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Sumário
Sumário....................................................................................................................1
INTRODUÇÃO ......................................................................................................2
CAPÍTULO I............................................................................................................4
1.1. Fundamentação Teórica................................................................................4
1.1.1. Conceito de planejamento estratégico....................................................4
1.1.2. Estratégia................................................................................................5
1.1.3. As origens da Estratégia.........................................................................6
1.1.4. Tipos de planejamento ..........................................................................7
1.1.5. Implementação.......................................................................................8
1.1.6. Análise ambiental...................................................................................8
1.1.7. Ambiente geral.......................................................................................9
1.1.8. Ambiente de Tarefa..............................................................................10
1.1.9. Tipologia de ambiente..........................................................................11
1.1.10. Tecnologia..........................................................................................12
1.1.11. Análise de SWOT..............................................................................13
1.2. Pesquisa Bibliográfica ................................................................................15
1.2.1. Gestão ambiental e mudanças da estrutura organizacional..................15
1.2.2. Gestão ambiental proativa....................................................................16
1.2.3. Evolução e condicionantes da gestão ambiental nas empresas............16
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................17
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INTRODUÇÃO
No mercado de pequenas empresas existe uma competividade muito
grande, consequentemente um número elevado de concorrentes. A necessidade de
se manter no mercado obrigam os gestores a enfrentarem grandes desafios e
problemas a serem resolvidos, com isso, é preciso que todas as decisões sejam
tomadas de forma rápida e inteligente.
Para que não ocorra o risco de se tomar a decisão errada, este trabalho
defende a aplicação da metodologia de um bom planejamento estratégico, tendo
em vista a aplicação de uma ferramenta importante do PE que pode contribuir de
forma significativa para o sucesso na gestão de empresas de pequeno porte, a
análise SWOT.
Com um mercado extremamente globalizado, tecnológico e com um
alto nível de conhecimento, torna cada vez mais difícil definir estratégias que
garantam a sobrevivência das empresas, uma vez que ela é um sistema aberto e
mantém constantes transações de intercambio com seu ambiente interno e externo.
Fazendo com que as empresas necessitem de uma estratégia forte para que
sobrevivam a essa intensa corrida com a concorrência. Devido à necessidade do
conhecimento sobre o ambiente e mapeamento ambiental, o tema desse trabalho é
analisar o Planejamento Estratégico com foco na análise SWOT em uma pequena
empresa.
Uma característica marcante em empresas de pequeno porte é o
numero reduzido ou nulo de níveis hierárquicos, ou seja, não existem cargos
definidos ou específicos para cada departamento, o que torna, na maioria das
vezes, a estrutura da empresa centralizada apenas no proprietário. Motivos como
este pode gerar certa dificuldade ao se considerar a possibilidade de planos em
longo prazo para a organização, tendo em vista que o acumulo de atividades
diárias acaba tomando todo o tempo do proprietário.
Para Pinheiro (1996) as pequenas empresas são oprimidas por fatores
diversos no seu dia a dia que afetam sua produtividade e que estão relacionados à
sua estrutura organizacional, a dinâmica da força de trabalho, a aplicação dos
recursos materiais e financeiros disponíveis e a inaquedação ou falta de utilização
de técnicas gerenciais adequadas.
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Diante desta situação, o objetivo principal desse trabalho é verificar

como as ferramentas de análise SWOT podem contribuir para um melhor
desempenho estratégico de uma pequena empresa. E tem como objetivos
específicos: estudar os conceitos de planejamento estratégico, Identificar e
compreender as ferramentas da análise SWOT e constatar como a aplicação da
análise SWOT pode ser uma ferramenta de sucesso para uma empresa de pequeno
porte.
Como metodologia da realização do trabalho, será realizada uma
revisão da literatura, através de livros e artigos técnicos. Além disso, será
realizado um estudo de caso levantando informações através de aplicações de uma
análise SWOT na empresa Irmãos Berreta Ltda.
Irmãos Berreta Ltda. é uma empresa de pequeno porte e vêm ao longo
de seus trinta e cinco anos de atuação no mercado se consolidando como uma
empresa idônea, que atua no seguimento de prestação de serviços e venda de
peças para veículos de motores a diesel.
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CAPÍTULO I

