1.

¿CUÁLES SON LAS 5 FUERZAS QUE AYUDARÁN A UN LÍDER A NO

SER UN MEDIOCRE?

FUERZAS PARA
SER UN BUEN
LÍDER

CAPACIDAD DE FORTALEZA EQUIPO

COMPROMISO INFORMACIÓN
GESTIÓN EMOCIONAL MULTIDISCIPLINARIO

Estado de ánimo de Saber gestionar el Capacidad de procesar Capacidad de

Fuerte con el proyecto
los demás éxito y fracaso y compartir coordinar

2. EXPLIQUE CADA UNA DE LAS FUERZAS QUE AYUDARÁN A UN

LÍDER A NO SER MEDIOCRE

 Tener un compromiso fuerte y no “mercenario” con el proyecto que se

ofrece y se representa, cualquiera que sea su naturaleza. En este
sentido, nadie que no crea en lo que hace y ofrece, genera esa
credibilidad para el ejercicio del liderazgo. Como personas y como
organización, somos una mezcla de valores e intereses y siempre
resulta complejo separar valores e intereses en los comportamientos
humanos. Sin embargo, el liderazgo es tanto más fuerte, cuantos menos
intereses personales estén involucrados en el compromiso.
Entendiendo, que el compromiso con un proyecto implica tener una
conciencia clara de la oferta y del valor que esa oferta añade para uno
mismo y para los demás. Por ello, cuando se lidera un proyecto en una
organización, ya sea política, social, económica o cultural, y no se sabe
claramente qué se ofrece y qué valor se añade a los demás, la función
del liderazgo queda debilitada.

 Capacidad de reconocer y gestionar el estado de ánimo de los

 demás. No nos confundamos, esto no quiere decir que se deba seguir la
estela del estado de ánimo de los demás, pero sí tenerlo en cuenta en
relación con el proyecto que ofrece. Esto significa que si nos
encontramos con un estado de ánimo negativo y el líder no es
consciente de él, la distancia y la desconfianza aumentarán. Para
cambiar algo negativo en positivo o para hacer lo positivo más positivo
todavía, es fundamental comprender y estar atento y preparado para
gestionarlo y cambiarlo en la medida que ese cambio puede facilitar la
consecución de objetivos.

 Fortaleza emocional, la que no se debe confundir con inteligencia

emocional de la que tanto se habla. En este caso, identificó “fortaleza
emocional” en el sentido casi confuciano del término: “… el ser humano
centrado que no se deja arrastrar por la exaltación en el éxito, ni por la
depresión en el fracaso”. Siendo, entonces, la capacidad de no dejarse
arrastrar por el éxito, ni por el fracaso.

 Relacionada con la capacidad de procesar y compartir información que,

junto a otras herramientas facilitadoras del trabajo en grupo, ofrecen las
nuevas tecnologías. En la actualidad, el avance y desarrollo tecnológico
introduce importantes cambios en las posibilidades que tiene el líder de
vertebrar los equipos de trabajo distribuyendo y compartiendo la
información necesaria para el cumplimiento de los objetivos. Esta nueva
situación no favorece los estilos de algunos líderes que ocultan
información, incluso a sus colaboradores, intentando tener un mayor
poder relativo, despreciando así las enormes ventajas del flujo horizontal
y vertical de la información en el contexto de la organización. En este
nuevo paradigma se puede alterar la relación clásica entre la
información y el poder, facilitándose la participación y el compromiso.

 Capacidad de coordinar equipos de colaboradores diversos y

multidisciplinares. En un mundo cada vez más intercomunicado y
diverso, se revela como muy conveniente la capacidad del líder de poner
en valor la riqueza de esas personalidades diversas, logrando una
verdadera integración y cohesión de los equipos, al obtener de cada una

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 de las personas lo mejor que puedan dar como parte de esa diversidad,
tanto de pensamiento, como cultural, que se manifiesta de manera
creciente en los equipos y las organizaciones.

