CRECIENDO JUNTOS

gestión de la fusión y cooperación entre sindicatos

CRECIENDO JUNTOS
gestión de la fusión y cooperación entre sindicatos

Encargado por la Internacional de Servicios Públicos Elaborado por el Centre for Strategic Trade Union Management Cranfield School of Management Universidad de Cranfield – Reino Unido Traducido e impreso en cooperación con la Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte - ITF

Prólogo de la edición en español
La versión original de este documento, preparada por la Universidad de Cranfield a pedido de la Internacional de Servicios Públicos (ISP), fue publicada únicamente en inglés, en Febrero del 2002. La ISP amablemente ha cedido a la Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte (ITF) el derecho de traducirlo al español. Desde el punto de vista de la ITF, “Creciendo Juntos” es un documento de gran calidad y constituye una herramienta muy valiosa para el análisis de la cooperación entre las organizaciones sindicales, uno de los temas más relevantes y de mayor trascendencia para el movimiento sindical en nuestros días. Es también un material de consulta invaluable para el personal involucrado en el estudio de las fortalezas o debilidades de un sindicato: qué medidas podrían ser tomadas para aumentar la capacidad de representación de la organización sindical y de presión ante la patronal; qué peligros podrían representar la toma de una decisión de fusión con otra organización, qué medidas deberían ser seguidas antes de que la fusión se lleve a cabo y cómo la cooperación en cualquier momento puede resultar provechosa para los trabajadores y trabajadoras en una probable fusión de sus organizaciones. La ITF espera que este texto ayude en el debate interno de los sindicatos afiliados que estén considerando el tema de la fusión. Espera que ayude también a las Coordinaciones Nacionales cuando deseen presentar propuestas de proyectos de educación. Creemos que los activistas y las activistas sindicales y delegados y delegadas en los locales de trabajo pueden obtener, a través de la lectura, comprensión y ejemplos, instrumentos que les ayudarán a consolidar respuestas y justificaciones para las decisiones del liderazgo sindical, tan a menudo mal comprendidas por la base. A las coordinaciones de educación, este material podrá servirles para la elaboración de diapositivas que generen el debate y orienten los resultados de una actividad de educación sindical. Lograrán también, a través del texto, obtener un mejor entendimiento de cómo funcionan hoy las relaciones capital/trabajo, mostrando opciones para mejorar nuestras habilidades. Finalmente confiamos en que este manual nos sea útil y nos sirva a todos y a todas para adquirir una conciencia más pragmática de nuestra realidad y también, si se da el caso, para orientación en un proceso de cambio. Dejamos aquí plasmado el lema “la unidad nos fortalece”, tal como del otro lado lo viene haciendo el capital internacional. Creciendo Juntos, ayudamos a mejorar el rol y el perfil de nuestras organizaciones sindicales en el contexto nacional e internacional, la capacidad de acción inmediata y coordinada para defender los derechos de los trabajadores y, de manera general, ayudamos a unir esfuerzos y capacidades para hacer frente a los retos y agresiones que día a día sufren los trabajadores. La ITF agradece a la ISP la amabilidad de permitir que editemos este manual, muestra de la misma solidaridad y cooperación a que su texto hace mención, y espera que el mismo dé buen fruto en el Sector Transporte de América Latina. David Cockroft
Secretario General

Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte

Introducción
La planificación de una fusión o de otras formas de cooperación puede ser un proceso dificultoso que requiere mucho tiempo. Este manual ha sido elaborado como una guía para ayudar a los sindicatos, grandes o pequeños, a pensar de qué manera pueden trabajar juntos – o finalmente fusionarse – con otros sindicatos y, si deciden hacer eso, cómo pueden administrar dicho proceso. Este trabajo se basa en la experiencia de los autores, pero también en herramientas de otros sectores – particularmente los estudios sobre administración estratégica – y en casos de estudio provistos por los autores y personal de la Internacional de Servicios Públicos (ISP o PSI en inglés), quienes revisaron las versiones anteriores de este documento. Una de las premisas sobre la cual se basa este material es que las fusiones son mal administradas en muchos sectores, ya que a menudo no toman en cuenta a la gente afectada por sus consecuencias. La misión de los sindicatos es ayudar a los trabajadores, por lo que necesitan enterarse de las mejores prácticas – vengan de donde vengan. Este documento puede utilizarse con o sin la ayuda de facilitadores formados específicamente. Sin embargo, es evidente que, particularmente en las primeras secciones, será difícil llevar a cabo algunas de las actividades sin esta ayuda. La ISP se alegra de poder asistir a sus afiliadas para ubicar y contratar a estos recursos. Este manual ha sido diseñado de tal manera que pueda ser utilizado en eventos individuales o como parte de un proceso de formación a largo plazo. Estamos seguros de que responde a una necesidad actual de los sindicatos y nos alegramos poder ayudarles a crecer juntos. Este manual fue escrito por el Centre for Strategic Trade Union Management at Cranfield School of Management (Centro de Liderazgo Sindical Estratégico de la Escuela de Administración de Cranfield) o CSTUM, en la Universidad de Cranfield, que dispone de una experiencia única en la administración de sindicatos. La elaboración del manual fue encargada por la Internacional de Servicios Públicos (ISP). El CSTUM, que ha asesorado a muchos sindicatos sobre aspectos administrativos y procesos de fusión, tiene como misión ayudar a los sindicatos a adquirir competencias de nivel internacional en materia de gestión. También deseamos agradecer el apoyo recibido de UNISON, Reino Unido, para hacer realidad este manual.

Hans Engelberts
Secretario General

Internacional de Servicios Públicos

CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Índice
Etapa 1
Antes de la fusión 5 7 9 21 23

Sección 1
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión?

Sección 2
¿Por qué deberíamos fusionarnos?

Sección 3
Alternativas a la fusión

Sección 4
Las etapas de una fusión

Etapa 2
Planificación de una fusión 25 27

Sección 5
Planificación de la fusión

Etapa 3
Anuncio de la fusión 37 39

Sección 6
Anuncio de la fusión

Etapas 4 y 5
Proceso inicial de fusión y fusión formal 45 47 50

Sección 7
Proceso inicial de fusión

Sección 8
Fusión formal

Etapas 6 y 7
Consecuencias de la fusión y fusión psicológica 53 55 58 61 62 63 64

Sección 9
Consecuencias de la fusión

Sección 10
El futuro Referencias Acerca del CSTUM Acerca de la ISP Acerca de la ITF

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Etapa uno
Índice
Sección 1
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión?

Antes de la fusión
7 9 21 23 10 11 13 20 22 8 16 22 24 14 17 16 21

Sección 2
¿Por qué deberíamos fusionarnos?

Sección 3
Alternativas a la fusión

Sección 4
Las etapas de una fusión

Lista de actividades
Actividad 1 – Análisis STEP Actividad 2 – Análisis F.O.D.A. (SWOT) Actividad 3 – Análisis de los actores involucrados Actividad 4 – Analizando la red cultural de un sindicato Actividad 5 – Posibilidades de cooperación

Lista de cuadros
Cuadro 1 – Razones que llevan a los sindicatos a fusionarse Cuadro 2 – Partes de la red cultural Cuadro 3 – Actividad cooperativa Cuadro 4 – El proceso de fusión

Lista de ilustraciones
Ilustración 1 – Los actores involucrados en un sindicato Ilustración 2 – La red cultural de una organización

Lista de casos de estudio
Cultura y fusión Una alternativa a la fusión total

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección uno
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión?
¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? ¿Qué hace que ellos consideren en entregar su independencia y dejar de lado su historia, dando un gran paso hacia la incertidumbre? Algunas de las razones están expuestas en el Cuadro 1. Los sindicatos pueden verse forzados a contemplar una fusión debido a dificultades económicas, a acciones hostiles por parte del gobierno o a una crisis económica que afecta su membresía. Como se indica en el cuadro, una fusión también puede ser motivada por ideales y aspiraciones elevados.

Las próximas dos secciones del manual les darán la oportunidad de considerar:

♦ si la fusión es una posibilidad para su sindicato

y

♦ si existen alternativas a la fusión

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CUADRO 1 RAZONES QUE LLEVAN A LOS SINDICATOS A FUSIONARSE RELACIONES LABORALES Evitar la competencia entre sindicatos Crear vínculos entre compañías multinacionales Racionalizar la representación sindical a nivel del conjunto de los sectores Racionalizar las relaciones laborales Lograr mayor respeto de los empleadores Tener mayor peso en las negociaciones colectivas

RACIONALIZACIÓN DE LOS COSTOS Compensar la pérdida de membresía Resolver problemas financieros Realizar economías de escala a nivel del personal, de los activos y de otros recursos Suministrar más y mejores servicios a la membresía Frenar el debilitamiento de estructuras, servicios, etc.

RAZONES POLÍTICAS Expresar claramente el compromiso hacia la unidad del movimiento sindical Ejercer una mayor influencia en la vida política nacional Ser un interlocutor de mayor importancia frente al gobierno Tener una presencia política más fuerte en las instituciones internacionales y transnacionales, incluyendo organizaciones como la ISP

EN REACCIÓN A MEDIDAS GUBERNAMENTALES Luchar contra acciones antisindicales Conformarse con una legislación que impone normas que un sindicato individual no puede cumplir

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección dos
¿Por qué deberíamos fusionarnos?
Esta sección incluye una serie de actividades que le ayudarán a entender

la situación de su propio sindicato y el contexto en el cual se encuentra en relación a fusiones.
Usted puede abordar estas actividades de varias maneras. Puede, por ejemplo, emprenderlas con colegas incluyendo una o más de ellas en reuniones regulares o organizando un evento especial. Si usted realiza las actividades más de una vez con gente diferente, recopile todos los resultados para obtener una imagen completa de su sindicato. Esto se facilitará si la reunión es manejada por alguien con experiencia en actividades grupales de este tipo. A esta persona le llamamos el/la facilitador/a. El resultado de estas actividades permitirá a su sindicato tener una idea sobre si mismo y el entorno del cual forma parte. Esta información es necesaria para decidir cuál es la mejor evolución para su sindicato.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

ACTIVIDAD 1 Análisis STEP S T E P ociológico ecnológico conómico olítico

ACTIVIDAD 1
Análisis STEP Propósito Observar los factores STEP en nuestro sindicato. La idea de esta actividad es la de iniciar el proceso de observación de los factores que afectan al sindicato, lo cual ayudará a evaluar el futuro. Al comienzo de la reunión usted necesitará explicar qué son los valores STEP y por qué son tan importantes en el proceso. Material Rotafolios y marcadores Desarrollo de la actividad Si su reunión es mayor de 7 u 8 personas, divídalas en grupos de 4.

Primero, echemos una mirada al entorno sindical externo. El análisis STEP nos ayuda a hacerlo. A través de ello se podrán entender más claramente las fuerzas que afectan a su sindicato y que podrían afectarlo en el futuro. Cuando usted comprenda esto, podrá ver de qué forma su sindicato “encaja” con ese entorno. Algunos de los factores STEP son los siguientes: Factores sociológicos Efectos que producen sobre la membresía de su sindicato asuntos tales como: cambio de valores en la sociedad, cambios en los estilos de vida o cambios demográficos. Por ejemplo: la gente vive más tiempo y eso significa mayor presión en los hospitales, lo cual afecta a los sindicatos cuyos afiliados trabajan allí; los alcances de una más amplia educación pueden tener implicaciones para los sindicatos de la educación. En algunos países la membresía de los sindicatos está constituida mayoritariamente por gente mayor y quizás constantemente sea menor la de mujeres, quienes pueden estar trabajando a tiempo parcial. Se puede utilizar esta actividad para ser analizada por su propia membresía. Factores tecnológicos ¿Qué efectos produce en un sindicato la tecnología de la información y las comunicaciones? ¿Se están adaptando a ellas? Enormes cambios tecnológicos se producen diariamente. ¿Pueden ustedes cambiar lo suficientemente rápido? Factores económicos ¿Cómo afectan sobre la membresía y sobre el sindicato el crecimiento de la economía o la recesión, la inflación, las tasas de interés y otros factores? Factores políticos Estos incluyen: leyes sindicales, actitud del gobierno hacia los sindicatos y los cambios estructurales en la industria, como las privatizaciones, crecimiento o unión de sindicatos similares al suyo o que compitan con ustedes.

♦ Si existen suficientes

grupos, cada grupo puede tomar uno de los factores para su análisis.

♦ Cada grupo designará una
persona para redactar las conclusiones y otra persona para leer el informe en la plenaria.

♦ Esto debería tomar cerca

de treinta minutos si cada grupo examina un factor

♦ Discusión de las

conclusiones. Esto llevará de 45 minutos a 1 hora.