1.1. Fundamentação Teórica

1.1.1. Conceito de planejamento estratégico

Em linhas gerais planejamento diz respeito a capacidade organizar e
prever uma serie de eventos, atuando de forma preventiva para evitar possíveis
conseqüências indesejáveis.
Na visão de Oliveira (1999) planejamento estratégico a uma serie de
providencias a serem tomadas pelos gestores para a situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado, o PE ainda é um processo contínuo.
Rasmussem (1990) define planejamento estratégico como: “O
planejamento estratégico é ferramenta primordial que a alta gestão de empresas
possui, no fim do século XX, para obter vantagens sobre os seus competidores e
conseguir oportunidades no seu macro ambiente operacional”.
Segundo Rasmussem (1990) considera que o macro ambiente
econômico, social e político esta sujeito a turbulentas alterações, que tecnologia e
produtos entram em processo de obsolescência acelerado ou, na sua curva de
maturidade mercadológica, que os ciclos econômicos entre o “boom” e à
estagnação assumiram um comportamento extremamente dinâmico e, ainda, que
as oportunidades no mercado devem ser identificadas com antecipação, o
planejamento estratégico transformou-se no sistema de gestão do fim do século
XX, e, sem duvida, na única forma com a qual uma gestão pode realizar suas
oportunidades e melhorar significamente os seus lucros.
Conforme Rasmussem (1990), Poucas vezes antes na historia
econômica, o macro ambiente esteve tão agitado, cheio de ameaças e, por outro
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lado, com tantas oportunidades para empresas que possuem flexibilidade e

planejamento adequado para poder identificar tais ameaças e oportunidades em
um macro ambiente de alteração dinâmico, onde as condições de ontem não serão
as mesmas de amanhã.
Segundo Rasmussem (1990) o planejamento estratégico e a
conseqüente gestão estratégica ajudam a ala estão a identificar as ameaças e a
capacitam a maximizar os benefícios e minimizar as surpresa no macro ambiente
turbulento imprevisível dos anos 90 e do inicio do século XX. Planejamento
estratégico por definição significa planejar o futuro perante as limitações
psicológicas e físicas e os pontos fortes de uma organização, considerando as
alterações de comportamento do macro ambiente referente aos segmentos
econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos,
demográficos e, principalmente, competitivos.
Entretanto Rasmussem (1990) diz que a seleção das estratégias
aplicadas por uma empresa engloba comportamento passivo, comportamento
neutro ou comportamento positivo, penetração mercadológica, desinvestimento ou
investimento em certos segmentos, conglomeração, expansão, horizontal ou
vertical, retro - integração ou pro - integração e, por outro lado, retirada
estratégica ou tática de certos segmentos, mercados ou produtos para evitar as
ameaças e aproveitar as oportunidades na continuidade de uma organização.
Segundo Francisco Gracioso (1996:11):
Segundo a definição que mais nos agrada, planejamento
estratégico consiste na conciliação entre as oportunidades (ou
desafios) do ambiente externo e os recursos tangíveis ou intangíveis
da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. Sob
essa ótica, o planejamento estratégico geralmente pressupõe uma
postura agressiva, tendo como objetivo manter ou ampliar a nossa
participação no mercado.

1.1.2. Estratégia
As estratégias podem ser definidas como:
Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para
alcançar essas metas(Chandler,1962:13)
Conjunto de objetivos e de políticas importantes. (Tilles, 1963:113)
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Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva

da concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor as necessidades
dos clientes. (Ohmae, 1985:42)

1.1.3. As origens da Estratégia

A competição existiu antes da estratégia. Quando duas espécies

quaisquer competiam por um recurso essencial, uma delas deslocava a outra. Na
falta de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável
proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu território, somente
uma das duas sobreviveria. (Montgomery; Porter, 1998)
Durante muito tempo a competição natural não envolveu estratégias.
Devido a isso, os competidores encontravam as combinações de recursos que
melhor correspondiam às suas características. Não podemos chamar isso de
estratégia, mas sim a seleção natural de Darwin baseada na adaptação e
sobrevivência do mais apto. O mesmo modelo aplica-se a todos os sistemas vivos,
inclusive negócios. (Montgomery; Porter Et. l, 1998)
As competições biológicas e comerciais seguiriam o mesmo caminho
de mudanças evolutivas graduais, se não fosse por uma diferença. Os estrategistas
de negócios podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para
acelerar os efeitos da competição e das mudanças. Isto é, imaginação e lógica
tornam possível a estratégia. (Montgomery; Porter, 1998)
A indefinida existência de uma variedade de competidores é um
exemplo em si mesmo de que as vantagens de cada um sobre os demais são
mutuamente exclusivas, podem se parecer muito, mas no fundo são diferentes
espécies. (Montgomery; Porter Et.l, 1998)
Existem vários fatores que diferenciam os competidores em negócios
que podem ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem
da localização. (Montgomery; Porter, 1998)
A estratégia abrange tudo e exige empenho e dedicação por parte de
toda a organização. A insuficiência de qualquer competidor de reagir, reorganizar
e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival pode
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virar todo o relacionamento competitivo de pernas para o ar, e é por isso que a
competição estratégica comprime o tempo. (Montgomery; Porter Et.l, 1998)
O termo estratégia passa a ter em administração um uso comum para
mostrar o caminho que a organização deve seguir para alcançar seus objetivos.

