y estaba dispuesto a
hablar de ello, pero aún no estaba listo para actuar. Tuve que encontrarme con él donde él
fue y ofrecer apoyo, no recetas sobre cómo cambiar su comportamiento.
Con esta idea, ajusté mi enfoque. La próxima vez que Daniel llamó, solo
escuchó, resumió lo que me dijo y no ofreció ninguna sugerencia. Cuándo
había terminado de compartir sus arrepentimientos, le pregunté cuánto tiempo había estado al tanto de la
problemas causados por su temperamento y cuánto tiempo había estado contemplando el cambio.
"Dos años", respondió. Pasaron las semanas, apareció otra versión de software,
y Daniel me llamó lleno de pesar y preocupado por volver a perder los estribos. I
escuché la historia familiar y guardé mi consejo para mí. Esto se convirtió en nuestro
rutina. Continuó durante otros seis meses antes de que Daniel finalmente llegara al punto
donde estaba listo para seguir adelante con los cambios que sabía que necesitaba
hacer.
La fuertederesistencia
La fórmula de Daniel
hábitos para cambiara su
mi comportamiento
sugerencia inicialera
deuna
queclara
usaraseñal
el Líder
de que no estaba listo para
actuar, a pesar de que había estado pensando durante años en hacer algo
para controlar su temperamento. El autoconocimiento solo lo había llevado parcialmente a donde
necesitaba ser. A pesar de comprender el problema, todavía estaba en lo que
los psicólogos llaman etapa de contemplación .1
Cuando las personas están en la etapa de contemplación, son conscientes de su mal
hábitos o falta de habilidad, y están contemplando un cambio. Los oirás
hablar sobre sus defectos, e incluso pueden expresar arrepentimiento y preocupación cuando
Daniel lo hizo. Los contempladores entienden racionalmente dónde quieren estar y
puede que incluso sepan cómo llegar, pero aún no se han decidido a
tomar acción. Están atrapados en un limbo de parálisis de decisiones: reconocen la
negativos de su mal comportamiento, pero también saben lo difícil que será cambiar, y
están sopesando los pros y los contras de comprometerse con el desafío: "¿Me importa
acerca de este cambio lo suficiente como para esforzarse? ¿O es más fácil quedarme donde estoy?
todo listo y cómodo? ¿Qué tan mal es mi comportamiento de todos modos? "
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Una persona puede permanecer en la etapa de contemplación durante años, como lo hizo Daniel. Para
contempladores, el equilibrio entre los pros y los contras de cambiar el hábito
parece parejo, por lo que no sienten la presión suficiente para impulsarlos a la acción.
Es más cómodo simplemente hacer lo que han estado haciendo, porque mantener
el status quo no requiere ningún esfuerzo adicional. Los contempladores no tomarán medidas
hasta que la balanza se incline y vean que las ventajas de cambiar su comportamiento superan
los contras. Como entrenador, eso es algo en lo que puedes ayudar.
Sorprende al contemplador
Después de años de contemplación, lo que finalmente hizo que Daniel se pusiera en acción fue
cuando lo sorprendí con una pregunta que nunca había considerado: “¿Qué beneficios
¿Qué te pasa por perder los estribos? "
Fue pensar en perder los estribos en términos de beneficios lo que atrapó a Daniel.
indefenso. Cuando la mayoría de la gente intenta influir en los contempladores para que se muevan a
acción, se centran en los aspectos negativos del mal hábito. Este enfoque proviene de
la creencia común pero incorrecta de que evitar las consecuencias negativas
motiva a las personas a cambiar, sobre lo que aprendiste en el Capítulo 8. La mayoría de la gente
Piensa que si pueden ayudar a inclinar la balanza hacia el lado negativo, obtendrán la
contemplador para actuar, pero sabemos que ese no es el caso. La gente no cambia su
hábitos para evitar consecuencias negativas; cambian solo después de obtener un
visión. Esto es especialmente cierto para los contempladores. Ya conocen todos los
efectos negativos de sus malos hábitos y, sin embargo, a pesar de este conocimiento sobre cómo
fumar, beber o perder los estribos les perjudica, siguen haciéndolo.
Paradójicamente, lo que los contempladores deben darse cuenta es cómo se beneficia su mal hábito.
ellos. ¿Qué tiene de bueno fumar para el fumador? ¿Cómo se beneficia la bebida?
el alcohólico? ¿Cuáles son los resultados positivos que experimenta Daniel cuando pierde?
¿Su temperamento? Siempre se pueden encontrar beneficios, incluso en los malos hábitos. Sí hay
no lo estuvieran, el contemplador no seguiría haciendo el comportamiento.
Daniel no respondió de inmediato a mi pregunta. Él había estado tan concentrado en
los aspectos negativos de su hábito de que no podía obtener ningún beneficio. Yo reformulaba
la pregunta para ayudarlo a ver su comportamiento de manera diferente. "Piense en la última vez que
perdiste los estribos ”, le dije. "¿Qué sentiste justo después de que sucedió?"
Daniel recordó una reunión del equipo ejecutivo y recordó que había sentido un
sensación de alivio después de su enojada diatriba. Dijo que se había sentido fuerte, poderoso y en
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control de nuevo, lo contrario de cómo se sintió cuando sus equipos no pudieron

entregar el software a tiempo. Mientras hablábamos de esa experiencia, se dio cuenta de que
estaba usando su ira como una forma de ganar control cuando se sentía impotente. Y eso
era la intuición que necesitaba para pasar finalmente de la contemplación a la acción.
Una vez que Daniel se dio cuenta de los beneficios que obtuvo cuando perdió los estribos,
Entendido por qué lo hizo. Esta intuición finalmente lo motivó a cambiar su
comportamiento, porque ahora podría pensar en formas más efectivas de ganar control
y sentirse fuerte y poderoso en situaciones que parecían estar fuera de su control.
Ahora era el momento adecuado para hablar sobre la Fórmula del hábito del líder, y
Ideó un sencillo ejercicio diario que le enseñó a controlar su ira.
La experiencia de Daniel es típica de las personas en la etapa de contemplación. en un
programa para dejar de fumar para adultos jóvenes en Facebook, encontraron los investigadores
que las publicaciones de "equilibrio decisional" abordan los pros y los contras de fumar
generó un mayor compromiso de los contempladores en forma de me gusta y
comentarios que las publicaciones que solo se centraban en los aspectos negativos del tabaquismo. 2
Como Daniel, los contempladores en este experimento sabían que su comportamiento era malo.
por su salud; no necesitaban más información sobre enfisema o pulmón
cáncer o cualquiera de los otros inconvenientes del consumo de tabaco. Lo que necesitaban era el conocimiento
que el hábito también los benefició de maneras en las que tal vez no hubieran pensado
antes de. Por ejemplo, los fumadores pueden tener una sensación de relajación al respirar profundamente.
en el humo del cigarrillo; les ayuda a reducir el estrés. Sorprendentes contempladores con
las cosas buenas de sus malos hábitos pueden llevarlos a ideas importantes sobre
por qué siguen participando en esos hábitos, y estos conocimientos pueden inclinar la balanza
a favor del cambio. La conciencia de los beneficios que aportan los malos hábitos también ayuda
personas para mantener su práctica de hábitos de líder y hacer sus nuevos hábitos
permanentes a largo plazo porque están mejor preparados para combatir o evitar
las tentaciones que podrían hacerlos volver a sus viejos hábitos.
Sustituya el mal hábito por un comportamiento incompatible
Cuando la gente piensa en cambiar sus hábitos, suele pensar en

comportamientos que quieren dejar de hacer, como dejar de fumar, beber menos alcohol,
eliminar la comida rápida y los refrescos de su dieta, o no perder los estribos. El
El problema de este pensamiento es que es negativo: se centra en lo que no se debe hacer.
en lugar de qué hacer . No se puede construir un ejercicio diario sobre la base de no hacer
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algo, entonces, ¿cómo cambiar este pensamiento y ayudar a las personas a encontrar el
ejercicio diario apropiado para practicar? La respuesta es una técnica simple que
algunos maestros y padres ya están familiarizados con: sustituir un
buen comportamiento en lugar del mal comportamiento.
La mentalidad de "dejar de hacer eso" puede ser difícil de romper porque para muchas personas
la estrategia a seguir para corregir la mala conducta es el castigo. Si un niño esta corriendo
en el comedor en lugar de caminar, le gritas para que se detenga, o le pones
ella en el tiempo muerto, o le envías una nota a sus padres, o tal vez haces las tres.
La próxima vez que el niño corra en el comedor, repites el castigo. Es todavia
Otro ejemplo del familiar "cambio proviene de evitar los cambios negativos
"Consecuencias" para la modificación de la conducta, y es tan ineficaz como
los otros que ya he comentado en este capítulo.
La alternativa a castigar un comportamiento negativo es recompensar el positivo.
comportamiento con el que desea reemplazarlo. La clave es que los dos comportamientos deben ser
incompatible , es decir, debe ser imposible que ambos comportamientos ocurran al mismo tiempo
Mismo tiempo. Por ejemplo, correr y caminar son incompatibles porque
no puede correr cuando camina y viceversa. Entonces en lugar de castigar a los niños
por correr en el comedor, los elogiaría por caminar. Un bronceado
primaria en Utah, los investigadores probaron este escenario exacto. Cuando los profesores
vieron a los niños caminando en el comedor, les dieron elogios verbales y un
tarjeta amarilla en reconocimiento a su buen comportamiento; nadie fue castigado por
corriendo. ¿El resultado? Correr en el comedor disminuyó en un 75 por ciento,
demostrando que, a pesar de la creencia popular, es posible detener indeseables
Comportamiento sin castigo simplemente recompensando un comportamiento incompatible.
en lugar de. 3 Este enfoque resultaría útil para ayudar a Daniel.
Una vez que Daniel estuvo listo para actuar y cambiar su mal genio,
le describió la Fórmula del Hábito del Líder y revisamos el catálogo
de habilidades y ejercicios en la Parte III para encontrar un ejercicio diario apropiado para
práctica. Pero nos encontramos con un problema: no hay ejercicios dirigidos al mal genio
o controlar la propia ira. También tuvimos que encontrar un comportamiento incompatible para
El enojo de Daniel, porque la Fórmula del Hábito del Líder se basa en agregar nuevos
comportamientos, en lugar del antiguo e ineficaz enfoque de "dejar de hacer eso". Una vez
identificamos un comportamiento incompatible, podríamos crear un líder personalizado
Ejercicio de hábito a su alrededor. Comencé el proceso con una pregunta: "¿Qué ves
como opuesto a la ira? " Daniel mencionó cosas como cariño, respeto y
cortesía, que coincidía con la habilidad Hábito del líder Mostrar cariño. Revisamos el
microcomportamientos y ejercicios para Show Caring, y Daniel se decidió por el micro-
comportamiento "comunicarse con los demás de manera educada y respetuosa". Esto era
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una buena elección porque Daniel no podía gritar enojado a un colega y

