Está en la página 1de 22

capítulo

3 Ética y
responsabilidad social

Objetivos de aprendizaje John Mackey, presidente ejecutivo (CEO) de Whole Foods


Market, entró en línea utilizando el nombre “rahodeb” (cam-
1 Explicar los factores determi- biando el orden de las letras de Deborah, el nombre de su
nantes de una sociedad civil esposa) y atacó a su competidor Wild Oats Markets en Yahoo!
Calificó a la empresa, que era más pequeña, como “mediocre
2 Explicar el concepto de
y con antecedentes terribles.” William Swanson, presidente y
comportamiento ético CEO de Raytheon, escribió un libro titulado Swanson’s Un-
3 Describir el comportamiento written Rules of Management. Después se descubrió que el
ético en los negocios libro contenía páginas exactamente iguales a las de un libro es-
4 Analizar la responsabilidad crito en 1944 por un profesor de ingeniería. David Edmondson,
social corporativa ex CEO de RadioShack, afirmaba tener los títulos en teología y
psicología, pero sólo cursó dos semestres de cada carrera.1 Y la
5 Describir los argumentos
lista parece interminable.
a favor y en contra de la Es evidente que las actividades de estos altos directivos
responsabilidad social son incorrectas. Sin embargo, durante varios miles de años la
6 Explicar el marketing enseñanza religiosa y la ética secular han buscado fomentar
relacionado con una causa un comportamiento que beneficie a la sociedad. La literatura

54 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
de prácticamente todas las tradiciones religiosas, así como de la filosofía oriental y
occidental, está repleta de ejemplos, reglas y guías relacionados con lo que es y no es
correcto.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


Factores determinantes
de una sociedad civil2
¿Alguna vez se ha detenido a pensar en el adhesivo so-
cial que mantiene unida a la sociedad? Es decir, ¿cuáles
factores evitan que las personas y las organizaciones
se enfrenten y se hagan daño, y cuáles crean orden en
una sociedad como la nuestra, en lugar de caos. Los seis
modos de control social son los siguientes:
1. Ética: el primero consiste en las reglas y lineamien-
tos éticos, además de las costumbres y tradiciones,
que ofrecen los principios de la acción correcta.
2. Leyes: las reglas y lineamientos a menudo se codifi-
can en leyes. Aquellas que crean los gobiernos son
puestas en práctica por la autoridad gubernamental.
De esta manera el mandamiento: “No robarás”,
forma parte del derecho legal en todo el planeta. Gap enciende la temporada de dar con la ayuda de
personalidades como Ryan Kwanten y Lauren Bush. Gap
Sin embargo, la ley no es un mecanismo perfecto
invita a los compradores a consentirse con los artículos más
para garantizar un buen comportamiento corpo- deseados de la temporada, al mismo tiempo que dan algo
rativo ni de los empleados. Esto se debe a que, con de regreso a la sociedad. En Facebook, dé “Me gusta” a las
viñetas de los videos del influyente elenco hablando sobre
© AP Images/PRNewsFoto/Gap Inc.

sus causas personales. Aquí, el actor de True Blood, Ryan


Kwanten muestra su apoyo por City of Hope. Al darle “Me
gusta” a esta causa, los usuarios causan una donación de $1
y obtienen algo especial: un descuento del 30% en cualquier
artículo con precio regular.

Utilizando la escala siguiente, escriba los números que reflejen su opinión:

NADA PROBABLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY PROBABLE


La ética y la responsabilidad social de una empresa son esenciales
Ahora sume su califica-
para su rentabilidad a largo plazo.
ción. Lea el capítulo y
© XBit

La ética en los negocios y la responsabilidad social son cruciales descubra al final de éste
para la supervivencia de una empresa comercial.
ter Pro

lo que su calificación
duction

Es posible determinar en alto grado la efectividad general de un significa.


negocio, por el grado de ética y responsabilidad social que tiene.
s

Una buena ética es, a menudo, un buen negocio.


Una empresa tiene una responsabilidad social que va más allá de
obtener utilidades.
Las sesiones de planeación corporativa y establecimiento de metas
deben incluir pláticas sobre ética y responsabilidad social.
La responsabilidad social y la rentabilidad pueden ser compatibles.

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 55


frecuencia, la ley toma en cuenta el común denominador
más bajo del comportamiento socialmente aceptable. En
Revisión del objetivo de aprendizaje otras palabras, el simple hecho de que algo no sea ilegal
Explicar los factores no significa que esté bien. Por ejemplo, un individuo va a
determinantes de una la librería Barnes and Noble todos los días y pasa la tarde
sociedad civil leyendo libros y revistas dentro de la tienda. El estableci-
miento tiene sillas cómodas y los dependientes nunca le
molestan ni le piden que se vaya. Incluso lleva su almuerzo
cuando planea pasar todo el día allí; y lo hace por lo menos
20 días de cada mes. La librería permite esta práctica y
no va contra la ley; sin embargo, no es ética. Si todos los
que compramos libros siguiéramos el comportamiento de
este individuo, ¡Barnes and Noble pronto se declararía en
El “adhe esivvo so ociaal”” bancarrota!
quee manttiene unid da
a una so ocie edad ad
compre ende e seis 3. Grupos formales e informales: las empresas, las orga-
factorress: éétticca, leyyes,, nizaciones profesionales (como la American Marketing
gruupoos fo ormmales e Association), los clubes (Club Rotario o Club de Leo-
in
nformmale es,
autorrregu ulaccióón, loos
nes), y asociaciones profesionales (por ej. la Sociedad
medio os y unaa soccie edad Latinoamericana y del Caribe de Oncología Médica)
civil acctivva. tienen códigos de comportamiento. Estos indican las
conductas aceptables y deseables de sus miembros.
4. Autorregulación: ésta comprende la aceptación volun-
taria de los estándares establecidos por entidades no
gubernamentales, como la Asociación Mexicana de
Agencias de Publicidad (AMAP) cuyo rol es desarrollar
y mantener las prácticas profesionales y éticas en
la industria de la publicidad en México, o la Cámara Argentina de Destiladores
Licoristas. Otras asociaciones tienen regulaciones relacionadas con el trabajo in-
fantil, los problemas ambientales, la conservación y muchos otros aspectos.
5. Los medios: en una sociedad abierta y democrática, los medios desempeñan un
rol clave al informar al público sobre las acciones de los individuos y las orga-
nizaciones. En ocasiones, estas historias son de reconocimiento, como la cobertura
por parte de los medios de los esfuerzos de Wal-Mart por ayudar a las personas y
volver a abrir sus tiendas después del huracán Katrina. O llaman la atención hacia
un comportamiento poco escrupuloso como el de Enron y Worldcom. A las empre-
sas comerciales les desagrada la publicidad negativa, que puede dar lugar a ventas
perdidas, daños a las reputaciones corporativas, acciones gubernamentales y re-
sponsabilidad legal. Por el contrario, la publicidad favorable estimula las ventas y
mejora la reputación de la empresa.
Un ejemplo de un informe de investigación proviene de la revista Smart
Money. Cuando millones de estadounidenses tienen problemas con un producto
o un servicio, a menudo llaman al Better Business Bureau (BBB). Smart Money
plantea la pregunta, “¿El BBB es demasiado amigable con las empresas a las que
monitorea?”. Por ejemplo, una mujer en Shreveport, Louisiana tenía un problema
con Cingular (ahora AT&T) concerniente a su teléfono celular. El BBB tiene un
formato para quejas en línea, de alrededor de 10 páginas de extensión que la re-
sidente de Shreveport llenó con cuidado. Lo que no sabía era que el BBB había
solicitado información extra a los clientes descontentos con sus teléfonos celulares
y después proporcionar o vender los datos a algunas de las empresas mismas.3 De
hecho, Cingular había pagado $50 000 a BBB por esa información proporcionada
por los clientes. Rick Weirick, funcionario de desarrollo de productos del con-
sejo nacional de BBB, dijo que los honorarios eran simplemente para sufragar los
costos.4

56 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
6. Una sociedad civil activa: una sociedad informada y comprometida puede ayudar
a dar forma al comportamiento individual y corporativo. El último estado de la
Unión Americana al que Wal-Mart llegó fue Vermont. Las campañas de los ciuda-
La ética es
danos contra el gigante minorista constituyeron un factor crucial en la decisión de
la gerencia de evitar ese estado. Cuando Michael Vick, jugador profesional de fút- algo sobre 1
bol americano, fue apresado por organizar peleas de perros, se extendió una cam-
lo que a

UNA VISIÓN GENERAL DEL MARKETING


paña para boicotear a Nike. Vick tenía un contrato de patrocinio con el fabricante
de calzado deportivo. nos
todos

Los seis factores anteriores, en forma individual y combinada, son cruciales para
gusta
lograr una sociedad congruente, llena de vida y civilizada. Estos seis factores (el ad- hablar, pero
hesivo social) son importantes hoy, más que nunca, debido a la cada vez mayor com- que nadie sabe
plejidad de la economía global y a la fusión de las costumbres y tradiciones en las exactamente lo
sociedades.
que es.

El concepto de
comportamiento ético
Se ha dicho que la ética es algo sobre lo que a todos nos gusta
hablar, pero que nadie sabe exactamente lo que es. Otros han
señalado que “definir la ética es como tratar de clavar un trozo
de gelatina a una pared”. Al principio creemos que la entende-
mos, pero es en ese momento cuando empieza a deslizarse entre
los dedos.
La ética se refiere a los principios o valores morales que, en
general, regulan el comportamiento de un individuo o grupo.
También podemos ver la ética como el estándar con base en
el cual se juzga el comportamiento. Como se dijo antes, los
estándares legales quizá no siempre son éticos, y viceversa. Las
leyes son los valores y estándares que los tribunales pueden
poner en práctica. Entonces, la ética consiste en los principios
morales personales. Por ejemplo, no existe un estatuto legal que
establezca que “introducirse sin formarse en una fila” sea un
crimen. Si hay alguna persona que no desee hacer fila y se cuela
frente a muchas personas, éstas se enojarán. Nos quejamos de
los conductores que salen a un costado del camino para evitar
una fila de automóviles, mientras esperamos nuestro turno.

