Presentación T5 R

Tema 5.
LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
Francisco J. Sánchez Vellvé

La motivación y el liderazgo de la empresa
Reclutamiento y selección
Formación y desarrollo personal
Sistemas de evaluación y retribución

1 • Teorías sobre la motivación
• Instrumentos para motivar
• El liderazgo en la empresa
• Fuentes de reclutamiento
Organización del tema • Herramientas de selección
• Programas de formación
• Desarrollo de la carrera profesional
• La evaluación del rendimiento
• Cuantía retributiva y equidad
• Componentes retributivos
Teorías sobre la motivación
Instrumentos para motivar
El liderazgo en la empresa
Motivación y liderazgo
• La motivación de las personas es una cuestión fundamental
en la dirección de personas dentro de la empresa. Para la
dirección de la empresa resulta esencial comprender qué
motiva a sus empleados. En este sentido, existen diferentes
teorías que analizan, desde diferentes enfoques, las
variables que pueden explicar cómo motivar a las personas.
• La motivación depende en gran medida de la capacidad

de los directivos para saber liderar en su equipo.
Motivación
• La motivación hace referencia al deseo de una persona de hacer el
trabajo lo mejor posible o de ejercer más esfuerzo para realizar las
tareas encomendadas.
• La motivación de las personas en la empresa está

íntimamente relacionada con el nivel de remuneración
económica, por lo que la productividad del trabajo depende del
sueldo.
• Existen otros factores que deben ser tenidos en cuenta: hay un

amplio conjunto de teorías que intentan comprender qué mueve
a las personas a actuar de una manera en particular.
El modelo de Maslow: la jerarquía de necesidades

• Necesidades fisiológicas. Relacionadas con la
supervivencia de la persona.
• Necesidades de seguridad. Abarcan la defensa frente a
enfermedades, daños físicos, dificultades de carácter económico
y acontecimientos imprevistos.
• Necesidades sociales. Relacionadas con el carácter social
que presenta el hombre.
• Necesidades de autoestima. Referidas a las necesidades de
respeto y confianza en sí mismo y por parte de los demás.
• Necesidades de autorrealización. Derivan de la búsqueda del
desarrollo de todo su potencial, de realizar su vocación y de
convertirse en todo lo que uno potencialmente puede llegar a
ser.
La jerarquía de necesidades de Maslow

Conclusión
En función del nivel donde se encuentren las personas, así se

les podrá motivar. La motivación para satisfacer una necesidad
de tipo superior únicamente se activa cuando han sido
satisfechas las necesidades que están por debajo. De igual
modo, una necesidad ya cubierta no sirve como motivador, por
lo que la dirección de recursos humanos deberá centrarse en
las necesidades superiores.
La teoría de Herzberg: factores insatisfactores y

motivadores
HERZBERG (1966) identifica dos conjuntos de necesidades:
• Las necesidades higiénicas.

• Las necesidades motivadoras.
Necesidades higiénicas
• Tienen su origen en la naturaleza intrínseca y biológica del

hombre. Se incluyen aquí la necesidad de retribución, la
seguridad en el puesto del trabajo o condiciones físicas en el
desempeño del trabajo aceptables.
• Se estas necesidades no están cubiertas las personas se ven

insatisfechas, aunque una vez logradas, no incrementan la
satisfacción. Los factores higiénicos podrán evitar que el
trabajador se queje, pero no hacen que sea más eficiente.
Necesidades motivadoras
Están relacionadas con la capacidad de logro del ser humano y

su desarrollo psicológico. Cuanto más se incide en atender
estas necesidades, mayor es la motivación de los empleados
para desarrollar adecuadamente su trabajo.
Conclusión
Se podrían asociar las necesidades motivadoras con los tres

últimos niveles de necesidades de la jerarquía de Maslow, y las
necesidades higiénicas con los niveles inferiores. La
contribución de Herzberg es que identifica factores que no
motivan.
La empresa que logra eliminar los factores causantes de

insatisfacción para sus empleados puede conseguir mejorar su
nivel de comodidad, aunque no necesariamente se verán más
motivados a realizar su trabajo.
La teoría de la expectativa de Vromm I

