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ASESOR
Ing. JAIME LEÓN GÓMEZ
RESUMEN ............................................................................................................. 10
SUMMARY ......................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 14
OBJETIVOS .......................................................................................................... 16
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 16
CAPÍTULO 1.......................................................................................................... 17
1. GENERALIDADES ......................................................................................... 17
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 17
1.2 MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 19
1.3 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 19
1.4 MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 34
1.4.1 Tipo de Investigación.............................................................................. 34
1.4.2 Fuentes de información .......................................................................... 34
1.5 Cuadro metodológico ................................................................................ 36
1.6 Flujograma ................................................................................................ 38
CAPÍTULO 2.......................................................................................................... 40
2 DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 40
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .............................................. 40
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMI® ........................................................ 58
2.2.1 Descripción del PMBOK® ...................................................................... 58
2.3 DISEÑO DEL MODELO DE PLANEACIÓN ................................................. 74
CAPITULO 3.......................................................................................................... 78
3. PROPUESTA DE UN MODELO ORIENTADO POR LOS LINEAMIENTOS DEL
PMI® PARA LA GESTION DE PROYECTOS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN .................................................................................................. 78
3.1 Visión general de un proyecto ...................................................................... 78
3.2 Contexto de la dirección de proyectos .......................................................... 79
3.3 Triángulo de la negociación .......................................................................... 80
3.4 Restricciones del proyecto ............................................................................ 81
3.5 Procesos en la gestión de proyectos ............................................................ 82
3.6 reas de conocimiento en la gestión de proyectos ......................................... 83
3.7 Enfoque sistémico en la gestión de proyectos .............................................. 83
3.8 Matriz de procesos y áreas de conocimiento ................................................ 84
3.9 Protocolo para la gestión de proyectos ......................................................... 86
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK® del
PMI® para proyectos de construcción ................................................................ 92
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................... 173
5. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 177
6. CIBERGRAFÍA ............................................................................................. 181
ÍNDICE DE TABLAS
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS
8
ÍNDICE DE ANEXOS
9
RESUMEN
10
SUMMARY
This project aims to design a construction work planning model based on the PMI®
approach, for which the PMBOK® 5th edition was revised. In order to comply with
this objective, a diagnosis was made of the current situation of the construction
works in Colombia, taking as a reference 12 public bidding projects found on the
SECOP page, its review showed that the biggest problem has to do with Delivery
failures, ie compliance with the proposed schedule, the completion of all the steps
proposed by the 10 areas that make up the PMBOK®, allow a timely registration of
the progress of the project, as well as include the changes in each of the Areas at
the indicated time allowing to fulfill the objectives of the project and the schedule of
activities avoiding delays and advances and delivering the construction work on
time.
11
INTRODUCCIÓN
12
por medio de la realización de las siguientes actividades: búsqueda de información
secundaria: artículos, páginas web y tesis de grado, organizar información de
acuerdo con el nivel de la misma: nacional y/o regional, realizar un análisis de la
información recolectada, búsqueda de información secundaria: artículos, páginas
web y tesis de grado, realizar un análisis de la información recolectada,
descripción PMBOK®, determinar los pasos para la planificación, diseñar el
modelo de planificación.
13
JUSTIFICACIÓN
Es por ello que, se plantea la presente propuesta para entregar a los gerentes de
obra una herramienta que les permita incluir el enfoque PMI® dentro de los
procesos de planificación de las obras para que sean efectivos en el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
También, para el autor del presente trabajo de grado constituye una oportunidad
para aplicar los conocimientos en el análisis de sector de la construcción y para
ahondar en el tema de planificación de la construcción, en consecuencia, poder
llevarlos a la práctica cuando en el ejercicio de su profesión tenga que enfrentarse
a este tipo de trabajos.
1
VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Análisis sector construcción en
Colombia. PMI Bogotá Colombia Chapter. 2015. Disponible en:
http://www.pmicolombia.org/2015/08/analisis-sector-construccion-en-colombia/. Fecha de consulta:
30 de agosto de 2016.
14
dirigir, encausar o gestionar los procesos de todos estos conocimientos para
concretar un ciclo de proyectos que logren que la construcción cumpla su
cometido” (p. 1).
2
Project Management Institute, INC. Op. Cit.
15
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
16
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
Las razones por las cuales los procesos de planificación no son realizados de
manera correcta y en muchas ocasiones no producen los resultados esperados,
es porque los gerentes de proyectos y profesionales dedicados a la ejecución de
proyectos poseen grandes conocimientos técnicos, pero pocas habilidades en
gestión de proyectos4 y dentro de los procesos de construcción de edificaciones,
este elemento es de vital importancia para el cumplimiento de los tiempos de
ejecución, del aprovisionamiento de insumos, factores que afectan directamente
los costos del proyecto, generan riesgos en la ejecución y disminuyen la calidad
del producto.
3
Peña, A., Grandoso, O., DE Marchetto, C., Mora, A., Rodríguez, L., Scigliotti, M, Angelomé, N. La
calidad en la industria de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2009.
4
GUERRERO, GERMÁN. Metodología para la gestión de proyectos bajo los lineamientos del
Project Management Institute en una empresa del sector eléctrico. Universidad Nacional de
Colombia, 2013.
17
En este sentido, el Project Management Institute -PMBOK®- ha desarrollado un
libro denominado Project Management Body of Knowledge-PMBOK®-, para el
presente trabajo de grado se utilizará la quinta edición del libro, en el cual ha
consignado el cuerpo de conocimientos sobre la gestión de proyectos y que ha
sido reconocido como buenas prácticas en la ejecución de proyectos y que
constituye para la gerencia de proyectos, bajo un estándar internacional que
involucra las principales experiencias y conocimientos aunados a lo largo de los
últimos años la gestión de proyectos de diferente naturaleza en el ámbito nacional
e internacional, cuyos lineamientos y prácticas pueden mejorar el éxito de los
proyectos, especialmente aquellos de naturaleza compleja 5.
5
Ibíd.
6
VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Op. Cit.
7
Ibíd. p. 2.
18
dirección de proyectos”8, dirigido a los gerentes de obra para la planificación
adecuada de sus tiempos, en el cumplimiento de las metas propuestas, aumento
de la calidad de los proyectos y aprovechamiento adecuado de sus recursos, tanto
financieros como humanos y de materiales y equipos, que permita entregar a los
clientes productos en los tiempos esperados, con la calidad adecuada y
generando la mayor rentabilidad para el ejecutor.
8
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK®) -- Quinta edición. 2013. P.1.
19
otros. El PIB del sector de la construcción, está compuesto por dos subsectores
denominados edificaciones y obras civiles9.
9
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Panorama de la construcción en
Colombia. Informe CAMACOL. [En línea]. Bogotá, D.C., 2010. [Citado 26-enero-2016]. Disponible
en internet: http://www.fiic.la/fiic_cr/CAMACOL_Panora_constucc_FIIC%20MPDH%20nov_2010.pdf.
10
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Informe de la Organización de Aplicación
de Normas de seguridad y salud en el trabajo. [En línea]. Bogotá, D.C., 2000. [Citado 27-enero-
2016]. Disponible en internet: http://ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/n. (s.f.).
