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  • Kaplan Robert - Que Preguntar A La Persona en El Espejo - HBR - Ene 2007

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    Guillermo Fuentes
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    kaplan Robert - Que Preguntar a la persona en el Espejo - HBR - Ene 2007

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    Llega un momento en su carrera en que la mejor forma de averiguar como lo esté haciendo es detenerse y hacerse unas pocas preguntas. Tener todas las respuestas no es tan importante como saber qué preguntar. Que preguntar a la persona en el espejo por Robert S. Kaplan \sre0 Fs coMoLA MAYORIADF LOS UDERES enon, “ye, de seguro reibié mucha orentaién y apoyo en * las ctapas iniciales de su carrera. Usted fue super- wd! Yisado de cerca, entrenado y aconsejado. Pero, a medida que ascend ls fuentes de feedback honesoy il fueron gisminuyendo y despues de un certo punto, uted se encontré ms bien entregado asus propiosmedios Ahora sujet (ses que tiene alguno) ye no presta mucha atencién au trabajo diario. Cuando algun error atrae la atencién del jefe,esprobable que ya sea demasiado tare para coreg, tanto el eror como las percepciones que su jefe tiene de ‘72 Warvad Business Rovlow | Enero 2007 LAS PRUEBAS DEL LIDER | Qué prequntar als persone en el espejo usted. Y cuando sus desactertos de gestion afectan nega- tivamente los resultados de negocios, generalmente ya es «demasiado tarde para hacer las cortecciones que le pongan ‘usted nuevamente en carrera No importa cudn talentoso y exitoso se, usted cometers cerrores, Desarrollard malos habitos.E| mundo cambiacé su- ‘ilmente sin que usted siquiea lo note las conductas que alguna vez funcionaron seri inefectivas. Durante 22 afios de carrera en Goldman Sachs, tuve la oportunidad de ma- nejar varios negocios y de trabajar con y entrenar a nume- +rosos ideres empresatiales Presid! los esfuerzos de entrena- imiento de la alta dreccién de la firma ycopresia su cores evaluacion era injusta. Después de 5 afosen la empresa, co- smenz6 a sentirse confuso ¢ incomprendido y a preguntarse si tendiia todavia un futuro en la firma. Decidié pedi opi- niones directamente a cinco de sus suborctinados colabora ores de mucho tiempo. En reuniones individuales, solicits ‘8 cada no opiniones francas y consejos. Quedlé pasmado al escuchar que eran altamente crlticos de vatios de sus actos recientes, que estaban confundidos con la orientacién que él {queria darle al negocio y que sentfan que ya no valorizaba sus aportes. Sus opiniones le ayudaron a ver que habfa es- tado tan inmerso en el dia a dia que habfafellado en tomar distancia y pensar en lo que estaba haciendo. Fue un serio El hecho es que tener 15 prioridades es lo . mismo que no tener ninguna. de socios, que se dedicaba a andlisis,ascensoy desarrollode los drectoresejecutivs. Basado en esta experiencia yen en- ‘revistas con una gran cantidad de ejecutivos en una amplia ‘gama de industria he observado que hasta los lideres més sobresalientes invariablemente enfrentan periodos de sus carreras en los que pierden et rumbo durante un tiempo. Esto es dificil de captar cuando se est en el medio de la ‘accién; los cambios en el entorno, la competencia, incluso circunstancias personales pueden, imperceptiblemente,s2- «arloa usted del juego. He aprendido que una caracterstca clave de ls ideresaltamente extoscs no es tanto el saber cémo mantenerse siempre en carer, como el desarrllar ‘€enicas que les ayudan a reconocer una situacién de dete- rioro profesionl y a volver a tomar et rumbo lo més rp ddamente posible. De acuerdo conti experiencia, la mejor ‘manera de hacer es tomar distancia con regularidad,diga- ‘mos que cada tes oseis meses(y por cierto que cada vez que sintamos que las cosas no van bien), y plantearnos con ho- nestdad algunas preguntas sobre lo que estamos haciendo Y sobre qué serfa necesario hacer de manera diferente. Por muy simple que suene este proceso, las personas a menudo ‘quedan choqueads por sus propiasrespuestas ante pregun- tas béscas sobre gestion yliderazgo. Un cjecutivo de una gran empresa de servicios financie- roscon quien convers, habla sido postergadaen un ascenso Ye sorprendié mucho con su evaluacim de fin de afio, que ‘destacaba varios aspectos de gestién que no le habian sido planteados previamente. Su jefe ley varios comentarios ‘en laevaluacion que lo citicaban por mala comunicacién, fallas en articular efectivamente uma estrategia para el ne- ‘gocioy una tendencia a aislase de su equipo. El rela que la Robert S. Kaplan (rokplonGbs edu, ox vcprosidenta de Gold ‘mon Sechs Group, e6 Thomas S. Mushy Senior Lecter de Adminis- train de Erprasas en Hanard Business School, en Boston. 74 Harvard Business Review ! Enero 2007 llamado de alerts. Be inmediato tom6 medidas para cam- biar su conducta y abordar los temas. Su evaluacin del aio siguiente fue sustancialmente mejor, fue finalmente ascen: didoy sudesempeiioen cl negocio mejor6. El efecutivo twvo suerte en haber recibido este feedback a tiempo para reto- ‘mar el rumbo de su carrera, aungue se laments por haber esperado una evaluacin negativa antes de hacer preguntas Dsica acerca de sus actividades de liderazgo. Se prometioa s{mismo que no cometeria ese error nuevamente. En este articulo resefiaé slete tipos de preguntas que Jos lideres deberfan preguntarse con cierta periodicidad. No estoy sugiciendo que haya una respuesta “correcta” a ninguna de ellas o que todas ellas tengan sentido para un ejecutivo especiice en cualquier momento. Lo que sugiero esque, en lugar de tener todas las respuestas los ejecutivos exitosos pueden mejorar constantemente su desempefio y prevenir problemas eros en la empresa por Ia via de tomar distancia y danse el tiempo para hacerse preguntas clave. ion y prioridades Es sorprendente cudn a menudo los lideres empresarales son incapaces de preguntase asi mismos: Com cudna fre cuencia comunico une vsin yproridedes para mi empresa?

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