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Gestión del cambio

GUÍA DIDÁCTICA N°2


M2-DV51-GU02
MÓDULO 2: RESISTENCIA AL CAMBIO
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL CAMBIO

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2018


Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica


Realización del texto: Duber Castrillón Quiroz, Docente
Revisión del texto: José Gregorio Cano, Asesor Gramatical
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico

Editado por el Politécnico de Colombia

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| GUÍA DIDÁCTICA 2- RESISTENCIA AL CAMBIO
Índice

Presentación ...................................................................................... 4
Competencia específica ....................................................................... 5
Contenidos temáticos .......................................................................... 6
Tema 1 ............................................................................................. 7
El cambio en las organizaciones ............................................................ 7
Tema 2 ............................................................................................. 9
Causas de la resistencia al cambio ........................................................ 9
Tema 3 ............................................................................................ 12
Herramientas para vencer la resistencia al cambio ................................. 12
Tema 4 ............................................................................................ 15
La matriz del cambio.......................................................................... 15
Aspectos clave .................................................................................. 17
Referencias bibliográficas ................................................................... 18

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Presentación

León (2002) afirma que el cambio es un fenómeno social que ocurre


en diversos contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y
manifestaciones. Este ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre
desde el mismo inicio de su existencia y aunque su ocurrencia es diaria, las
personas no pueden asumir sus repercusiones tan rápido como para no
sufrir trastornos por ello.

En medio de todo proceso de innovación y cambio organizacional, es


necesario contribuir a la comprensión de los procesos que viven las personas
sometidas al cambio constante, así como también se hace necesario buscar
herramienta para establecer los criterios de implantación y reducción de
barreras que interfieran en su aceptación, haciendo importantes aportes en
el área de medición y cambio de actitudes. Entendiéndose por actitud una
disposición mental que se aprende y organiza mediante la experiencia y que
ejerce una influencia específica en la forma en que una persona reacciona
hacia la gente, a los objetos y situaciones.

En la presente guía didáctica se describen algunas causas de la


resistencia al cambio y se proponen diversas herramientas para vencer dicha
resistencia.

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Competencia específica

Se espera que con los temas abordados en la Guía Didáctica N° 2 del MÓDULO
2: RESISTENCIA AL CAMBIO, el estudiante logre la siguiente competencia
específica:

 Identificar estrategias y herramientas para intervenir la


resistencia al cambio en las organizaciones.

Resultados de aprendizaje:
o Identifica los principales factores del cambio en las
organizaciones.
o Analiza las causas de la resistencia al cambio.
o Conoce algunas herramientas para vencer la
resistencia al cambio.
o Interpreta la matriz del cambio en una organización
determinada.

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Contenidos temáticos

El cambio
en las
organizacio Causas de la
nes resistencia al
cambio

Herramientas para
vencer la resistencia
al cambio

La matriz del
cambio

Ilustración 1: Caracterización de la guía didáctica.

Fuente: Autor

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Tema 1
El cambio en las organizaciones

¿Qué es lo que busca una organización?

Según Ferrer J. (2014): Estabilidad, tranquilidad y funcionar


correctamente. Cuando se propone un cambio, ello va a conllevar
inestabilidad, incertidumbre, conflicto, incomodidad, desconcierto o
inseguridad.

¿Puede el cambio hacerles perder seguridad, comodidad o hasta el


mismo poder que hasta ahora poseían los colaboradores? Si es así, es
necesario ir pensando en una estrategia para vencer las resistencias y el
futuro campo de minas que nos irán poniendo por el camino. Hasta es
posible que su discurso sea a favor de ese cambio tan necesitado, pero por
detrás desplegarán todas sus artimañas para ralentizar o sabotearlo, desde
no asistir a reuniones hasta reducir los recursos (presupuestos o personas)
para su implantación.

Es extraño observar el poco tiempo que se dedica analizar las


resistencias del cambio y determinar quienes, por qué y que tipo de
estrategias utilizarán. Es aquí donde está el problema. No todo el mundo
hace la misma lectura que los encargados de impulsar o implementar dicha
transformación.

