GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS DE

CONSORCIOS TECNOLÓGICOS
Gerencia de Capacidades Tecnológicas
Dirección de Programas Tecnológicos

2016
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1.- Introducción 3

2.- Situación Actual de la Vinculación en Chile 4

3.1 Buenas prácticas de Consorcios tecnológicos 7
3.1.1 Buenas Prácticas para la Organización de los Consorcios 7

3.1.2 Buenas Prácticas para la Constitución y Funcionamiento del Consorcio 13

4. Conclusiones 17

2
1.- Introducción
Si bien el gasto total de I+D en Chile es el más bajo de los países de la OCDE1, 0,38% del PIB ($558.240
millones) para el año 2014, este ha ido en aumento2. No obstante, este incremento no ha tenido efecto
correlativo en el sistema productivo nacional. Tal y como demuestra The Global Innovation Index en los años
2013, 2014, 2015 y 2016 respecto de Chile, el nivel de eficiencia en innovación que mide los resultados e
impacto obtenidos a partir de ese gasto innovación, aún es bajo (innovation Input)3.

Lo anterior demuestra que no basta con un aumento del gasto en I+D, sino que debe ir aparejado de
estrategias que faciliten la transferencia de activos intangibles hacia el mercado. Así también lo confirma la
OCDE, al señalar que la falta de innovación depende menos de la inversión, que de la falta de un ecosistema
fértil para innovar que conecte a los diversos actores del mismo4.

En este contexto, las estrategias comparadas han estado enfocadas en mejorar la vinculación entre la
academia y la industria de manera de facilitar la transferencia de conocimientos y tecnologías, a través de
diversos mecanismos que varían dependiendo de la etapa de desarrollo de la tecnología, en que se produzca
la vinculación, tal y como señalan Cohen y Levinthal. Estos mecanismos buscan mejorar la habilidad de las
empresas de reconocer el valor del conocimiento externo nuevo, y aplicarlo a fines comerciales. Es su
capacidad de absorción5.

Esta desvinculación o falta de alineación de las necesidades de industria y las universidades es un tema
sistémico. Por ello desde hace varios años se han venido implementando iniciativas que apuntan, por una
parte a la identificación de necesidades de la industria y su priorización, así como a la forma de resolverlos
a través de la vinculación entre sectores científicos y empresas.

Es así como a partir del año 2005, comienza en Chile un cambio sustantivo en la forma como se diseñan o
implementan los programas productivos y de innovación, siguiendo la experiencia exitosa de países
desarrollados como Australia, Finlandia y algunos países asiáticos6. Las lecciones de dichos países que
lograron desarrollar innovación con crecimiento e inversión en I+D, son por una parte la asignación de
recursos en áreas selectivas, y por otra el potenciar la interacción entre distintos componentes y actores del
ecosistema a través de lo que se ha denominado la política de clústeres.

En este contexto se identificaron diversos sectores claves, tales como: acuícola, agroindustria y minería, los
dos primeros considerados como los de más rápido crecimiento. Asimismo se identificaron ciertas áreas

1 OCDE stats. 2016

2 Ministerio de Economía 2016. V Encuesta Nacional sobre Gasto y Personal en I+D, enero 2016.
3 The Global Innovation Index 2013, 2014, 2015 y 2016.

4 OCDE, 2009.
5 Cohen y Levinthal, 2009.
6Marró, 2008.http://www.google.cl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved
=0ahUKEwjTvpiYzYrPAhXIFJAKHdnOAHEQFggdMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.tci-
network.org%2Fuploads%2Fmedia%2FNews%2F0001%2F02%2F54c8e0dca6dd0ff8648a8141a3075288f0645548.pdf&
usg=AFQjCNFHbDgaaioJrJZCW3aRR8J3JK3JZw&bvm=bv.132479545,d.Y2I

3
transversales para impulsar dichas industrias como es la biotecnología aplicada a recursos naturales, las
TICs y tecnologías ambientales78.

En la política de clústeres, la articulación entre los diversos agentes del ecosistema se implementó en el año
2006 a través de consorcios tecnológicos para la innovación, inspirada en los “Cooperative Research Centres
(CRC) Programme” o Centros de Investigación Cooperativa – instaurados en Australia en el año 1990, con
la finalidad de potenciar ciertos sectores productivos estratégicos e impactar en el mediano y largo plazo en
el PIB nacional.