1.1.4. Tipos de planejamento

Podem-se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento

estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. (Oliveira: 2001)

Figura 1: Níveis de Decisões e tipos de planejamento (Oliveira 2001,43)

Planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo,

afetando a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático os objetivos
são mais de curto prazo e com ações que geralmente afetam somente uma parte da
empresa. (Oliveira, 2001)
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização através de documentos escritos, metodologias de desenvolvimento e
implementação. (Oliveira 2001)
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1.1.5. Implementação
Segundo Oliveira (2001):
Planejamento participativo é o principal beneficio do planejamento
não é seu produto, ou seja, o plano, mais o processo envolvido. Nesse
sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente
elaborado, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria
empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado são todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma
parte ou aspecto de uma empresa podem ser planejados eficientemente
se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento integrado são os vários escalões de uma empresa (de
porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas
empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos
empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos
são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de
baixo para cima”, sendo este o ultimo fluxo usualmente invertido em
uma empresa cuja função primaria é servir aos seus membros.
Planejamento permanente são condições exigidas pela própria
turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o
tempo.

1.1.6. Análise ambiental

Segundo Chiavenato (2003:512):
Ambiente envolve exatamente a organização (ou sistema). É a
situação dentro da qual uma organização esta inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercambio
com o seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre exatamente
no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na
organização.

1.1.6.1. Mapeamento ambiental

Segundo Chiavenato (2003), mapeamento ambiental é o que a

organização precisa fazer do ambiente no qual esta engajada, para assim reduzir as
incertezas.

1.1.6.2. Seleção ambiental

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Segundo Chiavenato (2003), Para as organizações lidarem com a

complexidade ambiental precisam selecionar seus ambientes passando a visualizar
o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e selecionadas do conjunto.
Apenas uma parte das variáveis ambientais faz parte do conhecimento e da
experiência da organização e seus dirigentes.

1.1.6.3. Percepção ambiental

Segundo Chiavenato (2003), as organizações percebem

subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, experiências,
problemas, condições e motivação. A percepção ambiental é uma construção ou
um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência
anterior, intenções e maneiras de pensar dos gerentes de cada organização.
Conforme Chiavenato (2003) cada organização possui uma
perspectiva ambiental diferente da outra, ou seja, cada organização percebe e
interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. A percepção
ambiental esta ligada diretamente a captação e tratamento das informações
externas consideradas úteis para a organização.

1.1.6.4. Desdobramento ambiental

Segundo Chiavenato (2003), Para poder entender melhor o ambiente é

necessário avaliá-lo de acordo com as complexas variáveis que compõem.
Podemos analisar em ambiente geral e ambiente de tarefa.

1.1.7. Ambiente geral

Segundo Chiavenato (2003), Ambiente Geral é o macroambiente,

onde tudo o que acontece afeta diretamente ou indiretamente todas as
organizações de maneira genérica. O ambiente geral é constituído de varia
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condições: Condições Tecnológicas; legais; políticas; econômicas; demográficas;

ecológicas; culturais.
Conforme Chiaventato (2003), condições tecnológicas consistem nas
mudanças ocorridas em outras organizações, que influenciam diretamente outras
organizações, devido ao avanço da tecnologia, as organizações precisam se
adequar para não perder mercado. Condições Legais são as condições legais
vigentes no local onde a organização está impondo-lhe ou auxiliando em suas
operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. Condições
Política são decisões tomadas a nível federal, estadual ou municipal que afetam
diretamente a organização e condições econômicas do ambiente. Condições
Econômicas constitui um conjunto que determina o desenvolvimento ou retração
da economia da organização, tais fatores como: inflação, balança de pagamentos
do país a distribuição de renda interna, etc. Condições Demográficas determinam
as características do mercado atual e futuro das organizações, tais como, sexo,
idade, religião, etc. Condições Ecológicas esta relacionado ao quadro demográfico
que envolve a organização, o intercambio entre seres vivos e seus ambientes. No
caso das organizações são influenciadas e influenciam no meio ambiente que
consistem como no clima, transporte, poluição, comunicação, etc. As condições
culturais que um determinado povo pode trazer para dentro de uma organização.