• Considera que existen diferencias individuales en los procesos
de motivación.
• Estima que el nivel de deseo que muestra una persona por alcanzar
la meta propuesta por la empresa depende de tres elementos:
1. Expectativa que tenga el individuo
sobre la relación entre esfuerzo y
rendimiento.
2. Relación entre el rendimiento alcanzado
y cómo se recompensa en la empresa.
3. Su esfuerzo aumenta con la
percepción personal que tenga el
individuo sobre lo importante que es
para él la recompensa que recibe.
La teoría de la expectativa de Vromm II
• Porter y Lawler amplían el planteamiento anterior analizando

posibles barreras a la motivación. Consideran que una limitación a la
motivación es la falta de correspondencia entre el esfuerzo que
realiza el individuo y la recompensa que recibe de la empresa.
• De este análisis se deriva la importancia que tiene la selección y

formación de los empleados, a fin de que mejoren la relación
entre rendimiento y esfuerzo.
• Es preciso establecer de forma clara el tipo y la cuantía de

remuneración que se les dará.

• La remuneración económica.
• La remuneración económica puede resultar insuficiente. Una segunda

herramienta con fuerte poder motivador es la de hacer partícipe a las
personas en proyectos y actividades de la empresa. La participación
es un medio de reconocimiento que contribuye a satisfacer las
necesidades de afiliación y logro.
• La motivación de las personas también aumenta si se enriquece el

trabajo que desempeñan. Para ello es necesario que el puesto
presente unas características determinadas.
Cómo enriquecer el trabajo

• Variedad de operaciones a realizar.
• Identidad en las tareas: el trabajo ha de tener un sentido
unitario de tal manera que se identifique su contribución a la
actividad global de la empresa.
• Significado en la tarea: el trabajador debe percibir que su
trabajo es importante.
• Cierta autonomía.
• Retroalimentación: periódicamente el trabajador debe ser
informado de su rendimiento.
• Claridad en la meta.
Dificultad en el trabajo.
El liderazgo
• Un líder es aquella persona capaz de influir en las

actitudes y opiniones de los demás, de modificar acciones
y decisiones, sin necesidad de ejercer el poder que se
deriva de su posición en la jerarquía.
• Se puede diferenciar al líder del directivo en función del

tipo de poder en que cada uno se apoya.
El liderazgo según Daniel Goleman

Fuentes de poder I
Siguiendo el trabajo de French y Raven, el directivo tiene:
• Poder formal, determinado por la autoridad formal que
detenta.
• Poder de recompensa, influye en el nivel de retribución de sus
subordinados o en el ascenso en su carrera profesional.
• Poder coercitivo, permite sancionar a los subordinados con
pérdidas de privilegios o el despido.
• Poder legítimo por el que el subordinado reconoce el
derecho de su superior a influenciarlo, y que él tiene la
obligación de seguir.
Fuentes de poder II
El líder también tiene poder en la empresa, si bien está relacionado
con las cualidades personales del que lo detenta. Así, al igual que el
directivo, tiene poder legítimo, pero éste viene derivado de sus
seguidores que aceptan ser influenciados. Además, el líder tiene:
• Poder de referencia, por el cual los subordinados quieren
imitar y parecerse al líder.
• Poder experto o basado en la experiencia, por lo que se
reconoce en el líder unos conocimientos especiales que sus
seguidores necesitan y no tienen.
Estilos de dirección
• Aunque la importancia del liderazgo es innegable para la dirección

de personas, no lo es menos saber adaptarlo a las diferentes
tareas de la empresa y las características de sus miembros.
• Entre los factores que influyen en el tipo de liderazgo se pueden
encontrar: las características del líder, las actitudes y
necesidades de sus seguidores y las peculiaridades de la
empresa.
Según las actitudes y necesidades de los seguidores
• Según McGregor el líder puede comportarse asumiendo que las

personas tienen aversión al trabajo. Bajo este supuesto, las personas
tiene que ser obligadas a trabajar y deben ser controladas y
amenazadas con castigos, en lo que se conoce como teoría X.
• Frente a este planteamiento esta la teoría Y en la que se asume
que las empresas son capaces de ejercer el autocontrol para el
logro de sus objetivos y que buscan y aceptan responsabilidad.
• Lo que el líder supone es fundamental, puesto que conduce a llevar
una determinadas conductas, a la vez que esa conducta lleva a los
demás a comportarse como se espera de ellos.
Según el interés en los resultados y las personas

