TEMA 1.

La direcció n estraté gica

1.1. Vocabulario estratégico, concepto de estrategia y niveles estratégicos

A.- Vocabulario estratégico

Término Definición Ejemplo

Misión Propósito genérico acorde con
los valores o expectativas de los
stakeholders
Propósito Estado futuro deseado: la
estratégico aspiración de la organización
Objetivo Enunciado más preciso del
propósito
Meta Cuantificación (si es posible) del
objetivo
Competencias Es el núcleo de recursos,
procesos o habilidades que
proporcionan “ventajas
competitivas” a la empresa
Estrategias Dirección a largo plazo
Políticas Guías de comportamiento
B.- Concepto de estrategia
Estar sano y en forma
Correr la maratón de Madrid
Perder peso y fortalecer los
músculos
Perder 10 kilos antes del 1 de
diciembre de 2011 y correr la
maratón del año siguiente
Proximidad a un gimnasio, apoyo
de familiares y amigos y la
experiencia pasada de una dieta
emprendida con éxito
Integrarse en una asociación (por
ejemplo: un club de jogging),
ejercicios diarios, competir en
maratones locales, seguir la dieta
adecuada
Controlar el peso, correr
kilómetros y cronometrar el
tiempo

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Las definiciones más populares de la estrategia son la de Chandler, Andrews y Ansoff.
Tanto Chandler como Andrews incluyen en su concepto de estrategia los objetivos de
la empresa y los medios que ésta utiliza para alcanzarlos.

Sin embargo, Ansoff establece que los componentes de la estrategia son:

1. Campo de actividad: modelo Abell (¿qué?, ¿cómo? Y ¿a quién?)

Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir, la
amplitud y características de su relación productiva con el entorno
socioeconómico. Este elemento viene dado por la definición de los distintos
negocios en los que la empresa participa o quiere participar, determinando así
las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a relacionar.

2. Vector de crecimiento: matriz de Ansoff

PRODUCTOS
Actual Nuevo
MERCADOS Actual Penetración en el Desarrollo de
mercado nuevos productos
Nuevo Desarrollo de Diversificación
nuevos mercados

3. Ventajas competitivas
Son características diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los
costes de los productos a vender o posicionan favorablemente a la empresa
para obtener rentas superiores en relación con los demás competidores.

4. Sinergias
Implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la empresa para
conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de
una actuación separada de dichos elementos o partes.

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Hax y Majluf revisan algunos de los trabajos más importantes en el campo de la
estrategia, identificando las siguientes dimensiones esenciales que contribuyen a
alcanzar una definición unificada del concepto de estrategia:

1. Es una expresión del propósito estratégico de la organización.

2. Determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.
3. Constituye un patrón de decisión unificador e integrador.
4. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que
pretende hacer a sus stakeholders.
5. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organización.
6. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa.
7. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a
fin de desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja competitiva
sostenible.
8. Intenta alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus
negocios, respondiendo de forma apropiada a las oportunidades y amenazas
provenientes del medio en el que actúa la empresa y a los puntos fuertes y
débiles de la organización.
9. Identifica las tareas de gestión en los niveles corporativos, de negocios y
funcional.

C.- Niveles corporativos

Habitualmente se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de

definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la
organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto
a la toma de decisiones. Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en
empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados. En
aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se
solapan.

1. Estrategia corporativa o de empresa

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En este nivel se fija la orientación básica de la empresa en su conjunto. Es el plan
general de actuación directiva para una empresa diversificada. La definición de la
misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, establecer prioridades
de inversión, conocer qué tipo de negocios deben conformar la cartera y obtener un
mejor rendimiento de ésta son algunas de las principales cuestiones de las que se
ocupa la estrategia corporativa.En este nivel cobra mayor importancia relativa el
primer componente del concepto de estrategia (capo de actividad). También tiene
especial relevancia la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor por la
integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios
más allá de los resultados individuales de cada negocio. Las iniciativas de este nivel
son:

a) Conocer qué tipo de negocios deben conformar la cartera.

b) Obtener un mejor rendimiento de la cartera de negocios.
c) Encontrar formas de capturar la sinergia entre negocios y transformarlas en
una ventaja competitiva.
d) Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las
unidades de negocio más atractivas.

2. Estrategia competitiva o de negocio

En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de

actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio. La cuestión principal es, por
tanto, cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar
los recursos y capacidades organizativas que lo sustenten. Se basa en planes de
actuación directiva para un campo de actividad o un único negocio. Las principales
iniciativas en este nivel son:

a) Tratar de unir y coordinar las iniciativas estratégicas en las distintas áreas

funcionales.
b) Que las estrategias de apoyo en cada una de las áreas funcionales de la
empresa estén bien ideadas y sean consistentes entre sí.