Cortesía de The Advertising Archives


Si alguna vez alguien se ha colado frente a usted en una fila,
entonces entiende la ética y ha aplicado las normas de la misma “La mayoría de las compañías cosméticas venden
productos usando lenguaje idealizado, ofreciendo
en su vida. Esperar su turno en una fila es una expectativa que
eliminar las marcas de falta de sueño o líneas causadas
la sociedad tiene. “Esperar su turno” no es una regla, un esta- por la edad. En este caso, el anuncio da a entender
tuto o ni siquiera una regulación federal. Es un antiguo prin- que los mismos resultados, o parecidos, de una cirugía
cipio desarrollado, porque era justo proceder con base en que se pueden lograr usando el producto”.
el primero en llegar es el primero al que atenderán. “Espera su
turno” porque cuando hay grupos numerosos listos para cruzar
el mismo camino, comprar boletos para el cine o comida rápida en un área del centro
de una ciudad con muchas personas, descubrimos que las filas garantizan un orden y ética
que esperar su turno es sólo una forma de distribuir el espacio y el tiempo disponible Principios o valores morales
para comprar boletos, moverse en el tránsito o comprar la comida. “Esperar su turno” que por lo general gobiernan
es un comportamiento esperado, pero no escrito, que desempeña un rol crítico en una el comportamiento de un
sociedad ordenada.5 individuo.

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 57


Sucede lo mismo con la ética. Ésta consiste en esas reglas no escritas que hemos
desarrollado para las interacciones entre nosotros. Estas reglas no escritas nos gobier-
nan cuando compartimos recursos o cumplimos con los contratos. “Esperar su turno”
es un estándar más alto que las leyes creadas para mantener el orden. Estas leyes se
aplican cuando se utiliza fuerza física o amenazas para llegar al frente de la fila.
El asalto, la extorsión y las amenazas son formas de conducta delictiva por las que el
agresor puede ser procesado. Pero la ley no se aplica en el caso de la persona que se
cuela en una fila, quizás utilizando a un amigo y una conversación como estrategia
para llegar al frente. No se viola ninguna ley, pero la idea de justicia es violada por un
individuo que se coloca frente a otros y se aprovecha del tiempo y la posición de otros.
Cuando se dice a sí mismo: “¡Eso es injusto!” define la ética para sí mismo. La
ética no se refiere sólo a los estándares de comportamiento; tiene que ver con la hones-
tidad, la justicia y la imparcialidad. Y se aplica tanto en el comportamiento personal
como de negocios.
Las cuestiones éticas abarcan desde problemas prácticos bien definidos, como el
deber de un empresario de ser honesto con sus clientes, hasta cuestiones sociales y filo-
sóficas más amplias, como la responsabilidad de una empresa de conservar el ambiente
y proteger los derechos de sus empleados. Muchos conflictos éticos se desarrollan
a partir de los problemas que surgen debido a la diferencia de intereses entre los pro-
pietarios de una empresa y sus trabajadores, clientes y la comunidad circundante. Los
gerentes deben equilibrar lo ideal con lo práctico; la necesidad de producir una utili-
dad razonable para los accionistas de la empresa con la honestidad en las prácticas de
negocios, y los problemas ambientales y sociales más grandes.

TEORÍAS ÉTICAS
La gente, por lo general, basa su elección individual de una teoría ética en las experiencias
que ha tenido en su vida. Las siguientes son algunas teorías éticas aplicables al marketing.6

Deontología La teoría ética deontológica afirma que las personas se deben apegar
a sus responsabilidades y deberes al analizar un dilema ético. Esto significa que una per-
sona cumplirá con sus responsabilidades con otro individuo o con la sociedad, porque el
hecho de cumplir las propias obligaciones es lo que se considera éticamente correcto. Por
ejemplo, un deontólogo siempre cumplirá las promesas hechas a un amigo y seguirá la
ley. Una persona que sigue esta teoría tomará decisiones muy consistentes, ya que estarán
basadas en los deberes establecidos del individuo. Cabe señalar que esta teoría no necesa-
riamente se ocupa del bienestar de otros. Digamos, por ejemplo, que un vendedor decide
que su deber ético (¡y muy práctico!) es llegar siempre a tiempo a las reuniones con sus
clientes. Pero hoy se le hizo tarde. ¿Cómo se supone que debe conducir? ¿Se supone que el
deontólogo manejará a toda velocidad, quebrantando la ley y faltando a su deber con la
sociedad, o se supone que llegará tarde a su cita, faltando a su deber de llegar a tiempo?
Este escenario de obligaciones en conflicto no nos lleva a una solución correcta éticamente
clara, ni protege el bienestar de otras personas de la decisión del deontólogo.

teoría ética Utilitarismo La teoría ética utilitaria se basa en la habilidad para predecir las con-
deontológica secuencias de una acción. Para un utilitario, la opción que produce el mayor beneficio
Teoría que dice que las per- para el mayor número de personas es la decisión éticamente correcta. Uno de los bene-
sonas se deben apegar a sus ficios de esta teoría ética es que el utilitario puede comparar soluciones pronosticadas
deberes y obligaciones cuando similares y utilizar un sistema de puntos para determinar cuál es más benéfica para
analizan un dilema ético. más personas. El sistema de puntos ofrece un argumento lógico y racional para cada
decisión y permite a una persona utilizarlo en un contexto de caso por caso.
teoría ética utilitaria
Existen dos tipos de utilitarismo: el de actos y el de reglas. El utilitarismo de actos
Teoría que sostiene que la
se apega exactamente a las definiciones de utilitarismo como se describen en la sección
elección que produce el mayor
anterior. En el utilitarismo de actos, una persona realiza las acciones que benefician a
beneficio al mayor número de
la mayor cantidad de personas, sin importar sus sentimientos personales ni las limita-
personas es la opción ética-
ciones de la sociedad, como las leyes. Sin embargo, el utilitarismo de reglas toma en
mente correcta.

58 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
cuenta la ley y se preocupa por la justicia. Un utilitario de reglas busca beneficiar al teoría ética casuística
mayor número de personas, pero a través de los medios más justos disponibles. Por Teoría que compara un dilema
tanto, los beneficios adicionales del utilitarismo de reglas son que valora la justicia y ético actual con ejemplos de
hace el bien al mismo tiempo. dilemas éticos similares y sus
Sin embargo, como sucede con todas las teorías éticas, tanto el utilitarismo de resultados. 3
actos como el de reglas contienen muchos errores. Inherentes en ambos están las fallas relativistas morales

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


asociadas con la predicción del futuro. Aunque las personas pueden utilizar sus ex- Personas que creen que las
periencias de la vida para tratar de predecir los resultados, ningún ser humano puede verdades éticas dependen de
tener la certeza de que sus predicciones se conviertan en realidad. Esta incertidumbre los individuos y los grupos que
puede dar lugar a resultados inesperados, haciendo que el utilitario parezca poco ético las adoptan.
conforme el tiempo pasa, debido a que su elección no benefició a tantas personas
como había pronosticado. virtud
Otro supuesto que un utilitario debe hacer es que tiene la capacidad de comparar Rasgo de carácter que se valora
varios tipos de consecuencias entre sí en una escala similar. Sin embargo, es imposi- como ser bueno.
ble comparar las ganancias materiales, como el dinero, con las ganancias intangibles,
como la felicidad, puesto que sus cualidades son muy diferentes.

Casuística La teoría ética casuística compara un dilema ético actual con ejemplos
de dilemas éticos similares y sus resultados. Esto permite determinar la severidad de la
situación y crear la mejor solución posible con base en las experiencias de
otros. Por lo general, encontraremos ejemplos que representen los extremos
de la situación, con el fin de llegar a un compromiso que es de esperarse que
incluya la sabiduría obtenida de las situaciones anteriores.
Una desventaja de esta teoría ética es que quizá no existan ejemplos
similares para un dilema ético determinado. Tal vez aquello que es con-

© iStockphoto.com/Valentin Mosichev
troversial y éticamente cuestionable es nuevo e inesperado. En la misma
línea de pensamiento, esta teoría supone que los resultados del dilema ético
actual serán similares a aquellos obtenidos en los ejemplos, y esto no ne-
cesariamente es cierto y podría afectar en gran medida a la efectividad de
aplicar esta teoría ética.

Relativistas morales7 Los relativistas morales creen en la ética de tiempo


y lugar; es decir, las verdades éticas dependen de los individuos y grupos que
las poseen. De acuerdo con ellos, los incendios premeditados no siempre
constituyen una conducta incorrecta. Si usted vive en un vecindario en el que unos nar-
cotraficantes manejan un laboratorio de cristal o crack, un incendio premeditado está
éticamente justificado. Si usted es padre y su hijo se muere de hambre, robar una hogaza
de pan es éticamente correcto. La resolución apropiada a los dilemas éticos se basa en
ponderar los factores en competencia en el momento y luego tomar una determinación
para hacer el menor daño posible con la resolución. Los relativistas morales no creen en
las reglas absolutas. Sus creencias se centran en la presión del mo-
mento y si dicha presión justifica la acción emprendida.

Ética de la virtud8 Aristóteles y Platón nos enseñaron que Revisión del objetivo de aprendizaje
la solución de los dilemas éticos requiere de capacitación; que Explicar el concepto de
los individuos resuelven los problemas éticos cuando desarro- comportamiento ético
llan y nutren una serie de virtudes. Una virtud es un rasgo del
carácter que se valora por ser bueno. Aristóteles enseñó a sus
Los conflictos éticos para los
alumnos la importancia de cultivar la virtud y luego les pidió pro pietarios de empresas,
que resolvieran dilemas éticos utilizando tales virtudes una gerentes, clientes, trabaja-
vez que se convirtieran en parte integral de su ser por medio de dores y las comu nidades, en
© Cengage Learing 2013

ocasiones, se pueden resolver


la capacitación en la virtud. apegándose a las teorías éti-
Algunos filósofos modernos han adoptado esta idea de la cas como la deontología, el
virtud y han elaborado listas de lo que constituye una persona uti litarismo, la casuística, el
relativis mo moral y la ética
de negocios virtuosa. La figura 3.1 revela una lista de estánda- de la virtud.
res de virtud.

