Unidad 3 - La Estructura de Soporte y Las Herramientas de Gestión

Dirección de Constructoras
e Inmobiliarias
Reglas Básicas
75% Asistencia mínima a clases.
75% Tiempo mínimo por sesión para considerar la asistencia.
100% Puntualidad en el cumplimiento de actividades.
100% Actitud y motivación para que podamos aprender juntos.
100% Disposición para consultas, compartir experiencias y casos.

Evaluación
Participación 20%
Controles/Trabajos en Grupo 40%
Evaluación Final 40%

Logro de aprendizaje
Potenciar el pensamiento estratégico en la dirección de empresas, aplicando
herramientas que mejoren el nivel de competitividad en el sector, a través del liderazgo
de equipos multidisciplinarios, promoción de la gestión empresarial y generación de
soluciones adecuadas para el manejo del sector construcción y el mercado inmobiliario.
.
Unidad 3:
La Estructura de Soporte y las Herramientas de Gestión

Logro de aprendizaje Unidad 3
Desarrolla habilidades para estructurar un sistema de gestión de las áreas de
soporte que intervienen en constructora.

Contenido Unidad 3
3.1 Sistema de Gestión de una Constructora
3.2 Planificación Orientada a la Construcción
3.3 Producción y Productividad en la Cadena de Valor
3.4 Investigación, Desarrollo e Innovación

3.1.1 Macroentorno
Modelo GIB (General, Integrativo y Básico)
• Valores
• Misión
Reflexión sobre los conceptos • Visión
clave • Objetivos
• Políticas
• Estrategias
Análisis Externo Análisis Interno
• Valores
• Misión
Replanteamiento de los • Visión
conceptos clave • Objetivos
• Políticas
• Estrategias
3.1.2 Macroentorno y Entorno Sectorial
Macroentorno Análisis PEST
Entorno Sectorial
Empresa
Reflexión
• Valores
• Misión
clave • Objetivos
• Políticas
• Estrategias
Análisis Externo
Análisis Interno
Macroentorno
(Económico, Social,
Político-Legal, Tecnológico)
Decisiones
• Valores
• Misión
• Políticas
• Estrategias
3.1.3 Tipos de Entorno
COMPLEJIDAD INCERTIDUMBRE
SIMPLE COMPLEJO
BAJA MODERADA
DINAMISMO
ESTÁTICO ESTÁTICO
SIMPLE COMPLEJO
MODERADA ALTA
DINÁMICO DINÁMICO
ESTABLE
TURBULENTO
3.1.4 Escenarios
Previo: Periodo de tiempo a analizar Ejemplos de variables clave:
El PBI, el tipo de interés, el tipo de
1. Identificación de Variables Clave

cambio, regulaciones, etc.
2. Asignación de valores y probabilidades
3. Elaboración de escenarios
3.1.5 Macroentorno Actualidad
El escenario de la economía mundial

continúa siendo altamente favorable. La
evolución reciente de la actividad global, el
avance de la vacunación y el estímulo fiscal
de Estados Unidos sustenta el dinamismo
del crecimiento mundial: 5,8 por ciento para
2021 y 4,4 por ciento para 2022.
Si bien Perú registró una fuerte contracción

de la actividad en 2020 debido a las
restricciones sanitarias, el PBI registró en el
segundo trimestre uno de los niveles más
cercanos a los previos a la pandemia entre
los países de la muestra.
En lo que va del año, las monedas de los

países de la región han experimentado una
depreciación mayor al 10 por ciento, en un
contexto de recuperación de la actividad
económica global.
Los términos de intercambio de 2021 y 2022

alcanzarían el mayor nivel de los últimos 20
años, superando el registrado en 2011.
Tras alcanzar un máximo precio promedio

mensual en mayo, el precio del cobre
disminuyó en los últimos dos meses por las
perspectivas de desaceleración en China,
señales de una pronta reducción del
estímulo por parte de la Fed y el impacto del
aumento de casos de COVID-19 en los
principales países consumidores de cobre.
El superávit de balanza comercial de 2021 y