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

ACTIVIDAD 2 Análisis F.O.D.A. (SWOT) F ortalezas O portunidades D ebilidades A menazas
Ahora usted tiene una idea acerca del entorno de su sindicato y el análisis F.O.D.A. le ayudará a percibir las fortalezas y debilidades. Por ejemplo, su sindicato es eficaz para reclutar a hombres pero no tanto para reclutar a mujeres. Quizás sea bueno en la comunicación con la membresía, pero malo en cuanto a la comunicación con el gobierno, o viceversa. Su sindicato alcanzó con éxito los convenios colectivos pero la membresía sigue decayendo. Es importante que usted sea honesto acerca de esto y piense como lo verían un miembro de su sindicato, miembros de otros sindicatos o no afiliados. Si, por ejemplo, los empleadores piensan que los estudios sobre los que usted basa las reivindicaciones salariales son débiles, no es bueno ignorarlo, hay que dejar de lado el sentido del orgullo. Usted necesita saber la verdad. Las oportunidades y amenazas tienen que ver con factores externos y hacen que uno mire el presente y el futuro. Por ejemplo, puede existir una gran empresa que abra o cierre, lo cual puede tener un gran impacto sobre la membresía. Su análisis STEP puede revelarle que el gobierno está en proceso de facilitar o estorbar el empleo de las mujeres; ¿qué oportunidades o amenazas se presentarían en su sindicato? Estos factores pueden fortalecer o debilitar a su sindicato, con relación a la membresía, a los empleadores o, en algunos países, con relación a otros sindicatos con los cuales se compite por la membresía.

ACTIVIDAD 2
Análisis F.O.D.A. (SWOT) Propósito Comprender los factores F.O.D.A. y analizarlos en términos del impacto que tendrán en su sindicato. Consecuentemente, identificar las fortalezas y debilidades de su sindicato y las oportunidades y amenazas que se presenten. Material Rotafolios y marcadores Desarrollo de la actividad Nuevamente, comience su reunión explicando sobre los factores que tratarán y explique su importancia. Si hay más de 7 u 8 personas en la reunión, las puede dividir en grupos de 4. Cada grupo designará una persona que redacte las conclusiones y alguien que las lea en la plenaria. (Es preferible que estas personas no sean las mismas de la Actividad 1) Compare los informes de los diferentes grupos. ¿Qué aportan esos informes para la estrategia del sindicato? La actividad completa debe finalizar, como máximo, en una hora y media, dando una hora para el trabajo de los grupos.

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ACTIVIDAD 3 Análisis de los actores involucrados
Saber quiénes son los actores involucrados en su funcionamiento es algo importante para cualquier organización. Esto significa que las organizaciones tienen responsabilidades más allá de sus miembros o dueños, generalmente una responsabilidad moral hacia, por ejemplo, el conjunto de la comunidad. Esta idea corresponde a los principios del sindicalismo en materia de responsabilidad social. Un actor involucrado es una persona o entidad que tiene o tendría el poder de influenciar a la organización (o de ser influenciada por ella). Esto puede incluir un gran número de organizaciones y personas. Por lo tanto, se distinguen cuatro categorías de actores involucrados: los actores internos y externos y los actores primarios y secundarios Los actores internos son individuos o grupos que forman parte de su sindicato. Los actores externos son aquellos situados fuera del sindicato, pero que tienen un impacto sobre el mismo, como, por ejemplo, el gobierno. Los actores primarios son aquellos que son esenciales para el sindicato, sin los cuales el sindicato no puede seguir adelante, como, por ejemplo, la membresía. Los actores secundarios son aquellos que no son esenciales pero que tienen influencia sobre él, como, por ejemplo, el proveedor de las tarjetas de afiliación. La Ilustración 1 enseña los diferentes grupos de actores de un sindicato. Este posee cuatro grupos de actores. Uno de ellos es externo y los otros tres son internos (personal, membresía y activistas). Las familias de los miembros se encuentran incluidas, porque tienen intereses en el sindicato en lo que este puede obtener para las familias. Usted ya podrá haber reflexionado sobre los efectos de un actor externo sobre su sindicato, si ha emprendido un análisis F.O.D.A. (SWOT). Usted puede comprender que las actitudes o acciones de algunos actores externos no siempre son beneficiosas. En estas circunstancias, usted tiene que tener planes para lidiar con ellas. Esta actividad le permite a usted analizar a los actores internos de su sindicato – franca y honestamente – y considerar qué presiones ellos podrán ejercer sobre usted, si comienza a considerar la fusión con otro sindicato y qué tan fuertes serán esas presiones. Puede, por ejemplo, subdividir a activistas en grupos locales y nacionales para determinar de dónde es probable que provenga la oposición. Si divide la membresía en hombres y mujeres, jóvenes y ancianos, trabajadores manuales y no manuales, puede tener una perspectiva más amplia de las opiniones de su membresía.

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Este tipo de actividad es la que realizan la mayoría de los sindicatos en forma permanente. Observan las estructuras de poder dentro del sindicato para decidir qué es y qué no es posible realizar. La actividad apunta a estructurar el proceso de toma de decisión para hacerlo analítico. Ello permite integrar las conclusiones consideradas en el proceso de toma de decisiones. Esta actividad es más compleja que las Actividades 1 y 2 y por ello tomará más tiempo. Prevean por lo menos una hora y media. ACTIVIDAD 3
Análisis de los ACTORES involucrados en un sindicato Propósito Identificar a los actores internos en su sindicato.

♦ Identificara aquellos con el mayor impacto sobre el sindicato. ♦ Pensar en los actores en el contexto de la fusión.

Material Cuadro 1, Cuadro 2, rotafolios, marcadores Desarrollo de la actividad Con todos(as) reunidos(as), su facilitador(a), si usted dispone de uno(a), deberá explicar el concepto de “actor involucrado”. Utilice la ilustración de los actores de la página 15 y el material de la página 13 para hacer esto. Pregunte a la gente para que diga cuáles son actores primarios y secundarios.

♦ Cuando el concepto es comprendido, forme grupos de cuatro personas. ♦ Cada grupo deberá designar una persona para redactar las decisiones del grupo y otra para que las
lea en la plenaria. Trate de que esta tarea la realice gente novata. obviamente. Ellos entonces deberán preguntarse:

♦ Cada grupo deberá encontrar por lo menos 8 actores internos. 3 o 4 de ellos no deberán ser actores,
— ¿Quiénes son actores primarios y secundarios? — ¿Quiénes tienen más poder de influencia sobre el sindicato? — ¿Quién tiene más para perder en el proceso de fusión? — ¿Cuáles son sus actitudes, percepciones y opiniones? — ¿Quién probablemente se oponga o dude acerca del proceso?

♦ Luego responda las preguntas:
— ¿Qué estrategias necesitarán para abordar las actitudes, percepciones y opiniones de los actores? — ¿Cómo podemos fortalecer a los actores que apoyan el cambio y enfrentar a los que no lo apoyan? — ¿Qué efecto tendrán estas actividades sobre nuestras estrategias para incrementar el trabajo y la cooperación entre sindicatos?

♦ Cada grupo deberá presentar un informe sobre esta actividad. Trate de encontrar puntos de vista en
común.

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FIGURA 1 LOS ACTORES INVOLUCRADOS EN EL SINDICATO

Actores externos Partidos políticos Gobierno El público Socios(as) potenciales Competidores Proveedores de servicios La prensa y los medios de comunicación Patronal

Actores en el seno de la membresia Miembros hombres Miembros mujeres Miembros jóvenes Miembros mayores Miembros urbanos Miembros rurales Familias de los miembros Miembros con empleos manuales Miembros con empleos no manuales Miembros pertenecientes a minorías étnicas

NUESTRO SINDICATO

Actores entre el personal Directores(as) Personal administrativo Personal encargado del reclutamiento Empleadas Empleados Sindicatos de empleados/as

Actores entre los activistas Ejecutivo Nacional Grupos por sector/servicio Activistas regionales Activistas de seccionales Congreso Delegados(as) de base

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

ACTIVIDAD 4 ESTRATEGIA Y CULTURA
La Internacional de Servicios Públicos ha publicado varios y valiosos materiales sobre planificación estratégica para los sindicatos. Como este manual, el acceso anticipado a documentos ayuda a la gente a analizar su sindicato y su futura orientación. Todas las organizaciones, sin embargo, tienen problemas en realizar esto, porque miran el mundo a través de un vidrio coloreado por muchos años de historia, tradiciones y conquistas. El mundo visto a través de esas lentes puede no ser el mismo mundo que ven otros. La gente dentro de los sindicatos tiene valores. Ellos llaman a estos valores su cultura. Resulta imposible cambiar un sindicato sin comprender su cultura. ¿Cuántas veces ha visto usted a sindicatos que toman decisiones para cambiar cosas o estructuras, pero encuentran resistencia a los cambios? Comprender su sindicato no significa solamente entender sus estructuras, estatutos y los deberes y derechos de la membresía. Se debe comprender su cultura. La cultura de una organización se define como el nivel más profundo de supuestos y creencias compartidos por la membresía de la organización. Estos supuestos y creencias: frecuentemente actúan inconsciente y automáticamente y a menudo crecemos con ellas; definen las opciones que los afiliados de la organización piensan que son “obvias”, naturales y más que evidentes cuando ellos miran a su organización y su entorno; determinan el comportamiento de la membresía; quizás se vean en los valores de la organización, edificios, símbolos, literatura, etc.; cuánto más buscas esos símbolos, más encuentras al sindicato en ellos. La cultura es también interpretada como “la forma de cómo hacemos las cosas por aquí”. Esto puede variar entre las oficinas, regiones, departamentos y otras cosas. La cultura de un sindicato puede abarcar un mosaico de subculturas, algunas en concordancia y otras en contraste con la cultura dominante. Usted deberá trabajar con esto. Valorar la cultura y la experiencia de la gente se aplica no sólo a su propia organización, sino también a un socio potencial. Esto es de vital importancia cuando usted se encuentra considerando una fusión o trabajando conjuntamente con otros sindicatos. Si los valores básicos y los supuestos de aquellos con quienes nos proponemos trabajar son completamente opuestos a los suyos y a los de sus colegas, usted se estará embarcando en una tarea imposible.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Examinar la cultura de su sindicato
La cultura de un sindicato puede ser ilustrada por una imagen que nosotros llamamos una “red cultural”. Esta imagen (o “red”) nos ayuda a percibir diferentes partes de la cultura. Nosotros mostramos la imagen en la Ilustración 2, página 18. El Cuadro 2 (abajo – Partes de la Red Cultural) muestra sus varios elementos y explica qué significa cada uno de ellos. CASO DE ESTUDIO CULTURA Y FUSION Dos sindicatos se encuentran considerando una fusión. Los valores y supuestos del sindicato A incluyen la creencia que las seccionales locales deben tener la mayor libertad posible y el dinero para desarrollar acciones locales. El sindicato B cree que las seccionales locales deben involucrar a gremialistas a tiempo completo antes de entrar en acción y deben disponer de pequeñas sumas de dinero para sus gastos. Las estructuras de poder y organizativas y los sistemas de control reflejan esta situación. Después de la fusión de los sindicatos A y B, las seccionales reciben dinero y una cierta libertad de acción pero dentro de un marco central con poder. Seis años después de la fusión, los valores y supuestos del sindicato A continúan desafiando las nuevas estructuras. La fusión no los ha cambiado.

CUADRO 2 PARTES DE LA RED CULTURAL Las formas rutinarias en que se comporta la gente en el sindicato. Esto constituye aquello de “ésta es la forma como hacemos las cosas por aquí”. Esto nos ayuda para trabajar. Pero ellas pueden significar cosas muy difíciles de cambiar. Los rituales de la vida del sindicato, como conferencias, cursos de capacitación, reuniones. Esto puede mostrar que resulta importante en la organización, apoyando aquello de “ésta es la forma de cómo se hacen las cosas por aquí”, muestra qué cosas se valoran. Las historias contadas por la membresía del sindicato, de unos a otros, a extraños, a gente nueva y a otros, sobre importantes eventos y personalidades de la historia del sindicato. Otros aspectos simbólicos del sindicato como distintivos y cuadros, oficinas, vehículos y publicaciones o el tipo de lenguaje comúnmente usado. Los sistemas de control, dimensión y sistemas de pago que muestran su importancia en el sindicato. Las estructuras de poder posiblemente se encuentren cerca de los valores centrales. Las agrupaciones más poderosas del sindicato están posiblemente más cercanas a creer qué es lo más importante. Ellas involucran formal e informalmente – institucional y personalmente – las estructuras de poder. Por otro lado, la estructura formal del sindicato, o las formas más domésticas en las que se basa el trabajo del sindicato reflejando las estructuras de poder, demuestra también la importancia de las relaciones y lo que constituye la clave del sindicato.

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

El fundamento de la cultura de una organización se muestra en el centro de la ilustración. Estos son los supuestos y creencias compartidos y generalmente considerados como verdaderos; sirven como fundamento y afectan a cada una de las partes en las actividades de la organización. Usted no logrará cambios reales en una organización con sólo cambiar las estructuras de poder, las estructuras de organización y los sistemas de control. El resto de la red cultural debe ser cambiado también. FIGURA 2 LA RED CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Analizar la Red Cultural
Aquí tenemos preguntas útiles, que le pueden ayudar a reflexionar acerca de la cultura de su sindicato y como ésta podría ser caracterizada:

Historias
1. 2. 3. ¿Qué opinión reflejan esas historias? ¿Cuán comunes son esas historias en el sindicato? Se refieren esas historias a: - ¿Fortalezas o debilidades? - ¿Éxitos o fallas – batallas que ganamos o perdimos? - ¿Conformidad o disidencia en comportamientos – quizás en el Congreso? ¿Quiénes son los héroes y los antihéroes? ¿Las historias mostraron valores perdidos?

4. 5.