20
Vivienda VIS
Edificaciones
SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN
Públicas
Obras civiles
Privadas
21
500.000.000
450.000.000 431.941.948
389.313.476 411.913.733
400.000.000
350.000.000
306.976.866 332.820.581
300.000.000 261.275.625 300.714.846
50.000.000
Fuente: DANE11
Entre 1950 y 1987 el crecimiento acumulado del PIB, según cálculos del DANE fue
de 4,8%, de 1.4% entre 1980 y 2002 y solamente del 0.9% entre los años 1997 y
2002, lo que indica que en los últimos años analizados en el Gráfico 1, el
crecimiento económico del país ha sido muy bajo. En los últimos tres años de este
mismo gráfico se aprecia un crecimiento leve con respecto a los años anteriores,
que se explica por las fluctuaciones en la tasa cambiaria y otros factores
financieros como las tasas de interés y los movimientos financieros, entre otros.
Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 – I Trimestre 2015)
11
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales
productos interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Consultado el: 29-enero-2016].
http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-
economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion.
22
PIB COLOMBIA V.S PIB CONSTRUCCIÓN NACIONAL
14,0%
12,8%
12,0%
9,8% 9,9%
10,0%
8,0%
6,6% PIB COLOMBIA
6,0%
3,6% 4,9% 4,6% PIB NACIONAL
4% 4,9%
5,7% CONSTRUCCIÓN
4,0%
4%
2,8%
2,0%
0,4% 2%
0,0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2014I -
2015 I
12
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales
productos interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Citado 29-enero-2016].
http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-
economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion.
13
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Delegatura de Asuntos Económicos y
Contables. Grupo de Estudios Económicos y Financieros. Desempeño del sector de construcción
edificaciones 2012 – 2014. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2015.
23
La economía colombiana creció 4,6% en 2014 respecto a 2013. A su turno, el
valor agregado de la rama de la construcción creció en 9,9%, producto, entre
otros, del aumento de obras civiles en 12% y construcción de edificaciones en
7,4%.14
El sector construcción de edificaciones aportó al PIB, a precios constantes para el
año 2014, un valor de 16.56 billones de pesos (cifras preliminares),
correspondiente a un 44,79% del total del sector constructor. Durante el último
cuatrienio, el crecimiento del sector construcción edificaciones en promedio fue del
8%, pasando de 13.1 a 16.5 billones de pesos.15.
1. Gestión de la integración.
2. Gestión del Alcance.
14
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit.
15
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit.
16
BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos
inmobiliarios de la constructora "Design & Building", basado en los estándares del PMI. Universidad
para la Cooperación Internacional. 2011.
17
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 2013. Op Cit.
24
3. Gestión del Tiempo.
4. Gestión de los Costos.
5. Gestión de la Calidad.
6. Gestión de los Recursos Humanos.
7. Gestión de las Comunicaciones.
8. Gestión de los Riesgos.
9. Gestión de las Adquisiciones.
10. Gestión de los interesados del proyecto.
Gestión del Alcance: El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto
es “asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo
requerido para terminar el proyecto exitosamente”19. El objetivo principal de la
gestión del alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto”20. En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el
Alcance del Producto y el Alcance del Proyecto.
25
Ibíd.
26
Ibíd.
28
proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el costo de oportunidad,
al definir si es preferible comprar que hacer.
27
PMI. Op. Cit.
29
o Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y
riesgos para lograr el éxito en los proyectos”28.
28
PMI. Op. Cit
30
• Grupo de Procesos de Planificación
31
En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente
todas las actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos
se finalizan formalmente las relaciones contractuales con proveedores y
contratistas, y se consolida la documentación histórica del proyecto, entre la que
se encuentra las lecciones aprendidas que van a permitir la retroalimentación y
mejora de los procesos planteados.
- Concepto de proyecto:
“… Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial
de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos”29.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
33
1.4 MARCO METODOLÓGICO
1.3.2.1 PROCEDIMIENTO
31
HURTADO, J. Guía para la comprensión Holística de la ciencia. Universidad Nacional Abierta y a
Distancia. 2010. P. 325.
34
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados para la presente investigación,
se plantea una metodología dividida en cinco fases, a saber:
Fase II: La segunda etapa del trabajo consiste en la descripción de los pasos que
deben seguir las empresas para planear y ejecutar sus proyectos de manera
adecuada usando los lineamientos del PMBOK® que permita aplicar el enfoque
PMBOK® en sus proyectos.
Fase III: esta etapa describe el nuevo modelo de planificación de las obras de
construcción bajo el enfoque del PMBOK®.
En este numeral se describen las principales normas que son aplicables a este
trabajo de grado.
ISO 9000
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar procesos
de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo es
satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la actualización 2000, la
serie de norma ISO 9000 consta de: ISO 9000, que establece los conceptos,
principios, fundamentos y vocabulario de sistema de gestión de calidad. ISO 9001,
que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de certificación. ISO
9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de
gestión de calidad.
35
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera
lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con
los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de
gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización.
36
Tabla 1. Cuadro metodológico
HERRAMIENTA A
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD
USAR
Búsqueda de
información
Bases de datos,
secundaria: artículos,
páginas de internet
páginas web y tesis de
Identificar y Describir el sector de la grado
sistematizar el construcción, sus principales Organizar información
proceso procesos y etapas en cuanto de acuerdo con el nivel
SECOP
constructivo a factores: económicos, de la misma: nacional
tradicional con el porcentajes de y/o regional
fin de determinar accidentalidad y tiempos de Indicadores
los elementos que cumplimiento de los económicos.
lo constituyen. cronogramas establecidos. Realizar un análisis de Índices de
la información accidentalidad
recolectada Porcentaje de
cumplimento de
cronogramas
Búsqueda de
información
Bases de datos,
secundaria: artículos,
Describir los páginas de internet
Describir los procesos de páginas web y tesis de
elementos del
ejecución de proyectos de grado
modelo de
construcción de obra, Realizar un análisis de Elementos básicos
PMBOK® de
enfocado en el proceso de la información del proceso de
gerencia de
planificación, con el fin de recolectada planificación
proyectos
describir los elementos
aplicables al sector
básicos del mismo. Descripción PMBOK® PMBOK®
de la construcción
37
HERRAMIENTA A
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD
USAR
sector de la constructivo, con el fin de
construcción evaluar el impacto de la
orientado por aplicación del enfoque
PMBOK® PMBOK® en la construcción
de edificaciones.
Fuente: El Autor, 2016.
1.6 Flujograma
Diagrama 2. Flujograma
38
Indicadores económicos
Fase I Sector de la construcción Índices de accidentalidad
planificación
Identificación de las
60% en PMI
pasos
Análisis de
Construcción de información
documento
Conclusiones Recomendaciones
100%
39
CAPÍTULO 2
40
- En la actualidad, hay muchas oportunidades de trabajo para quienes sepan
planificar y controlar el coste de un proyecto.
32
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando Métodos de planificación y control de obras. Del
diagrama de barras al BIM. Editorial Reverté, SA, Barcelona, 2014.
