El entorno en el que operan los proyectos …………………………………………..

3
Factores ambientales de la empresa …………………………………………………4
Activos de proceso de la organización ……………………………………………….6
Sistemas organizacionales …………………………………………………………….9
Conclusiones …………………………………………………………………………...24
Bibliografía ……………………………………………………………………………...24
OBJETIVO:

 Conocer y dominar los conceptos teóricos de gerencia de proyectos, las

diferentes herramientas que pueden aplicarse para obtener los resultados o
salidas esperadas en la práctica, teniendo en cuenta lo más recomendado para
cada una de las fases de todo proyecto.
 Diseñar su propio proceso de proyectos para que le sirva de guía práctica en su
entorno de trabajo y generar documentos y plantillas de acuerdo con sus
necesidades que pueden ser utilizadas para operacionalizar la gestión de
manera individual como empresarial.

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El Entorno en el que Operan los Proyectos

Descripción General

Los proyectos operan en entornos, tanto internos como externos, que pueden influir
en ellos. Resulta crítico para el éxito del proyecto identificar las influencias que
pudieran generar un impacto favorable o desfavorable en el devenir del proyecto.

Las influencias a la que se puede ver sometido un proyecto son las siguientes:

 Factores Ambientales de la Empresa: suelen generarse fuera del ámbito del

proyecto y, frecuentemente, fuera de la propia organización.

 Activos de Procesos de la Organización: son internos a la organización y

pueden generarse dentro de la propia organización, un portafolio, programa, otro
proyecto o una combinación de todo lo anterior.
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2 Factores Ambientales de la Empresa

Hacen referencia a factores que NO están bajo el control del equipo del proyecto y
que pueden influir, restringir o dirigir el proyecto. A tener en cuenta:

 Pueden ser internas o externas a la organización.

 Se configuran como entradas a muchos procesos directivos.

 Pueden impactar positiva o negativamente sobre el proyecto.

 Varían en cuanto a tipo o naturaleza.

2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa

internos a la organización:

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2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa

externos a la organización:

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3 Activos de Procesos de la Organización

Lo componen planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de conocimiento

históricas de la organización ejecutante, los cuales ejercen influencia sobre el
desarrollo del proyecto. Los activos incluyen cualquier práctica o conocimiento de la
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organización ejecutante y que deben utilizarse para la gobernanza del proyecto y
que, habitualmente, se utiliza como entrada a los procesos directivos. Los activos
de procesos de la organización pueden agruparse en las siguientes categorías:

1. Procesos, políticas y procedimientos: no suelen actualizarse como

consecuencia del desarrollo del proyecto. La Oficina de Dirección de Proyectos es
el órgano responsable del desarrollo de procesos y políticas en la organización y los
cambios en los mismos sólo puede llevarse a cabo a través de los procesos formales
establecidos al efecto.

2. Bases de conocimiento de la organización: suelen actualizarse a lo largo del

proyecto con información generada por el propio proyecto.

3.1 Procesos, políticas y procedimientos.

Los procesos y procedimientos de la organización pueden incluir, entre otros, los

siguientes:

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3.2 Repositorios de conocimiento de la organización.

Los repositorios de conocimiento de la organización pueden incluir, entre otros,

los siguientes:

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4 Sistemas Organizacionales

Los proyectos operan en entornos con restricciones impuestas por la propia

organización como, por ejemplo, su estructura organizacional y el marco de
gobernanza definido. El Director del Proyecto debe entender estos entornos para
comprender e identificar de dónde proviene la autoridad o ante quién se rinde
cuentas dentro de la organización. La interacción de diversos factores dentro de la
organización crea un sistema único que influye en los proyectos que operan dentro
de ese sistema.

“Un sistema es un conjunto de diversos componentes que juntos pueden

producir resultados que los componentes individuales no pueden producir
por sí solos”

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El sistema organizacional resultante determina factores como: el poder, la
influencia, los intereses y la competencia de las personas que actúan dentro del
sistema, entre ellos el Director del Proyecto. Los factores que influyen en el sistema
son:

1. Elementos de gestión.

2. Marcos de gobernanza.

3. Tipos de estructura organizacional.

La interacción de los diferentes componentes del sistema ofrece como resultado las
capacidades y la cultura de la organización. Generalmente, los sistemas son
responsabilidad de la dirección de la organización. Hay que tener en cuenta los
siguientes principios:

 Los sistemas son dinámicos.

