1 Cultura y clima

corporativos

Introducción
En este capítulo se habla de temas que hoy son formas en boga de entender la vida cor-
porativa: la cultura corporativa, que se considerará primero, para dedicarnos luego al
clima corporativo.'
Hay algunas preocupaciones científicas y temas del pensamiento organizacional
que se han conjuntado para influir en el desarrollo del concepto de cultura corporativa.
Durante más de una década los investigadores, gurúes de los negocios, redactores de ar-
tículos de periódicos y revistas y gerentes de línea, han considerado, debatido y analizado
este concepto originalmente antropológico. Son muy variadas las razones que explican
la forma o las causas por las que el concepto ha cobrado gran popularidad.
Los intentos por explicar el marcado éxito de los países que forman parte de la Cuen-
ca del Pacífico, al igualar y superar los niveles de productividad, calidad, innovación y
servicio de Estados Unidos de América y Europa, alcanzados por algunas economías
occidentales, han tendido a destacar la trascendencia de los valores comunes entre los
trabajadores y directivos japoneses como factores importantes que determinan s u éxito.
Se ha dicho que estos valores resultan en normas de comportamiento y cultura corpora-
tiva que hacen evidente un compromiso con la calidad, la resolución de problemas y el
esfuerzo corporativo más de lo que generalmente sucede en organizaciones similares
fuera de Japón. Empero, no sólo ha sido la mayor competencia y el énfasis que se pone
en la calidad lo que ha contribuido a un aumento en la cultura corporativa. Otros fac-
tores, como la resistencia al cambio durante las reestructuraciones, los problemas de
 productividad, la necesidad de mayor flexibilidad, y algunas compañías más innovado.
ras que otras, han hecho que algunas teorías busquen una explicación en la cultura cor-
porativa.
En años recientes, científicos occidentales que han investigado y clasificado las ca-
racterísticas definibles de las compañías con éxito económico han destacado algunos
aspectos de la cultura, por ejemplo, la fuerza y la penetración de los valores fundamen-
tales, como un elemento significativo de su éxito. Por tanto, se supone que los valores y
las normas de comportamiento que forman parte de una compañía y que la definen e im-
pulsan son elementos significativos de su éxito económico.
En parte estimulado por este trabajo y por la creciente competencia internacional por
captar nuevos mercados y conservar los antiguos, el énfasis en la calidad (que se pue-
de definir como el trabajo por alcanzar un estándar que supere la norma) y el servicio a
clientes ha destacado la importancia de los "aspectos humanos" en las organizaciones. Sin
embargo, la respuesta a las necesidades de los clientes implica un compromiso que va
más allá de las reglas y los procedimientos rutinarios establecidos y un nivel mínimo de
desempeño, de preferencia predecible.
Durante los últimos 20 años, en los círculos administrativos la cultura corporativa fue
el tema preferido. Se han escrito muchos libros, artículos y documentos al respecto y
ahora se adopta ampliamente en círculos profesionales y académicos. Se ha utilizado para
predecir y explicar una gran variedad de comportamientos en organizaciones, con éxito o
sin él, y muchas empresas grandes y pequeñas han tratado de implantar lo que denomi-
nan programas de cambio cultural. En la actualidad, se sigue debatiendo y analizando en
círculos de psicólogos dedicados al estudio del comportamiento organizacional e indivi-
dual, al igual que en los consejos de administración de las compañías. A los gerentes y
científicos de la administración les ha tomado mucho tiempo darse cuenta de que los as-
pectos "ligeros" de los recursos humanos pueden tener una función decisiva en el éxito
(o fracaso) de una organización.
No obstante, no se debe creer que la aplicación de este concepto antropológico en
administración es particularmente nueva, pues las referencias que se hacen al mismo
datan de por lo menos de 30 años. Los psicólogos del trabajo han tendido a utilizar tér-
minos relacionados, como clima, valores, normas y creencias, más que cultura. Sin embar-
go, factores como la influencia de la sociología y la antropología en la ciencia de la
administración, y el surgimiento comparativo de las organizaciones del Oriente Lejano,
han significado que conceptos como el de cultura se consideren una explicación parcial
del éxito y, por tanto, la razón por la que la "cultura" es ahora un tema tan popular.
Smircich y Calas (1987) ofrecen tres explicaciones respecto a la popularidad del concep
to. l . Hay cambios en la perspectiva de los administradores de empresas que son coiis-
cientes de que quizá la cultura corporativa es más importante que la estrategia cuando
s e determina la eficiencia organizacional. 2. Han ocurrido algunos cambios en la teoría
organizacional y de la comunicación hacia un enfoque más "suave" y radical que concep-
túa las organizaciones como unidades socialmente construidas, investiga la naturaleza
simbólica de la administración y analiza el uso peculiar del lenguaje en ellas. 3. También
se han suscitado cambios en las ciencias humanas que abarcan de una explicación posi-
tivista a una interpretación constructivista que remarca la importancia de la percepción
subjetiva de los empleados (Furnham y Cunter, 1993).
 ¿Cómo es que tantas personas en una organización comparten actitudes básicas,
pautas d e comportamiento, expectativas y valores? En otras palabras, ¿cómo se forma y
mantiene una cultura? ¿Cuál es el origen de la cultura corporativa? Ésta s e basa en las
necesidades que poseen los individuos de reducir la incertidumbre y contar con alguna
referencia sobre la cual basar sus actos. Esta necesidad de disminución d e la incertidum-
bre s e satisface con la evolución d e los estándares d e comportamiento (io que se debe
y lo que no s e debe hacer) y las normas para percibir los acontecimientos.
En primer lugar, la cultura organizacional s e remonta, por lo menos en parte, a los
fundadores d e la empresa o a quienes contribuyeron en gran medida a darle forma en el
pasado reciente. Estos individuos suelen tener una personalidad dinámica, valores fuer-
tes y una idea clara de cómo debe ser la organización. Puesto que aparecen primero en
escena y luego realizan una función destacada, o ambas cosas, en la contratación del per-
sonal inicial, sus actitudes y valores se transmiten con facilidad a los nuevos empleados.
El resultado es que estas ideas son las que se aceptan en la organización, y persisten en
la medida en que los fundadores estén en la escena, o incluso durante más tiempo. Los
ejemplos clásicos son las órdenes monásticas, en las que s e siguen a pie juntillas, inclu-
s o de manera dogmática, las reglas de los fundadores. Tomando en cuenta el lapso en el
que s e establecen las culturas, es posible que s e olviden las razones por las que las per-
sonas hacen cosas, aunque perpetúan los valores y las filosofías de los fundadores.
En segundo lugar, muchas veces la cultura organizacional s e desarrolla o modifica a
partir de la experiencia de la organización con las exigencias externas. Las organizacio-
nes deben encontrar un nicho y crearse una imagen en su sector y en el mercado. Al es-
forzarse por hacerlo, es posible que lleguen a la conclusión d e que algunos valores y
prácticas funcionan mejor para ellas que para otras; por ejemplo, tal vez una organiza-
ción poco a poco adquiera un profundo compromiso compartido con la alta calidad ele-
vada y que otra compañía s e dé cuenta de que vender productos d e calidad moderada,
pero a precios bajos, funciona mejor. El resultado: s e forma un valor dominante que s e
centra en torno del liderazgo en términos de precio. Por tanto, la cultura organizacional
s e crea mediante su interacci6n con el ambiente externo, que puede encontrarse en un
estado de flujo. En consecuencia, es constante la presión para cambiar la cultura a fin d e
que s e "ajuste" al entorno externo, especialmente en épocas turbulentas. En realidad,
debido a que el ambiente de los negocios cambia con mas rapidez que la cultura corpo-
rativa, muchos administradores la consideran un factor del éxito en los negocios.
En tercer lugar, la cultura se desarrolla a partir de la necesidad d e mantener relacio-
nes d e trabajo efectivas entre los miembros d e la organizaci6n. Dependiendo d e la natu-
raleza d e su actividad y las características d e las personas a quienes deba emplear, es
posible que s e creen diferentes expectativas y valores. Por ello, si una compaAía requie-
re que exista una comunicación rápida y abierta entre sus empleados, y relaciones in-
formales de trabajo, probablemente valore la expresión abierta d e las ideas. Por otra
parte, tal vez se formen valores y estilos d e comunicación muy diferentes en otras orga-
nizaciones que trabajan en otras industrias con distintos tipos d e personal. Así como los
grupos siguen una secuencia muy conocida en su desarrollo, denominada formación,
conmoción, normalización y desempeño, sucede lo mismo con las culturas corporativas.
Así, el desarrollo d e normas d e comportamiento es la esencia d e la cultura.
Para Schein (1990) la cultura s e forma mediante dos factores importantes. 1. Hay
una formación d e normas en torno de incidentes críticos, especialmente cuando s e han
cometido errores; es decir, las lecciones aprendidas a partir d e acontecimientos cor-
porativos relevantes (muchas veces crisis) son factores primordiales en la formación (o
cambio) de la cultura. 2. Existe una identificación con los líderes y en lo q u e éstos se fijan,
miden y controlan; la manera e n que los Iíderes reaccionan ante incidentes críticos y cri-
sis organizacionales; el modelado deliberado d e los papeles y el entrenamiento; criterios
operativos para la asignación d e recompensas y estatus; criterios d e operación para la se-
lección e n el reclutamiento, retiro d e promoción y exclusión. No s e puede subestimar la
función d e los Iíderes visionarios únicos. Es vital entender los factores q u e llevan al es-
tablecimiento d e la cultura corporativa porque también ayudan a destacar aquellos fac-
tores en los q u e es necesario concentrarse o saber cuándo cambiar esa cultura.

El problema de la definición
La cultura e s un concepto fundamental e n muchas d e las ciencias sociales. Kroeber y
Kluckhohn (1952: 181) formularon una d e las definiciones más completas d e la cultura
tras un concienzudo análisis d e la bibliografía pertinente.
La cuitura consiste en modelos, explícitos e implícitos, de y respecto al comportamiento
adquirido y transmitido por medio de símbolos, que constituyen el logro que distingue a
los grupos humanos, incluida s u integración en artefactos; la esencia fundamental de la cul-
tura consiste en ideas tradicionales (es decir, históricamente derivadas y seleccionadas) y
en especial sus ualores Implícitos; los sistemas culturales pueden, por una parte, conside-
rarse productos d e acclón y, por la otra, elementos condicionantes de más acciones.
Esta definición está bien probada, pero otros han tratado d e establecer una más clara y
completa. Eldridge y Crombie (1974: 89-90) comentan lo siguiente:
La cultura ... es una propiedad de todas las organizaciones mediante la cual se expresa, al
mismo tiempo, su individualidad y singularidad. La cultura de una organización se refiere
a la configuración peculiar de normas, valores, creencias, formas de comportamiento,
etc., que caracterizan la manera en que los grupos y las personas s e unen para hacer las
cosas. Las cualidades que distinguen a determinada organización están íntimamente re-
lacionadas con su historia y los efectos modeladores del carácter de las decisiones y los
líderes del pasado. Se manifiesta en las tradiciones. costumbres e ideología en los que
difieren los miembros, además de las decisiones estratégicas que toma la organización en
su conjunto. La individualidad o diferenciación cultural de una organización se alcanza
por medio del ejercicio más o menos constante de la elección, en todas las secciones y ni-
veles... El carácter de las elecciones organizacionales es una de las manifestaciones más
importantes de la cultura organizacional.
Eldridge y Crombie (ibid.) s e centraron en tres dimensiones d e la cultura: profundidad o
dimensión vertical, amplitud o coordinación lateral d e las partes contribuyentes y di-
mensión d e progresión, q u e s e refiere a la coordinación a través del tiempo. Estas son
s u s conclusiones:
La dimensión de la profundidad se ejemplifica en la formulación y adopción de políticas,
programas, procedimientos y prácticas que representan los valores básicos y los compro-
misos estratégicos de la organización en su conjunto: la inducción del comportamiento en
la "superficie",en las operaciones diarias de la organización. (p. 96)
b

La creación de la cultura ha causado gran confusión.Aunque hay múltiples definiciones,

tienden a ser vagas y muy generales. Esta confusión se ve exacerbada por las distintas
disciplinas interesadas en el tema (antropología, sociología, psicología) que, aunque in-
1
crementan la cantidad de definiciones, no necesariamente contribuyen a su claridad. Por
'
tanto, se podría reprochar a los psicólogos ocupacionales y a los especialistas del com-
portamiento organizacional (OB) por "enturbiar", más que aclarar, el concepto (Furnham
y Cunter, 1993).
Aunque se trate de un ejercicio etimolbgico infructuoso, vale la pena considerar la
manera en que investigadores y analistas han interpretado el concepto de cultura corpo
rativa y organizacional. Son varias las formas en las que se ha llegado a una defini-
ción útil, clara y funcional. Algunas han tratado de especificar las dimensiones de la cultura
(Schein, 1990; Hampden-Turner, 1990); otras se han centrado en las funciones de la cul-
tura corporativa (Williams et al., 1989; Graves, 1986); otras más han hecho serios esfuer-
zos por clasificar la cultura (Deal y Kennedy, 1982), y evidentemente se han hecho un
sinfín de intentos por simplemente definirla de modo sucinto (Gonzalez, 1987; Bowers y
Seashore, 1966).
Abundan las definiciones de la cultura corporativa. Consideremos las siguientes:
...un patrón histórico y transmitido de significados integrados en símbolos, un sistema
de ideas heredadas expresadas y desarrolladas mediante el conocimiento de las actitudes
hacia la vida ... La cultura es el tejido de significados en términos de los cuales los seres hu-
manos interpretan su experiencia y orientan sus acciones. (Ceertz, 1973)
La cultura es la mejor forma de hacer las cosas aquí. (Bowers y Seashore, 1966)
La cultura es un sistema de reglas informalesque establecen la forma en que las per-
sonas tienen que comportarse la mayor parte del tiempo. (Deal y Kennedy, 1982)
Ahora se puede definir la cultura como a) un patrón de supuestos básicos; b) inven-
tados, descubiertos o desarroilados por determinado grupo; c) mientras aprende a mane
jar sus problemas de adaptación externa e integración interna; d) que ha funcionado
suficientemente bien para considerarse válido y, por tanto e) se debe enseiiar a los nue
vos miembros como f) forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con dichos
problemas. (Schein 1990: 110)

Según Schneider (1987), la cultura implica suposiciones fundamentales sobre el mundo y

la naturaleza humana. Éstas incluyen opiniones acerca de la relacibn con la naturaleza
y también acerca de las relaciones humanas. La relación con la naturaleza refleja algunas
dimensiones: control sobre el ambiente, actividad contra pasividad o hacer contra ser, ac-
titudes hacia la incertidumbre, nociones del tiempo, actitudes hacia el cambio y lo que
determina la "verdad". Entre los puntos de vista acerca de la naturaleza de las relaciones
humanas están: la importancia de la tarea contra las relaciones, la importancia de la jerar-
quía, la importancia de las personas contra el grupo. Por ejemplo, en algunas culturas, ge-
neralmente occidentales, se considera al hombre como amo de la naturaleza, que puede
aprovechar y explotar para satisfacer sus necesidades; es posible administrar activamen-
te el tiempo, los cambios y la incertidumbre. La "verdad" la determinan los hechos y las
evaluaciones. Otras culturas, casi siempre orientales, consideran al hombre como una
criatura en pugna o en armonía con la naturaleza. Se acepta el tiempo, los cambios y la
incertidumbre como algo natural. La "verdad" la determinan los principios espirituales y
filosóficos.A esta actitud se le conoce como fatalista o adaptatioa.
 Las hipótesis respecto a la naturaleza de las relaciones humanas también son dife-
rentes. Desde luego, es distinta la importancia de las relaciones sobre las tareas, de la
jerarquía y del individuo contra el grupo, no sólo entre Oriente y Occidente, sino tam-
bién en las culturas occidentales. En las culturas orientales, por ejemplo, la relevancia se
da a las relaciones sobre las tareas, la jerarquía y el grupo o colectividad. Por otra par-
te, en las culturas occidentales la atención se centra más en las tareas y las personas, y
la jerarquía se considera un aspecto menos significativo.Sin embargo, se observa una
variación entre Estados Unidos de América y Europa y en los países europeos (Oriente y
Occidente). Tal vez también existan marcadas diferencias en la cultura corporativa en
distintos sectores de la economía.
Sackmann (1989) seriala que cultura es un término con diferentes significados ana-
lizados para distintos propósitos. Esta autora comparó el uso que le dan los antropó-
logos, los teóricos organizacionales y los administradores profesionales. Los últimos
dos tienen más en común que los primeros. Por tanto, los antropólogos consideran que
los criterios de pertenencia a una cultura son incondicionales y los gerentes estiman
que son condicionales en una relación de intercambio; los antropólogos esperan una per-
tenencia vitalicia, mientras que los gerentes creen que ésta varía entre corta e interme-
dia; los antropólogos opinan que las culturas son esencialmente estables y los gerentes,
que son básicamente inestables.
Sackmann (1990) ha abundado en la perspectiva de la cultura organizacional como
variable o concepto. Sostiene que el uso de la cultura como variable se basa en tres su-
puestos principales:
La cultura es una de tantas variables organizacionales. I
Esta "cultura" variable consiste en una serie finitay modelada de elementos, que son 4
visibles y se manifiestan en artefactos, además de comportamientos colectivos y, de ;
i
hecho, las culturas son estos artefactos.
La cultura cumple diferentes funciones que contribuyen al éxito de las organizaciones.