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 c) Tiene que asegurarse que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio
concuerda con los objetivos y la estrategia a nivel corporativo.

3. Estrategia funcional

Este nivel se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional de cada negocio o unidad estratégica con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Por tanto, se refiere a un grupo de iniciativas
estratégicas que se toman en cada área funcional de la empresa. Las áreas funcionales
más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos
e investigación y desarrollo. Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas
mutuamente entre sí, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y
son esenciales para que las estrategias de niveles superiores tengan el máximo
impacto.

Los tres niveles de estrategia descrita forma una especie de jerarquía de estrategia
cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización. Esto
plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el
éxito de la estrategia empresarial, lo que supone que las decisiones de niveles
superiores condicionan las decisiones adoptadas en los niveles estratégicos inferiores.

CAMPO DE VECTOR DE VENTAJA

SINERGIA
ACTIVIDAD CRECIMIENTO COMPETITIVA
Importante Búsqueda del efecto
ESTRATEGIA A este nivel
porque determina sinérgico resultante de
CORPORATIV es
la dirección del la integración de los
A importante
crecimiento negocios
Búsqueda del efecto
sinérgico resultante de
ESTRATEGIA A este nivel es
la integración de las
COMPETITIVA importante
distintas áreas
funcionales
Búsqueda del efecto
sinérgico resultante de
ESTRATEGIA la coordinación e
FUNCIONAL integración de las
políticas y acciones de
cada área funcional

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1.2 Las estrategias en diferentes contextos empresariales

El contexto de la pequeña empresa y la empresa familiar

El campo de actuación de estas empresas es limitado. Suelen actuar en único mercado

o en número limitado de ellos, probablemente con una limitada gama de productos o
servicios (Matriz P/M restringida). El alcance de las operaciones será, por tanto,
probablemente una cuestión estratégica menos importante que en las grandes
organizaciones. Se trata de pequeñas empresas que no realizan complejos análisis y
estudios de mercado (Tamaño: Pequeño). Por el contrario, los altos directivos, en el
que tal vez se incluya el fundador de la empresa, mantendrán un contacto directo con
el mercado y su experiencia será, por tanto, muy influyente. Las expectativas y los
valores de los altos ejecutivos serán muy importantes, siendo posible que prevalezcan
los valores y las expectativas de los fundadores (Tipo de cultura: Emprendedora/
Empresa familiar).Es probable que, al no ser una empresa especializada en
determinados segmentos del mercado, esté sujeta a importantes presiones
competitivas.

También es probable que las pequeñas empresas sean sociedades no cotizadas. Esto
afecta significativamente a su capacidad de obtener capital (Dificultades Financieras).
Éste será uno de los principales problemas de este tipo de organización junto con la
incorporación de las nuevas generaciones a la empresa. Puede que la empresa
considere que su papel, estrategia más frecuente, consista en consolidar su posición en
un mercado en particular (Penetración del mercado).

La sociedad multinacional

El campo de actuación de estas empresas será, probablemente, más amplio. Aquí la

organización estará diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los
mercados geográficos. Se trata de empresas globalizadas que no solo operan en su
país de origen sino que van más allá de sus fronteras (Tipo de cultura: Globalizada/
multinacional). El tamaño de estas sociedades es grande, siendo posible que tengan
diversidad de negocios en forma de empresas subsidiarias, UEN (Unidades
económicas de negocio). Por tanto, los temas de la estructura y el control a nivel

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corporativo y de las relaciones entre los negocios y la empresa matriz suelen constituir
una cuestión estratégica principal. La búsqueda de la eficiencia en su cartera de
negocios, mediante una buena asignación de los recursos entre las UEN, junto con la
relación estructura y control (autonomía) suponen uno de los principales problemas de
este tipo de organizaciones. Por último, señalar que la estrategia más frecuente en
este tipo de sociedades es la diversificación.

Las organizaciones manufactureras

Su campo de actuación se centra en los productos, considerándose como una parte

central de su estrategia competitiva (Matriz P/M: centrada en los productos). El
tamaño de estas organizaciones puede variar desde muy pequeño a muy grande
(Tamaño: Todos). Su cultura se basa en logro de la eficiencia, ya que su campo de
actuación como vimos anteriormente está sustentado en tangibles. El principal
problema de estas organizaciones es el diseño de los productos y los procesos
productivos. Las estrategias desarrolladas por este tipo de sociedad suelen ser
genéricas, es decir, diferenciación del producto o liderazgo en costes.