 Los sistemas pueden optimizarse.

 Los componentes del sistema pueden optimizarse.

 Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo.

 Los sistemas no son lineales: un cambio en la entrada no produce un cambio

predecible en la salida.

4.1 Elementos de Gestión.

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“Los elementos de gestión son los componentes que comprenden las
funciones o principios clave de la dirección general de la organización”.

4.2 Marcos de Gobernanza

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“La gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las
organizaciones”.

Dicho marco influye, entre otras, en los siguientes aspectos: El marco de

gobernanza con los aspectos anteriores influye el modo en que:

 Se establecen y logran los objetivos de la organización.

 Se monitorea y evalúa el riesgo.

 Se optimiza el desempeño.

4.3 Tipos de Estructura Organizacional.

No existe una única estructura aplicable a todas las organizaciones por igual.
La estructura de una organización es el resultado de una multitud de variables que
pueden implicar un nivel de importancia diferente que es necesario analizar. Los

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factores a considerar para seleccionar una estructura organizacional incluyen, entre
otros, los siguientes:

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En general, los diferentes tipos de estructura de la organización son los siguientes:

Organización Funcional

Algunas características de este tipo de estructura son las siguientes:

 Organizaciones con una jerarquía muy clara y definida.

 La organización se divide por departamentos funcionales, que suelen coincidir

con especialidades como, por ejemplo: departamento de ingeniería, de contabilidad,
de recursos humanos, de marketing, etc.

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 Dentro de los departamentos funcionales pueden haber, a su vez, en unidades
funcionales específicas como, por ejemplo: ingeniería mecánica, eléctrica, etc.

 Cada departamento realiza el trabajo del proyecto de forma independiente de los

demás departamentos.

 Hay un superior jerárquico que es el Gerente Funcional o Director de

Departamento, que es el que realmente ostenta la unidad de mando de los
proyectos.

(Sombreadas en color gris las personas involucradas en actividades relacionadas

con el proyecto)

Estructura Matricial
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Algunas características de las estructuras matriciales son las siguientes:

 El equipo del proyecto está formado por personas de distintos departamentos

que trabajan de forma conjunta.

 Puede ser, a su vez, débil, balanceada o fuerte, dependiendo del nivel de poder
e influencia entre el director del proyecto y los gerentes funcionales.

 La matricial débil mantienen muchas características de las funcionales, siendo el

rol de director del proyecto más similar a un coordinador (tienen cierto poder;
pueden tomar ciertas decisiones y dependen de un gerente de mayor nivel) o un
facilitador (no tiene poder ni autoridad para tomar decisiones personalmente)

 La matricial fuerte comparte muchas características con la proyectizada: el

director del proyecto se dedica a tiempo completo, goza de alta autoridad y dispone
de personal administrativo a tiempo completo.

 La matricial balanceada reconoce la necesidad de asignar un director al proyecto

pero sin autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento, que comparte con
el gerente funcional.

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El rol del Director del Proyecto será muy diferente en cuanto a su autoridad,
capacidad de decisión y disponibilidad sobre los recursos dependiendo si la
estructura es matricial débil, balanceada o fuerte. El director podría no tener ninguna
autoridad (como un facilitador de proyectos) o tener una alta autoridad.

Estructura Proyectizada u Orientada a Proyectos

Alguna de las características que muestra este tipo de estructura son las siguientes:

 Los miembros del equipo suelen estar ubicados en el mismo lugar.

 Existen Departamentos o Unidades de Negocio pero habitualmente se reporta al

director del proyecto directamente.

 El director del proyecto goza de muy alta independencia y autoridad

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 Son organizaciones que trabajan principalmente por proyectos como, por ejemplo,
las empresas de consultoría.

