TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

FACILITADOR: DALIA ALEJANDRA CANDELARIO MORALES

CARRERA:

Ing. Industrial

U3. MODELOS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

COLABORADORES:

GERONIMO JIMENEZ MARY ALEJANDRA

HERNANDEZ MATEO BENITO

HERNANDEZ SANCHEZ EDGAR

PULIDO CONTRERAS CRISNA SUJEY

SOLIS PRIEGO ALEXIS ALBERTO

SUAREZ CORREA NESTROR JESUS

INDICE
3.1 Factores claves en el mejoramiento de la productividad.............................................................3
3.2 Análisis de diferentes modelos de mejoramiento de la productividad........................................4
3.3. Propuesta teórica del modelo de mejoramiento de la productividad. (casos prácticos)...........11
Caso práctico mejora continúa.....................................................................................................11
Caso práctico con el método Kaizen.............................................................................................16
Caso práctico de círculo de Deming.............................................................................................17
Caso práctico JIT...........................................................................................................................20
Six Sigma - Caso Práctico..............................................................................................................24
TPM Caso práctico........................................................................................................................28
Caso práctico 5S...........................................................................................................................30
3.1 Factores claves en el mejoramiento de
la productividad.
Factores que afectan positivamente a la productividad
Innovación
La productividad es un factor íntimamente ligado al rendimiento, la calidad del
producto y la reducción del número de averías o errores. En este aspecto, la
innovación juega un papel fundamental, pues es la única forma de conseguir
una mejora y desarrollo de aspectos tecnológicos, de producción o de calidad de
los materiales, entre otras cuestiones, que permitan producir más y con mayor
calidad y eficacia.

Organización y procesos
Existen muchas formas de organizar una empresa y sus diversos circuitos o flujos
de producción, logística y de administración. Elegir el tipo de proceso que mejor
se adapta al producto o servicio y su mercado, realizando los cambios
pertinentes para entrar en una rueda de mejora continua es, hoy en día,
fundamental para alcanzar los niveles de productividad que requiere un entorno
cada vez más globalizado y competitivo.

Motivación
Los empleados son el principal valor de una empresa y la productividad
es sobre todo una cuestión de actitud. Estos dos conceptos son fundamentales
y deben guiar la política de recursos humanos de cualquier compañía. Factores
como el bienestar y la satisfacción de los trabajadores, así como el cuidado de su
salud laboral y bienestar juegan un papel totalmente relevante y protagonista en la
productividad de todas las organizaciones.

Cuestiones externas
Temas como la normativa o legislación, la demanda, el nivel de la competencia o
la disponibilidad de las materias primas son factores que escapan al control
directo de una empresa pero que, sin embargo, tienen también un alto nivel de
influencia en la productividad.

Los 5 factores más negativos para la productividad

1. Excesiva rigidez en los horarios. Si no se facilita la conciliación entre la
vida familiar y la laboral de los trabajadores muy difícilmente se logrará la
satisfacción y máxima implicación con la empresa, lo que influyen
negativamente en la motivación y la productividad. Tampoco son
productivas las jornadas excesivamente largas o convocar reuniones a
última hora, cuando el cansancio ya ha hecho mella en sus integrantes.
2. Plantillas con escaso margen de promoción. Las empresas tienen que
promocionar a sus trabajadores, permitiéndoles nuevos retos y
 motivaciones. Mantenerlos en el mismo puesto de trabajo durante años es
el peor enemigo de la motivación y, en consecuencia, de la productividad.
3. La sobreexigencia. Si se pone a los trabajadores al límite de su esfuerzo o
capacidad, es muy probable que su productividad disminuya e, incluso, que
acaben cayendo en una baja laboral por motivos físicos o psicológicos.
4. Mala planificación de los viajes de trabajo. Hoy en día las
videoconferencias y otros avances tecnológicos hacen innecesarios
muchos viajes y desplazamientos, los cuales pueden cortar el ritmo de
trabajo y además son costosos. También se deben evitar los viajes de una
o más personas, en el caso de que el proyecto pueda ser realizado por un
solo profesional.
5. Equipamiento obsoleto. Muchas veces la pérdida de productividad de una
empresa se produce por no disponer del equipamiento adecuado para
trabajar. Es necesario adaptarse e implementar las tecnologías de la
información (TIC) en aquellas tareas diarias monótonas y de escasa
calidad.