33
Ibíd. Pág. 19.
34
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 100.
41
Método Descripción Ventajas Desventajas
incertidumbre en las duración de las definir la ruta crítica.
estimaciones. actividades del camino
crítico.
Desarrollado en Europa
entre 1958 y 1961 (B.
Roy/ M. Simmonard). Es probable que se
Similar a los métodos verifiquen bastantes
PERT y CPM, pero Puede ser aplicado ciclos de planificación
Método de Roy
permite establecer las fácilmente. aumentando
redes sin utilizar consecuentemente los
36
actividades ficticias e costos.
iniciar los cálculos sin la
35
construcción de la red .
Permite tener un
Henry Gantt, que lo cronograma claro de Permite establecer
introdujo como lo que se debe hacer y costos y presupuestos
Diagrama de
herramienta de control en en qué punto debe ir por cuanto sólo se
Gantt
la construcción de buques avanzado el proyecto limita a describir
37
a principios del siglo xx. y contiene lo actividades y tiempos.
siguiente:
Evalúa las interfaces
departamentales, se Permite la disminución El éxito depende de la
incluye a los interventores de la mano de obra, motivación y
Secuencial
de los diferentes sectores permite la disminución desarrollo de los
38
en el proceso de de tiempos y costos. equipos.
planeación
Todas las actividades son Se realiza un
Preplaning consideradas como acompañamiento a Al dimensionar en
Ritmo de críticas, el ritmo de diario, se controla la función de la
ejecución trabajo es de nivel mano de obra, a diario conclusión de la tarea,
ejecutivo y se tienen en se mide el porcentaje es necesario
35
ZAPATA, Antonio. 2013. [En linea] disponible en: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=419
36
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 111..
37
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 136.
38
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 110.
42
Método Descripción Ventajas Desventajas
cuenta la tasa de de conclusión de las considerar eventual
producción. actividades. redimensionamiento y
evitar la mano de obra
39
ociosa.
Planificaciones
precisas y correctas;
Interligación entre la El funcionamiento de
Se deriva de la empresa de proyecto la obra se ve afectado
evaluación de lo que se y de ejecución; por la diversidad de
Aparcerías
debe realizar y lo que Reunión con todos los objetivos con que
puede ser realizado. profesionales cuentan los
implicados; proveedores.
Optimización del
proyecto.
Fuente: El Autor, 2016. Basado en: MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. ZAPATA,
1
Antonio. CRUZ-MACHADO, Virgilio y ROSA Pedro. 2011. Op. Cit. Pág. 110.
39
Ibíd. pág. 111.
43
a nivel nacional que cumplen y no cumplen con el cronograma propuesto, para
contar con datos evidentes, se utilizó la información del según el Sistema
Electrónico de Contratación Pública – SECOP -, con el fin de tomar obras
estatales, que hayan sido contratadas mediante licitación pública, en el 2015 y lo
corrido del 2016. (tabla 3)
Tiempo
Nombre de la obra civil Fechas de desarrollo de
N° Cumplimiento
(edificación) establecidas ejecución
definido
Construcción de vivienda de interés Comienzo:
prioritario en el proyecto de vivienda 10 de julio de 2015
1 6 meses Retrasada
urbanización tulipanes municipio de Fin:
Guatica, departamento de Risaralda No especificada
Construcción y mejoramiento de la
Comienzo:
institución educativa faltriquera sede
27 de julio de 2015
2 E Mensuli Alto, para garantizar la 4 meses Retrasada
Fin:
cobertura educativa del municipio de
No especificada
Piedecuesta, Santander
Comienzo:
Construcción de unidades sanitarias
21 de septiembre de
en la zona urbana y rural del
3 2015 3 meses Retrasada
municipio el Carmen, Norte De
Fin:
Santander-2015
No especificada
Comienzo:
Construcción de sede de la
28 de septiembre de
Universidad de Córdoba en el
4 2015 18 meses En ejecución
municipio de Sahagún, departamento
Fin:
de Córdoba
No especificada
Construcción alojamiento policía Comienzo:
nacional, estación Mpio de Orito, 25 de junio de 2015
5 5 mese Adelantado
municipio de Orito departamento del Fin:
Putumayo 30 de septiembre de
44
Tiempo
Nombre de la obra civil Fechas de desarrollo de
N° Cumplimiento
(edificación) establecidas ejecución
definido
2015
Comienzo:
Construcción de la etapa I - Sede 1 de diciembre 2015
6 12 meses En ejecución
Universitaria de Zarzal Cauca Fin:
No especificada
Construcción proyecto de vivienda Comienzo:
de interés social villa san juan, en el 18 de marzo de 2015
7 3 meses Retrasado
municipio de San Eduardo, Fin:
departamento de Boyacá. 21 de octubre de 2015
Construcción de aulas y restaurantes Comienzo:
escolares para las instituciones 22 de diciembre 2015
8 2 meses Adelantada
educativas del municipio de el Fin:
Retorno Guaviare 20 de enero 2016
Construcción de obras de urbanismo Comienzo:
y vivienda nueva de interés social en 17 marzo 2015
9 11 meses Retrasada
predio denominado el progreso en el Fin:
municipio de Purificación (Tolima) No especificada
Construcción de centros de salud en
el barrio el refugio, barrio paseo del
puente ii, vereda san isidro, vereda Comienzo:
Umpala, vereda planadas, y 16 julio 2015
10 6 meses A tiempo
remodelación en la vereda la Fin:
esperanza, del municipio de 30 diciembre 2015
Piedecuesta, departamento de
Santander
Construcción de la fase ii del hospital Comienzo:
de tercer nivel con servicios de 25 marzo 2015
11 5 meses Retrasada
cuarto nivel en el municipio de Fin:
Zipaquirá Cundinamarca 31 diciembre 2015
Construcción salón cultural vereda Comienzo:
12 6 meses Retrasada
barro blanco del municipio de Cogua 31 julio 2015
45
Tiempo
Nombre de la obra civil Fechas de desarrollo de
N° Cumplimiento
(edificación) establecidas ejecución
definido
Cundinamarca Fin:
16 de marzo 2016
40
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP
El Estado sólo contrató dos horas entre 2015 y principios del 2016 que cumplieran
con las características de búsqueda, se encuentran distribuidos en diferentes
departamentos de Colombia. Tal como se muestra en la tabla 6, el departamento
con mayor cantidad de proyectos de construcción de edificaciones en el año 2015
y lo corrido del 2016 es Santander con tres, seguido de Cundinamarca con dos.
En
Departamento Retrasado A tiempo Adelantado TOTAL
ejecución
Risaralda 1 1
Santander 2 1 3
Córdoba 1 1
Putumayo 1 1
Cauca 1 1
Boyacá 1 1
Guaviare 1 1
Tolima 1 1
Cundinamarca 2 2
TOTAL 7 1 2 2 12
41
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP
40
SECOP. [en línea] disponible en:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#
41
SECOP. [en línea] disponible en:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#
46
De acuerdo con los datos recolectados y presentados en el gráfico 13, se
establece que el 67% de los contratos celebrados por entidades estatales en el
periodo 2015-2016, el 58% presentó retraso en la ejecución de los proyectos en
obras civiles: edificaciones, no cumpliendo con el tiempo pactado para su
realización y presentando retrasos que van desde 2 meses a más de 9 meses, sin
embargo también se presentan desfases en el cumplimiento de cronogramas, por
adelantarse al tiempo establecido en 2 proyectos que representan el 17% de la
muestra tomada. De los 12 proyectos tomados, solo 1 cumplió con el cronograma
(8%) y se encuentran en ejecución 2 proyectos correspondientes al 17%.