Blake y Mouton definen una tipología de estilos de liderazgo en
función de dos dimensiones:
• el interés de los directivos por la producción y los resultados
• el interés de los directivos por las personas.
De la combinación de ambas surge una matriz de posibles
combinaciones de estilos entre las que destacan:
• Poco relevante.
• Vacacional.
• Administrador medio.
• Autoritario.
• Democrático.
Estilos de dirección I
Estilos de dirección II
1. Poco relevante. Tiene una baja preocupación tanto por los
resultados que se esperan de la empresa como de las personas
implicadas. Se limita a transmitir información de los superiores a los
subordinados.
2. Vacacional. Se preocupa mucho por las personas pero poco por los
resultados. Favorece una ambiente donde todos se sientan relajados
y amistosos y donde nadie presente una preocupación por aumentar
el rendimiento y conseguir los objetivos de la empresa.
3. Administrador medio. Intenta equilibrar ambos intereses
renunciando al máximo de ambos. Es un planteamiento un poco
oportunista basado en deseos de seguridad y de no asumir riesgos.
Trata de lograr unos resultados aceptables manteniendo un nivel
adecuado de moral y confianza.
Estilos de dirección III

4. Autoritario. Se basa en la idea de que los intereses de la empresa y
los del personal nos incompatibles, dando prioridad a la tarea a
desarrollar. Hace especial hincapié en la autoridad pues entiende que
el superior planifica, dirige y controla, mientras que los subordinados
se limitan a ejecutar órdenes.
5. Democrático. Trabaja en equipo. Entiende que existe cierta
oposición entre los objetivos de la empresa y los personales, pero
también ve posible tratar de aunar ambos. Fomenta la participación
de los miembros de la empresa, tratando de mantener buenas
relaciones con el personal.
Fuentes de reclutamiento
Herramientas de selección
Reclutamiento y selección I
La empresa que se propone contratar empleados deberá iniciar un
proceso para el que se necesita realizar una planificación de las
necesidades de nuevo personal que la empresa demandará.
Además, es necesario anticipar las características del puesto de

trabajo a cubrir y las cualidades que debería tener el candidato.
Esta información puede recogerse en un mapa de competencias
que permite no solo establecer el perfil deseable del candidato sino
también realizar comparaciones entre los candidatos a lo largo del
proceso de contratación.
Reclutamiento y selección II
• Una vez conocidas las necesidades internas, se inicia el reclutamiento,

proceso por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para
un determinado puesto.
• Tras el reclutamiento se pasa a la selección, proceso por el que se

toma la decisión de contratar o no contratar a cada uno de los
candidatos. El proceso normalmente parte de la valoración de cada
candidato en función de las características necesarias para realizar con
éxito el trabajo.
Reclutamiento y selección II
• Cuando una empresa inicia el proceso de reclutamiento lo primero

que tiene que establecer es dónde buscar a los posibles
candidatos adecuados para el puesto de trabajo a cubrir.
• Las organizaciones tienen diferentes fuentes a las que recurrir,
si bien se pueden clasificar en dos:
1. fuentes internas: donde se buscan candidatos en la propia empresa
2. fuentes externas
• Cada una tiene ventajas e inconvenientes asociadas, por lo

que no existe una fuente óptima.
Reclutamiento Interno
Suele ser mediante promociones a puestos de mayor

responsabilidad o bien a través de transferencias de un puesto
a otro en un nuevo departamento, grupo de trabajo o país.
Aunque los candidatos pueden conocer la oferta de trabajo por
la empresa, no obstante, en muchas ocasiones es la propia
empresa la que busca los candidatos más adecuados a partir
de diferentes registros internos de las habilidades y
conocimientos o competencias que los empleados tienen.
Ventajas del Reclutamiento Interno
• El candidato ya posee conocimiento sobre la organización y

