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Hecho económico: Se genera cuando se descubre la necesidad y tiene dos aspectos lo que registral (lo que se
vio en contabilidad 1) y decisional (lo que se vera en contabilidad para administradores).
Aspecto registral: se presenta el hecho económico por medio de comprobantes, los se proceden a su
registración en los libros diarios o mayor general, para luego mostrar por medio de balances de sumas y saldos
los estados contables, pues tienen la información para ver en que estado se encuentra la empresa ( EP- ER-
ERA-EFE ).
Aspecto decisional: Es todo lo anterior al hecho económico. Es decir para que se haya producido el hecho
económico antes tuvo que pasar por una serie de pasos para producir dicho hecho, la empresa recopila
información que proviene del entorno o contexto (clientes, sindicatos, proveedores, estado, tecnología, etc.) con
la que planifica una serie de metas o tareas, objetivos y plazos los cuales tienen que pasar através de un proceso
decisional, de donde de allí se resuelven y se toma la decisión que produce el hecho económico.
Empresa
Concepto: Es aquel ente que através de las combinaciones de factores de la producción (tierra, capital, trabajo
OM
y habilidades empresarias) elabora los bienes requeridos para satisfacer las necesidades humanas, es decir que
la función o misión es satisfacer las necesidades.
Función: satisfacer necesidades, donde através del marketing o comercialización, la empresa procura que esas
necesidades se transformen en deseos de aquellos bienes que ella misma vende transformando el deseo en una
efectiva demanda.
Objetivos
• Subsistir o sobrevivir, en caso de una mala situación económica
• Crecer
• Diversificarse
.C
• Disminuir los costos y gastos
DD
• Convertirse una empresa líder en el sector a largo plazo
• Maximizar utilidades
Objetivo supremo: crear valor económico para sus propietarios, es decir que además de generar ganancias,
sus ganancias cumplan co el requisito de exceder el costo de capital.
Una empresa crea valor económico cuando el rendimiento o rentabilidad de ese negocio es superior al costo
de los capitales invertidos en ese negocio y ese costo de capital surge de costo de oportunidad.
LA
Fuentes de creación de valor económico: son 3, dos externas y una interna a la empresa.
Fuentes externas:
→ Factores macroeconómicos:
° Inflación
° tasa de interés
FI
° Tipo de cambio
→ El sector:
° Competidores actuales
° Competidores potenciales
° poder de negociación de los proveedores
COBRA COMPRA
OM
VENDE PAGA
RO
ALMACEN PRODUCE
.C
A
Ciclo operativo
OM
Proceso decisional: tiene un punto inicial al margen de donde nosotros estamos actuando e interviniendo y que
cuya decisión pretende modificarlo y un escenario futuro que se supone que es el resultado esperado o el que
pretendemos alcanzar a partir de la decisión que estamos tomando.
El escenario entre la situación inicial y situación futura esta vinculado con fin a la fecha de tiempo y esta
influenciado por dos cuestiones que son nodales del proceso por un lado el riesgo y por otro lado la
incertidumbre (factores que intervienen en esta imagen)
Entorno
.C Mercado
DD
Indicadores Sistema integral de información SII
P
R
O Estrategias dirigidas a alcanzar los
C Contabilidad
de gestión resultados deseados
E
LA
S
O
Acciones
FI
Entorno Administración
Toma de decisiones:
Concepto: es un proceso de elección entre alternativas disponibles para llevar a cabo un objetivo.
Un aspecto fundamental es la percepción de la situación por parte del individuo o grupos de personas
implicadas.
Quien toma las decisiones y resuelve problemas es el administrador quien para ser eficaz debe poseer,
conocimientos técnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar algún método para la toma de
decisiones.
El proceso decisional interviene en todas las funciones de la administración de una empresa.
Planificar: yo decido cuando establezco pautas en el proceso de planificación
Controlar: decido por Ej. Cuando controlar, como controlar y a partir de eso tomar decisiones correctas.
Organizar: decido cuando adapto una estructura, estrategia y objetivos.
Dirigir: decido cuando adopto determinados mecanismos para dirigir o direccionar la empresa.