comunicarse con ella de una manera educada y respetuosa al mismo tiempo, estos
dos comportamientos son incompatibles.
A continuación, Daniel y yo tuvimos que convertir el microcomportamiento en un ejercicio diario con
una pista apropiada que ayudaría a Daniel a reemplazar el comportamiento negativo de
perder los estribos con el comportamiento positivo de comunicarse de manera educada y
manera respetuosa. La señal más eficaz para Daniel sería el momento
cuando notó por primera vez que se estaba enojando, porque ese era el momento
justo antes de que comenzara a gritar. Daniel describió el sentimiento en estos momentos como
si su cuerpo fuera una olla de agua hirviendo con la tapa bien cerrada: La presión se acumulaba
hasta que estalló. Usamos esta metáfora en nuestro primer borrador de la señal: después de ti
nota que tu cuerpo se siente como una olla de agua hirviendo . Pero todavía necesitábamos convertirnos
el microcomportamiento en sí mismo en un ejercicio diario, algo que Daniel podría hacer en el
momento en el que comenzó a sentirse enojado. Dado que sería justo a tiempo
ejercicio, teníamos dos opciones: Daniel iba a hacer una declaración o
hacer una pregunta. Daniel decidió hacer una declaración. Le pregunté: "¿Qué sería de cortesía
y la comunicación respetuosa parece en esta situación? " Daniel sugirió que
podría agradecer a sus colegas por informarle sobre sus inquietudes y preguntar
durante algún tiempo para refrescarse antes de responder. Y con eso tuvimos una completa
primer borrador del ejercicio de Daniel para construir su nuevo hábito de líder: después de que te des cuenta
que su cuerpo se siente como una olla de agua hirviendo, diga: "Gracias por traer este
a mi atención. Déjame pensar y volver contigo más tarde ".
Nuestro primer borrador del ejercicio de Daniel fue un buen comienzo, pero todavía teníamos dos
problemas a abordar. El primer problema fue que la señal de Daniel era demasiado específica para
las situaciones extremas en las que realmente perdió los estribos: su cuerpo se sentía como una olla
de agua hirviendo solo cuando salía un nuevo software y cuando tenía
empujado. Con una señal tan específica, no podría practicar el ejercicio en
a diario, y sería mucho más difícil para él convertir su nuevo
comportamiento en un hábito. Para resolver este problema, necesitábamos encontrar una señal similar que
Daniel se encontraría a diario.
El segundo problema fue que el ejercicio de Daniel estaba directamente relacionado con un fuerte
experiencia emocional: enojarse tanto que perdió los estribos. Comprender
por qué esto fue un problema, tenemos que volver a la historia de mi vecina Sabrina
y su perro, Max, que presenté en el capítulo 4. Como recordarás, Sabrina
usó la técnica de encadenar comportamientos simples para enseñarle a Max a limpiar
sus juguetes. Esta técnica funcionó con todos los juguetes de Max excepto uno: el
pollo chirriante. Max amaba su pollo chirriante más que cualquiera de sus otros
juguetes. Cada vez que el pollo chillaba, se sentía abrumado por la emoción y
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perdió la concentración y empezó a jugar. Max no pudo evitarlo, el chillón

El pollo fue su detonante emocional. La emoción que sintió Max cuando el pollo
chilló le impidió practicar su ejercicio e hizo imposible que
él para aprender a guardar ese juguete.
El problema de las emociones fuertes como la excitación por Max o la ira por
Daniel es que hacen que las personas (y los perros) pierdan el foco. Emociones fuertes
abrumarnos, lo que dificulta pensar racionalmente o concentrarse en cualquier cosa
pero la emoción misma. Cuando se trata de desarrollar hábitos, las emociones fuertes
interferir con nuestra capacidad para practicar conscientemente los nuevos comportamientos que estamos probando
aprender. Si alguien está reemplazando un mal hábito que ocurre en situaciones muy emocionales
situaciones, es mejor practicar primero simulacros del comportamiento cuando las emociones
agotarse. Y esto es exactamente lo que hizo Daniel.
Aunque el cuerpo de Daniel no se sentía a menudo como una olla de agua hirviendo (fuerte
emoción), experimentó
a diario, como frustraciones
hace la mayoría e irritaciones
de la gente. menores
Ajustamos (emoción
su ejercicio débil) en
en consecuencia: después de ti
nota incluso la más mínima frustración o irritación, diga: "Gracias por traer
esto a mi atención. Déjame pensar y volver contigo más tarde ". Ahora esto
El ejercicio era algo que Daniel podía practicar fácilmente todos los días.
Apoyar la práctica del hábito del líder
La fórmula del hábito del líder proporciona un plan de acción simple para las personas que están
listo para cambiar su comportamiento y desarrollar mejores habilidades de liderazgo: Elija un simple
ejercicio diario y practíquelo hasta que el nuevo comportamiento se convierta en un hábito. Aunque
la Fórmula facilita el cambio, no cometa el error de asumir que
la gente simplemente navegará a través de su práctica durante sesenta y seis días (o más).
Espere que las personas necesiten apoyo, formal o informalmente, durante todo el
proceso y comprender que diferentes personas necesitarán diferentes tipos de apoyo
En Diferentes Momentos. Algunas personas querrán expresar públicamente su compromiso con
cambiar a usted, otros lo buscarán para confirmar que están a la derecha
seguimiento, otros buscarán un socio responsable y, sin embargo, otros lo necesitarán
para mejorar su autoeficacia (su creencia de que tienen la capacidad de tener éxito en
haciendo el cambio).
Cuando las personas comienzan a practicar un ejercicio, por lo general buscan tranquilidad
que están en el camino correcto. El nuevo comportamiento se siente incómodo y
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incómodo durante esta fase, por lo que es natural que las personas necesiten tranquilidad
y confirmación de que lo están haciendo bien. Recuerda lo incómodo que se sintió
cuando empezó a abrocharse el cinturón de seguridad en su coche o a practicar un nuevo deporte. Incluso
Aunque los ejercicios del hábito del líder son muy simples, no es razonable esperar
que la gente los dominará de inmediato. Los errores son comunes al principio del
proceso y no debe tomarse como una señal de falla. Como entrenador, puedes apoyar
el aprendizaje para superar estas incertidumbres tempranas al afirmar sus esfuerzos
y ayudando a normalizar la experiencia. Declaraciones simples como "la mayoría de las personas
se sienten incómodos la primera vez que prueban un nuevo comportamiento ", recorra un largo camino en este
respecto.
Los nuevos comportamientos comienzan a sentirse más naturales a medida que adquirimos competencia y a medida que
integrarse en nuestra propia imagen. Integramos comportamientos en nuestra
imagen de forma natural con el tiempo: cuanto más hacemos algo, más vemos la
comportamiento como parte de quiénes somos. También existen técnicas que puede utilizar para ayudar
acelerar esta integración. Uno es simplemente hacer que el alumno procese cognitivamente
la experiencia de su práctica a través de una breve reflexión. Piense en ello como un seguimiento
hasta la técnica de inducción de hipocresía que aprendió en el Capítulo 8 . En
inducción a la hipocresía, induce al alumno a fortalecer su opinión sobre un
comportamiento deseable haciendo que ella argumente a favor de él. Esto también ayuda al alumno
identificarse positivamente con el comportamiento. Una vez que el alumno comienza a cambiarla
comportamiento a través de la práctica deliberada, reflexionar sobre el nuevo comportamiento puede ayudarla
fortalecer su identificación positiva con él y acelerar el proceso de
formulando su nueva imagen de sí mismo.
Al ayudar a las personas a procesar una nueva experiencia, recomiendo utilizar un sencillo
marco para guiar la conversación. El marco que prefiero se llama EAR ,
que significa "Expectativa — Acción — Resultado". EAR es un modelo básico para
comprender el comportamiento humano. Usando EAR, podemos pensar en nuestro día a día
experiencias como consistentes en nuestras expectativas, nuestras acciones y los resultados de
esas acciones.
Las expectativas son los procesos de pensamiento que nos llevan a las acciones que
llevar; Incluyen lo que pensamos sobre la situación en la que nos encontramos, cualquier
experiencias que hemos tenido en el pasado, las suposiciones que hacemos, cómo nos sentimos,
y cómo priorizamos nuestras necesidades y emociones en competencia.
Las acciones son nuestros comportamientos reales; consisten en lo que decimos, hacemos o
escribir en respuesta a la situación y nuestras expectativas. Las acciones luego conducen
naturalmente a los resultados: los resultados de nuestro comportamiento.
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Los resultados incluyen nuestras propias reacciones a lo que hemos hecho y la

pensamientos, sentimientos y comportamientos de otras personas: lo que hacen, dicen o
escribir en respuesta a nuestras acciones.
Puede utilizar el marco EAR en casi cualquier situación. En el contexto de la