Rutinas y rituales
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ¿Cuáles rutinas son importantes? ¿Cuáles se ven fuera de lugar si las cambiamos? ¿Qué comportamientos alientan las rutinas? ¿Cuáles son los rituales más importantes? ¿Qué creencias centrales muestran los rituales? ¿Qué valores se enfatizan en los programas de capacitación? ¿Qué tan fácil sería cambiar los rituales / rutinas?

Símbolos
1. 2. 3. 4. 5. 6. ¿Cómo hablamos unos a otros – cómo, por ejemplo, usamos una jerga que comprendemos nosotros solamente? ¿Cuán inherentes al sindicato son? ¿Qué partes de la estrategia se destacan en la publicidad? ¿Cuántos símbolos de status se encuentran ahí? ¿Hasta qué punto los símbolos acentúan la conformidad? ¿Existen símbolos particulares que son esenciales para el sindicato?

Estructuras organizativas
1. 2. 3. 4. 5. ¿Cuán rígidas o flexibles son las estructuras? ¿Cuán llanas o jerárquicas son las estructuras? ¿Cuán formales o informales son las estructuras? ¿Las estructuras fomentan la colaboración o la competencia? ¿Qué tipo de estructuras de poder apoyan?

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sistemas de control
1. ¿Qué es lo que se monitorea/controla más de cerca? ¿Podrían ser las finanzas, la visibilidad en los medios, el comportamiento de los activistas o cómo se reclutan a los miembros y a quién se recluta? ¿Se pone énfasis en premios o “castigos”? ¿Qué actitudes son premiadas y cuáles “castigadas”? ¿Existe preocupación con la censura? ¿Los controles tienen que ver con la historia o con estrategias actuales? ¿Existen muchos/pocos controles?

2.

3. 4.

Estructuras de poder
1. 2. 3. 4. 5. ¿Cuáles son las creencias principales de la directiva? ¿Cómo hacemos para conocerlas? ¿Qué tan firmes son estas creencias (idealistas o pragmáticas)? ¿Qué tan firmes son las fuentes de poder que no sean las de la jerarquía? ¿Cómo se comparte el poder en el sindicato? ¿Cuáles son los principales obstáculos al cambio?

¡Tejamos nuestra red!

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

ACTIVIDAD 4 ANALIZAR LA RED CULTURAL DEL SINDICATO
Propósito Utilizar las experiencias y conocimientos de la membresía para descubrir las características de su sindicato y, por consiguiente, comprender la importancia de la cultura identificando formas de cooperación entre sindicatos. Mostrar la red cultural de nuestro sindicato como es ahora y cómo nosotros quisiéramos que fuera Pensar qué significa para nuestra estrategia. Material Ilustración 2, Cuadros 2 y 3, rotafolios y marcadores Desarrollo de la actividad

♦ ♦ ♦ ♦

♦ Asegúrese que usted comprendió los conceptos centrales de la red cultural. (Observe la página 17,

Cuadro 2 Partes de la red cultural y página 18, Ilustración 2 La red cultural de una organización ). Buscar uno o dos ejemplos de distintas partes de la red cultural del sindicato como historias acerca de conferencias previas, huelgas, secretarios generales o presidentes. El facilitador(a) le asistirá en este proceso. Cuando los conceptos se hayan comprendido, se podrá formar los grupos. PASO 1

♦ Cada grupo deberá encontrar una persona que redacte las decisiones del grupo y una persona que ♦
presente el informe en la reunión plenaria. Si usted ha llevado a cabo actividades similares más temprano en el mismo día, trate de elegir a personas distintas. Cada grupo, antes que nada, identificará la red cultural del sindicato como es ésta hoy día, por medio de las preguntas de las páginas 19 y 20. Las conclusiones de la discusión del grupo sobre una red cultural serán notadas en un rotafolio. Esto podrá tomar unos 45 minutos. PASO 2

♦ El grupo considerará luego qué red cultural del sindicato le gustaría ver en el futuro si va a ♦

cambiar, teniendo en cuenta las varias oportunidades y amenazas, los factores STEP y las presiones de los actores identificados en las actividades anteriores. 45 a 60 minutos. El(La) facilitador(a) tomará los informes de los grupos, nuevamente en dos partes con las conclusiones en concordancia con las redes culturales del presente y los futuros estados y la identificación de los principales factores que afectarán el cambio. PASO 3

♦ Finalmente, el(la) facilitador(a) sacará en forma conjunta las conclusiones sobre las implicaciones
de esta actividad para la estrategia del sindicato.

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección tres
Alternativas a la fusión
La fusión no es una panacea. Muchos sindicatos, particularmente aquellos representando a especialistas que requieren servicios únicos relacionados con su profesión, pueden perfectamente contemplar la posibilidad de mantenerse independientes. Si el único socio disponible para la fusión aparece como financiera y culturalmente inaceptable, luego de realizados los análisis sugeridos en la sección dos, es posible que lleguemos a la conclusión de que el sindicato debe permanecer independiente. Existen muchas alternativas a la fusión, que a menudo fortalecen la capacidad de los sindicatos para proveer servicios a la membresía. Una de ellas se muestra en el caso de estudio abajo. Otras se encuentran en el Cuadro 3. CASO DE ESTUDIO UNA ALTERNATIVA A LA FUSION TOTAL La Confederación Danesa de Empleados Municipales fue creada en 1989, siendo una de las siete confederaciones de sindicatos daneses. Ella tiene 13 sindicatos afiliados. Su objetivo es ejercer la máxima influencia sobre las negociaciones salariales y las condiciones de trabajo en el mercado de trabajo de los trabajadores municipales. Sus principales actividades son: Convenios colectivos y colaboración local Políticas de empleo, influencia sobre las mismas, ambiente de trabajo y formación/ capacitación continua Asuntos de la UE e internacionales Políticas del mercado laboral, políticas sociales e igualdad de derechos. Políticas municipales y economía Desarrollo, reajuste y nuevas estructuras de gestión en el sector publico.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CUADRO 3 ACTIVIDAD COOPERATIVA Este cuadro indica las diferentes opciones para que los sindicatos puedan trabajar juntos o aceptar que la independencia es una alternativa viable a la fusión.
Actividad cooperativa Ejemplo

Acercamiento Limitación de roles

Usted podrá concordar sobre acuerdos “no entorpecedores” y conjuntamente reforzar las defensas contra otros sindicatos Al aceptar esto, para algunos de sus afiliados, su sindicato concederá el “liderazgo” para un sindicato más representativo Reorganizándose para convertirse en un sindicato especialista por rama industrial. Un ejemplo podría ser los sindicatos de pilotos de líneas aéreas Usted podría convenir en un acuerdo sobre áreas de reclutamiento o establecer un banco de datos conjunto con información y acuerdos Pagos o campañas políticas conjuntas Un dirigente representando a un grupo de miembros de más de un sindicato Dos sindicatos concuerdan en canalizarlo en sectores determinados Reuniones regulares para coordinar trabajos y un plan para ejecutar actividades o proyectos conjuntos Combinando experiencias de investigación, negociación y otros servicios conjuntos Secretariado conjunto y mecanismos de coordinación para manejar asuntos de un grupo de sindicatos independientes Juntándose todos para formar un nuevo sindicato

Aceptar un “nicho”

Compartir información

Proyectos compartidos Liderazgo compartido Intercambio de miembros Comités de enlace Federación Confederación Fusión

ACTIVIDAD 5 POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN
Propósito Identificar las posibilidades para la actividad cooperativa con otros sindicatos, dejando de lado la fusión. Material Cuadro 3, rotafolios y marcadores

♦ Si en las reuniones participan cerca de 8 personas o más, deberán formarse grupos de cuatro. ♦ Cada grupo deberá designar una persona que registre las decisiones del grupo y otra para realizar el

Desarrollo de la actividad

♦ En los grupos, los(as) participantes deberán responder con cuáles sindicatos se encuentran trabajando de
cerca y para que propósitos. Por ejemplo, pueden estar trabajando con otros sindicatos para resistir la imposición de una nueva estructura de pago. Cuando el grupo tenga sus puntos de vista sobre esto, observar el Cuadro 3 y considerar cualesquiera de los métodos de cooperación enunciados que pudieran darle al sindicato mayores chances de éxito. Este paso podrá tomar de 45 minutos a una hora. Los informes provenientes de los grupos buscarán bosquejar una conclusión acerca de la factibilidad a las alternativas de fusión. Dependiendo de la cantidad de grupos, esto debería tomar entre 30 y 45 minutos.

informe en la plenaria – preferiblemente una persona que no lo haya hecho previamente durante el día.

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ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

Sección cuatro
Las etapas de una fusión
Al llegar a este punto hemos considerado el período pre-fusión. Se asume que no se han tomado decisiones todavía. A partir de ahora, cualquier insinuación de que las decisiones se están tomando a puertas cerradas es probable que se transforme en desestabilizadora y desmotivadora. Asegúrese de que nada que haya hecho permita a la gente pensar que su mente ha estado cerrada. La investigación ha mostrado que existen, típicamente, siete etapas en un proceso de fusión. Cada etapa posee diferentes características. El Cuadro 4 muestra estas etapas y sus características. Esto se encuentra basado sobre un modelo de negocios pero, según la experiencia de los autores, refleja cabalmente la experiencia de los sindicatos.

LISTA DE CONTROL: RESUMEN – SECCIONES 1 A 4
Aquí tenemos una lista de control de los temas que su sindicato puede utilizar para fijar su posición ahora y en el futuro:

♦ ¿Tiene usted una idea clara sobre los factores de la sociedad que tienen un impacto sobre la
forma como el sindicato actuará en el futuro? factores?

♦ ¿Ha comprendido usted las fortalezas y debilidades del sindicato en relación con esos ♦ ¿Tiene usted ideas acerca de la probable reacción de los actores internos del sindicato y del
enfoque que usted deberá adoptar frente a esas opiniones, actitudes y percepciones? que pueda ayudar y no obstaculizar el proceso de cooperación o de fusión?

♦ ¿Ha comprendido usted la cultura de su sindicato y cómo debe ser manejada, de manera ♦ ¿Sabe usted a qué atenerse si su sindicato se embarca en las siete etapas de la fusión?

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CUADRO 4 EL PROCESO DE FUSIÓN
Etapa Características

ETAPA 1 Pre-Fusión

Cierto grado de incertidumbre afecta al sindicato acerca de su futuro según evolucione el mundo, pero la organización está relativamente estable y la membresía se encuentra relativamente satisfecha con el status quo. El grado de incertidumbre aumenta generando discusiones concernientes a fusión o absorción: Temores a que ésta falle si el sindicato no crece; el sindicato se mantiene relativamente estable y las discusiones se encuentran confinadas al más alto nivel ejecutivo. El grado de incertidumbre para la gente del sindicato continúa en aumento cuando la decisión es anunciada. El sindicato mantiene una relativa estabilidad y mientras los afiliados tienen emociones ambiguas sobre la fusión, las expectativas van en aumento. La inestabilidad organizacional aumenta en lo concerniente a asuntos estructurales y culturales y a algunos roles. Si bien la membresía presta su cooperación al comienzo, la buena voluntad desaparece rápidamente. La inestabilidad organizativa se incrementa en lo concerniente a los asuntos de la fusión y al trabajo en conjunto. Pérdida de cooperación y la existencia de la mentalidad “nosotros – ellos” y las expectativas no alcanzadas generan mutuas hostilidades. La inestabilidad decrece, pero la ambigüedad cultural y de roles se mantiene alta. Los disidentes dejan la organización. La organización comienza a estabilizarse una vez que las ambigüedades causadas por la fusión son resueltas y las expectativas de la gente son reconsideradas. Se ve renovada la cooperación y la tolerancia pero lograr esto aún costará tiempo.

ETAPA 2 Planeamiento

ETAPA 3 Anuncio de la fusión

ETAPA 4 Proceso inicial de fusión

ETAPA 5 Fusión formal

ETAPA 6 Consecuencias de la fusión

ETAPA 7 Fusión psicológica

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Etapa dos
Índice
Sección 5
Planificación de la fusión

Planificación de una fusión
27 27 29 30 31 32 34 28 28 30 31 32 34

Lista de actividades
Actividad 6 – Analizar la cultura de los socios potenciales Actividad 7 – Tener una visión del nuevo sindicato

Lista de cuadros
Cuadro 5 – Dimensiones de las fusiones Cuadro 6 – Tipos de fusión Cuadro 7 – ¿Cuándo y cómo nos integraremos? Cuadro 8 – Dilema de las cuotas

Lista de casos de estudio
Ejemplo sindicato A: Elaboración de un plan Ejemplo sindicato B: Propuestas y objetivos Fusión horizontal Arbitraje ¿Cuándo debemos integrarnos? Cuotas

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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Sección cinco
Planificación de la fusión
Su sindicato puede haber decidido que la fusión es una buena opción. De ser así, su sindicato necesita considerar por anticipado algunos de los problemas de los procesos de fusión y preparar estrategias para superarlos. Para ello, se les recomienda tomar en cuenta los aspectos siguientes: ACTIVIDAD 6
Analizar la cultura de los socios potenciales Realice nuevamente la actividad 4, pero hágalo pensando lo más posible al sindicato con el cual usted está considerando fusionarse. Compare los resultados con los obtenidos para su sindicato y reflexione sobre las consecuencias sobre una estrategia de fusión.