Dirigir
Elementos:
Sujeto decisor: es el que asume las responsabilidades por las acciones y decisiones que adopta.
Alternativas: son las que se presentan como componentes en el proceso y responde al problema central que
OM
tenemos.
Criterios de decisión: son el reflejo de las preferencias con las que asumimos la toma de decisiones.
Resultado: alcanzado por la situación y en función del análisis previo que hayan realizado.
Características de quien toma decisiones: tres escenarios.
Nivel superior: misión-visión-valores. Interpretar el proceso en el mercado en el que actúa, el nivel superior es
el responsable de tomar las decisiones (accionistas, empresarios) decisiones de carácter extraordinario o
excepcional. Se enfrentan con situaciones que no son repetitivas, son los que ponen el dinero.
.C
Nivel medio: encargados de crear el plan de negocios, dentro del proceso de planificación. Adopta las
estrategias y objetivos (gerente o jefes) planteados en el nivel superior y las baja al nivel operativo para llevarse
acabo por las áreas.
Nivel operativo: mayor conocimiento técnico las decisiones son de carácter rutinarias, ya están implementados
DD
en los (empleados) manuales.
El proceso de la toma de decisiones busca responder algunas interrogantes como ¿Qué hacer?, ¿Cómo
hacerlo?, ¿Por qué?, ¿Dónde?......el cual nos permite construir el circulo de decisión.
Circulo de decisión:
Concepto: es un proceso de 3 etapas “análisis, decisión e implementación” que mueve la rueda del aprendizaje
LA
que va dirigida a una mejor toma de decisiones y que tiene como ideal centra “aprender al hacer” el decidir.
donde?
FI
Por que?
Como
Hacer?
Que
hacer?
Etapas:
Análisis: permite entender donde esta la organización. Permite interpretar el entorno y sus capacidades, orienta
en la búsqueda de oportunidades (foda-matriz BCG-matriz pestel, etc.).
Decisión: que adoptamos por una alternativa que nos marca una dirección que vamos a seguir, apostamos al
futuro.
Inplementación: es la acción “aprender al hacer” que requiere de recursos físicos, materiales, financieros, etc.
nos centramos en decisiones que pueden ser de las más sencillas a las más complejas, desde las más inmediatas
a las más prolongadas en años.
Factores condicionantes: son fuerzas del entorno o generados allí donde la empresa desarrolla su actividad
Tipos
Fuerza de la producción: son factores que están adentro de la fuerza productiva y que de alguna manera
determinan ¿Qué producir?, ¿Cómo producir?, ¿Cuánto necesitamos?, ¿Qué y para que producir?
OM
acción tengamos la capacidad de saber pensar en términos estratégicos.
El desafío de poder convertir el hacer en una estrategia que nos permita ver el desarrollo de la empresa y para
esa estrategia lo que se requiere es un proceso de gestión de las decisiones y que se enfoque hacia el futuro y
por lo tanto tomamos decisiones que implican compromisos debido a esto existen.
Dos tipos de gestión de decisión:
Decisión de carácter estratégico: miradas a largo plazo. Decisiones de carácter global no puntual. Decisiones
adoptadas al entorno. Decisiones que presentan cambios significativos, sus actividades más bien complejas.
.C
Decisiones de carácter complejo: mirada a corto plazo. Su alcance es más limitado. Decisiones que se
orientan más adentro de la organización que hacia afuera, los cambios que producen son cambios en una etapa
más pequeña. Presentan un carácter rutinario.
3 niveles donde esta presente la gestión:
DD
Nivel corporativo: alude prácticamente al área de operación donde la empresa quiere hallarse presente.
Nivel competitivo: hace referencia a como la organización compite dentro de un sector de la economía y donde
las decisiones definen los movimientos que se deben realizar para alcanzar una posición favorable.
Nivel funcional: alude a las funciones que se desarrollan dentro de la empresa a las áreas o sectores donde se
estructura la organización.
LA
1ra fase: el crecimiento esta afectado a la creatividad y cuando nos enfrentamos a problemas, esta fase nos
lleva a una crisis de liderazgo.
2da fase: el crecimiento por duración, los problemas se presentan por crisis de autonomía.
