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Capítulo

6
Pronóstico de operaciones

Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este capítulo, el estudiante esta-


rá en capacidad de:
Contenido del capítulo
 Comprender la importancia de los pronós-
ticos como apoyo a las decisiones geren-
ciales. ❖ Tipos de pronósticos
 Conocer los tipos de pronósticos como ❖ Los pronósticos y el ciclo de vida del producto
inicio del ciclo operativo de planeamiento.
 Conocer las técnicas cualitativas, cuantita- ❖ Costos de pronósticos
tivas (series de tiempo) y causales (econo-
métricas) que existen.
 Conocer la relación existente entre el ciclo
de vida del producto y los pronósticos.
 Comprender la importancia de invertir re-
cursos de acuerdo con la gestión de pro-
nosticar.

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110 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN
Los pronósticos han acompañado al ser humano a lo largo de toda la historia. Una
característica invariable del ser humano ha sido su afán de anticipar el futuro, poder
conocer lo que sucederá, reducir o eliminar la incertidumbre, caminar con mayor
seguridad y, de esta manera, obtener éxito en las decisiones. Para lograrlo, se han
desarrollado diversas técnicas en las diferentes culturas, muchas de ellas con con-
notaciones religiosas o astrológicas que relacionan los movimientos y las posiciones
de los astros, con la predicción de algún suceso próximo, dichas técnicas tienen
seguidores y aunque no cuentan con bases científicas y muchas veces fracasan,
satisfacen de alguna manera esa necesidad de seguridad para afrontar el futuro.
Hoy, así como en tiempos pasados, anticiparse al futuro no es una tarea
fácil de realizar, pero existen ahora técnicas con mayor soporte científico, que
permiten obtener mejores resultados. La necesidad de los pronósticos ha ido
creciendo y ahora éstos son importantes en actividades tales como, presupuesto
de gastos, expansión de planta, compra de materias primas, etcétera. El
planeamiento de la producción a largo, mediano y corto plazo serían imposibles
si no se contara con algún tipo de pronóstico. El resultado final y eficiente de un
proceso de fabricación depende de qué tan bien se haya podido predecir el nivel
de demanda futuro.
Tratar de dirigir una operación de manufactura sin pronósticos equivale a nave-
gar en una embarcación sin brújula. Pronosticar es un insumo para todos los tipos
de planeación y control empresarial, dentro y fuera de la función de operaciones. El
área de marketing utiliza los pronósticos para planear los productos, la promoción
y los precios. Finanzas los usa para la planeación financiera. Operaciones los usa
para la toma de decisiones acerca del diseño del proceso, planeación de la capaci-
dad de producción e inventarios.
Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno. Muchas empresas adu-
cen que en entornos inciertos y cambiantes no se justifica desarrollar un esfuerzo, ni
dedicar recursos a algo que no se sabe en que puede aportar a la gestión.
Sin embargo, esta idea origina que se pierda un inicio adecuado de la gestión
de operaciones. Igualmente, los pronósticos siempre se piensan en el campo de la
demanda, cuando existen en la empresa una serie de pronósticos que siguen el
sentido antihorario del ciclo operativo de la empresa (ver figura 6.1).
En una secuencia lógica, los pronósticos de operaciones se inician con el
pronóstico de la demanda, que depende fundamentalmente de la etapa en la cual
se encuentra el producto en su ciclo de vida, ya que no es lo mismo pronosticar
la demanda de un producto que se planea lanzar al mercado que para uno que ya
está circulando hace un buen tiempo; la secuencia lógica que puede apreciarse
en el ciclo operativo comienza con la demanda, que es el elemento manejador
del pronóstico de las operaciones, el cual se basa en la evaluación de la capaci-
dad instalada y la disponible, y la disponibilidad de los recursos necesarios para
satisfacerla; base del planeamiento agregado, el pronóstico de operaciones se
convierte en la entrada en el pronóstico logístico, que se soporta en la confiabilidad
de los proveedores, la capacidad de trasporte, el almacenamiento, la manipula-
ción y otros, con los que se programan los recursos económico-financieros que
conforman el manejo presupuestal.

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 111

Figura 6.1
Los pronósticos y el ciclo operativo.

Pronósticos muy especiales como el tecnológico y otros complementan todo el


panorama.