3. ¿QUÉ PUEDE HACER EL LÍDER DE HOY?

 Desarrollar habilidades técnicas.

 Tener una clara visión y estrategia.
 Ayudar a tus colaboradores en su desarrollo de carrera.
 Ser un buen comunicador.
 Productividad y orientación a resultados.
 Interesarse por los miembros del equipo.
 No microgerenciar.
 Ser un buen coach.

4. ¿QUÉ ES UN LÍDER COACH DEL SIGLO XXI Y PARA QUÉ

NECESITAMOS UN LÍDER COACH?

Son líderes dispuestos a soportar fracasos momentáneos si fomentan el

aprendizaje a largo plazo.

Sirve para vincular lo que quiere la persona con los objetivos generales del
equipo, este estilo tiene un impacto muy positivo cuando hay que ayudar a
los integrantes de la organización a contribuir con mayor eficiencia al
propósito colectivo.

5. ¿QUÉ HACE UN LÍDER COACH?

Un líder coach es toda aquella persona que, además de aplicar técnicas de

coaching con sus grupos de trabajo, reúne las cualidades de un líder.

6. DEFINA QUÉ ES EL COACHING EMPRESARIAL

El coaching empresarial es una acción directa sobre las personas que son
los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

7. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS

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ORGANIZACIONES ACTUALES?

1.- Favorece el trabajo en equipo

Las técnicas de coaching son útiles para mejorar la comunicación grupal.

Uno de los métodos más comunes es la dinámica de grupos para empatizar
con los compañeros y entender la función de cada uno de ellos. Asimismo,
también se consigue potenciar los puntos fuertes de cada empleado para
que todos aporten lo mejor de sí mismos como equipo de trabajo.

2.- Potencia el talento individual

Esta metodología no solo es efectiva sobre el trabajo grupal, también

mejora el rendimiento de cada trabajador. Es decir, desarrolla las
habilidades potenciales de los miembros de la organización.

3.- Incrementa la creatividad

El coaching empresarial también ayuda a generar inspiración y nuevas

ideas. El hecho de promover el autodescubrimiento hace que los
trabajadores se desenvuelvan en situaciones diferentes a las que
acostumbran a afrontar. Y, esto es precisamente, lo que despierta más su
lado creativo.

4.- Contribuye a la resolución de conflictos

La figura de un coach empresarial también aporta herramientas que

permiten la superación de obstáculos y la resolución de conflictos en las
empresas. Así, mejora la comunicación grupal y se dan relaciones
interpersonales más sanas.

5.- Mejora la adaptación a los cambios

La constante innovación y creciente competitividad hace que las empresas

tengan que adaptarse rápido a los cambios. El coaching es eficaz para
establecer actitudes más adaptativas y flexibles a los contratiempos que
puedan surgir.

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 6.- Aumenta la productividad

Como hemos comentado, este método se utiliza para incrementar la

motivación y la satisfacción laboral. Lo cual hace que aumente la
productividad, ya que, si los trabajadores se sienten cómodos con su labor,
rendirán más y los resultados serán mejores.

7.- Reduce estados de estrés y ansiedad laboral

La reducción de conflictos y la mejora de la comunicación entre los

empleados promueven un buen ambiente laboral. Asimismo, el hecho de
que los trabajadores se sientan a gusto, disminuye la prevalencia a sufrir
estrés o ansiedad en el trabajo.

8. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS PROGRAMAS DE

COACHING EMPRESARIAL Y LOS PROGRAMAS DE MENTORING.