Las organizaciones de servicios

En este tipo de empresas no existe un producto físico si no que se trata de un

elemento intangible. Su campo de actuación se centra en los mercados. Al igual que en
las compañías manufactureras el tamaño de estas organizaciones puede ser diverso. Al
tratarse de elementos intangibles el tipo de cultura desarrollada tendrá que ver con la
mejora de la calidad. Sus principales problemas vendrán aparejados a la valoración de
los clientes de los servicios prestados. La estrategia genérica más frecuente será la
diferenciación.

El sector público

Su campo de actuación vendrá determinado según los intereses políticos, la ideología

del partido que tenga el poder será determinante. El tamaño de este tipo de
organizaciones será diverso y dependerá de los intereses políticos y del ámbito al que
tengan que atender: local, regional, nacional. El tipo de cultura viene determinado por
el carácter público de los servicios o productos que se presten, siendo de carácter

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universal. Los problemas que estas organizaciones suelen presentar tienen que ver con
el control al que se ven sujetas por los grupos de poder y con las limitaciones
financieras que conllevan el estar sujetas a presupuestos públicos. Además, de
aspectos relativos a la eficiencia. La estrategia que desempeñen estas sociedades
dependerá de la situación política del momento. La creación y el mantenimiento de
alianzas estratégicas para la resolución de cuestiones de relevancia social es un
ejemplo de estrategia desarrollada a lo largo del tiempo.

El sector voluntariado y el sector sin ánimo de lucro

Su campo de actuación será determinado por los valores y la ideología del grupo de
interés que lo constituya. El tamaño será diverso y quedará acorde a la decisión del
grupo. El tipo de cultura es misional. Entre los principales problemas de este tipo de
organización está la insuficiencia de la financiación y el control de fondos por parte de
los donantes. Recordemos que los “clientes” no pagan por los servicios o productos
recibidos. Factores como la ética y la eficiencia toman cierta importancia. Las
estrategias a desarrollar dependerán de los intereses de los donantes.

Las organizaciones innovadoras

El campo de actuación de este tipo de organizaciones se centra en los productos. Su

tamaño es variable y nos podemos encontrar tanto con grandes como con pequeñas
organizaciones dedicadas a la innovación. Existe un creciente número de
organizaciones que afirman depender sustancialmente de la innovación para lograr el
éxito estratégico (Cultura: Innovación). La innovación se considera como la capacidad
para cambiar las “reglas del juego”. El éxito vendrá de la mano del cuestionamiento de
las competencias tradicionales, de forma que sea capaz de extenderlas para crear
nuevas oportunidades. Los principales problemas que suele encontrarse están en el
soporte tecnológico necesario. La estrategia más frecuente en estas organizaciones es
el desarrollo de productos.

Las organizaciones de servicios profesionales

Las organizaciones suministradoras de servicios profesionales han considerado

habitualmente que el asesoramiento profesional es más importante que la capacidad

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de obtener ingresos. El campo de actuación queda en función de la especialización
según el tipo de servicios prestado que lleve a cabo la organización. Pueden adoptar
cualquier tamaño. El tipo de cultura es profesional. Entre sus problemas se encuentran
la adecuación de los estándares profesionales y éticos a las estrategias de crecimiento
y rentabilidad por parte de los grupos de interés (socios). Esto ha implicado que estas
organizaciones se planteen problemas relativos a la estrategia competitiva. La
estrategia más frecuente dependerá de los intereses de los socios de la organización,
puesto que serán estos los que determinen la actuación estratégica.

1.3 Patrones de desarrollo estratégico. El proceso estratégico planificado

A. Patrones de desarrollo estratégico a lo largo del tiempo

La forma en la que las estrategias se van a desarrollar a lo largo del tiempo en las
organizaciones se establece de forma incremental o en términos de continuidad. Los
cambios transformativos o de transformación no suelen ser frecuentes.

El patrón de desarrollo de la estrategia y el cambio en las organizaciones han

demostrado que, normalmente, las organizaciones atraviesan largos periodos de
relativa continuidad durante los cuales la estrategia definida permanece constante o
cambia incrementalmente. Este patrón de cambio es conocido como equilibrio
puntual (tendencias que tienen las estrategias a desarrollarse incrementalmente con
cambios de transformación periódicas). Esto puede durar bastante tiempo en algunas
organizaciones. Sin embargo, estos procesos tienen a crear una desviación estratégica:
las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la
organización y se deteriora su rendimiento. Normalmente, este proceso viene seguido
de un periodo de cambio continuo, flujo, durante el cual las estrategias evolucionarán
pero sin una dirección clara. A continuación, es posible que se produzca un cambio
radical con consecuencias fundamentales en la dirección estratégica, aunque no es
muy frecuente, es cuando se lleva a cabo la transformación. Este último patrón se
conoce como equilibrio escalonado.