Conozcan a sus socios. Cuanto más pueda usted

averiguar acerca de su posible socio en la fusión, mayores oportunidades esto le brindará para tomar una decisión acertada acerca de la fusión. Esto no sólo tiene que ver con la viabilidad financiera del sindicato y su membresía y qué se hará con el personal administrativo y los funcionarios. Es muy importante examinar su cultura. plazo. Las organizaciones nuevas pueden tomar entre cinco y diez años para alcanzar una unidad cultural. No espere procesos rápidos. no es más que una agrupación de gente. Una fusión significa un cambio traumático. Se debe considerar plenamente a la gente de su sindicato por encima de cualquier otra cosa. Si así no fuera, usted generará una gran tensión, lo cual afectará el progreso de la fusión. Usted debe procurar convencer a todo el mundo. necesario. No podrá evitar que la gente hable, ni podrá prevenir totalmente el avance de los rumores desalentadores, pero usted puede proporcionar información clara.

Tengan paciencia. La fusión es un proceso a largo

Convenzan a la gente. Recuerde que un sindicato

Comuniquen. Resulta imposible comunicar todo lo

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Tener un plan
Si su sindicato sigue convencido de los beneficios de una fusión y piensa seguir adelante a través de una negociación prolongada y dificultosa, necesita tener un plan. A continuación les ofrecemos el ejemplo de un plan aprobado por sindicatos que se han fusionado satisfactoriamente. Este plan fue elaborado casi tres años antes que la fusión tuviera efecto. CASO DE ESTUDIO EJEMPLO SINDICATO A: ELABORACIÓN DE UN PLAN ¿Por qué fundar un nuevo sindicato? Porque un nuevo sindicato podrá Proveer un mejor servicio a la membresía Ser un sindicato enteramente nuevo con objetivos y carácter propio Aprovechar las fortalezas y tradiciones de los antiguos sindicatos Representar a una variedad más amplia de trabajadores(as) Ejercer una mayor influencia sobre las políticas futuras de los servicios públicos Incrementar la capacidad global de negociación de la membresía para obtener incrementos salariales, mejores condiciones de trabajo y servicios de mejor calidad para los usuarios Disponer de una mayor capacidad para defender los servicios públicos y llevar campañas en pos de una mejora de los servicios públicos Sumar los recursos de los sindicatos Actuar en aras del interés común de la membresía, poner fin a una competencia y a conflictos que salen caros y a una duplicación de recursos entre los antiguos sindicatos Aumentar la membresía

Otro sindicato, que pasaba por un proceso de fusión dificultoso con significativos desacuerdos entre los actores, preparó un conjunto de propuestas y objetivos que, al final, formó la base del convenio de fusión aprobado por los afiliados. Este conjunto de propuestas y objetivos es el siguiente: CASO DE ESTUDIO EJEMPLO SINDICATO B: PROPUESTAS Y OBJETIVOS El sindicato podrá Brindar oportunidades iguales a toda la membresía para elegir a sus representantes y tener la palabra final sobre la mayoría de los asuntos estatutarios y políticos Tener una voz más fuerte en el lugar de trabajo, para todos los afiliados Apreciar el rol valioso desempeñado por los(as) representantes del sindicato y brindarles apoyo adicional Movilizar recursos para el mejoramiento de los servicios, lo cual beneficia en forma directa a la membresía Adoptar una estructura flexible para que todos los grupos de interés puedan ser representados y tener una identidad distintiva

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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Estos ejemplos pueden no ser los que se asemejen a la experiencia de su sindicato. Por ejemplo, muchos sindicatos se encuentran comprometidos con las competencias y calificaciones profesionales de su membresía. Su visión será única para su sindicato. Las conclusiones de esas actividades pueden ser usadas para involucrar a la membresía y para preparar materiales con los cuales el sindicato estará en condiciones de comunicar la visión. No importa cuan grande o pequeño sea su sindicato, la comunicación con la membresía y otros actores es esencial. Durante cualquier período de incertidumbre, la gente cree cualquier clase de rumor que escuche por ahí. Por ejemplo, durante un proceso de fusión sindical existieron persistentes y totalmente infundados rumores de que la sede central del sindicato sería trasladada a cientos de kilómetros de distancia. Resulta imposible prevenir rumores como los de este tipo, pero la moraleja es que usted nunca habrá comunicado lo suficiente durante una fusión.

ACTIVIDAD 7
TENER UNA VISIÓN DEL NUEVO SINDICATO

Aquí tenemos una actividad, la cual puede desarrollarse en cualquier sector de su sindicato – lugares de trabajo, seccionales, conferencias, con ejecutivos e integrantes del personal
Propósito Crear una visión del nuevo sindicato Material Rotafolios y marcadores

Estrategia

El grado de dificultad de la administración del proceso de fusión dependerá de numerosos factores locales, los cuales probablemente sólo usted puede identificar. Abajo se encuentran algunos marcos de referencia, los cuales pueden ayudarle a considerar significativas implicancias. El Cuadro 5 utiliza un marco de referencia brindando un conjunto de posibles dimensiones de fusiones con el nivel de integración, el cual debe requerirse para cualquier fusión. Las dimensiones de la fusión pueden explicarse como sigue:

♦ ♦

1. Horizontal

Esta es una dimensión que involucra a dos sindicatos organizados en la misma área compitiendo, probablemente, por la membresía. Algunos sindicatos se organizan en diferentes sectores, pero relacionados entre sí. En los servicios públicos, un sindicato puede tener afiliados(as) en la industria del agua y otro tiene afiliados(as) en la industria eléctrica. Estos sindicatos tienen, obviamente, muchos intereses en común, relacionados con los servicios públicos y sus beneficios. Sin embargo los expertos necesitan entender que las industrias pueden ser muy diferentes.

2. Ampliación del Servicio/Sector

Forma de la actividad Forme grupos de cuatro Cada grupo deberá encontrar una persona que redacte las decisiones del grupo y una persona que presente el informe en la sesión plenaria Cada grupo deberá convenir en cinco afirmaciones que representen los beneficios derivados de la creación de un nuevo sindicato, emergente de la fusión, y/ o los objetivos y valores que lo sustentan. Juntos saquen conclusiones sobre las posibilidades. Esto no debe tomar más de 30 minutos. Presentar el informe a la plenaria y concluir todos juntos.

3. Sin relación

Esto podría aplicarse a una fusión de dos sindicatos operando en áreas completamente diferentes, quizás creando un sindicato “general”. El Cuadro 5 identifica algunas de las implicancias de estas diferentes formas de fusión. Cada estrategia depende de circunstancias particulares convenientes a los sindicatos involucrados y a sus actores.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CASO DE ESTUDIO FUSIÓN HORIZONTAL En India, las discusiones entre dos sindicatos de servicios públicos comenzaron en 1993. Los comités coordinados fueron creados en 1996 para minimizar la rivalidad. El concepto en el centro de la discusión era “una industria, un sindicato”, entonces esa unidad de criterio en la defensa de los servicios públicos pudo ser elevada dentro de la unidad funcional. Pero los problemas políticos y estructurales que dieron lugar a las discusiones, no han sido solucionados satisfactoriamente aún.

CUADRO 5 DIMENSIONES DE LAS FUSIONES
Dimensiones de las fusiones Nível deseado de la integración BAJO MODERADO
Oportunidad Mantener lo más separadas posible las identidades de los antiguos sindicatos mientras continúan la duplicación de los servicios. Problema Costoso y difícil para obtener beneficios materiales y operativos. Oportunidad Balancear las necesidades económicas con la realidad de la estructura democrática y la necesidad de proteger al personal y a los(as) funcionarios(as). Problema Puede acarrear pesados costos de transición. Oportunidad Integrar servicios comunes mientras se mantienen servicios o modos sectoriales. Problema El nivel de integración mantiene un aspecto preocupante para aquellos(as) que se vean afectados.

ALTO
Oportunidad Producir el mayor nivel de ahorro. Problema Amenaza para activistas y para el personal quienes competirían por puestos y posiciones.

Horizontal

Ampliación del Servicio/Sector

Oportunidad Focalizar el servicio/sector para brindar los servicios a la membresía de esos sectores comprometiendo recursos similares como en los antiguos sindicatos. Problema Puede resultar difícil el desarrollo de una nueva identidad del sindicato.

Oportunidad Integrar servicios especiales y estructuras sectoriales, dentro de una estructura funcional. Problema Potencial amenaza de cambios y traslados de los(as) afiliados(as) en sus sectores de empleo.

No relacionados

Oportunidad Mantener las viejas estructuras para concentrar la experiencia que se construyó en las industrias. Problema Puede resultar difícil para todo el sindicato aprender desde sus experiencias en industrias diferentes.

Oportunidad Para integrar servicios comunes mientras se retienen los asuntos industriales. Problema Nivel de integración más difícil para aquellos(as) involucrados(as).

Oportunidad Crear un nuevo sindicato corporativo a través de una identidad común y una maximización de la economía. Problema Amenaza y posibilidad de riesgo de la pérdida de especialistas expertos(as).

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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Grado de cordialidad/hostilidad de la fusión. Existe un factor que más adelante puede influir en la estrategia elegida. Este podría ser el grado de cordialidad u hostilidad aplicable a una fusión en particular. Se puede decir que la fusión de sindicatos pueden caer dentro de tres áreas básicas: CUADRO 6 TIPOS DE FUSIÓN Rescate Esto se podría aplicar cuando un sindicato se encuentra en una seria dificultad económica y se fusiona con otro sindicato más solvente en orden de subsistir. Esto se puede aplicar donde, por ejemplo, un sindicato se fusiona porque el gobierno cambió la ley para aquellos sindicatos que poseen una particular densidad de membresía en una compañía, sector o industria. Los sindicatos deciden la fusión, no teniendo ninguna cordialidad u hostilidad, en orden de acceder a una ventaja táctica. Esto podría ocurrir cuando los sindicatos, probablemente trabajando juntos, en una misma industria, deciden unirse para unificar sus recursos.

Táctica

Amistosa /Colaboradora

Estas consideraciones pueden generalmente afectar las decisiones tomadas sobre los niveles de integración. Por ejemplo, un sindicato, el cual ha sido rescatado, es probable que no tenga mucho poder de negociación, que le permita conservar su independencia y necesitará integrarse en orden de lograr economías. De hecho, estas actividades depredadoras no son desconocidas en la fusión de sindicatos. Los sindicatos, al final, podrán necesitar dar un paso atrás y analizar la situación para poder decidir lo mejor para su membresía. Sistemas Uno de los asuntos relevantes de los niveles de integración es la factibilidad de fusionar los sistemas, incluyendo los sistemas tecnológicos, de información y comunicaciones de las organizaciones. Particularmente importante resultan los sistemas financieros y de membresía, desde el punto que el nuevo sindicato necesita saber como información primordial, quienes son en la actualidad sus afiliados(as). CASO DE ESTUDIO ARBITRAJE Dos sindicatos se encuentran involucrados en negociaciones de fusión. Uno de ellos poseía un sistema de información de membresía de alta tecnología y que brindaba un buen resultado en términos de utilización y funcionalidad. El otro poseía un sistema basado en un estándar de la industria, pero el sistema era pequeño y no se tenía la posibilidad de saber cómo se las arreglarían con el vasto incremento de afiliados(as) del nuevo sindicato. Los sindicatos consideraban el asunto como una cuestión de orgullo, consecuentemente no estuvieron de acuerdo. Ellos fueron a un arbitraje. El árbitro eligió el sistema industrial estándar. Este, sin embargo, no dio buen resultado y fue reemplazado por otro sistema industrial estándar unos cuatro años más tarde, incentivado por aquellos que habían perdido el arbitraje.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

¿Cuándo debemos integrarnos?
Sea cual fuera el grado de integración requerido, existe una elección disponible, como puede ser la persuasión para hacerlo de forma inmediata o alcanzar el máximo nivel deseado de integración en períodos que pueden ser de meses o años. Podremos ver identificadas, más abajo, cinco posibles opciones: CUADRO 7 ¿CUÁNDO Y CÓMO NOS INTEGRAREMOS? Fusión e Integración desde el día 1. Esto extenderá el periodo de pre-fusión ya que será necesario llevar a cabo y completar negociaciones con el personal y armar estructuras democráticas, y realizar elecciones de manera que los(as) empleados(as) de la oficina se encuentren en sus puestos el día que la fusión tenga lugar. Integración del personal ahora / integración democrática después. Esto probablemente podría ser más apropiado en un sindicato con menos personal, pero con estructuras complejas. Los sindicatos podrían continuar operando separadamente, asistidos por secretariados conjuntos, hasta que los nuevos estamentos democráticos sean puestos en funciones. Fusionar la democracia ahora / dejar la integración del personal para después. La situación opuesta a la anterior, quizá apropiada en negociaciones con el personal  donde puedan aparecer dificultades particulares. Fusionar ahora con estructuras interinas / dejar la integración para después. Aquí un sindicato podría establecer una estructura democrática interina, quizás con comités conjuntos, secretarías generales conjuntas y presidencias conjuntas, hasta tanto sean alcanzados los acuerdos para lograr los niveles de integración para un período. Fusión ahora / integración después. En este caso los sindicatos mantendrán administraciones y estructuras separadas y la única diferencia será la adopción de una nueva identidad. Las negociaciones para crear una nueva organización, ya sean al nivel de estructuras y de personal, se producirán después de un tiempo.