3.2 Análisis de diferentes modelos de

mejoramiento de la productividad
CARACTERIZACION DE METODOS DE PRODUCTIVIDAD
METODO O MODELO COMPONENTE VARIABLE SUBVARIABLES
 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
 COSTOS DE PROCESOS
DISEÑO Y  RECURSOS FLEXIBLES
ESTANDARIZACION DE  PRODUCCION EN PEQUEÑOS LOTES
PROCESOS  REDUCCION TIEMPOS DE
FABRICACION
 MINIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA
JUST IN TIME METODO DE TRABAJO  MINIMIZAR STOCK
 TOLERANCIA CERO ERRORES
 CERO PARADAS TECNICAS
 MEDICION Y ANALISIS DE
MEJORAMIENTO DE RESULTADOS
PROCESOS  IMPLEMENTACION DE
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS
 DISEÑOS DE CONTROLES PARA EL
ASEGURAMIENTO DE PROCESOS
DISEÑO Y  TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
ESTANDARIZACION DE  PUESTOS DE TRABAJO
 PROCESOS
 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO
 FORMACION DE GRUPOS DE
METODO DE TRABAJO MEJORAMIENTO DE MEJORA
PROCESOS  ADM. DEL CICLO DE VIDA DE
EQUIPOS
ABASTECIMIENTO  MATERIA PRIMAS
 INSUMOS
5´S TALENTO HUMANO DISTRIBUCION EN  TIPO DE DISTRIBUCION
PLANTA
SEGURIDAD INDUSTRIAL  PANORAMA DE RIESGOS
Y SALUD OCUPACIONAL
 ELIMINAR LO INNECESARIO
 ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO
PUESTOS DE TRABAJO  MEJORAR EL NIVEL DE LIMPIEZA
 PREVENIR DESORDEN
 MANTENER LA DISCIPLINA
 RESPONSABLES
 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA O
DEFECTO
 MEDICION Y RECOPILACION DE
SIX SIGMA METODO DE TRABAJO MEJORAMIENTO DE DATOS
PROCESOS  ANALISIS DATOS E INFORMACION
 IMPLEMENTACION DE
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS
 MEJORAMIENTO Y OPTIMIZACION
DE PROCESOS
 DISEÑO DE CONTROLES PARA EL
ASEGURAMIENTO DE PROCESOS
 TERCERIZACION
 IMPLEMENTACION DE
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS
 DISEÑO DE CONTROLES PARA EL
ASEGURAMIENTO DE PROCESOS
MEJORAMIENTO DE  FORMACION DE GRUPOS DE
TPM METODO DE TRABAJO PROCESOS MEJORA
 IMPLEMENTACION DEL
MANTENIMIENTO AUTONOMO
 ADM. DEL CICLO DE VIDA DE
EQUIPÓS
Método justo a tiempo
«JIT», (traducción del inglés Just in time) es un sistema de organización de la
producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método
toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima,
partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los
suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso
siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias. 1 Esto
reduce o hasta elimina la necesidad de almacenar y trasladar la materia prima del
almacén a la línea de producción (en el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan
preciso que las partes automotrices han llegado a la fábrica el mismo día que se
instalan en los autos saliendo de la línea de producción.
Permite reducir el costo de la inversión en inventarios, y por pérdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. 2 Para los clientes del productor, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo
del Justo a Tiempo sería:
«Tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso
de prueba y error a lo largo de un período de más de 15 año
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta
evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de
que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A
medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender
cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron
a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón
y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más
tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los principios y
técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo
cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una
forma de sociedad específica.

5S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.1
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen
parte de los sistemas de producción más utilizados, Lean
Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo una de
las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen.2
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más

agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse
de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que
se dispone de todo lo necesario.
Organización (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un
lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo
como de energía.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden
aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean
estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act, esto
es, 'planificar, hacer, verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor
necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que
el método es un medio, no un fin en sí mismo.

SEIS SIGMA
Six Sigma por su expresión en inglés, es una estrategia de mejora de procesos,
centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, reforzando y
optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 1
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de
los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de los 6 sigma es
una forma técnica estadística de decir que la variación o dispersión de resultados
(sigma) es muy pequeña, o sea que el proceso es prácticamente perfecto.
Significa que prácticamente todos los resultados están dentro del rango deseado
(porque la desviación es tan reducida que dentro del rango deseado caben 12
desviaciones típicas). Esto guarda directa relación con que la media es el valor
central deseado y que la desviación es ínfima.
En una distribución normal o campana de Gauss, seis sigma se corresponde con 2
fallos por billón de oportunidades. Sin embargo, en los procesos de fabricación se
presupone una desviación adicional a lo largo del tiempo de 1,5 sigma a ambos
lados de la media. Esto hace que el número de fallos esperados se reduzcan
hasta equivales a los de 4,5 sigma, es decir, 3,4 defectos en un millón de
oportunidades.2
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma:
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

Antecedentes
Seis sigmas es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:3

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas
en inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica,  teniendo en cuenta
las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los
equipos.
 
Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de
mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el
propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del
operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales.
De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con
mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de
los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención,
cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.
 
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo
por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, un personal capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de
cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito de
aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado,
como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las
siguientes ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
  Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no
solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo,
sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son
menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y
a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los
factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las
instalaciones.

Pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana

como pilares TPM.