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 59


moral
Reglas que las personas desa-
rrollan como resultado de los
valores y normas culturales. Comportamiento ético
en los negocios
Al depender de la teoría ética que un empresario acepte y aplique en su comporta-
miento cotidiano, en caso de haber alguna, la acción emprendida puede variar. Por
ejemplo, al enfrentar una situación en que es posible sobornar a un funcionario ex-
tranjero para obtener un contrato crucial o cerrar una planta y despedir a miles de
empleados, una persona que sigue una estrategia deontológica no pagaría el soborno.
¿Por qué? Un deontólogo siempre se apega a la ley. Sin embargo, es probable que un
relativista moral sí lo pague.
Aunque los límites entre lo legal y lo que no lo es a menudo son bastante claros,
(por ejemplo, no pasarse el semáforo en rojo, no robar un banco y no matar a nadie),
los límites en la toma de decisiones éticas dependen de la teoría ética aplicada. Por lo
general, la ley depende de un jurado para determinar si una acción es legal o no. La
sociedad determina si una acción es ética o no. En ocasiones, la sociedad decide que
no se cometió acción ilegal alguna. En ocasiones la sociedad decide que una persona
actuó de forma no ética (recordemos el juicio por asesinato de O. J. Simpson) pero un
jurado puede decidir que ningún acto ilegal fue cometido. En un caso relacionado con
una empresa, hace poco, el jurado encontró inocente de todos los cargos a Richard
Scrushy, que había sido acusado por un fraude de $1 400 millones contra HealthSouth
Corporation. Por otra parte, Bernard Ebbers, ex CEO de WorldCom, fue encontrado
culpable de fraude con bonos y falsificación de documentos y sentenciado a 25 años de
prisión.
La moral está formada por las reglas que las personas desarrollan como resultado
de los valores y normas culturales. La cultura es una fuerza socializadora que establece
lo que es bueno y malo. Los estándares morales también reflejan las leyes y regula-
ciones que afectan al comportamiento social y económico. De este modo, la moral se
puede considerar la base del comportamiento ético.
Por lo general, la moral se caracteriza por ser buena o mala. “Bueno” y “malo”
tienen diferentes connotaciones, entre las que se incluyen “efectivo” y “deficiente”. Un
buen vendedor cubre o supera la cuota asignada. Si el vendedor vende
un estéreo o un televisor nuevo a un cliente en desventaja, sabiendo muy
bien que el cliente no podrá cubrir los pagos mensuales, ¿sigue siendo
un buen vendedor? ¿Qué sucede si tal venta le permite superar su cuota?
“Bueno” y “malo” también se refieren a conductas “adecuadas”
y “desviadas”. Un médico que publica grandes anuncios ofreciendo
descuentos en cirugías a corazón abierto se consideraría malo, o poco
profesional, en el sentido de que no cumple con las normas de la pro-
fesión médica. Los términos “malo” y “bueno” también se utilizan
para expresar una diferencia entre un comportamiento criminal y otro
apegado a la ley. Y, por último, las distintas religiones definen lo que
es “bueno” y “malo” de forma muy diferente. Un musulmán que come
La conducta ética en el mundo de los carne de cerdo se considera malo, así como un cristiano fundamentalista
negocios y en la vida personal requiere que bebe whisky.
un conjunto de reglas y leyes de ética
y adherencia. El anuncio de derechos
de autor en los CD y los DVD suele LA MORALIDAD Y LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
ser ignorado por los consumidores,
© David McNew/Getty Images

incluso cuando descargar o distribuir el En la actualidad, la ética en los negocios consiste en realidad en un
material protegido para uso personal o
entretenimiento sin tener permiso del
subconjunto de valores importantes de la vida que se aprenden desde
dueño original va contra la ley. ¿Usted el nacimiento. Los valores que los empresarios utilizan para tomar las
rompe la ley o se adhiere a ella? decisiones se adquieren por medio de la familia y las instituciones edu-
cativas y religiosas.

60 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
Los valores éticos son específicos según la si-
Figura 3.1 Prácticas no éticas que los gerentes de
tuación y dependen del momento. No obstante,
marketing deben enfrentar
todos debemos tener una base ética que se aplica
a nuestro comportamiento en el mundo de los • Ofrecimiento de regalos y diversión
negocios y en la vida personal. Un enfoque para • Publicidad falsa o engañosa
• Representación incorrecta de bienes, servicios o capacidades de la
3
desarrollar un grupo de valores éticos personales

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


consiste en examinar las consecuencias de una empresa
acción en particular. ¿A quién ayudó o lastimó? • Mentir a los clientes con el fin de obtener una venta
¿Cuán duraderas son las consecuencias? ¿Qué • Manipulación de datos (falsificación o mal uso de estadísticas o
acciones producen un mayor bienestar para un información)
mayor número de personas? Un segundo enfoque • Garantías engañosas sobre productos o servicios
hace hincapié en la importancia de las reglas. Éstas • Manipulación injusta de los clientes
vienen en forma de costumbres, leyes, estándares • Explotación de niños o grupos en desventaja
profesionales y sentido común. Considere estos • Representaciones de estereotipos de mujeres, grupos minoritarios o
ejemplos de reglas: ancianos
• Invasión de la privacidad de los clientes
a Trate siempre a los demás como quiere que lo
• Publicidad con orientación sexual
traten a usted.
• Engaño en productos o servicios
a Copiar software de computadora protegido
• Productos o servicios inseguros
con derechos de autor es ilegal.

© Cengage Learing 2013


• Engaño en precios
a Está mal mentir, sobornar o explotar. • Discriminación de precios
Otro enfoque enfatiza el desarrollo del carácter • Afirmaciones injustas o inadecuadas acerca de los competidores
moral en cada individuo. Podemos considerar que • Menores cantidades de producto en empaques del mismo tamaño
el desarrollo ético tiene tres niveles:9
a Moralidad preconvencional, el nivel más básico, es infantil. Es calculadora, egocén-
trica e incluso egoísta, con base en lo que se castigará o premiará de inmediato.
Por suerte, la mayoría de los empresarios han progresado más allá de las acciones
egocéntricas y manipuladoras de la moralidad preconvencional.
a Moralidad convencional, pasa de ser un punto de vista egocéntrico y llega a las
expectativas de la sociedad. La lealtad y la obediencia a la organización (o la so-
ciedad) adquieren gran importancia. En el nivel de la moralidad convencional, la
persona encargada de tomar una decisión de marketing se ocuparía sólo de si la
acción propuesta es legal y cómo la verán los demás. Este tipo de moralidad po-
dría estar relacionada con el adagio: “A donde fueres, haz lo que vieres”.
a Moralidad postconvencional, representa la moralidad del adulto maduro. En este
nivel, las personas se preocupan menos por la forma en que otros los ven y más
por cómo se verán y se juzgarán a sí mismas a largo plazo. La persona encargada
de tomar una decisión de marketing que ha alcanzado un nivel de moralidad
postconvencional podría preguntar: “Aun cuando es legal e incremente las utilida-
des de la empresa, ¿será correcto a largo plazo? ¿A fin de cuentas, hará más bien
que mal?

TOMA DE DECISIONES ÉTICA


¿De qué manera los empresarios toman las decisiones éticas? No existe una respuesta
definitiva. Algunos de los problemas éticos que los gerentes enfrentan se muestran en la
figura 3.2. Los estudios demuestran que los siguientes factores suelen influir en la toma
de decisiones y los juicios éticos:10
a Grado de los problemas éticos dentro de la organización: los mercadólogos o profe-
sionales de marketing que perciben menos problemas éticos en sus organizaciones
suelen desaprobar con mayor firmeza las prácticas “no éticas” o cuestionables que
aquellos que enfrentan más dilemas éticos. Al parecer, mientras más sano sea el
entorno ético, es más probable que adopten una firme posición en contra de las
prácticas cuestionables.

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 61


a Acciones de la alta gerencia en cuanto a la ética: los altos directivos pueden influir
en el comportamiento de los mercadólogos fomentando las conductas éticas y
desalentando aquellas que no lo sean. Las investigaciones han revelado que 13%
de los altos directivos de las grandes empresas piensan que tener fuertes rasgos
éticos es la característica de liderazgo más importante de un presidente o director
general, en comparación con 20% durante 2003.11 El rasgo más importante para
la mayoría de los entrevistados es la capacidad para inspirar a otros (37%).12 Otra
investigación reveló que tres acciones de los gerentes relacionadas con la ética tie-
nen mayor impacto sobre la ética de los empleados. Éstas son: dar un buen ejem-
plo, cumplir con las promesas y compromisos y apoyar a otros en el cumplimiento
de los estándares éticos.13
a Magnitud potencial de las consecuencias: mientras mayor sea el daño causado a las
víctimas, es más probable que los mercadólogos reconozcan un problema como no
ético.
a Consenso social: mientras más alto sea el grado de acuerdo entre los gerentes de
que una acción es dañina, es más probable que los mercadólogos reconozcan un
problema como no ético.
a Probabilidad de un resultado dañino: mientras más alta sea la probabilidad de que
una acción produzca un resultado dañino, es más seguro que los mercadólogos re-
conozcan el problema como no ético.
a Tiempo entre la decisión y el inicio de las consecuencias: mientras más corto sea el
tiempo entre la acción y el inicio de las consecuencias negativas, es más probable
que los mercadólogos perciban el problema como no ético.
a Número de personas afectadas: mientras mayor sea el número de personas afecta-
das por un resultado negativo, es más probable que los mercadólogos reconozcan
un problema como no ético.
Como puede ver, existen numerosos factores que determinan la naturaleza de la
toma de decisiones ética. Un ejemplo es Taser International Inc., el fabricante de
pistolas paralizantes más grande del mundo. La gerencia habla con firmeza cuando se
trata de las personas que han demandado a la empresa por lesiones o muertes provo-
cadas supuestamente por la descarga eléctrica que estas armas producen. Se han dicho
muchas cosas: Taser no se rinde. Doug Klint, consejero general de Taser, declaró:
“Cualquiera que nos demande lo que quiere es pelear”. La pistola paralizante Taser,
vendida sobre todo a departamentos de policía, dispara dos alambres conductores ais-
lados con lengüetas en los extremos que alcanzan una distancia hasta de 10.6 metros,
produciendo una descarga de 50 000 voltios que paraliza temporalmente al sujeto.
La negación por parte de Taser de responder a las demandas por lesiones personales
o muerte accidental dan como resultado la existencia de menos demandas, declaró
Klint. Aunque todavía están pendientes alrededor de 50 demandas, Taser ha visto
una “reducción significativa” en el índice de nuevas acusaciones. “En 2005 hubo una
gran controversia y muchas preocupaciones por la seguridad
del producto, pero creo que después de 52 victorias conse-
cutivas en los tribunales, dejamos las preocupaciones a un
lado”, comentó Rick Smith, presidente de la empresa, en una
entrevista. Cuando se le preguntó si la empresa consideraba
la posibilidad de retirarse, contestó: “Nos gustaría litigar con
todos los que podamos”.14 Los abogados de las supuestas
© TRIPPLAAR KRISTOFFER/SIPA/Newscom

víctimas de Taser aseguran que la empresa exagera su postura


legal para desalentar las demandas y aumentar el precio de
sus acciones. “Tratan de evitar que aparezcan otros litigantes,
al mismo tiempo que llaman la atención de los buenos inver-
sionistas”, comenta E. Brent Bryson, abogado de Las Vegas,
quien representa a los demandantes en dos casos de falleci-
miento relacionados con Taser.15

62 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
LINEAMIENTOS Y CAPACITACIÓN ÉTICOS
Numerosas organizaciones se han interesado más en los aspectos éticos. Una señal
de este interés es el aumento en el número de empresas grandes que nombran funcio-
narios de ética, de prácticamente ninguna a casi 33% en la actualidad. Cada vez son
más las empresas que ofrecen recursos de ética a sus empleados. Hoy, más de 70% de
3
los empleados en Estados Unidos busca asesoría sobre cuestiones éticas por teléfono,