17%
17% Retrasado
58% A tiempo
En ejecución
8%
Adelantado
42
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP
Tal como se observó, de los 12 proyectos revisados en el SECOP, solo uno de los
proyectos fue entregados a tiempo, dicho proyecto titulado “Construcción de
centros de salud en el barrio el refugio, barrio paseo del puente ii, vereda san
isidro, vereda Umpala, vereda planadas, y remodelación en la vereda la
esperanza, del municipio de Piedecuesta, departamento de Santander”, cuenta
con una estructura en la cual se tiene en cuenta los siguientes puntos
relacionados con la planificación de obra:
42
SECOP. [en línea] disponible en:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#
47
- El equipo requerido.
- Un programa de construcción.
- La elaboración de un cuadro de rendimientos y el cálculo de duración de
actividades.
- Diagrama de PERT o red lógico de ruta crítica.
- El diagrama de GANTT.
- La curva de gastos acumulados con la tabulación de valores.
- Flujo de fondos de inversión.
- Programa de hitos.
- Plan de la calidad.
- Plan de salud ocupacional.
- Seguridad industrial y ambiental.
- Capacidad financiera y organizacional.
Por otro lado, se tienen proyectos que se entregaron antes de tiempo, si bien son
bastante eficientes, se tiene que existe un problema en la planeación, dado que si
el tiempo de desarrollo de actividades es correcto no deben darse adelantos o
retrasos y de darse estos se debe corregir el cronograma de actividades y redefinir
los demás puntos afectados de la planeación del proyecto.
En este orden de ideas, vale la pena resaltar que las fallas en la planeación de un
proyecto de construcción, acarrea fallas en el tiempo determinado para la entrega,
si bien se adelantan los tiempos de entrega o se retrasan, estas fallas afectan a
48
los contratistas, el presupuesto de obra establecido, la calidad de la obra y la
confiabilidad en los integrantes del proyecto, la mano de obra contratada y el
consorcio que se hace cargo de proyectos a gran escala.
Con el fin de determinar los elementos básicos importantes dentro del proceso de
planificación de obra enfocado en la construcción de edificaciones, se realizó una
búsqueda de información en fuentes secundarias de información como: artículos,
páginas web y tesis de grado.
49
Tabla 5. Elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación.
Elementos de planificación
Defini
Tipo de Definir sitio Equipos y Ejecució
Título Tipo de Definición de r Finalizació
publicación de Cronograma herramienta n del
edificación personal (RH) costo n y entrega
construcción s proyecto
s
Mejoramiento de los
procesos de
planificación de
obras a partir de la
introducción de
Tesis X X X X X X X
conceptos de gestión
logística soportados
en TIC, para el sector
de la construcción en
43
Colombia
Modelo de
Planificación Basado
en Construcción Artículo X X X X X X
Ajustada para Obras
44
de Corta Duración
Lineamientos para la
planificación de Tesis X X X X X X X
proyectos de
43
FONSECA, Cristian. Mejoramiento de los procesos de planificación de obras a Partir de la introducción de conceptos de gestión logística
Soportados en tic, para el sector de la construcción en Colombia. Tesis de grado. Universidad EAFIT. Medellín 2011.
44
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de corta duración.
En: Información Tecnológica – Vol. 18 Nº 1 – 2011.
50
Elementos de planificación
Defini
Tipo de Definir sitio Equipos y Ejecució
Título Tipo de Definición de r Finalizació
publicación de Cronograma herramienta n del
edificación personal (RH) costo n y entrega
construcción s proyecto
s
infraestructura física
en entidades
públicas de
educación superior
en Colombia, bajo el
enfoque de teorías
conceptuales de
45
planeación
Manual de dirección
46 Manual X X X X X X X X
y control de obra
Planificación de
obras de
construcción: la Manual X X X X X X X
empresa
47
constructora
45
USUNGA, Edwin. Tesis de grado: Lineamientos para la planificación de proyectos de infraestructura física en entidades públicas de
educación superior en Colombia, bajo el enfoque de teorías conceptuales de planeación. Universidad Nacional de Colombia . Medellín
2013. p.118.
46
LECETA, Alfredo. Manual de dirección y control de obra. Aventura Gráficas. 2012.
47
FERNÁNDEZ, José. Planificación de obras de construcción: la empresa constructora. Escuela de Organización Industrial. España. 2013.
51
Elementos de planificación
Defini
Tipo de Definir sitio Equipos y Ejecució
Título Tipo de Definición de r Finalizació
publicación de Cronograma herramienta n del
edificación personal (RH) costo n y entrega
construcción s proyecto
s
La calidad en la
industria de la Informe X X X X X X
48
construcción
Diseño de manual de
procedimientos para
la planificación de
proyectos
inmobiliarios de la Tesis X X X X X X
constructora "Design
& Building", basado
en los estándares del
49
PMBOK®
TOTAL 7
Fuente: El Autor, 2016. Basado en fuentes consultadas.
48
PEÑA, A., GRANDOSO, O., DE MARCHETTO, C., MORA, A., RODRÍGUEZ, L., SCIGLIOTTI, M, ANGELOMÉ, N. La calidad en la
industria de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2012.
49
BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la constructora "Design
®
& Building", basado en los estándares del PMI . Universidad para la Cooperación Internacional. 2011
52
De las publicaciones analizadas, 43% (3) son tesis, 29% (2) son manuales, 1
informe correspondiente al 14% del total y 1 artículo (14%) informe. Tal como se
muestra en el gráfico 14.
29%
43% Tesis
Artículo
14%
Informe
14%
Manual
- Portugal.
- México.
- España.
- Argentina.
- Costa Rica.
53
1 Costa Rica
1 Argentina
1
1 España
1
1 México
2 Portugal
Colombia
0
1
2
14%
29%
2011
14%
2012
2013
14%
29% 2014
2015
54
De la revisión de fuentes secundarias se encontró que, dentro de los elementos de
planificación de obra de construcción de edificaciones, tal como se presenta en el
gráfico siguiente, la totalidad de estas fuentes establecen que debe incluir:
Finalización y entrega 7
Definir costos 7
Equipos y herramientas 6
Cronograma 7
Tipo de edificación 5
Una de las publicaciones que mayor aporte hizo al presente proyecto fue el
artículo “Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de
55
corta duración” publicado por Cruz-Machado y Rosa50, quien presenta un modelo
de planificación del gráfico siguiente para obra de construcción de edificaciones,
en el que presenta cuatro fases:
1) Consulta: en esta fase se realizan los contactos con proveedores, con el fin
de definir los materiales y definir el alcance del proyecto.