3.3. Propuesta teórica del modelo de

mejoramiento de la productividad. (casos
prácticos).
Caso práctico mejora continúa
Cambio de gerencia e implantación plan de mejora continúa en caldería
La Compañía se dedicada a trabajos de calderería en general, construcciones
metálicas, mantenimiento de plantas industriales, la Compañía se dedicada a
trabajos de calderería en general, construcciones metálicas, mantenimiento de
plantas industriales.
La gerencia está asumida recientemente por familiar de socio, sin ninguna
experiencia, socios vinculados a la empresa, con baja por enfermedad, y sin
jubilarse, teniendo edad y para ello salarios muy altos. Auténtico caos de
organización. No se aclaran, plantilla de trabajadores antigua con altos costes
laborales y elevado absentismo.
Trabajan por inercia, por que siempre se ha hecho así. No hay gestión comercial.
Muchos clientes esporádicos, con poca continuidad. No se sabe el coste de los
trabajos realizados. La empresa no disponía de indicadores de ningún tipo. El
departamento de administración con baja productividad, y sin tareas y
obligaciones definidas.
Problemática
 Problemas graves de organización. Nadie sabe nada. Se hacen las cosas
por inercia.
 Acumulación de pérdidas en los últimos ejercicios.
 Empresa demasiado ligada a los clientes de toda la vida.
 Competencia desleal, con empresas formadas por pequeños
 autónomos.
 Continuos “cuellos de botella” en el proceso de producción.
 Desorganización interna (comunicación, reuniones, objetivos...
 Falta de control en almacén. No conocen los stocks de material
 disponible.
 Descenso sostenido de las ventas
 No disponen información sobre el coste de producción ni escandallos.
 Falta de información
Diagnóstico de la situación
1. La empresa necesita urgente una profesionalización de la nueva gerencia.
2. Relevo y cambio de antigua Gerencia.
3. Proponer y realizar jubilaciones y pasar a incapacidad permanente
4. a algunos de los socios.
5. Mercado de zona por proximidad. Clientes puntuales con baja continuidad y
mucho trabajo para departamento técnico.
6. No existe departamento comercial.
7. No existe una hoja de ruta y trazabilidad desde que entra un pedido hasta
su entrega
8. La productividad de la empresa era muy baja, con continuas roturas de
producción por una incorrecta planificación y previsión de los procesos.
9. Falta de previsión en la compra de materiales.
10. No había un seguimiento de los datos generados dentro de la compañía a
nivel de costes, cierres mensuales, con lo cual no se conocía la verdadera
evolución de la misma a lo largo del tiempo.
11. El gerente actual de la empresa necesita apoyo para poder desarrollar la
gestión y aplicar un plan de viabilidad.
 12. No se disponía de presupuesto general de la empresa.
13. La empresa entró en pérdidas importantes. Bajada de ventas de un 20%
desde el último ejercicio
14. Había que aplicar un plan de viabilidad, que de soporte a Gerencia,
contemplando la jubilación de alguno de los socios, y constituya el camino a
seguir para que la empresa vuelva a generar beneficios.
Implantación de la solución
Se empezó con la formación del nuevo Gerente, marcándole las pautas a seguir, e
involucrándolo en la implantación del plan de viabilidad. Se preparó el proceso
para la correcta jubilación de uno de los socios y el pase a incapacidad
permanente de otro de los socio, de igual manera procedió a la prejubilación de
trabajadores, se implementó la reestructuración global de la compañía en todas
las áreas, desde las áreas más operativas hasta las más comerciales, la
eliminación de los clientes y pedidos no rentables. Se establecieron nuevos
controles y estándares de productividad modificando el sistema de producción. Se
estableció nuevo sistema de control del almacén, y evitar roturas en el proceso de
producción, eliminaron “cuellos de botella”, y se eliminaron “viejas costumbres” en
la metodología del trabajo, fijaron indicadores de nivel de servicio ligados a la
retribución del personal de producción así como se abrieron nuevos mercados de
otras provincias para la captación de nuevos clientes y pedidos con buena
rentabilidad. Se realizó un sistema de costes y un análisis completo de
rentabilidades de clientes. Se fijaron los precios mínimos a partir de los cuales es
rentable aceptar pedidos y se decide que solo compre el departamento técnico y
se elabora el presupuesto anual de la compañía, con el seguimiento mensual y
análisis de las desviaciones.
Departamento de Gerencia
• Se procede a la formación del nuevo Gerente. Se le tutela en todos
sus acometidos.
• Se llega a un acuerdo con la antigua Gerencia para su jubilación.