PROGRAMAS DE COACHING
EMPRESARIAL
Suele estar centrado en la
consecución de resultados para
tareas concretas como por ejemplo
una gestión de equipos más
efectiva, hablar en público con
mayor solvencia o potenciar el
pensamiento estratégico.
Suele implicar una relación en el
corto plazo entre el entrenador y el
alumno. En ocasiones, con pocas
sesiones se consiguen los
resultados y finaliza la relación.
Cuando hablamos de coaching,
normalmente se piensa en
resultados inmediatos a corto o
medio plazo, y en el entorno laboral
actual del coachee.
Puede ser llevado a cabo casi de
inmediato en cualquier tema. Si una
empresa busca proporcionar
coaching a un largo grupo de
PROGRAMAS DE MENTORING
Pone el foco en la relación que se
genera entre mentor y alumno, y
sus objetivos trascienden lo
meramente laboral, buscando
metas como el equilibrio entre la
vida personal y laboral, la auto
confianza del individuo, o la
influencia de aspectos personales
en lo profesional.
Necesita de relaciones duraderas
en el tiempo, que generen el clima
de confianza necesario para que el
individuo comparta con su mentor
sus preocupaciones y dudas.
El mentoring en cambio está más
centrado en el desarrollo personal
del individuo, para su trabajo actual
o para los trabajos que pueda
desempeñar en el futuro.
Requiere una fase de diseño con el
objetivo de determinar el fin
estratégico para el mentoring, las
áreas de enfoque de la relación, los

5
 personas, entonces es necesario
una cantidad de diseño con el fin de
determinar el área de competencia,
la experticia necesaria y las
herramientas de evaluación
utilizadas, pero esto no
necesariamente requiere una gran
cantidad de tiempo de elaboración
para implementar el programa de
coaching.
El gerente inmediato del coachee
es un socio crítico en el coaching.
Este proporciona al coach con
retroalimentación en áreas en el
que el empleado necesite el
coaching. El coach usa esta
información para guiar el proceso
de coaching.
modeloss de mentoring específicos
y los componentes específicos que
guiarán la relación, en especial el
proceso de emparejamiento.
El gerente inmediato esta
indirectamente involucrado. Aunque
este pueda ofrecer sugerencias al
empleado sobre cómo usar mejor la
experiencia del mentoring o pueda
dar una recomendación al comité
de emparejamiento sobre cuál sería
una buena pareja, el administrador
no tiene relación con con el mentor
y no hay comunicación entre ellos
durante el proceso de mentoring.
Esto ayuda a mantener la
integridad de la relación del
mentoring.

9. DEFINA QUÉ ES CALIDAD TOTAL

La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM

por sus siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que
involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento
continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.

10. DEFINA QUÉ ES REINGENIERÍA

Consiste en crear secuencias y procesos para instaurar, establecer y

regular nuevas formas de gestionar los procesos administrativos de una
empresa.

11. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL?

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 Diagrama de causa-efecto Hoja de verificación Gráficos de Diagrama de
barras y pastel dispersión

Diagrama de Pareto Gráfico de control Histograma

12. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS DE LA REINGENIERÍA?

 Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que

considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una
correcta visión del proceso. Consiste en la realización del diseño ya
conjeturado de todo el proceso objetivo, viendo ya en este las tareas a
realizarse en su transcurso, los costos y duraciones que comprenderá
como proceso.

 Investigación operativa (IO):es una metodología que brinda bases

empíricas para que a raíz de esto se puedan tomar decisiones; con las
cuales también se ayudara a la mejora en la entrega que se da a los
servicios. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco
pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de
solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados
y, finalmente, la utilización de los resultados.

 Gestión del cambio: si bien la reingeniería comprende la realización de

un cambio radical, este a su vez provoca algunos casos de
desestabilización en las empresas. Se sabe que con la reingeniería se
llevarán a cabo cambios drásticos en las organizaciones, por lo cual es
primordial tener en cuenta el factor humano, y por consiguiente la
gestión de cambio organizativo. Dentro de la organización de un día a
otro los mecanismos serán distintos y los empleadores tendrán que
acoplarse al nuevo proceso, todo esto causara angustia y desorientación
en ellos, y para evitar un posible fracaso en la plantación de la
reingeniería es necesario que un equipo de gestione todo respecto a la
adaptación de este nuevo proceso.