ésta sobre él.
• Los empleados están más seguros, motivados y
comprometidos con los intereses a largo plazo de la
empresa.
• Aprovecha las inversiones en formación realizadas.
• Desarrolla cierta competencia interna y afán de
superación.
• Se ahorran los costes de publicidad en diversos medios.
Reclutamiento Externo
Trata de captar posibles candidatos fuera de las empresas.

• Referencias de los empleados actuales.
• Antiguos empleados de la empresa.
• Medios de comunicación.
• Centros de formación.
• Colegios profesionales y asociaciones.
• Agencias públicas de empleo.
• Empresas de trabajo temporal.
• Empresas de consultoría.
Ventajas del Reclutamiento Externo
• Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y

formas nuevas de abordar los problemas internos de la
organización.
• Se puede contratar a la persona más adecuada sin incurrir en
altos costes de formación.
• Se evitan problemas de falta de autoridad del reclutamiento
interno cuando un compañero pasa a ser jefe.
• Mientras que el reclutamiento supone atraer a candidatos que
cumplen ciertos requisitos mínimos, la selección se centra en
escoger a aquellos que tengan mayores posibilidades de ajustarse
al puesto de trabajo que se pretende cubrir.
• El proceso de selección se realiza a través de diferentes
herramientas de selección:
1. Estudio del curriculum vitae y las cartas de presentación.

2. Entrevista de selección.
3. Test psicotécnicos.
4. Pruebas profesionales.
Estudio del curriculum vitae y las cartas de

presentación
• Es un primer filtro destinado a seleccionar a aquellos candidatos

que mejor se ajusten a las necesidades del puesto. Sirve como
base para realizar comparaciones entre los candidatos, pudiendo
establecerse una prelación entre ellos a partir de las
características reflejadas en sus curriculum.
• En ocasiones, el curriculum vitae se acompaña de cartas de
presentación que la propia empresa ha solicitado.
Entrevistas de selección
• La entrevista de trabajo es una herramienta muy utilizada pues permite
conocer al candidato. Además, se puede conocer su personalidad a
través de cómo se comporta, se expresa y su lenguaje corporal.
• El problema que presentan las entrevistas de trabajo es precisamente

que las características personales del trabajador sean más relevantes
para el entrevistador que su cualificación para el puesto. Además,
muchas entrevistas se desvían de la evaluación de las cualidades que
debería tener el candidato para centrarse en otras marginales.
• Todo ello puede atenuarse con entrevistas estructuradas en las que el

entrevistador sigue un esquema previamente elaborado.
Entrevistas estructuradas
Las preguntas que se pueden hacer son:
• Preguntas sobre requisitos del trabajador que tratan de valorar la

voluntad y capacidad del trabajador.
• Preguntas de situación que intentan obtener de los candidatos

información sobre el modo en que responderían ante
determinadas situaciones que pueden darse en el puesto de
trabajo que solicita.
• Preguntas sobre conocimientos de trabajo.

Entrevistas de panel
• En ocasiones las entrevistas son realizadas por varios
entrevistadores a la vez lo que se llaman entrevistas de panel.
Con las entrevistas de panel el resultado final del proceso de
selección es más fiable porque se combinan las perspectivas de
varias personas.
• La práctica habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos

en un período breve. Inmediatamente después los miembros del
panel evalúan a los entrevistados. Tras una puesta en común se
llega a una valoración conjunta de cada candidato que servirá para
la comparación y selección del más adecuado.
Test psicotécnicos
• Tests de aptitudes miden diferentes capacidades para realizar
tareas concretas.
• Tests de inteligencia que tratan de medir la inteligencia de los