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


correo electrónico, en Internet o en persona. (Vea www.ethics.org para más informa-
ción.) Además, muchas empresas de distintos tamaños han desarrollado un código de
ética como un lineamiento para ayudar a los gerentes de marketing y otros empleados
a tomar mejores decisiones. Algunos de los códigos de ética más apreciados son aque-
llos de Intel, IBM, Starbucks y Costco.
La creación de lineamientos de ética tiene varias ventajas:
a Los lineamientos ayudan a los empleados a identificar lo que su empresa reconoce
como prácticas de negocios aceptables.
a Un código de ética puede constituir un eficaz control interno sobre el comporta-
miento, que resulta más deseable que los controles externos, como la regulación
gubernamental.
a Un código por escrito ayuda a los empleados a evitar confusiones cuando determi-
nan si sus decisiones son éticas.
a El proceso de formular el código de ética facilita el análisis entre los empleados
acerca de lo que es correcto y lo que no lo es y, con el tiempo, lleva a mejores
decisiones.
PepsiCo, como casi todas las grandes corporaciones, tiene un código de ética, a
veces referido como “código de conducta”. PepsiCo tiene un solo código de conducta
para Pepsi y para todos sus subsidiarios alrededor del mundo. Los temas más impor-
tantes incluyen: respetar a los empleados, relaciones globales, salud y seguridad, el
ambiente y varios otros factores. El código, el cual aplica a consumidores, clientes, dis-
tribuidores y competidores, se muestra en la figura 3.2.
Sin embargo, las empresas deben tener cuidado de que su código no sea dema-
siado abstracto ni detallado. Los códigos que son muy abstractos no ofrecen ninguna
guía para los empleados en sus actividades cotidianas. Los códigos demasiado deta- código de ética
llados motivan a los empleados a sustituir las reglas por el criterio. Por ejemplo, si los Lineamiento para ayudar a
empleados tienen un comportamiento cuestionable, es probable que aprovechen la los gerentes de marketing y a
ausencia de un documento escrito como una razón para continuar comportándose de otros empleados a tomar me-
tal forma, aun cuando su conciencia les diga que no deben hacerlo. El checklist de la jores decisiones.

Figura 3.2 Parte del Código de conducta de PepsiCo


Consumidores, Clientes, Distribuidores y Competidores
Estamos comprometidos con la libre empresa y con los marcos regulatorios que la apoyan. Por ende, reconocemos la importancia de las leyes
que prohiben las restricciones comerciales, actividades económicas depredadoras y prácticas injustas, engañosas o poco éticas.
En todos nuestros tratos con consumidores, clientes, distribuidores y competidores, nosotros:
• Evitaremos cualquier práctica injusta o engañosa y siempre presentaremos nuestros servicios y productos de manera honesta y directa.
• Trataremos a todos los clientes y distribuidores de manera honesta, justa y objetiva.
• Seleccionaremos distribuidores basados en el mérito y aclaramos a todos nuestros distribuidores que esperamos que compitan de manera
justa y vigorosa para nuestro negocio.
• Competiremos de manera vigorosa y con integridad.
• Nunca comentaremos sobre el producto de la competencia sin tener una buena base para nuestras alegaciones.

• Cumpliremos con todas las leyes de competencia, incluyendo aquéllas que prohiben acuerdos o entendidos con competidores para fijar
precios u otros términos de venta, coordinar ofertas o dividir territorios de venta, clientes o líneas de producto. Estos tipos de acuerdos con
los competidores suelen ser ilegales en los Estados Unidos y en muchos otros mercados donde conducimos nuestro negocio.

Fuente: Código de conducta de PepsiCo. Impreso con permiso .

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 63


Figura 3.3 Checklist de ética
• ¿La decisión beneficia a una persona o grupo, pero perjudica o no beneficia a otros individuos o grupos? En otras palabras, ¿mi decisión es
justa para todos los interesados?
• ¿Algún individuo o grupo, en especial un cliente, se molestará si conoce mi decisión?
• ¿Se pasó por alto alguna información importante porque tomé mi decisión sin la opinión de otros individuos o grupos conocedores?
• ¿Mi decisión supone que mi empresa es una excepción a una práctica común en la industria y que, por tanto, tiene la autoridad para rom-
per una regla?
• ¿Mi decisión ofendería o molestaría a los candidatos calificados para el puesto?
• ¿Mi decisión creará un conflicto entre individuos o grupos dentro de la empresa?

© Cengage Learing 2013


• ¿Tendré que recurrir a mi influencia o a la coacción para implementar mi decisión?
• ¿Preferiría evitar las consecuencias de mi decisión?
• ¿Evité responder con la verdad alguna de las preguntas anteriores diciéndome que los riesgos de que me sorprendan son bajos y de que el
comportamiento potencialmente no ético podría pasar desapercibido?

figura 3.4 es un ejemplo de un conjunto de lineamientos éticos simples, pero útiles.


El hecho de seguirlo no garantiza que una decisión sea “correcta”, pero sí aumenta
las probabilidades de que sea ética. Aunque numerosas empresas han emitido políticas
sobre el comportamiento ético, los gerentes de marketing deben ponerlas en práctica.
Es preciso que se ocupen del clásico problema de la “cuestión de grado”. Por ejemplo,
los investigadores de mercados a menudo deben recurrir al engaño para obtener res-
puestas imparciales a sus preguntas de investigación. Pedir unos minutos del tiempo
del entrevistado es deshonesto si el investigador sabe que la entrevista durará 45
minutos.
La gerencia no sólo debe publicar un código de ética, sino que también debe dar
ejemplos de lo que es ético y no ético para cada elemento en el código. Además, la alta
gerencia debe enfatizar a todos los empleados la importancia de apegarse al código de
ética de la empresa. Sin un código de ética detallado y el apoyo de la alta gerencia, la
creación de lineamientos éticos se convierte en un ejercicio vacío.

Capacitación en ética La capacitación en ética es una buena forma de ayudar a los


empleados a poner en práctica una ética adecuada. Debido a los numerosos escánda-
los corporativos en la última década, como los de Enron, Tyco, Worldcom, Hewlett-
Packard y Adelphia Communications Corporation, cada vez son más las empresas que
ofrecen capacitación en ética a sus empleados. En la actualidad, alrededor de 70% de
todas las empresas grandes (más de 500 empleados) ofrece capacitación en ética.16 El
simple hecho de dar a los empleados una larga lista de lo que deben y no deben hacer
es un comienzo, pero en realidad no es de mucha ayuda para navegar en aguas turbias.
Lo que se necesita es un enfoque más contextual de la capacitación en ética.
Lockheed Martin es una empresa que ha adoptado la capacitación contextual en
ética. Hace poco, Manny Zulueta se reunió con siete colegas para ver un DVD. En una
escena, un trabajador se quejaba con el jefe de su gerente después de que éste gritara a
sus empleados. El gerente se disculpó, pero pronto el trabajador sintió que se vengaba
al asignarle tareas complicadas, revisando su trabajo con demasiado detalle y repren-
diéndolo por llegar tarde. El señor Zulueta, vicepresidente senior de servicios compar-
tidos de Lockheed Martin, después dirigió el que llamó un análisis “detallado” de los
problemas éticos comprendidos en este escenario. Los colegas de Zulueta señalaron de
forma acertada que necesitaban más información, debían definir el escenario dentro
del contexto para decidir si las acciones del gerente eran represalias.17 El hecho de en-
tender el contexto de un problema ético ayuda a los empleados a tomar decisiones.
¿Los programas de capacitación en ética dan resultado? Aun cuando hay excep-
ciones, dependiendo de la calidad del programa, la respuesta general es sí.18 Además
de Lockheed Martin, otra empresa que hace un buen trabajo en lo que concierne a la
capacitación ética es Ernst & Young (E&Y), la firma de contabilidad y de consultoría.

64 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
Michael Hamilton, funcionario de aprendizaje y desarrollo para las Américas, dijo que
la ética innegable es la razón principal por la que las personas contratan a la empresa.
Para proporcionar a los empleados una base ética, E&Y implementó un currículo for-
mal de ética, que incluye un curso obligatorio de dos horas basado en la Web, titulado
“Cómo vivir nuestros valores centrales”. Los primeros 45 minutos del curso deter- 3
minan la base ética y los valores para la empresa. La parte restante del aprendizaje es

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


experimental, aplicando los estándares de E&Y o los conocimientos colectivos de la
empresa concernientes a esos valores a situaciones reales.

Las empresas más éticas Cada año, la revista Ethisphere (dirigida a los altos
directivos y enfocada en el liderazgo ético) analiza más de 5 000 empresas en 30 indus-
trias separadas, en busca de aquellas más éticas del mundo y publica una lista de las
primeras 100. La revista utiliza un formato riguroso para identificar el liderazgo real-
mente ético. La figura 3.5 muestra algunos de los ganadores selectos.

Imposición de estándares éticos a otros Una empresa como Wal-Mart tiene


una cantidad considerable de poder sobre sus proveedores. Como el vendedor de ju-
guetes más grande del mundo, Wal-Mart ordenó a sus proveedores que cumplieran
con una nueva serie de requerimientos de seguridad del producto infantil para el otoño
de 2008, que va mucho más allá de las regulaciones gubernamentales existentes. Los
estándares incluyen límites estrictos para el plomo y una amplia variedad de otros me-
tales pesados y productos químicos que se vinculan con varios problemas médicos y de
desarrollo en los niños.
La iniciativa también alienta a los proveedores para marcar los productos para
niños con “información de la que se pueda hacer seguimiento”, incluida la fábrica en
donde se fabricaron los bienes. Alrededor de 80% de los juguetes que se venden en Es-
tados Unidos, incluidos los que venden los fabricantes de juguetes con sede en Estados
Unidos, se fabrica en China.
La acción de Wal-Mart y otras medidas similares de rivales como Target Corp.
y Toys “R” Us Inc., siguen el descubrimiento de los altos niveles de plomo en los
productos infantiles, el retiro de alrededor de 25 millones de juguetes en 2007 y las
muertes relacionadas con juguetes. Se estima que los nuevos estándares de Wal-Mart
incrementen los costos de fabricación de juguetes de cinco a siete por ciento.20
Wal-Mart además ha implementado nuevos estándares de calidad estrictos para
sus proveedores chinos. También empezó a requerir niveles específicos de eficiencia de
energía para sus fabricantes chinos en 2009. Wal-Mart cree que los nuevos estándares
ayudarán, debido a que en algunas fábricas hasta 20% de los bienes producidos fue re-
chazado porque no estaba a la altura de los estándares de calidad. Esto resultó en una
gran cantidad de desperdicio. Wal-Mart espera eliminar las devoluciones del cliente
debidas a una mercancía defectuosa para 2012.21
La última pregunta que se hacen muchos es “¿Ser ético da buenos resultados?”. Ex-
ploramos este aspecto en el cuadro “Experiencia del cliente” que se presenta más adelante.