Ahorro de 80.000 € anuales.
• Acuerdo para pasar a incapacidad permanente del otro socio.
Ahorro de 54.000 € anuales
• Se implanta plan de viabilidad para el saneamiento de la empresa.
• Se decide con Gerencia las responsabilidades de las diferentes
personas de la organización.
• Se diseña plan comercial para que lo ejecute el Gerente dentro de
sus responsabilidades.
• Definimos “target” de cliente y zonas de actuación.
• Captación de clientes con buena rentabilidad y continuidad de
trabajo. Primeras firmas para realizarles el mantenimiento,
paradas técnicas etc…
• Se procede a actualizar página web
• Se enseña a Gerencia la interpretación
Producción
• Se procede a implantar nuevos sistemas de trabajo.
• Se nombra nuevo responsable de taller. Se definen obligaciones y
trabajos a realizar
• Se inicia el trabajo programado en función de la urgencia y de la
disponibilidad del taller.
• Se ajustan categorías profesionales.
• Se inicia sistema de trabajo con primas de producción.
• Se cambia horario de trabajo. Se empieza a realizar jornada
intensiva, con lo cual se ahorran dietas por desplazamientos de
10.00000 dólares anuales.
• Se prepara cuadro de planificación de los trabajos
• Se normaliza el trabajar con número de pedido y su trazabilidad.
Realización diario de hoja de trabajo.
• Se mejora la gestión del almacén al mejorar la gestión de compras
y programación de la producción.
• Se prejubilan a trabajadores no productivos. Ahorro de 75.0000 €
anuales.
• Se contratan nuevos trabajadores con salarios más competitivos.
Acciones
Finanzas.
• Implantamos cuadro de mando para obtener los indicadores
importantes
• Se forma a Gerencia para su interpretación y realización.
• Adaptamos la contabilidad para que sea una herramienta de
información.
• Preparamos sistema de costes para saber el umbral de
rentabilidad.
• Preparamos herramienta para el control de la tesorería.
• Negociamos con bancos mejoras en las condiciones,
financiación actual
• Buscamos financiación para estabilizar la tesorería
• Centralizamos los pagos a proveedores en un día al mes.
Obtenemos financiación de proveedores de 10.000 €
• Se cambia de asesoría con la titilación de Iberdac. Mejora
importante en cuanto a gestiones y asesoramiento.
• Se cambia programa de contabilidad.
• Se reorganiza la situación de administración.
• Se prejubila contable y se selecciona nuevo contable con
menor coste
Se inician acciones comerciales para la captación de nuevos “
clientes”
Otras Secciones
• Desarrollo e implantación de una herramienta para el cálculo de
los presupuestos.
• Se empieza a calcula la rentabilidad por proyecto.
• Se mejora la rapidez y la fiabilidad de los cálculos
• Se define sistema de compras: solo el departamento técnico.
• Se crean equipos de trabajo autónomos para clientes en
concreto.
• Se procede a la limpieza y organización de todo el taller y zona
de almacén. Se ingresa por chatarra 2.000 €
• Se definen los objetivos empresariales para los próximos años.
Resultados obtenidos
Como se puede apreciar, la mayor área de las mejoras se encontraba en el área
de personal con una reducción de 208.000 €, se formó a la nueva Gerencia para
que pueda trabajar con total profesionalidad. Se profesionalizó la gestión de la
empresa, cambiando hábitos antiguos, a otros totalmente profesionales. Introdujo
en la empresa una cultura de seguimiento y evaluación del dato, fijando
indicadores, objetivos y sistemas de seguimiento. Los indicadores (Cuadro de
Mando Integral) se aplicaron a toda la empresa y sirvieron de guía para la fijación
de la retribución variable, alineando las líneas estratégicas de la empresa con los
objetivos y esfuerzos individuales de cada trabajador. Se mejoró toda la gestión
financiera, pasando de una situación de pagos descontrolados, a una situación
donde se pueden hacer previsiones de tesorería. Se implantó el presupuesto, y la
previsión de tesorería lo que permite a la empresa anticiparse a los
acontecimientos. Se implantó un sistema de costes, con lo que la empresa
dispone de la información en todo momento y le permite una mejor negociación
con los clientes de iguaanera se implantó herramienta para el cálculo de los
presupuestos, con lo que se gana en rapidez y fiabilidad. Instauró el seguimiento
del cobro de los clientes, así como su reclamación. Se definió la estrategia
comercial de la compañía, target de los clientes, aumento de ventas por pagina
web, y una correcta gestión de los pedidos importantes para exportación y se
diversificó el riesgo de trabajar con clientes pequeños y de siempre, para buscar
nuevos clientes solventes.