candidatos mediante la evaluación de diferentes aspectos tales como
lógicos, analíticos, deductivos o capacidad de abstracción.
• Test de personalidad para evaluar los rasgos y características de los

candidatos. Los cinco factores más aceptados para definir la
personalidad son: grado de extroversión, simpatía, diligencia,
estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias.
Pruebas profesionales
• En muchas ocasiones las organizaciones quieren evaluar el

nivel de formación que tienen los candidatos. Las pruebas
pueden ser de carácter teórico o más aplicado. Las teóricas
son exámenes, ya sean orales o escritos.
• Las pruebas prácticas tratan de reproducir las funciones que

realizarían los candidatos en las condiciones lo más parecidas
a las del puesto de trabajo.
Programas de formación
Formación y desarrollo personal Desarrollo de la carrera profesional

• La formación y el desarrollo del personal son un conjunto de
actividades que tienen como objetivo mejorar el rendimiento de
la empresa a través de la mejor capacitación de sus miembros.
• Muy relacionado con la formación es el desarrollo de la carrera

profesional por el que se trata de dotar a los trabajadores con
los conocimientos y capacidades necesarios para los puestos
de más responsabilidad en la empresa.
• Antes de implementar un programa de formación es necesario

identificar las necesidades de formación que tiene la empresa y
establecer la mayor concordancia posible entre ambas.
• Asimismo, una vez implantada la formación es

conveniente evaluar el éxito de la misma.
Necesidades de formación I
• Las necesidades de formación de una empresa dependen del nivel
inicial de formación y preparación de los empleados respecto la que
deberían tener.
• En ocasiones los empleados no están cualificados para el puesto.

Aunque también cambios en el entorno y en los objetivos de la
empresa requieren nuevas habilidades y conocimientos para el mismo
puesto.
• El objetivo de la formación en cualquier caso es proporcionar a los

empleados los conocimientos y competencias necesarias para realizar
correctamente las tareas asociadas al puesto que desempeñan.
Necesidades de formación II
• Para identificar esta falta de capacitación se deben analizar las

tareas que componen el cargo y compararlas con las que presenta la
persona responsable del mismo.
• Un caso particular es la formación que reciben los empleados para

incorporarse a un nuevo puesto de trabajo en la empresa. Es el
llamado proceso de sociabilización por el que los empleados
seleccionados desarrollan las habilidades necesarias par el puesto a
ocupar a la vez que se acercan a la cultura de la empresa.
Estimación de las necesidades de formación

Se diferencian tres niveles de análisis
1. Nivel de organización. Se analizan las necesidades generales

en la empresa y el grado de formación existente a nivel agregado.
2. Nivel de las tareas. Consiste en un análisis de la tareas

asociadas a cada puesto de trabajo.
3. Nivel de las personas. Se identifican los empleados que

necesitan formación analizando cómo realizan las tareas en su
puesto de trabajo respecto de cómo deberían hacerlas.
Implantación de la formación
Los métodos de formación pueden ser:
• Método del caso.

• Juego de empresa y simulación.
• Sociograma o representación de papeles.
• Discusiones en grupo.
• Conferencias o seminarios.
• Rotación de puestos.
• Lecturas supervisadas.
• Videos, documentales y películas.
Implantación de la formación
• Es necesario definir si se realizará en el puesto de trabajo o fuera de él.
• Si es en el puesto de trabajo la persona aprende generalmente bajo la

instrucción de compañeros expertos, demostraciones y prácticas
laborales. Ventajas: es muy específica, no requiere contratar profesores
externos y el trabajador puede seguir desarrollando su trabajo.
• Muchas organizaciones prefieren la formación fuera del puesto de

trabajo tales como cursos, másteres o simulaciones.
• El momento de impartir la formación externa puede ser en el horario de

trabajo o fuera de éste.
Evaluación de la formación
La valoración de la formación se puede realizar a cuatro niveles:
Nivel 1: Reacción. Se mide el grado de satisfacción de las personas que

han recibido la formación.
Nivel 2: Aprendizaje. Se mide cuánto han aprendido los empleados y se
estima por las habilidades desarrolladas.
Nivel 3: Comportamiento. Evalúa en qué medida las personas han
cambiado su comportamiento en el puesto de trabajo tras el período
formativo.
Nivel 4: Resultados. Generalmente se valora a través de una medida
financiera que mide el rendimiento sobre la inversión (ROI).
Desarrollo de la carrera profesional