Es una ingenuidad pensar que por el beneficio global, la supervivencia


o el futuro de la empresa, todos van a estar dispuestos al sacrificio de salir
de su zona de confort, ya sea en el poder o la incomodidad acomodada.

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Ilustración 2: Resistencia al cambio.
Fuente: https://juanadsuara.wordpress.com/2014/12/08/preparados-para-el-cambio/

Por lo tanto, ¿a quién se premia en las organizaciones? Probablemente


a quien no genera problemas, no deja en evidencia las imperfecciones o la
obsolescencia del sistema, pero sobre todo a aquellos que los arreglen,
aunque solo lo ganan en apariencia. Es decir, a quien aplica soluciones
técnicas a problemas adaptivos.

Si un equipo esta quemado con su jefe, la dirección aplicará


rápidamente una solución para aplacar la revolución: aumento de sueldo,
vacaciones o cambio de residencia. Pero no querrá ir a la raíz del problema,
que es un cambio radical en el estilo de dirección de personas. Es preferible
para muchos tapar el problema, evitarlo o trasladarlo que entrar a
solucionarlo.

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Tema 2
Causas de la resistencia al cambio

¿Qué se esconde en nuestra resistencia al cambio? ¿Cuáles son las razones


para resistirnos a un cambio, incluso si la recompensa es atractiva?

Robert Kegan y Lisa Laskow, después de 25 años de investigación,


afirman que al igual que existe un sistema inmunológico biológico, que se
activa para defender nuestro cuerpo ante un elemento que considera
peligroso, también tenemos un sistema inmunológico emocional, que
reacciona para rechazar un ataque a nuestro mundo actual.

Nuestro deseo de cambio puede estar en absoluta oposición con un


compromiso oculto diseñado para protegernos. Es un dilema entre un deseo
de acción y un bloqueo emocional inconsciente. Es como tener un pie en el
acelerador y el otro en el freno. Ahí está la clave, hay que detectarlo y
trabajar en ello, pues al igual que ocurre con el sistema inmunológico
biológico, el sistema inmunológico emocional puede rechazar algo que es
bueno para nosotros.

Motivos principales

Según Ferrer J. (2014): existen diferentes motivos que pueden


generar resistencia al cambio, entre ellos:

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 Perder algo: La pérdida puede ser tanto en el resultado final
como en el proceso: comodidad, poder, dinero, posición,
influencia, imagen, ego. Muchas de estas razones no se
reconocerán públicamente ante el temor de ser despedido,
marginado o estigmatizado. Inclusive se apoyará públicamente
todas las medidas implementadas para el cambio, pero cada
persona hará una lectura propia pensando en sus intereses y no
en la organización.

 No entenderlo: Los cambios serán duros, pero nunca deben ser


incomprensibles, pues ello aumentará la resistencia o generará
malentendidos infundados. El impulsor del cambio, cuando
emprende una medida que considera beneficiosa para toda la
empresa, puede caer en el error de no explicarla debidamente y
con ello dar pie a múltiples lecturas, la mayoría desde la duda, el
temor y la desconfianza. Hay que hacer un esfuerzo por aclarar
malentendidos, adelantarse a las dudas o a las dobles lecturas y
así lograr disminuir las resistencias.

 Estar contaminados: Las personas sienten y reaccionan según la


información que manejan. ¿dejaremos a los enemigos del
cambio que manipulen y dirijan a los resistentes y los indecisos?
En ese caso el proceso se puede convertir en una guerra de
desinformación. Por esta razón es fundamental manejar los
rumores.

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 Peligrosos: Realmente hacen daño al proceso, los rumores
generan estados de ánimo, conflictos, estados de opinión y
enfrentamientos por ser fruto de la distorsión de la información,
tanto si es malintencionada como si no. Por eso resulta
imprescindible bajar a las alcantarillas de las organizaciones para
escuchar toda la información que manejan y a su vez explicar,
desactivar y aclarar toda aquella información negativa, no veraz
o tergiversada con el objetivo de expandir malestar o sabotaje al
cambio.