DIFERENCIAS CULTURALES EN LA ÉTICA


Algunos estudios sugieren que las creencias éticas varían muy poco de una cultura
a otra. Sin embargo, ciertas prácticas, como el uso de pagos ilegales y sobornos, son
mucho más aceptables en algunos lugares que en otros. Algunos países tienen un doble
estándar en relación con los pagos ilegales. Por ejemplo, los empresarios alemanes casi
siempre consideran los sobornos como gastos de negocios deducibles de impuestos. En
Rusia, los sobornos y las conexiones en el gobierno son esenciales para hacer negocios.
Por ejemplo, sobornar a un funcionario público es el método más rápido para lograr
tareas burocráticas como registrar un negocio. Lo que nosotros conocemos como so-
borno representa una manera natural de hacer negocios en otras culturas. ¿Estas prác-
ticas comunes sugieren que las empresas globales deben adoptar la mentalidad de “a
donde fueres, haz lo que vieres”?

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 65


Figura 3.4 Algunos ganadores del premio a las Empresas más éticas del mundo

ALCOA
Perry Minis, director de Global Ethias & Compliance
Perry Minis es el director de Global Ethias & Compliance de Alcoa, una compañía metalúrgica y minera con más de 120 000 emplea dos en
44 países. Minis, quien empezó a trabajar en el departamento de finanzas de Alcoa hace 39 años, dirige el departamento de Global Ethias
& Compliance para hacer seguimiento de la métrica y determinar si la empresa tiene un impacto positivo en la comunidad. Según Minis:
“Nuestra gerencia está muy enfocada en la seguridad. Alcoa está considerada como una de las corporaciones más seguras del mundo.” El
Consejo de cumplimiento y ética de la empresa, que incluye al CEO, vicepresidentes y directores de departamento, se formó para notificar a
todos los ejecutivos sobre las operaciones más recientes. El consejo presenta sus hallazgos al consejo de adminis tración cada trimestre.
Minis señala que el Código de comportamiento de Alcoa se condensó para aplicarse en roles específicos y se tradujo a distintos idiomas con
el fin de convertirlo en una herramienta eficaz para todos los empleados. Asimismo, el código se entrega a los proveedores, con el fin de que
comprendan las expectativas y políticas de Alcoa. “Si los valores o políticas de un distribuidor difieren en gran medida de los de Alcoa, es muy
probable que no haga negocios con nosotros”, enfatiza Minis. Y continúa: “lo más importante son nuestros valores. Tenemos un conjunto de
valores y políticas consistentes en toda la empresa, y capacitamos a todos los empleados para que se apeguen a ellos y los defiendan.”

EATON
Sandy Cutler, CEO
Sandy Cutler, CEO de Eaton Corporation, habló con todo detalle de las creencias básicas que hacen de Eaton una empresa basada en los
valores. Estos valores centrales han permitido a la empresa mantener sólidas bases y un sentido de estabilidad durante los cambios internos y
las fusiones recientes. En lugar de abordar a la ética como un problema de cumplimiento, Cutler cree: “Se trata de hacer bien los negocios por
medio de filosofías internas y el compromiso con los clientes. Preferimos perder un negocio antes que comprometer nuestros valores”.
Eaton emplea a 61 000 personas en 125 países, y casi todos sus productos están diseñados para ayudar a las personas y a las empre sas a
utilizar la energía de forma eficaz. Por ejemplo, Eaton desarrolló una tecnología con EPA para UPS que permitió a la compañía de mensajería
ahorrar 70% en combustible. Además, Eaton desarrolló una tecnología de autobuses eléctricos híbridos para su uso durante los Juegos
Olímpicos de Beijing.
Eaton concede un gran valor a las contribuciones en el lugar de trabajo y la comunidad, con la creencia de que son componentes clave para
hacer bien los negocios. “Las personas trabajarán en donde la empresa y los valores de la comunidad reflejen los propios”, insiste Cutler. Cada
uno de los empleados de Eaton tiene la oportunidad de hacer preguntas si cree que su moral personal está en riesgo. Si una empresa está
comprometida para hacer negocios de forma ética, “es posible recortar la parte de arriba, y la parte de abajo seguirá funcionando”, sostiene
Cutler.

JOHN DEERE
James R. Jenkins, vicepresidente senior y consejero general
John Deere, que lleva en el negocio 170 años, se enorgullece de permitir que “los seres humanos florezcan”. Con los valores centrales de
integridad, calidad, innovación y compromiso, la empresa ofrece productos y servicios avanzados para la agricultura, el cuidado de los
bosques, la construcción y la jardinería, además de fabricar motores para uso en equipo pesado. James R. Jenkins, vicepresidente senior y
consejero general de Deere & Company, afirma: “John Deere reconoce la necesidad de realizar negocios con integridad. Nuestro amplio
enfoque hacia la ciudadanía, aunado al liderazgo en el mercado, nos ayuda a mejorar el mundo, al tiempo que hacemos crecer el negocio.”
Deere cree en la creación y distribución del servicio de manera que respete los recursos limitados del planeta, al tiempo que hace el com
promiso de ayudar a buscar soluciones que beneficien al ambiente. “Creemos que una política eficaz para manejar el cambio climático global
debe incluir el desarrollo y el apoyo a las fuentes de energía renovable con tecnologías agrícolas, forestales, eólicas y biológicas, así como
mejoras en el procesamiento y la distribución”, explica Jenkins.
Con un compromiso serio de hacer lo correcto y operar de forma ética, John Deere hace que sus lineamientos de comportamiento sean
transparentes para empleados, clientes y proveedores. Olvidando sus intereses a largo plazo, Deere contribuye a un mayor bienes
tar apoyando la calidad de vida en sus comunidades, protegiendo el ambiente y preservando los preciados recursos. Según Jenkins:
“Creemos que el desempeño excepcional no será sostenible si se logra a costa de nuestros valores”.

Fuente: Adaptado de Ethisphere, 8 de junio, 2010.

Otro ejemplo más de diferencias culturales es la renuencia de los japoneses a poner


en práctica las leyes antimonopolio. Las prácticas de negocios cotidianas, desde la
fijación de precios al menudeo hasta la estructura de un negocio, ignoran las regula-
ciones antimonopolio contra la restricción del comercio, los monopolios y la discrimi-
nación de precios. No resulta sorprendente que los japoneses sean tolerantes ante los

66 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
¿Los consumidores pagarán más por
los productos de una empresa ética? 3

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


E n un mundo perfecto, los consumidores pagarían más
por los productos de una buena empresa que por los
productos de empresas no éticas si el producto fuera relati-
modelar esos resultados. Las personas con altos niveles de
comportamiento corporativo recompensaban a las empre-
sas éticas pagando precios más altos y castigaban a las no
vamente homogéneo. ¿Pero esto sucede en realidad? Para éticas exigiendo descuentos más grandes.22
averiguar lo, los investigadores hicieron una serie de experi- Otras investigaciones han revelado que hay una rela
mentos. Mostraron a los consumidores los mismos produc- ción positiva entre los ideales y prácticas éticas de una
tos, café y camisetas, pero les dijeron que un grupo había empresa y la rentabilidad. Los estándares altamente éticos
fabricado los artículos utilizando altos niveles éticos y que tendían a inspirar y motivar a los empleados. También les
otro grupo tenía bajos niveles éticos. Un grupo de control no proporcionaban una sensación de bienestar. La ética cor
obtuvo ninguna información en todas las pruebas. En todas porativa enérgica permite que la empresa conserve a los
las pruebas, los consumidores estaban dispuestos a pagar buenos empleados. A su vez, eso puede reducir los costos y
un precio un tanto más alto por los bienes fabricados de conducir a mayores utilidades.23
forma ética. Pero fueron mucho más allá en otra dirección. ¿Considera usted que los altos estándares éticos dan
Comprarían productos fabricados de forma no ética sólo resultado para los negocios? ¿Por qué? ¿Estaría dispuesto a
con un considerable descuento. Lo que es más, las actitudes pagar más por el mismo producto si lo vende una empresa
del consumidor desempeñaron una parte importante para con altos estándares éticos? ¿Por qué?

escándalos que comprenden violaciones antimonopolio, favoritismo, fijación de pre- Ley de prácticas
cios, soborno y otras actividades consideradas no éticas en Estados Unidos. corruptas en el
La preocupación de que las corporaciones utilicen pagos ilegales y sobornos en los extranjero
tratos de negocios internacionales llevaron a la aprobación de la Ley de prácticas co- Ley que prohíbe que las cor-
rruptas en el extranjero. Esta ley prohíbe a las corporaciones estadounidenses hacer poraciones estadounidenses
pagos ilegales a funcionarios públicos de gobiernos extranjeros para obtener el dere- realicen pagos ilegales a fun-
cho de hacer negocios o para mejorar sus tratos de negocios en esos países. La ley ha cionarios públicos de gobier-
sido objeto de críticas por colocar en desventaja competitiva a las empresas estadouni- nos extranjeros para obtener el
denses. Muchos afirman que el soborno es una parte desagradable, pero necesaria, de derecho de hacer negocios o
los negocios internacionales. mejorar sus tratos de negocios
con esas naciones.
DILEMAS ÉTICOS RELACIONADOS
CON LOS PAÍSES EN VÍAS DE
DESARROLLO
Para las empresas, los beneficios de buscar el creci-
miento internacional son muchos. Una empresa que
ya no puede crecer más en su país de origen quizás
obtenga mayores ventas y mejores economías de escala
no sólo mediante la exportación de su producto, sino
también fabricándolo en el extranjero. Quizás una
empresa también quiera diversificar su riesgo político y
económico extendiendo sus operaciones a varios países.
La expansión hacia países en vías de desarrollo
ofrece a las empresas multinacionales los beneficios
de mano de obra y recursos naturales de bajo costo.
© EFE / Archivo / info7

Pero gran número de empresas multinacionales han En Costa Rica, la Presidenta de la República entre 2010 y 2014,
sido criticadas por su explotación en los países en Laura Chinchilla, firmó un reglamento en el que se le obliga a
las marcas tabacaleras a colocar en sus cajetillas de cigarrillos
vías de desarrollo. Aunque quizá los negocios de
mensajes de prevención de consumo.
las empresas sean legales, numerosos expertos en