Caso práctico con el método Kaizen

Aplicación practica de algunos de los útiles del sistema de producción RENAULT-
SPR
Problemática
 Dificultades de equilibrado en una línea eminentemente manual con un
control automático.
 Importante dispersión en cuanto a los defectos obtenidos.
 Variaciones entre operarios y turnos en calidad y productividad.
 Necesidades del cliente de aumentar la cadencia de la línea.
 Necesidad de compartir los recursos internos, y de aumentar la polivalencia
y competencia de los operarios.
Misión y soluciones puestos en marcha:
1. Estandarización de una línea de fabricación.
2. Capacitación a los Responsables.
3. Asegurar la calidad y la uniformidad del producto en todos los turnos
productivos.
4. Aumento de la productividad.
5. Reducir el nivel de «retoque».
6. Asegurar la buena formación y la polivalencia de todos.
7. Asegurar la Gestión Calidad por los Jefes de Equipo.
8. Implantar la «observación de tarea» para asegurar el cumplimiento del
estándar y su mejora.
9. Aplicación de la metodología Kaizen para la mejora «Global» de los puestos
en
10. Calidad, Productividad, Seguridad y Ergonomía.

Resultados obtenidos
o Se ha mejorado la disposición de la línea de forma considerable.
o Se ha mejorado, en un 11%, el tiempo de ciclo de la línea estudiada.
o Se ha avanzado mucho desde el punto de vista ergonómico.
o El solo hecho de estandarizar el proceso garantiza un nivel homogéneo de
calidad, coste y plazo.
o La potencia de la herramienta radica en la sencillez de su aplicación, su
operatividad y por estar pilotada por el Jefe de Equipo.
o Que debido a que los procesos productivos están analizados y concebidos
para conseguir la mayor efectividad en tiempo hombre y máquina,
consideramos que esta herramienta nos podrá ayudar a conseguir a medio
plazo una mejora de productividad y de calidad importante.
o En los últimos seis meses hemos mejorado el rechazo interno de manera
importante.
o Necesitamos extender la herramienta a todos los procesos productivos de
la
o Organización y para eso todos los Jefes de Equipo deben formarse.

Perspectivas futuras
Extender la intervención a todos los procesos productivos de la Organización y
para eso todos los Jefes de Equipo van a ser formados.
Caso práctico de círculo de Deming
Caso práctico de Mejora realizado en empresa ubicada en el Parque de
Proveedores FORD Juan Carlos I, en Almussafes (Valencia). Para ello se realizará
una Descripción breve de su actividad, un Análisis de la situación actual, para
terminar con la implementación de las acciones de Mejora Continua a realizar.

La citada empresa se fundó en los años ochenta, y ha seguido un modelo de

gestión de perfil clásico, sin apenas desarrollar las innovaciones que en los últimos
quince años han sobrevenido en la industria automovilística y que tanta influencia
ha causado en su industria auxiliar y resto de proveedores.  Su distribución en
planta.

Estructura

Se basa en una plantilla de 120 personas, constituida en un 85% por personal de

producción y logístico, y el 15% restante en personal indirecto (administración,
técnicos y auxiliares). La planta funciona en turnos de producción, habitualmente
en tres turnos de ocho horas (noche, mañana y tarde).

Un turno de producción habitual está compuesto por una treinta personas,

distribuidas de la siguiente manera:

– Zona de prensas, 12-14 operarios

– Sección de Montajes, 8-10 operarios

– Almacén y logística, 5-6 operarios

El proceso productivo se desarrolla básicamente:

1.-  La materia prima en forma de bobina metálica llega desde almacén a la zona
de Prensas, donde se colocan en puentes-grúa. Una vez allí los matriceros
preparan las prensas para iniciar la secuencia de estampación.

2.- Tras salir de la zona de prensas, las piezas semiacabadas se almacenan en

contenedores y pasan a una zona de Almacén.

3.- Cuando se necesitan en la sección de Montajes, las piezas se transportan

hasta dicha área donde se procesan. Se realizan cuatro procesos diferentes, en
función de las necesidades de la pieza: en las máquinas Nº1-2 se realiza un
proceso de soldadura por arco eléctrico, donde se añaden a la pieza terminales
roscados; en la máquina Nº3 se le añaden por compresión tuercas y en la
máquina Nº 4 se le ajustan unas gomas antivibratorias.

4.- Una vez procesadas las piezas se depositan en contenedores de producto

terminado, donde se trasladan a Almacén o bien se cargan para su expedición, en
función de las necesidades del momento.
Análisis del problema

Para poder realizar una diagnosis apropiada de la situación se va a realizar un 

análisis de los procesos productivos, revisión de LayOut y movimientos en Planta,
así como de otros aspectos técnicos puntuales.

Se forman dos grupos de trabajo interdisciplinares, el Grupo A se encargará del

estudio de planificación, producción y procesos puramente fabriles (zonas de
Prensas y Montajes), y el Grupo B de los aspectos logísticos, movimientos en
planta y mantenimiento.

El calendario establecido es de una reunión quincenal de cada grupo de trabajo,

durante dos meses; para preparar los informes sectoriales. Los informes constarán
de un informe completo de los elementos analizados por separado y en las
puestas en común, y un apartado de conclusiones donde se detallará -en un
máximo de cinco apartados-, las situaciones donde se pueden encauzar las
acciones de mejora.

Éstos dos informes se llevarán a un Comité conjunto de seis personas (tres de

cada grupo), que en el tercer mes consensuará conclusiones y redactará las
acciones de mejora, que se presentarán al Consejo de Administración a final de
trimestre.

Propuesta de mejora

Ambos informes se presentan a un Comité conjunto de seis personas. Los

integrantes son: Ingeniero Producción, Operario de Montajes, Ingeniero Logístico,
Operario Matricero, Técnico Calidad y Jefe Almacén.

Tras un periodo de evaluación y diferentes redacciones de borradores, se llega a

un informe de conclusiones finales, con las acciones de mejora 

El informe de conclusiones y las acciones de mejora propuestas se presentan al

Consejo de Administración, acompañados de una propuesta anexa  según la cual
se solicita la designación de un responsable de Mejora Continua que coordine los
trabajos del comité y desarrolle un sistema de círculos de calidad que integre a
elementos de todo el abanico de personal de la empresa.