Fórmula del hábito del líder, es una buena manera de ayudar a las personas a reflexionar sobre sus primeros
experiencias con su nuevo ejercicio. Figura 9-1 proporciona una lista de útiles
preguntas para cada parte del marco. Por ejemplo, si está utilizando el
marco para ayudar a alguien a reflexionar sobre sus primeros intentos con un ejercicio,
podría preguntar sobre la acción que tomó: "¿Qué hiciste, dijiste o escribiste?"
Luego, puede explorar qué desencadenó el comportamiento con estas preguntas: "¿Qué
¿Te diste cuenta? ¿Qué pensaste sobre?" Finalmente, para ayudar al alumno a reflexionar sobre
los resultados del ejercicio, podría preguntar: "¿Qué terminó sucediendo como
¿resultado?"
En este punto, probablemente sea útil ver un ejemplo de cómo el apoyo del coaching
las técnicas realmente funcionan. Aquí hay una conversación que tuve con Daniel dos semanas.
después de que comenzó a practicar su ejercicio de hábitos de líder. Las diferentes técnicas que
el uso están anotados con comentarios entre corchetes.
Figura 9-1. Expectativa — Acción — Resultado
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Yo: Quiero revisar tu ejercicio que discutimos la última vez. Cómo

esta yendo
Daniel: Se va. Lo intenté en algunas ocasiones, pero debo decir que se sintió
bastante extraño.
Yo: Me alegra saber que lo probaste; eso es una noticia maravillosa.
[afirmación] Sabes, la mayoría de las personas se sienten incómodas cuando prueban un nuevo
comportamiento. [normalizando la experiencia]
Daniel: Es bueno saberlo. Supongo que cualquier cosa nueva lleva tiempo para conseguir
cómodo.
Yo: Sí, lo hace. Tengo curiosidad por saber cómo te fue cuando lo intentaste
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el ejercicio.
Daniel: Ayer, me irrité cuando un desarrollador me detuvo en mi
camino a casa para hacerme una pregunta sobre una reunión. Me apresuré a salir
de la oficina al recital de mi hija y me hizo una pregunta estúpida
sobre un tema de la agenda para la reunión del equipo. Me sentí irritado.
Yo: ¿Qué hiciste? [acción]
Daniel: Le agradecí que me lo llamara la atención y le dije que yo
se comunicaría con él más tarde.
Yo: ¡ Eso es genial! Tuviste una gran oportunidad de practicar el ejercicio y
te acordaste de hacer eso. [afirmación]
Daniel: Sí, lo hice.
Yo: ¿Qué pasó como resultado? [resultado]
Daniel: Dijo: "Está bien, gracias".
Yo: ¿Cómo te sentiste después de eso? [resultado]
Daniel: Realmente me hizo sentir bien. No me enojé, no le grité o
descarte su pregunta. Fue una buena práctica.
Yo: Reconociste su pregunta y le dijiste que volverías.
a él más tarde. Te mostraste como una persona educada y respetuosa.
[resumiendo]
Daniel: Si. Me hizo sentir bien.
Yo: Excelente. Me alegra oír eso. ¿Qué pensaste antes de que él
te detuvo? [expectativa]
Daniel: Salía corriendo de la oficina porque tenía miedo de llegar tarde.
al recital de mi hija.
Yo: ¿Qué te pareció su pregunta? [expectativa]
Daniel: Pensé que era una estupidez. Vio que yo tenía prisa y
podría haber buscado la agenda de la reunión. No tenía que detenerme.
Yo: Supusiste que te reconoció saliendo corriendo y así
Encontraste su pregunta irrespetuosa. [resumiendo]
Daniel: Se podría decir que sí.
Yo: ¿Es por eso que te sentiste irritada? [expectativa]
Daniel: Sí, claramente tenía prisa y él debería haberlo notado.
Yo: ¿Qué te hizo pensar en el ejercicio? [explorando la pista]
Daniel: Fue la irritación, tenía miedo de llegar tarde y él
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me detuvo con una pregunta trivial.
Observe cómo reforcé los primeros intentos de Daniel de practicar el ejercicio y

normalizó su experiencia diciendo que otras personas se sienten incómodas cuando
primero prueba algo nuevo. También utilicé el marco EAR para que reflexionara sobre
su experiencia del ejercicio. Le ayudé a explorar la acción que tomó, lo que
desencadenó la acción y el resultado de esa acción. Luego nos enfocamos en la señal,
específicamente cómo lo reconoció y qué le hizo pensar deliberadamente
practica el ejercicio. El objetivo de esta sencilla discusión de coaching era
reforzar los intentos de Daniel con afirmaciones y solidificar su práctica
fortaleciendo su imagen de sí mismo como una persona educada y respetuosa. Alentando
que pensara en la señal e identificara sus características, lo hice más probable
que Daniel reconocería situaciones similares en el futuro y continuaría
practicar su comportamiento.
"Puedes hacerlo"
Si los primeros intentos de un alumno con su ejercicio de hábitos de líder son positivos,
será más probable que continúe practicando el ejercicio. Como viste en mi
conversación con Daniel, creando un espacio cómodo donde el alumno puede
reflexionar sobre sus experiencias con el ejercicio es una buena forma de hacerlo. Otro
Una técnica poderosa para apoyar la práctica del hábito del líder es aumentar la
Autoeficacia: su creencia de que puede seguir practicando y tener éxito en el aprendizaje.
su nuevo comportamiento.
Una de las técnicas de coaching más comunes que se supone que aumenta la
La eficacia es ayudar al alumno a identificar las barreras para el éxito que se encuentran en su
su camino de cambio. Se nos ha enseñado a hacer esto como una forma de ayudar a las personas a
reflexionar sobre lo que les impide lograr sus objetivos, para que puedan
encontrar formas de superar esas barreras. Ya conoces las preguntas: ¿Qué está en pie?
¿En tu camino? ¿Qué te impide hacer x ? ¿Qué barreras ves en
y?
Estas preguntas están bien intencionadas, pero son contraproducentes: una revisión de veinte
Siete estudios de investigación que intentaron aumentar la autoeficacia de las personas encontraron
que la técnica de identificar y discutir las barreras en realidad resultó en
menor autoeficacia.4 Después de explorar sus barreras personales, las personas tienen menos
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creencia en su capacidad para triunfar. Esto tiene sentido si comprende por qué es fundamental
la retroalimentación no funciona para motivar a las personas a cambiar. De la misma manera que
La retroalimentación crítica hace que las personas presenten activamente argumentos en contra
cambiar, pedirle a la gente que piense en las barreras que enfrentan los hace venir
con las razones por las que no pueden tener éxito. Si usa esta técnica con personas
que quieran mejorar sus habilidades de liderazgo, te dirán todas las razones
por qué no pueden practicar su ejercicio de hábitos de líder o por qué el cambio es demasiado
difícil, y en el proceso, probablemente se convencerán a sí mismos de que estos
las razones son ciertas. Entonces, ¿qué debería hacer en su lugar?
La misma revisión de investigación identificó varias tácticas que son efectivas en
aumentar la autoeficacia. Primero, las técnicas de persuasión positiva, como la construcción de un
la confianza de la persona o el enfoque en los beneficios del cambio hacen que
diferencia. Nunca está de más decirle a alguien: “¡Puedes hacer esto! Sigue practicando
te convertirá en un mejor líder ". Pero no se detenga en la persuasión positiva. El
técnica que aumenta
saber cuánto más la autoeficacia
han practicado es otralos
ya. 5 Esto explica cosa: dejar que
hallazgos las personas
de la
estudio de podómetro que describí en el Capítulo 5 , en el que los participantes que pudieron
rastrear su desempeño en sus teléfonos inteligentes registraron más actividad física que
aquellos que no tenían acceso a la aplicación del teléfono. 6 Seguimiento de su pasado
rendimiento hizo que estos participantes se dieran cuenta de sus éxitos; podían ver
cuántos pasos habían dado. Simplemente viendo lo que ya habían logrado
les hizo creer que podían lograr más, lo que a su vez los animó a
realmente hacer más.
Hacer que las personas sean conscientes de sus éxitos es una forma sencilla y eficaz de
aumentar su autoeficacia. Incluso algunos primeros intentos exitosos de un líder
El ejercicio de hábitos puede convertirse en la base de la creencia de un alumno en su propio
capacidad para mejorar sus habilidades de liderazgo.
Curiosamente, la revisión de la investigación también encontró que proporcionar comentarios escritos
sobre la práctica pasada de las personas (ya sea por correo electrónico o en línea) produjo una mayor autoestima
eficacia que ofrecer la misma retroalimentación verbalmente. 7 Por tanto, es importante que
anima a otros a seguir su práctica en forma escrita, como recomendé en
Capítulo 5 . Algunas ideas para el seguimiento escrito incluyen tachar los días en un papel.
calendario, marcando tareas recurrentes o pendientes, o usando un seguimiento de hábitos
aplicación de teléfono inteligente. Cuanto más rigurosamente la gente rastrea su práctica, la
más la retroalimentación aumentará su autoeficacia. El seguimiento también proporciona
oportunidades para discusiones sencillas de coaching sobre éxitos pasados. Por ejemplo,
Puede preguntar cuántos días en total ha practicado un alumno o cuál es su
racha de días consecutivos de práctica es. Y puede utilizar esta información para
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ayúdala a celebrar sus primeras victorias: “¡Ya practicaste durante diez días! Eso es un
gran logro ".
Además de identificar la efectividad de la práctica de seguimiento como una forma de
aumentar la autoeficacia, la revisión de la investigación encontró otra técnica que funciona
casi tan bien: hacer que los alumnos observen cómo otras personas representan el comportamiento que
están practicando. 8 Resulta que ver a otros hacer algo nos hace creer que
nosotros también podemos hacerlo, aumentando así nuestra autoeficacia. Por ejemplo, podrías
modele el ejercicio del hábito del líder para su alumno, o puede hacer que él observe
otras personas que ya han dominado la habilidad. Luego, use el EAR
marco en la Figura 9-1 para discutir lo que aprendió de la observación. Intentar
planteando preguntas como: ¿Cuál era la situación? ¿Qué motivó a la persona a hacer?
¿este comportamiento? ¿Qué hizo exactamente la persona? ¿Cuáles fueron los resultados de eso?
¿comportamiento? ¿Cómo reaccionaron otras personas? ¿Cuál fue el resultado para ti?
¿Qué pensaste y cómo te sentiste?
No pares ahora
A medida que las personas progresan en su práctica de hábitos de líder y adquieren competencia en su
nuevo comportamiento, su habilidad para mejorar se hace evidente para los demás y puede parecer
como si hubieran convertido con éxito el comportamiento en un hábito. En la mayoría de los casos
Esto sucede cuando el alumno se acerca o ha alcanzado el dominio, que es
mucho antes de que se forme realmente el hábito. Este es un punto crucial en la
desarrollo. Una vez que alcance el dominio, parecerá que no hay nada más.
ella puede aprender, y sentirá una fuerte tentación de dejar de practicar su Líder
Ejercicio de hábito. Pero recuerde que la automaticidad, la clave para la formación de hábitos,
ocurre solo durante la fase de sobreaprendizaje, cuando las personas continúan practicando
un ejercicio más allá del dominio. El peligro aquí es que todo el esfuerzo que tiene el alumno
puesto hasta este punto será en vano si deja de practicar ahora y no gira
el comportamiento en un hábito. El apoyo que ofrezca durante esta fase debe ser
centrado en ayudar al alumno a continuar su práctica hasta que el hábito sea realmente
formado. Tan pronto como note que la persona a la que está asesorando se ha comunicado
dominio, es hora de revisar el concepto de automaticidad y comenzar a gestionar
expectativas sobre cuándo el alumno puede esperar que su hábito esté completamente formado. Tú
sabrá que el alumno ha alcanzado el dominio cuando pueda hacer el ejercicio
impecablemente, cuando tiene confianza para realizar el ejercicio y cuando
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comienza a sentir que no puede mejorar. Esta es una buena oportunidad para utilizar el
Lista de verificación de automaticidad ( Figura 2-1 ) en Capitulo 2 para ver si la automaticidad tiene
comenzó a formarse.
Gestionar las expectativas de un alumno que ha alcanzado el dominio se trata de
recordándole cuánto tiempo se necesita para formar un hábito: sesenta y seis días de práctica en
promedio (y posiblemente más, dependiendo de la persona y el comportamiento en
pregunta). 9 Incluso las personas que entienden perfectamente la fórmula del hábito del líder
Bueno, en teoría, tienen problemas para aceptar la línea de base de sesenta y seis días en la práctica,
tal vez porque es más de tres veces más largo que la creencia popular de que
toma sólo veintiún días formar un hábito. He descubierto que ayuda a explicar
cómo el cerebro del alumno ha creado un modelo mental del comportamiento que resultó
en maestría. Ahora, durante la fase de sobreaprendizaje, continuar practicando es
haciendo que su cerebro trabaje duro para actualizar este modelo mental al eliminar
procesos innecesarios y eliminando el desperdicio de energía. El aprendiz no es
consciente de que su cerebro trabaja duro en esta etapa porque logra
El dominio ha hecho que el comportamiento le parezca fácil, pero internamente eso es lo que
y todo este arduo trabajo inconsciente es lo que convierte el comportamiento en un
hábito. Si el alumno deja de practicar antes de que el modelo mental esté completamente
refinado, el hábito no se formará. Es por eso que el alumno debe continuar practicando,
a pesar de que siente que no puede mejorar en el ejercicio.
Apoyar los esfuerzos para desarrollar hábitos
Como escribí al principio de este capítulo, el coaching para los hábitos de líder se trata de
Brindar el apoyo que las personas necesitan mientras trabajan en el proceso de
desarrollar nuevas habilidades de liderazgo. Este apoyo puede ser formal o informal,
dependiendo de la situación. De cualquier manera, todo se reduce a decir lo correcto
cosa en el momento adecuado. Si necesita una referencia rápida que le ayude a prepararse para su
interacciones de coaching, Figura 9-2 ilustra las diferentes etapas por las que pasa la gente
a medida que desarrollan hábitos de líder, enumera los indicadores clave que corresponden a
cada etapa y ofrece sugerencias sobre cómo apoyar a las personas en cada etapa.
Recuerde siempre que las personas comienzan el viaje del desarrollo por su cuenta
términos y en su propio tiempo, cuando estén listos para hacerlo. Personas que son
inconscientes de sus malos hábitos o falta de habilidad y que muestran resistencia a la retroalimentación
probablemente no estén listos para el cambio. No puedes motivarlos con críticas o
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amenazas de consecuencias negativas o cualquier cosa externa; la motivación para cambiar