 Diferente punto de vista en la forma o el destino: Con toda la


información sobre la mesa puede haber diferentes análisis, fines,
vías y etapas del proyecto de cambio. Dependerá de los valores,
prioridades, costos, creencias y paradigmas que se manejen.
¿Están todos de acuerdo con que se lleve el cambio? Sí. ¿De
acuerdo con la forma? Tal vez no. De ahí su resistencia.

 Personalidad anticambio: Hay perfiles humanos que tienen


tendencia a lo estable, a lo organizado y estructurado. Son
buenos para tareas rutinarias, cumplir procedimientos y
organizar. Pero el cambio les produce pavor e incomodidad.

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Tema 3
Herramientas para vencer la resistencia al cambio

De acuerdo con Ferrer J. (2014): cada motivo que genera resistencia


puede resolverse o reducirse con algunas herramientas que buscan dar solución a
la oposición al cambio.

 Informar, informar, informar: Las personas se resisten ante lo


que no entienden. De ahí que haya que hacer un esfuerzo por
informar y hacer ver el por qué y los beneficios del cambio.

 Formación: Un miedo importante al cambio es la falta de


destreza en las habilidades o herramientas que se pueden
necesitar. ¿En qué casos es imprescindible este esfuerzo?
Principalmente cuando la gente pierde algo, por ejemplo:
comodidad, si no entiende el cambio y en el caso de que
estuviera contaminada con ideas que le lleven a resistirse al
cambio.

 Escuchar: Permitir a las personas que descarguen y compartan


sus sentimientos y razones tiene grandes efectos. En esa
escucha tal vez podamos entender el precio que pagan con los
cambios, la realidad que les va a tocar vivir o incluso la errónea
percepción del proceso. El no escuchar puede provocar dos
efectos peligrosos: herir el orgullo de las personas y desconocer
información valiosa. Acercarse y analizar sus razones puede
desmontar prejuicios y a la vez posibilita aprender qué se puede

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hacer mejor o qué habría que evitar. Y si no, al menos descubrir
lo que uno puede encontrarse en el camino.

 Hacerles partícipes: Permitir a las personas que formen parte del


diseño y proceso del cambio puede generar una involucración
donde antes había resistencia y sabotaje. Si los ejecutores
participan harán lo suyo, lo entenderán, lo asimilarán y
contaminarán al resto. No hay involucración sin participación.

 Apoyar en el proceso: Cuando un general baja a ver a la tropa


tras la batalla, está teniendo un gesto que da valor a su
liderazgo. Del mismo modo en la batalla del cambio estar cerca
de la gente que sufre el proceso disminuye la resistencia, acerca
al líder y puede suponer un apoyo moral al esfuerzo que se está
haciendo.

 Negociar: Es un proceso arduo y complejo. Parte de una


situación en donde los opositores al cambio tiene cierto poder
para sabotearlo, ralentizarlo o bloquearlo. Se corre el peligro de
que el proceso quede bloqueado y se genere un chantaje y un
pulso con grandes costos para ambas partes. De ahí que se abra
un proceso de negociación.

 Imponer: Podemos hacer uso de la imposición cuando tenemos


el poder absoluto y no importa la resistencia que pueda surgir.
También cuando la urgencia obliga a no hacer concesiones de
contenido, forma o tiempo.

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Conclusiones:

 Hay que analizar qué tipo de resistencia pueden ejercer los


actores intervinientes.
 Habrá que poner en marcha las herramientas adecuadas para
desmontar o gestionar dichas resistencias.
 Cada contexto obligará a una herramienta diferente o una
combinación de varias de ellas.
 El reto será convertir a los resistentes en impulsores y aliados
del cambio.

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Tema 4
La matriz del cambio

Ferrer J. (2014) afirma que en la mayoría de las ocasiones somos


ingenuos y simplistas al analizar los motivos y las resistencias de quienes no
quieren cambiar. Creemos que no saben ver los beneficios que les
intentamos explicar y que simplemente no son valientes o son unos
acomodados.