La Dirección estima como convenientes la totalidad de mejoras propuestas, pero

advierte de la dificultad técnica y la inversión económica que supone el desarrollo
de las mejoras recomendadas. Se felicita al equipo de Mejora, ratificando a sus
miembros como integrantes fijos del Cómite de Calidad, que se encargará de
designar a un responsable de Mejora Continua de manera autónoma, e
implementará los círculos de calidad desde ese mismo momento, con una zona de
trabajo asignada en la nueva distribución de planta.

Para el Plan de Mejora aprobado se establece un horizonte de ejecución de dos

años, acometiendo en primer lugar aquellos aspectos que aporten una grado de
mejora superior y puedan ser asumidos financieramente.

Caso práctico JIT

 EJEMPLO
El producto es un sartén con mango de 1 litro, producida en cuatro modelos por la
compañía Muth de ollas y sartenes. El panfleto del producto resume su importancia: “Si no tiene un Muth,
no tiene una olla”. Se analizarán los elementos de programa JAT que va desde balancear la producción
hasta rediseñar el producto.

El personal comenzó a trabajar sin supervisión, únicamente orientados por la misión y

visión de los procesos en los que están involucrados. Esto significaba entregar al cliente
el producto correcto, en las cantidades exactas, de forma efectiva, en el lugar preciso y a
un precio justo. Todo ello gracias a que todos sus colaboradores piensan en el cliente.
Fruto de este proceso integral, en marzo de 1998 le fue otorgado a Grival el certificado
ISO-9001, siendo reconocida de esta forma en una empresa de categoría mundial.
Six Sigma - Caso Práctico
Una empresa produce tornillos, que empaqueta en cajas con 100 unidades cada
una. En el proceso productivo no se cuentan los tornillos que hay que meter en
cada caja, tan solo se pesa la caja y se añaden tornillos hasta llegar a un peso
determinado (10 kgs) que corresponde con un total de 100 tornillos. Surge el
problema de que los tornillos pueden tener un peso diferente y esa variabilidad
puede llevar a tener cajas con más o menos de 100 tornillos.

Se decide utilizar herramientas de Six Sigma dentro del plan de calidad para
asegurar este requisito y poder identificar cualquier problema y su causa raíz en el
proceso productivo.

Lo primero que se realiza con respecto a este problema que ya hemos acotado y
definido es medir, para ello se pesan 40 cajas de tornillos obteniendo una tabla
con los siguientes pesos:
Calculamos el peso medio de las 40 cajas = 9,98, y la desviación estándar de las
medidas = 0,06

Definimos ahora un peso mínimo admisible y un peso máximo admisible, estos

serán nuestros límites superiores e inferiores de especificación (LSL, USL).
           
LSL = 9,95 USL = 10,05.

Es decir, todo peso que no esté dentro de estos límites será considerado como
incorrecto.

            Con toda esta información podemos calcular el Capability Score:

Con este indicador podemos saber lo bien o lo mal que lo estamos haciendo:

Para nuestro caso obtenemos = 0,262. Es decir, estamos con un nivel de 1 sigma.
(alcanzamos el nivel de defecto en una vez la desviación estándar).

¿Qué valor de desviación estándar debemos tener para alcanzar el nivel de

6sigma? Conociendo los límites de especificación y valor buscado de capability
score (=2) despejamos sigma de la fórmula anterior. (=0,0083)

Asumiendo que los pesos medidos de las 40 cajas encajarían con una distribución
normal:
 Podemos calcular la probabilidad de encontrar un defecto (pesos inferiores o
superiores a los límites de especificación):

Para disminuir la cantidad de cajas no conformes podemos:

-        Aumentar los límites de especificación
-        Disminuir la desviación estándar

Si hemos definido correctamente nuestros límites de especificación la única

alternativa que nos queda para mejorar nuestro proceso es trabajar sobre la
desviación estándar de los datos tomados.

Para ello comenzamos con un gráfico de control que nos permitirá observar
visualmente si hay algún problema con nuestros datos.

Calculamos la media de cada lote y los límites de control superior e inferior. No

confundir con los límites de especificación, los límites de control solo nos dicen
hasta qué punto las medidas tomadas se comportan de acuerdo al valor promedio.

Para calcular el valor de los límites de control restamos (límite inferior) o sumamos
(límite superior) al valor promedio (9,98) la desviación estándar que corresponde a
las medidas de cada lote (4), es decir la desviación estándar dividida la raíz
cuadrada de 4.
 Con estos datos creamos un gráfico de control:

Observamos como en las medidas del lote 3 nos salimos del límite inferior de
control. Esto nos advierte de que debe haber una causa asignable de error en el
proceso.

Para averiguar cuál es esa causa podemos usar diferentes herramientas de

investigación:
-        Pareto
-        Diagrama Causa-Efecto
-        Diagrama Porqué-Porqué
-        Diagrama de dispersión.
-        Diagrama Ishikawa
Una vez tengamos identificados las causas del problema modificamos la operación y
volvemos a repetir todo el proceso.

Nota.