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 67


Revisión del objetivo de aprendizaje ética en los negocios afirman que no son éticos. El
problema se agudiza por la intensa competencia entre
Describir el comportamiento
dichos países para lograr el desarrollo industrial. A
ético en los negocios
menudo, los gobiernos ansiosos de empleos o ingresos
MORALIDAD por impuestos pasan por alto los estándares éticos.
Preco
Preconve
nvenci
nc ona
onall C
Convencional Postconvencional
¿Qué hay para mí? ¡Todo
odoss los
lo demás
ás ¿Es bu
bue
eno a lar
largo
go pla
plazo?
z Tomemos como ejemplo la industria tabacalera.
¿Me sorprenderán? lo hacen! “A donde fueres…” Con las ventas de tabaco a la baja y las regulaciones
cada vez más estrictas en Estados Unidos y Europa
ENTORNO ÉTICO Occidental, las compañías tabacaleras han llegado a
ÉTICA DE LA ALTA GERENCIA
creer que su futuro está en otra parte: China, Asia,
África, Europa Oriental y Rusia. A pesar de los ries-
MAGNITUD DE LAS CONSECUENCIAS
gos conocidos que su producto representa para la
CONSENSO SOCIAL salud, las grandes compañías tabacaleras empiezan a
PROBABILIDAD DE DAÑO entrar en mercados que, por lo general, tienen pocos

© Cengage Learing 2013


LAPSO ENTRE LA DECISIÓN Y EL IMPACTO controles de marketing o concernientes a las etiquetas
NÚMERO DE PERSONAS AFECTADAS referentes a la salud. En Hungría, los cigarrillos Marl-
CAPACITACIÓN EN ÉTICA
boro se regalan en ocasiones a los jóvenes que asisten
a conciertos de música pop. En los últimos 10 años,
la publicidad de cigarrillos en la televisión japonesa
ha aumentado del decimocuarto al segundo lugar en
tiempo aire y valor; al parecer, incluso durante los programas para niños.
Lo interesante es que, en una época en que fumar es un hábito desalentado en Es-
tados Unidos, los representantes comerciales de ese país hablan con países en vías de
desarrollo como China y Tailandia acerca de la reducción de aranceles sobre los ciga-
rrillos. Japón, Taiwán y Corea del Sur ya cedieron ante las amenazas. Las compañías
tabacaleras y los representantes comerciales insisten en que, el hecho de entrar en estos
países ayudará a los fabricantes estadounidenses de tabaco a compensar las pérdidas
en el mercado doméstico. En todo el mundo, el tabaco provoca casi cinco millones
de muertes al año, y se espera que esta cifra aumente a 10 millones para 2020.24 ¿Es
ético que los ejecutivos tabacaleros promuevan y exporten este producto?.”
Los problemas ambientales son otro ejemplo. Conforme las leyes y regulaciones
respectivas ganan fuerza, numerosas empresas trasladan sus operaciones a los países
en vías de desarrollo, donde a menudo su operación es menos costosa. Estos países con
frecuencia aplican las regulaciones mínimas en lo que concierne al aire puro y la elimi-
nación de desechos. Por ejemplo, un número cada vez mayor de empresas estadouni-
denses ha establecido plantas de manufactura en México, llamadas maquiladoras, a lo
largo de la frontera entre estos países. Y muchas culpan a las maquiladoras por “no
regresar de ese lado de la frontera lo que desperdician”, refiriéndose a los inadecuados
drenajes y plantas de tratamiento de aguas.
Dado que México está ansioso por atraer empresas extranjeras, las maquiladoras
pagan pocos impuestos, lo que por lo regular mejoraría la infraestructura del país.
Ciudad Juárez, una ciudad muy poblada y contaminada, con numerosas maquiladoras
responsabilidad social en la frontera con El Paso, Texas, genera millones de litros de aguas negras al día y no
corporativa tiene ningún sistema de drenaje.
Preocupación de las empresas
por el bienestar de la sociedad.
sustentabilidad
Idea de que las empresas
socialmente responsables Responsabilidad social corporativa
superarán en desempeño a
sus competidores al enfocarse La responsabilidad social corporativa es la preocupación de una empresa por el bien-
en los problemas sociales estar de la sociedad. Esta preocupación es demostrada por los gerentes que consideran
del mundo y verlos como tanto los intereses a largo plazo de la empresa como su relación con la sociedad en la
oportunidades para obtener que opera. La teoría más reciente sobre la responsabilidad social se conoce como susten-
utilidades y ayudar al mundo al tabilidad. Se refiere a la idea de que las empresas socialmente responsables superan en
mismo tiempo. desempeño a sus competidores al enfocarse en los problemas sociales del mundo y verlos

68 PA R T E 1 E L M U N D O D E L M A R K E T I N G
CAPÍTULO
Figura 3.5 Grupos de interés en una corporación típica

• empleo e ingreso en juego


• debe proteger el bienestar
de la organización
3
• debe equilibrar las numerosas

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


quejas de los grupos
de interés en conflicto
• están en juego sus
empleos e ingresos • generan ingresos
• esperan salarios, para la organización
prestaciones y un • esperan que los
trabajo significativo GERENCIA bienes y servicios
de calidad se
• esperan que la entreguen de
empresa les ayude forma oportuna
a salir adelante • la satisfacción del
en tiempos cliente conduce a
difíciles EMPLEADOS CLIENTES
ingresos más altos
y a otros grupos de
interés satisfechos

• tienen un interés PROPIETARIOS/


ACCIONISTAS COMUNIDAD • da a la empresa
financiero en la
LOCAL el derecho de
empresa en forma
construir sus
de acciones
instalaciones
• esperan un PROVEEDORES • se beneficia
rendimiento de su con los impuestos
inversión con base en pagados por las
el riesgo inherente corporaciones y los
trabajadores
• espera una buena
• sus materiales determinan la ciudadanía

© Cengage Learing 2013


calidad del producto y ayudan a
determinar el precio al menudeo
• dependen del éxito de la empresa
para sobrevivir

como oportunidades de obtener utilidades y ayudar al mundo al mismo tiempo. Asi-


mismo, es la idea de que las empresas no pueden permanecer durante mucho tiempo (es
decir, carecen de sustentabilidad) en un mundo en el que miles de millones de personas
sufren y son extremadamente pobres. De ahí que, por su bien, las empresas tienen que
encontrar formas de atacar los males de la sociedad. Sólo las organizaciones comerciales
tienen el talento, la creatividad y la capacidad ejecutiva para realizar el trabajo.

APARECE “SOSTENIBILIDAD”
Cuando una organización se enfoca en la sostenibilidad, está actuando con las con-
secuencias a largo plazo en mente y está manejando un negocio de tal manera que
sus procesos o su estado en general puedan ser mantenidos de manera indefinida. Así
que una compañía que cree en la sostenibilidad integrará los factores económicos,
ambientales y sociales a largo plazo en sus estrategias de negocio mientras mantiene
su competitividad y la reputación de marca. Así, la sostenibilidad requiere de planea-
ción efectiva para lograr un crecimiento económico a largo plazo. Esto requiere de
enfocarse en la innovación del producto y servicio y de construir la lealtad del cliente.
También significa tener los estándares éticos más altos y un código de conducta signifi-
cativo. La sostenibilidad también demanda manejar los recursos humanos para mante-
ner las capacidades de la fuerza de trabajo y la satisfacción de los empleados.
La sostenibilidad no es sólo “marketing ecológico”. (Este concepto se discute en la
página 75.) La sostenibilidad ambiental es un componente importante para la filosofía
sostenible. Un proceso ambientalmente sostenible contribuye a mantener al ambiente
saludable al usar recursos renovables y al evitar acciones que dañen al ambiente.

CAPÍTULO 3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 69


CAPÍTULO 5 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 163

productos con base de agua. Para implantar su programa lla- puesta a una auditoria realizada a la fábrica Kukdong de pro-
mado SHAPE (Safety, Health, Attitude of management, People, piedad coreana, en Atlixco, México, por Verité (una organiza-
Environment), Nike emplea a su propio staff de más de mil ge- ción no lucrativa que supervisa mano de obra y prácticas co-
rentes en prácticas laborales. “Somos la única compañía con merciales). Este plan incluye el respaldo del derecho de los
gente dedicada de manera exclusiva al cumplimiento de las trabajadores a sindicarse, la formalización de una política
prácticas laborales,” observa Brad Figel, un cabildero con base contra el acoso y abuso que incluya la capacitación a todos los
en Washington para los asuntos que conciernen a Nike. trabajadores y administradores de la fábrica, la creación de
Si bien el juicio interpuesto contra Nike en 1998, por el su- procedimientos de quejas confidenciales, y la atención a pro-
puesto engaño a los consumidores estadounidenses sobre las blemas específicos de salud y seguridad.
condiciones de trabajo en sus fábricas en el extranjero, pronto En 2003, Nike, Reebok y otras compañías que fabrican ropa
resolvió en favor de Nike, las críticas siguieron. A principios de aceptaron que la Fair Labor Association (FLA), una organización
2001, un informe dado a conocer por la organización Global que supervisa los talleres de maquila (www.fairlabor.org), publi-
Alliance for Workers and Communities, con la cual Nike había cara en Internet las auditorías sobre las condiciones existentes
contribuido durante cinco años e invirtió $7.8 millones, indica- en las fábricas. Por desgracia, la mayoría de las auditorías reali-
ba los hallazgos encontrados a partir de una encuesta realizada zadas desde la creación de la organización en 1997, ha en-
a 4,000 trabajadores de nueve fábricas indonesias que produ- contrado escasa mejoría en las condiciones de los trabajadores
cían para Nike. Entre los hallazgos se mencionan los siguientes: en el extranjero. Sin embargo, la FLA considera que dar a cono-
casi el 8 por ciento de los trabajadores informaron haber reci- cer al público las auditorías en algún momento ayudará con la
bido comentarios sexuales indebidos, casi el 2.5 por ciento mejoría.
mencionó haber sido tocado sexualmente en el trabajo y el 30 Nike todavía enfrenta varios desafíos prácticos con la fina-
por ciento declaró haber sufrido abuso verbal como gritos o lidad de mejorar las condiciones de sus contratistas en las fá-
palabras ofensivas. Resulta difícil interpretar cifras como éstas bricas, independientemente de su considerable inversión en di-
cuando, por ejemplo, una encuesta realizada por el gobierno nero y mano de obra. Por ejemplo, si bien en última instancia
de Estados Unidos en 1995 reveló que el 55 por ciento de las Nike puede cancelar el contrato suscrito con las fábricas que
mujeres en la milicia de este país había sufrido acoso sexual en no cumplan, su influencia suele ser más fuerte en las fábricas
el lugar de trabajo. Las diferencias culturales o el temor a las re- de zapatos, donde a menudo Nike es la única contratista, que
presalias podrían evitar que los trabajadores indonesios denun- en las fábricas de ropa, donde en general Nike es sólo una entre
ciaran otros abusos. No obstante, el 73 por ciento estaba satis- varias más. Además, en gran medida, Nike debe su éxito finan-
fecho con las relaciones laborales con sus supervisores ciero al hecho de mantener sus precios bajos principalmente
directos, el 68 por ciento con la administración de la fábrica y gracias al outsourcing de fábricas en países con salarios bajos.
el 55 por ciento con las clínicas de atención médica de la com- Si los ejecutivos de Nike utilizaran el marco de referencia de
pañía. Una amplia mayoría también expresó su satisfacción la intensidad moral, ¿cómo valorarían las consecuencias positi-
con la capacitación sobre habilidades para el trabajo, los servi- vas y negativas para los trabajadores de estas fábricas? ¿Cuál es
cios de planeación familiar y las instalaciones recreativas. el consenso social acerca de lo correcto o lo incorrecto en de-
En todos los casos, Nike consideró que eran hallazgos “in- terminadas condiciones de trabajo? ¿Qué tanto se opone la
quietantes” y respondió con un plan correctivo para 35 fábri- gente al empleo de menores de edad, incluso si se contratan de
cas indonesias que en total empleaban a 115,000 personas, en manera indirecta a través de contratistas? ¿Qué tan probables
su mayoría mujeres cuya edad era de 23 años en promedio. El son las consecuencias negativas de las deficientes condicio-
plan incluye monitoreo adicional independiente, así como en- nes laborales y qué tan pronto ocurrirían? ¿Qué tan cerca o tan
trenamiento específico contra el acoso sexual, un procedimiento lejos podría sentirse el público respecto de trabajadores que se
de quejas y un programa en favor de los derechos humanos, encuentran a miles de kilómetros de distancia? Cuando se ha-
políticas de salud y seguridad, y un parámetro para asegurar bla de 450,000 trabajadores, ¿qué tan concentrados serán los
que todas las fábricas paguen el salario mínimo vigente. En efectos de las actuales condiciones, y cómo percibiría el públi-
marzo de 2001 la compañía instauró un plan similar, en res- co los cambios que Nike anuncie?