Estas iniciativas así como otros mecanismos de financiamiento de actividades que promueven el encuentro
ciencia- empresas, han logrado avances significativos redundando en prácticas extrapolables a nuevos
sectores e instrumentos, que han sido detectadas a través del análisis de 6 consorcios nacionales, de los
cuales 4 tienen casi 10 años de funcionamiento, en aspectos claves como son su gobernanza, políticas de
propiedad intelectual, transferencia tecnológica y capital humano. Lo anterior junto al análisis de
experiencias comparadas tales como Australia, Estados Unidos, Japón y Finlandia han evidenciado que las
dificultades de vinculación y trabajo conjunto si bien persisten con el tiempo, al menos pueden ser mitigadas
a través de buenas prácticas que desarrollen un camino común entre las partes, facilitando así el trabajo
conjunto y la consecución de objetivos comunes en I+D.

2.- Situación Actual de la Vinculación en Chile

2.1 Causas de la desvinculación

Son bastante los diagnósticos que se han efectuado respecto a las causas de la desvinculación entre
empresas e instituciones de investigación. Diferencias de intereses, prioridades, formas de trabajo entre uno
y otro grupo, son las causales más frecuentes a nivel internacional9.

En Chile la situación no varía, un reciente estudio sobre el Estado de la Transferencia Tecnológica,

encargado por la División de Innovación del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, recopila aquellos
factores que limitan o dificultan la transferencia tecnológica en Chile, entre ellos se destacan los siguientes10:

2.1.1 Desconfianza e incentivos: Existen relaciones poco cercanas entre los actores, principalmente debido
a la diferencia de intereses de las partes. El interés de los investigadores es desarrollar nuevo conocimiento
a nivel global, y los desafíos de la industria son resolver problemas reales que suelen ser menos atractivos
para los primeros. Este aspecto se ve acrecentado por los incentivos académicos, que tienen las
universidades que privilegian actividades como las divulgaciones científicas y por ende se podría afectar
una posible protección por medio de patentes, elemento crucial para la transferencia real.

7 Bitrán, 2004. Sistema de innovación, consorcios tecnológicos y clúster dinámico en Chile.

8 Petersen y Bohme, 2013. http://www.estudiosnuevaeconomia.cl/wp-content/uploads/2015/08/art3-vol2-n2.pdf
9 ICSU, 2011. The Royal Swedish Academy of Engineering Science.
10 Estudio Cualitativo sobre el Estado Actual de la Transferencia Tecnológicas en Chile, 2016, Verde.

4
2.1.2.-Modalidad de trabajo: Formas de trabajo diversas que dificultan la interacción entre los sectores, que
se manifiestan en11:

 Los tiempos de trabajo requeridos por universidades y las necesidades de las empresas son
diversos.
 Gestión de la información de los proyectos de investigación igualmente son distintos, lo cual puede
representar riesgos para la empresa.
 El lenguaje técnico utilizado por las partes.
 Políticas, reglamentaciones y burocracias internas dentro de las universidades entorpecen acuerdo
en temas esenciales.
 Capacidad de absorción: Las empresas nacionales en general tienen poca capacidad de absorción
de tecnologías.
 Validación y escalamiento: Lo anterior, es decir la falta de absorción se ve acrecentada por el
desconocimiento que tiene los investigadores de los pasos necesarios que requieren los resultados
obtenidos para llevar la tecnología al mercado.

2.1.3.-Estructura productiva poco innovadora: Las empresas en general son reacias al riesgo y por ende
a generar innovación. Existen razones relacionadas con la estructura productiva del país que han favorecido
conductas conservadores de las industrias, por lo que han sido poco proclives a vincularse para innovar.
Aunque este último aspecto ha ido cambiando progresivamente en el último tiempo.

2.2 Formas de concretar la vinculación en Ciencia- Empresa a través de la I+D

La vinculación entre los sectores se puede llevar a cabo a través de la I+D en:

Prestación de Comercializació
Co ejecución de
Consultoría de Servicios n y/o
proyectos
expertos tecnológicos Transferencia
tecnológicos
especializados Tecnológica

Respecto de cada una de estas actividades de vinculación se han desarrollado políticas de fomento, que se
han implementado por medio de iniciativas institucionales para asociar ambos sectores, o bien mediante el
financiamiento de proyectos o actividades específicas.

