Taller de integración técnica (MPTI01)

TALLER DE INTEGRACIÓ N
TÉ CNICA UNIDAD 1: PROPUESTA
DE TALLER
1.5: Recursos humanos

2021
 Introducció n

Los alumnos reunidos en grupos de trabajo deberá n:

- Definir la necesidad de recursos humanos para el desarrollo de las actividades

de la propuesta prá ctica
- Identificar las funciones del servicio técnico y los roles implicados en relació n
al cliente, respecto de la recepció n, entrega, organizació n del trabajo del taller y
trabajos de cará cter técnico.

Objetivos generales:

- Familiarizar al alumno con los roles que se aplican a servicios técnicos

- Reconocer las competencias que debe poseer el personal para la ejecució n de
cada actividad
- Trabajo en equipo
- Pensamiento creativo
- Autogestió n

Duració n de la actividad: 3 hrs.

Nomb R
re u
t
Integrantes: Jose Urra Pavez 20.866.988-5
Gerald Reyes Ruiz 20.738.973-0
Marcelo Vallejos
Marco teó rico

Los recursos humanos

Los recursos humanos, constituyen, en la actualidad, uno de los activos má s

importantes con que cuenta una organizació n. La tecnología, los materiales, etc. que
son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la intervenció n
humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad,
compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos
recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizació n, y por ende, el de su misió n,
mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Cuando se requiere la bú squeda de un recurso humano específico, la descripció n ideal
del puesto se entiende mejor en una “Descripció n de Trabajo”, la cual debería ser
cuidadosamente elaborada para evitar confusiones.

Muchas veces estas confusiones

provienen de la semá ntica propia
de algunas palabras que suelen
utilizarse indistintamente,
ejemplo: tarea, rol, funció n,
responsabilidad, etc.

El Plan de Recursos Humanos debería contemplar entre los roles y responsabilidades

las siguientes definiciones:

Rol. Denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una persona está
encargada. Ejemplos de roles en un proyecto son el ingeniero mecánico, el técnico en
electrónica, etc.
Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un
grupo. Consiste en las conductas que se espera de un grupo o individuo dentro del
equipo de trabajo, por lo tanto son inherentes a las funciones. Una persona o grupo
puede desempeñ ar simultá neamente má s de un rol. Debe quedar claramente
documentado la claridad de los roles en cuanto a autoridad, responsabilidades y
límites.

Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar
aprobaciones. Entre los ejemplos de decisiones que requieren una autoridad clara, se
encuentran la selección de un método para completar una actividad, la aceptación de la
calidad y como responder a las variaciones del proyecto.
El gerente de proyecto puede ir delegando autoridad y responsabilidades en la
medida en que cuente con recursos apropiados y con las habilidades
correspondientes. De todas formas la autoridad o responsabilidad final es siempre del
gerente de proyectos.
Responsabilidad. El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del
proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
Un trabajo o tarea es una actividad asignada o hecha como parte de las
responsabilidades u obligaciones que conllevan el rol o funció n de un recurso.

Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las actividades del

proyecto.

Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias, se inician
respuestas proactivas, tales como capacitació n, contratació n, cambios en el cronograma o en
el alcance.

Descripción de Tareas

Antes de que cualquier trabajo sea solicitado a un recurso es esencial identificar qué
es exactamente lo que se necesita, qué habilidades y comportamientos necesarios se
buscan de una persona para que tenga éxito en su funció n y lo que se puede pagar. En
las etapas iniciales es necesario comprobar que la necesidad potencial sea real y una
vez que se haya establecido que existe una necesidad específica, la siguiente etapa
consiste en actualizar o producir el perfil actual de la descripció n del trabajo o
funció n.

El trabajo se describe generalmente en términos de propó sitos, objetivos,

responsabilidades y entregables clave del trabajo por un lado, y por el otro se
determinan las cualidades personales necesarias, que se describen en términos de los
conocimientos, habilidades y comportamientos que son necesarios para realizar bien
el trabajo.