Las organizaciones tienen o desarrollan, además de otros productos, el producto "cultu-

ra", que en sí se forma con subproductos como artefactos, símbolos y comportamientos
colectivos verbales y no verbales. Otros productos incluyen los "mitos, leyendas, sistemas
lingüísticos, metáforas, símbolos, ceremonias, rituales, sistemas de valores y normas de
comportamiento" (Shrivastava, 1985: 103). Ejemplos más concretos y reconocibles de ar-
tefactos son el logotipo de una empresa, la arquitectura de los edificios, las tecnologías
existentes y la maquinaria o las herramientas, el diseño de interiores y el uso de ambien-
tes de trabajo, documentos y productos, el organigrama, la ropa típica y esperada de los
empleados y los símbolos existentes de estatus como los automóviles empresariales,
los lugares reservados de estacionamiento o el mobiliario. Los ejemplos verbales pueden
encontrarse en el lenguaje en general y las formas de hablar, jergas, humor, relatos, le-
yendas y mitos en particular. Entre los comportamientos no verbales están las conduc-
tas interpersonales como la manera característica de acercamientoentre las personas (por
ejemplo, saludar de mano), los gestos y los códigos de vestido, además de las formas y
 funciones existentes de los ritos, rituales y ceremonias, como los deseos personales en el
cumpleaños del jefe, las felicitaciones y los reconocimientos por años de servicio, las idas
al bar los viernes por la tarde al terminar el trabajo, la celebración del aniversario de la
compañía o la fiesta de Navidad.
Estos elementos combinados forman el producto de la cultura, cuya importancia prin-
cipal se hace evidente en las funciones que se les atribuyen. Se supone que la cultura cum-
ple básicamente dos funciones que fomentan o impiden el éxito organizacional. 1. La
integración interna y la cultura de coordinación, que representa el "aglutinante social" y
genera un "sentimiento colectivo", con lo cual se equilibran los procesos de diferen-
ciación o separación, que son una parte inevitable de la vida organizacional. 2. La cul-
tura organizacional ofrece un sistema compartido de significados, que es la base de la
comunicación y la comprensión mutua. Si estas dos funciones no se cumplen satisfac-
toriamente, es posible que la cultura reduzca de manera significativa la eficiencia de una
organización (Furnham y Gunter, 1993).
El mayor énfasis recae en la función de integración de la cultura, la uniformidad en-
tre sus componentes secundarios y el consenso sobre la aceptación de dichos compo-
nentes. Por tanto, las culturas pueden calificarse buenas o malas. Una cultura "buena" es
uniforme en los elementos que la integran y la comparten los miembros de la organiza-
ción; hace peculiar a la organización y la diferencia de las demás. Este tipo de cultura la
crea primordialmente el líder y el o los fundadores de la organización, o ambos agentes,
que son capaces de marcar o cambiar dicha cultura; es decir, pueden controlarla. Sin em-
bargo, lo relevante en toda cultura es la relación que existe entre la cultura corporativa
y la estrategia y los objetivos de la compañía.
Desde esta perspectiva, la administración de la cultura no se considera problemáti-
ca. La cultura es controlable en términos de una administración que controla la cultura
y sigue la estrategia formulada. Sólo es necesario identificar la cultura existente (es de-
cir, los elementos que la integran) y luego cambiarla (la cultura) o modificar los elemen-
tos que forman parte de ella para establecer la cultura deseada o "cerrar la brecha
cultural". Empero, Sackmann (1990: 11) se muestra escéptico ante tal enfoque:

Los problemas d e la administración que controla la cultura s e arraigan e n los supuestos

fundamentales d e la perspectiva. En primer lugar, s e supone que los líderes inician y ejer-
cen la administración d e la cultura para "amalgamar" la organizaci6n. Se aboga por la
aplicaci6n d e principios cientlficos, un valor cultural que permite a los líderes prescribir y
sancionar determinada pauta d e valores hoiiiogéneos. En segundo lugar, equiparar la cul-
tura con una d e las variables organizacionales implica la "fabricación" y el control d e la
cultura sin problemas. Sin embargo, aún no queda claro cuáles son las dimensiones rele-
vantes d e la cultura que s e deben manejar y controlar. En tercer lugar, es cuestionable si
puede prescribirse y predecirse el comportamiento humano en un esfuerzo planeado d e
cambio. Y, por último, el supuesto d e una cultura estable e s problemático.

'
No todos estarán de acuerdo con este análisis, aunque es tan riguroso que exige una res-
puesta de la escuela de pensamiento de la cultura como dimensión.
 .sJaqs!lqnd '3ul sseg-Aassoy 9861 Q sopeAJasaJ
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~ pue aJnjln3 / ~ u o ! ~ ~ z ! u' (~~~8J6ou!eis
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un ap aued uewioj anb seuosiad se1 e A 'soau?6ouioq ope!seuiap
uos !S o sope3!j!siah!p Anui ugisa ou !S saio!aw uos sodni6 sol?,,
,,joh!ied!3!iied o
ope!6a(o3 :els!leuialed o o3!igi3oine sa pep!ioine ap euiais!s iolaui
13? jodni6 ua o!eqeii la o ows!lenp!h!pu! la ua aseq u02 pepa!3os
el iez!ue6io ap euiioj iolaui el eis? SZJ? jeh!ieiadoo3 o eh!i!ladwo3
sa ep!h e l ? j o l ~ a j ela A iapod la i!nq!iis!p eied '!S ailua ueuo!3e(ai
as seuosiad se1 anb ua ,e13eiio3, euiioj el sa lqn3?,,
,,ialqelsa o a ~ q ! i ~ a p asa
d euewnq ezalelnleu el
A soleui o soilnau 'souanq aiuawe3!sgq uos soueuinq salas sol?,,
,,jeue!p!lo3 ep!h el J!A!Aeied saluehalai
s g u uos oduia!i ap sapeplun ap sod!i anb A olninj A aiuasaid
'opesed ap sou!ui~?iua e3!sgq ugpeiua!~oeilsanu se 1gn3?,,
,,jle!~osA o ~ ! s !opunui
j la ua pepiah el eu!jep as ouig3 'eluauileu!j
'A oiapeplah ou 01 A oiapepiah o\ soui!u!jap oui93?,,
,.jseis!1ele4
o soh!Sed ~sa~opez!iouiie 'SOh!l3eOid o sa~ueu!wop
salas owo3 ual~odwo3as soueuinq sol anb ,013aiio3. s3?,,
Jep~odSeJueqep es enb s e ~ u n b a ~ d up!suew!a
'eh!lel0di02 einlln3 el ap sauo!suaw!a 'L'&L orpan3
-sop!u!jap aluauiiriel3 sol
-sando ua sauo!suaui!p siel ~el3ueirlualu! anb~odu?!quiirl ouls 'irh!lir~od.~o3 irlnlln3 ir1 ap
u?!3irnlieria e[ e ~ e dso~laury~ed salq!sod iruo!3~odo~d anblod 019sou 1!3q sa PIS![ iras3
'(I'CI olpirn3) eh!lir~od~o3 ir~nlln3ir1 ap sirl!3!ldui! a sirqn3o syui sirla3irj sir] ap sirun8
-1ir lelahal apand anb els!haJlua irun ap asirq el uos sauo!suaui!p aaa!s sesa anb aualasos
lolne als3 ~1iruo!~irz!ue8~o ir~nlln3e1 ap sauo!suaui!p ala!s opirqj!sirp irq (0661) u!aq3~
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d ir1 ir ua3irAqns anb sauo!suaur!p o sa~ol3irj sol uos salen3 Jiru!uilalap o
sauo!3u!ls!p sirun8lir ~a3irqua aas!suo3 irh!lir~od.t03 e~nlln3ir[ ~apua~duio3 ap eui.10)ir110
 Según Deal y Kennedy (1982), la cultura corporativa tiene varios elementos especí-
ficos: una filosofía ampliamente compartida en el ambiente de negocios y valores comu-
nes como "el cliente es importante; las cosas no suceden solas, uno tiene que hacer que
sucedan; queremos hacer nuestros los intereses de los empleadosn; ritos y rituales espe-
cíficos, y un medio de comunicación básico (pero informal). En su libro muy interesante
y difundido, Deal y Kennedy incluyen ejemplos, prácticos y agudos, de la forma en que
estos elementos o parámetros se observan en las diferentes culturas que describen.
El modelo que desarrolló Schein (1985) ayuda a organizar las piezas del rompecabe-
zas cultural. Según su modelo, la cultura se representa en tres niveles:

comportamientos y artefactos
creencias y valores
supuestos fundamentales.

Estos niveles se distribuyen según su visibilidad, de tal modo que el comportamiento y

los artefactos son los más fáciles de observar y es necesario inferir los supuestos bási-
cos. Aunque es posible que el comportamiento y los artefactos sean observables y que
puedan articularse las creencias y los valores, quizá su significado no sea fácilmente
comprensible. Para comprender lo que el comportamiento o las creencias realmente sig-
nifican para los participantes y empleados, es necesario sacar a la superficie los supues-
tos fundamentales o hacerlos manifiestos, lo cual resulta más difícil pues se da por hecho
este nivel de cultura y, en consecuencia, se mantiene alejado de la conciencia.
Más recientemente, Schein (1990) comentó que todo grupo definible con una histo-
ria común puede tener una cultura y que, por tanto, en una organización pueden existir
muchas subculturas. Si la organización en su conjunto ha tenido experiencias compar-
tidas, también habrá una cultura organizacional total. En toda unidad concreta se supon-
drá como presente la tendencia de integración y uniformidad, pero es perfectamente
posible que las unidades coexistentes de un sistema mayor tengan culturas independien-
tes entre sí, o que incluso entren en conflicto.

La fuerza y el grado d e uniformidad interna d e una cultura son, por tanto, una función
d e la estabilidad del grupo, el lapso d e su existencia, la intensidad d e sus experiencias d e
aprendizaje, sus mecanismos d e aprendizaje (es decir, el reforzamiento positivo o la anu-
lación del condicionamiento), y la fuerza y claridad d e los supuestos d e s u s fundadores y
líderes. (p.11)

Todos estos intentos por definir y describir la cultura organizacional han conducido a
una posición en que se reconocen ciertos acuerdos y desacuerdos (recuadro 13.1) (Furn-
ham y Gunter, 1993: 75-76).
Inevitablemente, hay más desacuerdo que consenso. Esto no siempre es negativo,
pues los desacuerdos muchas veces hacen que las personas busquen respuestas a pro-
blemas académicos y aplicados.
584 PSICOLOG~A
ORGANIZACIONAL

Recuadro 13.1. Supuestos acerca de la cultura corporativa

Consenso respecto del concepto d e cultura

Es difícil de definir (incluso un ejercicio infructuoso).

Es multidimensional, con muchos componentes distintos en diferentes niveles.
No es particularmente dinámica y siempre está cambiando (es relativamente estable
durante periodos breves).
Conduce a importantes malas interpretaciones (que no se esperan) cuando se encuentran las culturas.
El choque cultural o la incorporación a una cultura corporativa diferente es un hecho real. doloroso y
debilitante.
Representa una solución en grupo a ciertos problemas que pueden ser de adaptación o
falta de adaptación, relacionados de manera positiva o negativa con la productividad.
Establecer y. por tanto, cambiar una "cultura" corporativa toma tiempo.
En muchos sentidos es intangible, pero tiene infinidad de artefactos observables.
Esta claramente visualizada con creencias y valores implícitos fundamentales para las
normas de comportamiento.

Discrepancias

¿Cuales son los componentes o facetas exactos de la cultura corporativa; es decir, qué es lo que hace
que algo forme parte de la cultura corporativa o deje de hacerlo?
¿Cómo dimensionar y categorizar la cultura: qué tipologia utilizar; qué dimensiones aplicar; qué
terminología se debe utilizar?
¿Cómo es que se traslapan, interactúan e influyen entre sí las culturas nacionales, étnicas, corporativas,
departamentales, de género o sexo (etcétera)?
¿Cómo, cuando o por qué se puede cambiar la cultura corporativa?
¿Se deben celebrar las diferencias de cultura departamental corporativa o hay que tratar de
eliminarlas?
¿Es posible tender puentes sobre las culturas departamentales o corporativas ya establecidas?
¿Cómo difiere la cultura organizacional del clima organizacional?
¿Quién estima una cultura y cuando y cómo se forma?
¿Por qué algunas culturas se adaptan de manera adecuada y otras no; cuál es la cultura más sana.
óptima o deseable?
¿Cómo se relaciona la cultura corporativa con el éxito o el fracaso organizacional; es decir, si esto
sucede y cómo?

Fuente: Furnham y Gunter (1993). Corporate Assessment, Routledge. Reproducido con autorizaci6n.

El problema de la lista definitiva de las dimensiones de la cultura corporativa aún no

s e resuelve ni lo hará. Aunque existe un traslapo excesivo entre diferentes listas y con-
ceptos, aún no hay un consenso.
1 Recuadro 13.2. Ventajas y desventajas de los sistemas d e clasificaciOn para
cultura corporativa.
la

i
[
Ventajas
Se pueden comparar y contrastar las culturas para predecir (y controlar) dreas donde ocurren malas
interpretaciones y fricciones antes de que éstas tengan lugar.
i Los datos empíricos de grupos, agrupaciones o tipos pueden dar lugaí a conclusiones contraintuitivas,
: que serían imposibles mediante simples conjeturas. En otras palabras, puede haber razones de peso por
: las que dos tipos superficialmente parecidos no son compatibles entre si.
1 Tal vez sirva preparar un atlas de cultura del comportamiento para quienes van de una
organización a otra. S610 un esquema o sistema de categorías podría facilitar esto.
Es posible comprobar las teorías de clasificación con información empírica recopilada. En este sentido,
se pueden desechar, revisar o mantener.
Es bueno que las personas sean conscientes de su propia cultura y la forma en que ésta
difiere de otras. Sirve hacer explícito lo implícito y ayudar en todo el proceso de auditoría.
Especifica las dreas de capacitación necesaria para el viajero de las culturas en las organizaciones y la
cultura y a lo largo de éstas. Al igual que la tabla periódica para el químico o un mapa para el
explorador, la tipologia de la cultura permite hacer un trabajo mds interesante e importante.

Desven tajas
Los sistemas de clasificación sólo son tan buenos como la evidencia y la información en los que se
basan y éstas frecuentemente resultan deficientes; por tanto, las taxonomías son débiles. de sentido
común o equivocadas.
Diversas técnicas estadísticas arrojan distintas dimensiones y no es seguro cual es la mds útil. No hay
consenso sobre una forma particular de tratar la información, aunque cada una revela un problema
diferente.
Los enfoques demasiado "generales" (que ofrecen un reducido número de tipos discernibles) pueden ser
insensibles y pasar por alto las diferencias realmente interesantes, importantes y sutiles. En realidad,
pueden ser peligrosos. si se toma en cuenta la ilusión de conocimiento que suele ser incompleto o
incorrecto.
i a clasificación de la cultura no permite conocer las consecuencias de las diferencias o las semejanzas
o la forma de corregirlas. Es posible que este conocimiento sea implícito, pero no necesariamente se
proporciona.
- -

Fuenre: Furnham y Gunter (1993). Corporare Assessmenr, Routledge. Reproducido con autorizaci6n