11 Ibis 6.

5
a) Consultoría experta y prestación de servicios:

 Financiamientos de actividades: Corfo y Conicyt han impulsado una serie de fondos para la
contratación de expertos y para prestación de servicios de I+D en sectores productivos.

 Iniciativa Institucional: No existen instituciones destinadas vincular a industria-ciencia para proyectos

de prestación de servicios. No obstante lo anterior, existen varias entidades (universidades y centros)
que prestan servicios acotados y de manera residual a la industria, tales como centros de excelencia
(CEIs) de Corfo, así como Centros de Investigación de áreas prioritarias, centros regionales de
desarrollo científico y tecnológico, centros científicos y tecnológicos de excelencia basal de Conicyt,, así
como la Iniciativa y Núcleos Milenio e Iniciativa Científica Milenio.

b) Co ejecución de proyectos tecnológicos:

 Financiamiento de actividades: Se han implementado una serie de fondos tanto en Corfo, FIA como
Fondef para financiar proyectos asociativos. Igualmente existen incentivos tributarios para proyectos de
I+D extra muros.

 Iniciativa institucional: En este caso existe una institucionalidad que se ha desarrollado desde la
perspectiva de la política pública para el desarrollo de proyectos de manera conjunta son los consorcios.
Actualmente existen diversos consorcios de este tipo en el país y otros varios en proceso de formación.

c) Comercialización o transferencia tecnológica:

 Financiamiento de actividades: Corfo tiene varias iniciativas con el objetivo de apoyar desde la
protección, empaquetamiento hasta la transferencia tecnológica. Conicyt por su parte tiene el concurso
vinculación ciencia empresa, y valorización de la investigación en la universidad.

 Iniciativa institucional: Si bien se han creado las oficinas de transferencia tecnológica así como
recientemente los Hubs tecnológicos, que son organizaciones asociativas lideradas por universidades
para promover la comercialización de tecnologías de la universidad y centros de investigación, no es
propiamente una organización para vincular la industria –ciencia, sino más bien está enfocada en
transferir tecnología.

En consideración a lo anterior, las iniciativas de carácter institucional que específicamente se han

implementado desde la política pública para promover la vinculación y trabajo conjunto, han sido del tipo
Consorciadas, en torno al desarrollo en el largo plazo de un portafolio de proyectos de I+D Aplicada
orientados a un objetivo/problemática común. Estas iniciativas han sido financiadas a través de diversos
instrumentos tales como:

 Consorcios tecnológicos para la innovación – CORFO (2006 y 2012)

 Programas de Diversificación Acuícola – CORFO (2009)
 Programas de Mejoramiento Genético – CORFO (2010)
 Programas tecnológicos estratégicos – CORFO (2015 en adelante)

6
3.1 Buenas prácticas de Consorcios tecnológicos
Los consorcio tecnológicos son asociaciones entre una o más empresas con una o más instituciones de
investigación para generar I+D+i que tenga impacto en la industria y en definitiva del sector a nivel global.

Como se ha señalado este tipo de organizaciones se constituyeron por iniciativa de políticas públicas por
primera vez en el año 2006 en Chile. Sin embargo, no todos los consorcios que se han constituido en Chile
a través de iniciativas gubernamentales tiene la misma orientación, razón por la cual hoy en día tenemos dos
clases de consorcios a nivel nacional:

a) Consorcios estratégicos con enfoque en un sector-industria priorizado: Son aquellos que tiene
como objetivo principal resolver temas sectoriales, por lo tanto desde la perspectiva de política pública
requieren un mayor apoyo para el logro de sus objetivos, ya que deberían impactar en un sector
relevante de la economía nacional. Están integrados principal pero no exclusivamente por gremios de
empresas.

b) Consorcios empresas de base tecnológica: Derivados principalmente de iniciativas de Universidades

y/o empresas en áreas determinadas. Son asociaciones entre un centro o universidad con una o más
empresas para el desarrollo de una empresa tecnológica.
Respecto a estos Consorcios o joint ventures, los fondos públicos debieran distinguirlos de los anteriores,
tal y como ocurre en otros países donde el apoyo en materia de monto y financiamiento es más acotado,
ya que se trata de iniciativas con un carácter más individual, de impacto acotado y con riesgos relevantes
derivados de la investigación y desarrollo aplicado.