3ra fase: crecimiento por delegación, los problemas se presentan por crisis por el control.
4ta fase: crecimiento por coordinación, los problemas que se presentan son por crisis de carácter burocrático.
→ Certeza: cuando se conoce el resultado y por lo tanto hay suficiente información para poder predecir el
resultado para cada alternativa.
→ Riesgo: el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de los posibles resultados para cada
alternativa.
→ Incertidumbre: es cuando no se tiene información y no se puede asignar una probabilidad de concurrencia,
los resultados son impredecibles.
Reglas:
+ Criterio de Walt: realizar aquella acción que en el peor de los casos proporcione la mayor utilidad. Escoger
el máximo de los mínimos por columnas.
+ Criterio plunger: realizar aquella acción que en el mayor de los casos proporcione la mayor utilidad.
Escoger el máximo de las máximas por fila.
+ Criterio de Hurwicz: valora a cada acción según el parámetro α (α = peso del pesimismo) busca un
equilibrio entre Walt y Plunger.
+ Criterio de Savage: emplea la frustración, la diferencia entre lo alcanzable y lo obtenido. Matriz de
frustraciones: al valor máximo por filas restar el valor de la casilla, después escoger el mínimo de los valores
máximos por filas de la matriz.
OM
Instrumentos de la PM: manejo de la tasa de interés, redescuentos a los bancos, la compra y venta de títulos
públicos, etc.
Dentro del contexto de la empresa analizamos el entorno macroeconómico y microfinanciero donde se
encuentran las siguientes variables.
- la evolución del PBI
- la inflación
- el tipo de cambio
- la tasa de interés
.C
- la política fiscal o monetaria
- el nivel de ingresos
- el nivel de desempleo, etc.
DD
Encontramos también como parte del entorno de la empresa el sector donde la misma actúa por Ej.
- la tasa de crecimiento
- la tecnología que se utiliza
- las barreras de entradas y salidas
- la participación del sector dentro del PBI
LA
EXPULSION EXPANSION
OM
Proceso administrativo: hace referencia a las distintas etapas que abarca o comprende la administración de la
empresa la que comprende 4 etapas que son.
Planificar: determinar el conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.
Organizar: agrupar y organizar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
unidades.
.C
administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo relaciones entre las
Dirigir: es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del pago social a través de la motivación, comunicación y supervisión.
DD
Controlar: verificar o comprobar que se hizo o que se hace lo que se había previsto al planificar con el fin de
determinar y preveer desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.
Aspecto decisional con respecto al hecho económico:
Decisión: es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponibles.
Clasificación:
LA
Decisiones estratégicas: vinculadas con aspectos claves para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
Decisiones táctiles o funcionales: vinculadas en la optimización de un área específica de la organización.
Decisiones operativas: vinculadas con el hacer diario, con el DIA a DIA del funcionamiento de la empresa.
Decisiones programadas: son repetitivas y de rutinas y tienen procedimientos ya definidos.
Decisiones no programadas: son aquellas no rutinarias y para los cuales se requiere cierto nivel de experiencia
FI
y creatividad.
Para tomar decisiones que contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa se necesita de información y
formación que permita analizar, interpretar y evaluar la información.
Contabilidad de gestión:
Concepto: rama de la contabilidad, que tiene por objetivo suministrar información interna cuantitativa (no
necesariamente expresados en términos monetarios) y oportuna con el fin de lograr la máxima eficiencia de la
gestión empresaria, a través de un proceso de planeamiento adecuado y de un eficaz control de la decisiones
tomadas, de su ejecución y de sus resultados.
Relación entre la contabilidad patrimonial y la contabilidad de gestión: existen dos criterios.
Posición o criterio dualista: hay dos contabilidades (patrimonial y de gestión) separadas una de la otra, pero
que juntas conforman la contabilidad directiva.
Contabilidad directiva
Contabilidad Contabilidad
Patrimonial De gestión
Modelo dualista
Contabilida
d de gestión
Contabilidad Contabi
Patrimonial lidad de
costos
OM
- mas rígida - orientado fundamentalmente al uso interno, hacia
- dirigida fundamentalmente a terceros, hacia afuera de la adentro.
organizacion. Es auditora - Periódica y continua.