Fuentes: Alison Maitland, “Big Brands Come Clean on Sweatshop Labor”, Financial Times, 10 de junio de 2003; “Kasky Lawsuit Against Nike
Dismissed” (5 de febrero de 1999), http://nikebiz.com/media/n_law.shtml, sitio visitado el 6 de noviembre de 2001; “Nike Joins Global Com-
pact”, Associated Press, 21 de julio de 2000; “Nike Releases Remediation Plan for Indonesian Factories”, (22 de febrero de 2001), http://nikebiz-
.com/media/n_gla_3.shtml, sitio visitado del 6 de noviembre de 2001; Shu Shin Luh, “Report Claims Abuses by Nike Contractors-Sporting Goods
Firm Funded Study in Indonesia, Intend to Verify It”, Wall Street Journal, 22 de febrero de 2001, p. A16; Rajiv Chandrasekaran, “Indonesian Wor-
kers in Nike Plants List Abuses”, Washington Post, 23 de febrero de 2001, p. E1; Daniel Akst, “Nike in Indonesia, Through a Different Lens”, New
York Times, 4 de marzo de 2001; “Nike Releases First Corporate Responsibility Report”, PR Newswire, 9 de octubre de 2001.

TOMA DE DECISIONES ÉTICAS


Pareciera que tanto los individuos como las organizaciones están adoptando de ma-
nera creciente la filosofía ética de los negocios, postulada por primera vez y quizá
de la mejor manera por Adam Smith en 1776, en su obra clásica Los sentimientos
morales de la razón. La tesis básica de Smith era que tanto los individuos como las
organizaciones se benefician con la toma de decisiones éticas. Pero, usted como ad-
ministrador todavía debe enfrentar otro desafío: ¿Cómo promover y estimular las
decisiones éticas?
164 PARTE DOS EVALUACIÓN DEL AMBIENTE

El administrador
Como lo señalamos al principio del capítulo, en parte, la finalidad de explorar diversos
enfoques para la toma de decisiones éticas fue que usted cuente con más elementos que
faciliten la tarea de afinar su propio enfoque, y que pueda tomar decisiones consis-
tentes con su marco de referencia ético cuando surjan las presiones. Sin embargo, al
llegar a este punto lo más seguro es que nada pueda sustituir la opción de hacerse
personalmente responsable por sus decisiones éticas. Para ilustrar lo anterior, basta
con ponerse en los zapatos de Caren Wheeler (véase la sección “Un reto para el ad-
ministrador: Cambio de caballos”). Desde la perspectiva de Caren, ¿qué magnitud
considera que tendrían las consecuencias por descartar a Creative Applications co-
mo proveedor? ¿Cuántos empleos se perderían como resultado? ¿Qué tan probable
es que suceda? ¿Qué tan pronto sucedería? En caso de que la situación tuviera cierta
intensidad moral, ¿qué enfoque adoptaría para tomar su decisión? ¿Sería correcto
deshacerse de Creative Applications? En esta circunstancia, se espera que Caren
ofrezca tanto una recomendación como su justificación racional. ¿Y si usted fuera
un ejecutivo de Nike? ¿Qué decisión tomaría y por qué?
Pero todavía después de tener la habilidad para resolver los dilemas éticos,
es necesario preguntarse si conviene efectuar los cambios que exige la adecuación
de nuestro enfoque al de los demás o procurar el cambio en los demás. ¿Hasta dónde
considera que deberían esforzarse los administradores de Nike para modificar la
percepción pública, con el argumento de que sus trabajadores disfrutan de múlti-
ples beneficios? Aún cuando no podríamos afirmar que alguno de los enfoques exa-
minados en este capítulo sea mejor que los demás, lo que sí es posible mediante la
aplicación constante de cada enfoque es que la toma de decisiones éticas siga un
patrón consistente. Y es muy probable que para los individuos con quienes usted
interactúa en forma cotidiana, esta consistencia sea más importante que el acuerdo
constante de sus decisiones con las de ellos.18 Esto se explica, en parte, porque su con-
sistencia hará posible que los demás entiendan mejor su enfoque y que confíen más
en usted, que si perciben que su toma de decisiones es azarosa e inconsistente.

La organización
En la medida en que los administradores fomentan las decisiones éticas, es más sig-
nificativo el efecto de éstas en las organizaciones. En este sentido, la cultura general
de la compañía puede jugar un papel significativo. Por ejemplo, el énfasis que puso
la firma Arthur Andersen (la cual quebró posteriormente) en mantener al cliente
contento y los ingresos fluyendo parece haber contribuido para que se llevaran a
cabo varias auditorías bastante condescendientes en favor de compañías como En-
ron y Worldcom. En contraste, las compañías también pueden influir de manera po-
sitiva para fomentar la ética en la toma de decisiones y en las conductas. Así, en mu-
chas compañías los administradores expertos se han dado a la tarea de estimular la
conducta ética entre sus gerentes mediante acciones explícitas y concretas. Aun
cuando las organizaciones podrían alcanzar este objetivo de distintas formas, entre
los sistemas que sobresalen se encuentran los códigos de ética e informar sobre las
prácticas deshonestas o ilegales.
Códigos de ética Tomando en cuenta los dilemas éticos que enfrentan los admi-
nistradores y los distintos enfoques para evaluar el comportamiento ético, en la ac-
tualidad muchas empresas han adoptado los códigos de ética para guiar la toma de
código de conducta ética decisiones de sus gerentes. Un código de conducta ética es una declaración formal
declaración formal que resume los que por lo general resume los tipos de comportamiento aceptables y no aceptables,
tipos de comportamiento que se en una, dos o tres páginas. La figura 5.3 muestra una reimpresión del credo de John-
consideran aceptables y no aceptables son & Johnson, uno de los más antiguos entre las corporaciones estadounidenses.
Este credo se instauró por vez primera en 1945, y su contenido se ha revisado cua-
tro veces hasta llegar a la versión actual.
El estudio de 84 códigos de ética de empresas estadounidenses encontró que
sus declaraciones consideraban tres grupos de temas específicos.19 El primer grupo
incluía temas centrados en ser un buen “ciudadano de la organización”, y se dividía
CAPÍTULO 5 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 165

figura 5.3
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, así como Credo de Johnson & Johnson
con las madres y todos quienes utilizan nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades
todo lo que nosotros hacemos debe ser de alta calidad. Debemos procurar reducir de
manera constante nuestros costos con la finalidad de mantener precios razonables. Los
pedidos de los clientes deben atenderse con prontitud y precisión. Nuestros proveedores y
distribuidores deben tener la oportunidad de lograr utilidades justas.
Somos responsables con nuestros empleados: los hombres y las mujeres que trabajan con
nosotros en todo el mundo. Todos y cada uno deben considerarse como un individuo.
Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Ellos necesitan tener un sentido
de seguridad en sus trabajos. La remuneración debe ser equitativa y adecuada; y las
condiciones de trabajo, limpias, ordenadas y seguras. Los empleados deben sentirse
libres para realizar sugerencias y reclamaciones. Deberán ser iguales las oportunidades
de empleo, desarrollo y progreso para los trabajadores. Debemos brindar una
administración competente, y sus acciones tienen que ser justas y éticas.
Somos responsables con las comunidades en que vivimos y trabajamos, así como con la comunidad
mundial.
Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar las buenas obras y la caridad y devengar la
participación justa de nuestros impuestos. Tenemos que alentar el mejoramiento cívico,
y fomentar la buena salud y la buena educación.
Es necesario que mantengamos en buenas condiciones las propiedades que tenemos el privilegio de
usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. Los negocios deben generar utilidades
razonables. Debemos experimentar nuevas ideas. Deben realizarse investigaciones y
desarrollarse programas innovadores. También hay que pagar por los errores. Debe
comprarse equipo nuevo, brindar instalaciones nuevas y lanzarse nuevos productos.
Deben crearse reservas pensando en los tiempos difíciles.
Cuando nuestras operaciones cumplan con estos principios, los accionistas deberán
obtener rendimientos justos.