En ambos casos si bien se logró agrupar a ciencia e industria en una organización, la falta de alineación de
objetivos entre los sectores ha obstaculizado la consecución de los resultados esperados a nivel de política
pública y en los sectores industriales determinados12. En este contexto tal y como se ha implementado a
nivel comparado, una guía de buenas prácticas relativas a la gobernanza, negocio tecnológico (propiedad
intelectual, transferencia tecnológica) y capital humano pueden ser elementos claves para organizar un
trabajo conjunto que derive en impactos significativos para la industria nacional.

3.1.1 Buenas Prácticas para la Organización de los Consorcios

El organizar un futuro consorcio para postular a un instrumento de financiamiento, requiere en primer término
de un liderazgo que genere los contactos con empresas, universidades y/o centros en base a un proyecto
tecnológico de interés común. Este líder puede ser:

a) Empresa
b) Centro o universidad
c) Investigador con contactos en amplios sectores

12 Álvarez, Contreras y Álvarez, 2012.

7
El líder será el encargado de proponer un proyecto de interés entre las diversas entidades, y de estructurar
la negociación con ellas en base a ciertos pilares que de concretarse pasarán a formar parte del contrato o
estatutos de la organización.

3.1.1.1 Etapa Grupo Inicial

Las primeras negociaciones para atraer socios a un proyecto de estas características deben llevarse a cabo
con instituciones cercanas e intereses comunes, y que por tanto fácilmente adherirán a él.

Con este grupo cercano será necesario, en segundo término, sumar empresas o instituciones de
investigación según sea el caso, en base a ciertos pilares fundamentales que posteriormente serán los ejes
de la negociación con otras entidades.

Los ejes de la negociación que definirán la estructura del futuro consorcio son:

a) Financiamiento y aportes que se destinarán a proyectos comunes o de interés de una o más

instituciones.
Este debiera ser el primer punto a tratar en la negociación, el financiamiento para proyectos de cada una
de las entidades socias. Priorización, propuesta en torno a proyectos comunes y un techo común en
materia administrativa y operacional. Asimismo, definir áreas de acción o de liderazgo de cada una de
las instituciones integrantes en las líneas de investigación.

b) Acuerdo de gobernanza transitoria y definitiva:

El grupo inicial deberá definir un responsable con amplias facultades para continuar la negociación de las
siguientes etapas, y concretar la participación de otras entidades en el consorcio.

Asimismo, en esta etapa debiera esbozarse a grandes rasgos como se conformará la gobernanza definitiva,
que debiera considerar un Directorio con representación de socios e integrantes independientes, según se
verá más adelante. Esta gobernanza considerará comités técnicos independientes o mixtos que evalúen
cada una de las líneas de investigación de manera objetiva para tomar decisiones oportunas y eficientes en
relación al rumbo que debe tomar cada proyecto. Comités estratégicos que contribuirán a la coordinación
estratégica interna y al directorio en decisiones que modifican y focalizan la estrategia.

Por último, es esencial contar con un comité ejecutivo liderado por un gerente general que sea reconocido
tanto en el sector empresarial como en el ámbito científico. Cabe destacar que en cualquier caso, el perfil
de los gerentes va cambiando en la medida que van pasando las etapas de evolución del consorcio. En las
primeras etapas de constitución y consolidación son perfiles más asociados a gestión de proyectos, en
etapas de transferencia tecnológica y comercialización el perfil es más cercano hacia el mercado y la
industria13.

13 Pinto, Pablo 2014.

8
c) Propiedad intelectual: En esta etapa, otro aspecto que tiene que acordarse desde el inicio es la
titularidad de los derechos de propiedad intelectual. En este sentido la propuesta variará si la entidad
tiene o no personalidad jurídica.

c.1 Consorcio con personalidad jurídica: En caso de existir resultados protegibles, la titularidad de los
resultados debiera pertenecerle al consorcio. Si se opta por desarrollar subcontratos, la titularidad quedará
en el consorcio indiscutiblemente. En contratos de coejecución, lo más probable es que se comparta, pero
los derechos de comercialización debieran quedar en el consorcio lo cual en definitiva otorgará flexibilidad
para gestionar, proteger y transferir la tecnología. En estos casos será el consorcio quién licenciará a las
empresas socias y no socias, negociando exclusividad o no, territorios, aplicaciones, entre otros aspectos.
Las utilidades generadas se repartirán entre los socios conforme a los acuerdos realizados.