debe venir de dentro. En esta etapa, es mejor ayudar a las personas a desarrollar el
tensión entre su propia imagen y su comportamiento real. Trayendo tal
La inconsistencia en la conciencia de una persona puede crear la percepción que
motivarlo a comenzar un viaje de desarrollo.
Figura 9-2. Hábitos de los líderes de coaching
No está listo
Desconoce las deficiencias y se resiste a la retroalimentación
Desarrollar tensión interna
Contemplando
Consciente de las deficiencias y considerando el cambio
Sorprende preguntando sobre los beneficios del mal comportamiento
Listo para la acción

Comprometidos con el cambio
Explique la fórmula del hábito del líder y encuentre el mejor ejercicio
Intentos tempranos
Primeras dos semanas de práctica
Facilitar la reflexión utilizando el marco EAR
Practicando
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Práctica continua después de los primeros intentos.

Aumentar la autoeficacia discutiendo prácticas exitosas pasadas
Continuar con las reflexiones usando el marco EAR
Sobreaprendizaje
Dominio alcanzado: rendimiento impecable
Verificar la automaticidad
Gestionar expectativas
Las personas que comprenden la necesidad de cambiar no siempre comienzan el proceso.

de inmediato; a menudo deben contemplar el cambio y convencerse a sí mismos
que vale la pena el esfuerzo. En esta etapa, son conscientes de su comportamiento problemático.
o falta de habilidad y están considerando seriamente tomar medidas. Pesan los pros
y contras del cambio: qué tan malo es el mal comportamiento, qué tan importante es el nuevo
habilidad, cuánta energía están dispuestos a dedicar al esfuerzo de cambio, etc.
Cuando una persona está en la etapa de contemplación, aparecen los pros y los contras del cambio.
a ella o él para estar equilibrado de manera uniforme. La balanza debe inclinarse en un sentido u otro.
para que ella actúe; de lo contrario, permanecerá en la etapa de contemplación.
Inclinar la balanza es algo en lo que puede ayudar. En lugar de centrarse en el
aspectos negativos del comportamiento de una persona, sorpréndalo ayudándolo a comprender
qué beneficios obtiene de él. Este cambio de perspectiva puede ayudar a una persona
romper la parálisis de la contemplación y pasar a la acción.
Cuando alguien está listo para la acción, digamos que su nombre es Diane, está
comprometido con el cambio. Es difícil saber con certeza que Diane ha llegado a este punto.
etapa hasta que haga sus primeros intentos de cambio. Pero si ella te deja saber eso
está dispuesta a cambiar su comportamiento, eso suele ser una buena señal. En este punto es
importante desarrollar un plan de acción simple y claro, y ahí es donde el líder
Entra en juego la Fórmula de hábitos. Recomiendo tomarse un tiempo para explicar brevemente
Diane cómo funciona la Fórmula y la investigación detrás de ella, ya que esto ayuda a crear
aceptacion. Luego trabaje con ella, como aprendiz, para ayudarla a encontrar su primer hábito de líder.
hacer ejercicio en Parte III .
Después de que Diane se haya decidido por su primer ejercicio, el trabajo de práctica deliberada
comienza. Le recomiendo que configure un mecanismo de seguimiento de inmediato, para que
ella puede monitorear su práctica. Lo más probable es que el ejercicio se sienta incómodo al principio,
así que Diane necesita afirmaciones de que está en el camino correcto. Usa la oreja
Página 204
marco en la Figura 9-1 para ayudarla a procesar sus primeros intentos en el ejercicio para
asegurarle que lo está haciendo bien o identificar los ajustes que harán que el
ejercicio más eficaz para ella. Tal vez la señal deba ser más destacada, o la
comportamiento más pequeño.
Si los primeros intentos salen bien y Diane se asegura de que está a la derecha
pista, ella continuará practicando. En esta etapa, cuando aprenda, continuará
para buscar tranquilidad y afirmación de sus esfuerzos. Puedes apoyarla

aumentando su autoeficacia y destacando periódicamente el pasado exitoso
práctica. Tales afirmaciones le asegurarán que puede tener éxito y
motivarla a mantener su práctica. También es útil continuar con periódicos
reflexiones para asegurarse de que ambos comprendan qué está funcionando bien y qué
necesita ajuste.
La belleza de la fórmula del hábito del líder es que el cambio de comportamiento tiende a
suceden rápidamente y la gente pronto logra el dominio de su ejercicio. En este punto,
comienza la fase de sobreaprendizaje del ciclo del hábito. Durante el sobreaprendizaje
fase, la gente podrá hacer los ejercicios sin problemas. Esta es una significativa
logro, pero puede crear problemas si los alumnos no comprenden el
necesitan continuar practicando más allá del dominio, ya que pueden sentir que
están estancados y es hora de pasar a un nuevo ejercicio. Entrenar a la gente
mediante el sobreaprendizaje, utilice la Lista de verificación de automaticidad ( Figura 2-1 en el capítulo 2)
para ver qué tan cerca están de formar un hábito y manejar sus expectativas
reiterando que se necesita un promedio de sesenta y seis días de práctica para lograr
automaticidad.10 También puede ayudar explicar cómo sus cerebros están inconscientemente
trabajando duro para simplificar su modelo mental de la conducta, a pesar de que el
el ejercicio ya no parece requerir mucho esfuerzo consciente.
Tenga en cuenta que, si bien he descrito el desarrollo de habilidades de liderazgo con
la Fórmula del Hábito del Líder como un proceso lineal, no es raro que las personas
volver a una etapa anterior, especialmente cuando se encuentran con contratiempos.
Por lo tanto, no asuma que los alumnos que está entrenando solo se están moviendo
adelante. Debes permanecer alerta en todo momento para ver dónde se encuentran en el
procese y ajuste su apoyo en consecuencia.
Liderando vidas con hábitos
La fórmula del hábito del líder proporciona un modelo útil que puede utilizar para ayudar a los demás.
Página 205
desarrollar habilidades de liderazgo y convertirse en un mejor líder y entrenarse a sí mismo. El

modelo es fácil de explicar, y el catálogo de habilidades y ejercicios de liderazgo
proporcionado en la Parte III hace que sea fácil de poner en práctica. Padres, profesores, amigos,
los líderes de la iglesia y la comunidad, y los mentores informales pueden utilizar estos principios para
ayudar a otros a lograr el crecimiento personal. Los gerentes corporativos pueden usar la Fórmula para
desarrollar a sus empleados; Los coaches y consultores ejecutivos y de vida pueden usarlo.
con sus clientes; y Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Los profesionales pueden usarlo para crear programas de desarrollo de liderazgo efectivos.
dentro de sus organizaciones.
La vida cambia constantemente, sin embargo, traemos nuestras respuestas habituales con nosotros a cada
situación que encontramos, para bien o para mal. Cada nuevo comportamiento consciente
en el que participa hoy tiene el potencial de convertirse en un nuevo hábito. Algunos de estos
hábitos que apreciará; otros te arrepentirás. Una vez que se forma un hábito, puede
No recuerdo haberlo iniciado intencionalmente, pero seguramente lo pasarás mal.
romperlo. Tal es el poder de la capacidad de nuestro cerebro para convertir los comportamientos en
respuestas automáticas
son negativos, o puedenaayudarnos
señales específicas.
a crecer siEste poder puede
lo usamos detenernosnuevas
para desarrollar si nuestros hábitos Esto es verdad
habilidades.
ya sea que esté construyendo sus propios hábitos o apoyando la construcción de hábitos
esfuerzos de otros. Quien hoy decides ser conscientemente es la persona que serás.
automáticamente en solo unos meses, después de que sus nuevos hábitos se arraiguen y comiencen
dar forma a sus acciones a través de nuevos comportamientos inconscientes. Usa este poder para tu
ventaja. La fórmula del hábito del líder le brinda a usted y a cualquier persona a la que entrene la
capacidad para dominar fácilmente las habilidades que necesita para liderar en solo unos minutos al día. El
cuanto antes empiece a practicar, antes verá el cambio y antes
sus nuevas habilidades se convertirán en sus hábitos de líder.
Página 206
AGRADECIMIENTOS
Este libro fue un esfuerzo de equipo. Me gustaría reconocer al brillante equipo de