- preponderantemente periódica - voluntaria.
- La información es analítica, desagregada el interés esta
- obligatoria por ley
puesto en cada parte o subsistema de la empresa.
- información sintetizada, en términos agregados a la - Tantos hechos pasados, como presentes y futuros: es
empresa como un todo. predictivo
- Casi exclusivamente con hechos pasados
.C
- Su campo de acción esta menos definido, es abarcativo.
excepcionalmente sobre hechos futuros es descriptiva. - Mayor uso de ellas (calculo financiero, estadística,
- Su campo de acción se encuentra definida economía, costos, etc.
- Poco uso de disciplinas afines o relacionadas. - Criterio guía: necesidades y particularidades de cada
- Principal criterio rector: normas profesionales y legales empresa
DD
- Principales atributos: especialidad medida
- Principal atributo: comparabilidad entre empresas se
- Informa sobre la eficiencia conque se administra el
considera un escenario tipo.
patrimonio de un ente.
- Apunta a informar sobre la composición y evolución del
patrimonio de un ente
concepto: aquel sistema de información que organizado de manera integral e integrada con los demás
subsistemas de información surgidos del modelo contable, modelo contable corregido, modelo contable
estratégico y modelo financiero, contribuye la base para la gestión eficiente de la empresa, permitiéndole
formular un diagnostico de la misma y de su entorno brindándole los elementos para la planificación y control
de todos los niveles (estratégico, funcional y operativo) tanto de la empresa como unidad, como de cada uno de
FI
sus negocios.
Modelo contable (MC): tiene el propósito de comprender y estudiar la situación y evaluación del patrimonio
del ente.
Características:
- la periodicidad en general es anual. Corto plazo
- es descriptiva se ocupa de la exposición de los hechos económicos, del resultado de las decisiones
tomadas.
- Las variaciones patrimoniales están expresadas en términos de ganancias o perdidas, no en términos de
creación o destrucción de valores.
Modelo contable corregido (MCC): surge de superar las limitaciones del modelo contable y hacerlo
consistente por el modelo financiero y estratégico.
Características:
- la periodicidad es generalmente anual. Corto plazo.
- Es descriptiva y predictiva
- Las variaciones patrimoniales están expresadas en término de creación o destrucción de valores.
Modelo estratégico (ME): siendo la empresa un sistema abierto, el modelo estratégico busca la adaptación de
la misma a su entorno o contexto o atravéz de la planificación estratégica.
Características:
- es periódica y continua.
- Trata de ser predictiva.
- Es de largo plazo.
Modelo estratégico
MC MC MC MC
Modelo financiero
OM
Decisiones típicas de la contabilidad de gestión:
- comprar o fabricar
- adquirir un bien de uso (maquinaria) o firmar contrato de alquiler por la misma.
- Abrir una nueva sucursal u otorgar franquicias
- Desarrollar un nuevo negocio o recibir una franquicia
- Lanzar o no lanzar un producto nuevo.
- Suprimo o no suprimo una línea de productos.
.C
- Planeamiento y control de inventarios.
- Establecimiento de las políticas de precios, de compras, de ventas y de stock.
- Diseño del sistema de control de la empresa.
Modelos y técnicas que utiliza la contabilidad de gestión.
DD
- matemática financiera.
- La estadística y econometria.
- Técnicas cuantitativas (producción lineal, por partes, etc.)
- Contabilidad de costos.
- Relación costo – volumen – utilidad.
LA
financiero.
- Los índices y ratios para el análisis de la información contable.
Aspectos a considerar en el diseño, implementación y utilización de una contabilidad de gestión:
→ entorno de la empresa: sabiendo que la empresa desarrolla su actividad en un determinado periodo de
tiempo se hace necesario que tenga información de su entorno, ya que en el mismo se encuentra el estado (con
su política fiscal, monetaria, etc.), los competidores como ser propios o ajenos al establecimiento, los clientes (
con sus pautas de consumo, nivel de ingreso, etc.), los proveedores, los sindicatos, lo cual puede afectar la
rentabilidad, el riesgo y el proceso de creación de valor y consecuentemente la supervivencia y crecimiento de
la empresa por lo tanto se necesita indicadores vinculados por Ej. Con los impuestos, la tasa de interés las
participaciones de mercado etc.