Pero detrás de cada resistencia puede haber diferentes


planteamientos. El cambio es movimiento, y en ese desplazamiento se
ganan cosas, se pierden otras y se desean mantener otras más. Y además
está el tomar conciencia de lo que se perderá si no se cambia. Cualquiera de
estos pensamientos puede frenar el cambio, o bien, si se le da solución
adecuada, estimularlo y eliminar las barreras mentales, emocionales o
materiales que se ponen para frenarlo.

Se podría resumir que hay cuatro análisis que una persona u


organización se hace, ya sea de forma consciente o inconsciente, y que si
queremos impulsar el cambio debemos saberlas y darles respuesta:

1. Qué ganancia obtendré: Aquí es donde suele poderse el anzuelo, en


las ganancias. Vendemos el cambio desde este planteamiento,
desde lo que ganaremos. Puede ser supervivencia, estabilidad, una

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mayor cuota de mercado, superar a la competencia, expandirse,
mejora la productividad. Eso desde el punto de vista de la empresa.
En el aspecto individual cada persona analizará que beneficio le trae
consigo ese cambio.

2. ¿Qué dificultades encontraré?: Está muy bien lo de moverse,


cambiar y mejorar las cosas, pero ¿Cuánto me va a costar? ¿Qué
precio tengo que pagar por ello? Este sobre esfuerzo puede echar
por tierra cualquier posible beneficio prometido. En todo proceso de
aprendizaje hay una incomodidad que supone abandonar la zona de
confort. El reto consistirá en cómo reducir esta percepción de las
incomodidades del proceso.

3. ¿Qué quiero conservar?: Hay que tener en cuenta que las personas
también piensan en las comodidades que poseen en ese momento y
no quieren perder, con lo cual lucharán por mantenerlas. Por lo
tanto, debemos analizar qué podemos cambiar y qué tenemos que
dejar (por ahora y para siempre).

4. ¿Qué pierdo si no cambio?: Un análisis importante es el de


reflexionar sobre qué se pierde si no se cambia. Muchos jóvenes
han tenido que emigrar debido a la crisis económica, sin duda, no lo
querían, pues el estimulo de ir a otro país a buscar trabajo tampoco
era grande. ¿Cuál era el motivo para salir? Las consecuencias de
quedarse en su lugar de residencia. Las pérdidas por no cambiar
pueden ser un importante estímulo para moverse. Dependerá del
escenario que exista o se dibuje. Por ello en las crisis es más fácil
llevar a cabo cambios, puesto que se vislumbra un futuro gris.

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Aspectos clave

 Tenemos miedo al cambio, pero no a evolucionar. Evolucionemos


entonces.

 Las organizaciones se resisten al cambio. Es más fácil crear una


empresa que transformar una organización con muchos años o
muchos empleados.

 Hay que detectar nuestro sistema inmunológico emocional y cómo los


compromisos ocultos que compiten pueden estar frenando nuestros
deseos de cambio.

 Hay cinco motivos para la resistencia: perder algo, no entenderlo,


estar contaminados, diferentes puntos de vista y personalidad
anticambio.

 Hay ocho herramientas para vencer el cambio: informar, formar,


escuchar, hacerles partícipes, apoyar el proceso, negociar, imponer y
manipular.

 La matriz del cambio nos dará una visión global y una estrategia para
resolver todos los frenos conscientes o inconscientes que puedan tener
quienes se resisten al cambio.

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Referencias bibliográficas

Ferrer, J. (2014), Gestión del cambio, Madrid.

Soriano, R. (2016), Gestión del cambio: una propuesta metodológica desde


el proceso estratégico, Lima, Perú.

Alonso, A. (2014), Gestión del cambio motor de innovación, Madrid, pp. 24-26.

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en
Gestión del Cambio del Politécnico de Colombia, y solo podrá ser
reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios
referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí se
presenta.

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