2) Proyecto de ejecución: fase en la que el director de obra debe reunirse con
el director del proyecto o el equipo encargado del mismo, a fin de definir los
tiempos de ejecución del proyecto, desde su inicio hasta su conclusión,
estableciendo de igual manera dentro del cronograma las reuniones con el
cliente.
3) Planificación: esta fase contempla la planificación general del proyecto, la
organización de equipos, el cálculo del volumen de construcción por área,
el cálculo de plazos por área, el ajuste del ritmo de construcción y la macro
planificación teniendo presente siempre la identificación de riesgos y la
reducción de los factores de riesgo dentro de la obra.
4) Ejecución del proyecto, esta última fase presenta la manera como se
realizará la ejecución de la planificación realizada, permitiendo presentar
conclusiones al final de la obra, las cuales se convertirán en registros para
futuros proyectos.
50
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Modelo de planificación basado en
construcción ajustada para obras de corta duración. En: Información Tecnológica – Vol. 18 Nº 1 –
2011.
56
Fuente: Cruz-Machado & Rosa, 2011, p. 113.
57
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMBOK®
Con el fin de describir los pasos necesarios para la planeación efectiva de los
proyectos de obras de construcción bajo el enfoque del PMBOK®, se realizó una
revisión al PMBOK® 5° edición, con el fin de presentar la descripción de este y
finalmente determinar los pasos para la planificación de obra de construcción
basado en el PMBOK®.
51
PMI. Op. Cit p. 90
58
cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito
las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos”52.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del • Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios
Proyecto aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo • Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del
proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el
del Proyecto plan para la dirección del proyecto.
52
Ibíd.
59
Tener clara la integración de un proyecto, permite que se dé un entramado entre
cada uno de los pasos que se dan en la planeación, ejecución y entrega de
resultados del proyecto, cada una de las actividades es requisito para la siguiente
actividad planteada y un cambio en alguno, significa un cambio en las siguientes,
por lo que se debe estar revisando los cambios que van apareciendo y realizando
los cambios necesarios en las siguientes actividades e incluso en las demás áreas
de la planeación de proyectos.
Cada uno de los integrantes tendrá definidos sus objetivos, sus actividades
definidas y el cronograma definido con el fin de que se pueda dar un desarrollo
acorde con tiempos y recursos, los cuales serán asignados a cada uno de los
integrantes que manejará a un determinado personal, por ejemplo el maestro de
obra subcontratará de ser necesario a otros ayudantes de obra para dar
cumplimiento a las expectativas y objetivos definidos en el proyecto.
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo
para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
60
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.53
Lo anterior implica que para que el proyecto cumpla con las expectativas de los
interesados, se deben definir las actividades claramente, las necesidades y los
requisitos de los interesados de forma clara para de esta manera cumplir a
cabalidad y de manera efectiva los objetivos del proyecto.
Para más claros los procesos que hacen parte del alcance de la planeación del
alcance del proyecto, estos se presentan en el gráfico 10.
53
PMI. Op. Cit p. 130.
61
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Planificar la Gestión del Alcance
Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto.
Recopilar Requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance
Crear la EDT/WBS
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.
Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la línea base del alcance.
Para la gestión del tiempo del proyecto, de necesita: definir las actividades,
secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la
duración de cada una, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma
establecido. El cronograma suele ser presentado en Microsoft Project, dado que
62
este permite incluir todos los datos y observar en que actividad se está generando
mayor dificultad, retrasando las demás, de esta manera se pueden realizar las
correcciones del cronograma y de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Los procesos que hacen parte de esta área del proyecto, se presentan en el
gráfico 11.
Controlar el Cronograma
Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto
para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a
la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
63
Definir la gestión del tiempo, contribuye a tener clara la ejecución de las
actividades y detectar los puntos críticos del desarrollo del proyecto donde se
generan estancamientos o demoras, de esta manera, planear y poner en marcha
soluciones a estas problemáticas.
Este es uno de los puntos más importantes, dado que de acuerdo con el
diagnóstico realizado, la falla más frecuente tiene que ver con el no cumplimiento
del cronograma de actividades, este se puede dar por fallas en la definición de
costos, adquisiciones, mano de obra entre otros, pero la definición de tiempos
para cada actividad debe tener presente las posibles complicaciones,
necesitándose de holgura en las actividades que dependan específicamente de
terceros, como la adquisición de material, la consecución de maquinaria o la
subcontratación de personal.
54
PMI. Op. Cit p. 168.
64
Gráfico 12. Procesos la Gestión de costos.
Los costos del proyecto es uno de los puntos más delicados en un proyecto de
obra de construcción, puesto que se deben incluir costos inesperados, por ejemplo
alzas en los precios de los materiales, subcontratación de mano de obra
inesperada, demora en las entregas de maquinaria o materiales, dado que esto
implica de igual manera el pago a la mano de obra así como de el aseguramiento
de los trabajadores. Dichos gastos deben ser tenidos en cuenta con el fin de
cumplir con los objetivos del proyecto y no tener que hacer cambios repetitivos a el
presupuesto definido al inicio del proyecto.
Para tener un producto que cumpla con las necesidades del cliente, este debe ser
un producto de calidad, por lo que este plan de gestión de la calidad es importante
tener en cuenta cada paso del proyecto sus fallas y desarrollar a la mayor
65
brevedad posible las soluciones. Cada proceso que hace parte de la Gestión de la
calidad del proyecto se presenta en el gráfico 13, con su breve definición.
Realizar
Planificar el
la Controlar
Es el proceso de Asegura Es el proceso que Es el proceso por
Gestión consiste en auditar la
identificar los miento Calidad el que se
de la requisitos y/o de los requisitos de monitorea y se
Calidad calidad y los registran los
estándares de Calidad resultados de las
calidad para el resultados de la
proyecto y sus mediciones de
control de calidad, ejecución de las
entregables, así actividades de
como de para asegurar que
se utilicen las control de calidad,
documentar cómo a fin de evaluar el
el proyecto normas de calidad
y las definiciones desempeño y
demostrará el recomendar
cumplimiento con operacionales
los mismos. adecuadas. los cambios
necesarios.
El proceso de identificar y
documentar los roles
Planificar dentro de un proyecto, las
la Gestión responsabilidades, las
de los habilidades requeridas y
Recursos las relaciones de
Humanos comunicación, así como
de crear un plan para la
gestión de personal.
El proceso de confirmar
la disponibilidad de los
recursos humanos y Adquirir el
conseguir el equipo Equipo del
necesario para completar Proyecto
las actividades del
proyecto.
67
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
Primordialmente la adquisición del recurso humano debe ser muy cuidadoso, dado
que un recurso humano adecuado, permite dar cumplimiento con los objetivos de
la calidad, los tiempos definidos las actividades planteadas y el presupuesto
propuesto, lo que en suma garantiza el éxito de un proyecto de construcción.
68
como también el plan de escalamiento. Lo procesos que hacen parte de este se
presentan en el gráfico 15.
El proceso de
desarrollar un El proceso de
enfoque y un plan El proceso de crear, monitorear y controlar
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de
la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
69
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos en el proyecto.55
• El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
características.
• El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.