• La carrera profesional es la secuencia de actividades y puestos de
trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida.
• La empresa puede apoyar a aquellos empleados que considera con
mayor potencial, dotándole con los conocimientos y capacidades
que necesitará para adecuarse a la evolución de la empresa.
• Con el desarrollo profesional la empresa consigue retener al personal
valioso a la vez que lo prepara para los nuevos retos que se pueden ir
dando en la misma.
• El desarrollo profesional tiene un cierto parecido con la formación. Sin
embargo, el desarrollo profesional tiene una visión más amplia que la
formación.
Perspectiva de la empresa
• El desarrollo de carreras profesionales debe responder a un proceso
planificado y estructurado que requiere de una valoración de los
empleados, elección de la dirección de desarrollo profesional para cada
uno, e identificación de las acciones para lograrlo.
• La valoración de los empleados trata de conocer en qué cualidades
destacan, en qué tipo de actividades se sienten cómodos y qué valores
personales tienen.
• A partir de esta información se debe establecer qué dirección de
desarrollo profesional va a elegir cada empleado.
• En otras ocasiones, las organizaciones presentan las direcciones
de desarrollo profesional disponibles y los requisitos necesarios
para lograr cada una.
Acciones de la empresa para el desarrollo profesional

Los programas de desarrollo más comunes en las organizaciones son,
además de la rotación laboral y asistencia a seminarios, el mentoring y el
coaching.
• El mentoring es una relación entre dos compañeros, uno de los
cuales se ocupa de transmitir su experiencia al otro con el objetivo
de que aprenda y se desarrolle en la empresa. Normalmente, se
asesora, se modela, se comparten contactos y se ofrece apoyo.
Puede ser voluntario e informal, o involuntario y formal.
• El coaching ocurre cuando una persona, el coach, trata de instruir,
entrenar y dirigir a uno o varios empleados con el objetivo de que
éstos consigan alguna meta o bien desarrollen habilidades
específicas.
Perspectiva de la persona
Las principales sugerencias para el desarrollo de la carrera son:
• Redactar su propia declaración de desarrollo personal.

• Asumir la responsabilidad de su propia dirección y crecimiento.
• Hacer de su mejora, más que de su promoción, su prioridad.
• Hablar con personas que ocupan cargos ambiciosos y pedirles
sugerencias sobre cómo alcanzarlos.
• Establecer objetivos alcanzables.
• Hacer de la inversión en uno mismo una prioridad.
La evaluación del rendimiento
Formación y desarrollo personal Cuantía retributiva y equidad
Sistemas de evaluación y retribución Componentes retributivos
Sistema de evaluación y retribución
• Desde el punto de vista de la empresa, la retribución que se ofrece

debe servir para atraer y retener a los empleados valiosos, motivando
aquellos comportamientos coherentes con los objetivos establecidos.
• No obstante, el sistema retributivo de la empresa se establece en

función del desempeño de los empleados en su puesto de trabajo. Para
poder valorar en qué medida un trabajador ha cumplido con sus
obligaciones será necesario evaluar su rendimiento a través de
diferentes métodos.