1.   En primer lugar definimos el problema: Tener cajas de tornillos con una cantidad
incorrecta, más o menos de 100 tornillos. Definimos cual es el peso correcto y la
variabilidad admitida (límites de especificación).
2.   Medimos: pesamos una muestra de cajas de diferentes lotes y reunimos todos los
datos.
3.   Analizamos:
a.   Calculamos el peso medio, la desviación estándar y la capacidad.
b.   Creamos un gráfico de control y observamos cómo se comportan los datos con
respecto al peso promedio.
c.   Buscamos la causa raíz conociendo donde está el problema.
4.    Mejoramos: modificamos el proceso productivo de acuerdo a la solución que
hemos obtenido después de analizar los datos y buscar la causa raíz de los
problemas.
5.   Controlamos: volvemos a tomar medidas para asegurarnos de que realmente
hemos solucionado el problema.

TPM Caso práctico

Una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con problemas de
inestabilidad en sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba
considerando la posibilidad de reemplazarlo, con una inversión cercana a los
$850,000 USD. En su lugar, decidieron aplicar TPM con una inversión del orden
del 10% de ese valor y en el lapso de un año, lograron incrementar su
productividad en un 36%, redujeron sus costos y mejoraron el cumplimiento en
entregas a sus clientes.
Situación Prevaleciente
Una de las principales líneas de producción de una empresa dedicada a la
fabricación de plásticos, representaba un constante reto para poder cumplir con
las entregas de pedidos a tiempo a sus clientes, como consecuencia de una serie
de imprevistos en la operación. La gente llegaba todos los días con la total
incertidumbre de los resultados que podrían lograr en su jornada de trabajo. El
equipo ya tenía bastantes años en operación y en opinión del Gerente de la
Planta, sería necesario reemplazar el equipo por uno nuevo para poder garantizar
los resultados. El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería
una inversión cercana a los $850,000 dólares y la situación financiera de la
empresa no era de lo mejor en ese momento, de manera que decidieron buscar
alguna otra opción. El Director de Operaciones tenía poco tiempo en sus funciones
y venía de la industria automotriz, de manera que estaba familiarizado con los
conceptos de “Lean Manufacturing” y sugirió al equipo de la planta, la posibilidad
de aplicar alguna técnica de mejora. Se asignó un grupo de trabajo para que
preparara un “Mapa de la Cadena de Valor” (Value Stream Map) para hacer un
diagnóstico y determinar los principales problemas y las mejoras requeridas.
Como conclusión final, se determinó que los resultados podrían mejorarse si se
aplicaba el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
La Implementación de TPM
La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes
recursos disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo
especial y un grupo de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM.
Una vez concluido el evento de capacitación, se integró un equipo de TPM
formado por cinco personas. Su primer proyecto fue el de hacer una medición del
ETE (OEE) de acuerdo a como se establece en los criterios de TPM. Lo que
encontraron fue sorprendente: Los indicadores de desempeño que generaba la
planta, decían que la línea estaba operando en niveles promedio del 92%, en los
últimos seis meses, pero el equipo de trabajo descubrió que su ETE era tan solo
del 49%. El restante 43% estaba perdido en una serie de paros menores, trabajo
en vacío, fallas tanto de operación como de mantenimiento, ajustes y cambios de
producto no registrados, además de pérdidas de velocidad con respecto a la
capacidad de diseño del equipo.
A partir de ahí, involucraron a los operadores de la línea en el cálculo del ETE y el
registro de la información sobre los problemas que se presentaban y sus posibles
causas. Uno de los miembros del equipo de trabajo era responsable del análisis
diario de la información y de coordinar todo el apoyo que requirieran los
operadores y técnicos de mantenimiento. Se encontró que cada quien hacía su
trabajo como mejor le parecía. No había procedimientos estandarizados y al cabo
de un par de semanas, se determinó que era necesario aplicar la técnica de
SMED (Single Minute of Exchange of Die) para reducir los tiempos de ajustes y
cambios de producto, que eran el principal concepto de tiempo muerto. Con esta
información, se generó el segundo proyecto, para llevar a cabo un Evento Kaizen
de SMED.
Dos semanas después, se llevó a cabo el evento Kaizen de SMED y se logró una
reducción de más del 60% en el tiempo de cambio de producto. Con lo aprendido
y las mejoras realizadas al método de trabajo, se desarrolló un plan para extender
las mejoras a todos los demás cambios y ajustes de la línea. El proyecto se
concluyó en un lapso de 3 meses y los tiempos muertos por cambio de producto
pasaron del primer lugar al noveno.
El tercer proyecto de mejora estaba relacionado con otra importante causa de
pérdida: Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes,
hacían que los ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su
máxima capacidad. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento en
aquellos elementos que influían directamente en la cantidad de piezas por hora,
que se pudo llevar de menos del 82% que tenía, al 96% de la capacidad nominal
en un tiempo aproximado de 4 meses.
El cuarto proyecto que se definió estaba relacionado con dar el mantenimiento
correcto a los equipos críticos identificados a partir de la información diaria que
generaban los operadores. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento
preventivo en los equipos, siguiendo un orden de prioridad, de acuerdo a su
impacto en los tiempos muertos. A la fecha ha transcurrido más de un año y se ha
cubierto un poco menos del 20% de los equipos totales de la línea, pero la tarea
continuará hasta abarcarlos en su totalidad.
Los Resultados de TPM
Como resultado de todo lo realizado, la productividad de la línea se ha
incrementado en más de un 36%. El ETE se encuentra actualmente en niveles del
67% y con tendencia a seguir mejorando.
Antes, la línea trabajaba 6 días a la semana, con gran cantidad de tiempo extra y
en ocasiones hasta los domingos, para poder cumplir con los compromisos de
producción. Ahora la línea requiere menos de cinco días a la semana, ya no hay
que trabajar tiempo extra y los sábados se emplean para dar el mantenimiento
preventivo que requiere el equipo.
Las emergencias prácticamente se han eliminado y gracias al mantenimiento
autónomo que realizan los operadores con el apoyo de mantenimiento, se han
detectado infinidad de anormalidades que se han corregido antes de que se
conviertan en fallas que afectan a la productividad.
Los tiempos de cambio de producto se han reducido y eso ha mejorado el nivel de
servicio a los clientes al tener entregas más rápidas y a tiempo.
Como efecto colateral y sin buscarlo, la calidad se ha mejorado y el nivel de
“scrap” se ha reducido.
La motivación del personal se ha mejorado y los conflictos ínter departamentales
se han reducido considerablemente.
La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los
clientes están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los
$850,000 dólares por no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para
cumplir con la producción requerida. La inversión realizada en capacitación y
consultorías para apoyar el programa fue del orden del 10% de la que se requería
para reemplazar el equipo.
El Gerente de la Planta se encuentra muy satisfecho con el trabajo desarrollado y
reconoce que hay una gran diferencia entre trabajar bajo presión, apagando
fuegos, con paros imprevistos y trabajar con un sistema a base de paros
planeados en su gran mayoría, sin que afecten su productividad, aunque reconoce
que aún falta mucho camino por recorrer.