→ Estrategia desarrollada por la empresa: el sistema de información de la empresa debe de ser capaz de
capturar procesar y presentar toda información relevante que permita hacer un correcto diagnostico y en base al
mismo diseñar e implementar la estrategia mas adecuada que le permita a la empresa adecuarse a su entorno y
de esa manera facilitar el proceso de creación de valor económico por los dueños y accionistas.
→ Las personas de la empresa: al diseñar e implementar un sistema de información hay que tener en cuenta
que toda empresa tiene una cultura arraigada, un estilo de dirección y en ella una serie de individuos con su
propia personalidad, formación técnica y expectativa de crecimiento económico y personal. Esto provoca que
cuando se implementa la contabilidad de gestión, la cual puede significar sustitución de personal, cambios en
sus habilidades técnicas tareas y de funciones, modificaciones en la autonomía, distribución de poder,
influencia, etc. en general todo cambio tiene un costo personal por lo tanto hay que buscar mecanismos de
compensación que estimulen a aceptar esos cambios e involucrar en el nuevo sistema a las personas asi
SIG MERCADO
EMPRESA
OM
DETERMINA valor
CREA valor económico
económico Sale información
Por medio de:
Para ello utiliza elementos + La calidad del producto
como: + El precio
F + La tecnología
O + La imagen
R + El producto en si Proyectos + La atención al cliente
.C
T + La distribución del Planes + La responsabilidad social y
A mismo conducta ética
L
Acciones
+ El manager Información económica – financiera
E
Z + Las estrategias
A + Las políticas
DD
S + Los planes
+ Los programas
Plan de cuentas
Comprobantes
CONTROL SIG Requisitos
Indicadores
Informes
+ Auditoria
+ Control de gestión
+ presupuesto
OM
MAYOR MAYOR INVERSION EN
VALORACION DE EL CAPITAL HUMANO
LA FIRMA (INCENTIVO)
.C
MAYOR
RENTABILIDAD
MAYOR
DESEMPEÑO DE
LOS EMPLEADOS
DD
MAYOR
CRECIMIENTO MAYOR
LA
PRODUCTIVIDAD
5.- toma de decisión a partir de la identificación de generadores de valor, dicha toma de decisión debe ser
dirigida a toda variable que tiene impacto en el proceso de creación de valor.
Advertencia: el proceso de toma de decisiones va a estar influenciado por el tipo de indicador que se utilice
para la medición del desempeño.
La contabilidad tradicional o financiera no considera el costo realizado con el patrimonio aportado por el
socio o accionista y la empresa puede tener rentabilidad pero incurrir en una disminución de valor para el
accionista, en la medida que esa rentabilidad sea menor a la esperada.
“La rentabilidad no traduce por si misma mayor valor en el mercado” entonces la gestión tiene que
preocuparse por el monitoreo y el análisis de incursiones como el aumento de las ventas, la utilidad antes que
interés e impuestos, el capital de trabajo que es el que permite hacer cosas a la empresa, los activos fijos, el
costo de capital e incluso la tasa de intereses de los impuestos.
Núcleos o conductores de valor:
- ventas Nos permite observar el ingreso de las empresas y la
- inversión en capital de trabajo posibilidad de incrementar la eficiencia en los
- inversión en activos fijos inversores
OM
- La reconversión: cuando logramos que los costos fijos sean variables.
- Cuando alcanzamos mayor nivel de productividad del personal que favorecen el desarrollo de la
organización.
- Cuando analizamos através de la gestión de costos.
Gastos operativos:
- desarrollo de modelo de gestión de eficiencia.
- Proceso de identificación de sectores críticos de la gestión
.C
- Apoyaturas en la tecnología en los formadores TIC (disminución en papel)
- La reducción de impuestos municipales.
DD
LA
FI
OM
tanto la planificación como proceso requiere de mecanismos y relaciones donde los distintos actores de la
empresa se integran en el proceso concertado, cuyo objetivo es crear valor.