• El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
• El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del
proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
55
PMI. Op. Cit p. 336.
70
La definición de riesgos en las obras de construcción, permiten la disminución de
accidentes, por lo cual todo proyecto de construcción debería incluir un mapa de
riesgos definido, un plan de seguridad industrial en el que se incluirán no solo los
posibles riesgos, de igual manera se deben incluir los EPP (Elementos de
Protección Personal) necesarios para garantizar la disminución de accidentes en
la obra y reducir gastos por indemnizaciones y garantizar el bienestar de los
trabajadores contratados y sub contratados.
De acuerdo con el PMBOK®56, en esta área incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de
los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes
de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto. Los
procesos que hacen parte de este se presentan en el gráfico 17.
• El proceso de
• El proceso de gestionar las
documentar las • El proceso de obtener
respuestas de los relaciones de
decisiones de
adquisiciones del
adquisiciones, • El proceso de finalizar
proveedores, monitorear la ejecución cada adquisición para
proyecto, especificar el seleccionarlos y
adjudicarles un de los contratos y el proyecto.
enfoque e identificar a efectuar cambios y
los proveedores contrato.
correcciones según
potenciales corresponda.
56
PMI. Op. Cit p. 382.
71
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.
Las adquisiciones deben ser divididas en dos grupos esto con el fin de tenerlas
claras y establecer los cambios o inclusiones necesarias, el primer grupo sería
adquisición de recurso humano y el segundo los materiales. Esta división,
permitirá tener claro los contratos necesarios con los proveedores, también se
deben tener claras las condiciones de estos, es decir si existe demora en la
entrega de materiales cuales son las acciones necesarias entre otras.
Las adquisiciones deben ser definidas claramente con el fin de evitar cambios en
esta área del proyecto, reduciendo gastos y fallas en el cumplimiento de los
objetivos de las áreas que componen el proyecto de construcción de obra.
57
PMI. Op. Cit p. 418.
58
Ibíd.
72
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
• El proceso de identificar las personas, grupos u
organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una
decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de
Identificar a los Interesados analizar y documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación, interdependencias, influencia y
posible impacto en el éxito del proyecto.
• El proceso de desarrollar estrategias de gestión
• adecuadas para lograr la participación eficaz de los
Planificar la Gestión de los Interesados interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con
base en el análisis de sus necesidades, intereses y el
posible impacto en el éxito del proyecto.
• El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados
para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la
Gestionar la Participación de los Interesados participación adecuada de los interesados en las
actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
mismo.
En una obra de construcción los interesados del proyecto son una parte
importante, puesto que son estos los que aprueban o desaprueban el proyecto
planteado y son los que se encargarán de los gastos en los que incurrirá el
proyecto, por tanto, la identificación de los interesados se debe realizar de manera
cuidadosa y definir las funciones que cada uno desempeñará de manera puntual
para garantizar de esta manera el éxito del proyecto.
73
Partiendo de lo presentado anteriormente, para la planeación de obra de
construcción, se hace necesario el desarrollo de cada una de las áreas, la
definición de las actividades que le comprenden, los recursos humanos
necesarios, la definición de tiempos, los costos y la realización de las actividades
de mejora que tengan lugar.
Las áreas definidas por el PMBOK®, 5° edición, permiten tener claro las
inclusiones necesarias para cumplir con los objetivos de un proyecto de
construcción. Teniendo presente que el sector de la construcción en Colombia ha
presentado un aumento en las ganancias en los últimos años, tal como lo afirma la
Superintendencia de Sociedades, “Para el año 2015, dicho sector aportó al PIB a
precios constantes un valor de 16,99 billones de pesos.”59
59
SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Desempeño del sector de construcción
edificaciones. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2016.
74
las grandes y pequeñas ciudades en el ámbito de la construcción. En el gráfico 19
se presenta el modelo de planeación diseñado.
75
MODELO DE PLANIFICACIÓN DE OBRA
Formulación
Definir el plan para la Controlar el trabajo del
Definición de objetivos dirección del proyecto proyecto y definir los
Gestión de la integración del proyecto cambio correspondientes
Establecer las
necesidades y requisitos Establecer las
Definir el alcance
de los interesados Crear la EDS necesidades y requisitos
del proyecto
Gestión del alcance de los interesados
Gestión de los recursos Definir los recursos humanos Revisar los recursos humanos adquiridos e
humanos necesarios identificar posibles cambios
Presentación
Gestión de las Definir rutas de comunicación entre los grupos Garantizar las necesidades de
comunicaciones de trabajo y el director del proyecto comunicación de los interesados
Fuente: El autor.
76
El modelo de planificación de obra, se diseñó con base en las 10 áreas que
plantea el PMBOK® para la creación de proyectos, estas se dividieron en tres
fases a saber:
77
CAPITULO 3.
78
Figura 1: Visión general del proyecto
79
Figura 2: Contexto de la dirección de proyectos
80
Figura 3: La restricción triple tradicional
81
3.5 Procesos en la gestión de proyectos
83
La gestión de proyectos descansa en un enfoque sistémico, es decir, que
toda acción de gestión bien sea en los cinco procesos o las nuevas áreas de
conocimiento, se fundamentan en unas entradas (insumos) unas herramientas o
técnicas (Proceso) y unas salidas (Productos o entregables), lo cual incide
directamente en la construcción de protocolos para la gerencia o gestión de
proyectos, tal como se muestra en la siguiente figura.
Para tener una visión integral sobre gestión de proyectos bajo la Guía del
PMBOK® del PMI®, la siguiente tabla, representa la matriz y la totalidad de los
entregables protocolizados que demandan los procesos de manera vertical y las
áreas de manera horizontal, es decir, como se articular, intervienen y participan de
manera sincronizada en toda la gestión de un proyecto.
La tabla anterior muestra el total de entregables en cada una de los procesos, en total 47
según la versión cinco del PMBOK® del PMI®.
85
Costo . Planificar Costo Controlar Costos
. Estimar Costos
. Determinar
Presupuesto
Teniendo en cuenta los lineamientos del PMBOK® versión 5ta. Edición del
PMI®, a continuación, se presenta la ruta de los 47 procesos necesarios para la
gestión de proyectos y a la vez, los referentes en términos de organización de la
información para la gestión de proyectos, especialmente del sector de la
contrucción. Cumplir a cabalidad con la asesoría y organización documental bajo
estos procesos, mejorará ostensiblemente la imagen frente a sus diferentes
stakeholders y a su vez permitirá reducir costos, tiempos y recursos.
86
El protocolo propuesto está diseñado teniendo en cuenta los cinco procesos
en la gestión de proyectos: INICIO, PLANIFICACION, EJECUCION, MONITOREO
Y CONTROL Y CIERRE.
¿Cuáles son los procesos que comprende el inicio de un proyecto y las áreas de
conocimiento intervinientes? La figura siguiente muestra la respuesta:
87
Figura 9. Proceso de Planificación
88
Figura 10. Tiempo en Proceso de Planificación
89
En la anterior figura se describen las otras áreas de conocimiento que
participan en el proceso de planificación, cada una de ellas la definición del
documento entregable para armar el Plan de Gestión de Proyectos.