Estructura Orgánica o Sencilla

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Organización muy flexible.

 Las personas trabajan de forma muy cercana.

 Habitual en pequeñas/medianas empresas y empresas familiares.

 No existen departamentos como tal, todos trabajan juntos y hacen de todo

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Estructura Virtual

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Vincula personas con la tecnología de la información.

 Requiere mayor disciplina para organizar el trabajo.

 Las personas suelen estar deslocalizadas.

 Estructura de red con nodos en los puntos de contacto

Estructura Híbrida

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:
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 Mezcla de otros tipos de estructura.

 La autoridad del director del proyecto, el rol que ejerce en el proyecto (a tiempo
completo o parcial), la disponibilidad sobre los recursos, la responsabilidad de
gestionar el presupuesto y el personal administrativo asignado puede estar
mezclado, según las necesidades.

Estructura Multi – Divisional

Alguna de las características asicadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Pueden duplicarse funciones para cada división con poca centralización.

 Cada división tiene un alto grado de descentralización.

 Cada división puede llegar a tener identidades corporativas diferentes y estilos de

liderazgo diferenciados.

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4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office)

“Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la

organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con
el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas
y técnicas”.

La responsabilidad y autoridad de una PMO puede ser muy diversa, desde lo más
simple, como proporcionar información y datos históricos, hasta dirigir directamente
uno o más proyectos.

Existen muchos tipos de PMO y hay mucha información al respecto, dependiendo

del autor o del enfoque de dirección de proyectos consultado, podría identificarse
una gran multitud de tipos de PMO. Para profundizar en este concepto, se
recomienda la lectura del libro de Harold Kerzner: “Strategic planning for Project
management using a project management maturity model” (2002). Sin embargo, a
efectos de mantenerse alineado con el Project Management Institute (PMI)®, se
identifican 3 tipos de PMO que son las siguientes:

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1. De apoyo:

a. Desempeña más que otra cosa un rol consultivo.

b. Suministra plantillas, mejores prácticas y acceso a la información y lecciones

aprendidas de proyectos pasados.

c. Sirve de repositorio de información.

d. Ejerce un grado de control reducido.

2. De control:

a. Proporciona soporte y, además, puede exigir el cumplimiento de políticas como,

por ejemplo:

 Adopción de metodologías de dirección de proyectos.

 Uso de plantillas y documentos estandarizados.
 Uso de determinadas herramientas.
 Alineamiento con la política de la organización.

b. Ejerce un grado de control moderado.

3. De dirección:

a. Pueden dirigir proyectos directamente.

b. Los directores de proyectos son designados por esta PMO y rinden cuentas ante
ella.

c. Ejerce un grado de control elevado.

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La forma, las funciones, las responsabilidades y el nivel de autoridad de una PMO
dependen de las necesidades de la organización. Sin embargo, de forma general
se puede determinar que una PMO brinda apoyo a los directores de proyectos de
diferentes formas como, por ejemplo, las siguientes:

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5 Conclusiones

 El Director del Proyecto tiene que ser consciente del entorno interno y externo
en el que se desarrollan los proyectos para identificar los factores que puedan
influir, positiva o negativamente, en los mismos.

 El Director del Proyecto debe conocer y aplicar las políticas, procedimientos,

procesos y herramientas que la organización ha desarrollado a lo largo del tiempo
para la dirección de su proyecto. La oficina de dirección de proyectos (PMO) es la
responsable del desarrollo y mantenimiento de las políticas, procedimientos y
procesos de la organización.

 El rol de Director de Proyectos se encuentra altamente condicionado por el tipo

de estructura de la organización en la que presta sus servicios, no es lo mismo
desempeñar el rol en una organización funcional, que matricial débil o fuerte que en
una proyectizada.

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BIBLIOGRAFÌA

“PMI”, “PMBOK”, “PMP” y “OPM3” son marcas registradas por el Project

Management Institute, Inc.
Algunas notas del libro fueron tomadas de: Project Management Institute [A Guide
to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Sixth Edition],
Project Management Institute, Inc., (2017). Copyright y todos los derechos
reservados.

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