CASO DE ESTUDIO ¿CUÁNDO DEBEMOS INTEGRARNOS? Dos sindicatos han determinado fusionarse por razones tácticas. Ellos tienen tradiciones muy diferentes, particularmente en términos de seleccionar o elegir el personal o los(as) funcionarios(as) y la conducción del sindicato – de hecho las negociaciones sobre la fusión, entre ellos han fallado en años anteriores debido a estos asuntos. Ellos han acordado fusionarse pero se mantienen separados, en dos sedes diferentes y numerosas sedes regionales, mientras las negociaciones sobre estos asuntos se llevan adelante. Eventualmente, esto ha permitido la elección de un amplio número de funcionarios(as) y que el sindicato pueda ser controlado por un comité ejecutivo no electo. Un nuevo estatuto ha sido escrito e implementado y la administración del sindicato se trasladó a la sede de uno de ellos. El proceso completo requirió cerca de cinco años.

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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Recursos
¿Puede su sindicato o los(as) afiliados(as) de su sindicato afrontar el costo de la fusión? No importa qué economías de salarios usted, eventualmente, espere alcanzar, es inevitable que el proceso de organización de un nuevo sindicato costará dinero. Será un error no tener en cuenta un presupuesto para ello. Por otro lado todas las promesas que usted les haga a los afiliados(as) acerca de las mejoras que se lograrán cuando ocurra la fusión, serán puestas en riesgo. Los aportes de los(as) afiliados(as) pueden ser un asunto que sea dominante en sus discusiones y se menciona más abajo. Pero existen otros asuntos financieros a considerar, incluyendo: ¿Cómo compararán los sindicatos sus estados financieros y como serán las implicancias de cualquier diferencia? ¿Cuáles son las reservas de los sindicatos y cómo se conforman en términos de dinero efectivo y entradas fijas? ¿Qué niveles de deudas existen y cuáles son sus implicancias? ¿Cuáles son los sistemas contables y financieros, cómo pueden ser fácilmente armonizados? ¿Existe algún problema cultural, que pueda dificultar la harmonización – por ejemplo el nivel de fondos que se suministra a las seccionales o a los(as) activistas? ¿Cuáles son las disposiciones para las seccionales y para los(as) activistas? ¿Qué disposiciones de jubilaciones existen para el personal y cómo pueden ser armonizadas? ¿Existen algunos fondos inusuales o detalles contables, los cuales necesitan ser clarificados, de manera que se pueda decidir cómo se los manejará? ¿Cómo tiene planeado vivir el sindicato surgido de esa fusión, con esas entradas?

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Fijar las cuotas de afiliación del nuevo sindicato, surgido de la fusión es un ejercicio muy difícil. Algunas de sus implicancias se muestran en los cuadros de abajo: CUADRO 8 DILEMAS DE LAS CUOTAS Cuotas diferentes. ¿Los(as) afiliados(as) que pagan cuotas más bajas se encuentran preparados(as) para pagar más? Diferentes métodos de pago. Si existen sistemas de pago de cuotas y se encuentran basados en un porcentaje y existen otros basados en escalas, ¿pueden estos sistemas conciliarse y si así fuera, cómo sería? Certidumbre. ¿Sabe usted lo suficiente acerca de los ingresos de sus afiliados(as), que permita desarrollar un proyecto o modelo, por ejemplo de utilizar un programa contable para computadora, y las consecuencias del cambio? Competencia. ¿Tiene que fijar sus nuevos valores de aportes a un nivel, que permita que sus afiliados(as) no se vayan y se unan a un competidor más barato? Si así fuera ¿en qué medida esto afectaría la viabilidad de la fusión?

CASO DE ESTUDIO CUOTAS Dos sindicatos se fusionan. Uno impuso cuotas fijas y el otro un sistema de bandas. El primero no sabía suficientemente acerca de los aportes de los(as) afiliados(as) como para proyectar apropiadamente qué cantidad de ingresos recibiría cuando aceptaran implementar un sistema de bandas. Las bandas estaban fijadas en niveles, los cuales, beneficiaban a los aportantes de menor nivel y aseguraban que los valores del sindicato eran competitivos. La consecuencia fue que los ingresos proyectados fueron de niveles menores que los presupuestados y no se pudieron mensurar los costos de planificación del nuevo sindicato. 18 meses después de la fusión, el nuevo sindicato entró en una crisis financiera, la cual causó una situación traumática y demoró la integración.

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ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

Facilitación de fusiones
Como lo demuestran los casos de fusiones vistos previamente, los sindicatos pueden encontrar dificultades si no cuentan con algo de ayuda. Muchos sindicatos, por lo tanto, buscan la ayuda de gente con conocimientos de facilitación, negociación o mediación, como asistencia para el proceso. En algunos países, esto es obligatorio por Ley. En otros casos, un(a) facilitador(a) podría ser nominado(a) en forma conjunta por los sindicatos o alguno de los sindicatos podría proponer su propio personal. Típicamente, la facilitación podría ser suministrada por académicos(as) cercanos(as) al sindicato, o por entrenadores(as) que se encuentren trabajando con el sindicato o con la central nacional de los(as) trabajadores(as), de la cual los sindicatos sean afiliados. Allí pueden encontrarse implicancias financieras, pero el personal académico podrá llevar adelante el trabajo a un costo razonable si se les permite redactar artículos académicos acerca del proceso cuando los mismos sean completados.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

LISTA DE CONTROL: RESUMEN – SECCIÓN 5
Aquí tenemos una lista de control de asuntos que su sindicato necesita considerar en esta etapa de sus discusiones sobre la fusión:

♦ ¿Comprendió usted la cultura de su socio en la fusión y sus implicancias? ♦ ¿Cuál es la dimensión de la fusión considerada? ♦ ¿Cuál es el grado de amistad u hostilidad entre los sindicatos involucrados? ♦ ¿Se puede unificar fácilmente el sistema de tecnología de la información y/o el sistema
financiero?

♦ ¿Qué nivel de integración es por lo tanto el más apropiado? ♦ ¿Cuán rápido será deseable que tenga lugar la integración de varias estructuras del
sindicato?

♦ Tenemos aquí una respuesta a los dilemas relacionados a los valores de las cuotas e ingresos
proyectados en el nuevo sindicato, si así fuera, ¿cuál es?

♦ ¿Requiere el proceso de un(a) facilitador(a), y en ese caso, quién lo puede proveer? ♦ ¿Existen incompatibilidades en el proceso de fusión del personal de los sindicatos y pueden
resolverse?

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Etapa tres
Índice
Sección 6
Anuncio de la fusión

Anuncio de la fusión
39 40 42 40 44 43 43

Lista de cuadros
Cuadro 9 – Planificando su anuncio Cuadro 10 – Lista de control del proyecto de fusión

Lista de casos de estudio
Contestar preguntas Trabajo conjunto

Lista de ilustraciones
Ilustración 3 – Objetivos del proyecto Ilustración 4 - Planificación

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ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

Sección seis
Anuncio de la fusión
Esta sección presupone que usted ha completado satisfactoriamente sus negociaciones para la fusión y quiere anunciar el hecho. Usted se ha mantenido comunicado con los(as) afiliados(as), el personal, los actores, y todos presienten que un anuncio será inminente. No importa lo bien que sus negociaciones hayan avanzado, es muy probable que algunas personas no estén a favor de la fusión. Es fácil pensar que quienes se oponen al duro trabajo realizado, representan el enemigo. En realidad, trabajando en las estructuras de poder de los sindicatos nos anima a pensar de esta manera. Sin embargo, los(as) sindicalistas comprometidos(as) pueden notar que todo el trabajo de años lo ven desaparecer delante de sus ojos. El personal que ha dado sus vidas para construir su sindicato puede descubrir que se les propone un cambio que tendrá consecuencias emocionalmente agobiantes para ellos y ellas. Anunciar la fusión significa el anuncio de la muerte de las organizaciones involucradas. La gente que se encuentra desolada busca enterarse personalmente, no a través de los medios. A toda costa, usted debe tratar de que todos los actores en el sindicato se encuentren al tanto de los temas de la fusión y no que se enteren a través de los periódicos o de la televisión. Este manual ha enfatizado, al principio, la importancia de la comunicación. Es necesario decir que en una situación de fusión, las organizaciones tienen que sobrecomunicar debido a que los rumores y las fantasías abundan. En este punto, su estrategia de comunicación deberá transformarse en un objetivo, no sólo para ayudar a que la gente que se encuentra fuera del sindicato comprenda qué espera usted alcanzar, sino también para despejar los sentimientos negativos dentro de la organización, reducir la incertidumbre y hacer un esfuerzo por la confianza y comunicación de los actores a todos los niveles del sindicato.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Quizás quisiera considerar los asuntos que se enmarcan. CUADRO 9 PLANIFICANDO SU ANUNCIO Decida el cuándo, el dónde y el cómo del anuncio. Prepare y consulte con su(s) socio(s) de fusión sobre el contenido y el estilo de la presentación, con antelación. De ser posible ensaye las presentaciones de cualquier anuncio, para asegurar la consistencia y evaluación crítica de los contenidos y estilo de la ejecución. Decida sobre un apropiado mecanismo de realimentación.

Por supuesto, no todos los actores en el sindicato serán beneficiados con un anuncio personal, y su planificación del proceso tiene que tener esto en cuenta. Se deberán además tener en cuenta otros métodos para involucrar a los(as) afiliados(as). Por ejemplo, usted puede establecer una competencia entre la membresía de los sindicatos a fusionarse para decidir el nombre y/o el logo del nuevo sindicato. Sin una estrategia de comunicación planificada y aun algunas veces, despreciada, los rumores comenzarán a circular. La gente recibirá información a medias y tendrá entonces preguntas que deberán ser contestadas surgiendo de la comunicación. Usted podrá considerar la posibilidad de editar boletines, en forma regular, para el personal, activistas, afiliados(as) y actores. Usted deberá posibilitar la planificación de reuniones regulares con el personal más importante de los sindicatos. Usted deberá sugerir opciones, a través de las cuales, la gente obtenga fácilmente respuestas a las preguntas que le preocupan. El siguiente caso de estudio involucra al personal, pero usted puede fácilmente hacer algo similar para la membresía, en general. CASO DE ESTUDIO CONTESTAR PREGUNTAS Uno de los sindicatos asociado en la fusión produce un boletín para el personal, en forma regular. Al personal se le alienta a escribir en forma anónima al correo de lectores formulando preguntas que se publicarán, y las respuestas serán contestadas por un(a) funcionario(a) antiguo(a) del sindicato, asegurando que la información fehaciente de las reuniones concernientes al personal, se encuentre disponible para ellos y ellas.

Administración del Proyecto
Usted se está embarcando en un proyecto de grandes cambios. Un “proyecto” en estos términos, es uno de esos que tienen una finalidad definida, que debe ser alcanzada dentro de un periodo de tiempo establecido, con una cantidad de recursos disponibles y utilizando todos los diferentes conocimientos a su alcance. Tiene que considerarse de la misma manera que cualquier otro proyecto de importancia – con planificación y organización.

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ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

Es probable que cuando usted analice las tareas que son necesarias llevar adelante, encuentre que existirá una cantidad significativa de proyectos. Cada uno es probable que requiera un trabajo en conjunto con gente de los sindicatos involucrados. Usted probablemente elegirá para considerar, entonces, un equipo de proyecto conjunto para realizar aquella tarea. No solamente ésta es la manera más efectiva de proceder, sino que también ayudará a la gente de los sindicatos a comenzar a trabajar en conjunto. Las ilustraciones 3 y 4 lo ayudarán a definir su proyecto y a comprender algunos de los asuntos contenidos en la planificación. Para simplificar, usted podrá preparar diagramas movibles y los podrá colocar sobre la pared de la oficina donde trabaja el equipo del proyecto. ¡La visualización permanente de los progresos que usted va realizando puede ser motivadora! Proyectos complejos son mejor planificados utilizando paquetes de software, como ser Microsoft Project. Diagramas de planeamiento pueden, entonces, ser preparados, mostrando claramente la interdependencia entre ellos. En todo momento, el equipo del proyecto se reúne, y entonces estará en posición de monitorear el proceso, confrontando los avances del plan del proyecto. Recuerde que el plan del proyecto necesita incluir la previsión de continuar suministrando servicios a los(as) afiliados(as) mientras usted se encuentra involucrado(a) en este asunto esencial, pero sin olvidar las otras actividades. El Cuadro 10 muestra un listado de comprobaciones de algunos de los proyectos en los cuales su fusión se encuentra involucrada. ¡Usted puede pensar en muchos más! El punto aquí no es ser restrictivo(a), sino sugerir un análisis de importantes actividades como es ésta, para poder lograr un proyecto con mejor planificación y estructura. ¡Y piense positivamente y hacia el futuro! Usted debe ser consciente que una parte esencial del proyecto será la dirección del sindicato después que la fusión tenga lugar. Usted tiene la obligación moral hacia el personal y la membresía de hacer esto bien. Este manual le ayudará a prever muchos de los factores que estarán involucrados y a concebir objetivos del proyecto para trabajar con ellos: involucre más gente en el proceso, y en consecuencia hágalo más inclusivo comprometa a los(as) representantes del personal del sindicato para tratar de mantener buenas relaciones laborales los objetivos del proyecto deben formularse, como se ve en la Ilustración 3 de la página 42 de manera que se forme una idea clara de lo que se intenta organigramas deben ser adjuntados de manera que todos y todas tengan una idea de cómo se espera el progreso permita al personal del equipo del proyecto confeccionar un listado de todas las acciones que serán necesarias para alcanzar los objetivos, y planificarlos de manera que nada sea olvidado u omitido.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