Clasificación y categorización de la cultcira

Para comparar y contrastar, evaluar y predecir es importante primero clasificar o hacer
una taxonomía de las culturas organizacionales. La categorización e s el principio de la
ciencia; lo que sigue a esta etapa trascendente es la comprensión del proceso y los me-
canismos que explican el origen y sostenimiento de la cultura. Se han hecho algunos
intentos en esta tarea de "historia natural". Sin embargo, en primer lugar, quizá sea impor-
tante tratar de entender las ventajas y desventajas de la búsqueda en conjunto (recua-
dro 13.2) (Furnham y Cunter, 1993: 77-78).
 Hay muchas maneras de clasificar la cultura según criterios geográficos, económicos,
históricos, religiosos, lingüísticos, políticos, etc. Se cuenta con diversos estudios para
demostrar la interrelación de las culturas nacionales y organizacionales. Este hecho en
sí no es sorprendente, ya que sería predecible mediante el sentido común. No obstan-
te, debido a los diversos métodos y enfoques aún no hay una taxonomía estándar de las
etapas en una organización y el grado en que se afectan entre sí. Sin embargo, indudable-
mente el trabajo de Hofstede ha atraído interés y críticas. El objetivo de este especialista
se dirigió a describir la cultura nacional con toda la parsimonia posible, descubriendo
la dimensión subyacente fundamental.
A partir de su extensa base de datos recopilada por medio de IBM, Hofstede (1980)
desarrolló cuatro "dimensiones" de la cultura: distancia del poder, anulación de la incer-
tidumbre, individualismo y masculinidad y femineidad, con las que luego pudo establecer
40 nacionalidades. Sus investigaciones permitieron concluir que en una cultura organiza-
cional multinacional s e observan marcadas diferencias basadas en normas nacionales. A
partir de las dimensiones de Hofstede, algunos investigadores han propuesto seleccio-
nar y realizar intervenciones culturalmente sensibles en el desarrollo organizacional en
el extranjero.
Las siguientes son las dimensiones propuestas por Hofstede:
Distancia del poder. El grado en que los miembros menos poderosos de las institu-
ciones y organizaciones aceptan que el poder s e distribuye de manera desigual.
Masculinidady femineidad. Situación en que los valores predominantes en la sociedad
masculina son el éxito, el dinero y las cosas o, en la sociedad femenina, el interés por
los demás y la calidad de vida.
Anulación de la incertidumbre. El grado en que las personas se sienten amenazadas
por situaciones ambiguas y tienen instituciones y creencias creadas que tratan de
evitarlas.
Individualismo y colectivismo. Refleja la creencia de que supuestamente las perso-
nas se procuran a sí mismas y a sus familiares inmediatos, o aquellas situaciones en
las que la gente pertenece a un grupo o agrupación que supuestamente vela por sus
intereses a cambio de lealtad.
Fundamentalmente, estas características nacionales pueden aplicarse a las organizacio-
nes. Por tanto, todas las organizaciones pueden describirse en términos de sus valores
en las cuatro dimensiones de la cultura corporativa.
Evidentemente, hay muchas formas de diagnosticar o describir la cultura corporati-
va. Un método consiste en comparar la perspectiva de las personas que forman parte y
de quienes son ajenas a ella. Entonces, desde fuera, un observador podría notar:
el ambiente físico: dentro de las instalaciones y fuera de ellas (los edificios, el estilo
del logotipo)
lo que la compañía dice acerca de sí misma: boletines de prensa, publicidad, etcétera
la manera en que la compañía recibe a los extraños (formal o informal; relajada o
apresurada; elegante o indistinta) e induce al personal d e ingreso reciente
la historia de la compañía: relatos de por qué es un éxito, a qué tipo de personas
atrae, cómo son los días promedio
el modo en que las personas emplean su tiempo cuando trabajan y la manera en que
se interrelacionan fuera del trabajo.
: Cuadro 13.2. Dimensiones de la cultura corporativa.
Baja
! Dimensión poder distancia (POW)
S (Australia, Israel, Dinamarca, Suecia,
; Noruega)
Menos centralización
PirBmides organizacionales mBs planas
Diferencias menores en los sueldos
Estructura en la que a los trabajadores
administrativos y manuales se les valora
igual que a los empleados de oficina
Dimensiones de masculinidad
y femineidad (MAS)
(Suecia. Dinamarca, Tailandia, Finlandia,
Yugoslavia)
Se minimizan los papeles relativos al
genero (sexo)
Las organizaciones no interfieren la vida
privada de las personas
Mas mujeres en un número mayor de
empleos calificados
Se reconocen habilidades conciliadoras,
flexibles e intuitivas
Se valoran las retribuciones sociales. no
sólo materiales
Dimensión del individualismo
y e l colectivismo (IND)
(Venezuela. Colombia, TaiwBn,
MBxico, Grecia)
La organización como "familia"
La organización defiende los intereses de
los empleados
Las practicas se basan en la lealtad, el
sentido del deber y la participación de
Dimensión de prevención
de la incertidumbre (UNC)
(Dinamarca. Suecia. Gran Bretana,
EUA, India)
Menor estructuración de las actividades
Menos reglas escritas
MBs generalistas
Variabilidad
Mayor disposición a asumir riesgos
Menos comportamientos rituales
Fuente: Adaptado de Hofstede (19811
Alta
(Filipinas, MBxico, Venezuela, India, Brasil)
Mayor centralización
PirBmides organizacionales altas
Mayor numero de supervisores
Estructura en la que se valora mBs al personal
de oficina que a los obreros
(Japón, Australia, Venezuela. Italia. MBxico)
Se diferencian claramente los papeles relativos
al genero (sexo)
Las organizaciones pueden interferir para
proteger sus intereses
Menos mujeres en trabajos calificados
Se recompensa la agresividad, competencia y
justicia
El trabajo se valora como una actividad
esencial en la vida
(EUA, Australia, Gran Bretaíia, CanadB, Países
Bajos)
La organización es mBs impersonal
Los empleados defienden sus propios
intereses
Las prácticas fomentan la iniciativa
personal
(Grecia, Portugal, Japón, Perú. Francia)
Mayor estructuración de las actividades
MBs reglas escritas
Mds especialistas
Estandarización
Menor disposici6n a asumir riesgos
MBs comportamientos rituales
 .sopueJowaw ez!(eueSOsa30~dap leuosiad la :!S aJiua uevasua as sa~olawsol 'solun! uaqaq
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 Desde denh-o quizá también sea posible destacar las características d e la cultura c o r p e
rativa al:
entender la trayectoria profesional de los empleados
observar el tiempo que las personas permanecen en puestos gerenciales medios
examinar el contenido de lo que se analiza o escribe sobre las juntas, memorandos,
etcétera
analizar las anécdotas y los relatos que pasan por la red cultural.
Es importante mencionar que este enfoque de las personas que forman parte (interno)
y d e aquellas que son ajenas a la cultura (externo) describe esta última solamente de
acuerdo con sus elementos visibles. Desde luego, s e han hecho muchos intentos por
clasificar y codificar la cultura. Curiosamente, casi todos ellos han dado como resultado
la descripción de cuatro tipos (Handy, 1980). Según Deal y Kennedy (1982), es posible
identificar tipos muy diferentes.
Esta clasificación de cuatro elementos fue una de las primeras que s e hicieron en el
área y ha llamado mucho la atención, pero no ha motivado la investigación. Fue la labor
de los asesores quienes, al trabajar con diferentes compañías de manera regular, pudie-
ron observar los aspectos de la cultura corporativa que no perciben los empleados.
Quienes subestiman el papel de la cultura corporativa en los hábitos laborales coti-
dianos necesitan cambiar de trabajo o de empresa para convencerse d e su efecto.
Williams et u1 (1989) también identifican cuatro culturas muy diferentes (recuadro 13.4).

Recuadro 13.4. Taxonomía de la cultura propuesta por Williams, Dobson y Walters.

Culturas de poder. papeles frolesl, tareas y personas

1. Orientacidn al poder: las organizaciones orientadas hacia el poder tienden a dominar su entorno y los
poderosos en ellas tratan de mantener un control absoluto sobre los subordinados. Compran y
venden organizaciones y gente como si fueran objetos, con un aparente desden por los valores
humanos y el bienestar en general. Son competitivos y tienen un apetito desmedido por el crecimiento.
Dentro de las organizaciones, parece prevalecer la ley de la selva entre los ejecutivos en su lucha por
lograr ventajas personales.
2 . Orientacidn a los papeles: este tipo de organizaciones por lo general serlan descritas como entidades
burocráticas. Se ponen de relieve la legalidad, legitimidad y responsabilidad. Los conflictos se manejan
mediante reglas y procedimientos. Se definen y respetan los derechos y las obligaciones. Se hace
especial hincapie en la jerarquía y el estatus. Es elevada la posibilidad de pronbstico y la estabilidad y
respetabilidad muchas veces se aprecian tanto como la competencia.
3 . Orientación a las tareas: en estas organizaciones se evalúan las estructuras, funciones y actividades
en tBrminos de su aportación a los objetivos organizacionales. No se permite que nada impida la
conclusibn de las tareas. Si las personas no poseen las habilidades o el conocimiento tBcnico necesarios
para llevar a cabo alguna actividad. vuelven a recibir capacitacibn o son sustituidos. El Bnfasis recae
en la organizacibn rápida y flexible. Se busca la colaboracibn si Bsta fomenta el logro de los objetivos.
Son comunes los grupos de tareas y proyectos.
i 4. Orientacidn a las personas: este tipo de organizaciones existen básicamente para satisfacer las
necesidades de sus miembros. La autoridad puede asignarse con base en la competencia para
i realizar las tareas, pero esta práctica se realiza en la menor medida posible. Más bien, se espera que
las personas se influyan entre si a travBs del ejemplo y un espíritu de servicio. Se prefieren los

1i mBtodos de consenso de la toma de decisiones. Y los papeles se asignan con base en las
preferencias personales y la necesidad de crecer mediante el aprendizaje.
Fuente: Williams et al. (1989). El material se tom6 de Williams. Dobson y Walters. Changing Culture: New
organlzational appr~a~hes, reproducido con autorizaci6n del editor, el Institute of Personnel and Development.
 Asimismo, Graves (1986) especifica cuatro tipos de cultura. El lenguaje y las imáge
nes cambian, pero son reconocibles los cuatro tipos "estándar" (recuadro 13.5).
Al igual que los demás autores en esta área, Graves no ofrece evidencias de las c a t e
gorías ni explica cómo eligió este sistema particular de clasificación.
Sin embargo, al comparar cuatro sistemas de clasificación (cuadro 13.3) se observan
semejanzas sorprendentes. Evidentemente, en este cuadro no s e incluye a los teóricos
que sostienen que la cultura corporativa no puede definirse en términos de dimensiones
simples.

Recuadro 13.5. Taxonomía de la cultura, d e Graves.

1. Bárbara

En contra de la burocracia, los procedimientos y la formalidad, egocbntrica.

Los guerreros (empleados) son trabajadores compulsivos, indómitos, estrellas individualistas.
Los llderes son carismáticos y los grupos, inestables.
Hay una atmósfera en constante ebullición.
Los miembros comparten la emoción de las altas y bajas, la euforia de la buena vida y la amargura de
la desesperación.
Los protagonistas se enzarzan en la dura batalla, son trimposos en la derrota y desdeílan la vida
estable.

2. Monárquica
Desdén por la formalización, la burocracia y la planeación, psro alto aprecio por la lealtad y la
persistencia.
Muy dependiente en las habilidades del líder.
En esta cultura, la sucesión puede ser un problema serio.
La promoción viene de adentro y la calidad del liderazgo es variable.

3. Presidencial
En la cultura democrática, es el líder electo quien personifica las necesidades y aspiraciones de
todas las personas en la organización.
Al líder lo respaldan los subordinados. quienes saben que su gestión es breve y su
influencia, limitada.
El líder necesita dar mensajes claros para evitar que las personas formen subgrupos.
Las malas culturas de este tipo tienden a ser reactivas más que proactivas y pierden
ímpetu interno.

4. Faraónica
Una cultura apasionada por el orden. el estatus y los rituales.
La cultura es estable pero oscura, sana pero falsa.
Se acepta el individualismo, pero se mantiene la primacla del sistema.

Fuente: Adaptado de Graves (1986). Reproducido con autorización del editor.

 eind epei30ing
pep!w!i!6ai
PeP!leEal alqe!Juo3
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sel lo^) seleded (salo]) saladed
sol e e p e i u a ! ~.g~ ap e~niln3 .g
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aluauiespard sa als3 -olua!ure~roduio~ [a eu!uiraiap anb ,,ouis!ue3aui,, [a owo3 !se 'sep!i
-raAorlu! serlo Á cep!vaAerwa uos o uaA[aru as seuosrad seun8[e ?nb rod e ~ [ d x anb a osa3
-ord la ra3ouo3 souiei!saaau 'oradui~' s o p ! l . ~ a o ~ouro3
~ ~ x aa3ouo3 sal as sa[e!3os so~!slndui!
so[ e !se~!s[ndui!a salqepos 'seira!qe seuosrad erap!suoa sa[ as e!3uan3alj u03 sop!]laa
-erlxa sol e 'olue] lod .sa]uepunpar uos o[?s anb sa 'pep![euosrad el ap se!roai se[ u03 e!p
-ams anb so801?3!sd so[ uora!rqn3sap owo3 'se3!ur?uoxe] sauo!3d!r3sap se[ u03 ors![ad
13'ou o ueldepe as !S Á seues uos serni[n3 s e q ~ !S p orq3 epanb ou orad 'sep!aaled seA!ler
-odlo3 sernl[n3 ualreduio3 s a 3 a ~seqx-~ure!urouoaa e[ ap saro13as saluaraj!p anb ap eap!
e[ ylsa '(2861) Ápauuay Á @aaap se[ a]uaur[e!3adsa 'sauo!3e~lasqoseqanur ua e]!y[dur~
.o[ra3eq ap uejap o ue!qurea o u i ~ o
3 sernl[n3 sa[e] uaarns anb ua euiroj e[ e q d x a ou orad
ropalauiord op!u! un sa oleqell asa 'op!luas asa u3 .sauo!~e~rasqo sns ua pep![!qe!juo3 ap
apela olrap a~a!anssarel!ui!s se!roaale3 Á sodnr8 op!aa[qelsa ueÁeq 'alua!puadapu! erau
-eui ap uejeqel] anb '(ug!3ea!lsa~u!ap sodnr.8) sarope8!lsa~u!so]u!]s!p orlen3 anb 13
El priiicipal efecto de la cultura
corporativa en las organizaciones
Evidentemente, la cultura corporativa genera presiones fuertes, pero sutiles para pensar
y actuar de determinada manera. Por tanto, si la cultura de una organización destaca valo-
res como el servicio a los clientes, la toma participativa de decisiones y la actitud pater-
nalista hacia los empleados, las personas que forman parte de la organización tenderán a
incorporar, o por lo menos exponer, estos valores en su propio comportamiento. Si, por
otra parte, la cultura de una organización implica el aumento al máximo de los resulta-
dos, la toma centralizada de decisiones y el apego a las normas, los actos de las perso-
nas reflejarán tales actitudes y valores.
La cultura corporativa también se relaciona con el desempeño, aunque muchos sostie-
nen que no hay pruebas contundentes de una relación directa evidente entre la cultura
y el desempefio. Una idea es que, para influir en el desempefio, la cultura organizacional
debe ser fuerte (la mayoría de los empleados aceptan mucho los aspectos básicos de la
cultura) y también poseer algunas características esenciales (por ejemplo, valores hu-
manistas, interés por la calidad e innovación en los productos).
Empero, según Baron y Greenberg (1990), son tres las razones por las que esta rela-
ción dista mucho de ser clara. En primer lugar, gran parte de las investigaciones en este
terreno han supuesto erróneamente que las organizaciones poseen una sola cultura uni-
taria. Por tanto, los hallazgos de los que s e informa sólo son válidos para algunos grupos
de empleados (en muchas ocasiones los altos directivos en las compañías estudiadas).
En segundo lugar, aún existen serias dudas sobre las evaluaciones de la fuerza cultural
(cualitativa y cuantitativa) hechas en estos proyectos. Diferentes investigadores han
adoptado distintas definiciones; por ende, no queda claro si en todos los casos se eva-
luaron las mismas variables. En tercer lugar, ninguna de las investigaciones realizadas
hasta la fecha ha incluido grupos de control adecuados. Para demostrar que la posesión
de algunos tipos de cultura contribuye al éxito corporativo, es necesario demostrar que
esas culturas son caracterlsticas de organizaciones muy productivas, pero no de las que tie-
nen menos éxito. Hasta la fecha no se han informado datos claros al respecto. Tal vez sea
sorprendente, si s e toma en cuenta todo el interés por la cultura corporativa, que aún
no s e cuente con evidencia firme del tipo de efecto que tiene la cultura corporativa
en procesos fundamentales como la motivación, la moral y la productividad.
A través del proceso de socialización organizacional se aprende algo acerca de la cul- j
tura corporativa. Aquello que los empleados aprenden y cómo lo aprenden acerca de la I
i
historia de la organización y de la reputación de sus líderes, dice mucho de la cultura cor-
porativa. Las organizaciones desarrollan o crean una cultura que después determina la
forma en que las personas aprenden a hacer las cosas o hablar el lenguaje de la organi-
zación. Lo hacen por medio de la socialización organizacional, que es el proceso median-
te el cual las personas pasan de ser extrañas a miembros efectivos y participativos
(véase el capítulo 3).
Según Schein (1990), es más interesante entender cómo se preserva la cultura median-
te la socialización; es decir, la forma en que s e estimula a los recién llegados a pensar y
sentir del modo en q u e lo prescriben las compañías. Para este autor, existen siete di-
mensiones que incluyen la variación d e los procesos d e socialización de la cultura orga-
nizacional:
Grupo e individuo: el grado en que la organización procesa a los reclutados en gru-
pos, como en el ejército, o individualmente, al igual que en las oficinas. Tal vez se
asocie con el tamaño d e la organización (las organizaciones más grandes favorecen
los grupos).
Formal e informal:el grado en q u e s e institucionaliza y formaliza el proceso, como e n
los programas fijos d e capacitación, manejados e n el nivel informal por medio del
aprendizaje, la asesoría individual por parte del superior inmediato, etc. (más gran-
d e por lo general significa más formal).
Destructor del yo y reconstructor del yo versus acrecentador del yo: el grado e n que el
proceso destruye aspectos del yo y los reemplaza, como en el ejército, o realza as-
pectos del yo, como en los programas de desarrollo profesional. Pocas organizacio-
nes aplican la drástica estrategia d e las fuerzas armadas, pero algunas intentan
implantar políticas d e cambios radicales, con lo que el proceso d e inducción trata d e
hacer que las personas asuman nuevos enfoques.
Seriadoy aleatorio: el grado en que s e proporcionan modelos d e papeles o mentores,
como en los programas d e control y aprendizaje, o que s e retienen d e manera delibe-
rada, como en las iniciaciones e n las que la gente "nada o s e hunde", donde s e espera
que el iniciado encuentre s u s propias soluciones.
Secuencia1 y disyuntivo: el grado en que el proceso consiste e n guiar a los novatos a
través d e diversos pasos y papeles discretos, en oposición a asumir una actitud
abierta y nunca permitir que el novato pueda predecir el papel organizacional q u e
vendrá después. Supuestamente pocas organizaciones tratan d e s e r disyuntivas,
pero eso puede suceder por casualidad.
Fijo y variable: el nivel en que las etapas del proceso de capacitaci6n tiene itinera-
rios específicos para cada actividad, como sucede e n las academias militares o
los programas rotativos d e capacitación, o son abiertas, como e n los sistemas típi-
cos d e promoción en los que no s e puede avanzar a la siguiente etapa sino hasta que
s e está "listo" para hacerlo. Desde luego, esto último e s más exigente y puede formar
parte d e un proceso secundario d e selecci6n.
Torneo contra competencia: el grado en que cada etapa es un "torneo eliminatorio"
en el que s e queda fuera d e la organización si s e comete un error, o una "competen-
cia" en la que s e establece un promedio d e bateo.
Pero la forma más clara d e analizar el efecto de la cultura en una organización consiste en
ver lo que sucede cuando d o s culturas chocan tras una fusi6n. Cuando d o s (o más) or-
ganizaciones s e mezclan después d e una fusi6n o adquisición, es posible q u e las carac-
terísticas implícitas d e s u s dos culturas s e vuelvan dolorosamente manifiestas. Los
empleados deben explicar y poner en tela d e juicio las razones por las q u e realizan cier-
tos procesos d e determinada manera y no de la forma en que prefiere hacerlo la otra orga-
nización. Por lo general, predomina la cultura corporativa d e la compañía más poderosa
o con mayor éxito económico. La investigación de Laurent demuestra que los ejecutivos
d e nivel alto y medio d e diferentes nacionalidades tienen preferencias distintas e n
cuanto a la estructura organizacional (Laurent, 1983). La afirmación que, según este ex-
perto observó, tenía la mayor variación era la que establecía que "es importante que los
gerentes tengan a mano respuestas precisas a la mayor parte de las preguntas que pue-
dan formularles sus subordinados acerca de su trabajo". Los resultados fueron desde
un consenso de 10%en el caso de gerentes suecos hasta un consenso de 66%cuando se tra-
t6 de gerentes italianos. Si éstas son respuestas típicas, entonces hay indicios claros
sobre el tipo de estructura y cultura organizacional que preferirían las personas de dife-
rentes nacionalidades. Tal vez el extremo italiano del espectro asumiría una estructura
más jerárquica, con menos espacio para la flexibilidad y la delegación que el sueco. Hay
muchos casos prácticos que ilustran lo que sucede cuando chocan dos culturas corpo-
rativas. En el mundo de las fusiones y adquisiciones, el choque cultural es común.
Entre los aspectos específicos que Schneider (1987) considera que provocan po-
sibles conflictos entre la cultura nacional y la corporativa están los siguientes:
Planeación y asignación de recursos humanos
¿La planeación debe ser formal o informal, de corto o de largo plazo, explícita o irn-
plícita?
¿La planeación es irreligiosa (es decir, solamente Dios conoce el futuro)?
¿Podemos controlar o forjar el futuro (la parte fundamental de la planeación estra-
tégica)?
Adminisiración de la carrera
¿Es posible evaluar, medir y calificar a las personas de manera justa, desapasionada
y cabal?
¿El pasado anticipa el futuro? ¿Lo que sabemos es más importante que lo que somos
y a quién conocemos?
¿Pueden las habilidades ajustarse a los puestos, cuando estos últimos son constan-
tes y es posible especificarlos con claridad? Además, ¿algunas habilidades son más
apreciadas que otras (artes contra ciencia; especialistas contra generalistas?
¿Se debe esperar la movilidad geográfica de los empleados? ¿Las reubicaciones son
aceptables y deseables?
¿La promoción siempre es deseable y constituye un criterio del éxito?