Estos documentos proporcionan claridad (tanto para los que realizan el trabajo como
para los administradores) y representa lo que se espera que la gente haga.
Proporcionan informació n que permita:
- Una comprensió n mucho má s clara de lo que se le pide hacer al titular de la
funció n.
- Una evaluació n má s eficaz, contra un objetivo referente.
- Contrataciones má s eficaces, con requisitos especificados claramente
vinculados a los objetivos de negocio.
- Desarrollo má s eficaz de las personas, centrá ndose en el aprendizaje de las
á reas que traerá mayor beneficio empresarial.
- Promoció n má s eficaz y el desarrollo de carrera.
- Aumento de la eficacia de los empleados.
- La reducció n de los costos de contratació n y retenció n.
- La reducció n de los costes de formació n y evolució n.
- Estructuras de clasificació n má s transparentes.
Las descripciones de trabajo se escriben como instrucciones, una lista de tareas,
pautas, y responsabilidades vagamente definidas. Las descripciones de trabajo no
cuentan con los resultados claramente definidos que se espera que logre el recurso.

Observe este ejemplo:

Conductor de camión:
Carga y descarga de mercancías, materiales y
suministros de construcción conforme a lo
solicitado. Debe tener historial de manejo
seguro, licencia de conducir y ser capaz de
levantar hasta 80 kilos. Supervisado por el jefe
de almacén. Se requiere trabajo en horas
extras.

No hay nada técnicamente malo con esta descripció n de trabajo. Refleja las
obligaciones del conductor del camió n con cierta precisió n. Lamentablemente, no
sugiere el alcance completo o la escala de la propia posició n. No se refiere el valor de
la funció n del conductor de camió n, só lo las tareas.
Ahora observe la siguiente descripció n:

Conductor de camión:
Este es un puesto de servicio, lo que significa que siempre estará sirviendo ya sea
un cliente interno o externo. Usted tendrá y se espera que utilice la autoridad
para tomar decisiones para proporcionar transacciones exitosas y satisfacer a los
clientes. Ser preciso, eficiente y lograr el trabajo a tiempo es una necesidad. Cada
transacción debe ser manejada de manera que se extienda en forma positiva
nuestra reputación organizacional. Cumplimos con nuestros compromisos en un
100% del tiempo y trabajamos cada día hasta que nuestras obligaciones son
completas, con frecuencia resulta necesario trabajar en horas extras no
programadas. Se debe desempeñar de forma segura Carga y descarga de
mercancías, materiales e insumos como solicitada. Debe tener licencia de
conducir y ser capaz de levantar hasta 80 kilos. Supervisado por el gerente de
almacén.

Claramente existe una distinció n entre ambas descripciones. La segunda ha definido

mucho má s clara con el rol del conductor, estableciendo pará metros dentro de su
funció n y estableciendo está ndares de rendimiento esperado. El conductor que
demuestre vocació n de servicio, trabajo en equipo, profesionalismo y atenció n al
cliente rendirá mejor que aquel que solo ejecuta el trabajo. Este ejemplo de tarea y
roles se extiende a todas las posiciones en una organizació n.

Una Descripció n del Trabajo debería contener la siguiente informació n:

Taller de integración técnica (MPTI01)
 Taller de integración técnica (MPTI01)

Tipos de estructuras para los roles en la empresa

Estructura matricial

En la estructura matricial u organizació n matricial se organiza por dos criterios a la

vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas
estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos
fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales,
divisionales y burocrá ticas donde si no está claro quién es el responsable surgen
importantes controversias.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

• Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.

• El uso de equipos de proyectos que son diná micos y capaces de ver los problemas de
una manera diferente, como especialistas.

• Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto

dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

• Conflictos de lealtad entre los responsables jerá rquicos y gerentes de proyecto sobre
la asignació n de los recursos.

• Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.

• Los costos pueden aumentar si má s directivos (gestores de proyectos) se crean

mediante el uso de equipos de proyecto.
Estructura jerárquica

Una organizació n jerá rquica es una estructura organizativa donde cada entidad en la
organizació n, excepto uno, está subordinada a una entidad ú nica. Este acuerdo es una
forma de una jerarquía. En una organizació n, la jerarquía está formada normalmente
por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por
debajo de ellos. Este es el modo dominante de organizació n entre las grandes
organizaciones; mayoría de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas
son las organizaciones jerá rquicas, con diferentes niveles de gestió n, poder o
autoridad. Por ejemplo, la amplia visió n general de alto nivel de la organizació n
general de la Iglesia Cató lica está formado por el Papa, a continuació n, los Cardenales,
a continuació n, los arzobispos, y así sucesivamente. Organizaciones jerá rquicas

Los miembros de las estructuras

jerá rquicas de organizació n,
principalmente se comunican con su
superior inmediato y con sus
subordinados inmediatos. La
estructuració n de las organizaciones de
este modo es ú til en parte porque
puede reducir la sobrecarga de
comunicació n, limitando el flujo de
informació n, lo que es también su
principal limitació n. Una jerarquía
suele visualizarse como una pirá mide,
donde la altura de la clasificació n o
persona representa su estado de
energía y la anchura de ese nivel
representa cuá ntas personas o divisiones de negocio está n en ese nivel en relació n
con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de
personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son normalmente
representadas con un á rbol o un diagrama del triá ngulo y la creació n de un
organigrama. Los má s cercanos a la parte superior tienen má s poder que los má s
cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general,
tienen un estatus superior.