Caso práctico 5S

Las 5S parece algo de poca importancia, pero es clave para una ejecución lean.

Cuando uno empieza a aplicar lean en un nuevo sitio, es lo primero que tiene que
hacer para conseguir cambiar los hábitos.
A veces te encuentras cosas como estas:

En uno de mis clientes creamos procedimientos estandarizados con fotos y los

pusimos en cada sección para que todo el mundo pudiera seguirlos cuando
rotábamos al personal entre distintos puestos o por nuevas incorporaciones.
Colocamos un gran póster en la pared donde aparecían las 5S y su significado.

Además, había que estandarizar las herramientas, documentos y útiles a tener en

cada puesto y el resto guardarlo en otra parte o si no era útil tirarlo.

Así creamos un fichero por puesto en el que figuraban las herramientas, útiles y
documentos a tener en cada puesto con una fotografía de los mismos.

De este modo el operario no tenía que recordar sino echar un vistazo y

comprobar.

La sorpresa fue que teníamos 4 veces más herramientas de las necesarias, ya

que como estaban “perdidas” se compraron de más.

Se reorganizaron los puestos y las sobrantes se guardaron en los armarios de

maquinaria para mantenimiento y los operarios solo se quedaron las necesarias
en sus puestos de trabajo.

Sin embargo, un desafió era que los propios operarios efectuaran la limpieza de
sus puestos de trabajo, ¿cómo íbamos a lograrlo?

En primer lugar, estandarizamos que 10 minutos antes de la hora de salida debían

limpiar su puesto, recoger sus herramientas y efectuar las tareas generales
encomendadas, para ello les dimos unos check lists para asegurar la limpieza y el
orden.

Estos se revisaban antes de salir por el encargado y se verificaba que las

acciones estaban terminadas.

Pero además pusimos en marcha un plan de competencia entre áreas por las 5s.

Este plan perseguía una competición entre cada área para conseguir las 5S, en
caso de que una sección la ganase durante un mes, todos sus miembros tenían
medio día libre de vacaciones, sin embargo, solamente se pueden disfrutar días
enteros, por lo que hay que ganar 2 veces durante el año para poder disfrutarlo.

Si tienes en cuenta la competencia, normalmente estás dando solo un dia extra de

vacaciones al año a cada persona, pero, por otro lado, la cantidad de tiempo
perdido en ir a “buscar cosas” lo compensa de sobra.

El plan se acogió bien por parte de los operarios y la limpieza y los hábitos de las
5S se llevaron a cabo tan pronto que pudimos reducir el coste que la empresa de
limpieza nos cobraba al 50%.
Además, gracias a los check list y la competencia entre las secciones, problemas
crónicos de despistes que no podíamos eliminar se acabaron definitivamente.

Aquí vemos como quedaron los puestos después de las 5S.

Bibliografía.
Anzola, S. (2010). Administración de pequeñas empresas. Tercera edición. México: Mcgraw-Hill
Interamericana.

García, A. (2004). Almacenes: planeación, organización y control. Cuarta edición. México: Trillas.

Molina, V. (1998). Almacenes y control de inventarios. México: Isef

Clery, A. G. (2010). Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una
empresa. Disponible en:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/

Garcia, C. (2007). Teorías de la administración. Disponible en:

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r76517.PDF