Evaluación y compensación
¿Es posible e importante la objetividad en la evaluación y el sueldo relacionado con
el desempeño?
¿Es importante la retroalimentación relacionada con el trabajo? ¿Pasa por alto el pro-
blema de tener que "guardar las apariencias", común en el Oriente Lejano?
¿Se puede utilizar la retroalimentación de las evaluaciones para corregir y modificar
el comportamiento de las personas? ¿Es real el supuesto de que los individuos tie-
nen control sobre sus resultados?
¿La administración por objetivos (APO; MBO, por sus siglas en inglés) tiene varios
supuestos no manifiestos (los objetivos se pueden plantear, medir y negociar) que
pueden ponerse en tela de juicio?
¿Cuando se relaciona el desempeño con las retribuciones se pasa por alto la contri-
bución de los grupos?
 ¿Los incentivos a algunos rompen con el espíritu igualitario d e las comunidades o los
grupos?

En otras palabras, cuando chocan los valores culturales surge toda clase d e puntos im-
portantes por resolver, algunos de ellos fundamentales para la cultura nacional.
Evan (1978), en un intento por determinar la influencia d e la cultura en las organiza-
ciones, mostró una actitud demasiado crítica ante la bibliografía disponible. Por tanto,
estableció un programa de seis puntos para futuras investigaciones:
1. Se necesita un equipo d e investigación multinacional, o mejor aún, multicultural,
para eliminar el mayor número posible de prejuicios y suposiciones inconscientes por par-
te d e los investigadores mismos. 2. Es esencial un equipo multidisciplinario con el fin d e
medir qué tanto de la variación en la estructura y el desempeño de los sistemas organi-
zacionales puede atribuirse a variables culturales, en comparación con otras variables
como las psicológicas, estructurales, interorganizacionales y económicas. 3. Uno d e los
principales problemas a los que s e enfrenta un equipo d e investigadores es la necesidad
d e adaptar o crear un instrumento d e investigación, como los que s e mencionaron an-
tes, d e los cuales s e obtendran variables culturales con alto grado d e confiabilidad y
validez. 4. Los instrumentos d e investigación que miden las variables s e utilizaran en una
muestra representativa de la población d e una sociedad y en una muestra representa-
tiva de los miembros d e una o mas organizaciones para evaluar la "cultura d e la socie-
dad", así como la "subcultura organizacional". 5. Al diseñar encuestas d e muestras, s e
utilizaran por lo menos dos formas de comparación entre las sociedades: intrasistémica
(es decir, s e comparan empresas domésticas o nacionales con empresas subsidiarias
extranjeras), que distingue subsidiarias d e propiedad total, d e inversiones conjuntas, y
que controla diferentes características estructurales e industriales; y comparaciones
intraorganizacionales, e s decir, subsidiarias d e la misma compañía y d e tamaño, función
y tecnología semejantes en sociedades distintas. 6. Además d e las encuestas de muestras,
serían deseables (pruebas de laboratorio y d e campo) por lo menos otros dos métodos
complementarios d e investigación para comprobar las principales hipótesis causales, y
sustentadas en encuestas de muestras para comprobar el efecto d e los valores cultura-
les en el comportamiento organizacional y en el desempeño del sistema organizacional
(Evan, 1978: 107-109).
Finalmente, todo el principio d e organización s e debe basar en los nueve principios
d e Berrien (1970: 33-34), a los que el autor denomina un superego para la investigación
transcultural. Bien vale la pena mencionarlos:

La mejor investigación transcultural es aquella que: 1. conjunta los esfuerzos de colabora-

ción de dos o más investigadores de diferentes países, cada uno de los cuales 2. esta fuer-
temente motivado y recibe el apoyo de instituciones en su respectivo país para 3. abordar
problemas que se pueden investigar y que son de interés común no sólo para ... la ciencia...
sino 4. que resultan relevantes para los problemas sociales de nuestra época. Esta empresa
de colaboración comenzarla con 5. la definición común de los problemas, 6. la aplicación de
mCtodos similares, 7. mancomunar información que "pertenecería" a un grupo, con la li-
bertad de 8. informar acerca de sus interpretaciones a sus propios integrantes, pero 9. es-
tando obligados a buscar interpretaciones aceptables para la comunidad internacional de
eruditos.
Interpretación y evaluación de la cultura corporativa
Existen buenas razones teóricas y prácticas para evaluar la cultura corporativa; sin em-
bargo, aunque se observa un considerable traslapo superficial en la definición y concep
tuación de la cultura, persisten los debates en cuanto a la forma de evaluarla. Parte del
problema tiene que ver con la duda de si se deben evaluar creencias subjetivas, "supues-
tos inconscientes", actitudes y expectativas, o fenómenos más observables, como los hé-
roes, ritos, rituales y normas de comportamiento. Muchas veces, la forma en que se
evalúan los artefactos, las pautas y normas de comportamiento es muy distinta de la ma-
nera en que se esperaría o se podrían evaluar las actitudes, creencias, valores y supues-
tos fundamentales (muchas veces no cuestionados). Las diferencias entre objetivo y
subjetivo, superficial y profundo, accesible e inaccesible no han ayudado mucho, casi
siempre porque generalmente se cree que uno de los extremos de la dimensión es bue-
no y el otro malo.
El papel del inconsciente (la idea de que la cultura existe en un nivel inconsciente),
la sigularidad de las organizaciones (j su falta de comparaci6n) y los muy comunes de-
bates epistemológicos y éticos, hacen que la evaluación resulte ambigua. Este debate
suele suscitarse entre la perspectiva "emic" o desde dentro, que considera que la cultu-
ra es muy subjetiva, idiosincrAsica. singular, que requiere comprobación no estandariza-
da, sensible e interactiva (mediante observación y entrevistas) y no es posible estudiarla
por medio de categorías y escalas construidas por la investigación; y la tradición "etic"
o externa de la psicometría y la investigacidn de encuestas, que busca comparar y con-
trastar organizaciones con base en medidas estándares.
Mientras que los fanáticos pugnan por un método único sobre todos los demás, los
eclécticos están a favor de la multiplicidad de métodos. Rousseau (1992) elaboró una lis-
ta de algunos de los inventarios de la cultura ponderados con recursos psicométricos
que se aplican en la actualidad:
El índice de diagnóstico de normas (Allen y Dyer, 1980) mide siete normas conduc-
tuales.
La investigación de brecha cultural de Kilmann y Saxton (Kilmann y Saxton, 1983) mi-
de cuatro normas de comportamiento en una matriz de 2 x 2.
El perfil de la cultura organizacional (O'Reilly el al., 1988) mide nueve categorías de
valor.
El cuestionario de creencias organizacionales (Sashkin, 1984) mide 10 valores comu-
nes entre los miembros de una organización.
El estudio de la cultura corporativa (Claser, 1983) mide los cuatro tipos de valores y
creencias comunes de Deal y Kennedy (1982).
El inventario de cultura organizacional (Cooke y Laffertv, 1989) mide las normas de
-*
comportamiento clasificadas en 12 escalas.
La escala de congruencia de los valores organizacionales (Eri~,:386) mide la simili-
tud de 22 valores individuales con los de los altos ejecutivos. f

Rousseau (1990) menciona que estas diferentes medidas autoinformadas se han utiliza-
do para investigar interrogantes de importancia, por ejemplo:
 ¿Existe un consenso al interior d e las unidades respecto a los valores organizaciona-
les y las normas d e comportamiento?
¿Qué influencias de las culturas predominantes se relacionan con los procesos o re-
sultados d e otras organizaciones?
¿La cultura s e relaciona con otras características y procesos organizacionales?
¿Qué influencia tienen las culturas en los resultados individuales?
¿Qué tan idiosincrásicos son los elementos culturales para determinadas organiza-
ciones?
Se pueden analizar algunos indicios de la utilidad de estas medidas si s e revisan los estu-
dios que las han empleado. Xenikou y Furnham (1996) examinaron las propiedades psice
métricas d e cuatro de las medidas anteriores y concluyeron que el inventario de cultura
organizacional era más sólido. Este inventario no fue diseñado para tomar muestras d e
campos d e estilos interpersonales y relacionados con las tareas que podrían ser pro-
movidos por una organización, ni es suficientemente exhaustivo para aprovechar los dis-
tintos conocimientos derivados socialmente que constituyen la cultura. Más bien, su
objetivo consiste en permitir a los participantes aclarar sus propias experiencias de su cul-
tura organizacional respecto a estos estilos específicos, para comparar sus propias per-
cepciones con las percepciones acumuladas d e sus compañeros d e trabajo y entender
la manera en que las normas organizacionales podrían afectar sus estilos de pensamiento.
Los siguientes son los 12 tipos (Cooke y Lafferty, 1989):
1. Una cultura humanística útil caracteriza a las organizaciones administradas d e modo
participativo y centrado en las personas. Se espera que los miembros brinden su
apoyo, que sean participativos y abiertos a la influencia en su trato mutuo. (Ayudar
a otros a crecer y desarrollarse; dedicar tiempo a las personas.)
2. Una cultura de afiliación caracteriza a las organizaciones que dan una prioridad ele-
vada a las relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros
sean amistosos, abiertos e interesados por la satisfacción d e su grupo d e trabajo.
(Tratar a los demás d e forma amistosa; compartir sentimientos y pensamientos.)
3. Una cultura de aprobación describe a aquellas organizaciones en las que s e evitan los
conflictos y donde las relaciones interpersonales son agradables, por lo menos su-
perficialmente. Los miembros creen que deben ganarse la aprobación y aceptación
y estar de acuerdo con los demás. (Asegurarse de que las personas nos acepten; "lle-
varnos bien" con los demás.)
4. Una cultura convencional describe a las organizaciones conservadoras, tradicionales
y controladas burocráticamente. Se espera que sus miembros observen y sigan las
reglas y causen buena impresión. (Seguir siempre las reglas y no salirse d e "los cau-
ces normales".)
5. Una cultura dependiente es aquella que J?;cri~e a las organizaciones controladas por
una jerarquía y no participativas. La toma centralizada de decisiones en estas orga-
nizaciones hace que sus miembros realicen sólo lo que se les dice y que hablen d e
las decisiones con los superiores. (Agradar a las personas en puestos de autoridad;
hacer lo que s e espera.)
6. La cultura de evitar caracteriza a las organizaciones que no reconocen el éxito, pero
que, no obstante, castigan los errores. Este sistema negativo d e retribuciones hace
 que los miembros permuten responsabilidades con otros y que eviten cualquier po-
sibilidad de recibir reprimendas por una equivocación. (Esperar que otros actúen
primero; asumir pocos riesgos.)
7. Una cultura de oposición describe a las organizaciones en las que prevalecen las con-
frontaciones y se recompensa el negativismo. Los miembros ganan estatus e influencia
al ser críticos y, por ende, se les refuerza para que se opongan a las ideas de otros y
tomen decisiones seguras (pero inadecuadas). (Hacer notar las fallas; no dejarse im-
presionar.)
8. Una cultura de poder describe a las organizaciones no participativas estructuradas
con base en la autoridad inherente a los puestos de los miembros. Estos últimos creen
que serán reconocidos por asumir la responsabilidad, controlar a los subordinados
y, al mismo tiempo, responder a las exigencias de los superiores. (Aprovechar la base
personal de poder; motivar a los demás en cualquier forma necesaria.)
9. Una cultura competitiva es aquella donde resulta importante ganar y a los miembros
se les reconoce por superar a los demás en términos de desempeño. Los individuos en
este tipo de organizaciones operan en un marco de "ganar/perder" y creen que de-
ben trabajar contra (más que con) sus compañeros para ser tomados en cuenta.
(Convertir el trabajo en una competencia; nunca mostrarse perdedor.)
10. Una cultura de suficiencia o perfeccionista caracteriza a las organizaciones donde se
valora el perfeccionismo, la perseverancia y el trabajo arduo. Los miembros conside-
ran que deben evitar los errores, mantenerse al tanto de todo y trabajar demasiadas
horas para alcanzar objetivos muy específicos. (Hacer las cosas a la perfección; so-
bresalir en todo.)
11. Una cultura de logros caracteriza a las organizaciones que hacen bien las cosas y va-
loran a los miembros que se plantean y logran sus propios objetivos. Los integran-
tes de este tipo de organizaciones establecen metas desafiantes, pero realistas, y
planes para alcanzarlas, además de tratar de lograrlas con entusiasmo. (Alcanzar un
estándar de excelencia; mostrar abiertamente una actitud optimista.)
12. Una cultura de superación personal caracteriza a aquellas organizaciones que valoran
la creatividad y la calidad ante la cantidad, y el logro de las tareas y el desarrollo
personal. A los miembros de estas organizaciones se les estimula para disfrutar de
su trabajo, desarrollarse a sí mismos y emprender actividades nuevas e interesantes.
(Pensar en formas peculiares e independientes; hacer bien hasta actividades más
sencillas.)
A su vez, estas culturas se agrupan en tres categorías. Los tipos 1 a 4 fueron descritos
como culturas satisfactorias, 5 a 8 como culturas de seguridad y 9 a 12 como dependientes.
Las investigaciones que realizaron Cooke y Rousseau (1988) permiten concluir que
las organizaciones que se caracterizan por tener líderes excelentes o ideales (es decir,
por implantar estrategias organizacionales de éxito) se convierten en culturas orienta-
das a la satisfacción. Las culturas que se centran en la seguridad implican la aplicación
de sanciones organizacionales para fomentar determinadas pautas de comportamiento
y muchas veces inhiben más el comportamiento (por ejemplo, evitan los riesgos), a di-
ferencia de las culturas que buscan la satisfacción, las cuales tienden a ampliar el com-
portamiento (por ejemplo, buscan los riesgos). Cooke y Rousseau concluyeron que los
estilos orientados a la seguridad incurren en dos factores empíricos: personas o seguri-
dad y tareas o seguridad. Las características d e los estilos centrados en las personas o
la seguridad s e enfocan en el control de las relaciones interpersonales e incluyen las di-
mensiones siguientes:
Aprobación: s e evitan los conflictos y las relaciones interpersonales son relativamen-
te agradables. Los miembros creen que tienen la aprobación, que agradan y están d e
acuerdo con los demás.
Convencional: tradicionales y controladas en el plano burocrático. La toma d e deci-
siones es centralizada y los miembros creen que deben cumplir y apegarse a las re-
glas y causar una buena impresión.
Dependiente: controladas en el nivel jerárquico y no participativo. La toma de deci-
siones es centralizada y los miembros consideran que deben hacer las cosas como
se les instruye y aclarar todas las decisiones con los superiores.
Evitar: se hace hincapié en el castigo a los errores y no en las retribuciones por 1o-
grar el éxito. Los sistemas de retribuciones de carácter negativo conducen a la per-
mutación de responsabilidades y a evitar toda posibilidad d e ser responsables por
algún error.
La dimensión de tareas o seguridad caracteriza las creencias que s e enfocan en el control
en las actividades relacionadas con las tareas:
De oposición: predominan las confrontaciones y s e recompensa el negativismo. Los
miembros logran estatus e influencia al asumir una actitud crítica y rebatir las ideas
de los demás.
Poder: descriptiva d e organizaciones no participativas estructuradas con base en la
jerarquía y la autoridad de posición. A los miembros s e les reconoce por asumir el
cargo, controlar a los subordinados y responder a sus propios superiores.
Competitiva: es importante ganar y a los miembros se les reconoce por superar a los
demás en términos d e desempeño. Los miembros operan en un sistema d e ganar/
perder y creen que deben trabajar contra (más que con) sus compañeros para ser
tomados en cuenta.
Perfeccionista: se valoran el perfeccionismo, la perseverancia y el trabajo arduo. Los
miembros consideran que deben evitar cometer errores, prestar atención a los deta-
lles y trabajar largas horas para lograr objetivos estrechamente definidos.
Con base en estas dimensiones, Cooke y Rousseau (1988) encontraron pruebas contun-
dentes de que existe un consenso y diferencias importantes en las organizaciones y que,
en los distintos niveles jerárquicos, hay diferencias subculturales. Pudieron establecer el
perfil de una organización excelente, con normas orientadas a la seguridad y un perfil d e
cultura "ideal". En este nivel se valoraban mucho los estilos d e satisfacción y muy poco
los d e seguridad en las personas y las actividades.
En otro estudio, Rousseau (1990) demostró que algunas normas culturales s e rela-
cionaban con el desempeño real en el trabajo y en las percepciones d e los empleados
respecto de la claridad de funciones, el conflicto de papeles, la satisfacción general y la pro-
pensión a permanecer en las organizaciones. Anteriormente, Rousseau (1988) analizó d e
manera acuciosa las culturas orientadas's la seguridad y llegó a la conclusión de que estas
organizaciones "muy confiables" tienen fuertes normas que sustentan las atribuciones
jerárquicas, evitan los conflictos y tienden a inhibir el comportamiento, y a asociarse con
la insatisfacción de los empleados y los conflictos de funciones. El hecho de que el inven-
tario de cultura organizacional (ICO; OCI, por sus siglas en inglés) sea fácil de utilizar,
que haya demostrado tener cualidades psicométricas y que se aplique con frecuencia en
el trabajo de investigación significa que quizá sea la herramienta más útil para res-
ponder algunas de las preguntas fundamentales relacionadas con la cultura corporativa.
El concepto, los problemas y el debate acerca de la cultura corporativa persistirhn
durante algún tiempo. Aunque es indudable que perderán su popularidad y serán susti-
tuidos por otra "solución" a los problemas administrativos, han planteado tantas inte-
rrogantes a académicos de distintas disciplinas y perspectivas episteniológicas, que los
debates y las investigaciones continuarán por inuchos arios. Así como abundan las defi-
niciones de cultura, también ha habido un aumento en las nuevas mediciones con las
que se trata de evaluar la cultura corporativa. En realidad, la mayor parte de estas nue-
vas medidas plantean dimensiones similares, pero aún no queda claro si pueden descri-
bir las muchas características de la cultura en todas las compañías.