TIPOS DE PRONÓSTICOS
Tres especialistas en el tema: John C. Chambers, Satinder K. Mullick y Donald D.
Smith han trabajado mucho el tema de pronósticos y en su artículo “Cómo escoger
la técnica de previsión más conveniente”, publicado en Dirección Estratégica de la
Biblioteca Harvard - Duesto en 1978, hicieron uno de los mejores resúmenes que
se haya escrito acerca del tema, el cual se presenta a continuación.
Las técnicas de pronósticos existentes pueden clasificarse en tres grandes gru-
pos: técnicas cualitativas, series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos causales.
Figura 6.2
Técnicas de pronósticos.

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112 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Técnicas cualitativas
Utilizan el juicio subjetivo y los esquemas de puntuación a fin de trasformar la infor-
mación cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Estos métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática,
toda la información y las opiniones relativas a los factores que se tratan de estimar.
Se utilizan con frecuencia en campos de tecnología nueva, en donde el desarrollo de
la idea de un producto puede que implique varias “invenciones”, y por eso las de-
mandas de investigación y desarrollo son difíciles de estimar. También se usan en los
casos donde hay gran incertidumbre respecto de la futura aceptación por parte del
mercado y el grado de penetración en el mismo.
Entre las técnicas cualitativas más importantes se encuentran:

MÉTODO DELPHI
Consiste en interrogar a un grupo de expertos mediante cuestionarios sucesivos, de
modo que las respuestas a uno de los cuestionarios se utilizan para elaborar el
siguiente. Las respuestas anónimas del grupo retroalimentan en cada ronda a todos
los participantes. Pueden usarse entre tres y seis rondas para lograr un consenso
acerca del pronóstico.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS*
Es un procedimiento sistemático, formal y razonado para desarrollar y comprobar
hipótesis acerca de las condiciones de mercado existentes.

CONSENSO DE GRUPO
Se basa en el supuesto de que varios expertos pueden obtener una previsión mejor
que una sola persona. No existe secreto, se estimula la comunicación. Las previsio-
nes resultan, a veces, influidas por factores sociales y no obedecen a un verdadero
consenso.

PREVISIÓN IMAGINATIVA
También conocida como juicio informado; por medio de ella el pronóstico se basa
en experiencias, intuiciones y juicios personales y, de ser posible, en hechos relacio-
nados con los diversos panoramas del futuro. Se caracteriza por una labor de adi-
vinación subjetiva y de imaginación; en general, los métodos empleados no son
científicos.

ANALOGÍA HISTÓRICA
Consiste en un estudio comparativo de la introducción y del crecimiento de pro-
ductos nuevos similares, lo que fundamenta la previsión de pautas de semejanza.
Analogía de los ciclos de vida, predicción basada en la fase de introducción, creci-
miento y saturación de productos similares.

* Este método tiene un profundo análisis estadístico que se actualiza cuantitativamente.

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 113

Cuadro 6.1
Modelos cualitativos. Técnicas
Series de tiempo. Técnicas cuantitativas fundamentales de previsión.
Estas técnicas estadísticas se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones
de demanda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones

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114 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

hacia el futuro. Una característica de estos métodos es que la demanda puede divi-
dirse en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.
Las principales técnicas de series de tiempo se resumen a continuación:

PROMEDIO MÓVIL

El pronóstico se basa en un promedio aritmético o ponderado de un número de


datos del pasado.

AJUSTE EXPONENCIAL
Esta técnica es similar a la del promedio móvil, con la diferencia de que los datos de
fecha más reciente son más ponderados. La nueva previsión es igual a la anterior más
cierta proporción de error que hubo en la previsión anterior. Se toman en cuenta las
variaciones estacionales. Hay muchos tipos de ajuste exponencial, algunos son más
flexibles, otros son más complicados en el cálculo, otros requieren más tiempo de
cálculo. Adecuado para usarse en computadores y cuando es necesario hacer una
proyección acerca de un gran número de productos.

BOX-JENKINS
Es un método estadístico en donde las variables aleatorias de la serie temporal
forman parte de un proceso estadístico que es analizado mediante una ecuación de
diferencia cuya situación es ajustada mediante algoritmos estadísticos.
Hay que identificar el tipo de modelo y estimar los parámetros. Es uno de los
procedimientos estadístico de más precisión que existe actualmente, pero también
es uno de los más costosos.