En los negocios, el dueñ o del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cú spide de

la organizació n. En las grandes empresas má s modernas, hay ahora ya no es un
accionista dominante ú nico, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayoría
de los casos delegados a un consejo de administració n, que a su vez delega el día a día
del funcionamiento de la empresa a un director general.
Organización plana

Organizació n plana (también conocida como organizació n horizontal) se refiere a una

estructura organizativa, con pocos o ningú n nivel de intervenció n de gestió n entre el
personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados será n má s
productivos cuando estén má s directamente involucrados en la toma de decisiones, y
no supervisados de cerca por muchas capas de gestió n.

Esta estructura general es posible

só lo en organizaciones má s pequeñ as
o unidades individuales dentro de
organizaciones má s grandes. Cuando
alcanzan un tamañ o crítico, las
organizaciones pueden mantener una
estructura simplificada, pero no
puede mantener una estructura
completamente plana sin afectar la
productividad. Ciertas
responsabilidades financieras
también pueden requerir una estructura má s convencional. Algunos teorizan que las
organizaciones se vuelven má s planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la
productividad.

El modelo de organizació n horizontal promueve la participació n de los trabajadores a

través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de
responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminació n de las capas de la
gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en
las decisiones má s rá pidamente. Se espera respuesta a la retroalimentació n de los
clientes por lo tanto puede ser má s rá pida. Dado que la interacció n entre los
trabajadores es má s frecuente, esta estructura de organizació n en general depende de
una relació n mucho má s personal entre los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la
estructura puede necesitar má s tiempo para construirse que en un modelo jerá rquico
tradicional burocrá tico.
 Actividad

1.- Defina las necesidades de recursos humanos para el desarrollo de su propuesta

prá ctica, indicando en cada caso las características del trabajo.

Jefe de eventos
Encargado de producciones

Encargado de comunicaciones

Encargado de patrocinadores
 2.- Identifique las características que debe reunir el personal para cumplir con las
distintas funciones que fueron definidas en el ítem 1.
Jefe de eventos
Encargado de producciones
Encargado de comunicaciones
Encargado de patrocinadores
Descripción: Será quien maneje todos los
aspectos del evento, tomara decisiones
importantes apoyado de la opinión de sus
subalternos y se ocupara de que todos quienes
estén en la empresa hagan su trabajo de
manera óptima.
Características: deberá ser alguien que tenga
liderazgo, estar siempre dispuesto a recibir
sugerencias, experiencia en el mando de
eventos de al menos 5 años y haber trabajo en
alguna empresa reconocida y tener un titulo
ligado a la administración.
Descripción: será el encargado de seleccionar
el lugar del evento, deberá gestionar los
recursos tales como; sillas, barreras de
seguridad, pantallas, etc.
Características. Ser organizado, responsable,
tener al menos 10 años de experiencia en el
ámbito de producción de eventos, ser
reconocido en esta área.
Descripción: este será quien nos pondrá en
contacto como empresa con los grupos tuning
de la zona, será quien difunda los eventos a
través de avisos en la radio, redes sociales y
otros medios.
Características: deberá ser alguien
carismático, que tenga buena llegada con las
personas, alguien amigable que inspire
confianza, no necesitaremos años de
experiencia solo que sepa manejarse en las
redes sociales y tenga conocimiento de
computación y en diseño gráfico.
Descripción: será quien nos pondrá en
contacto con las distintas empresas
distribuidoras de; repuestos, accesorios,
alimentación, etc. Es el encargado de buscar a
aquellas empresas que se adapten a nuestras
ideas y tipo de negocio.
Descripción: deberás ser alguien que inspire
confianza, que tenga buena llegada con las
personas y tenga un gran poder de
convencimiento, necesitaremos que al menos
lleve 3 años de experiencia en el rubro.
3.- Realice un organigrama referente a la propuesta prá ctica donde quede claramente
definida la estructura a utilizar.

jefe de eventos

encargado de encargado de encargado de

producciones comunicaciones patrocinadores

seguridad secretaria/o

personal de
recepcionista
limpieza

personal de
apoyo