Algunas experiencias de consorcios nacionales dejaron la titularidad de las propiedad intelectual en las
entidades tecnológicas, lo cual ha dificultado los procesos tanto para definir una estrategia de protección
como de transferencia tecnológica adecuada, por ello es que la autonomía del consorcio es relevante,
asimismo, se espera que este tipo de organizaciones desarrolle sus capacidades en estos temas y que sea
por tanto una de sus fortalezas como ocurre a nivel comparado.

c.2 Consorcios sin personalidad jurídica:

En aquellos casos en que no se conforme una persona jurídica diversa de los miembros que la componen,
se deben establecer reglas para la determinación de la titularidad tales como:

Optar por la copropiedad de la propiedad intelectual definida en base a los aportes y contribuciones de las
partes. En el sistema anterior resulta difícil cuantificar el porcentaje para cada parte, por lo que se puede
acordar de 50% por cada parte en la propiedad intelectual.

En ambos casos será necesario definir a un encargado de la transferencia tecnológica que debieran ser el
beneficiario mandatado o una empresa.

d) Transferencia tecnológica:
Se podrían considerar algunos preacuerdos relativos a la transferencia tecnológica, tales como usos
autorizados de la tecnología entre los asociados, primeras opciones de licencia, entre otros aspectos.

La estrategia de transferencia tecnológica debe ser coherente con el modelo de negocio definido, así
como la estructura de las líneas de investigación del consorcio. En el caso de líneas transversales que
apoyen a todo el consorcio, se pueden generar servicios por parte de los mismos para sus asociados, o
usos a precios preferentes o gratuitos de la tecnología.

En caso de líneas de investigación entre dos o más participantes del consorcio, se podrán entregar
licencias a las empresas participantes o interesadas. Para consorcios con personalidad jurídica los
derechos de comercialización globales la titularidad debiera quedar en el consorcio.

9
 Algunos modelos comparados han fundado su estrategia de transferencia a través de la creación de Spin
offs que son controlados por el consorcio. De esta manera el consorcio recibe ganancias por las
utilidades de la empresa o por el mayor valor obtenido de su venta.

Todo lo anterior debe quedar establecido en un memorándum de entendimiento que contendrá la

obligación, en caso que se concrete el proyecto, de plasmar estos acuerdos en uno definitivo (ver anexo).

3.1.1.2 Etapa Grupo Ampliado

En la segunda etapa y con el grupo inicial constituido, se deben tender los puentes con organizaciones que
completen las competencias del consorcio, sean éstas empresas, centros de investigación o universidades,
según sea el caso de quién lidere el consorcio.

Esta etapa de la negociación será un poco más compleja, ya que se trata de instituciones con intereses
diversos e incluso contrapuestos.

En base a los pilares acordados anteriormente se deben fijar los límites de la negociación. En esta etapa el
orden de la negociación debiera ser el siguiente:

1) Financiamiento de proyecto: El primer aspecto que debe resolverse al igual que en caso anterior, es
el del financiamiento de los proyectos de la cartera. La ejecución de proyectos de investigación es el
corazón de consorcio por lo tanto, en esta etapa se sugiere acordar a grandes rasgos las líneas y los
financiamientos para:

a) proyectos de interés de cada bloque

b) proyectos comunes
c) colaboración entre los mismos.

En estas negociaciones se debe fundar la propuesta económica de cada proyecto y transparentarla,

para generar confianza en la propuesta, como en los futuros socios que están liderando el proceso. En
etapas de consolidación del consorcio, esta situación cambia y los proyectos en su mayoría pasaran a
ser comunes.

2) Gobernanza: Una vez zanjado el financiamiento se requiere proponer una estructura de funcionamiento
para el futuro consorcio.

Los estándares mínimos que aseguran una gobernanza adecuada para el cumplimiento de los objetivos
planteados por la entidad, dicen relación con factores de independencia, objetividad y conducción orientada
al mercado.

La experiencia comparada de Consorcios14 demuestra que es crucial tener gobernanzas con enfoque hacia
el mercado para el logro de resultados, asimismo que entreguen ciertas garantías de transparencia en la
toma de decisiones en la organización, lo cual no sólo es relevante para su buen funcionamiento, sino

14 Estados Unidos, Australia, Japón, Corea y Finlandia.

10
también para lograr estadios superiores de evolución, es decir, abrirse a nuevos socios, proyectos e
inversiones como lo hizo en su momento Sematech en Estados Unidos, uno de los consorcios que logró la
privatización total y ha sido uno de los más exitosos a nivel global15.