X-11
Esta técnica desglosa una serie temporal en variaciones estacionales, tendencias cí-
clicas y elementos irregulares. Se usó principalmente para el análisis detallado de
series de tiempo, pero también puede usarse para la realización de previsiones, se-
guimiento y alerta, si se le incorporan otros métodos analíticos. Si se le conoce en
profundidad, quizás sea la técnica más eficaz para previsiones a mediano plazo (en-
tre tres meses y un año), pues permite proyectar los puntos de cambio de tendencia
y situar en el tiempo ciertos acontecimientos especiales.

PROYECCIONES DE TENDENCIA
Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y a continua-
ción la proyecta en el futuro con esta ecuación. Existen diversos tipos de proyeccio-
nes: de la pendiente característica, según su tipo logarítmico, potencial, exponencial,
logística, etcétera.

Métodos causales
Estos métodos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras
variables. Son los tipos más elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 115

matemáticamente las relaciones causales significativas, y pueden contemplar las


características internas del flujo de materiales en el proceso productivo y la infor-
mación procedente de investigaciones de mercado.

Cuadro 6.2
Modelos cuantitativos. Técnicas
fundamentales de previsión.

Promedio
móvil

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116 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Puede también incorporar directamente los resultados procedentes de un aná-


lisis de series temporales.

M ODELO DE REGRESIÓN

Relaciona funcionalmente las ventas con otras variables macroeco-nómicas, de la


competencia o de índole interna, y estima una ecuación con base en la técnica de los
mínimos cuadrados de los errores. Las relaciones se analizan, fundamentalmente,
por medio de métodos estadísticos, aunque toda ecuación tiene que pasar una prueba
de selección desde el punto de vista del sentido común.

ENCUESTAS DE ANTICIPACIÓN Y DE INTENCIONES DE COMPRA


Estas encuestas al público en general determinan la intención de comprar ciertos
productos o deducen un índice que mide el sentir general acerca del presente y el
futuro y estima cómo este sentir afecta los hábitos de compra. Estos métodos son
más útiles para seguimiento y alerta que para realizar previsiones. El problema funda-
mental estriba en que pueden situar erróneamente un punto de cambio de tendencia.

MODELO INPUT-OUTPUT
Método de análisis del flujo de bienes y servicios entre sectores o departamentos,
en lo que respecta a la economía de un país o a las relaciones entre una empresa y
sus mercados. Muestra qué flujo de entradas (inputs) tiene que existir para que se
produzca determinado flujo de salidas (outputs).

MODELO INPUT-OUTPUT ECONOMÉTRICO


Es una combinación de los modelos input-output que se suelen combinar, a veces,
para efectos de realizar previsiones. El modelo input-output se emplea para intro-
ducir las tendencias a largo plazo en el modelo de regresión; también contribuye a
estabilizar el modelo econométrico.

ÍNDICE DE DIFUSIÓN
Porcentaje de un grupo de indicadores económicos que suben o bajan, y convier-
ten este porcentaje en el índice.

ÍNDICE ANTICIPADOR
Se trata de considerar una serie temporal relativa a cierta actividad económica,
cuyo movimiento en una dirección dada precede al movimiento en esa misma direc-
ción de otra serie temporal.

ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA


Análisis y previsión de las tasas de crecimiento de un nuevo producto. Son de capital
importancia las fases de aceptación del producto por los diversos grupos: innovadores,
seguidores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 117

Finalmente, pronosticar es más arte que ciencia y debe considerarse una com-
binación de estas técnicas o métodos (ver figura 6.3). El ciclo de vida del producto
es una excelente referencia para escoger la técnica y la inversión de recursos (costo)
que desean involucrarse.

Cuadro 6.3
Modelos causales. Técnicas
fundamentales de previsión.

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118 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Figura 6.3
Técnicas para predecir.

LOS PRONÓSTICOS Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


El ciclo de vida del producto y sus cuatro etapas (introducción, crecimiento y desa-
rrollo, madurez y declinación) son una excelente referencia para seleccionar el tipo
de pronóstico a usar; en especial, por tres razones: los datos con que se cuenta, el
horizonte de tiempo previsible para pronosticar y el método a usar que depende
básicamente de los dos aspectos anteriores.
Los datos históricos sólo existen cuando el producto está en su desarrollo y es
abundante cuando ingresa en la etapa de madurez. Dichos datos deben ser evaluados
en su correlación, para evaluar si serían utilizables. Correlaciones buenas son aquellas
mayores de 0.60 y menores de - 0.60, hasta 1 y -1 respectivamente (ver figura 6.4).