Clima corporativo
El segundo concepto que utilizan de manera adecuada los investigadores es el del clima
corporativo. Los administradores o gerentes están muy conscientes de que el clima at-
mosférico real (es decir, el clima) puede, y así lo hace, afectar considerablemente a sus
organizaciones. Muchas organizaciones han sido destruidas total o parcialmente por
perturbaciones climáticas como inundaciones, huracanes y tornados. El clima organiza-
cional también afecta a las organizaciones y puede poner tanto en riesgo su supervi-
vencia como el clima atmosférico. Sin embargo, ninguno de los dos afecta a los mismos
recursos de la organización. Mientras que el clima atmosférico actúa primordialmente
sobre sus recursos físicos, el organizacional afectaa sus recursos humanos (el personal).
Los problemas de las personas han sido, y quizá sigan siendo, los más difíciles de re-
solver y los que más tiempo absorben a los administradores o gerentes. Para hacer fren-
te a los problemas personales que deben resolver casi a diario, es aconsejable que los
administradores entiendan las percepciones de los empleados respecto a diferentes as-
pectos de la organización. Deben saber todo lo que puedan acerca de aquellos factores
que influyen de manera significativa en el comportamiento de las personas en su organi-
zación. Uno de estos factores (o serie de factores) que influye en el comportamiento or-
ganizacional y con el que deben estar familiarizados es el del clima organizacional, la
atmósfera psicológica de todos los departamentos y las secciones en una organización
A los psicólogos organizacionales cada vez les llama más la atención el clima organi-
zacional debido a las importantes relaciones mostradas entre este concepto y la satisfac-
ción y el desempeño en el trabajo. El concepto del clima organizacional está actualmente
arraigado en la bibliografía administrativa: ha existido durante más de 30 años y se han
publicado más de una docena de reseñas de investigación en este campo. Se puede cono-
cer el clima de una organización a partir de revisiones corporativas apropiadas, median-
te las cuales se conozcan las ideas personales de los empleados de una organización
para establecer un perfil d e percepción de la organización. A medida que ha ido aumen-
tando el interés por el clima organizacional, han aparecido varias definiciones en la bi-
bliografía durante los últimos años, de las cuales se hablará más adelante (Furnham y
Gunter, 1993: 112).
Como veremos, uno d e los conceptos del clima organizacional lo concibe como una
característica de la organización que la gente, sin importar dónde trabaje, experimen-
ta todos los días. No e s tan sutil ni tan cautivador como la cultura, y s e asemeja más a la
moral. Además, este tipo d e clima "psicológico" tiene un impacto tan vital en el individuo
en el trabajo como el clima atmosférico respecto a las actividades y los estados de áni-
mo en general de las personas. En realidad, es posible que el clima organizacional sea una
de las causas más importantes d e la satisfacción y el desempeño laboral en las organiza-
ciones. Según algunos autores, es una variable moderadora entre la estructura y los pro-
cesos en una organización y los resultados principales de los empleados. En esencia, esto
iniplica que la estructura d e la organización y los procedimientos y procesos cotidianos in-
fluyen y determinan el clima que, a su vez, afecta el desempeño y la satisfacción de los
empleados. Empero, como veremos más adelante, éste es un punto de vista debatido.
La creación de un clima sano y motivador e s básicamente el resultado del compor-
tamiento y estilo de liderazgo. El clima interno de una organización incluye la naturale-
za d e las redes de comunicación de las organizaciones, los sistemas d e recompensa, el
estilo de liderazgo, las técnicas para la fijación de objetivos y otros factores. Al pregun-
tarnos acerca del clima d e una organización, en verdad queremos saber lo efectiva que
es al movilizar sus recursos humanos. El clima es el punto foca1 d e un complejo conjun-
to de fuerzas en una organización que inciden sobre quienes trabajan en ella. Conocer
las variables del clima permite a los administradores aprovechar esas fuerzas para el lo-
gro de las metas organizacionales.
Mullins (1989: 489-490) sostiene que podría esperarse que un clima organizacional
sano tenga los siguientes rasgos característicos:
la integración de los objetivos organizacionales y personales
una estructura flexible con una red de autoridad, control y comunicaciones, y con
autonomía para cada uno de los miembros
estilos de liderazgo adecuados para determinadas situaciones de trabajo
confianza, consideración y apoyo mutuos entre los diferentes niveles d e la organi-
zación

Entradas Salidas o resultados

Estructura Desempeño

Proceso Satisfacción

Figura 13.1. El clima como una variable moderadora.

 reconocimiento de las necesidades y los atributos individuales y de las necesidades
y las expectativas de las personas en el trabajo
atención al diseño y la calidad de la vida laboral
puestos desafiantes y responsables con altos estándares de desempeiío
sistemas equitativos de recompensa basados en reforzamientos positivos
oportunidades para el desarrollo personal, profesional y el progreso
justicia en el trato y políticas y prácticas de relaciones industriales y de personal
equitativas
análisis franco de los conflictos haciendo hincapié en el arreglo de las diferencias sin
demoras o confrontaciones
funcionamiento democrático de la organización con oportunidades plenas para la
consulta y la participación auténticas
sentimiento de identidad y lealtad con la organización y sensación de que se es un
miembro necesario e importante de ella.
Además de los arreglos para llevar a cabo procesos organizacionales y realizar el trabajo,
la administración tiene que crear un clima en el que las personas se sientan inotivadas a
trabajar con entusiasmo y de manera efectiva. Si se desea mejorar el clima organizacional,
sera necesario prestar atención a las características anteriores.
Básicamente, se puede considerar que el clima corporativo forma parte de la cultu-
ra corporativa, aunque no es muy clara la diferencia entre los dos. Al parecer hay menos
discrepancias respecto al concepto de clima que con el de cultura, porque originalmen-
te el clima formaba parte del campo de la psicología organizacional y ocupacional. Debido
a que el concepto de cultura proviene de la antropología, los psicólogos se han esforza-
do sobremanera tratando de definirlo.

Historia y definición del concepto de clima

El término clima organizacional comenzó a hacerse popular a finales de la década de
1960. Taguiri (1968) ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones, cultura y eco-
logía. Estas definiciones hacen hincapié en la esencia, los aspectos fundamentales de la
organización como un organismo, perceptibles para sus miembros, pero también relevan-
tes para las personas externas a la organizacibn. No obstante, el clima se debe referir a la
calidad del ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las
personas que forman parte de ella.
Forehand y von Gilmer (1964) ofrecen una definición más completa que trasciende la
idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima organiza-
cional, aseguran estos autores, es el "conjunto de características que describen a una
organización y que a) la distinguen de otras organizaciones; b) son relativamente perdu-
rables a lo largo del tiempo, y c) influyen en el comportamiento de las personas en la or-
ganización" (p. 362). Eligen estas propiedades de definición "en un esfuerzo por centrar el
análisis en las características de la variación organizacional que se pueden especificar,
evaluar e incorporar en la investigación empírica" (ibid.).
Sin embargo, Taguiri (1968) lamenta que esta definición todavía conceda excesi-
va atención a la organización en su conjunto y que no ponga suficiente énfasis en las
percepciones individuales de sus integrantes. Taguiri prefirió hacer mayor hincapié en la
 CULTURA
Y CLIMA CORPORATIVOS 603

d e que el clima organizacional sugería que el ambiente se interpreta por los miem-
de la organización, con características d e cierta claridad a la cual son sensibles y
que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y motivación. Comenta que la definición
Forehand y Von Gilmer hace una diferenciación insuficiente en la frase "el conjunto de
tre los afributos o variables que s e utilizan para describir la organiza-
ales atributos. Asimismo, Taguiri más bien lo definiría d e la siguiente

El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de

una organización que a) experimentan sus miembros; b) influye en su comportamiento, y
c) se puede describir en términos de los valores de un conjunto específico de caracterís-
ticas (o atributos) de la organización.

-Taguiri (ibid.) creía que "era difícil establecer una definición general y formal que no sea
trivial o casi fútil porque trata de abarcar demasiado". No obstante, es posible delimitar
el concepto en muchas formas adjudicándole arbitrariamente determinados atributos,
tomados d e los muchos que parecen haberse supuesto como sus propiedades en las dis-
tintas aplicaciones a las que nos hemos referido:
El clima es un concepto corpóreo y sintético (como la personalidad).
El clima es una configuración particular d e las variables situacionales.
No obstante, los elementos que lo integran pueden variar, mientras que es posible
que el clima s e mantenga constante.
Es el significado de una configuración situacional permanente.
El clima tiene una connotación de continuidad, pero no tan duradera como la cultura.
El clima lo determinan fundamentalmente las características, el comportamiento,
las actitudes, expectativas d e otros y la realidad sociológica y cultural.
No obstante, el clima es fenomenológicamente externo al actor, quien puede sentir
que contribuye a su naturaleza.
El clima es fenomenológicamente diferente d e la tarea tanto para el observador co-
mo para el actor.
Está en la mente del actor o del observador, aunque no necesariamente en forma
consciente, sino que s e basa en características d e la realidad externa.
Varias personas pueden compartirlo en la situación (consenso) y s e interpreta en
términos d e significados comunes (con algunas variaciones individuales respecto al
consenso).
No puede ser una decepción común, puesto que se debe basar en la realidad externa.
Puede o no describirse con palabras, aunque quizá sea posible especificarlo en tér-
minos de respuesta.
Tiene consecuencias potenciales en el comportamiento.
Es un factor determinante indirecto del comportamiento en el sentido d e que actúa s e
bre las actitudes, expectativas y estados de emoción que son determinantes directos
del comportamiento (Furnham y Gunter, 1993: 115116).

Ya desde 1960 Gellerman llegó a la conclusión de que el clima era el "carácter" d e una com-
pañía e hizo una lista d e cinco pasos para analizarlo: 1. es necesario identificar a las per-
sonas en la organización cuyas actitudes son importantes; 2. hay que estudiar a esas
personas y determinar cuAles son sus objetivos, tActicas y puntos ciegos; 3. s e deben ana-
lizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la compañía en términos de decisio-
nes d e políticas; 4. s e tiene que revisar la historia de la compañía y prestar especial
atención a las carreras de sus líderes, y 5. e s indispensable integrar toda la imagen con
la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para
obtener una suma de ellas.
Von Haller et al. (1977) reconocieron la utilidad de describir las compañías en térmi-
nos d e personalidades humanas. Por tanto, s e refieren a empresas ascendentes, indife-
rentes y ambivalentes. Estos autores creían que, al igual que la cultura, el clima puede
evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: un memorando, el logoti-
po de la empresa, etcétera.
Al intentar definir o hacer operativo el término, muchos investigadores citan a Fore-
hand y Von Gilmer (1964), cuya definición del clima se refería a su capacidad de distin-
guir entre organizaciones tras perdurar en el tiempo e influir en el comportamiento de
los empleados, como ya s e dijo. Sin embargo, se observó que el concepto era ambiguo,
impreciso y controversial. Los problemas fundamentales en la aclaración conceptual
eran en el sentido de si había que considerar el clima en términos de las características
objetivas (físicas o estructurales) de la organización o de la reacción subjetiva (de per-
cepción) respecto a la organización. Por tanto, Guion (1973) sostenía que un clima percibi-
do tiene que ver con los atributos de una organización y los d e la persona que los
percibe, y que, por lo general como s e concibe, el clima simplemente era un calificativo
alternativo para referirse a las respuestas afectivas a una organización, como la satisfac-
ción en el trabajo. James y Jones (1974) sugieren que s e debe utilizar el término clima
psicológico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas agre-
gadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organización
y hacer una representación del significado implícito en las características, los aconteci-
mientos y los procesos organizacionales (Schneider, 1983a, 6; Kozlowski y Farr, 1988).
Rousseau (1988) elaboró una cronología útil d e las definiciones del clima organiza-
cional que permite comparar y contrastar los distintos conceptos, y esto es lo que co-
menta:
La falta de límites que diferencien el clima de lo que no es incómodo de hecho puede "su-
primir" las investigaciones sobre el clima, al hacer que los investigadores se enfoquen ya
sea sólo en las percepciones del contexto (que eviten mencionar el concepto de clima,
como en el caso de las investigaciones acerca de la motivación y el liderazgo) o que recha-
cen su relevancia para el estudio de la organización.
Sin embargo, el clima, como concepto, evidentemente tiene fronteras específicas que lo
diferencian de otras características y percepciones. Dos atributos constantes de definición
del clima persisten en sus diferentes conceptuaciones: es una percepción y es descriptivo.
Las percepciones son sensaciones o comprensiones que experimenta una persona. Las
descripciones son la referencia que hace el individuo de tales sensaciones. El que las dife-
rencias individuales o los factores situacionales expliquen grandes o pequeñas cantidades de
variación en estas descripciones cambia de una noción de clima a la siguiente, y es más em-
pírica que descriptiva...
Tal vez sea en las diferencias entre los distintos tipos de creencias donde se pueda en-
tender mejor la naturaleza y funcionamiento del clima. Las creencias son el resultado
 del intento que hacen las personas p o r darle sentido a una serie de estímulos, una si-
tuación o pautas de interacción de las personas. Existen conocimientos, el resultado del
procesamiento de información, p e r o las creencias son más que percepciones p e r se
(como las imágenes y los sonidos). En cierto sentido, las percepciones simplemente son
claves informativas que se registran o reciben. Las creencias son el resultado de u n proce-
samiento cognoscitivo activo ... Iniciadas por las percepciones, las creencias resultan de la
interpretación y la organización de las percepciones en una explicación de la relación entre
objetos, propiedades e ideas, o ambas cosas. Las medidas de autoinformación de los aspec-
tos corpóreos como el clima implican la interpretación ... @. 142).