AMACOM, quien hizo del proceso de publicación un maravilloso y gratificante
experiencia, y mi exquisito equipo en Pinsight® que soporta mi buena y
malos hábitos de liderazgo a diario. Varias personas hicieron importantes
contribuciones a este libro, ya sea directamente o influyendo en mi pensamiento,
negocios y vida. Agradecimientos especiales a:
Mark Springer por revisar, editar y comentar incansablemente cada capítulo,

sección, página y oración. Le diste estilo al contenido.
Ellen Kadin por darme la oportunidad de volver a presentar mi propuesta cinco veces.
Mantengo los dedos cruzados para que la última versión funcione.
Jennifer Holder por sugerir que reescribiera un tercio de este libro durante el Día del Trabajo.
fin de semana. Creo que hizo al libro (y a mí) más fuertes.
Christy Panico, Bernie Voss y todos los demás en Pinsight® que contribuyeron a
nuestro estudio de investigación global sobre habilidades de liderazgo. Esperemos que nuestras ideas hagan mal
los gerentes desaparecen.
Laura, Scott, mi vecina Sabrina, Max el golden retriever, John, Ruth y

Daniel. Nunca revelaré quién es quién en la vida real.
Mi madre por animarme a subirme al avión de regreso a Estados Unidos.

cuando quise renunciar, mi hermana por siempre reírme conmigo, y mi abuela
por dejarme usar su máquina de escribir para mi primer libro (que espero que nadie
encuentra). Los amo a todos profundamente.
Bob y Jeanne Endsley por enseñarme el hábito de la generosidad.
Página 207
Tara Vega por contestar mensajes de WhatsApp a las 3:00 am Tienes que parar
¡que!
Miles Baldwin por ayudarme a convertir un proyecto de posgrado en un próspero

negocio.
Christine y Jacques Devaud por las estimulantes discusiones comerciales en torno a

tu mesa perfectamente puesta.
Lee Kooler, cuyo apellido debería ser "koolest", porque durante su

clase me enamoré de la psicología.
Jamie McCreary por presentarme mi futura carrera en consultoría.
Kurt Kraiger y George Thornton por supervisar pacientemente mi trabajo de posgrado.
Dasa Pikalova y Alejandro Saber quienes me enseñaron la disciplina del diario (piano)
práctica.
Autumn y Tess. Ves mis malos hábitos más claramente que nadie y sin embargo
sigues siendo mis amigos.
Y finalmente, gracias a nuestros clientes corporativos, que continúan invirtiendo en desarrollar

su gente y los miles de aspirantes a líderes de todo el mundo que
Completa nuestros programas todos los años. Tus nuevos hábitos continúan inspirándonos a todos
en Pinsight®.
Página 208
NOTAS
Capítulo uno
1 . Wendy Wood y David T. Neal, "El consumidor habitual", Journal of Consumer Psychology 19, no.
4 (2009): 580, doi: 10.1016 / j.jcps.2009.08.003.
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2017), 17. Libro electrónico en PDF, https://learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/lil-
informe-aprendizaje-en-lugar-de-trabajo.pdf
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Vocabulario de lenguas extranjeras y el efecto de espaciamiento ”, Ciencias Psicológicas 4, no. 5 (1993): 318–
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Capitulo dos
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rescata-pasajeros-en-asiana-vuelo-214-2013-7
2 . Phillippa Lally, Cornelia HM van Jaarsveld, Henry WW Potts y Jane Wardle, "¿Cómo son los hábitos
formado: Modelando la formación de hábitos en el mundo real ”, European Journal of Social Psychology 40, no.
6 (2009): 1002, doi: 10.1002 / ejsp.674.
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Learning of Arm Reaching Dynamics ”, The Journal of Neuroscience 32, no. 6 (2012): 2186–2187,
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4 . Burrhus F. Skinner, "'Superstición' en el Pidgeon", Revista de Psicología Experimental 38, no. 2
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Emoción y acción ”, Revista de Personalidad y Psicología Social 83, no. 6 (2002): 1292,
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lake.html.csp
12 . Consulte la nota 7 anterior.
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https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work?language=en
20 . Kaitlin Woolley y Ayelet Fishbach, “ La experiencia importa más de lo que piensas: las personas valoran
Incentivos intrínsecos más dentro que fuera de una actividad ”, Journal of Personality and Social
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Cha PTER Tres

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2 . Tristan Pang, "The Future of Education: but not as you know it", QUEST IS FUN , 4 de marzo de 2014,
consultado el 18 de agosto de 2017, http://quest-is-fun.org.nz/author/tristan/
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Row, 1990).
5 . Mihály Csíkszentmihályi, “Flow, the Secret to Happiness” , TED.com , 18:55, de TED2004 en adelante
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Lynn Richard John, Nivison David S., la reina Sarah, Roth Harold, Schirokauer Conrad, Sivin Nathan,
Stevenson Daniel, Verellen Franciscus, Watson Burton, Yampolsky Philip B., Yü Chün-fang, Adler
Joseph, Amster Martin, Bielefeldt Carl, Birdwhistell Anne, Birge Bettine, Chan Hok-lam, Ching Julia,
Ch'ü T'ung-tsu, Dien Albert, Ebrey Patricia B., Foulk T. Griffith, Gentzler J. Mason, Guarino Marie,
Hartman Charles, Hymes Robert, Johnson Wallace, Kelleher Theresa, Kwok Daniel WY, Lee
Thomas HC, Shu-hsien Liu, Meskill John T., Orzech Charles D., Owen Stephen, Schipper Kristofer,
Smith Joanna Handlin, Smith Kidder, Tanabe George, Tillman Hoyt, Heng-ting Tsai y Weiming
Tu, "EL CAMINO DE LAOZI Y ZHUANGZI", en Fuentes de la tradición china: Volumen 1: De
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7 . Timothy D. Ludwig y E. Scott Geller, “Mejorar las prácticas de conducción de los repartidores de pizzas:
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Capitulo cinco
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Capitulo ocho
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6 (2009): 1002, doi: 10.1002 / ejsp.674.
Página 215
ÍNDICE
El índice que apareció en la versión impresa de este título se eliminó intencionalmente del libro electrónico. Por favor
utilice la función de búsqueda en su dispositivo de lectura electrónica para conocer los términos de interés. Para su referencia, los términos que
aparecen en el índice de impresión se enumeran a continuación
escucha activa
tratamiento de adicciones
Esopo
acuerdo, encontrando áreas de
asignar
tiempo apropiado para las tareas
autoridad
siempre preguntas
Ambicioso (rasgo de personalidad)
líderes ambiciosos
Psicólogo estadounidense
analizando información
anticipando
reacciones
amenazas
Analisis de comportamiento aplicado
ciclo argumento-contraargumento
Universidad del estado de Arizona
señales artificiales
automaticidad
naturaleza beneficiosa de
y practica
de rutinas
evitando la parálisis del análisis
malos hábitos
beneficios de
sustituyendo conductas incompatibles por
malos líderes
Página 216
cambio de comportamiento
analistas de comportamiento
comportamiento (s)
consistente
hábitos de
incompatible
individual
en la fórmula del hábito del líder
micro-
nuevo
patrones de
relacionada
sencillo
metas audaces, establecimiento
líderes natos
cerebro
soluciones de lluvia de ideas
Grupo Brandon Hall
desglosando proyectos
construyendo relaciones estratégicas
construyendo espíritu de equipo
Cuidado (rasgo de personalidad)

líderes solidarios
encadenamiento
cambiar, motivar, ver cambio motivador
carisma, hablando con
fragmentando
Cilley, Marla
justificación clara de las tareas
preguntas cerradas
entrenamiento
hábitos del líder de coaching
y malos hábitos
práctica continua
en personas que contemplan el cambio
y apoyando los esfuerzos de construcción de hábitos
práctica de apoyo
a través del aliento
señales cognitivas
resolución colaborativa de problemas
comunicado
competencia
poder de procesamiento consciente
comportamientos consistentes
etapa de contemplación
Página 217
efecto de contexto
Planes de Contingencia
práctica continua
habilidades básicas de liderazgo
creando urgencia
retroalimentación crítica
Csíkszentmihályi, Mihály
vínculo señal-comportamiento
señal-comportamiento-recompensa, como ciclo completo de hábitos
señales
artificial
cognitivo
comportamiento efectivo
basado en eventos
bien
individual
ubicacional
natural
y recompensas
Curioso (rasgo de personalidad)
líderes curiosos
clientes
Servicio al Cliente
decisiones, haciendo bien

delegar
practica deliberada
desarrollando habilidades de liderazgo
con cadenas de microcomportamientos
con hábitos clave
y señales de ubicación
con comportamientos relacionados
y habilidades orientadas a tareas versus personas
Duhigg, Charles
Universidad de Duke
EAR (expectativa, acción, resultado)

Ebbinghaus, Hermann
empoderando a otros
alentando la responsabilidad
señales basadas en eventos
recompensas extrínsecas
facilitando la reflexión
realimentación
crítico
Página 218
negativo
proporcionando inmediata y específica
flujo
“Flow, el secreto de la felicidad” (Csíkszentmihályi)
centrándose en los clientes
centrándose en las personas, consulte también Crecimiento de personas y equipos; Habilidades interpersonales; Persuasión e influencia
olvidando la curva
El zorro y las uvas (Esopo)
ciclo completo de hábitos, señal-comportamiento-recompensa como
hacer las cosas, consulte también Liderar el cambio; Planificación y ejecución; Resolviendo problemas y haciendo
Decisiones
objetivos
equipo de aclaración
destacando compartido
destacando similares
a largo plazo
ajuste en negrita
buenas señales
grandes líderes
Universidad Griffith
Personas y equipos en crecimiento (conjunto de habilidades)
y fomentando el espíritu de equipo
y empoderando a otros
y tutoría y coaching
ciclo de hábitos
hábitos
como comportamientos automáticos
malo
malo vs positivo
de comportamientos
formación
positivo de
Heath, Chip
Heath, Dan
Recursos humanos (RRHH)
inducción de hipocresía
comportamientos incompatibles
comportamientos individuales
líderes ineficaces
influir en otros
iniciando relaciones
innovando
tensión interna
Página 219
y construyendo relaciones estratégicas
y comunicándose claramente
y escuchando activamente
y mostrando cariño
y hablando con carisma
interrumpiendo
entrevistando, motivacional
recompensa intrínseca
intuición
ejercicios justo a tiempo
Universidad Estatal de Kent

puntos clave
hábitos clave
Kundera, Milán
Laura (enfermera de urgencias)