Figura 6.4
Correlación de datos históricos.

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 119

Dichos datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersión, tendencia


en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y otros que ayuden al pronóstico
(ver figura 6.5).

Figura 6.5
Tendencia central y dispersión.

El cuadro 6.4 presenta el resumen de las técnicas que se deben utilizar en las
diferentes etapas del ciclo de vida del producto.

Cuadro 6.4
Los pronósticos y el ciclo de vida
del producto.

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120 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

COSTOS DE PRONÓSTICOS
La inversión en pronósticos siempre ha sido motivo de discusión. ¿Cuántos recur-
sos dedicar a la gestión de pronosticar? Analistas, computadores, tiempo, dinero y
otros, ¿revertirá esta inversión en una mejor gestión? Son preguntas difíciles de
contestar. Sin lugar a dudas, hay que pronosticar y para ello asignar los recursos
pertinentes para tener la proyección adecuada que sirva de brújula a la gestión. La
figura 6.6 indica que demasiados recursos en pronosticar, o muy pocos, harán que
el costo sea muy elevado; el nivel óptimo de recursos asignados a pronosticar es el
que genera el costo mínimo y es el área en la curva que debe buscarse. Ni muchos,
ni muy pocos recursos.
En la misma figura se presenta en resumen los tipos de pronóstico, el horizonte
de tiempo buscado, la base de datos (historia, estadística) disponible, la metodolo-
gía, la correlación de dichos datos y el costo estimado a invertir en pronosticar.
El cuadro 6.5 resume los criterios cualitativos, cuantitativos y asociativos que
ayudan a la gestión de pronosticar.

Figura 6.6
Costos de los pronósticos.

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 121

Cuadro 6.5
Criterios a considerar en los
pronósticos.

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122 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Es mejor un mal pronóstico que ninguno


En los países en vías de desarrollo, en los cuales la influencia del entorno y la incertidum-
bre del futuro es mayor, los gerentes son escépticos en cuanto a los pronósticos. Pues
aducen que como todo es incierto, no vale la pena desarrollar un esfuerzo importante en
pronósticos, ya que éstos no serán de utilidad.
Los pronósticos indican de alguna manera el comportamiento posible futuro de las
variables de interés como demanda, producción, necesidades financieras, flujos de caja y
del personal necesario para alguna campaña específica. Además es necesario desarrollar-
los, ajustarlos, mejorarlos y serán de utilidad para la toma de decisiones. No tenerlos es
una suerte de ruleta que puede ser perjudicial para la empresa.
En conclusión, es mejor tener un pronóstico malo, susceptible de mejorarse, que no
tener nada y andar sin rumbo.
Se recomienda dedicar los recursos necesarios y el esfuerzo pertinente al pronóstico,
de manera que al final sea un costo y no un gasto.

La experiencia ayuda al mejor pronóstico


Recién llegado de Estados Unidos, después de realizar estudios doctorales y vivir total-
mente en un mundo cuantitativo, no creía que pudieran tomarse decisiones que no estuvie-
ran basadas en un análisis matemático; los números hablan, decíamos que era lo único que
nos podía indicar el camino a seguir. Craso error.
Al inicio de la década de los años 70 asesoraba a una importante compañía de hela-
dos y chocolates en Lima.
Los grandes computadores tipo mainframes eran el estado del arte en la administra-
ción, con una capacidad de memoria menor que la que hoy tiene una calculadora de
mano; pero, en ese entonces, sólo las grandes empresas podían tenerlas y era “la herra-
mienta de gestión”, ocupaban grandes espacios y había que tenerlas con aire acondiciona-
do para evitar que se “colgaran”.
Nos reunimos con toda la gente de sistemas para desarrollar el pronóstico de 1973
con todo el análisis matemático posible y la ayuda de esa gran invención. No podíamos
tener mejores posibilidades de dar en el blanco el año 1973. Hicimos una serie de iteraciones
con un cambio importante de ideas y con una serie de criterios, tanto, que parecía que el
éxito nos sonreiría.
Le llevamos una serie de documentos, impresos en nuestro maravilloso y todo pode-
roso computador, a don Enrique, el gerente de marketing, con gran cantidad de años en la
empresa, para ser exactos desde que comenzó con los hermanos fundadores. No tenía
estudios de administración y era una persona que se había formado con la experiencia; era
uno de los forjadores del éxito de la empresa. Miró, no entendía mucho de regresiones, ni
mínimos cuadrados, ni de toda esa parafernalia matemática. Hizo algunas preguntas y al
final dijo: “No, no van a vender ni la mitad de lo que indican para los diferentes productos.
Hoy vivimos algo similar a lo que pasó en Perú en 1932”. Sonreímos, pensamos que don
Enrique estaba pasado de moda y necesitaba actualizarse. Fuimos donde el gerente gene-