90
Interesados. La siguiente figura muestra cada una de las áreas de conocimiento
intervinientes y sus respectivos procesos que deben quedar evidenciables en
documentos o entregables para consolidar este proceso.
91
Figura 14. Proceso de Cierre
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK®
del PMI® para proyectos de construcción
92
El primer proceso en la gestión de proyectos corresponde al inicio, donde
intervienen las áreas de integración e interesados bajo la versión cinco del
PMBOK®. El área de conocimiento de integración debe preparar y desarrollar el
acta de constitución del proyecto o project chárter, cuya estructura y componentes
se muestran en la siguiente tabla. Cabe señalar, que la gestión de un proyecto de
nación, al definir un formato es importante establecer el control de las versiones
que permitan hacer un seguimiento y facilite su control para futuras consultas.
Como se indica en la tabla, se presenta el control de versiones con sus diferentes
ítems, así como la estructura del proyecto chárter el cual hace referencia al
nombre del proyecto, las siglas del mismo, la descripción del proyecto, la
definición del producto, sus requisitos, sus objetivos en términos de alcance
tiempo y costos, asimismo la descripción de la finalidad el proyecto, su justificación
tanto cualitativa como cuantitativa, flujo de ingresos, flujo de egresos, valor
presente neto, tasa interna de retorno, relación beneficio costo, entre otros ítems.
El acta de inicio es el documento fundamental para dar comienzo a la gestión de
un proyecto bajo la Guía del de PMI®.
93
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
95
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
96
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
97
Para comprender la dimensión de lo que corresponde a la planificación de un
proyecto, especialmente en el área de la construcción, la siguiente tabla muestra
el listado de los diferentes documentos requeridos para este proceso, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
98
Después de presentar la relación de los principales documentos o entregarles en
el proceso de planificación de proyecto, a continuación se describen los más
importantes, entre los cuales se encuentra la documentación de requisitos, cuyo
formato y estructura no muestra la siguiente tabla, donde se puede apreciar su
estructura consistente en control de versiones, identificación del proyecto,
necesidad de unidad que busque el proyecto, los objetivos del mismo, los
requisitos funcionales, así como los requisitos no funcionales, dependiendo de la
naturaleza de cada proyecto. Cabe señalar, que cada proyecto es único y tiene
una impronta muy particular, por lo tanto, la recopilación de requisitos que se
muestra en esta tabla es a modo general, más la particularidad corresponderá a la
naturaleza y alcance de cada proyecto, en el caso del área de la construcción.
99
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
100
Tabla 13. Continuación Documentación de Requisitos
101
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
102
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
104
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
105
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
106
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
En todo proyecto por más bien planificado que esté, siempre en su proceso de
ejecución, monitoreo y control, cierre surgen cambios o modificaciones, las cuales
deben tener un proceso de seguimiento y ante todo un plan de gestión de
cambios. A continuación, se muestra el formato correspondiente sobre el plan de
gestión de cambios, donde se establece los roles de la gestión de cambios:
nombre del rol, persona asignada, responsabilidades y niveles de autoridad. Se
describen los tipos de cambios que pueden ser de acciones correctivas, acciones
preventivas, reparación de defectos o cambio al plan del proyecto. También
107
contempla el proceso general de gestión de cambios, la solicitud de los mismos, la
verificación de solicitud de cambios, la evolución de los posibles impactos, la toma
de decisión y de planificación, la implantación del cambio y la conclusión del
proceso de cambio. La siguiente tabla muestra la estructura y los diferentes
componentes que corresponden a la gestión de cambios.
108
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
109
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
110
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
111
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
112
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
113
114
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
115
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
116
Figura 15. WBS del Proyecto
117
Tabla 27. Diccionario WBS
119
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
120
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
121
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
122
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Otro documento importante dentro del plan del proyecto corresponde al plan de
gestión de Schedule o programación del proyecto, el cual debe contener el
proceso de definición de actividades, proceso de secuenciamiento de actividades,
proceso de estimación de recursos de las actividades, proceso de estimación de
duración de las actividades y proceso de desarrollo de la programación o
Schedule. La tabla siguiente muestra la estructura del documento o formato a
diligenciar, con todos sus ítems descritos de manera detallada.
123
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
124
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
125
Figura 16. Red del Proyecto
La siguiente figura muestra otra manera de presentar la red del proyecto tienen en
cuenta las diferentes fases o procesos de acuerdo a los lineamientos del PMI®,
los cuales pueden representarse en un esquema como se muestra a continuación.
126
Figura 17. Red del Proyecto por procesos
127
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
128
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
129
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Dentro del formato de gestión de costos, se debe contemplar la línea base del
costo, el buceo del proyecto, presupuesto por fase y entregarle, presupuesto por
fase y por tipo de recurso, presupuesto por semana, presupuesto que el tiempo o
curva S, sistema de control de tiempo, tal como lo muestra de manera detallada la
siguiente tabla.
131
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
132
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Otro de los formatos relacionados con el plan de costeo hace referencia al costeo
del proyecto donde de manera detallada se describe el entregarle, la actividad el
tipo de recurso si es personal, materiales consumibles, máquinas o no
consumibles tal como se muestra en la siguiente tabla.
Para ilustrar la manera como se debe planificar el presupuesto del proyecto por
fase y por entregable, la siguiente tabla muestra los ítems más relevantes que
contempla este formato, tal como se muestra en la siguiente tabla.
133
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
134
Tabla 43. Presupuesto del proyecto por fases y por tipo de recurso
135
Tabla 44. Presupuesto por semana
136
Tabla 45. Presupuesto en el tiempo curva S
138
La calidad de un proyecto nuevo sólo debe ser un proceso de planificación, sino
de medición y control para el logro exitoso del producto o entregable. Para el
efecto se debe diseñar la plantilla de métrica la calidad, que contiene el factor de
calidad relevante, la definición del factor de calidad, el propósito de la métrica, su
definición operacional, el método de medición, el resultado deseado y su relación
con los objetivos de la organización o empresa, como se visualiza en la siguiente
tabla.
139
Tabla 47. Plantilla de métrica de calidad
140
En este contexto de la planificación de la calidad, el establecimiento de la línea
base de calidad es otro requisito fundamental en la gestión de un proyecto, la cual
debe contemplar el factor de calidad relevante, objetivos de calidad, métrica usar,
frecuencia y momento de medición y frecuencia y momento de reporte, tal como
se visualiza en la siguiente tabla.
141
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
142
Tabla 50. Continuación matriz de actividades de calidad
En este punto sobre la matriz de entidades de calidad, se debe realizar para cada
uno de los roles tanto del personal directivo, administrativo involucrado en el
proyecto. La siguiente tabla muestra dos ejemplos para el project manager y los
demás miembros del equipo del proyecto.
143
Tabla 51. Roles para la gestión de calidad
144
Tabla 52. Organización para la calidad del proyecto
145
Tabla 53. Procesos de gestión de la calidad
146
Figura 18. Organigrama del proyecto
149
cumplimiento de regulaciones, pactos y políticas, así como los requerimientos de
seguridad del equipo de trabajo vinculado al proyecto.