2022 se explicaría por el incremento de los
volúmenes exportados, en línea con la
reactivación del comercio exterior de los
principales socios comerciales, y por los
altos términos de intercambio, ante el
incremento de los precios de los
commodities. .
El PBI del primer semestre fue más alto que

lo esperado. En un entorno de estabilidad
política y social y recuperación de la
confianza empresarial, el PBI alcanzaría su
nivel prepandemia en el primer trimestre de
2022.
Los indicadores adelantados de actividad

económica muestran una recuperación
desde mayo. La producción de electricidad,
indicador coincidente de la actividad
sectorial, creció 6,5 por ciento interanual en
setiembre y 4,4 por ciento respecto al
mismo mes de 2019.
El consumo interno de cemento continuó

creciendo a tasas elevadas durante los
últimos meses, alcanzando niveles por
encima de los observados en 2019. Este
comportamiento se asocia a la mayor
asignación de gastos del hogar a la
autoconstrucción y a la ejecución de
proyectos de inversión.
Los indicadores fiscales asociados a la

recaudación por IGV interno y externo
registraron tasas de crecimiento elevadas
desde marzo. Así, ambos indicadores
mostraron niveles mayores a los alcanzados
en 2019.
A nivel de grandes sectores económicos, los

sectores con mayor ritmo de recuperación
serían construcción, manufactura y
comercio. Al interior del sector servicios, los
subsectores que mantienen una
recuperación más rezagada son los que
requieren un alto grado de interacción
presencial como transportes, alojamiento y
restaurantes.
Se espera que la inversión pública de 2021

y 2022 crezca 20,0 y 4,5 por ciento,
respectivamente, como resultado del mayor
gasto en obras de reconstrucción bajo el
Acuerdo Gobierno a Gobierno con el Reino
Unido, Proyectos Especiales de Inversión
Pública y los proyectos en el marco del Plan
Nacional de Infraestructura para la
Competitividad (PNIC).
Reflexión
• Valores
• Misión
clave • Objetivos
• Políticas
• Estrategias
Análisis Externo
ACTUAL - FUTURO
Análisis Interno
Macroentorno
Político-Legal, Tecnológico)
Decisiones
• Valores
• Misión
• Políticas
• Estrategias
3.1.6 Sector Macro y Micro
SECTOR
MACRO MICRO
Enfoque en las empresas del

Enfoque general del sector sector
¿Por qué hay sectores más ¿Cómo son las empresas del
atractivos y rentables que otros? sector? ¿Cómo compiten? ¿Qué
posición competitiva tienen?
3.1.6 Sector Macro y Micro
Fuente: BCRP
3.1.7 Definición del sector: estratégica y de análisis
Manufactura No Primaria /
Bienes de consumo
Bebidas Definir el sector es el primer paso, cualquier
Bebidas no Alcohólicas
cambio en este aspecto implica un cambio
en la misión de la empresa.
Refrescos
Bebidas Luego, se debe definir el nivel de precisión

Energéticas sobre el nivel o capa de la industria en la
que se realizará el análisis.
3.1.8 Sector Macro: Cinco Fuerzas Competitivas
Amenazas de nuevos
ingresos Michael Porter a través del análisis de las
cinco fuerzas competitivas propone
responder a los planteamientos de por qué
Poder de Negociación de Poder negociación de
Rivalidad
proveedores clientes
cada sector es diferente y cómo analizar las
casusas que rigen la rentabilidad en cada
uno de ellos.
Sustitutos
3.1.9 Sector Macro: Red de Valores
Co-opetición
Clientes
Competidores Compañía Complementadores
Proveedores
• Valores
Reflexión Reflexión sobre los conceptos

clave
•
•
•
Misión
Visión
Objetivos
• Políticas
• Estrategias
Análisis Externo
Político-Legal, Tecnológico) ACTUAL - FUTURO
Sector
Macroentorno
Análisis Interno
Macro
Cinco Fuerzas
Red de Valor
Decisiones
• Valores
• Misión
• Políticas
• Estrategias
3.1.10 Sector Micro – Estrategias Genéricas
Ventaja competitiva
Exclusividad percibida por el