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 123

ral, lo convencimos, no se produjo lo que nuestro fantástico pronóstico indicaba y en el


año 1973 no vendimos ni la mitad de lo pronosticado.
En conclusión, lo matemático puro dista mucho de ser el indicador para tomar deci-
siones en administración.
Recomendación: combine lo matemático cuantitativo con lo cualitativo, resultado de
la experiencia, la intuición y como se dice, del olfato y el presentimiento.

Tipos de pronósticos
Cuando se menciona la palabra pronóstico se piensa en ventas y en el pronóstico de la
demanda fundamentalmente. Otro error. Existen diferentes tipos de pronósticos que
deben desarrollarse y combinarse de manera pertinente y adecuada. Es lógico que se
inicie el proceso con el de ventas que al final es el que necesita cumplirse, pero hay que
hacerlo de acuerdo con el de producción y éste a su vez con el logístico, el cual debe ser
soportado por el financiero, de manera que puedan sincronizarse y ajustarse conforme se
desarrollen las actividades operativas.
En conclusión, comience con el pronóstico de la demanda, ventas de bienes o servi-
cios esperados, hágalo para el horizonte de tiempo que marque el interés y la orientación
de sus operaciones.
Se recomienda usar el pronóstico como una referencia, que debe ir ajustándose al
accionar operativo, a la respuesta del mercado, a los recursos disponibles y a la forma
como la empresa puede motivar al mercado a reaccionar a su oferta.
Ningún modelo es capaz de capturar cambios sorpresivos y atípicos en las variables.

 Un aspecto crucial en los pronósticos es la fiabili-  Cinco técnicas cualitativas: método Delphi, Inves-
dad de los datos, es de gran importancia diseñar tigación de mercados, consenso de grupo, pre-
un mecanismo de recolección de datos fiel. visión imaginativa y analogía histórica.
 Es mejor un mal pronóstico que ninguno.  Cinco técnicas cuantitativas o series de tiempo:
promedios móviles, ajuste exponencial, Box-
 Pronosticar es tratar de visualizar el comporta-
Jenkins, X-11 y proyecciones de tendencia.
miento futuro de diferentes actividades: la deman-
da (ventas), las operaciones (producción), la tec-  Existen siete técnicas causales: modelo de regre-
nología (activos), la logística (materiales), los re- sión, encuestas de anticipación y de intención
cursos humanos (personas) y los recursos finan- de compra, modelo input-output econométrico,
cieros (capital de trabajo). modelo input-output, índice de difusión, índice
anticipador y análisis del ciclo de vida.
 Un buen pronóstico es el resultado de combinar
técnicas cualitativas, cuantitativas y causales, y  El pronosticador desempeña un papel importante.
además un poco de adivinanza y suerte. Gracias a su conocimiento y experiencia es posible

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124 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