Todo proceso de planificación debe involucrar la totalidad del contexto que se cumple a los fines de poder
establecer los mecanismos de intervención en la organización.
Planificación: es un mecanismo que permite fijar cursos de acción con el propósito de alcanzar determinados
objetivos através de un uso eficiente de los recursos.
La planificación nos suministra de un marco que orienta las acciones y criterios que parten de la idea de que
.C
conocemos la realidad y apartir de allí procura incidir en los acontecimientos para poder modificar la situación
inicial por una imagen actual por una situación objetiva y a su vez poder sentar bases para una toma racional de
decisiones, influyendo con acciones deliberadas, es decir de manera organizada en los procesos con acciones
conducentes a alcanzar las metas previstas.
DD
Planificación
Evaluación
Realidad Requiere Logro de
dirección objetivos
Asignación de
recursos
Proceso de planificación: es un proceso de toma de decisiones anticipadas en función al futuro que la
organización quiere tener y contribuye al proceso de alcanzar las metas, cuyo proceso de alcanzar las metas
requiere de:
Plan: es un medio para conseguir las metas y nos indica de que manera la organización pretende alcanzar sus
objetivos:
Para planificar la organización debe de responder a dos preguntas que son disparadores iniciales en el proceso
de planificación y son:
¿Qué queremos lograr?, ¿Cómo vamos a lograrlo?
Ventajas del proceso de planificación:
- Es necesaria para lograr un adecuado desenvolvimiento de las demás funciones que la empresa tiene.
- Sirve de base para determinar el tipo de estructura que la empresa puede adoptar y esto nos facilita la
posibilidad de poder definir que tipo de personal contratar.
OM
+ presupuesto
+ Visión + Factores externos estratégicos + Indicadores
+ Valores + Objetivos + Recursos
generales
.C ¿Cómo lo vamos a
hacer?
Como proceso estratégico: la planificación permite direccionar acciones encaminadas a que la organización
alcance una posición competitiva y ventaja en el entorno en que se desenvuelve y contribuye a mejorar la
DD
gestión.
Lo podemos desplegar através de dos componentes:
1.- análisis de la posición que ocupa la organización: para ello se fija un proceso de recolección de
información y análisis que permitan evaluar la capacidad que tiene la empresa para competir de manera exitosa.
2.- establecer o definir las áreas de mejoras o las que se quieren potenciar de la empresa: una vez hecho
LA
esto elaboramos un plan de mejora competitiva, este tiene varias alternativas que orientan a las acciones y
regulan la determinación de asignación de recursos para alcanzar los objetivos
Fase programática:
Objetivos: Indicadores
+ lograr la misión
FI
+ capitalizar O y F Objetivos
+ supervisar D y A
Medir el
comportamiento
Estrategias
Fase cuantitativa: los objetivos tiene que ir acompañados de elementos que nos permitan comprobar el grado
de éxito alcanzado o no y para ello se establecen 3 pasos:
1.- establecer los elementos para medir: los indicadores.
2.- diseñar el plan operativo que responda a ¿como? Se van a implementar las estrategias.
3.- junto a la necesidad de medir los resultados se requiere tomar medidas correctivas.
Elementos característicos en el proceso de planificación.
Es un proceso de actividades continuas que no terminan. La formalización del plan que conllevan a una
redefinición del plan.
Es preparatorio de las decisiones: que la tomara el nivel superior de la empresa.
Las decisiones son un conjunto: que se encuentran relacionadas entre si.
Va dirigido a la acción: la planificación como actividad se dirige a brindar mayor certeza sobre el futuro
deseado.
Visión
estratégica
.
Directivos Plan estratégico
Habilidad
conceptual
>
OM
Mando medios Plan Habilidad
Táctico Motivacional
>
Empleados
Plan Habilidad
.C Operativo Técnica
DD
Plan estratégico:
- centra su atención en el futuro
- integra la demanda del ambiente externo con los recursos internos.
- Tiene un horizonte temporal generalmente de 3 a 5 años.
- En términos de efectos tiene consecuencia drástica.
LA
OM
5to paso: consolidar el presupuesto y elevar a la empresa a los fines que la empresa lo apruebe o lo rechace.