Posición de bajo costo
cliente
Michael Porter definió las tres grandes rutas
Todo el
Objetivo Estratégico
sector DIFERENCIACIÓN LÍDER EN COSTO de estrategias genéricas que una empresa

puede tomar para lograr su ventaja
Parte competitiva.
del ESPECIALIZACIÓN
sector
3.1.11 Sector Micro – Dimensiones Estratégicas
Estrategias Genéricas Dimensiones Estratégicas
Por ejemplo: Calidad, servicio, diseño,

Diferenciación
tecnología, marca, innovación, etc.
Las estrategias genéricas son demasiado
amplias para conocer las razones de la
Por ejemplo: Economía de escala, curva de
Líder en Costo experiencia, tecnología, compartir diferente rentabilidad entre las compañías.
actividades, ejecución, etc.
Por ejemplo: Por segmento de mercado o

Especialización geográfica. Según qué segmento o área.
Según costes o diferenciación.
Por ejemplo: Integración vertical, alianzas

Capacidad Estratégica de
estratégicas, apalancamiento financiero,
Maniobra
etc.
3.1.12 Sector Micro – Grupos estratégicos
Dimensiones estratégicas clave (Barreras de movilidad)
estratégicas
Experiencia
Especialista
Especialista
Integración
actividades
Innovación
Geográfico
Tecnología
Tecnología
Compartir
Economía
segmento
Alianzas
Servicio
Vertical
Calidad
Diseño
Marca
Escala
Compañía 1 x x x x X
Grupo Estratégico lo
Compañía 2 x x x x
conforman empresas con
Compañía 3 x x X
las mismas o muy parecidas
Empresas del Sector
Compañía 4 x x x X
Compañía 5 x X dimensiones estratégicas

Compañía 6 x x X x x
clave o también conocidas
Compañía 7 x x X
Compañía 8 x x X
como barreras de movilidad.
Compañía n x x x x
3.1.13 Sector Micro – Cadena de Valor
Investigación y
Administración
cadena y Operaciones Mkt y Ventas
Servicio Post Se llama cadena de valor a la
Desarrollo Venta
suministro
secuencia de actividades que realiza
la compañía para diseñar, productos ,
vender, distribuir y apoyar sus
Definición ACTIVIDAD
Son funciones o procesos distinto de la economía, por ejemplo:

productos. A su vez, la cadena forma
• Administrar una cadena de suministro parte de un sistema más grande de

• Dirigir la fuerza de ventas
• Desarrollar productos valor con las cuales se crea valor para
• Proporcionar productos al cliente
• Etc el usuario.
Entonces la actividad suele ser un conjunto de personas, tecnología, activos fijos, capital de
trabajo y varios tipos de información.
• Valores
Reflexión Reflexión sobre los conceptos

clave
•
•
•
Misión
Visión
Objetivos
• Políticas
• Estrategias
Análisis Externo
Político-Legal, Tecnológico) ACTUAL - FUTURO
Sector
Macroentorno
Análisis Interno
Macro Micro
Grupo
Cinco Fuerzas Estratégicos
Red de Valor Cadena de Valor
Decisiones
• Valores
• Misión
• Políticas
• Estrategias
Estrategia
Estructura organizacional
Niveles de Estrategia
Recursos
Actividades Clave
Administración
Investigación y Servicio Post
cadena y Operaciones Mkt y Ventas
Desarrollo Venta
suministro
¿Cómo podemos hacer para que todas estas
variables, áreas, recursos e información puedan
ejecutarse y generar valor al cliente?