1.1.8. Ambiente de Tarefa

Conforme Chiavenato (2003), Ambiente de Tarefa é o mais ambiente

mais próximo da organização, ou seja, é onde a organização extrai suas entradas e
deposita suas saídas. È o ambiente de operação de cada organização que é
constituída por: fornecedores de entrada; clientes ou usuários; concorrentes;
entidades reguladoras.
Fornecedores de entrada são todos os recursos que uma empresa
precisa para produzir, como recursos humanos e materiais. Clientes ou usuários
são os consumidores das saídas das organizações. Concorrentes são as outras
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organizações que disputam pelos mesmos recursos (entrada) e os mesmos

tomadores de saída. Entidades reguladoras são as entidades que fiscalizam essas
organizações, como sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores do
governo, etc. (Chiavenato, 2003)

Figura 3 Ambiente geral e ambiente de tarefa (Chiavenato 2003:515)

Segundo Chiavenato (2003:515) “o Reconhecimento da tarefa

representa a resposta à indagação: quais os elementos do ambiente que são ou
podem ser oportunidades ou ameaças para a organização?”.
Com isso podemos verificar, quais são os clientes da organização,
fornecedores, e os elementos regulamentadores.
Segundo Chiavenato (2003), Cada elemento do ambiente pode ser
uma ameaça ou oportunidade, depende de qual papel desempenha no ambiente no
qual esta vinculada. A identificação de cada elemento no ambiente de tarefa
decorre de um domínio estabelecido pela organização, pois localiza os agentes
que produzem coações e contingências que a organização precisa atender. A falta
de conhecimento das organizações sobre esses elementos aumentam as incertezas.
A diminuição dessas incertezas ocorre quando a organização consegue obter
controle sobre esses elementos.

1.1.9. Tipologia de ambiente

Segundo Chiavenato (2003), toda organização esta exposta em apenas

uma parte de um ambiente, e cada parte de um ambiente possui características
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diferentes entre elas. Pode-se classificar quanto a estrutura e quanto a sua

dinâmica.
Chiavenato (2003), diz que quanto a estruturas pode-se classificar em
homogêneos que são compostos por fornecedores, clientes e concorrentes.
Ambiente heterogêneo é quando ocorre diferenciação entre fornecedores, clientes
e concorrentes provocando uma diversidade de problemas diferentes à
organização. O ambiente é heterogêneo quando há muita diferenciação de
mercados.

Figura 4 Homogeneidade e Heterogeneidade ambiental. (Chiavenato: 2003:516)

Segundo Chiavenato (2003), os ambientes homogêneos e

Heterogêneos constituem dois extremos e não dois tipos de ambientes. Em relação
a sua dinâmica pode-se citar o ambiente estável que é caracterizado por pouca ou
nenhuma mudança no ambiente e o ambiente instável que constitui em um
ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas mudanças ambientais.

1.1.10. Tecnologia

Chiavenato (2003), diz que a tecnologia é um fator que influencia

diretamente no ambiente no qual a organização esta engajada. As organizações
utilizam de alguma forma a tecnologia para realizar suas tarefas. Essa tecnologia
pode ser tosca e rudimentar ou sofisticada. Para as organizações a tecnologia é
vista como um conhecimento desenvolvido sobre o significado e execução de
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tarefas – know-how- e pelas manifestações físicas que são as maquinas. A

tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos: como uma variável ambiental
externa e uma variável ambiental interna.