Fórmula del hábito del líder
señales de comportamiento efectivas en
formación de hábitos en
practicar en
recompensas en
habilidades en
Prueba de hábitos del líder
Entrenamiento de hábitos de líder
y eligiendo sabiamente tu primer ejercicio
y peligro de los planes de desarrollo individual
ejercicios en
identificar habilidades de liderazgo para
rastreando su progreso en
líderes
ambicioso
malo
Nació
preocupación
curioso
eficaz
estupendo
ineficaz
organizado
saliente
elástico
liderazgo, factores genéticos versus aprendidos en
desarrollo de liderazgo
Página 220
habilidades de liderazgo)
analizar información como
centro
creando urgencia como
enfoque al cliente como
toma de decisiones como
delegando como
etapas de desarrollo de
innovación como
gestionando prioridades como
gestionar el riesgo como
y rasgos de personalidad
planificar / organizar el trabajo como
vendiendo la visión como
hablando con carisma como
pensando en soluciones como
ver también conjuntos de habilidades específicas
Cambio líder (conjunto de habilidades)
e innovando
y gestionar el riesgo
y vendiendo la visión
liderazgo aprendido
aprendizaje ver también sobreaprendizaje
LinkedIn
escuchando, activo
simulaciones de liderazgo en vivo
señales de ubicación
metas a largo plazo
en voz alta, hablando
Universidad de Maastricht
planes maestros del proyecto
maestría
memoria
tutoría
microcomportamientos
Miller, William R.
cambio motivador
y comentarios críticos
y desarrollar tensión interna
entrevista motivacional
y superando la adicción
en los no calificados
entrevista motivacional
educación musical
Página 221
señales naturales
retroalimentación negativa
negociando
circuitos neuronales
neuronas
nunca preguntas
nuevos comportamientos
Universidad de Nueva York
próximos pasos, buscando un acuerdo sobre
enfermeras
Preguntas de final abierto

Organizado (rasgo de personalidad)
líderes organizados
Extrovertido (rasgo de personalidad)
líderes salientes
superando la resistencia individual
sobreaprendizaje
patrones de comportamiento
liderazgo orientado a las personas
evaluación de rasgos de personalidad
rasgos de personalidad)
Ambicioso como
Cuidando como
Curioso como
Organizado como
Saliente como
Resiliente como
Persuasión e influencia (conjunto de habilidades)
e influir en otros
y negociando bien
y superando las resistencias individuales
prueba piloto
reuniones de lanzamiento
planificar y organizar el trabajo
Planificación y ejecución (conjunto de habilidades)
y creando urgencia
y delegando bien
y gestionando prioridades
y planificar y organizar el trabajo
El poder del hábito (Duhigg)
práctica
y automaticidad
y tu cerebro
continuado
Página 222
deliberar
ejercicios de preparación
prioridades, gestionando
preguntas de sondeo
poder de procesamiento
competencia
seguimiento / seguimiento del progreso
proyectos, emparejamiento, habilidades e intereses
preguntas
siempre
cerrado
nunca
Abierto
sondeo
dirigido
leyendo
ejercicios de reflexión
comportamientos relacionados
habilidades para construir relaciones
información relevante, incluyendo solo
Resiliente (rasgo de personalidad)
líderes resilientes
recursos, identificando y utilizando creativamente
recompensas
extrínseco
intrínseco
riesgo, gestión
causas raíz, descubriendo
rutinas
línea de base de autoevaluación

autoeficacia
mercado de autoayuda
Auto imagen
vendiendo la visión
comportamientos simples
escenarios de negocios simulados
habilidades, liderazgo, ver habilidades de liderazgo
Skinner, BF
Resolver problemas y tomar decisiones (conjunto de habilidades)
y analizando información
y centrado en los clientes
y tomando buenas decisiones
y pensando en soluciones
Página 223
discurso
con carisma
ruidosamente
Universidad Stanford
Enfoque de "dejar de hacer eso"
práctica de sostenimiento
y evitando la procrastinación
entrando en el flujo
minimizando la dificultad
minimizando el esfuerzo
y rasgos de personalidad
Switch (Heath y Heath)
preguntas específicas
liderazgo orientado a tareas
trabajo en equipo
cohesión del equipo
objetivos del equipo, aclarando
TEDxYouth habla
pensando en soluciones
capacitación
conocimientos transformacionales
conocimientos transformadores
estudios de gemelos
"La insoportable automaticidad del ser" (artículo)

La insoportable levedad del ser (Kundera)
problemas subyacentes, comprensión
Investigación corporativa de Unilever
Universidad de Alberta
Universidad de Barcelona
Universidad de California en Santa Cruz
Universidad de Florida Central
Universidad de Helsinki
Universidad de Memphis
Universidad de Nueva Gales del Sur
Universidad de Oregon
Universidad del Sur de California
Universidad de Stirling
Universidad de Sydney
Universidad de Tromso
Universidad de Virginia
trabajadores sin habilidades
Instituto Politécnico de Virginia

visión
Página 224
debilidades
oportunidades de ganar-ganar
soluciones beneficiosas para todos
zanshin
Zhuangzi
Página 225
SOBRE EL AUTOR
Martin Lanik, Ph.D., es el director ejecutivo de Pinsight®, la plataforma de preparación para líderes. Él
tiene un doctorado en psicología industrial / organizacional y tiene más
más de una década de experiencia en el diseño y ejecución del desarrollo de liderazgo
programas para empresas globales.
Página 226
MUESTRA GRATIS DE
LIDERA CON UNA HISTORIA DE PAUL SMITH
Las historias hacen mucho más que entretener: en realidad atraen a la audiencia
cerebros, creando una experiencia en la que aprenden una lección, comparten una creencia y
visualice los resultados como si estuvieran allí. Este enormemente práctico e inspirador
libro le permite conocer una de las técnicas de liderazgo más importantes que existen,
y le muestra cómo usarlo de forma natural y sin esfuerzo en cada área de su
trabajo.
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Página 227
Introducción
“ Mucho antes de que se estableciera el primer negocio formal. . . los seis mas poderosos
1
Las palabras en cualquier idioma fueron Déjame contarte una historia. "
—MATHEWS & WACKER, Cuál es tu historia
CUANDO JAYSON ZOLLER ERA UN ESTUDIANTE UNIVERSITARIO , uno de sus profesores favoritos
contó a la clase una historia tan convincente que Jayson todavía la está volviendo a contar dos décadas después.
Al parecer, los alumnos del profesor de una clase anterior tenían un proyecto inusual.
trabajando para un juez de distrito local. La tarea: investigar al jurado
proceso de deliberación y determinar cómo mejorarlo. Tan joven, idealista
estudiantes universitarios, su joven equipo estaba emocionado de abordar una misión tan noble.
Los estudiantes entrevistaron a decenas de jueces, abogados, exjurados y otros
funcionarios judiciales de todo el distrito. Hicieron todas las preguntas que pensarías
un grupo inteligente de posibles consultores debería preguntar. ¿Cuántos hombres había en el
jurado versus mujeres? ¿Cuál fue la mezcla de orígenes étnicos? Cuantos mayores
¿Había miembros del jurado frente a los más jóvenes? ¿Hubo diferencias en las instrucciones?
dado a los miembros del jurado, o qué tipo de información se les permitió tener en el
sala del jurado? ¿Los ensayos duraron días, semanas o meses? Incluso preguntaron que tan tarde
los miembros del jurado fueron obligados a trabajar hasta la noche y qué tipo de comida eran
alimentado.
Para su sorpresa, ninguna de esas cosas parecía importar mucho. Que hizo
Resultó que la cuestión era la forma de la mesa en la sala del jurado. En las salas de audiencias
donde había una mesa rectangular, el jurado sentado a la cabecera de la mesa
(incluso si esa persona no era el presidente del jurado) tendía a dominar la
conversacion. Esto impidió que algunos miembros del jurado compartieran sus puntos de vista tan abiertamente.
Pero en las salas del jurado que tenían una mesa redonda u ovalada, los jurados tendían a ser más
igualitarios y su debate de los hechos fue más completo y robusto. El equipo
concluyó que fueron los jurados con mesas redondas los que llegaron a la más precisa
Página 228
y veredictos justos.
Los estudiantes estaban entusiasmados con este hallazgo por dos razones. Primero, sintieron
como si realmente hubieran clavado la clave para mejorar el proceso de deliberación del jurado.
Y segundo, fue tan fácil de cambiar. Imagine, en cambio, si su
La conclusión había sido que el jurado necesitaba sentarse con más inteligentes,
juristas de mente abierta y mejor educados. Eso es mucho más difícil de hacer.
Estaban orgullosos de su éxito al presentar los resultados al jefe
juez. Estaba tan emocionado como ellos, y exactamente por las mismas dos razones.
El juez emitió de inmediato un decreto en todos los juzgados de su jurisdicción.
Con efecto inmediato, "Todas las salas de jurados que tengan mesas redondas y ovaladas deben
quitar las mesas. Reemplácelas con mesas rectangulares ".
Vuelve a leer esas dos últimas oraciones. Eso no fue un error tipográfico. En directo
contradiciendo su recomendación, el juez eliminó todos los círculos y óvalos
mesas y poner en mesas rectangulares. ¿Por qué? Porque el objetivo del juez en
mejorar el proceso de deliberación del jurado no fue para hacerlo más sólido, justo o
incluso exacto. Fue para hacerlo más rápido. Quería reducir la acumulación de casos.
obstruyendo su expediente judicial.
Los estudiantes estaban mortificados. Pensaron que estaban arreglando con una sola mano
las consecuencias a veces brutales de un sistema judicial imperfecto. En cambio, ellos
fueron involuntariamente responsables de hacerlo, a sus ojos, un poco menos perfecto.
Es posible que hayan terminado el año con una A en su boleta de calificaciones, pero se sintieron
completamente derrotado.
Veinte años después, Jayson es ahora un investigador de mercado profesional. Él dice
esta historia a los nuevos investigadores para enseñarles la importancia de tener claro
objetivos antes de embarcarse en un proyecto de investigación. En cambio, simplemente podría decir
ellos, "La experiencia sugiere que es muy importante tener claros sus objetivos
antes de comenzar su proyecto de investigación ". Pero eso no sería tan efectivo
¿verdad? Al contar una historia, Jayson permite que su audiencia aprenda una lección casi
de primera mano y experimente cómo se sentiría no tener claros los objetivos
frente y sufrir las consecuencias.
La experiencia es el mejor maestro. Una historia convincente es un segundo cercano.
Este relato ilustra el poder de contar historias en los negocios. Pero hasta
Recientemente, contar historias fue tan bienvenido en el lugar de trabajo como un garabato de crayón
en una servilleta. Se consideró demasiado impreciso y trivial para el diálogo profesional.
Ya no es así. Como la computadora personal, una vez considerada un juguete y
indigno de un lugar en el escritorio de cualquier líder serio 2: la narración de historias ha alcanzado la mayoría de edad.
Página 229
Hoy en día, muchas de las organizaciones más exitosas del planeta intencionalmente
utilizar la narración como una herramienta clave de liderazgo: Microsoft, Nike, Motorola, 3M, Saatchi
Y Saatchi, Berkshire Hathaway, Eastman Kodak, Disney, Costco, Bristol-Myers
Squibb, Southwest Airlines, FedEx, Procter & Gamble, Armstrong International,
Mary Kay Cosmetics, Kimberly-Clark, The Container Store, REI, Northwestern
Mutual, NASA y el Banco Mundial. 3
Muchas de estas empresas han asignado un "narrador corporativo" de alto nivel
para capturar y compartir sus historias más importantes. En Nike, todos los mayores
los ejecutivos se denominan "narradores corporativos".4 Varias empresas activamente
enseñar habilidades de narración de cuentos a sus líderes. Kimberly-Clark, por ejemplo, ha sostenido
seminarios de dos días para enseñar su programa de 13 pasos para elaborar una historia y estructurar
presentaciones usándolos.5 3M prohibió las viñetas hace años y las reemplazó
con un proceso de redacción de "narrativas estratégicas".6 Procter & Gamble ha contratado
Directores de cine de Hollywood para enseñar a sus altos ejecutivos técnicas de narración.
Y algunos narradores de Motorola participan en teatro al aire libre y
grupos de improvisación para perfeccionar sus habilidades narrativas.7
Algunas escuelas de negocios con visión de futuro como Notre Dame y DePaul
La universidad incluso ha agregado cursos de narración de historias a su gestión.
plan de estudios.8
Entonces ... ¿cómo fue que llegamos aquí? ¿Cómo pasó la narración de la oscuridad de una oficina a un
característica definitoria del liderazgo? La respuesta corta es que fue simplemente
volviendo al orden natural de las cosas. La mejor pregunta podría ser: "¿Por qué
para empezar, se necesita una pausa temporal? "
Para responder a esa pregunta, considere el papel de la narración antes de la impresión.
prensa, un momento señalado por el narrador profesional Jack Maguire cuando
la comunicación entre las personas casi siempre pasaba directamente de boca a oído.
En aquel entonces, contar historias era un medio importante para realizar los negocios del día a día.
Después de todo, cuando los propios seres humanos son el medio, incluso los relacionados con el trabajo
los mensajes tienden a ser de estilo narrativo y de contenido experiencial. 9 En realidad, para
Durante la mayor parte de la historia del hombre en la tierra, la narración fue una parte natural del liderazgo.
La entrenadora de entrenamiento y autora de bestsellers Margaret Parkin señala que antes
la palabra impresa, la narración existía en cada nación, cada una con su propia
tradiciones: La cultura celta tenía sus bardos y druidas, los escandinavos de la
Los países escandinavos contaron sagas, los países islámicos escucharon la enseñanza
de los maestros y derviches sufíes, la gente de Mongolia y Siberia fueron
influenciado por los cuentos y la medicina de los chamanes, 10 y las tribus Ute de
Los nativos americanos convirtieron a sus mejores narradores en sus líderes tribales. 11
Página 230
La narración era popular porque antes de que se desarrollara la escritura, el éxito