3.1.13 Sistema de Gestión
Sistema a través del cual se

establecen las Políticas,
metodologías, herramientas y otros
componentes que permitan a los
equipos de trabajo que conforman la
organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos.
3.1.13 Sistema de Gestión - Componentes
Componentes:
✓ Políticas
✓ Procedimientos
✓ Instructivos
✓ Herramientas
✓ Sistemas informáticos (software)
✓ Personas, con funciones y perfiles
✓ Capacitaciones
3.1.13 Sistema de Gestión - Alcance
El sistema de gestión abarca tanto la cadena

productiva como los procesos de dirección y soporte.
Por tanto un Sistema de Gestión Empresarial se
compone de:
- Un sistema de Gestión de la Cadena Productiva
- Un sistema de Gestión de los Procesos de Soporte
- Un sistema de Gestión de los Procesos Directivos

3.1.13 Sistema de Gestión - Visión
Un Sistema de Gestión puede tener tanto un avisión

funcional como una visión de procesos. En las
constructoras es más recomendable la visión por
proceso debido a:
✓ Permite mayor optimización de los procesos y

satisfacción del cliente
✓ Se evitan vacíos o traslapes entre proceso al

analizarse de inicio hasta el cierre del proceso.
3.1.13 Sistema de Gestión – Fases Proyecto
Usualmente en esta industria los proyectos

presentan 5 grandes Fases o Etapas: Inicio,
Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
El sistema de gestión usualmente privilegia el

proceso, no obstante se suelen identificar estos
procesos por etapas.
3.1.13 Sistema de Gestión – Hitos de Control
Es importante identificar los hitos

principales de control durante la gestión de
los proyectos para que podamos tener
visibilidad sobre el eficacia del Sistema de
Producción.
3.1.13 Sistema de Gestión – Eje Básico
Planeamiento
Programación
Grupos de procesos básicos para alcanzar
Gestión Contractual
los objetivos de manera eficiente.
Control de Calidad
Control de Costos
Control de la Productividad
Control de Plazo y Avance
Logística
Control Financiero
Prevención de Riesgos, G. Ambiental y RSE

¿Cómo funcionan estos grupos de procesos
en las empresas en las que trabajan?

3.1.13 Sistema de Gestión – Eje Medular
Planeamiento
Programación
El sistema de producción está formado por
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Gestión Contractual procesos constructivos y el flujo que

Control de Calidad representa la consecución ininterrumpida
Control de Costos de dichos proceso constructivos que tienen
Control de la Productividad lugar en un orden planificado para dar
Control de Plazo y Avance como producto final el proyecto.
Logística
Control Financiero

Planeamiento
Las pérdidas en el sistema de producción
Programación
se dan por paras en el flujo o por la

utilización excesiva de recursos en los
Control de Calidad
procesos, por lo que es fundamental
Control de Costos
procurar minimizar estas variables.

Se incrementan las probabilidades con la
complejidad de los proyectos, velocidad de
Logística
ejecución, condiciones geográficas, etc.
Control Financiero

Planeamiento
La Gestión de Producción es el manejo
Programación
sistemático y metódico de las actividades de
ejecución y soporte, que componen la
Control de Calidad
producción, sobre la base de principios, técnicas y
Control de Costos
teorías formales que nos permitan lograr
continuidad del flujo de producción y una
constante optimización de la misma. La Gestión
Logística de Producción aplica estrategias para reducir la
Control Financiero variabilidad o mitigar su impacto.
Planeamiento
El flujo continuo se obtiene con:
Programación
✓ La elaboración de un buen Planeamiento
(visión a largo plazo) que aplique Principios de
Control de Calidad
Física de Producción y que establezca
Control de Costos
estrategias para manejar la Variabilidad, y
Control de Plazo y Avance ✓ Una Programación confiable (visión de
Logística mediano y corto plazo), metódica y sistemática
Control Financiero de las actividades a realizar

Planeamiento
Principios aplicados como física de producción:
Programación
✓ Identificación de cuellos de botella
Control de Calidad ✓ Uso de Buffers