¡Se dice que la virtud de no planificar, es que no podrá saber cuando podrá hacer algo en alguna parte! Es improbable que ésta sea una recomendación en esta oportunidad, cuando usted se encuentra comprometido en una importante actividad como es la fusión de sindicatos. CUADRO 10 LISTA DE CONTROL DEL PROYECTO DE FUSIÓN Estructuras nacionales Estructuras regionales Organización local Normas Regulaciones Procedimientos Sistemas Derechos y obligaciones del liderazgo electo, funcionarios(as) institucionales y pagados(as) Cuerpo administrativo Finanzas Propiedad Estructuras de negociación Acuerdos Organizaciones políticas Política / Programa de consolidación Administración del sindicato durante el periodo post fusión

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ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

ILUSTRACIÓN 3 OBJETIVOS DEL PROYETO Finalidad Alcance Consecuencias Calendario Programa de informes Toma de decisiones Plan del proyecto Criterios de evaluación Presupuesto Rol de los actores involucrados

PLAN MAESTRO DEL PROYECTO

ILUSTRACIÓN 4 PLANIFICACIÓN La planificación es muy intensiva, especialmente al comienzo La planificación es la base para la administración del proyecto La planificación es una ayuda para reducir la incertidumbre

NIVEL DE DETALLES
Estimación del tamaño del proyecto en bruto Decidir propuesta (diagrama removible o diagrama de planificación de computadora) Dividir el proyecto en etapas Marcar el fin de cada etapa con una señal (un resultado) Reporte comparando los resultados para toma de decisiones clave (Ej. : ¿abortar o continuar?)

ESTIMACIÓN DEL ESFUERZO
Proceso de aprendizaje interactivo, que tome en cuenta esto, en las estimaciones Incluir diapositivas Todas las estimaciones expresadas en personas/día Adicionar (si es posible) totales financieros

SECUENCIA
Listado de actividades – para mostrar aquellas que dependen de otras Listado de utilización de los recursos – así podrá seguirlos con atención

HABILIDADES
Valorar las aptitudes requeridas Verificar requerimientos versus habilidades disponibles

ASUNTOS DEL PROCESO
Planes que deberán basarse en la realidad Tener en cuenta la manera como trabajan los sindicatos El equipo debe ser dueño del proyecto Los temas del proceso deben ser considerados cuidadosamente

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Creciendo juntos
En algunos países, la fusión sólo puede alcanzarse por medio de una elección entre todos(as) los(as) afiliados(as) de los sindicatos en proceso de fusión. Si esto resulta en una elección satisfactoria, entonces necesitamos un número significativo de actores quienes estarán preparados para la campaña para alcanzar la fusión. Ellos y ellas necesitan estar al tanto de los asuntos inherentes y concordar con los argumentos de los mismos. Tanto si una elección es requerida o no, reunir a la gente para que se interese por los asuntos, y conocerse, es un proceso valioso en sí mismo.

CASO DE ESTUDIO TRABAJO CONJUNTO Los sindicatos que están planeando fusionarse tendrán en cuenta actividades conjuntas para trabajar sobre los detalles del nuevo sindicato.

♦ Los grupos de trabajo en conjunto se establecen
sobre la agrupación de sectores, organización local; organización regional; igualdad de oportunidades; organización política y financiera.

♦ Como los grupos de trabajo crearán opciones, éstas se enviarán a la membresía a manera
de documentos de consulta y la membresía será alentada a participar y discutir los temas en forma individual y en grupos de trabajo conjunto.

♦ Se organizarán eventos educacionales para ayudar a los(as) afiliados(as) y activistas de manera de aprender en conjunto. ♦ Se organizarán campañas conjuntas; conferencias de prensa con los nombres de los
sindicatos bajo la leyenda “trabajando en equipo”.

LISTA DE CONTROL: RESUMEN – SECCIÓN 6 ♦ ¿Cómo serán manejados los anuncios de la fusión con miras a los sentimientos de los
actores de los sindicatos? nuevo sindicato?

♦ ¿Será una encuesta, el método apropiado y beneficioso para determinar el nombre del ♦ ¿Tiene usted una estrategia de comunicación para asegurar que todos los actores en el

sindicato puedan recibir información plena sobre el progreso del proyecto y puedan replicar las preguntas? método para el planeamiento de los mismos, como así también equipos para que la membresía trabaje en conjunto?

♦ ¿Tiene usted definidos los proyectos necesarios para la creación de un nuevo sindicato, y un

♦ ¿Qué eventos conjuntos puede usted organizar para habilitar a la gente en todos los niveles
de los sindicatos para trabajar juntos, por el interés de los sindicatos por fusionarse, con vistas a la creación de uno nuevo?

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Etapas cuatro y cinco
Proceso Inicial de Fusión y Fusión Formal
Índice
Etapa 4 Proceso inicial de fusión

Sección 7
Proceso inicial de fusión Etapa 5 Fusión formal 47

Sección 8
Fusión formal 50 47 50 48 49 49 51 52

Lista de cuadros
Cuadro 11 – La curva de transición Cuadro 12 – Mensajes simbólicos

Lista de casos de estudio
Dirigiendo talleres de trabajo sobre el cambio Cotejando formas de autonomía Uso de un nuevo lenguaje Sede central Cuidando de la membresía

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ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN

Sección siete
Proceso inicial de fusión

En este punto, dependiendo de la estrategia de integración que se haya elegido, seguramente la gente estará preocupada acerca de su futuro en lo concerniente a los nuevos roles y cómo se integrará con la gente del sindicato socio. Esto puede ayudar si la gente comprende lo que está sucediendo, para que puedan tratar de estar en buenos términos con los acontecimientos. Este manual tiene la explicación de cómo algunas personas podrían ver la fusión como un anuncio que anticipa la muerte de su sindicato. Cuando la gente encara cambios traumáticos, sus emociones son casi siempre como las que experimentan en el desconsuelo. Se embarcan probablemente en un viaje a través de la curva de transición, la cual se muestra en la Ilustración 5 y está explicada en el Cuadro 11. CUADRO 11 LA CURVA DE TRANSICIÓN Impacto Negación Miedo Enojo Culpa Aflicción Aceptación Buscando el sentido Yo recordaré toda mi vida el momento cuando escuché las noticias. Seguramente esto no nos puede pasar a nosotros(as). ¿Cuándo sucederá esto? ¿Qué nos pasará a nosotros(as)? Nos han vendido. ¿Quién es el(la) responsable? ¿Qué hicimos para merecer esto? Un período de duelo por lo sucedido. Reconocimiento de la inutilidad de vivir en el pasado. Una aproximación positiva comienza a desarrollar e incrementar sentimientos de confianza, cuando ciertas características de seguridad comienzan a surgir. Sintiéndose parte de la nueva situación.

Integración

La gente variará dramáticamente a lo largo del tiempo que dure este viaje. Alguna gente nunca completará el mismo y abandonará el sindicato. La gente, particularmente involucrada activamente en la creación del nuevo sindicato, hará el viaje muy rápidamente. Esto es, sin embargo, un proceso que puede ser dirigido. Usted puede brindar a la gente, en forma conjunta, sesiones de capacitación, ayudándole a comprender qué es lo que está sucediendo y dándole la oportunidad de comenzar a trabajar en conjunto. De hecho, es bien sabido que la capacitación es muy utilizada como medio para la construcción de nuevas organizaciones, que surgen de las fusiones.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

FIGURA 5 LA CURVA DE TRANSICIÓN Sentido de bienestar...resultados

conmoción emocional

nuevas ideas y estrategias

TIEMPO CASO DE ESTUDIO DIRIGIENDO TALLERES DE TRABAJO SOBRE EL CAMBIO Los sindicatos que se han fusionado idearon una serie de talleres de trabajo para administrar el cambio. Estos se desarrollaron por medio de la organización, por un período de cerca de un año, involucrando al personal y a los(as) activistas. Los talleres de trabajo tuvieron las siguientes formas: ¿Qué le puedo brindar al nuevo sindicato y qué puedo ganar? Preguntas y respuestas con un(a) funcionario(a) antiguo(a) del sindicato. La curva de transición - ¿qué nos está sucediendo? Resistencia al cambio - ¿por qué está sucediendo y cuáles son los temas clave? Planeamiento para liderar el cambio – trabajando en equipos para identificar y analizar los asuntos del cambio. Recomendaciones, planes de acción y clases de aprendizaje.

Cultura
Si usted utiliza este manual a través de su proceso de fusión, tendrá un buen manejo acerca de la cultura de su organización y de la organización con la cual se está fusionando. Usted estará preocupado por la brecha entre las dos culturas. Se ha sugerido que no es puenteando la brecha la solución, lo importante es la creación de una nueva cultura, y la dirección en la cual la cultura se está moviendo. Específicamente, la idea de lo que resulte de una unión cultural satisfactoria, es el alcance que se le dará a la autonomía de las organizaciones – ya sea si hay más o menos restricciones sobre la gente, en los sindicatos, como individuos. El lenguaje es también importante. Si la gente se siente cómoda en el nuevo sindicato, necesita sentir una pertenencia sobre esto, sus formas e instituciones. Si las instituciones son nombradas de una manera, la cual refleja uno u otro de los antiguos sindicatos, esto afecta a la gente en la percepción de la “novedad”. Entonces usted necesita pensar en nombres que sean parte distintiva de la creación del nuevo sindicato.

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ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN

CASO DE ESTUDIO COTEJANDO FORMAS DE AUTONOMIA 1 Un sindicato organizado administrativa y profesionalmente y con un grupo de personal de oficina, se fusionó con un sindicato general. Esto generó una nueva identidad, reteniendo su antiguo nombre, pero agregando la palabra “asociación” para simbolizar su relación con el sindicato general. El sindicato general proveyó recursos para hacer posible que el sindicato asociado prospere. Esos recursos permiten al sindicato asociado obtener más de lo que sería posible que cuando era independiente, conduciendo a una fusión exitosa. 2 Dos sindicatos que se están fusionando tienen diferentes tradiciones que involucran a los(as) afiliados(as) comunes. En uno de los sindicatos, los(as) afiliados(as) electos(as) son nominados(as) por su grupo en un entorno de alto nivel de confianza. En el otro, los afiliados(as) electos(as) toman decisiones más estratégicas en un entorno de menor nivel de confianza. Cuando los sindicatos se fusionaron, muchos cheques y balances fueron confeccionados para satisfacer a los(as) afiliados(as) electos(as) del segundo sindicato. El personal del primer sindicato creyó que su autonomía se había dejado de lado mientras que el personal del segundo sindicato creyó que era una manera mucho más sencilla de hacer las cosas. Después de cinco años, las tensiones existen aún.

CASO DE ESTUDIO USO DE UN NUEVO LENGUAJE Algunos ejemplos de vocabulario Dos sindicatos, uno con una “sede central” y el otro con una “oficina central” denominaron su edificio principal “Oficina Nacional”. Dos sindicatos, uno con “oficinas de distrito” y el otro con “oficinas de área” denominaron a sus estructuras locales “regiones”. Dos sindicatos, uno con una “junta ejecutiva” y el otro con un “comité ejecutivo” denominaron su nuevo cuerpo de decisiones “ejecutivo nacional”. Dos sindicatos se encuentran involucrados en discusiones a cerca de la organización local. Cada uno utiliza su propio vocabulario para describir sus instituciones locales. Uno hablaría sobre reuniones de agencias y comités de agencias; el otro hablaría de reuniones generales y ejecutivas de agencias. Estas palabras contienen conceptos completamente diferentes. Después de algunas objeciones, en orden de continuar, estuvieron de acuerdo que una de esas instituciones tendría el nombre de “emu” y la otra “ardvaark”. Este experimento en la utilización de un lenguaje neutral posibilitó que las discusiones progresaran de una manera que las mismas fueran consistentes con las propuestas del nuevo sindicato.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA – SECCIÓN 7 ♦ ¿Comprendieron los actores, en su sindicato, por qué se sienten infelices y desmotivados? ♦ ¿Ha tomado usted las iniciativas necesarias tendientes a que trabajen juntos(as) para dirigir
el proceso de cambio? menor autonomía?

♦ ¿La cultura del nuevo sindicato se mueve en una dirección que le da a la gente una mayor o ♦ ¿Se encuentra en condiciones de proponer nombres para la nueva institución, los cuales no
sugieran que los resultados indiquen que uno de los antiguos sindicatos ha “ganado”?