en nueve subcategorías. El segundo grupo tocaba aspectos para guiar el comporta-


miento del empleado lejos de actos ilegítimos e inapropiados, que podrían perju-
dicar a la organización, y se dividía en 12 subcategorías. El tercero versaba sobre las di-
rectrices para atender bien a los clientes y mostraba tres subcategorías. La figura 5.4
muestra la lista y la descripción de los grupos y las categorías de temas específicos
atendidos en esos códigos escritos. Cabe señalar que si bien la mayoría de las com-
pañías manejó temas de los tres grupos, no siempre usaron las 30 subcategorías.
De acuerdo con un estudio de los códigos de ética de las empresas, llevado
a cabo en Reino Unido, Francia y Alemania, el porcentaje de empresas alemanas
que contaba con códigos de ética era mayor que el de las firmas inglesas o france-
sas (véase figura 5.5).20 Quizá el hecho de que la cultura alemana destaca más las
comunicaciones explícitas sea parte de la explicación de este hallazgo. Asimismo, la
investigación indicó que de todas las empresas en el estudio sólo alrededor del 33
por ciento de las empresas europeas tenía códigos de ética; mientras que el 85 por
ciento de las empresas estadounidenses contaba con un código formal.
Los investigadores de otro estudio encontraron diferencias significativas entre
los códigos de empresas con culturas que, en general, se consideran más semejantes
que diferentes: Estados Unidos, Canadá y Australia.21 Los códigos de ética diferían de
manera sustancial, por ejemplo, en la referencia explícita que hacían sobre la con-
ducta ética respecto del trato con funcionarios del gobierno (empresas estadouni-
denses, 87 por ciento; canadienses, 59 por ciento; y australianas, 24 por ciento).
La figura 5.6 presenta información sobre los temas que incluyen en tales do-
cumentos las empresas con códigos de ética formales. Resulta interesante que mien-
tras el 100 por ciento de las empresas europeas cubrieron en sus códigos temas sobre
la conducta aceptable o inaceptable del empleado, tan sólo el 55 por ciento de las
firmas estadounidenses lo hizo. En cambio, mientras únicamente el 15 por ciento de
166 PARTE DOS EVALUACIÓN DEL AMBIENTE

Grupo 1 Grupo 2
“Sea un ciudadano responsable de la organización” “No haga nada ilegítimo ni inapropiado que dañe a la organización”
1. Demuestre cortesía, respeto, honestidad 1. Mantenga la confidencialidad de los registros y la información acerca del
e imparcialidad en sus relaciones con cliente, el empleado y la corporación.
clientes, proveedores, competidores 2. Evite las actividades externas que perjudican o entran en conflicto con el
y otros empleados. desempeño de sus obligaciones.
2. Cumpla con los reglamentos de 3. Tome decisiones de manera objetiva al margen de la amistad o el beneficio
seguridad, higiene y prevención. personal.
3. No utilice palabras ni acciones ofensivas. 4. Se prohíbe aceptar cualquier forma de soborno.
4. Vista ropa formal. 5. Se prohíbe efectuar pagos por acciones ilegales o propósitos no autorizados
5. Se prohíbe la posesión de armas de fuego a cualquier persona, negocio, organización política o funcionario
dentro de las instalaciones de la compañía. gubernamental.
6. Siga las instrucciones de los supervisores. 6. Realice sus transacciones personales y de negocios conforme las leyes,
7. Sea confiable por su asistencia y reglamentos y políticas pertinentes.
puntualidad. 7. Acate de manera rigurosa las leyes antimonopolio y los reglamentos
8. Administre sus finanzas personales como de comercio.
se esperaría del empleado de una 8. Cumpla cabalmente las reglas y los controles contables autorizados.
institución fiduciaria. 9. No brinde información falsa o engañosa a la corporación, a sus auditores
o los organismos gubernamentales.
10. No utilice las propiedades ni los recursos de la compañía para lograr
provecho personal o cualquier otro propósito inconveniente.
Temas no agrupados 11. Cada empleado es personalmente responsable de los fondos de la
compañía que están bajo su control.
1. Practique los criterios de integridad 12. Los miembros del personal no deben tener interés en algún competidor
personal y conducta profesional. o proveedor de la compañía, a menos que dicho interés haya sido
2. Se prohíbe el acoso racial, religioso, manifestado con claridad a la compañía.
étnico y sexual.
3. Informe a su supervisor sobre las activi-
dades sospechosas, no éticas o ilegales. Grupo 3
4. Busque la oportunidad para participar en “Atienda bien a nuestros clientes”
actividades políticas y servicios comunitarios.
5. Conserve los recursos de la compañía y 1. Procure brindar productos y servicios de la mayor calidad.
proteja la calidad del ambiente en las áreas 2. Realice las tareas asignadas de la mejor forma posible y beneficie a la
donde ésta lleva a cabo sus operaciones. corporación, a sus accionistas y a sus clientes.
6. Los miembros de la corporación no deben 3. Transmita de manera fiel las reclamaciones sobre los productos.
hacer recomendaciones a los clientes
sobre personas como abogados,
contadores, agentes de seguros, ni
corredores de bolsa o de bienes raíces.

figura 5.4
Categorías halladas en los códigos de ética de las corporaciones
Fuente: Donald Robin, Michael Giallourakis, Fred R. Davis y Thomas E. Moritz, “A different look at codes of ethics”, publicado por Business Horizons, enero-febrero de
1989; tabla 1, p. 68. Copyright 1989 por Indiana University Kelley School of Business. Se utiliza con autorización.

las empresas europeas consideraron en sus códigos aspectos de interés político (es
decir, sobre las relaciones negocio-gobierno), el 96 por ciento de las empresas esta-
dounidenses tocaron el tema.
Al respecto, las investigaciones indican que las organizaciones consideran
que los códigos de ética son el medio más efectivo para alentar el comportamiento
ético en sus empleados.22 De hecho, si una empresa cubriera en su código de ética
las 29 categorías listadas en la figura 5.4, daría a sus empleados una guía de compor-
tamiento bastante completa. Por desgracia, las investigaciones no muestran una re-
lación fuerte entre los códigos de ética y el comportamiento real del empleado. En-
tre las empresas sin códigos formales y las empresas que sí los tienen no parece
haber significativamente ni más o ni menos incidentes de conducta no ética.23 Es
posible que lo anterior se deba a que la existencia de una declaración formal no es
suficiente. Por ejemplo, si bien casi todas las empresas estadounidenses de Fortune
500 tienen códigos de ética, sólo alrededor de un tercio de ellas cuenta con progra-
mas de capacitación en ética y directivos que la supervisen; en tanto que sólo la mi-
tad de ellas distribuyeron a todos sus empleados los códigos de ética formales.24
ÉTICA EMPRESARIAL
Ms. Adm. Gonzalo Inga Damián
ANTECEDENTES
“Lo que el mundo necesita
Para iniciar nos preguntamos: ¿cómo está la son menos reglas y más
concepción filosófica de ética, en el aspecto buenos ejemplos”.
Anónimo
personal y en la empresa donde laboramos?
Como sabemos, el hombre es un ser social que vive
y hace sociedad; en ésta existen muchas empresas, organizaciones, corporaciones, etc.,
así como también las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando
en organizaciones, razón por el cual realizaremos el tema de la ética en las empresas,
porque el ser humano realiza su actividad en una ella.
Durante mucho tiempo, ética y empresa han sido conceptos que se han movido en
planos de la realidad distintos. Hoy en
día la situación ha evolucionado:
seminarios, congresos, conferencias y
medios de comunicación se ocupan de
nuevo de unir las palabras ética y
empresa en concreto, al hablar de ética
empresarial. Es a partir de este
momento cuando se comienza a
experimentar un proceso profundo y
acelerado de cambios, sin precedentes
en la historia de la humanidad. Este
cambio es voraz, complejo, turbulento e
imprevisible, que llega de forma
avasalladora y se impregna a todos los
segmentos y status de la sociedad.
Tales cambios imprimen un dinamismo
social, económico, tecnológico, cultural y científico; y las consecuentes revisiones de
valores, de forma jamás vista, que alcanzan en pleno nuestra vida cotidiana y el de las
organizaciones empresariales. A estos cambios los llamamos globalización.
¿QUÉ ES LA ÉTICA EMPRESARIAL?
La ética empresarial es un conjunto de valores, normas y principios reflejados en la
cultura de la empresa, para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad, y permitir una
mejor adaptación a los distintos entornos en condiciones que suponen respetar los
derechos reconocidos por la sociedad y los valores que esta comparte.
LOS NIVELES DE LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS Y EMPRESAS
Teóricamente, en una tentativa de esquematización, válida obviamente solamente para
fines educativos y de explicación, existen tres niveles de análisis de la ética en los
negocios y en las empresas.
A. EL PRIMER NIVEL. Se refiere a la construcción filosófica, política y económica. La
reflexión en este nivel es fundamental y debe permanentemente evolucionar, esta
reflexión ética atenúa ese tipo de concepciones y orienta la praxis empresarial y
comercial hacia la consideración de otros valores que no son exclusivamente los
individuales y grupales, sino empresariales.
B. EL SEGUNDO NIVEL. Tiene que ver con la ética de las empresas y corporaciones,
consideradas como personas jurídicas que persiguen objetivos específicos. Los
grupos de producción o de comercialización tienen responsabilidades al interior de
sus organizaciones y también tienen obligaciones fuera de ellas, con el entorno en el
que interactúan. Por ejemplo el mantenimiento de una relación de honradez,
honorabilidad y respeto a los contratos con sus proveedores. También los
consumidores de los productos o usuarios de los servicios generados por la empresa
deben ser tratados adecuadamente, generando bienes de calidad o servicios de
excelencia. La comunidad en la que se desarrolla debe recibir un aporte positivo de la
empresa, que se traduce en el respeto de su cultura o idiosincrasia y el fortalecimiento
de sus valores cívicos positivos. Por fin, el medio ambiente debe ser respetado y
protegido, todos estos aspectos se relacionan con el concepto fundamental de la ética
empresarial que se resume en una frase: Responsabilidad Social.
C. EL TERCER NIVEL.
Se refiere a la ética de
los individuos. Los
miembros de la
organización tienen
una serie de
responsabilidades
frente a la misma:
lealtad, honradez,
motivación, respeto a
todas las instancias,
trabajo en equipo, generación de valor agregado, cooperación, esfuerzo y sacrificio
por el cumplimiento de los objetivos planteados.
El tema de la ética de los negocios y de las empresas es profundo y de actualidad
evidente. La tarea de todos nosotros es la encontrar caminos que permitan lograr niveles
cada vez mejores en este aspecto. La responsabilidad ética en las empresas es una
tarea y obligación de todas las instancias involucradas.
EL LIDERAZGO ÉTICO EN LA EMPRESA
Otro concepto que deberíamos considerar como administradores es: “El liderazgo ético",
ésta es una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Ya en estos tiempos,
nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones
en las empresas; que el cliente es cada día más y más exigente y más difícil de engañar;
que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las
telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a
terceros, es ahora muy latente en todos.
Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia
determinante en la dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias
pasadas, alcanzadas sobre pedestales débiles o falsos. Es el momento de valorizar o
revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la
ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Concluyendo diré, que el
liderazgo ético es un instrumento primordial que se debe aplicar para hacer de una
empresa éticamente mejor de lo que es, aplicando los valores personales y
profesionales, para lograr competitividad.

También podría gustarte