de la comunicación se midió en gran parte por cuánto de ella fue recordada por
la audiencia. No podían simplemente ir a escribirlo. Así que se le dio un gran valor
técnicas que ayudaron a las personas a recordar cosas, como el ritmo de la canción, la
rima de un poema, o el atractivo de una historia. 12
Eventualmente, después de varios milenios de éxito, la narración en los negocios comenzó una
declive gradual. El advenimiento de la escritura, la imprenta y la organización
Las prácticas comerciales hicieron que la comunicación comercial fuera mucho más técnica en estilo y
basado en datos en contenido de lo que solía ser.13 La narración dio paso lentamente a la formal
informes, memorandos y manuales de políticas. La profesionalización de la empresa en el
principios de 1900 aceleró esta tendencia. Las escuelas de negocios produjeron miles de
profesionales de la gestión brillantes y analíticos capacitados para ver un negocio como un
máquina que necesitaba ser finamente ajustada. Contar historias hubiera identificado
alguien como la vieja escuela, ciertamente no un miembro de la nueva vanguardia de
líderes del negocio.
Eso explica el estado originalmente elevado de la narración y su eventual caída de
gracia. Pero, ¿cuándo comenzó su regreso? Según narrador profesional
Doug Lipman, que comenzó en las décadas de 1960 y 1970, cuando personas de todo el mundo
comenzó a redescubrir la narración.14 Luego, en 1973, el movimiento ganó
atención cuando se celebró el primer festival nacional de narración de cuentos en Tennessee.15
Pero no fue hasta principios de la década de 1990 que la narración regresó al reino
de negocios de una manera seria. Esto fue fomentado por tres fuerzas concurrentes:
1. Varios estudios académicos informaron sobre la efectividad de la narración en el

lugar de trabajo (como los de David M. Boje). dieciséis
2. Varios libros comerciales exitosos exploraron el tema (el más antiguo fue
Gestión por Storying Around , por David Armstrong, y Corporate
Leyendas y tradiciones , de Peg C. Neuhauser).
3. En el mundo empresarial surgieron destacados profesionales de la narración de historias, como
Stephen Denning del Banco Mundial.
Esa es la breve historia. Durante los últimos 20 años, y especialmente la última década,
La narración ha recuperado el lugar que le corresponde en la bolsa de liderazgo y gestión de la gerencia.
influir en las herramientas.
Lo que este libro agrega al creciente cuerpo de literatura consiste en dos cosas.
Primero, extiende la utilidad de la narración a una gama mucho más amplia de
Página 231
desafíos de liderazgo. En lugar de solo seis o siete de los más comunes

situaciones a las que se enfrenta un líder, este libro cubre 21 de las situaciones de liderazgo más difíciles
desafíos, con un puñado de historias perspicaces e inspiradoras que lo ayudarán a navegar
cada uno con éxito. Hay más de 100 historias en total. Una matriz en el apéndice
le ayudará a localizar exactamente la historia correcta en el momento correcto.
En segundo lugar, ofrece consejos más completos y prácticos sobre cómo elaborar su
propias historias para cualquier desafío de liderazgo. Eso comienza con una estructura simple para un
buena historia empresarial. Pero también incluye consejos sobre otros seis elementos clave que
Necesito convertir esa buena historia en una gran: metáforas, emoción, realismo,
sorpresa, estilo y cómo incluir a tu audiencia en tu historia.
Hay dos tipos de historias en este libro. Algunas son historias listas para contar que
pueden ser contados, tal como están escritos, por cualquier persona cuando la situación lo requiera.
Otros están pensados como un trampolín para proporcionar inspiración para crear su propio
historias similares. Muchos pueden servir para ambos propósitos. Todas las historias, sin embargo, enseñan
lecciones críticas de liderazgo dignas de aprender. Eso puede ser beneficioso para tu
propias habilidades de liderazgo, o para enseñar a otros cómo ser mejores líderes.
Además de aprender de ellos, espero que disfruten de las historias. Algunos lo harán
te hacen reír, algunos pueden hacerte llorar, la mayoría te hará pensar. Más
importante, espero que este libro le ayude a hacer algo: empezar a crear, recopilar,
y contando historias hoy.
¿Cómo deberías leer este libro? Muchos querrán leer de principio a fin,
capítulo por capítulo. Y eso es lo que recomiendo. Algunos de los capítulos posteriores
consulte historias anteriores en el libro para ilustrar un punto. Pero no es crucial que
lee en ese orden. Los capítulos de "cómo hacer" están intercalados a lo largo del
libro. Si está ansioso por aprender cómo, puede leer esos capítulos primero. Si tu eres
ya es un narrador consumado y en su mayoría buscan historias para agregar a
su colección, comience con los capítulos de “desafíos de liderazgo”. Y por supuesto,
cada vez que se encuentre en uno de estos difíciles desafíos, consulte el
capítulo apropiado.
Los capítulos están agrupados en cinco temas de liderazgo: Visualice el éxito, cree un
Entorno para ganar, energizar al equipo, educar a las personas y empoderar
otros. Incluso los capítulos de procedimientos se incluyen en los mismos grupos, según el
papel que juegan en la creación de la historia. La estructura de la historia es cómo debería ver su
historia en el ojo de su mente antes de crearla (Envision). Realismo y
El estilo de escritura apropiado debe ser omnipresente a lo largo de toda la historia.
(Medio ambiente). La emoción y la sorpresa marcan sus historias con emoción y
interés (Energizar). Las metáforas son el recurso literario más eficaz para enseñar
Página 232
lecciones de cuentos (Educar). Y reconfigurar a su audiencia en sus historias,