vaticinar el comportamiento futuro de la variable  Para pronosticar hay que decidir: el tipo de pro-
de interés. nóstico, el horizonte de tiempo, la base de datos
disponibles, la metodología a usarse, la correlación
 Una buena secuencia, si se tienen datos, es co-
de los datos y el costo del mismo.
menzar con una proyección matemática cuantita-
tiva; luego, ajustarla con aspectos cualitativos.  Es una actividad gravitante en la gestión, muy des-
cuidada, bastante complicada, consume recursos
 El ciclo de vida de marketing del producto es
y exige tiempo y análisis. Hay que hacerla lo me-
fundamental para efectuar un buen pronóstico.
jor posible.
 Los datos con que se cuenten ayudan a proyectar
 Si se pronostica no hay que hacerlo sólo para la de-
el comportamiento histórico hacia el futuro y la
manda, sería un accionar incompleto; hay que hacer
cantidad con que se cuente depende del pedido y
la secuencia completa, sincronizada y coherente.
de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentre
el producto.  Un mal pronóstico se corrige, como debe hacerse
con todo pronóstico; no tenerlo es conducir una
 Los datos se agrupan por tendencia central y dis-
gerencia sin brújula.
persión. La correlación de dichos datos es fun-
damental para decidir si se usan o no. Una buena  Se comienza con el pronóstico de la demanda, se
correlación está entre un r mayor que 0.6 hasta 1 sigue con los recursos productivos y logísticos, y
o menor que -0.6 hasta -1. se termina con el presupuesto, fuentes y uso de
fondos.
 Pronosticar cuesta, pero es una inversión. Hay que
dedicar recursos a pronosticar, los necesarios para
que optimicen el costo-beneficio de esa actividad.

Ajuste exponencial, pág. 114 Métodos causales, pág. 114


Análisis del ciclo de vida, pág. 116 Modelo de regresión, pág. 116
Analogía histórica, pág. 112 Modelo input-output, pág. 116
Box-Jenkins, pág. 114 Modelo input-output econométrico, pág. 116
Ciclo de vida, pág. 118 Previsión imaginativa, pág. 112
Consenso de grupo, pág. 112 Promedios móviles, pág. 114
Correlación, pág. 118 Pronóstico, pág. 110
Encuestas de anticipación Proyecciones de tendencia, pág. 114
y de intención de compras, pág. 116 Técnicas cualitativas, pág. 112
Índice anticipador, pág. 116 Técnicas cuantitativas/series de tiempo, pág. 113
Índice de difusión, pág. 116 Tendencia central y dispersión, pág. 119
Investigación de mercados, pág. 112 X-11, pág. 114
Método Delphi, pág. 112

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Capítulo 6 Pronóstico de operaciones 125

1. Compare los criterios a usar para pronosticar la producción de bienes con los
criterios para pronosticar la producción de servicios.
2. ¿Cuál es el pronóstico más importante? ¿Por qué?
3. ¿Qué recursos se necesitan para efectuar la secuencia adecuada de pronósti-
cos (ventas, producción, logística y finanzas) con una concepción de costo-
beneficio?
4. ¿Qué criterios son los más adecuados al hacer un pronóstico tecnológico en
una empresa productora de bienes físicos y en una productora de servicios?
5. ¿Cómo generaría u obtendría datos para efectuar un buen pronóstico? Co-
mente respecto a la cantidad y calidad de los mismos.
6. ¿Qué ventajas provee el ciclo de vida del producto en el pronóstico de bienes
y servicios?
7. Desarrolle un estudio acerca de las técnicas, costos y aplicaciones de los pro-
nósticos.
8. Los vendedores son el mejor aporte a un buen pronóstico. Discuta esta infor-
mación.
9. Pronósticos de marketing y ventas. Argumente este concepto.
10. Investigue acerca de los software de aplicación para pronósticos.

1. Establezca cuál técnica de las descritas es la más conveniente para pronosticar


las operaciones de:

a. Un taller de reparación de vehículos


b. Un banco comercial
c. Un banco de inversión
d. Una escuela de negocios
e. Una fábrica de helados
f. Una fábrica de llantas
g. Un autoservicio comercial
h. Una compañía de seguridad
i. Una clínica
j. Una mina de plata

Reflexione acerca de si convendría más una combinación de ellas.

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126 Etapa 2 El planeamiento de operaciones

 CHAMBERS, John C., MULLICK Santinder K. y SMITH Donald D. “Cómo


elegir la técnica de previsión conveniente”, Dirección Estratégica en: Bibliote-
ca Harvard - Duesto, Bilbao, Tomo 6 # 1041, 1978.
 BROWN, R. G. Smoothing, Forecasting, and Prediction of Discrete Time
Series, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1972.
 MONTGOMERY, D., Y PECK, E. Introduction to Linear Regression
Analysis, Wiley, Nueva York, 1991.
 WILLIS, R. E., A Guide to Forescasting for Planners and Managers, Prentice
Hall, Upper Saddle River, N. J., 1997.

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