Control de Costos
✓ Reducción del lote de trabajo
✓ Balance de la carga de trabajo
Logística
Control Financiero

3.1.13 Sistema de Gestión – Cumplimiento
Aplicabilidad en Contempla mecanismos para adecuarse a

todos los proyectos características particulares
Todos los equipos y puestos deben cumplir y

Compromiso
velar lo indicado en el sistema de gestión.
Todos los colaboradores deben difundir o

Comunicación y
acudir a las áreas o jefes para su correcta
difusión
capacitación.
3.1.13 Sistema de Gestión – Mejora Continua
• Todo Sistema de Gestión debe ser mejorado

continuamente y actualizado de manera que se
mantenga siempre vigente, útil, eficaz y eficiente. Es
responsabilidad de todos los miembros del equipo
procurar identificar áreas de oportunidad en el
Sistema de Gestión a través de la revisión de los
procedimientos y herramientas, de su aplicación y
posterior análisis.
Contenido Unidad 3

3.2.1 Niveles de Planeamiento
3.2.1 Planeamiento - Definición
• El Planeamiento es el análisis a través del

cual se determinan de manera integral las
estrategias de gestión y ejecución del
Proyecto.
3.2.1 Planeamiento – Frente de trabajo
Planeamiento
Diseño del Sistema de Producción Aspectos Organizativos y Estratégicos
✓ Etapas y Frentes del Proyecto ✓ Factores clave de éxito
✓ Secuencia de Ejecución ✓ Estructuras de Control
✓ Duración de las Etapas ✓ Organización y facilidades
✓ Recursos Necesarios ✓ PdR / GA
✓ Actividades Críticas ✓ Gestión Contractual
✓ QA/QC
✓ Recursos Humanos
✓ Temas administrativos
✓ Temas financieros
✓ Logística
✓ Responsabilidad Social
✓ ETC
3.2.1 Planeamiento – Fases del Proyecto
Planeamiento
Inicio del Proyecto Actualización del Planeamiento
✓ Planeamiento inicial ✓ Se realiza conforme a la evaluación
de los resultados reales de la
ejecución del proyecto respecto a lo
previsto en el planeamiento inicial.
✓ Diseño de las estrategias de gestión ✓ Permite la tomada de decisiones
del proyecto. para la mejora y la adaptación del
plan a las condiciones y
requerimientos cambiantes a lo
largo del proyecto.
✓ Usualmente finaliza con una reunión
de compromisos con el equipo para
ser revisado y validado.
3.2.1 Planeamiento – Aspectos que abarca
• Identificación del alcance •• Definición
Definición deldel alcance
alcance contratado
contratado
•• Identificación
Definición del del alcance
sistema de gestión • Hoja de Planeamiento
Hoja de Planeamiento
ALCANCE •• Definición
Diseño del del sistema
sistema de gestión
de producción •• Factores
Factoresclave de de
clave éxito
éxito
• Diseño del sistema de producción • Diseño de Procesos
•• Diseño de Procesos
Estructuras de control
• Estructuras de control
• Organización necesaria para la ejecución • Organigrama del proyecto
•• Organización • Organigrama del proyecto
Instalaciones necesaria
y serviciospara la ejecución
generales •• Asignación
Asignación dede funciones
funciones
ORGANIZACIÓN •• Instalaciones y servicios
Sistemas de información generales •• Campamentos, talleres,
Campamentos, talleres, oficinas,
oficinas, almacenes
almacenes
• Sistemas de información • Alojamientos,
Alojamientos, alimentación,
alimentación, transporte
transporte
•• Determinación
Determinación de de métodos
métodos de de trabajo
trabajo yy actividades
actividades • Estructura de división de trabajo
• Estructura de división de trabajo
•• Identificación de las principales restricciones
Identificación de las principales restricciones •• Identificación
Identificación de de la ruta
la ruta crítica
crítica
PLAZO •• Cálculo
Cálculo de
de la
la ruta
ruta crítica,
crítica, inicio,
inicio, fin,
fin, holguras.
holguras. •• Cronograma
Cronograma general
general del proyecto
del proyecto
•• Identificación de hitos.
Identificación de hitos. • Cronograma
Cronograma dede utilización
utilización de recursos
de recursos
• Cálculo del costo y resultado del proyecto • Fuentes de recursos del proyecto
• Análisis de riesgos y estimación de costos
COSTO • Cálculo del costo y resultado del proyecto • Evaluación de riesgos y contingencias
• Presupuesto Meta
• Estructura de control
FINANZAS • Cálculo de requerimientos de fondos del proyecto • Costo financiero del proyecto
• Financiamiento
Costo financiero delyproyecto
flujo de caja
FINANZAS • Cálculo de requerimientos de fondos del proyecto •• Financiamiento y flujo
Plazos meta de pagos de caja
y cobranza.
• Plazos meta de pagos y cobranza.
Contenido Unidad 3