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Sección ocho
Fusión formal
Para este tiempo, sus proyectos pendientes se encontrarán bien avanzados, pero el hecho de que muchos no hayan completado sus trabajos, más el paso del tiempo, harán que las tensiones empeoren. Es común que, en situaciones de fusión, la gente en ambas organizaciones, crea que el “otro” ha ganado. Tomarán signos y símbolos, los cuales, a su manera de ver demostrarán esto. Para muchos(as) activistas, la identidad de la secretaría de la seccional puede ser la cosa importante. Para el personal esto permite ir bosquejando conclusiones desde las oficinas que son ocupadas por esa gente. Los signos y símbolos físicos tienen mucha fuerza. Sus sindicatos pueden provenir con premisas diferentes y si el nuevo sindicato se encuentra trabajando desde uno solo de ellos, resulta obvio que las conclusiones serán difíciles. Si este no fuera el caso, el hecho que los edificios del sindicato muestren los artefactos de los antiguos sindicatos pueden conducir a los actores a sacar conclusiones acerca de hasta que punto el sindicato es verdaderamente nuevo. Aquí tenemos un amplio rango de asuntos para que usted considere. En el casillero de abajo hay algunas preguntas, las cuales pueden ayudarle. CUADRO 12 MENSAJES SIMBOLICOS Cuando observe los edificios de su sindicato, pregúntese qué clase de interacciones son apoyadas y cuáles son desalentadas por la geografía, y busque la forma de arreglarlas. ¿Sobre qué mensajes simbólicos se encuentra trabajando su membresía y el personal dentro del diseño y decoración de los entornos? ¿Cómo afectan las relaciones sociales los cambios causados por la fusión en cuanto a los edificios y su diseño y decoración, y cómo estos cambios, tienen influencia en las relaciones sociales? ¿Cómo sus edificios y símbolos culturales dentro y fuera de ellos apoyan, desafían o refuerzan los valores culturales de la pre-fusión de los sindicatos, que eran ocupados por ellos?

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ETAPA CINCO: FUSIÓN FORMAL

CASO DE ESTUDIO SEDE CENTRAL Dos sindicatos con muy diferentes tradiciones se fusionaron. Uno, en el cual la base, es una parte muy significativa en la toma de decisiones, tenía una sede cerca de una interconexión de transportes públicos para que la membresía pudiera concurrir asiduamente y ejercer sus derechos. El edificio fue diseñado para brindarles un libre acceso a la Secretaría General y al personal más antiguo. El otro sindicato desalentaba a la base a visitar las oficinas. Su sede central se encontraba a muchos kilómetros del lugar de interconexión de transportes y sin medios para el traslado. En la fusión el personal más antiguo buscó un nuevo edificio, el cual reflejara los nuevos valores del nuevo sindicato y en el cual la gente pudiera trabajar conjuntamente. Los(as) activistas del primero de los sindicatos fueron en gran parte responsables del rechazo de la propuesta porque vieron la centralización del poder del personal y dedicando recursos para centralizar el poder. Las funciones de la Sede Central fueron reorganizadas entre los dos edificios, con el que se encontraba cerca de la interconexión de transportes, transformándose de hecho, en la nueva Sede Central. La estructura física de ese edificio impuso formas de trabajo, las cuales estaban mas cerca de aquellas del sindicato que formalmente ocupaba la misma y los planes continuaron para encontrar donde construir la Sede Central del nuevo sindicato.

Organización local
Esto resulta muy sencillo cuando las decisiones estratégicas se han tomado dejando de lado los sentimientos y las emociones de la membresía y personal. Los sindicatos son las organizaciones más significativas del mundo. Millones de personas ofrecen gratuitamente su tiempo para ayudar a sus colegas. Por lo tanto es, sin duda ninguna, una parte central de sus vidas y de sus identidades. Estratégicamente, usted podrá indudablemente desear, sobre la base de un período corto de tiempo, la fusión a todos los niveles, como un nuevo sindicato. Aunque esto pueda ser difícil en el ámbito nacional, en el nivel local hay mayor cantidad de gente involucrada, cuyas vidas se verán alteradas como resultado de los cambios estructurales en el sindicato. La gente que se ha destacado y figurado en sus comunidades y lugares de trabajo, pueden pensar que ese proceso democrático actúa en su contra. Mientras que esto es inevitable, continúa siendo importante para usted para tratar de obtener los conocimientos, experiencia y buen entendimiento de toda la gente que ha servido como socios(as) del sindicato a lo largo de los años. Quizás la velocidad del cambio se pueda reflejar como una prueba de matiz de la efectividad. Un cambio que involucra gente, que comprenden sus dificultades y trabaja concienzudamente para superarlas, será más efectivo a largo plazo, que un cambio que sea impuesto. El hecho de que los(as) activistas locales se encuentran lejos del centro y pueden tener una pequeña influencia sobre las decisiones estratégicas, no significa que el futuro del sindicato se construya sin ellos(as).

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CASO DE ESTUDIO CUIDANDO A LA MEMBRESÍA La fusión de dos sindicatos ha sido organizada y planificada sensiblemente a escala nacional y regional con mucha atención de la comprensión y respeto de las culturas de los sindicatos asociados. Dieciocho meses después de la fusión, un objetivo de tres años posteriores a la fusión fue fijado para las seccionales, las cuales de no hacerlo, serían forzadas a fusionarse. El objetivo fue alcanzado con una o dos significativas dificultades. Sin embargo, la participación de los(as) afiliados(as) de uno de los sindicatos asociados en la competencia por los puestos en las seccionales fusionadas, fue ampliamente insatisfactoria y sustancialmente dejada de lado. No ha existido una investigación sobre las consecuencias, pero no es difícil de apreciar que mucha gente ha sido seriamente lastimada por el proceso. Sus experiencias y los servicios dados a la membresía podrían estar perdidos indefectiblemente.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA – SECCIÓN 8 ♦ ¿Cuánto de la identidad de los antiguos sindicatos se mantiene en las oficinas del nuevo
sindicato?

♦ ¿Se encuentran sus oficinas diseñadas y arregladas de manera que refuercen los valores
culturales del nuevo sindicato?

♦ ¿El ritmo de cambio refleja las aspiraciones de la membresía en los lugares de trabajo? ♦ ¿Ha tenido en cuenta las estructuras locales de manera que las mismas consideren las
experiencias de la membresía y maximizar su participación en el nuevo sindicato?

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Etapas seis y siete
Consecuencias de la fusión y fusión psicológica
Índice
Etapa 6 Consecuencias de la fusión

Sección 9
Consecuencias de la fusión Etapa 7 Fusión psicológica 55

Sección 10
El futuro 58

Listado de casos de estudio
Reseña Evaluación Un Nuevo “Enemigo” 56 57 58

Listado de ilustraciones
Ilustración 6 Costos difusos de la fusión Fusión de Sindicatos – la experiencia australiana 56 60

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ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN

Sección nueve
Consecuencias de la fusión
Uno puede esperar, en este punto, que mucha gente comenzará a aceptar la nueva situación, a pesar que en algunos lugares continúa la hostilidad y algunas personas han dejado la organización. En cualquier situación de fusión, existe un período de tiempo en el cual el rendimiento de la nueva organización será menor que el que tendrían cualquiera de las antiguas organizaciones si se hubieran mantenido funcionando. Es por ello que será de suma importancia tomar una actitud positiva y con información para manejar la fusión. En las organizaciones, las cuales son dirigidas de esta manera, la calidad del servicio a la membresía es más probable que pueda ser mantenida. Existe, sin embargo, el problema de la “post fusión”. Se parece al proceso de recuperación post operatorio, experimentado por pacientes que han estado sometidos(as) a la cirugía. Ellos(as) se encuentran, frecuentemente, inhabilitados(as) para desarrollar sus tareas habituales, hasta tanto sus fortalezas físicas y emocionales se recobren y puedan activar sus aptitudes personales para enfrentar la vida cotidiana. La intensidad y severidad de la corriente post fusión, que se ha sugerido, dependerá de la naturaleza de la fusión y como ésta haya sido dirigida. Es fácil en estas circunstancias que se cree una “cultura de la culpa”. Cuanto más se de cuenta y pueda dirigir el proceso para ayudar a los actores del sindicato, a los(as) activistas del personal y a la membresía, trabajando mirando al futuro, más rápido se verán que los beneficios comienzan a fluir. Una de las maneras de alcanzar esto, es celebrar el éxito. No importa lo difícil que haya resultado el proceso de fusión, tendrá que ser exitoso. Identificándolos(as), elogiando y compartiendo las responsabilidades con ellos y ellas, puede ayudar a las personas a colocar sus dificultades dentro de una perspectiva.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

CASO DE ESTUDIO RESEÑA Dos sindicatos, los cuales se han fusionado, reconocen que les podría haber llevado diez años crear una nueva organización, con una nueva cultura que estuviera libre de muchas y antiguas suposiciones, y maneras de comportamiento. Después de cinco años de estar fusionados, organizaron una conferencia observando las metas alcanzadas y los desafíos del futuro. Once documentos fueron dados, mostrando los logros de los cuales el sindicato es responsable, los cuales fueron compilados en un libro que podía ser vendido ampliamente a través del sindicato. Las preocupaciones iniciales de que la conferencia conduciría a la depresión y a las críticas fueron infundadas y un significativo incremento de la moral fue el resultado.

La Ilustración 6 muestra la relación entre muchos de los elementos de la fusión que han sido discutidos en este manual y las consecuencias que generalmente van en detrimento de un resultado. Los costos de la fusión de sindicatos en que incurrirán los mismos, no siempre estarán a la vista. Estos pueden ser “difusos”, esto es que pueden acontecer, por ejemplo, porque la gente ha estado tan ocupada con la fusión, que no tuvieron tiempo o dedicación para ocuparse de la membresía. La dimensión de que esto podría haber sido un problema podría provenir desde varios de los factores que han sido identificados en este manual. Según lo bien que usted haya gerenciado el proceso, podrá determinar cuán costoso resultó el mismo para usted. De hecho, hay evidencias que existen grandes diferencias en concretar el restablecimiento efectivo de los servicios, basados en la calidad del gerenciamiento del proceso.

ILUSTRACIÓN 6 COSTOS DIFUSOS DE LA FUSIÓN

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ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN

Evaluación
Usted no tiene que organizar una conferencia para estar habilitado para evaluar el éxito de sus actividades. La autocrítica es una parte esencial del rumbo de cualquier proceso. En la Actividad 10 usted se alentó a identificar los objetivos de la fusión. Usted deberá rever estos en intervalos regulares con el sentido de ver hasta que punto ellos han sido alcanzados. Un desarrollo de esto es para ajustar objetivos mensurables cada año lo cual posibilitará al sindicato evaluar hasta que punto han sido alcanzados en una base anual. Usted podrá hacer una encuesta con su membresía y preguntarle hasta qué punto cree que el sindicato ha alcanzado los objetivos de la fusión o que ajustes habría que hacer para alcanzarlos.

CASO DE ESTUDIO EVALUACIÓN Un sindicato fusionado comienza a hacer los procedimientos por los cuales el Ejecutivo Nacional fije los objetivos anuales, los cuales fueron revisados durante un largo día de una sesión especial, en el año siguiente. Esa sesión consideró buenas y malas noticias y solicitó a la membresía a distinguir diez, según las cuales el sindicato obtuvo éxito en alcanzar sus objetivos. Los objetivos para el año siguiente fueron fijados después que el proceso de evaluación hubo finalizado.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA – SECCIÓN 9 ♦ ¿Ha identificado los factores que han contribuido al curso de la post fusión? ♦ ¿Se encuentra capacitado(a) para identificar maneras de levantar la moral y festejar éxitos? ♦ ¿Ha evaluado el suceso de la fusión versus el objetivo fijado para ello? ♦ ¿Le ha preguntado a sus afiliados como usted alcanzó el éxito? ♦ ¿Ha desarrollado un proceso para utilizar estas evaluaciones para fijar nuevos objetivos los
cuales puedan ser monitoreados?

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Sección diez
El futuro
Su objetivo es la fusión psicológica – cuando el sindicato entero se encuentra seguro de sí mismo y de su nueva identidad. Puede llevar mucho tiempo el crear una nueva organización con una nueva cultura, libre de los valores y suposiciones que existieron en los antiguos sindicatos. Una de las maneras en la cual esto podría ser alcanzado más rápidamente, sería si la organización trabajara en conjunto, para tratar en común una crisis o para confrontar con un nuevo “enemigo”. CASO DE ESTUDIO UN NUEVO “ENEMIGO” Dos sindicatos se fusionaron para formar un sindicato de servicios públicos diverso, con membresía general y profesional provocando un choque cultural en lo institucional y ocupacional. Dos años después, una nueva fusión, con otro sindicato que cuenta con una amplia base de servicios públicos, tuvo lugar. Los sindicatos con dos años de antigüedad trabajaron juntos y de pronto sus identidades y cultura se convirtieron en un importante factor en la nueva fusión.

Mientras usted comprenda desde el comienzo que no existen “soluciones mágicas”, entonces las dificultades y adversidades que usted puede encontrar a lo largo del camino resultarán tolerables. Usted podrá tener su visión, pero cuanto más rápido y efectivo sea dependerá como administrará el proceso. Esta es la principal lección, la cual puede ser aprendida de este manual. El manual adopta una ambiciosa intención. Empezó en el momento que la membresía de los sindicatos tenía idea que sus sindicatos podrían conseguir más si trabajaban más unidos con otros sindicatos, encarando los mismos problemas y fue finalizado, quizás varios años después, cuando esos sindicatos se fusionaron en uno nuevo, con una nueva cultura.