Cuadro 13.4. Cronología de las definiciones de clima.

Forehand y Gilmer (1 964! Características que l. distinguen a una organización de otra;

Findlater y Margulies (19691
Campbell et al. (1 970)
Schneider y Hall (1 972)
James y Jones (1 974)
Schneider (1975)
Payne et al. (1 976)
James et al. (1 978)
Litwin y Stringer (1978)
Joyce y Slocum (1 979)
James y Sell (1981)
Schneider y Reichers (1983)
Glick (1985)
2. perduran en el tiempo, y 3.influyen en el comportamiento de las
personas en las organizaciones. La personalidad de la organizaci6n.
Propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el
comportamiento y las características organizacionales.
Conjunto de actitudes y expectativas que describen las características
esthticas de la organizaci6n. el comportamiento y los resultados y las
contingencias de resultados-resultados.
Percepciones de los individuos acerca de su organización afectadas por
las caracteristicas de esta y las personas.
Representaciones cognoscitivas psicológicamente significativas de la
situación; percepciones.
Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la gente a
encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse.
Consenso en cuanto a la descripción que las personas hacen de la
organización.
Suma de percepciones de los miembros acerca de la organizaci6n.
Proceso psicológico que interviene entre el comportamiento y las
características organizacionales.
Los climas son 1 . perceptuales; 2. psicológicos; 3.abstractos;
4.descriptivos; 5.no evaluativos, y 6. sin acciones.
La representación cognoscitiva de las personas de los entornos
próximos... expresada en terminos de sentido y significado psicol6gico
para el sujeto... un atributo del individuo que se aprende, es histórico y
resistente al cambio.
Una inferencia o percepción corpórea evaluada que los investigadores
hacen con base en ideas más particulares.
(Clima organizacional) Un termino generico para una clase
amplia de variables organizacionales, mhs que psicológicas, que
describen el contexto para las acciones de los individuos.

Fuente: Rousseau (1 988). Reproducido con autorizaci6n de la casa editorial.

606 PSICOLOG~A
ORGANIZACIONAL

Una cuestión importante pero relacionada es el grado d e consenso en la organi-

zación respecto al clima percibido. Pace y Stern (1958) sugieren la aprobación de dos ter-
ceras partes, pero Cuion (1973) sostiene que debería ser de 90% para validar el concepto
de clima. Payne (1990) argumenta que el concepto de clima organizacional no es válido,
porque las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones radical-
mente distintas d e la organización (por tanto, la percepción no s e comparte) y cuando
las percepciones s e comparten de manera consensual solamente en pequeños grupos,
no son representativas del clima organizacional en su conjunto. Por tanto, según Payne
(1990), es posible tener climas departamentales, pero no organizacionales.
Esta confusión de conceptos se ha empeorado con la introducción del concepto de
cultura corporativa u organizacional (Schein, 1990). Sin embargo, existen tantos, si no es
que más, problemas asociados con el concepto de cultura corporativa como con el de cli-
ma corporativo. Una forma de cercar, más que superar, los problemas conceptuales
consiste en hablar de las percepciones d e los empleados más que de cultura o clima. Na-
turalmente, las percepciones de los empleados son diferentes en una organización como
función del nivel jerárquico, el departamento, etc., y tales percepciones influyen, y son
influidas, por los comportamientos organizacionales. Empero, como el término clima ha
sido utilizado antes, aquí vuelve a usarse para analizar la bibliografía actual.
El segundo problema teórico mayor tiene que ver con el efecto del clima (o la per-
cepción de los empleados) en el comportamiento organizacional. El clima puede consi-
derarse una variable independiente, dependiente, moderadora o epifenoménica. Si se
concibe como una variable independiente, como por ejemplo en el trabajo de Campbell
e t al. (1970), se supone que el clima organizacional en si influye directamente (causa) en
varios resultados en el trabajo que pueden ser positivos, como la productividad, satis-
facción y motivación, y negativos, como el ausentismo, la rotación de personal y los acci-
dentes. Otros han considerado el clima como una variable dependiente, de resultados;
es decir, el resultado, y no la causa, de la estructura y los procesos organizacionales. En
este sentido, el clima puede ser un indicador útil de la salud de una organización, pero no
un factor causal de la misma. Un tercer enfoque, y quizá más común, ha consistido en
ver el clima como una variable moderadora, en el sentido de que el clima puede ser el
enlace indirecto entre dos resultados organizacionales. Por tanto, es posible que el clima
sea la variable moderadora entre la satisfacción en el trabajo y la productividad. Diferen-
tes modelos (no comprobados, pero satisfactorios en términos heurísticos) consideran el
clima como una de las variables moderadoras poderosas (Litwin y Stringer, 1968). Final-
mente, algunos investigadores creen que el clima es epifenoménico; es decir, no es ni una
causa directa ni una variable de efecto, sino que se presenta en determinada forma en
todas las organizaciones, pero no influye de ningún modo en la organización misma.
Pocos aceptan este punto de vista: en realidad, si fuera válido, no tendría sentido inves-
tigar el clima.
Hay muchos modelos que aplican el concepto de clima (Litwin y Stringer, 1968;
Bonoma y Zaltman, 1981), pero son muy escasos los que especifican la relación exacta
entre el mismo y otros procesos o productos organizacionales. Pocos teóricos o investi-
gadores han reconocido que el clima puede ser una variable independiente y dependien-
te (causa y efecto) a la vez. En pocas investigaciones s e han comprobado los modelos
analíticos de trayectoria longitudinal, para determinar qué factores importantes influyen
en el clima y cuáles son influidos por el clima. Sin embargo, todo parece indicar que
sería un camino teórico y empírico potencialmente importante por continuar (Furnham
y Gunter, 1993: 118120).

Diferentes tipos de clima

El problema conceptual del grado en el cual las percepciones del clima tienen que acep-
tarse consensualmente para garantizar la definición del concepto ha llevado a algunos
autores a resolver el problema especificando o definiendo diferentes tipos de clima. Rous-
seau (1988) ha hecho una diferenciación conceptual entre cuatro tipos:
1. Clirna psicológico. Es básicamente la percepción individual no agregada del ambien-
te de las personas: la forma en que cada uno de los empleados organiza s u expe-
riencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una función sustancial en la
creación d e percepciones, al igual que los ambientes inmediatos o próximos en los
que el sujeto es un agente activo. Diversos factores dan forma al clima psicológico,
incluidos los estilos d e pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognos-
citivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no
necesitan coincidir con las de otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas puesto que, por una parte, es posible que el ambiente próximo de un
individuo sea peculiar (por ejemplo, cuando solamente una persona realiza determi-
nado trabajo) y, por la otra, las diferencias individuales desempeñan un papel impor-
tante en estas percepciones.
Como comenta Rousseau, el problema mayor con la definición es la forma d e di-
ferenciar el estilo cognoscitivo d e las percepciones del clima. Dicho de otro modo,
¿el clima informado por las propias personas es más una función de la personalidad
del individuo y de las estructuras cognoscitivas que de la organización real en sí? Por
ejemplo, ¿los neuróticos siempre perciben la organización como una amenaza, inde-
pendientemente de las amenazas reales presentes?
2. Clirna agregado. Implica las percepciones individuales promediadas en algún nivel
formal jerárquico (por ejemplo, el trabajo en grupo, departamento, división, planta,
sector, organización). Los climas agregados se construyen con base en la pertenen-
cia de las personas a alguna unidad identificable de la organización formal (o infor-
mal) y un acuerdo o consenso dentro de la unidad respecto a las percepciones. La
lógica de la agregación de información individual en el nivel unitario es el supuesto
a prior; en el sentido de que determinados grupos organizacionales o colectividades
tienen un clima y que éstos pueden identificarse mediante pruebas d e diferencia sig-
nificativa entre unidades. Se podría inferir que esta agregación de percepciones indi-
viduales s e justifica porque el consenso de percepciones implica un significado
compartido. Sin embargo, hasta la fecha no existen investigaciones que hayan justi-
ficado esta supuesta relación entre las percepciones agregadas y la interpretación.
Desde luego, agregar las percepciones individuales es una cuestión y una tarea
empíricas. Se puede definir empíricamente el consenso (en términos d e rango, des-
viaciones estándar, etcétera).
 Empero, Rousseau (1988, 145) comenta:

Aún persisten algunas dudas: l . jel clima agregado explica las respuestas que no explica
el clima psicológico? 2. ¿Tiene otro significado aparte de las percepciones individuales?
3. ¿Sus relaciones con otras variables son diferentes de las de otros tipos de cliriia? Si el
clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real, los individuos deben tener rnencs
experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben . vir para
dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores coiriparables con una interpre-
tación social de la realidad. Pero como la interacción de los miembros de una unidacl no
se considera un requisito para el conseiiso. no necesita existir una dinamica social o gru-
pal subyacente a ese consenso.
3. Climas colectivos. Surgen del consenso entre individuos respecto a su percepción
de los contextos del comportamiento. Sin embargo, a diferencia del clima agregado,
se identifican los climas colectivos tomando las percepciones individuales de los fac-
tores situacionales y combinándolas en grupos que reflejen resultados parecidos del
clima. Los factores personales y situacionales se han considerado elementos de pre-
dicción de la pertenencia de los grupos, pero las conclusiones señalan que los fac-
tores personales, como la administración y la experiencia laboral, el tiempo en el
puesto actual y la edad explican algunos grupos, mientras que los factores situa-
cionales, como el área funcional, la ubicación y los cambios explican otros (Joyce y
Clocum, 1984). En el caso del clima colectivo (grupo estadístico), s e dice que las
interacciones desempeñan un papel importante en la determinación d e las per-
cepciones compartidas, aunque su papel no haya sido evaluado de manera satisfac-
toria en términos empíricos.
4. Clima organizacional. La aparente distinción hecha en las investigaciones actuales
del clima entre lo que se denomina clima organizacional, en contraposición a la es-
tructura organizacional u otras interpretaciones que pueden evaluarse a través de
las percepciones individuales, es que el clima refleja la orientación de los miembros
d e la organización (interior), a diferencia de las categorías analíticas de quienes no per-
tenecen a la organización (exterior). Por tanto. todo parece indicar que las percep-
ciones del clima y estructurales pueden compararse con las orientaciones interior y
exterior, respectivamente. Muchas d e las interpretaciones que usan los investigado-
res para caracterizar a las organizaciones reflejan las orientaciones exteriores; por
ejemplo, las estructuras (como la centralización y la jerarquía) o los procesos (como
los mecanismos de resolución de problemas, mantenimiento y alivio de las tensio-
nes), que s e originan en los marcos teóricos más que en la organización cognosciti-
va d e los individuos. Sin embargo, el clima organizacional puede considerarse un
descriptor de los atributos organizacionales, expresaclos en términos que caracteri-
zan las experiencias individuales con la organización. Esta distribución significa que
la evaluación del clima emplea descriptores menos abstractos de las organizaciones
desde el punto de vista de los informantes. La gran ventaja de las evaluaciones del
clima en relación con medidas limitadas más discretas (por ejemplo, liderazgo, recom-
pensas) es su calidad sumaria. Esta última no significa que las descripciones se tornen
más abstractas, sino que más bien son representaciones de la manera en que las orga-
nizaciones son percibidas por las personas que forman parte de ellas o con las que tie-
nen que tratar, como los proveedores o clientes (Furnham y Gunter, 1993: 123-124).
Causas y consecuencias del clima
Los antecedentes del clima pueden especificarse, medirse y delinearse. En realidad, s e
han creado diferentes "modelos" (de los q u e se hablará más adelante) para explicar los
distintos factores que interactúan para "producir" el clima y la forma en que eso sucede.
Hay muchas formas d e categorizar dichos factores:
fuerzas externas: económicas, mercado, políticas, sociales, tecnológicas
historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos d e comportamiento d e
la organización
administración: la estructura organizacional y los modelos d e liderazgo.

Se pueden distinguir dos tipos d e influencia del clima en los individuos. En primer lugar,
hay una influencia directa que afecta a todos, o a casi todos, los miembros d e la compañía
o a alguna de sus subunidades. El segundo tipo de efecto se conoce como influencia inte-
ractiua, que existe cuando el clima tiene algunos efectos sobre el comportamiento de de-
terminadas personas, un efecto distinto en otras y, posiblemente, ninguno en otras más.
Ciertos comportamientos nunca s e observan en algunas organizaciones (por razones
culturales), debido a que nunca s e presentaron los estímulos que los despertarían. Las or-
ganizaciones limitan a las personas mediante reglas, reglamentos, prácticas d e rutina, ins-
trucciones, tabúes y mandatos explícitos. No e s extraño que las personas ambiciosas s e
encuentren e n un clima que coarta la libertad y, por ende, reduce las alternativas d e
acción. De ahí s e originan formas d e comportamiento, d e trabajo, d e perder el tiempo,
d e cooperar y d e oposición. Las personas que acaban de ingresar en una subcultura es-
tablecida pueden calificar a los empleados de tener una actitud cínica ante el sistema y,
al parecer, no son conscientes d e que hay razones de peso para ser cínicos. Es posible
q u e lleguen a la conclusión, para su incomodidad, d e que la rapida evaluación d e las per-
sonas y las practicas establecidas resultan contraproducentes.
¿Cómo influyen e n el clima organizacional los programas administrativos? Moxnes y
Eilertsen (1991) comentan que unos cuantos investigadores han analizado la influencia
d e la capacitación en variables organizacionales como el clima. Sostienen que, así como
las variables del clima facilitan e interrumpen diferentes iniciativas d e capacitación, los
programas pueden influir en el clima en general. Con la aplicación d e un cuestionario d e
51 preguntas midieron 10 dimensiones del clima, incluido el entusiasmo y la comunica-
ción acerca d e los problemas personales. En primer lugar, examinaron a todos los em-
pleados que habían y no participado en el programa d e capacitación, pero detectaron
escasas diferencias significativas. En segundo lugar, al revisar los resultados d e d o s años
distintos, parecía que la capacitación administrativa tuvo un efecto reducido, pero espe-
cífico, en el clima organizacional. Curiosamente, quienes participaron en programas d e
capacitación tuvieron una percepción mas riegativa del clima d e s u trabajo q u e quienes
no lo hicieron respecto a siete u ocho d e los 10 índices del clima. Los autores ofrecen
tres explicaciones d e estos hallazgos: la información refleja cambios reales en el entor-
no laboral; los gerentes se hacen más conscientes d e que el clima es malo y, por tanto, las
evaluaciones reflejan cambios en las percepciones d e los participantes del ambiente or-
ganizacional sin ningún cambio real; los participantes utilizaron palabras (conflicto, p r o
blerna, crítica) en formas nuevas y positivas después d e volver a conceptuar s u entorno
(ibid., 400): "Al hacer sentir a los supervisores insatisfechos con s u propio desempeño y
abrirles los ojos ante los conflictos predominantes en sus divisiones, deberán, según la
teoría del cambio, sentirse más motivados para tener un buen desempeño."
Este caso paradójico tiene implicaciones importantes en las investigaciones acerca
del clima, porque pone de manifiesto tres cosas:
Los programas de capacitación pueden y efectivamente influyen en el clima organi-
zacional, lo cual sin duda incide en el entusiasmo en torno a dichos programas.
Es posible que los programas que hacen hincapié en la mayor conciencia aumenten
la insatisfacción y las percepciones negativas que pueden, o no, tener niarcados efec-
tos de motivación.
El clima es relativamente sensible a los programas de capacitación.
Algunos investigadores en el campo de los recursos humanos y la psicología organizacio-
nal han tratado de describir los efectos o las consecuencias del clima organizacional. Por
ejemplo, Gordon y Cummins (1979) sostienen que un sinnúmero de estudios han demos-
trado que algunos aspectos del "clima" tienen que ver con las utilidades de las empresas.
Clasificaron 13 de ellos:
1. La organización tiene objetivos claros.
2. La organización cuenta con planes definidos para lograr sus objetivos.
3. El sistema de planeación es formal.
4. La planeación es completa.
5. Se dispone de información para la toma de decisiones.
6. Se utiliza la información para la toma de decisiones.
7. Existe una adecuada comunicación lateral.
8. En términos generales, las comunicaciones son buenas.
9. Las unidades entienden sus objetivos respectivos.
10. Existen medidas adecuadas del desempeño gerencial.
11. Los gerentes son perfectamente conscientes de los resultados que se esperan de ellos.
12. Los beneficios son competitivos.
13. Los sueldos se relacionan con el desempeño.
Por tanto, con algunas evidencias de apoyo, esos autores aseguran que si se presen-
tan en la organización estas características estructurales y climáticas, es probable que
sean rentables.
Abundan los modelos o las teorías que explican, o por lo menos describen, la manera
en que el clima es la causa y consecuencia de factores organizacionales cuíticos. Como
veremos más adelante, hay pocas afinidades entre estos modelos, e incluso menos evi-
dencias empíricas para sustentarlos.
El clima organizacional se describe aquí como un elemento que influye en todos los
aspectos de la organización. Los gerentes participan en todas las etapas que se muestran
en la figura 13.2, desde las personas y los procesos hasta los resultados. La eficacia ad-
ministrativa, que es la capacidad para manejar el clima organizacional, tendrá un efecto
directo en todas las etapas del proceso en las organizaciones. No obstante, vale la pena
comentar que la dirección de casi todos los errores es de "un solo sentido", lo cual su-
giere una causalidad unidireccional. Además, tomando en cuenta este modelo no queda
claro qué es lo que causa y mantiene determinado clima.
 Influencias sobre el clima

Externas Organizacionales
Ambiente físico Centralizaci6n Estructura
Ambiente socioecon6rnico Configuraci6n Tecnología
Formalizaci6n Cor83portamientogerencia1
Estandarizacibn Modelo de liderazgo
Tamaño Recompensas y control

Autonomla
Grado de la estructura
Recompensas
Consideraci6n.
cordialidad. apoyo
Moderado por
*------------------

Personalidad
Clima psicol6gico

Expectativas y medios

- - - - - - - -- - - - - - - - - - Habilidades

Componamientos en el trabajo 1 Personalidad

Motivaci6n
Desempeño
Satisfacci6n

Figura 13.2. Causas y consecuencias del clima. Fuente: Field y Abelson (1982).Reproducido
con autorizaci6n de Plenum Publishing Corporation.