3.3.1 Cadena de Valor
Sistema de Producción
Planeamiento
Estructuras de Control
Productividad
¿Cadena de Valor del Sector
Construcción?
3.3.2 Sistema de Producción
Un sistema de producción es una secuencia

lógica de actividades y tareas necesarias
para producir un entregable.
3.3.2 Sistema de Producción - Tipos
▪ Producción continua (Push) - Ritmo de producción acelerado. Al terminar el

trabajo de cada operación, la unidad pasa a la siguiente operación sin esperar
al resto del lote.
▪ Producción por lotes (Pull) - División del trabajo en partes, y cada operación
quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente
operación.
▪ Producción bajo pedido - Recepción de pedido → producción.

3.3.2 Sistema de Producción – Pasos
1. Identifica los hitos.

2. Realiza la planificación de los frentes y/o etapas independientes
3. Planea el ritmo de producción de cada frente y/o etapa.
4. Utiliza la metodología PULL para unificar todas las fases y/o etapas,
determinar la velocidad de avance y estimar la duración de tu sistema
de producción
3.3.2 Sistema de Producción – Ritmo
1. Entiende tu 2. Definición del 3. Estructura la 4. Balancea los 5. Elaboración del
alcance ritmo y secuencia de recursos del plan cronograma de
sectorización actividades trabajo
El desarrollo del plan requiere de datos de producción

de cada actividad individual y del sistema en su
conjunto.
Los datos necesarios pueden incluir:
• Metrados
• Planos / Modelo BIM
• Secuencias de producción (procesos)
• Recursos involucrados (MO, Mat, Eq, SC)
El ritmo y los sectores se relacionan entre si debido a la duración

requerida para completar un determinado trabajo.
La cantidad de sectores se definen de tres maneras:
1. Como resultado de un análisis y mejora de los sectores establecidos
en una fase anterior
2. Usando los ratios y rendimientos históricos
3. En función al ritmo de la actividad cuello de botella (actividad crítica o
recurso crítico)
La secuencia de actividades se determina en

función al sistema constructivo que se esté
realizando y al tipo de estructura.
Realiza corridas hasta se les de continuidad

de trabajo a todas las cuadrillas. La curva
debe estar suavizada y evitar ingresos y
salidas de personal
Diagrama pert-CPM Diagramas Gantt
Trenes de trabajo Diagramas tiempo camino

3.3.3 Productividad - Definición
Es la medida de producto que se obtiene al

usar un recurso, también se puede decir que
es la eficiencia del uso de los recursos.
Recursos
PRODUCTIVIDAD =
Trabajo ejecutado
RECURSOS
Fuente o suministro del cual se produce un beneficio,
Recursos
PRODUCTIVIDAD = por ejemplo:
Trabajo ejecutado
▪ Mano de Obra.
▪ Materiales.
▪ Equipos.
▪ Gastos Generales.
▪ Subcontratos.
EFICIENCIA
Es la cualidad de usar menos recursos para lograr un
mismo objetivo.
Productividad Producción
“Un aumento de producción no siempre significa un aumento de

productividad, porque la productividad relaciona la producción
obtenida con los recursos que hemos usado para obtenerla.”
3.3.4 Productividad - Parámetros
RENDIMIENTO RATIO
"Relación o proporción que se