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  Benchmarking: es una técnica que consiste en la búsqueda para lograr
superar a los competidores tomando como guía los líderes del entorno,
analizando sus productos; tanto los puntos fuertes y débiles de aquel
para así obtener información que pueda ayudarte a entender sus
procesos operativos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a
la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.

 Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la

Reingeniería de Procesos. La infotecnología es de vital importancia en la
actualidad ya que hoy en día la globalización y otros factores han
automatizado las labores del trabajo; esta es una herramienta de
navegación para la búsqueda, revisión y procesamiento de información
en el ámbito digital.

13. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES DE RIESGOS DEL RIGHTSIZING?

 Estabilidad. En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo

cliente/servidor están suficientemente maduras como para migrar las
aplicaciones estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue
siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta
posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de
ésta.

 Seguridad/Respaldo. Por lo general, los grandes ordenadores llevan

incorporados sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los
procedimientos de respaldo y recuperación de la información también
suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

 Desarrolladores sin experiencia. La mayoría de las organizaciones

tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos
conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y
programadores de PCs que no están familiarizados con el entorno host.

 Estimación de coste y tiempo. Es difícil estimar el coste total y el

tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing.
Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

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  Resistencia al cambio. Siempre hay individuos dentro de una
organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por
eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar
a todos los puntos.

14. DEFINA DOWNSIZING

En términos inmediatos, la palabra significaría el remplazo total de una

infraestructura basada en grandes equipos por sistemas montados con
base en sistemas más pequeños y más abiertos como las redes, y en
aplicaciones diseñadas para trabajar el concepto cliente-servidor.

15. DEFINA OUTPLACEMENT

Es un servicio de apoyo que brinda la empresa a trabajadores que decide

despedir. De ese modo, estas personas que pierden su puesto laboral
reciben ayuda para recolocarse en el mercado laboral.

16. DEFINA BENCHMARKING

Proceso continuo en el que se toma por referencia a los productos o

servicios de las empresas que son líderes en el sector en el que se
desarrolla. Su propósito de compararlos con tu propia empresa y realizar las
mejoras que se crean necesarias.

17. DEFINA EL BALANCED SCORECARD (BSC)

Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer

seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología, creada
por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos
estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una
serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los
proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.

18. ELABORE UN RESUMEN DE LA EMPRESA MODERNA DE CLASE

MUNDIAL

Una empresa “de clase mundial” es aquella que mantiene en forma

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permanente resultados sobresalientes para sus clientes, accionistas,
colaboradores y comunidad; cuyo estilo de gestión se basa en una cultura
distintiva; con un enfoque estratégico de largo plazo que se despliega
sistemáticamente a través de planes de liderazgo, gestión de personas,
gestión de recursos, alianzas y procesos. Todo ello le permite alcanzar los
más altos estándares del mercado en sus productos y servicios. Junto a sus
prácticas recurrentes de seguimiento, mejoramiento continuo e innovación
que aseguran una ágil adaptación y liderazgo, se constituye en una de los
principales referentes del mercado a nivel global.

La condición “de clase mundial” ha tomado importancia en los últimos años

en el mundo organizacional, ello acompañado de los procesos de
globalización de los negocios, de la importancia cada vez mayor de las
comunidades y clientes, de las altas regulaciones producto de los
escándalos financieros de colusión y estafa y por supuesto, de la alta
competencia que presentan los mercados locales y globales. Por ello, no es
extraño encontrar en las visiones de muchas compañías en crecimiento la
formulación “convertirnos en una empresa de clase mundial”.

Principios

1. Construyen relojes más que dar la hora, con ello se refiere a la

permanente orientación a crear procesos y sistemas que permiten
alcanzar altos estándares de calidad y servicio en forma estable.

2. Son empresas paradójicas, es decir que en su estilo de gestión no

claudican en conjugar aspectos que a la luz de las empresas normales
son aparentemente contradictorios como calidad y agilidad,
productividad y excelente clima de trabajo, control y autonomía, entre
otros tantos.