V
Globalización

Fase IV
Privatización

Fase III
Internacionalización

Fase II Transferencia y
comercialización

Fase I Organización y Conformación

Los consorcios pasan por diversas fases:

1) Fase de organización: En esta etapa lo crucial es lograr constituirse e implementar los proyectos
acordados. Las necesidades serán más internas y se enfocarán en cumplir con los hitos de los proyectos
y proteger con derechos de propiedad intelectual adecuadamente los resultados que se vayan
consiguiendo.
2) Fase de transferencia y comercialización: Se requiere sobre todo un comité ejecutivo y
particularmente en el gerente general conocimiento del mercado, contactos con él, habilidades de
negociación y de transferencia de tecnología.
3) Fase de internacionalización: Esta etapa en algunos casos se produce en forma paralela a la anterior,
contactos con entidades similares a nivel internacional y con organizaciones interesadas en las
tecnologías será parte del proceso.
4) Fase de privatización: Hasta la fecha ningún consorcio nacional ha llegado a esta etapa, y es la que
prescinde de los fondos públicos. Para esta etapa se debe funcionar como cualquier empresa, con
modelos de negocios diversos y estrategias de sustentabilidad de corto, mediano y largo plazo. Los
requerimientos de gobernanza y transparencia serán condición indispensable para la entrada de nuevos
socios o inversionistas.

15 Experiencia de consorcios de I+D, el caso de CRC Mining Australia. Pablo E. Pinto Ph.D. et al, UCN

11
El riesgo permanente de este tipo de entidades, tanto en Chile como en otros países que han adoptado este
modelo, ha sido la captura de intereses por deficiencias en su estructura organizacional, lo cual dificulta el
logro de objetivos tales como el aumento de la inversión privada en I+D, su autosustentabilidad y
transferencia tecnológica de los resultados, entre otros.

Mejorar la calidad institucional mediante la incorporación en los niveles decisionales, estratégicos y técnicos,
de profesionales independientes con orientación de mercado en pos de la eficiencia de la organización, ha
sido un factor clave.

En Australia han sido reportadas situaciones de captura de interés en consorcios tecnológicos, lo cual
provocó un notable estancamiento institucional, que redundó en intervenciones tendientes a objetivizar la
toma de decisiones tanto a nivel de directorio como en comités técnicos. El modelo adoptado produjo mejoras
sustantivas en el desempeño institucional. En Chile el análisis realizado a los Consorcios Tecnológicos para
la Innovación de CORFO, arrojó situaciones similares en la mayoría de ellos.

En consideración a lo anterior, se recomienda estructurar una gobernanza con las siguientes características:

1) Directorio con un número impar y con un número de integrantes entre 5 a 9 miembros para agilizar la
toma de decisiones. Entre ellos un número relevante son directores independientes que velan por el
interés de la organización y por el de las entidades socias.
2) Comités técnicos independientes que evalúen de manera objetiva el desempeño de las líneas de
investigación.
3) Gerentes con un preeminente perfil comercial (desde la fase 2 en adelante), que tengan reconocimiento
y liderazgo en el sector científico, pero destaque en cuanto a su enfoque hacia los resultados.
4) Comité Estratégico: Sus integrantes colaboran con el directorio en la redefinición de la estrategia del
consorcio. Lo integra algunos miembros del directorio y los otros son todos externos al consorcio del
ámbito público y privado provenientes tanto de la industria como de otras entidades de I+D aplicada.

Directorio
incorpora miembros
independientes

Gerente general
Comité técnico
Experiencia Comité estratégico
Independiente
mercado+ I+D

Línea de investigación 1 Línea de investigación 2 Línea de investigación 3

12
5) Propiedad intelectual y transferencia tecnológica: Al igual que en la primera etapa se debe definir la
titularidad de los derechos de propiedad intelectual o las condiciones que determinarán el dominio sobre
los resultados, y se deberá definir quién será el encargado de comercializar la tecnología, y como se
realizará la transferencia de la misma.