"Velocidad con la que se realiza un establece entre la cantidad de
determinado trabajo" recursos utilizados y la cantidad de
producción obtenida de ellos."
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑑 = 𝑅𝑒𝑛𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
3.3.4 Productividad - Caso
La constructora UTP, está construyendo un edificio de departamentos en Miraflores, el
ingeniero a cargo cuenta con 5 trabajadores, quienes vaciaron un sector de una platea de
cimentación y lo hicieron con un ratio de 2hh/m3.
En la reunión de obra, el ingeniero les comenta que la actividad del día siguiente es vaciar lo
restante de la platea. Se sabe que la platea es cuatro veces el sector vaciado el día de hoy.
Considerar una jornada de 8 Horas.
1. Determinar el rendimiento actual de la partida de vaciado de concreto.
2. Hallar el ratio de productividad de mano de obra en el día 2 con los 5 trabajadores.
3. ¿Es necesario que le soliciten al ingeniero más trabajadores para que puedan terminar con la
tarea encomendada?
3.3.4 Productividad - Solución
1. Día 1 :
ℎℎ 5 𝑥 8 ℎℎ
2 =
𝑚3 𝑥
ℎℎ 40 ℎℎ
2𝑚3 = 𝑥
𝑥 = 20 m3/día = S1 Rendimiento
Platea = 4 sectores = 80 m3
2. Día 2
5𝑥8 ℎℎ 40ℎℎ 𝒉𝒉
Ratio= =
60𝑚3 60𝑚3
= 0.6667
𝒎𝟑 Ratio
3. Si es necesario que se soliciten más trabajadores, ya que si el ratio actual es de 2hh/m3, no

podrán mejorar su productividad de un día para otro, por lo cual no es posible que alcancen un ratio
de 0.6667 hh/m3.
3.3.4 Productividad - Herramientas
CAMINATAS GEMBA
“Lugar Real” o In situ
Es el lugar donde pasan las cosas, donde se realiza el

servicio o producto del cual estamos comprometidos a
mejorar. Esto quiere decir que es una “caminata en el
lugar de trabajo”.
CAMINATAS GEMBA
Pasos a seguir:
• Define el proceso.
• Realiza la caminata.
• Analiza la caminata
CAMINATAS GEMBA
¿Qué estas ¿Existe un proceso

haciendo estándar establecido y
¿Qué debo preguntar? Si no es así, ahora? documentado para
¿por qué? completar esta
actividad?
Si es así, ¿Qué desafíos

¿es útil? enfrentas?
¿Utilizas alguna ¿Cómo identificas

pizarra de gestión un desafío?
visual?
¿Con quién hablas ¿Qué

cuando algo sale puedes
¿Qué no arreglar?
mal?
puedes
arreglar?
MAPA DEL FLUJO DE VALOR
Permite visualizar los

procesos y los sistemas
Nosotros mapeamos para:
Aprender
Entender
Simplificar
Mejorar
Para trazar el mapa de flujo

de valor se requiere
identificar los procesos
CARTA BALANCE
El objetivo es medir la eficiencia del método

empleado. Son gráficos de barras, en donde se
ordena el tiempo, las actividades y los recursos que
participan en una operación.
Beneficios:
• Mejor comprensión de la ejecución de la

operación.
• Mejor definición de las tareas de cada recurso.
• Mejor interacción de los recursos.
CARTA BALANCE
CARTA BALANCE
Contenido Unidad 3