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 CONTINUIDAD INCREMENTAL FLUJO TRANSFORMACIÓN

B. El proceso estratégico planificado.

Los procesos de desarrollo de la estrategia son la forma en que esta se lleva a cabo
dentro de las organizaciones.

La primera forma es el desarrollo de la estrategia como una intención directiva

voluntaria. Este es el concepto de las estrategias deliberadas, también llamadas
estrategias intencionadas. En ellas se realiza el proceso global de la dirección
estratégica de la empresa, el cual está integrado por tres grandes partes:

a) Un análisis estratégico en el que se identifica la misión y los objetivos de la

empresa mediante un análisis interno y externo de la organización, de tal forma
que se pueden identificar las oportunidades y amenazas para el desarrollo
futuro de la misma.
b) Un proceso de formulación de la estrategia en el que previamente se diseñan
alternativas estratégicas posibles y tras su evaluación se selecciona la estrategia
oportuna.
c) Implantación de la estrategia. Se pone en marcha la estrategia seleccionada y
se efectúa un proceso de control sobre ella.

En este tipo de estrategias está planificada la asignación de recursos, los sistemas

de control, la estructura de la organización,…

Los dos principales enfoques dentro de las estrategias deliberadas son:

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 Enfoque del liderazgo o visionario: Los directivos ven un camino para alcanzar
el éxito y se basan en su liderazgo para que lo apoyen y sigan la estrategia que
cree la correcta.
 Enfoque lógico incremental o incrementalismo lógico: Se establecen una serie
de pasos a seguir, dando lugar a un incremento hasta alcanzar el éxito.

En segundo lugar se encuentran las explicaciones que dan más importancia a la

emergencia de la estrategia a partir de procesos sociales y políticos que existen en
el entorno y dentro de todas las organizaciones. Surge de las rutinas, actividades y
procesos cotidianos de la organización que, a primera vista, pueden no estar
directamente relacionados con el desarrollo de la estrategia pero pueden, no
obstante, desempeñar un papel importante. Este es el concepto de las estrategias
emergentes.

Es posible que la estrategia deliberada no sea la estrategia realizada, es decir, la

estrategia que está aplicando en la práctica la organización (lo que hemos venido
haciendo). Pudiendo establecerse cambios en las estrategias desarrolladas hasta el
momento, estrategias no realizadas.

Puede darse la situación en la que se nos obligue a llevar una determinada

estrategia conocida bajo el nombre de estrategia impuesta. Un ejemplo puede ser
un cambio legislativo que obliga a la empresa a establecer una serie de cambios en
la organización (Prohibición de fumar en los establecimientos cerrados).

Por último, estarían las estrategias que son resultado de procesos políticos y
culturales.

 Enfoque cultural: Cultura que hay en la organización, roles de cada persona,

esta podrá cambiar según las circunstancias. Hay que conocer la capacidad que
puede llegar a tomar cada participe.
 Enfoque político. Establecimiento de diferentes estamentos o lugares dentro de
la organización. Tiene que ver con la reglamentación que se tiene que obedecer
dentro de la empresa.

Los enfoques no son excluyentes, son una combinación de dichos procesos.

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La cuestión clave es que es normal que la estrategia desarrolla por la empresa
cambie según las circunstancias.

1.4 Observaciones finales

* Los procesos unidimensionales de desarrollo estratégico no son comunes en la

práctica

* Los directicos explican de manera opuesta el desarrollo de sus estrategias: una

es el planteamiento planificado y otra los procesos políticos y culturales

* El planteamiento planificado tiende a ser utilizado por los altos ejecutivos y el

planteamiento cultural y político es descrito por los directivos intermedios

* La explicación del incrementalismo lógico: es un proceso gradual esencialmente

lógico y es el resultado de procesos políticos y culturales

* Existen distintas configuraciones asociadas a distintos contextos:

a) El incrementalismo lógico es propio de entornos estables

b) El liderazgo es propio para entornos muy competitivos y hostiles

c) La negociación es común de empresas de servicios profesionales

d) La estrategia impuesta es común en organizaciones pertenecientes al sector

público

* La evidencia disponible sugiere que las organizaciones que cambian

gradualmente parecen obtener mejores resultados que las demás.

* La empresa es la unidad última de decisión y financiación.

* El campo de actividad englobaría los productos que se estén dispuestos a

ofrecer y los mercados en los que los comercialice. (P/M)

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