Debe reflejar mayor sencillez y precisión en la información y no tener tantos detalles.
6to paso: aprobación del presupuesto y consecuentemente la puesta en marcha.
7mo paso: si al director no le gusta, las razones las dará por Ej. Excesivos costos, problemas en la
determinación de mayores egresos, etc. ya se entra en un nivel de análisis de detalles que puede estar en
discusión con el órgano que decide, si no se aprueba se vuelve a empezar, pero con una base elaborada para
corregir.
.C
Tiempo: este proceso solo se hace por un año 1. En términos de 3 a 5 años lo llamamos plan de negocios.
4 componentes que componen el presupuesto.
Cuando elaboramos el presupuesto, nos encontramos conque tiene varias cosas.
Presupuesto económico: gasto que cada área genera.
DD
Presupuesto de costo: producción y sus costos.
Presupuesto de ingresos o ventas: área de ventas. Párame triza cuanto se va a vender y a que precio voy a
vender cada unidad.
Presupuesto de inversión: invertir para acrecentar la capacidad de la estructura de la fábrica, del personal o
para desarrollar una unidad de negocio.
LA
OM
3.- el sistema integrado de información.
Objetivo del control:
+ verificar el grado de cumplimiento de las metas establecidas
+ señalar los aspectos positivos y/o negativos que afectan a la organización y la gestión.
Como estructura: el proceso de control se orienta en el planeamiento estratégico y en la contabilidad de
gestión.
Como proceso: se basa en condiciones previas indispensables (recurrir a que la empresa asumida que el control
.C
de gestión le otorga las ventajas necesarias para poder corregir los errores y apuntar hacia los objetivos). Es
necesario un aval político para que toda la empresa entienda acepte y acompañe el proceso de control.
→ el control va dirigido a los objetivos y a la manera en que esos objetivos se alcancen o no.
Pasos necesarios para la puesta en marcha:
DD
1.- determinación de los objetivos en el proceso de planificación.
2.- determinación de los planes de control (hay que planificar el control) en las 3 instancias de tiempo: antes-
durante-después.
3.- diagnostico y generador de identificadores
Instrumento del control de gestión: es el tablero de mando de control.
LA
Definición de control de gestión: es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y
permanente los recursos de la empresa para logro de los objetivos definidos através de las estrategias.
La contabilidad de gestión contribuye a ese proceso, por que se diseña en función a las características de cada
empresa, es decir el control de gestión es propio y especifico de cada empresa y a su vez la contabilidad de
gestión contribuye en la estructura del control, es lo que se denomina “centro de responsabilidad”.
FI
El control aplicado a los centros de responsabilidad no solo permite un control global si no también determina
la contribución que cada unidad realiza respecto de los objetivos de la organización.
Concepto de centro de responsabilidad: es la unidad organizativa que esta dirigida por un responsable en
quien se delega determinadas funciones y en quien se descentraliza un determinado nivel de decisión para
lograr los objetivos que le han sido formulado ha dicho responsable.
Están implicados en las profesiones que se generan y asumen la identidad de ser centros de gastos o de costos.
Centros de ingresos, centro de inversiones.
Principales factores claves a controlar.
Factor global:
- responsabilidad de la empresa: de todo el activo o el patrimonio neto.
- Perfil de riesgo de la empresa
- La participación del mercado en la empresa.
- Valor de las acciones en el mercado de la empresa
- Valor de las acciones en el mercado.
- Beneficio por acción (cuanto me deja en dinero cada acción que tengo)
Área financiera:
- liquidez.
- Solvencia.
- El costo de capital.
- El aplazamiento financiero.
- El riesgo financiero.
OM
- plan de cuentas y los registros contables (surge información).
- Los índices ratios.
- El análisis del punto de equilibrio.
- El sistema de costos.
- El presupuesto y control presupuestario.
- La auditoria interna.
- La teoría de las palancas.
.C
- El diagrama de Gatn.
Contribuciones del control de gestión.
- facilita el análisis y diagnostico.
- Señala fortalezas y debilidades de la organización.
DD
- Estimula mejoras en el desempeño.
- Propone pautas dirigidas hacia la calidad total.
Pasos para la puesta en marcha del control de gestión.