1.1.11. Análise de SWOT

A técnica SWOT se encaixa no campo de análise de ambientes

(internos e externos). E é freqüentemente utilizada em processos de planejamento
estratégico da empresa, para avaliação do posicionamento da empresa e seu nível
de competição. Seus resultados são a identificação de pontos fortes (strengths) e
pontos fracos (weakness). Contribui para que a empresa se torne mais
competitiva. (Tarapanoff, 2001)
A aplicação de análise SWOT deve-se a necessidade das organizações
de obter análises sobre sua situação em um ambiente turbulento, o que inclui
movimentos de expansão e redução. (Tarapanoff, 2001)
A análise SWOT tem como objetivo, apontar a empresa o que ela pode
fazer em termos de oportunidade e o que pode fazer para sustentar pontos fortes.
A técnica SWOT pode ser avaliada como peça fundamental para o sucesso da
empresa. (Tarapanoff, 2001)
Essa técnica é utilizada em estágios preliminares do processo decisório
como uma fase (análise ambiental) dentro do planejamento estratégico da
empresa. O entendimento dos fatores externos (oportunidade e ameaça) e fatores
internos (pontos fortes e fracos) ajudam para a formulação a uma visão para o
futuro que deve ser seguida. Portanto, aconselha-se o uso da análise SWOT após a
definição da missão da empresa. (Tarapanoff, 2001).
A primeira etapa para a análise SWOT é uma listagem de pontos fortes
e fracos, oportunidades e das ameaças que se encontram no ambiente interno e
externo da empresa. O segundo passo de uma análise SWOT é ordenar, os
elementos apontados para cada fator analisado do mais importante para o menos
importantes, lembrando-se da influencia no cumprimento dos objetivos da
empresa. O resultado é uma visão dos principais fatores que impactam a
disposição de ação da empresa e as principais forças do ambiente externo. A
terceira etapa é construir uma matriz, relacionando os fatores, para assimilação de
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aspectos críticos e circunstâncias que exijam uma atenção especial. (Tarapanoff,

2001)

A próxima etapa da análise é ordenar todos os itens apontados para cada

fator analisado como na figura abaixo. (Tarapanoff, 2001)
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Fatores para análise Fatores Ordenados

Pontos fortes Ponto forte mais importante
...
Ponto forte menos importante
Pontos fracos Ponto fraco mais importante
...
Ponto fraco menos importante
Oportunidades Oportunidade mais importante
...
Oportunidade menos importante
Ameaças Ameaça mais importante
...
Ameaça menos importante

Concluindo, a análise SWOT pode ser um ótimo meio de aperfeiçoar o

potencial competitivo da empresa. Olhar para o futuro e enxergar novas
possibilidades, por meio de uma abordagem que contempla aspectos positivos e
negativos, podem ajudar os diretores da empresa a expandir suas visões e utilizar
novas estratégias. (Tarapanoff, 2001)

1.2. Pesquisa Bibliográfica

1.2.1. Gestão ambiental e mudanças da estrutura

organizacional
Segundo Souza (2002), o objetivo deste artigo é caracterizar as formas
de integração de gestão ambiental em organizações sob uma abordagem teórica
metodológica pertinente a organização. Para tanto são articuladas contribuições
sobre as formas de integração da gestão ambiental nas organizações industriais,
focalizando as alterações na estrutura interna e nas relações externa. A discussão
final propõe a necessidade de investigações contemplando a importância de se
desvendar os mecanismos pelos quais as transformações estruturais, poderiam
influenciar positivamente seu desempenho.
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1.2.2. Gestão ambiental proativa

Segundo Sanches (2000), as empresas que procuram se manter

competitivas e sobreviverem, ajustando-se a ambientes turbulentos e cada vez
mais imprevisíveis percebem que diante das questões ambientais são exigidas
novas posturas, seja na maneira de operar seus negócios, seja em suas
organizações. Nesse sentido as empresas vem buscando novas formas de lidar
com os problemas ambientais que estão em contínuas mudanças.

1.2.3. Evolução e condicionantes da gestão ambiental nas

empresas

Segundo Tarapanoff (2001) Este artigo tem por objetivo discutir

teoricamente as transformações que ocorrem nas estratégias ambientais das
empresas e seus condicionantes, fatores que venham a afeta-las, apresentando e
discutindo vários estudos empíricos e teóricos. O núcleo do trabalho apresenta
uma discussão sobre a evolução das estratégias ambientais, discussão sobre
fatores condutores da crescente importância dada pelas empresas as questões
ambientais, apresentação de algumas tipologias de estratégias ambientais, segundo
à forma de respostas as pressões ambientais e a direção das estratégias. As
conclusões são de que as estratégias são motivadas tanto por fatores institucionais
quanto da concorrência , e que elas evoluíram tanto em importância quanto
conteúdo, variando em função de fatores internos da empresa.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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administração: uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. 7ª edição: Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORAZZA, Rosana Icassatti. Gestão ambiental e mudanças da
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UNICAMP.
GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o
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MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a
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estratégico: uma ferramenta cientifica da transição empresarial no presente
para o futuro adotado para o âmbito operacional brasileiro. São Paulo:
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Revista de Administração de Empresas • Jan./Mar. 2000.
TARAPANOFF, K. (org). Inteligência Organizacional e
Competitiva. 1ª edição. Brasília: Editora UNB, 2001.
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