• La evaluación del rendimiento consiste en comprobar si los
empleados están realizando las tareas que tienen encomendadas
de forma correcta.
• La evaluación engloba una serie de procedimientos mediante los
cuales la empresa recoge información sobre los empleados para
valorar y comprobar cuál es su rendimiento.
• La evaluación está directamente relacionada con la remuneración
que reciben los empleados, pero influye en otros aspectos. La
valoración de los empleados permite realizar un seguimiento de los
empleados en su puesto. Debido a la importancia que tiene evaluar a
los empleados, es necesario definir de manera adecuada el proceso
que se seguirá.
Evaluación de resultados o de comportamientos
• La valoración de resultados tiene un carácter objetivo y se utiliza

cuando el trabajo a realizar es muy estable, con puestos de trabajos muy
estandarizados y los resultados son un buen indicador del esfuerzo
realizado por el empleado.
• La valoración por resultados tiene diversos problemas entre los que se
encuentra que en muchos casos los resultados obtenidos por los
trabajadores no dependen de su esfuerzo y habilidades, sino de otros
factores no controlables.
• Asimismo, no siempre resulta fácil establecer el nivel a partir del que
se considera que el trabajador realiza un buen rendimiento.
Evaluación de resultados o de comportamientos
• La alternativa es establecer un sistema de evaluación basado en el

comportamiento, muchas organizaciones optan por esta forma de
evaluación, especialmente en aquellos puestos en que no se puede
individualizar el rendimiento o no tienen una medida de resultados
adecuada.
• Su principal inconveniente es que tienen un carácter subjetivo, pues
depende de la perspectiva del evaluador. Además, los criterios de
comportamiento a evaluar a veces son confusos y los subordinados no
siempre tienen claro qué cualidades se están teniendo en cuenta o
cómo mejorarlas.
Evaluación de comportamiento
La evaluación de comportamiento se puede realizar a través de diferente métodos:
• Método comparativo. Se determina el comportamiento de cada

trabajador a partir de una comparación con otros.
• Método de categorización. Se valora el trabajador a partir de una lista

de características relacionadas con el puesto y con la personalidad.
• Método narrativo. El evaluador describe el comportamiento del

trabajador, explicando cuáles son sus cualidades y su desempeño en el
trabajo.
Posibles evaluadores
1. El superior inmediato del trabajador.
2. La valoración del superior puede verse complementada con la
valoración de los compañeros o pares y sus subordinados, que
permite conocer de primer mano las habilidades y destrezas del
empleado.
3. La valoración de los clientes es importante cuando existe un
contacto directo entre éstos y los empleados.
4. La autoevaluación
5. Cuando se combinan las valoraciones de diferentes personas de
posiciones diversas se habla del sistema de evaluación 360o.
6. Los resultados de la evaluación deben completarse con una entrevista
de evaluación.
Cuantía retributiva y equidad

• Es imprescindible que la remuneración que cada empleado reciba sea
percibida por éste como justa. Así se habla de equidad interna cuando
el empleado compara su nivel de sueldo con el de otros empleados de
la misma empresa y percibe que el suyo es justo.
• Establecer un nivel de sueldos equitativo internamente supone que la
empresa debe clasificar y jerarquizar los puestos de trabajo en la
empresa respecto a algún criterio.
• La equidad externa existe cuando el trabajador recibe el mismo
sueldo que recibiría por desarrollar el mismo trabajo en otra empresa.
• Finalmente, la cuantía a pagar a los trabajadores debe tener
equidad individual.
Componentes retributivos
Una vez definida la remuneración total que debe recibir cada empleado, en
necesario desglosarla en tres elementos: remuneración fija, remuneración
variable (ambas denominadas retribuciones directas) y retribuciones
indirectas.
1. La remuneración fija o salario base es lo que el

empleado recibe de forma regular.
2. La remuneración variable es un pago condicionado a la

consecución de determinados objetivos previamente establecidos.
Es una forma de motivar a los trabajadores.
Remuneración variable I
Puede tomar alguna de estas formas:
1. Pago a destajo.
2. Comisiones sobre ventas realizadas.
3. Premios otorgados a empleados por su trabajo.
4. Bonos o gratificaciones monetarias.
5. Participación en beneficios.
6. Los planes de acciones.
Remuneración variable II
La remuneración variable puede ser establecida en función de:
• Incentivos individuales: tratan de premiar el esfuerzo, las cualidades

y habilidades de cada trabajador de forma aislada.
• Incentivos de grupo: adecuada cuando el trabajo de sus miembros