Los investigadores se han interesado particularmente en los elementos que correla-

cionan el comportamiento y las actitudes con el clima organizacional. Field y Abelson
(1982) ofrecen un modelo claro (figura 13.2). Tres aspectos de este modelo son d e especial
importancia. En primer lugar, está la multiplicidad de influencias d e las percepciones indi-
viduales del clima. Es posible que el comportamiento administrativo sea el medio más
relevante mediante el cual s e comunican estas influencias a los empleados, pero s610 es
uno d e los factores q u e determinan las percepciones del clima. Un segundo aspecto
del modelo que aparece en la figura 13.2 que merece atención es el efecto moderador del
 grupo de trabajo, la tarea y la personalidad de los empleados en las percepciones del cli-
ma. Finalmente, las características individuales modifican en una forma similar las res-
puestas al clima percibido (Furnham y Gunter, 1993: 128).
Como se observa en la parte inferior del modelo que aparece en la figura 13.2, la mo-
tivación, el desempeño y la satisfacción laboral informada son las tres respuestas a las
situaciones laborales que por lo general se cree que son influidas por el clima organiza-
cional. Entre ellas, la que más ha llamado la atención ha sido la relación que existe entre
el clima y la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, conviene señalar que este modelo
tiene escasos lazos de retroalimentación y que no explica si el clima organizacional es
compartido o estable.
Posiblemente, el modelo más conocido y con mayor influencia del papel del clima
organizacional en el desempeño del negocio sea el de Burke y Litwin (figura 13.3).
Este modelo sugiere que fuerzas externas sociales, políticas, económicas y de merca-
do dan forma o determinan no sólo quién es el líder, sino el estilo de liderazgo en cualquier
organización. Los líderes, además de desarrollar la misión y estrategia de la organización
e influir en su cultura, sancionan, promueven y prescriben distintas prácticas que de-
terminan el modo en que se hacen las cosas en las organizaciones. Estas prácticas admi-
nistrativas se relacionan con las estructuras y los sistemas en las organizaciones, que son
estructuras formales explícitas que sustentan prácticas específicas. Son estas últiinas las
que determinan el clima de las unidades de trabajo. Aquí hay que observar que el cen-
tro de atención es el cllma de la "unidad de trabajo", no el clima organizacional. Se supone
que, debido a que algunas prácticas administrativas podrían no ser inherentes o cons-
tantes en toda la organización, es el clima de las unidades de trabajo, que dependen de
ellas. el que se verá influido, más que el clima administrativo de toda la organización.
A su vez, el clima de la unidad de trabajo influye en la motivación de todos los miem-
bros de esa unidad, que se relaciona lógicamente con sus resultados, sean éstos la moti-
vación personal o la producción. Por tanto, a partir de sus operaciones en diferentes
niveles, el clima puede ser una faceta central del funcionamiento organizacional.
Si bien es cierto que no queda clara la forma en que se comprobaría este modelo
(aunque Lisrel o el análisis de trayectoria estándar ofrecen posibilidades analíticas),
señala con claridad lo que se necesita cambiar para modificar el clima. Además, no es
clara la manera en que el clima provoca cambios en el desempeño. Las investigaciones que
se han realizado hasta la fecha sugieren que la trayectoria más directa esta en la parte cen-
tral del modelo, aunque hay que observar que no todas las "cajas" están enlazadas (y,
por lo mismo, supuestamente no se afectan entre sT) y que la dirección de la influencia
es de un solo sentido.
A pesar de lo interesante que resultan algunos de estos modelos, tienen algunos in-
convenientes. En primer lugar, no todos pueden ser correctos, porque no concuerdan en-
tre sí. Algunos especialistas consideran que el clima es un factor moderador que se ve
influido en gran medida por factores ambientales y estructurales, mientras que otros
creen que se encuentra en todas partes. Pocas veces se define y explica con precisión, y
es posible que los investigadores utilicen el término de distintas maneras. En segundo
lugar, muy pocos de estos modelos han tenido sustento empírico (Furnham y Gunter,
1993: 128132).
 Ambiente externo

Misidn y estrategia Cultura organizacional

+
I
Estructura
Prácticas gerenciales

1
1
Sistemas
(políticas y procedimientos)
Clima de las 1
unidades de trabajc
I 1
y para las tarea:

üesempen~
individual y organizacional ,

Figura 13.3. Modelo de Burke y Litwin acerca del desempeño individual y organizacional
Fuente: Litwin y Stringer (1968).

Evaluación del clima

Hay muchas formas d e evaluar el clima organizacional. La primera e s categórica y trata de
clasificar las organizacioiies en tipos teóricos preexistentes. La segunda es dimensional e
intenta clasificarlas con base en una serie preestablecida d e dimensiones, d e las que s e
cree que captan o describen cabalmente el clima organizacional. Un tercer método, menos
utilizado, consiste en recopilar información documental u otras pruebas objetivas para
generar un índice agregado d e determinado clima organizacional. Miceli y Near (1985) lo
utilizaron para analizar los factores organizacionales asociados con los "informadores".
El primer método o enfoque categórico no ha sido muy popular ni ha tenido mucho
éxito. Ejemplos d e él s e encuentran en el trabajo d e Cinsberg (1978), quien describe tres
climas básicos (de iniciación, posemprendedor y burocrático) y Halpin y Croft (1962), que
estiman que s e podrían clasificar los climas como abiertos, autónomos, controlados, fa-
miliares, paternales o cerrados. Aunque s e han hecho algunas investigaciones acerca d e
este método, tiene s u s limitantes: falta d e discriminación precisa, categorías inadecua-
das y, principalmente, la idea de que los climas organizacionales son multidimensionales
y hay que evaluarlos e n distintas dimensiones relevantes, aunque relacionadas.
Los primeros intentos por evaluar el clima organizacional trataban d e establecer
taxonomías del clima percibido por uno mismo, generalmente con métodos analíticos d e
factores. Campbell et al. (1970) revisaron cuatro investigaciones acerca d e la estructura
del clima administrativo (Kahn et al., 1964; Litwin y Stringer, 1968; Schneider y Bartlett,
1968; Taguiri, 1968) y encontraron cuatro dimensiones comunes a dichos estudios: la au-
tonomía individual, el grado d e estructura del puesto, la orientación a las recompensas y
la consideración, la cordialidad y el apoyo. Aunque en estos estudios se detectaron otras
dimensiones, a Campbell et al. les preocupó en tanto la reducida cantidad de dimen-
siones no descubiertas. Estos son sus comentarios:
Aunque eran diferentes los conjuntos exigidos a los sujetos, quizh el contenido de los es-
tímulos (partidas) era muy parecido en los cuatro estudios. Ademhs, la cantidad relativa-
mente reducida de factores encontrados implica que aún prevalece u n alto grado de
variación ambiental que se debe descubrir. (p. 394)
Hay algunas medidas dimensionales del clima organizacional. El cuestionario del clima
organizacional de 50 preguntas ideado por Litwin y Stringer (1968) está diseñado para
medir nueve características que reflejan el énfasis organizacional que se pone en la es-
tructura, la responsabilidad, la recompensa, el riesgo, la cordialidad, el apoyo, los están-
dares, el conflicto y la identidad. Hay muchos mhs, como los de House y Rizzo (1972),
Payne y Mansfield (1973), Jones y James (1979) y Zohar (1980).
Sin embargo, para evitar los problemas que surgían cuando se llevaban a cabo tan-
tos cuestionarios del clima organizacional como encuestas del clima, Koys y De Cotiis
(1991) hicieron un analisis del contenido de docenas de estudios; sus conclusiones se
presentan en el cuadro 13.5.
Esto les permitió recopilar evidencias y material para establecer su propia escala de
ocho dimensiones.

Nuevas orientaciones y tendencias emergentes

El campo del clima organizacional sigue llamando la atención de los investigadores.
iCuhles son las interrogantes y problemas que surgen en la actualidad? El analisis de es-
te tema tiende a destacar preguntas semejantes (Furnham y Cunter 1993: 156):
¿Cómo es que los empleados que afrontan conjuntos de experiencias organizaciona-
les diferentes, complejas y variadas comparten su experiencia de la realidad objeti-
va del clima organizacional?
¿En qué medida los procedimientos de selección y socialización organizacional con-
ducen a la homogeneidad del clima?
¿Las organizaciones tienen subclimas? En caso afirmativo, ¿cómo pueden evaluarse?

Evans (1968) propuso un modelo de "sistema" para el clima organizacional, mediante el

cual fue capaz de plantear algunas hipótesis interesantes y comprobables. Presenta las
siguientes seis:
1. El clima de una organización tiende a perpetuarse de una generación de miembros a
otra, a menos que la estructura de entradas y salidas y los procesos intraorganiza-
cionales se modifiquen junto con los efectos de la retroalimentación. Esta hipbtesis,
de ser válida, efectivamente previene sobre la tendencia a resolver un problema de
clima organizacional reclutando a un nuevo ejecutivo. Es poco probable que éste ten-
ga éxito si no es capaz, poderoso y carismático para modificar las entradas, los pro-
cesos intraorganizacionales, las salidas y los efectos de la retroalimentación.
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oAodtj oAodv
2. Las fuerzas de inercia que mantienen el clima organizacional tienden a incrementarse
con el tamaño de la organización. A medida que éste aumenta, sucede lo mismo con
la diferenciación, tanto respecto al número y tipo de estatus como al número y el tipo
de subunidades. Además del mayor estatus y la diferenciación funcional, se observa
un incremento en el alcance de los problemas cle la socialización de funciones, el de-
sempeño de funciones y la coordinación entre subunidades. Ante el crecimiento de
problemas asociados con el aumento del tamaño, las dificultades derivadas de la rne
clificación arbitraria del clima organizacional son, en consecuencia, mayores.
3. Si el clima organizacional como lo perciben los miembros de la organización focal es
más favorable que el clima como lo perciben los miembros de las organizaciones que
constituyen el conjunto organizacional, habrá un índice más bajo de innovación de-
bido a la poca motivación para el cambio. Por otra parte, si los miernbros de la orga-
nización focal perciben que el clima es menos favorable que el clima como lo perciben
los miembros de las organizaciones que constituyen el conjunto organizacional. ha-
brá un mayor índice de innovación.
4. El clima organizacional es más susceptible a los esfuerzos deliberados por modificar-
lo cuando hay muy poco consenso al respecto. Como ocurre entre el clima organiza-
cional interno y externo, probablemente sea más sencillo inodificar el primero que el
último debido al mayor control que la organización focal puecle ejercer sobre sus
miembros que sobre los miembros de las organizaciones que coristituyen su conjun-
to organizacional.
5. Conforme se incrementan las diferencias de los climas de las subuniclades de una or-
ganización, s e observa una tendencia a que se presenten mayores conflictos en rela-
ción con las propuestas de innovación y discrepancias en el índice de innovaciones
técnicas y administrativas; es decir, a que se incrernente el grado de "retraso organi-
zacional".
6. Las innovaciones técnicas, dado que se manifiestan en los productos o servicios de
una organización, es más probable que ge~iereiicambios más rápidos en el clima or-
ganizacional externo que las innovaciones administrativas (pp. 120-121).
En suma, en las futuras investigaciones habrá que tomar en cuenta lo siguiente:
a) Los aspectos teóricos y conceptuales deben servir para guiar la evaluación y no al
contrario.
6) Hay que distinguir el clima organizacional del clima psicológico. El primero se refiere
a los atributos organizacionales, mientras que el segundo tiene que ver con los atri-
butos individuales; es decir, los procesos psicológicos mediante los que el individuo
traduce la interacción de los atributos organizacionales percibidos y las característi-
cas individuales en una serie de expectativas, actitudes, comportamientos, etcétera.
c) En relación con el clima organizacional, al parecer se necesita lo siguiente:
determinar los límites conceptuales, variables y dimensiones importantes para el
campo del clima organizacional
investigar las relaciones entre distintas fuentes de evaluación de las variables del
clima organizacional, tanto objetivas como subjetivas
establecer la precisión de las mediciones de percepción del clima organizacional
en relación con sus variables objetivas
 determinar el papel del consenso en opción a la diversidad de percepción como
una influencia situacional
desarrollar modelos organizacionales realistas para el análisis organizacional y de-
terminar la posición del clima organizacional en tales modelos
establecer niveles adecuados de explicación para cada nivel d e análisis d e la in-
formación (por ejemplo, jse pueden acumular medidas d e percepción para repre-
sentar grupos, subsistemas o niveles organizacionales d e explicación?)
investigar las relaciones entre las medidas del clima y el desempeño organizacio-
nales y el comportamiento y las actitudes individuales.
d) En relación con el clima psicológico, todo parece indicar que s e requiere lo siguiente:
determinar los límites conceptuales, variables y dimensiones relevantes para el
campo del clima psicológico
* investigar las relaciones entre el clima psicológico y organizacional, especialmen-
te este último evaluado en el plano d e las percepciones
investigar más a fondo las relaciones entre las variables del clima psicológico y de
la actitud en el trabajo donde s e toman en cuenta las diferencias en los contextos
situacionale:
e determinar si el concepto de un proceso de intervención psicológica es importan-
te en los modelos organizacionales más refinado:
* iiivestigar la función del clima psicológico como elemento de pronóstico de los
comportamientos y las actitudes individuales y como moderador de las relaciones
entre la situación y los comportamientos y actitudes individuales (Furnham y
Gunter, 1993: 157-158).

Conclusiones
La cultura corporativa es una fuerza sutil, pero generalizada. Así como diferentes fuerzas
(económicas, políticas, religiosas y étnicas) dan Iorma a la cultura d e una nación, dis-
tintas fuerzas ambientales e liistóricas influyen en la cultura d e una corporación. Hay
diferencias transculturales bien establecidas en la percepción del tiempo, el espacio in-
terpersonal preferido y el uso del lenguaje. La cultura organizacional puede ser fuerte o
débil dependiendo d e la cohesión, el tamaño y el consenso d e valores en la organización.
Una cultura fuerte no necesariamente es una cultura buena y es posible que sea muy re-
sistente a los cambios.
La cultura corporativa permite y fomenta los significados compartidos en toda organi-
zación. Se pone de manifiesto en los ritos, ritiiales, mitos, leyendas, símbolos, lenguaje y
artefactos de esa cultura. Además, proporciona a los miembros una identidad organizacie
nal, facilita el compromiso colectivo, promueve la estabilidad del sistema social y, en par-
te, influye en el comportamiento de todos los empleados al ayudarles a dar sentido a su
entorno. Para muchos empresarios, una cultura organizacional adaptable y sana se tra-
duce en una ventaja competitiva. Por tanto, algunos gerentes tratan d e desarrollar una
ciiltura específica creando un sentido de historia, singularidad y pertenencia y aumen-
tando el intercambio entre sus miembros.
618 PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL

Se ha demostrado q u e la cultura corporativa es muy difícil d e definir con precisión.

Una forma d e describirla ha consistido en especificar algunas d e s u s dimensiones o, d e
hecho, definir los tipos d e cultura corporativa. Los enfoques dimensional y categórico
tienen ventajas y desventajas, aunque ninguno necesariamente dice mucho acerca d e la
manera e n que trabaja o funciona la cultura corporativa. No obstante, ambos permiten
a las organizaciones describir su propia cultura, tanto en su forma real como en la forma
en que les gustaría que ésta fuera.
Aparte del trabajo en relación con las definiciones, descripciones y taxonomías, la
pregunta central sigue girando en torno a la influencia d e la cultura corporativa en aspec-
tos como la productividad, moral y procedimientos. Lamentablemente, no existe una res-
puesta clara a dicha pregunta.
Se ha observado que, d e cierto modo, el concepto del clima corporativo e s igualmen-
te evasivo para los investigadores del comportamiento organizacional (CO; OB, por sus
siglas en inglés), aunque ha existido durante muctio más tiempo. Una vez más, hay dife-
rencias en cuanto a las definiciones y formas bastante distintas de medir el clima. Sin em-
bargo, existen algunos modelos intrincados y populares respecto a la cultura
corporativa que la consideran como una variable fundamental en relación con la motiva-
ción y la productividad.