3.1.2 Buenas Prácticas para la Constitución y Funcionamiento del Consorcio

3.2.2.1 Forma de constituir un consorcio

Como se ha señalado, los consorcios tecnológicos pueden estar constituidos con personalidad jurídica o sin
ella. Los primeros instrumentos para la conformación de consorcios, exigían la creación de una sociedad
anónima. Posteriormente los instrumentos se han ido flexibilizando, actualmente los programas tecnológicos
de CORFO que promueven la creación de estas entidades, no obliga a la conformación de una nueva
persona jurídica (siendo una alternativa abordable durante toda la ejecución del proyecto), y deja al
beneficiario y coejecutores la elección de la forma de organización legal del grupo.

Aunque no sea requerimiento la generación de una sociedad, fundación o corporación, si se requiere una
forma de organización legal de los miembros en cuanto a su gobernanza, políticas de propiedad intelectual,
entrada y salida de socios, derechos y obligaciones, entre otros aspectos. En este sentido, una opción es
celebrar un contrato de asociación o cuenta en participación, en la cual se contengan todos los aspectos
mencionados.

a) Contratos o estatutos: Los elementos acordados previamente deben estar contenidos en el contrato o
estatutos:

Gobernanza es decir los órganos con los que contará el consorcio.

-Directorio16 (titulares y suplentes), tal y como señaló su número puede variar de 5 o 9 miembros, número
de directores socios e independientes17 (idealmente mayoritarios, o con un mínimo de dos miembros e ir
incrementando esta cifra). La inclusión de directores independientes es una buena práctica a nivel global que
ha sido adoptada por grandes corporaciones internacionales, en el años 2006 una encuesta sobre
gobernanza publicada por The Business Roundtable, reveló que el 85% de las compañías más importantes
de Estados Unidos tenían al menos un 80% de sus Directores independientes. En Europa esta cifra bordea
el 70%.

En países pequeños como Chile, en que los sectores tienden a estar fuertemente concentrados, la
incorporación de directores independientes parece ser la solución más adecuada para garantizar la
neutralidad a los asociados de un consorcio.

En relación a la composición del directorio es igualmente importante integrar diversas competencias para
hacer frente a los objetivos del consorcio, conocimientos de la industria, del mercado (por ejemplo cliente

16Entendido como Directorio unitario.

17Los Directores independientes son aquellos que se beneficien ni financiera ni con otro tipo de beneficios en la tomas de
decisiones del directorio UNCTAD 2006. En Chile la definición de director independiente es muy acotada y son aquellos
que no han sido nombrado por los mayoritarios.

13
final) e investigación en el área, entre otros, serán claves para constituir al órgano más importante de la
organización18.

Asimismo es necesario introducir un sistema de evaluación y autoevaluación del directorio, lo cual de acuerdo
a experiencias comparadas contribuye a19:

 Mejorar el funcionamiento del Directorio

 Mejorar la interacción entre los directores.
 Identificar fortalezas y debilidades del funcionamiento del directorio.
 Identificar áreas que requieren mejoras.

Por otra parte se deberán definir los roles y funciones de este órgano. Igualmente se pueden establecer
comités internos dentro del directorio para abordar ciertos temas de trabajo específicos.

La definición de los métodos de selección de los directores independientes, es otro elemento que debe
considerarse para garantizar la neutralidad del proceso.

Comité ejecutivo: Conformado por un gerente con capacidad de liderazgo, así como con conocimientos del
mercado y de investigación y desarrollo, que cuente con prestigio en ambos mundos, es lo que aconsejan
las prácticas comparadas20. El gerente es quién hará la vinculación entre las empresas y las universidades
y centros de investigación, deberá tener la habilidad de entender lo técnico y el mercado, así como traducir
las necesidades de uno y otro mundo. Es el segundo rol de mayor importancia dentro de las organizaciones.
Como se ha señalado, el perfil del gerente variará en etapas de comercialización que deberá ser más cercano
al mercado.

El comité ejecutivo a su vez deberá estar formado por un área operacional que llevará la gestión de cada
línea, debiendo estar integrado por profesionales con experiencia en proyectos de I+D, y por un área
administrativa y financiera tradicional.