está muy interrelacionado y es difícil individualizar la contribución
de cada uno.
Hay ocasiones en que la remuneración variable tiene un nivel organizativo,

por lo que se premia a toda la empresa por igual, se trata de premiar el
esfuerzo realizado por ellos y reflejado en los beneficios de la organización.
Retribución indirecta
El último componente de la
remuneración es la llamada
retribución indirecta. La cuantía
de las mismas suele fijarse en
función del sueldo base otorgado a
los empleados. A diferencia de la
remuneración variable, la
remuneración indirecta se otorga
sin necesidad de cumplir objetivos
de rendimiento previamente
establecidos para los empleados.

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Tema 5.

Francisco J. Sánchez Vellvé

La motivación y el liderazgo de la empresa

• La motivación depende en gran medida de la capacidad

• La motivación de las personas en la empresa está

• Existen otros factores que deben ser tenidos en cuenta: hay un

El modelo de Maslow: la jerarquía de necesidades

La jerarquía de necesidades de Maslow

En función del nivel donde se encuentren las personas, así se

La teoría de Herzberg: factores insatisfactores y

• Las necesidades higiénicas.

• Tienen su origen en la naturaleza intrínseca y biológica del

• Se estas necesidades no están cubiertas las personas se ven

Están relacionadas con la capacidad de logro del ser humano y

Se podrían asociar las necesidades motivadoras con los tres

La empresa que logra eliminar los factores causantes de

La teoría de la expectativa de Vromm I

La teoría de la expectativa de Vromm II

• Porter y Lawler amplían el planteamiento anterior analizando

• De este análisis se deriva la importancia que tiene la selección y

• Es preciso establecer de forma clara el tipo y la cuantía de

Instrumentos para motivar

• La remuneración económica puede resultar insuficiente. Una segunda

• La motivación de las personas también aumenta si se enriquece el

Cómo enriquecer el trabajo

• Un líder es aquella persona capaz de influir en las

• Se puede diferenciar al líder del directivo en función del

El liderazgo según Daniel Goleman

• Aunque la importancia del liderazgo es innegable para la dirección

Según las actitudes y necesidades de los seguidores

• Según McGregor el líder puede comportarse asumiendo que las

Según el interés en los resultados y las personas

Estilos de dirección III

Además, es necesario anticipar las características del puesto de

• Una vez conocidas las necesidades internas, se inicia el reclutamiento,

• Tras el reclutamiento se pasa a la selección, proceso por el que se

• Cuando una empresa inicia el proceso de reclutamiento lo primero

• Cada una tiene ventajas e inconvenientes asociadas, por lo

Suele ser mediante promociones a puestos de mayor

Ventajas del Reclutamiento Interno

• El candidato ya posee conocimiento sobre la organización y

Trata de captar posibles candidatos fuera de las empresas.

Ventajas del Reclutamiento Externo

• Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y

1. Estudio del curriculum vitae y las cartas de presentación.

Estudio del curriculum vitae y las cartas de

• Es un primer filtro destinado a seleccionar a aquellos candidatos

• El problema que presentan las entrevistas de trabajo es precisamente

• Todo ello puede atenuarse con entrevistas estructuradas en las que el

Las preguntas que se pueden hacer son:

• Preguntas sobre requisitos del trabajador que tratan de valorar la

• Preguntas de situación que intentan obtener de los candidatos

• Preguntas sobre conocimientos de trabajo.

• La práctica habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos

• Tests de inteligencia que tratan de medir la inteligencia de los

• Test de personalidad para evaluar los rasgos y características de los

• En muchas ocasiones las organizaciones quieren evaluar el

• Las pruebas prácticas tratan de reproducir las funciones que

Formación y desarrollo personal

• Muy relacionado con la formación es el desarrollo de la carrera

• Antes de implementar un programa de formación es necesario

• Asimismo, una vez implantada la formación es

• En ocasiones los empleados no están cualificados para el puesto.

• El objetivo de la formación en cualquier caso es proporcionar a los