Una perspectiva de investigación

Justicia organizacional

La justicia organizacional es la percepción que tienen las personas (gerentes y empleados) acerca
de la justicia respecto a las políticas, sistemas de pago y prácticas de una organización. El concep
to de justicia y la manera en que ésta se imparte en una organización debe ser fundamental para
la cultura corporativa de dicha organización. Las investigaciones recientes sobre este destacado
tema se han ampliado considerablemente. La bibliografía psicológica tiende a ser descriptiva (a
centrarse en ideas y reacciones), mientras que las obras sobre filosofía moral son más prescripti-
vas (especifican lo que se debe hacer).
Los cuestionamientos acerca de la justicia y la equidad se presentari cuando hay que tomar
decisiones respecto a la asignación de recursos, independientemente de su naturaleza, en deter-
minada empresa. A la preocupación por el efecto de las decisiones relacionadas con la justicia se
le conoce como justicia dish-ibutiva. Sin embargo, también existen preguntas sobre la justicia con
que se toman las decisiones y los procedimientos de cada organización para llegar a ellas. A la
preocupación por las políticas de equidad se le conoce como justicia de procedimientos.

Justicia dis tributiva

Las investigaciones sobre la justicia distributiva se remontan 35 años hasta Homans (1951), a
quien le interesaban las "reglas del intercambio social". Este autor sostenía que las recompensas
debían ser proporcionales a los costos y que las recompensas netas tienen que guardar una pro-
porción con las inversiones. Gran parte de las investigaciones actuales se centran en lo que pien-
san los empleados acerca de la justicia de los resultados (recompensas y sanciones) que obtienen.
Los resultados de estas investigaciones muestran claramente que las ideas sobre la equidad se
basan en juicios relativos; es decir, comparaciones con otras percepciones importantes. Esto es,
lo bien que se sienta uno con las decisiones que se relacionan con la equidad (como las decisiones
acerca de la remuneración) dependerá de las ideas o la información sobre el sueldo de otros. No
es la cantidad absoluta de la remuneración en lo que se fijan las personas, sino en la remuneración
relativa en comparación con otras recompensas importantes.
La cuestión es con quién se compara uno, qué criterio del trabajo propio s e toma en cuenta y
durante cuánto tiempo. Al parecer, la mayoría de los empleados distinguen entre resultados des-
favorables (no tan buenos como se esperaban) e injustos.
Evidentemente, los empleados reaccionan con mucha más vehemencia y disgusto ante resulta-
dos injustos que ante los desfavorables. Tal vez existan algunos factores culturales que se relacie
nan con la justicia distributiva; es decir, quizá en las culturas colectivas la igualdad sea considerada
más justa que las decisiones vinculadas con la equidad; mientras que en las culturas individualis-
tas sucede lo contrario.

Justicia de procedimientos
La justicia de procedimientos tiene que ver más con los medios que con los fines de las decisiones
relacionadas con la justicia social. Como se predijo, todos los investigadores han concluido que
es más posible que los empleados acepten decisioiies organizacionales sobre cuestiones como
la prohibición de fumar, políticas de concesión de permisos para el cuidado de los hijos, remune-
ración e incluso medidas disciplinarias, si consideran que las decisiones s e basan en procedimien-
tos justos.
La evaluación de cuestiones asociadas con la justicia de procedimientos depende del con-
texto ambiental en el que tiene lugar la interacción y el trato que s e da a las personas. Son muchos
los factores en un procedimiento de justicia que parecen ser decisivos. Entre ellos están los si-
guientes:
iiotificación adecuada para que se preparen todas las partes involucradas
un juicio justo en el que las partes tengan la oportunidad de exponer su caso
la percepción de que todos los juicios se forman con base en evidencias sólidas y no en la in-
tuición
evidencias tle comunicación en dos sentidos (bilateral)
capacidad y oportunidad para impugnar supuestas evidencias
uniformidad en los juicios en relación con diferentes casos.

Si bien es cierto que existen. o deben existir, criterios generales acerca de la equidad indepen-
dientes del contexto, siempre hay excepciones. A todos los empleados les interesa sobrema-
nera la justicia internacional, que es la calidad del trato interpersonal que reciben por parte de los
responsables de tomar las decisiones. En este sentido, dos características parecen importantes: la
sensibilidad social, o el grado en que las personas consideran haber sido tratadas con dignidad
y respeto, y la justificación informativa, o el grado en que piensan contar con información adecua-
da acerca de aquellos procedimientos que les afectan (Cropanzo y Creenberg, 1997).
Dicho de otra forma, los procedimientos importan porque un buen sistema puede conducir a
que las personas se formen una visión de largo plazo, que toleren las pérdidas económicas de cor-
to plazo para obtener ventajas a la larga.
Las investigaciones han demostrado muchos usos prácticos o consecuencias de la justicia
organizacional. La aplicación de procedimientos justos fomenta la aceptación de las autoridades
institucionales por parte de los empleados. Además, los procedimientos de administración de re-
cursos humanos (ideas de equidad en los mecanismos de selección) pueden tener efectos nocivos
si se consideran injustos.
Una perspectiva transculti~ral
Consejos de Deming sobre lo que se debe y no se debe hacer
Al concluir la Segunda Guerra Mundial, los japoneses pidieron a Edwards Deming, un ingeniero ex-
perto en estadística, que les ayudara a mejorar sus sistemas d e control d e calidad en procesos d e
manufactura. Casi 30 años después de su primer trabajo, a Deminy lo "descubrieroii" sus compatrio-
tas estadounidenses y lo elogiaron por lo que había hecho. Aunque considera que cada organización
debe adaptar sus consejos para que se ajusten a sus propios fines, siempre repetía sus 14 puntos
(lo que se debe hacer) y los siete males (lo que no s e debe hacer). Deming era un experto estadou-
nidense en estadística e ingeniería de quien tardíamente se ha reconocido que contribuyó conside-
rablemente a la excelencia de la industria japonesa. En realidad, ante la excelencia de los japoneses
en lo que respecta a producción y calidad, los estadouriidenses comenzaron a reimportar sus ideas.
La filosofía d e este ingeniero no concuerda con muchas ideas "lógicas"; por ejemplo, s e oporie a la
remuneración con base en el desempeño. Además, esta filosofía s e traduce en diferentes tipos d e
cultura corporativa. Aunque el sector manufacturero japonés aceptó de buena gana y s e benefi-
ció con sus ideas, aún persisten las dudas en cuanto a la aplicabilidad trariscultural d e esta filoso-
fía, la cual es básicamente la que se detalla a contiiiuación.

Los 74 puntos
L . Crear la constancia en el propósito para mejorar los bienes y servicios. Derning sugiere una riue-
va definición radical del papel de una compaíiía. En lugar d e obtener utilidades. debe mantener
sus operaciones y generar empleos con base en la innovación, investigación, mejora y mante-
nimiento constantes.
3. Adaptar la nueva filosofia. En muchos países, la gente tolera demasiado la mano d e obra defi-
ciente y el mal servicio. Necesita una nueva religión eri la que los errores y el negativismo resul-
ten imperdonables.
3. Encajone la dependencia en la inspección masiva. Normalmente, muchas empresas revisan sus
productos cuando éstos abandonan las líneas d e manufactura o cuando s e encuentran en
fases avanzadas; los productos defectuosos son desechados o remanufacturados. Ambos
procesos son innecesariamente costosos. En efecto, las compañías pagan a los obreros por ha-
cer productos defectuosos y luego arreglarlos. La calidad no s e alcanza tras la inspección, si-
no mediante el mejoramiento de los procesos. Con capacitación, los trabajadores logran estas
mejoras.
4 . Ponga fin a la práctica de elegir a los proveedores que ofrecen los productos más baratos. Los
departamentos de compras por lo general haceii un análisis para encontrar a los proveedo-
res d e los artículos más baratos. Muchas veces, esto s e traduce en productos de baja calidad.
Más bien, deben buscar la mejor calidad y trabajar para obtenerla con un solo proveedor en
una relación de largo plazo.
5. Mejore consiantemente y siempre el sistema de producción y servicio. Las mejoras no son un
esfuerzo que s e hace una sola vez. Los gerentes están obligados a buscar durante todo el tiem-
po formas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
6 . Instituya la capacitación. Con mucha frecuencia, los trabajadores han aprendido su trabajo a
partir d e un compañero, que no ha sido debidaniente capacitado. Éstos s e ven obligados a se-
guir instrucciones ininteligibles. No pueden hacer bien su trabajo porque nadie les dice cómo.
7. Instituya el lideruzgo. El trabajo de un supervisor no consiste en decir a las personas lo que
tienen que hacer ni sancionarlas, sino en orientarlas. La guía consiste en ayudar a la gente a ha-
cer mejor su trabajo o aprender, a partir d e métodos objetivos, quién requiere ayuda individual.
 8. Destierre el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o aceptar puestos, incluso cuan-
do no entienden en qué consiste el trabajo o lo que está bien o mal. Las personas seguirán
haciendo las cosas en la forma equivocada, o no las harán en absoluto. Son impresionantes las
pérdidas económicas que provoca el temor. Para lograr mayor calidad y productividad, es nece-
sario que la gente se sienta segura.
9. Elimine las barreras entre las áreas staff (personal de asesoría). Casi siempre, las áreas de staff
(departamentos, unidades, etc.) compiten entre sl o tienen objetivos que chocan unos con
otros. No trabajan como equipo para resolver o anticipar problemas. Peor aún, es posible que
los objetivos de un departamento causen problemas a otro.
10. Elimine lemas, exhortaciones y objetivos para Ius trabajadores. Nada de esto ayuda a hacer bien
las cosas. Hay que dejar que las personas propongan sus propios lemas.
11. Elimine las cuotas numéricas. Las cuotas sólo se dan en términos numCricos, no toman en
cuenta la calidad ni los méfodos. Por lo general, son una garantla de ineficiencia y altos cos-
tos. Para conservar su puesto, las personas tienen que cubrir una cuota a cualquier precio, sin
importar el daño que causen a la compafiía.
12. Elimine las barreras al orgullo en la mano de obra. Las personas desean hacer un buen traba-
jo y se angustian cuando no pueden. Con demasiada frecuencia los supervisores confundidos,
el equipo en malas condiciones y los materiales defectuosos contribuyen a esta situación. Es
indispensable eliminar estas barreras.
13. Instituya un v~gorosoprograma de educación y "recapacitación". Tanto la administración como
la fuerza de trabajo tendrán qúe aprender nuevos métodos, incluido el trabajo en equipo y las
técnicas estadlsticas.
14. Emprenda acciones para lograr el cambio. Se necesitará un equipo especial de altos funciona-
rios con un plan de acción para que lleve a cabo la misión de calidad. Los trabajadores no pue-
den hacerlo por su cuenta, y tampoco los gerentes. Una niasa crltica de empleados en la
compañla deberá entender los 14 puntos, los siete males mortales y los obstáculos.

Los siete males mortales

1. Falta de constancia en el propósito. Las empresas sin constancia en sus objetivos carecen de
planes de largo plazo para permanecer en el negocio. La administración se siente insegura, al
igual que los empleados.
2. knfasis en las utilidades de corto plazo. Al tratar de incrementar los dividendos trimestrales
se afecta la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desernpeño, calificación de los méritos o revisión anual del desempeño. Sus
efectos son devastadores: se acaba con el trabajo en equipo y se da pie al surgimiento de con-
flictos. La evaluación del desempeño provoca temor y hace que las personas se sientan amar-
gadas, desanimadas y derrotadas. Tambien se fomenta la movilidad gerenclal.
4. Movilidad gerencial. Los gerentes que van de un puesto a otro nunca entienden las compa-
ñías donde trabajan ni permanecen en ellas suficiente tiempo para concluir los cambios de lar-
go plazo que son necesarios para lograr calidad y productividad.
5. Manejo de una empresa tornando en cuenta únicamente las cifras visibles. Las cifras más im-
portantes son desconocidas e inescrutables; por ejemplo, el efecto multiplicador de un clien-
te satisfecho.
Los males 6 y 7 sólo son importantes en EUA
6. Gastos médicos excesivos.
7. Gastos excesivos por garantías, promovidos por abogados que trabajan con base en honorarios
contingentes.
Una perspectiva de recursos humanos
¿Por qué auditar el clima?

Hay muchas razones de peso para que una orgaiiización audite su clima. Pero las auditorías las ha-
cen personas y éstas son costosas. Antes de decidir llevar a cabo una auditoría, las organizacio-
nes necesitan tener justificación para comprometer recursos humanos, tiempo y esfuerzo con el
fin de realizarla (Furnham y Gunter, 1993: 12-16):

Distinguir los hechos de las opiniones. Las auditorías proporcionan información verídica so-
bre la forma en que los empleados perciben a su compañía. Las auditorías proporcionan infor-
mación cuantificable basada en la opinión de los empleados y, por tanto, trascienden ias
creencias "viscerales" indefinldas de los gerentes. quienes quiza no siempre conozcan las opi-
niones del staff
Recopilar información administrntiua objetiva. Puesto que las auditorias del cliina sistemáti-
camente analizan evidencia "objetiva" (aunque sean percepciones subjetivas) y presentan
hechos y no juicios de valor, corrigen ideas preconcebidas sobre la situación del sisteina y los
procedimientos administrativos de una compañia. además de las falsas ideas sobre si las dife-
rentes partes de la empresa funcionan o no de manera acorde con las políticas y los objetivos
delegados por el consejo de administración.
Conocer con hechos si la empresa está en peligro. Una auditoría de los recursos humanos pro-
porciona retroalimentación vital a la administración en el sentido de si la empresa cumple o
no con sus obligaciones legales y contractuales. Esto reduce la posibilidad de que se reciban
quejas por parte de los clientes y costosos juicios legales.
Identificar áreas de oportunidad. Las auditorías analizan evidencia relacionada con la eficacia
de la organización y su estructura: pueden identificar las circunstancias en las que se utilizan de
modo efectivo los recursos y el tiempo. Al concentrarse específicamente en la forma en la
que las personas emplean su tiempo, utilizan el espacio, la maquinaria, tecnología, etc., se
pueden analizar las varias formas del desperdicio.
Mejorar la comunicación y la motiuación. Puesto que el informe de la auditoria llega a manos
de los altos directivos, pueden fomentar la comunicación entre los niveles inferiores y supe-
riores de las empresas. Permiten a los empleados de todos los niveles sugerir mejores métodos
de operación.
Mejorar el discernimiento en el reclutamiento y la selección. Al seleccionar (o rechazar) per-
sonas con determinadas preferencias, valores y potencialidades, es posible preservar y cam-
biar una cultura. Mediante las auditorías puede demostrarse la homogeneidad o heterogeneidad
de un departamento u organización en general.
Ayudar con la eualuaci6n de la capacitación del staff en la empresa. Una auditoría de recur-
sos humanos ofrece información útil acerca de la capacitación al personal que participa en
ella. Estas auditorías proporcionan datos acerca del tipo de capacitación que han recibido las
personas, sus reacciones a los cursos y las necesidades percibidas de capacitación adicional.
Una visión de arriba hacia abajo de la organización. Por lo general, la comunicación fluye
hacia abajo en una organización en forma más libre y regular de lo que lo hace hacia arriba. Por
tanto, los altos directivos no siempre miden el pulso de la vida laboral entre los empleados. Las
auditorías del clima suelen ser un mecanismo muy útil e importante de retroiilimentación
para la alta dirección.
Las auditorías pueden utilizarse como una forma de eualuación. Si se lleva a cabo una audi-
toría antes de la implantación de un programa importante de cambio y se vuelve a hacer en
algún momento posterior, es posible determinar la eficacia del programa en términos generales.
 Entonces, s e obtiene una evaluación de su éxito antes y despues mediante una auditoría de
recursos humanos.
Las auditorías permiten conocer las posibles compatibilidades e incompatibilidades en las fusio-
nes y adquisiciones. Al comparar dos empresas antes de una fusión o adquisición, tal vez sea
posible predecir el grado de dificultad que tendrán para ajustarse entre sí. Al auditar aspec-
tos semejantes de las diferentes organizaciones involucradas se puede examinar la naturale-
za, nivel e irnplicaciones de sus características peculiares.
Las auditorías hacen sentido en el aspecto económico. Tomar decisiones con poca, mala o nin-
guna información es sumamente riesgoso. Las probabilidades de que una auditoría de buenos
resultados aumentan si ésta se prepara bien, si se analizan de manera correcta los aspec-
tos principales y si los datos derivados se interpretan correctamente. Las auditorías represen-
tan un medio seguro y anónimo para que los empleados frustrados y satisfechos expresen sus
piintos de vista sobre todos los aspectos de la organización.
Las auditorías forman parte de las tendencias de medición por parte de la administración. En t e
das las áreas de la administración existe una tendencia cada vez más marcada hacia la apli-
cación de evaluaciones empíricas. Las auditorías del clima forman parte de este sensible
moviniiento hacia un enfoque más científico respecto a la administración y la recopilación de
iniormación verídica. Durante décadas, los contadores se han encargado de hacer auditorías
financieras. Las auditorías de recursos humanos comienzan ahora a surgir como procedimien-
tos corporativos respetables y ofrecen un enfoque profesional para la evaluación y medición
de los problemas organizacionales.
Ya es común la presión de los cornparieros por llevar a cabo auditorías. Las presiones de los
competidores que ya hacen auditorías de recursos humanos han logrado que muchas organi-
zacioiies los imiten. Además, Iioy en día los altos ejecutivos esperan respuestas a las pregun-
tas relativas a recursos hunianos que sólo pueden encontrarse en las auditorías.
Lcrs uuditorías contribuyen a usegurar la supervivencia. Las organizaciones que no auditan re-
gularmente sus recursos hiimanos pueden pasar por alto signos cruciales de los ajustes inter-
nos necesarios. Las auditorías ayudan a diagnosticar problemas latentes mucho antes de que
sean imposibles de manejar.

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