3. Más que utilidades. Collins señala que las empresas sobresalientes

cuentan con accionistas y equipos directivos que tienen una visión de
largo plazo que supera con creces la sola obtención de utilidades,
incluyendo aspectos de desarrollo de su personal, relaciones con la
comunidad y creación de una cultura distintiva.

10
4. Preservar el núcleo y estimular el progreso. Con este aforismo
Collins alude a que las empresas tienen un conjunto de valores o
principios estables, intransigentes y fundantes de su quehacer, alrededor
de los cuales se pueden desplegar con flexibilidad múltiples iniciativas e
intentos por satisfacer al cliente, a los accionistas, a las comunidades y a
los propios trabajadores. Podríamos señalar que son una mezcla
armoniosa de conservación y desarrollo, estabilidad y flexibilidad.

5. Metas grandes y audaces. Las empresas de clase mundial se destacan

porque sus metas son muy exigentes, sus proyectos ambiciosos y sus
estándares a alcanzar realmente de calidad superior. Son de alguna
manera entusiastas disconformes, que sólo descansan cuando han
conseguido el máximo desempeño propuesto.

6. Cultura como culto. Las empresas de clase mundial rinden culto, se

preocupan y hacen gestión cuidando de conservar y desarrollar su
cultura organizacional. No sólo importa para ellas “cuánto ganan”,
tampoco detienen su pasión en “qué hacen para los clientes” sus
fundamentos están en dos cuestiones más profundas: “cómo lo
hacemos” y “para qué lo hacemos”. Efectivamente, sentido y cultura son
dos pilares claves de las empresas sobresalientes pues les otorgan un
horizonte de trascendencia mayor.

7. Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona. Collins logra

identificar que las empresas sobresalientes son culturas “aprendientes”
donde el espíritu del mejoramiento continuo, la innovación, la posibilidad
de proponer ideas e incluso de equivocarse en los intentos está no sólo
permitido, sino estimulado y provocado desde la alta dirección.

8. Liderazgo nivel 5. Los primeros estudios de Collins fueron realizados

en base a entrevistas a directores de empresas que lograban resultados
sobresalientes por un tiempo prolongado. Recurrentemente estos
presentaban un estilo de liderazgo directivo particular: un estilo que va
más allá del foco en la tarea, preocupación por el clima de trabajo, la
seguridad, la calidad de servicio. Si bien todos dichos puntos eran

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 relevantes, “algo más”, difícil de definir, se respiraba en el liderazgo
organizacional. Collins dejó abierto el tema dando origen a múltiples
estudios, sin embargo, entrega una imagen que es clave para entender
este fenómeno: Las empresas sobresalientes tienen como objetivo final
y central de su gestión CREAR UNA GRAN COMPAÑÍA. No es el
buscador el asunto de Google, es la Compañía Google misma su motivo
de preocupación; no son las utilidades de la Coca-cola el foco de la
empresa sino el desarrollo de su marca en todos los sentidos. Ser una
empresa de clase mundial es crear una compañía sobresaliente en
todos sus aspectos, esa es la cuestión.

Clase mundial en la tradición de la calidad y la excelencia

La perspectiva de la calidad nació en Japón de post guerra de los años 40,

cuando el gobierno nipón, los empresarios y los trabajadores toman el
acuerdo de crear productos de alta calidad que pudieran competir en el
incipiente mercado global.

La filosofía adoptada del Kaizen o mejoramiento continuo sostenía en lo

sustantivo que mejorando en cada ciclo de producción un 6%, los procesos
asociados alcanzarían en algún punto el estándar de calidad superior.
Múltiples herramientas y metodologías fueron creadas para este propósito:
el análisis de causa raíz para dar con los problemas de fondo que originan
los errores, el control de calidad, los círculos de calidad donde los propios
trabajadores dan ideas para mejorar los procesos, los tableros de control,
las asociaciones entre proveedores y empresas.

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