1.- la planeación de mediano y largo plazo de los objetivos que persigue la empresa.
2.- construir un plan de control donde se identifica áreas sensibles del control, y en esas áreas cuales serán los
LA
5.- la inserción del control de gestión en el proceso decisorio habiendo sido asumido por todos los miembros de
la organización.
6.- acción de comunicación.
7.- la evolución y la reelaboración a partir de detectar desvíos en las áreas criticas y los puntos críticos de
análisis.
GESTION CONTROL
PLANEACION
Evaluación
Planeamiento del desempeño
estratégico Control de
Gestión
Sistema de información
OM
gerencial Sistema de intermediación contable
Indicadores cualitativos
no contables Tablero de control de Contabilidad
mando De gestión
.C Indicadores
Contables
DD
En referencia a la evaluación del desempeño: el control de gestión nos permite construir una matriz que nos
permita medir y corregir acciones del desempeño individual de cada miembro de la organización buscando
asegurar que cumplan con los objetivos organizacionales. La evaluación del desempeño se centra sobre aquellas
variables que son controlables, variables que pueden ser mejoradas y sobre las cuales se puede influir en la
persona responsable.
LA
Para el ejercicio del control de gestión de los individuos que integran los centros de responsabilidad, la
herramienta que utilizan es el presupuesto y la comparación del nivel de ejecución de ese presupuesto.
Cuadro de mando de control: la información que circula, que se genera y que se produce dentro de una
empresa se constituye a partir de parámetros llamados indicadores.
Indicadores: es un criterio para evaluar el comportamiento de determinada variable que puede estar expresada
FI
en términos simétricos luego de haberse efectuado una observación o una medición (no necesariamente
numérico).
Lo podemos mirar como una caja de herramientas en el cual aprovechamos de manera lógica y secuencial la
información para convertirla en conocimiento y a su vez en beneficio para transformar la organización.
Indicadores para cada nivel: para cada uno de los niveles, los indicadores que queramos construir van a tener
OM
La construcción de indicadores nos lleva a la formulación de un nuevo tablero de control.
.C
Concepto: es el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa o sector que apoyados en las nuevas tecnologías. El tablero de
control es una herramienta estratégica de control que nos permite monitorear la estructura y el comportamiento
de los objetivos principales de una empresa o negocio.
DD
LA
FI
La estrategia se vincula con los indicadores buscando comunicar la visión de la organización como así también
que todos los integrantes de la organización se centren en aquellos factores críticos que estimulan el éxito de la
estrategia elegida. A esos factores los presentamos através de 4 perspectivas.
1.- financiera: tiene indicadores como:
- margen de utilidad, meta.
- retorno de la inversión.
- rendimiento de los activos.
- nivel de endeudamiento.
2.- clientes: tenemos indicadores como.
- satisfacción del cliente.
OM
a todos los niveles, clarificando la visión, facilitando la formación y revisión de estrategias, planificando el
establecimiento de objetivos y la creación de iniciativas estratégicas y alcanzando la comunicación y la
recompensa.
| .C Estrategia de oportunidad
Estrategia de crecimiento de
ingresos
DD
Mejorar estructura y Aumentar la utilización Mejorar valor para Expandir oportunidades e
Perspectiva costos de activos el cliente ingresos
financiera
LA
Árbol de indicadores.
OM
5.- valores esperados que permitan la comparación.
La medición es lo que necesariamente lleva a mejorar la empresa Ej. ¿Como hago para medir la rescisión de
los alumnos?, reps. Comparo el total de alumnos inscriptos con el total de alumnos presentes en clases
¿Qué contiene un indicador?
Objetivo .C
3.- formula de calculo: a los fines de que cualquiera pueda tener acceso y verifique que estamos trabajando bien
4.- temporalidad: si se mide de manera anual, mensual, semanal, trimestral, cuatrimestral, semestral.
Parámetro Parámetro
Estándar
Parámetro
Real
Variación
Absoluta
Variación
relativa%
Causas
desvíos
Medidas
correctivas
DD
(esfuerzo del o (me da mas
responsable a presupuestario información)
corregir hasta el
final)
LA
Comparo
FI