150
Tabla 57. Descripción de roles
La siguiente tabla muestra otro ejemplo para el rol del Project Manager, donde se
muestra igualmente los objetivos del rol, sus responsabilidades, funciones, niveles
de autoridad, identificación que reporta, identificación que supervisa, requisitos del
151
rol en términos de competencias, conocimientos habilidades y experiencias, según
se visualiza a continuación
152
Dentro de la gestión del talento humano, en la fase de planificación de un proyecto
se debe contemplar el cuadro de sesiones del personal del proyecto, donde se
especifique el rol, tipo de adquisición, fuente de precisión, modalidad de sesión,
local de trabajo asignado, fecha de inicio de reclutamiento, fecha de disponibilidad
de personal, costo de reclutamiento y apoyo de área de recursos humanos, según
se muestra de manera detallada en la siguiente tabla.
Es importante que la gestión del talento humano y en relación con la calidad del
proyecto, se establezca el diagrama de carga de personal para determinar la
sobrecarga de acuerdo a la asignación de paquete de trabajo o funciones a
desempeñar, estableciendo un cronograma en términos porcentuales, tal como lo
muestra la siguiente figura para el cargo del sponsor a manera de ejemplo
153
Tabla 60. Diagrama de carga de personal
154
Tabla 61. Plan de gestión de comunicaciones
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metodología o tecnología utilizada, la frecuencia de comunicación y el código de
elemento WBS, según lo visualiza la siguiente tabla.
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Tabla 63. Plan de gestión de riesgos
157
Tabla 64. Presupuesto de gestión de riesgos
158
Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
159
estimación del impacto, la probidad de impacto y el tipo de riesgo, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
Por otra parte, la gestión de riesgos contempla el plan de respuesta riesgos donde
se debe categorizar en forma decreciente, las estrategias para evitar, mitigar o
transferir, identificando las amenazas u oportunidades, su causa raíz, entregarles
afectados probabilidad por impacto, tipo de riesgo, responsable del riesgo,
respuestas planificadas, tipo de respuesta y responsable de respuesta, tal como lo
muestra la tabla siguiente.
160
Tabla 67. Plan de respuesta riesgos
161
Tabla 68. Plan de gestión de adquisiciones
163
Tabla 70. Registro de interesados
Por otra parte, el área de gestión de interesados debe clasificar a los mismos
según la matriz de influencia vs. poder, en la cual se determine la influencia
(involucramiento activo) que tienen los interesados sobre el proyecto en términos
de baja o alta influencia, contrastando de manera cruzada con el poder (nivel de
autoridad) que tienen sobre el proyecto en el nivel alto o bajo, que permita
elaborar estrategias para su gestión, tal como se muestra en la siguiente tabla.
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Tabla 71. Clasificación de interesados según matriz de influenciar vs poder
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Tabla 72. Clasificación de interesados según matriz de influencia vs. impacto
Una tercera clasificación de análisis sobre los interesados, debe ser analizada
según matriz de interés (preocupación o conveniencia cierra paréntesis vs. poder
(nivel de autoridad), donde se visualice el grado de influencia de la estrategia
requerida para su control en la gestión del proyecto, según lo muestra la siguiente
tabla.
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Tabla 73. Clasificación de interesados según matriz de interés Vs. poder
168
Tabla 75. Glosario de terminología del proyecto
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Tabla 76. Ejemplo de Glosario de terminología del proyecto
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Tabla 77. Ejemplo de algunas definiciones más comunes
Aquí termina este capítulo, en respuesta a uno de los objetivos que pretendía
realizar una propuesta de un modelo orientado por los lineamientos del PMI® para
la gestión de proyectos del sector de la construcción, donde se seleccionaron los
procesos más importantes, dado que estructura de alcance de esta Guía es
bastante densa, dado que contempla la consideración de proyectos complejos y
171
de gran envergadura inherentes a las grandes corporaciones y compañías de
índole internacional, las cuales deben realizar grandes mega proyectos donde se
aplique a cabalidad el 100% de los lineamientos expresados en el PMBOK® del
PMI®.
Esta propuesta constituye un avance que permite dejar una base para ser
ampliada y complementada en futuras investigaciones de esta naturaleza,
especialmente en la planificación y ejecución de proyectos del sector de la
construcción, proyectos inherentes a la ingeniería civil, carrera que actualmente se
ha cursado a nivel profesional que permite dar cuenta de la importancia de esta
Guía del ámbito local, nacional y por supuesto de alcance internacional.
172
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
173
Los proyectos y su gestión son inherentes al mundo de las organizaciones,
grandes, pequeñas, privadas o públicas representan una proporción creciente de
la actividad humana. Los proyectos se utilizan para ejecutar y mantener las
actividades de una organización a la vanguardia de las oportunidades que ofrece
el mercado. Ellos juegan un papel fundamental como motor de la innovación del
futuro, la creación de valor, y el cambio estratégico. Sin embargo, los proyectos
con demasiada frecuencia no pueden entregar su promesa, debido a fallas en su
confección, ejecución, seguimiento y monitoreo, por lo tanto, la adopción e
implementación de estándares internacionales no solo en calidad como las
Normas ISO sino también en Gestión de Proyectos como el PMBOK® del PMI®
son una necesidad latente para estar a la vanguardia de las exigencias del
mercado cada vez más globalizado.
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Como futuro profesional en ingeniería civil, el haber desarrollado esta
investigación como una propuesta bajo los lineamientos del PMI®, abordando una
temática un tanto desconocida, pero que la indagación y aplicación a hechos
reales, permitió obtener valiosos aprendizajes para la vida profesional, el
fortalecimiento de las competencias en la gestión de proyecto bajo del estándar
internacional PMBOK® del PMI®.
Recomendaciones
El protocolo propuesto es una guía para continuar con el desarrollo del mismo a
profundidad, especialmente validándolo a nivel de la incorporación de las TIC que
facilite los procesos de sistematización de la información y la posibilidad del diseño
de un software especializado que incorpore el estándar internacional del
PMBOK®, el manejo de la información y ante todo, contribuya a satisfacer las
necesidades del cliente corporativo que siempre maneja proyectos complejos y de
gran alcance por el nivel de inversiones en un sector de gran importancia para el
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país como el sector de la construcción, donde una decisión mal tomada, las
pérdidas económicas y financieras son muy grandes.
176
5. BIBLIOGRAFÍA
178
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando Métodos de planificación y control
de obras. Del diagrama de barras al BIM. Editorial Reverté, SA, Barcelona, 2014.
PEÑA, A., GRANDOSO, O., DE MARCHETTO, C., MORA, A., RODRÍGUEZ, L.,
SCIGLIOTTI, M, ANGELOMÉ, N. La calidad en la industria de la construcción.
Argentina: Universidad de Palermo. 2012. p. 112.
179
ZAPATA, Antonio. 2013. [En linea] disponible en:
http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=419
180
6. CIBERGRAFÍA
181
DANE. 2016 [En línea] Disponible en:
https://www.dane.gov.co/index.php/construccion-alias/estadisticas-de-edificacion-
de-licencias-de-construccion-elic
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