en lugar de simplemente contarles historias, lleva el poder de la narración a una
nivel completamente nuevo (Empoderar).
Hay algo en el liderazgo que se ajusta a la letra e. Jack Welch
en GE adoptó las cuatro E del liderazgo (energía, energizar, adelantar, ejecutar).
Procter & Gamble enseña cinco E del liderazgo (imaginar, involucrar, energizar,
habilitar, ejecutar). Muchos otros tienen su propio liderazgo multi-E similar
filosofía. No pretendo ninguna superioridad de mi estructura de cinco E sobre las demás.
De hecho, no pretendo crear una nueva filosofía de liderazgo en absoluto, solo he
Elegí cinco grupos lógicos de los 21 desafíos de liderazgo que creo que contar historias
es necesario para navegar. Y resulta que están muy bien descritos en cinco palabras.
comenzando con la letra e .
La mayoría de los capítulos tienen un breve resumen y ejercicios para ayudarlo a aprovechar la
historias y empezar a desarrollar las suyas propias. Usalos, usalos a ellos. Sacarás mucho más de
este libro si lo hace. También hay dos plantillas en el apéndice para ayudarlo
al elaborar sus propias historias. Úselos cada vez que necesite desarrollar un nuevo
historia o mejorar una existente. Haga tantas copias como necesite. Te doy
permiso.
Empecemos.
Página 233
Notas
1 . Ryan Mathews y Watts Wacker, ¿Cuál es tu historia? Storytelling para mover mercados, audiencias,
Personas y marcas (Upper Saddle River, Nueva Jersey: FT Press, 2008).
2 . Craig Wortmann, ¿Cuál es su historia: uso de historias para impulsar el rendimiento y tener más éxito?
(Nueva York: Kaplan Publishing, 2006), pág. 27.
3 . Evelyn Clark, Una ronda de fogatas corporativas: cómo los grandes líderes utilizan las historias para inspirar el éxito
(Sevierville, TN: Insight Publishing, 2004); y Lori Silverman, Despiértame cuando se acaben los datos:
Cómo las organizaciones utilizan la narración de historias para generar resultados (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).
4 . Clark.
5 . Silverman, pág. 165.
6 . Margaret Parkin, Tales for Change: Using Storytelling to Desarrollar personas y organizaciones (Londres:
Kogan Page, 2004), pág. sesenta y cinco.
7 . Silverman, pág. 19.
8 . Clark, pág. 189.
9 . Jack Maguire, The Power of Personal Storytelling: Spinning Tales to Connec with Others (Nueva York:
Tarcher / Putnam, 1998), pág. 201.
10 . Parkin, págs. 8–9.
11 . David M. Boje, "Aprender a contar historias: contar historias para aprender habilidades de gestión", Journal of
Educación gerencial 15, no. 3 (1991): 279-294.
12 . Parkin, pág. 13.
13 . Maguire, pág. 201.
14 . Doug Lipman, The Storytelling Coach: Cómo escuchar, alabar y sacar lo mejor de la gente (Atlanta:
August House, 1995), pág. 24.
15 . Red Nacional de Narración de Cuentos, www.storynet.org .
16 . Boje, págs. 279-294.
Página 234
OTROS BESTSELLERS DE
AMACOM SOBRE LIDERAZGO
LÍMITE ADECUADO PARA EL TIPO DE SU EMPRESA:

CÓMO CONECTAR TU CULTURA CON TU CLIENTE
PROMESA
Lead Right para el tipo de su empresa muestra cómo cada organización cae en
una de las cuatro categorías determinadas por la promesa de su cliente: lo predecible y
empresa confiable que ofrece productos consistentes, confiables y confiables o
servicios; la mejor empresa de su clase que ofrece servicios únicos y distintivos
productos o servicios; la empresa personalizada que ofrece una solución única para
cada cliente; o la empresa de enriquecimiento que promete el cumplimiento y la
realización de propósitos de nivel superior. Proporciona ejemplos de renombre mundial
empresas, en una amplia gama de industrias, para ilustrar los beneficios de liderar en
la forma en que se adapta a su tipo de empresa. Y proporciona pasos prácticos que podrá
aplique inmediatamente a su organización.
LAS 10 LEYES DE LA CONFIANZA:

CONSTRUYENDO LOS VÍNCULOS QUE HACEN GRANDE A UN NEGOCIO
En este libro inteligentemente organizado y basado en evidencias, Joel Peterson denuncia la

mediocridad creada por el liderazgo egocéntrico, mentalidades de lucro por encima de las personas,
y culturas de capa y espada. El presidente de JetBlue y profesor de Stanford
reaviva nuestros instintos para utilizar la confianza para catalizar a las personas y las empresas a su
mayor potencial: trabajar juntos para lograr objetivos, innovar y compartir
conocimiento.
LIDERAR CON HUMILDAD:
Página 235
12 LECCIONES DE LIDERAZGO DEL PAPA FRANCISCO
Como solo un gran líder puede hacerlo, el Papa Francisco ha devuelto la vitalidad a una lucha
institución. Su estilo de liderazgo sirve de modelo para cualquiera que quiera hacer
lo mismo para su propia organización y para conectarse de manera significativa con
empleados, compañeros de equipo y clientes.
LA GUÍA DE BOLSILLO DEL LÍDER:

101 HERRAMIENTAS INDISPENSABLES, CONSEJOS,
Y TÉCNICAS PARA CUALQUIER SITUACIÓN
Liderazgo. Solo se puede aprender realmente en el trabajo, en medio de una constante

desafíos que requieren que piense rápido, use su intuición y espere que todos los
la guía que ha recibido en el pasado burbujeará en su cerebro precisamente en el
momento justo. ¿No sería bueno si tuviera acceso constante a su propio
entrenador de liderazgo personal? Repleto de experiencia concisa en el trabajo para inspirar
y guiarlo en su viaje profesional, la Guía de bolsillo del líder es una
guía concisa y portátil que contiene consejos tácticos de fácil acceso a los que puede consultar
muy activo.
LIDERANDO EN EL BORDE:
LECCIONES DE LIDERAZGO DE LO EXTRAORDINARIO
LA EXPEDICIÓN ANTÁRTICA DE LA SAGA DE SHACKLETON
Varado en el mar Antártico helado durante casi dos años, Sir Ernest Shackleton
y su equipo de 27 exploradores polares soportaron temperaturas extremas, hielo peligroso,
comida menguante y aislamiento completo. A pesar de estos aparentemente insuperables
obstáculos, el grupo permaneció cohesionado, agradable y afortunadamente vivo, un hecho
eso habla no solo de la suerte, sino también de una hazaña de liderazgo incomparable.
Página 236
Acerca de AMACOM Books
Nuestra misión
Te ayudamos a llevar una vida más satisfactoria y exitosa a través de

libros que impulsan el crecimiento profesional y personal.
Nuestros libros
Nos especializamos en libros de negocios, pero también publicamos títulos en

salud, fitness, paternidad y psicología popular, porque
no dejas atrás la vida cuando vas a la oficina.
Nuestros autores
Publicamos a las personas en las que confía, de las leyendas empresariales

Brian Tracy y Phillip Kotler, a expertos en vida
Mark Goulston y Michelle Segar.
Página 237
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Página 239
238
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Esta publicación está diseñada para proporcionar información precisa y fidedigna con respecto al tema
cubierto. Se vende con el entendimiento de que el editor no se dedica a la prestación de servicios legales, contables o
otro servicio profesional. Si se requiere asesoramiento legal u otra asistencia de expertos, los servicios de un
debe buscarse una persona profesional.
Se han cambiado algunos nombres, detalles de identificación y eventos para proteger la privacidad de las personas.
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Nombres: Lanik, Martin, autor.

Título: El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para liderar, en solo unos minutos al día / por Martin Lanik.
Descripción: Nueva York: American Management Association, [2018] | Incluye referencias bibliográficas
e índice.
Identifiers: LCCN 2017051455 (imprimir) | LCCN 2017054819 (libro electrónico) | ISBN 9780814439357 (libro electrónico) |
ISBN 9780814439340 (tapa dura)
Materias: LCSH: Liderazgo.
Clasificación: LCC HD57.7 (libro electrónico) | LCC HD57.7 .L365 2018 (imprimir) | DDC 658.4 / 092 — dc23
Registro LC disponible en https://lccn.loc.gov/2017051455
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Reservados todos los derechos.
Impreso en los Estados Unidos de América.
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de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación, u otro, sin la previa
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El escaneo, carga o distribución de este libro a través de Internet o cualquier otro medio sin el expreso
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Sobre AMA
Página 240
American Management Association ( www.amanet.org ) es un líder mundial en el desarrollo del talento, avanzando
las habilidades de las personas para impulsar el éxito empresarial. Nuestra misión es apoyar los objetivos de las personas y
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webcasts, webinars, podcasts, conferencias, soluciones corporativas y gubernamentales, libros de negocios y
investigar. El enfoque de AMA para mejorar el desempeño combina el aprendizaje experiencial: aprender a través de
haciendo — con oportunidades para el crecimiento profesional continuo en cada paso de la trayectoria profesional de uno.
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DOMINA LAS HABILIDADES QUE NECESITAS LIDERAR

EN SÓLO MINUTOS AL DÍA

Prólogo: la historia de Laura

Parte I: Cómo funciona

CAPÍTULO 1: El liderazgo es una serie de hábitos

CAPÍTULO 2: La fórmula del hábito del líder

Parte II: Desarrolle sus habilidades de liderazgo

CAPÍTULO 3: Cómo mantener la práctica

CAPÍTULO 4: Del ejercicio de 5 minutos a la destreza en toda regla

CAPÍTULO 5: Comenzando su entrenamiento de hábitos de líder

Parte III: Ejercicios que desarrollan sus habilidades

Habilidad: administrar prioridades

Habilidad: planificar y organizar el trabajo

Habilidad: Crear urgencia

Resolver problemas y tomar decisiones

Habilidad: Analizar información

Habilidad: Pensar en soluciones

Habilidad: Tomar buenas decisiones

Habilidad: Vender la visión

Habilidad: Gestionar el riesgo

CAPÍTULO 7: Centrarse en las personas

Habilidad: influir en otros

Habilidad: Superar la resistencia individual

Habilidad: Negociar bien

Personas y equipos en crecimiento

Habilidad: Empoderar a los demás

Habilidad: mentor y entrenador

Habilidad: Desarrollar espíritu de equipo

Habilidad: Mostrar cariño

Habilidad: escuchar activamente

Habilidad: comunicarse claramente

Habilidad: Habla con carisma

Parte IV: Fomentar nuevas habilidades en los demás

CAPÍTULO 8: Motivar el cambio

CAPÍTULO 9: Hábitos de los líderes de coaching

Prólogo: la historia de Laura

Laura llegó a mi programa de desarrollo de liderazgo con la misma negativa

El cambio llegó en dos meses

El argumento habitual de las vacaciones

El nuevo hábito de Laura no solo cambió su forma de comportarse en el hospital; eso

Mejores hábitos, más éxito

Con el tiempo, el nuevo hábito de Laura dio lugar a muchos nuevos

El liderazgo es una serie de hábitos

Nadie elige conscientemente ser un mal líder

"La insoportable automaticidad del ser"

La automaticidad no solo es soportable, es beneficiosa

No hace mucho, conocí a un caballero interesante en una cena en Nueva Orleans;

alrededor de $ 2 millones en ingresos anuales. La firma ofreció principalmente subcontratación

Los grandes líderes tienen grandes hábitos

Figura 1-1: Habilidades básicas de liderazgo

Planificación y ejecución Persuasión e influencia

Figura 1-2: Cómo las personas desarrollan habilidades

requiere concentración y esfuerzo, porque la automaticidad no se ha formado completamente—

¿Dónde nos equivocamos con el desarrollo del liderazgo?

La mayoría de nosotros parece comprender intuitivamente la conexión entre liderazgo y

desarrollo de liderazgo. ¿Dónde vamos mal?

"Leer un libro o tomar una clase"

Si desea aprender una nueva habilidad o mejorar en algo, el consejo es