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ETAPA SIETE: FUSIÓN PSICOLÓGICA

Prestando atención a esto, muestra la improbabilidad de que algunos sindicatos tomarán este manual y trabajarán con el 5 o 10 años a través del proceso. Lo que esperamos que los sindicatos hagan, es que lo usen para comprender el proceso en que ellos se verán involucrados; apreciar la importancia de la dirección del proyecto en forma efectiva y adquirir ideas y conocimientos de lo que lean. En las primeras etapas podrían usar las actividades que hemos sugerido para comprender a sus propios sindicatos y aquellos(as) que están pensando en cooperar, y luego usarlas intermitentemente para recordarles los asuntos que pronto tendrán que confrontar. El punto es que nada de lo que estamos diciendo aquí, es obligatorio – simplemente, estas fusiones en otros sectores suceden todo el tiempo, son usualmente mal dirigidas, al menos hasta que la gente se sienta involucrada, y los sindicatos puedan incrementar las posibilidades de éxito para sus fusiones, cuando las buenas prácticas son identificadas, particularmente en fusiones de otros sindicatos. Una lección final, desde la experiencia, se muestra en la página siguiente – desde Australia, donde la Australian Council of Trade Unions ha ayudado mucho en la actividad de la fusión. Los sindicatos deberán transformarse en organizaciones más efectivas – como la membresía lo merece – entonces nosotros(as) tenemos que aprender de otros sindicatos que se encuentran trabajando para ayudar a los sindicatos a dirigir sus asuntos de una mejor forma. Si podemos hacer esto, el futuro será brillante, sin duda. La intención de este manual es al mismo tiempo la de hacerlo reflexionar y actuar en forma práctica. Esperamos que sea una significativa contribución al desarrollo del sindicalismo a través del mundo.

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CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

Fusión de sindicatos la experiencia australiana
En Australia, la actividad de fusiones ha sido coordinada por el Australian Council of Trade Unions. Aquí tenemos algunas observaciones de la membresía australiana de la ISP acerca de los asuntos sobre los cuales los sindicatos deberán pensar cuando consideren y planifiquen una fusión.

La fusión de sindicatos ofrece muchas oportunidades para la utilización de recursos en una forma más efectiva, eliminando la rivalidad entre sindicatos y fortaleciendo la influencia de los sindicatos en los lugares de trabajo. Sin embargo, cuidadosas estrategias necesitan ser desarrolladas para asegurar que, los beneficios prometidos con la fusión, se materialicen. La experiencia de los sindicatos en Australia sugiere que la siguiente lista de comprobación es una guía práctica de temas a ser tratados en una fusión: 1. Establecimiento de una nueva identidad, nombre y estructura de manera que los sindicatos no sientan que están siendo “copados” por otro y que se trata de una fusión genuina, tanto así como una simple federación de sindicatos. 2. La nueva estructura deberá integrar totalmente sus funciones lo que conllevará los beneficios de la mejor utilización de los recursos, por Ej. compartir el personal y las ubicaciones. 3. Al mismo tiempo, la nueva organización deberá poseer secciones identificables, las cuales sean democráticamente controlables por la membresía y que sean relevantes para ella. 4. Las fusiones proporcionan la oportunidad de una revisión a fondo de las políticas y prácticas del sindicato que redunden en mejores prácticas, especialmente en asuntos de democracia y equidad. 5. Si es alcanzado un acuerdo para reubicar un exceso del personal actual y de los(as) funcionarios(as), deberá existir un acuerdo sobre un marco de tiempo y el proceso de transición, para reducir el personal y el numero de personal en la nueva organización. 6. Cualquier otro acuerdo sobre alguna discusión especial, por ejemplo acerca del control de las finanzas o niveles del personal, deben hacerse en un tiempo especificado y no sin límite de tiempo. 7. Resulta fácil para una gran burocracia desarrollarse en un nuevo sindicato, y tomarse una extraordinaria cantidad de tiempo en la implementación de los asuntos de dirección. Este trabajo puede ser a expensas de asuntos que la membresía podría considerar como prioridad. 8. Los sindicatos poseen diferentes culturas y políticas. Si esto no se tiene en cuenta en las fusiones y si las mismas se basan en diferencias políticas o más bien en similitudes industriales, habrá problemas. 9. Permutando a miembros del personal y funcionarios(as) dentro de la nueva organización podremos romper con aquello de “ellos(as) y nosotros(as)”, dentro de la organización. 10. Deberá existir un proceso de revisión una vez que la fusión ha tomado vida, y cumplir con las promesas hechas a la base, y una manera de rectificar los problemas. 11. Es criterioso considerar un mecanismo para retirarse amigablemente de la fusión si es que este acuerdo no ha sido exitoso.

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Referencias
Bouno AF and Bowdtich JL (1989) The Human Side of Mergers and Acquisitions. San Francisco, Jossey Basse Cartwrights S and Cooper CL (1996) Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances. Oxford, Butterworth – Heinemann. Fryer R The Making of UNISON: A frame Cork to review key events, proceses and issues. Paper presented to Conference at Warwick University, May 1998. Hall PD and Norburn D (1987) The Management Factor in Organisation Performance. OD Journal Volume 18 Number 3 pages 23 to 30. Hatch MJ (1997) Organisation Theory; Modern, Symbolic and Post Modern Perspectives. Oxford, University Press. Mason RO & Mitroff II (1981) Challenging Strategic Planning Assumptions. New York John Wiley. Public Services International (1996) Charting a Union’s Future. Ferney-Voltaire, PSI.

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Acerca de CSTUM
El objetivo del Centro para la Administración Estratégica de Sindicatos (CSTUM: Centre for Strategic Trade Union Management) es el de ayudar a transformar el liderazgo sindical, a través de la aplicación de exitosos conocimientos de administración estratégica desde las clases trabajadoras organizadas y a través de la investigación del estudio de asuntos que afectan a los sindicatos y al movimiento sindical. Nuestro involucramiento en la administración estratégica de los sindicatos está basado en dos creencias centrales: Que los movimientos sindicales favorecen a los(as) empleados(as), empleadores(as) y a la sociedad como un todo, en el desarrollo de un ambiente de trabajo gratificante y beneficioso. Que la membresía y los(as) potenciales afiliados(as) tienen el derecho de esperar que las organizaciones a las cuales aportan sus cuotas sean dirigidas de una manera efectiva y moderna. Desde 1992 hemos desarrollado y divulgado extensamente conocimientos sobre la administración estratégica de los sindicatos. Esto ha incluido una gama de programas, los cuales cubren una variedad de disciplinas de dirección que incluyen: estrategia, gestión financiera, desarrollo de equipos de alto rango y gestión de recursos humanos. Como el éxito y reputación de estos programas se han difundido, los sindicatos y las federaciones de sindicatos de Gran Bretaña y del centro de Europa se han beneficiado con las mismas ventajas de los altos conocimientos de administración estratégica provisto en otros sectores y organizaciones.

ESTE MANUAL FUE ESCRITO POR MICHAEL DEMPSEY Y EL DR. RICHARD CROUCHER CON LA ASISTENCIA DE OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL CENTRO, PROFESOR CHRIS BREWSTER, MICHAEL ALLEN Y EL DR. JOHN LLOYD. Aquí están nuestros datos de contacto: Jayne Ashley Secretary Centre for Strategic Trade Union Management Cranfield University Bedford MK 43 OAL United Kingdom Teléfono: +44(0) 1234 751122 E-mail: j.ashley@cranfield.ac.uk

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Acerca de la ISP
La ISP es una de las más antiguas organizaciones sindicales internacionales en el mundo. Fue fundada en 1907 para desarrollar vínculos de solidaridad entre trabajadores de servicios públicos en Europa, pero durante su historia se ha expandido hasta cubrir casi todas las áreas de los servicios públicos a través del mundo. La membresía de la ISP actualmente se encuentra superior a los 20 millones con más de 600 sindicatos afiliados en 160 países alrededor del mundo. Los propósitos de la ISP, no obstante, se mantienen los mismos: Promover la cooperación entre las organizaciones afiliadas con el objetivo de coordinar sus actividades direccionadas al establecimiento de la justicia social, y para promover asistencia recíproca en la búsqueda de sus propósitos y objetivos. Representar y defender los intereses de los(as) empleados(as) del servicio público ante las autoridades internacionales. Asegurar el derecho de aquellos(as) empleados(as) en el servicio público, a formar o a unirse en organizaciones profesionales o sindicales para la defensa de sus derechos e intereses. Sostener el derecho de las organizaciones que representan empleados(as) públicos(as) a participar en la determinación de las condiciones de empleo a través de negociaciones libres. Realizar campañas por la implementación de los Convenios y Recomendaciones de la OIT las cuales tienen relación sobre el bienestar de los(as) empleados(as) de los servicios públicos. ¿Qué es lo que hace la ISP? Para llevar a cabo los propósitos fundamentales de la organización, la ISP organiza un extensivo programa de educación y capacitación para los(as) sindicalistas de los servicios públicos, en todos los niveles. El objetivo es el de ayudar a los sindicatos de servicios públicos alrededor del mundo a desarrollarse dentro de organizaciones efectivamente independientes, para permitir a sus afiliados(as) a desenvolver un rol pleno en la toma de decisiones que afectan su trabajo y su vida. La ISP se compromete en la difusión de información sobre asuntos de servicios públicos y sindicales, y organiza un gran numero de reuniones sobre temas profesionales y técnicos, incluyendo servicios sociales y de salud, agua y energía, administración pública, privatizaciones, derechos sindicales, globalización, pensiones, utilidades públicas, corporaciones multinacionales, instituciones internacionales de finanzas y comercio, etc. Se da particular atención a las mujeres y a la gente joven de los servicios públicos. Pese a todos los esfuerzos del movimiento de sindicatos libres durante muchos años, existen aún muchos países donde los derechos básicos y las libertades sindicales no están permitidas o existen abusos. La ISP realiza concretas campañas por el respeto y la dignidad humana, y por el derecho a pertenecer a un sindicato.
Publicado por: Public Services International BP 9. F-01211 FERNEY-VOLTAIRE CEDES. FRANCE TEL: +33 4 50 40 64 64. FAX: +33 4 50 40 73 20 E-MAIL: psi@world-psi.org INTERNET: http://www.world-psi.org

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Acerca de la ITF
La Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte (ITF) es una federación  internacional de sindicatos de trabajadores del transporte, pudiendo afiliarse a la misma cualquier sindicato independiente, que cuente con miembros en la industria del transporte. Son miembros de la ITF más de 624 sindicatos, que representan a más de 4,5 millones de trabajadores del transporte de más de 142 países. La ITF es una de las federaciones sindicales globales, que forman parte de la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL). La ITF - cuya sede central se encuentra en Londres - tiene oficinas en Nairobi, Ouagadougou, Tokyo, New Delhi, Río de Janeiro, Georgetown, Moscú y Bruselas.

Objetivos
Los objetivos de la ITF se presentan en sus Estatutos. Dichos objetivos son: Promover el respeto a los derechos humanos y sindicales en todo el mundo Trabajar a favor de la paz, sobre la base de la justicia social y el progreso económico Asistir a los sindicatos afiliados a defender los intereses de sus miembros Proporcionar servicios de investigación e información a sus afiliados Proporcionar asistencia general a los trabajadores del transporte que experimentan dificultades Aunque la gama de actividades de la ITF es muy amplia, dichas actividades podrían resumirse bajo tres encabezamientos clave: representación información solidaridad práctica

¿Qué es lo que hace la ITF?
La ITF representa los intereses de los sindicatos del transporte en organizaciones que toman decisiones relativas a los puestos de trabajo, condiciones de empleo o seguridad en la industria del transporte, tales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Organización Marítima Internacional (OMI) y la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI). Una importante función de la ITF es informar y asesorar a sus afiliados sobre los acontecimientos que se producen en la industria del transporte de otros países o regiones del mundo. La ITF mantiene también un departamento especializado de formación, dedicado al desarrollo de sindicatos del transporte fuertes y democráticos. La ITF organiza la solidaridad internacional, cuando los sindicatos del transporte de un país se encuentran en conflicto con empleadores o con el Gobierno y necesitan la asistencia directa de sindicatos de otros países. El tipo de solidaridad necesaria puede ser desde mensajes de protesta, manifestaciones y la aplicación de presión política hasta la adopción de medidas industriales directas tales como huelgas, boicots, etc. Valga citar como un excelente ejemplo de solidaridad la campaña mundial de la ITF en el sector marítimo contra el uso de banderas de conveniencia (BDC) por parte de los propietarios de buques, para evitar la legislación y los sindicatos nacionales.
International Transport Workers’ Federation ITF House 49-60 Borough Road, London, SE1 1DR TEL.: +44 (0) 20 7403 2733 FAX: +44 (0) 20 7357 7871 EMAIL: mail@itf.org.uk INTERNET: http://www.itfglobal.org
Edición original impresa en Febrero 2002 por SADAG El contenido de esta publicación podrá ser usado para menciones breves siempre y cuando se acredite la fuente y se envíe una copia a la ITF y a la ISP. Las organizaciones afiliadas a la ISP y a la ITF podrán reproducir libremente esta publicación u ordenar a la ITF más ejemplares en papel o formato digital. Para otras organizaciones se cobrará un módico costo para cubrir gastos de reproducción.

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