Cambiar de respuesta es evolución.
Cambiar de pregunta es revolución.
Jorge Wagensberg
3.4.1 Investigación, Desarrollo e Innovación
I+D
INNOVACIÓN
3.4.2 En qué se puede Innovar
1. Innovación de Proceso
2. Innovación de Producto
3. Innovación de Organización
4. Innovación de Mercado
3.4.2 Innovación de Proceso
Vaciado de concreto
Vaciado de concreto
Grúas Torres
3.4.2 Innovación de Producto
Aisladores Sísmicos
Aisladores Sísmicos
MODO
MODO
3.4.2 Innovación de Organización
Virtual Design Construction
3.4.2 Innovación de Organización
Virtual Design Construction
Integración del Producto

[BIM+]
Objetivos del Negocio

[Métricas]
Integración de los Procesos «Uso de modelos multidisciplinarios de performance, los cuales
[LPS] integran:
- Producto
- Procesos
- Organización
para lograr los objetivos del negocio»
Integración de la Organización
[ICE]
3.4.2 Innovación de Mercado
Marketing Inmobiliario

Unidad 3 - La Estructura de Soporte y Las Herramientas de Gestión

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Dirección de Constructoras

75% Tiempo mínimo por sesión para considerar la asistencia.

100% Puntualidad en el cumplimiento de actividades.

100% Actitud y motivación para que podamos aprender juntos.

100% Disposición para consultas, compartir experiencias y casos.

Controles/Trabajos en Grupo 40%

Evaluación Final 40%

herramientas que mejoren el nivel de competitividad en el sector, a través del liderazgo

de equipos multidisciplinarios, promoción de la gestión empresarial y generación de

soluciones adecuadas para el manejo del sector construcción y el mercado inmobiliario.

La Estructura de Soporte y las Herramientas de Gestión

soporte que intervienen en constructora.

3.2 Planificación Orientada a la Construcción

3.3 Producción y Productividad en la Cadena de Valor

3.4 Investigación, Desarrollo e Innovación

Análisis Externo Análisis Interno

Macroentorno Análisis PEST

Previo: Periodo de tiempo a analizar Ejemplos de variables clave:

El PBI, el tipo de interés, el tipo de

1. Identificación de Variables Clave

2. Asignación de valores y probabilidades

El escenario de la economía mundial

Si bien Perú registró una fuerte contracción

En lo que va del año, las monedas de los

Los términos de intercambio de 2021 y 2022

Tras alcanzar un máximo precio promedio

El superávit de balanza comercial de 2021 y

El PBI del primer semestre fue más alto que

Los indicadores adelantados de actividad

El consumo interno de cemento continuó

Los indicadores fiscales asociados a la

A nivel de grandes sectores económicos, los

Se espera que la inversión pública de 2021

Enfoque en las empresas del

Bebidas Luego, se debe definir el nivel de precisión

Competidores Compañía Complementadores

Reflexión Reflexión sobre los conceptos

Exclusividad percibida por el

sector DIFERENCIACIÓN LÍDER EN COSTO de estrategias genéricas que una empresa

Por ejemplo: Calidad, servicio, diseño,

Por ejemplo: Por segmento de mercado o

Por ejemplo: Integración vertical, alianzas

Compañía 5 x X dimensiones estratégicas

Son funciones o procesos distinto de la economía, por ejemplo:

• Administrar una cadena de suministro parte de un sistema más grande de

Reflexión Reflexión sobre los conceptos

variables, áreas, recursos e información puedan

ejecutarse y generar valor al cliente?

Sistema a través del cual se

✓ Sistemas informáticos (software)

✓ Personas, con funciones y perfiles

El sistema de gestión abarca tanto la cadena

- Un sistema de Gestión de la Cadena Productiva

- Un sistema de Gestión de los Procesos de Soporte

- Un sistema de Gestión de los Procesos Directivos

Un Sistema de Gestión puede tener tanto un avisión

✓ Permite mayor optimización de los procesos y

✓ Se evitan vacíos o traslapes entre proceso al

Usualmente en esta industria los proyectos

El sistema de gestión usualmente privilegia el

Es importante identificar los hitos

Control de Plazo y Avance

Prevención de Riesgos, G. Ambiental y RSE