Comités técnicos: Estos harán un seguimiento continuo a las líneas de investigación, las evaluarán y
redirigirán cuando sea necesario, con miembros independientes (líderes en sus respectivas áreas) que
aseguren objetividad en las directrices que propongan, fortalecerá la gobernanza desde la perspectiva
técnica. Este elemento tendrá valor también para la transferencia tecnológica, ya que los informes que emitan
los expertos técnicos permitirán igualmente validar las tecnologías frente a terceros.

Comité Estratégico: Por último este tipo de comités ejercerán tareas de coordinación estratégica, así
como la evaluación permanente de las directrices de los proyectos

 Confidencialidad y uso de información autorizado21: Otro elemento que debe incorporarse en el

contrato por la naturaleza de las actividades, son los acuerdos de confidencialidad, y la prohibición de usar

18 The 2006 Global Institutional Investor Study by ISS (a subsidiary of RiskMetrics Group)
19 OCDE, 2012. https://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceprinciples/43654277.pdf
20 Ramirez, Saez y Mancilla 2012. Consorcios Tecnológicos, Buenas Prácticas y Lecciones aprendidas
21 Ibid 16.

14
información sin la autorización correspondiente. Tal y como se describe más adelante, la confidencialidad irá
aparejada de un sistema de gestión de la información que incluirá, medios factuales, legales y contractuales.

En este sentido se podrán establecer ciertos usos autorizados para fines de interés público y diseminación
acotada de la información.

 Contratos coejecución: Aquellos consorcios que accedan a fondos públicos deberán firmar
acuerdos de coejecución en que se fijarán las relaciones bilaterales entre el beneficiario (permanente o
transitorio) y los co ejecutores. Por tanto será necesario armonizar el contrato con las condiciones
negociadas. En materia de propiedad intelectual, transferencia, confidencialidad igualmente es posible remitir
a instrumentos generales que rijan a todo el consorcio, como sus reglamentos o estatutos.

 Conflicto de interés y resolución de conflictos en general: Igualmente se requiere incorporar un

políticas de resolución de conflictos de interés institucional, que más allá de las prohibiciones de desarrollar
actividades diversas que puedan colisionar con las realizadas en el consorcio, se definan canales que
transparenten situaciones que podrían ser consideradas en conflictos. Para ello se pueden contemplar
declaraciones ad hoc de los investigadores (ver anexo), que en primera instancia se informado al gerente de
la institución, y en caso de persistir las dudas respecto a la situación analizada debiera ser resuelta por el
Directorio.
Asimismo esta política debe considerar una declaración anual de intereses para todos los investigadores del
consorcio22.

En un sentido más general los estatutos deben contener un sistema de resolución de conflictos que defina
la ley aplicable y tribunales competentes. En este sentido lo habitual será incorporar una cláusula
compromisoria, en la cual las partes acuerdan someter a arbitraje las divergencias que surjan con ocasión
del cumplimiento o la interpretación del contrato. Para ello se podrán nombrar a alguna institución nacional
o internacional para que determine el árbitro que conocerá del conflicto respectivo.

 Políticas de propiedad intelectual:

Los estatutos deberán considerar políticas de propiedad intelectual que se contengan en una reglamentación
que formará para de ellos. En dichas políticas se definirán:

 Titularidad o las reglas para determinar a quién pertenecen los derechos de propiedad sobre los
resultados de la investigación se aplica lo señalado en el punto 3.1.1. asimismo deberán incluir
resultados previstos, imprevistos y futuros.

 -Responsable de comercializar los resultados. El responsable variará si se trata de un consorcio

persona jurídica, en este caso será el propio consorcio. En caso que no lo sea, el responsable podrá
ser el beneficiario que este mandatado para esto efectos.

 -Gestión de la información desde la obligación de utilizar cuaderno de laboratorio, divulgación de

resultados, autorización para publicar23, rotulación de la información entre otros elementos.

22 Stanford University, 2016. https://doresearch.stanford.edu/policies/research-policy-handbook/conflicts-commitment-

and-interest/institutional-conflict-interest-research-involving-human-subjects
23 Ver anexo

15
  -Institucionalidad: Responsables de decisiones estratégicas tales como estrategias de protección y
transferencia (usualmente el directorio), así como aquellos de gestión u operativos.

b) Implementación de la gestión de propiedad intelectual: Corresponderá implementar las políticas de

propiedad intelectual y de gestión de la información a través de procesos determinados que pueden ser
incorporadas en un protocolo de manejo de la información, que contengan directrices para la rotulación
de la información, así como otros aspectos que se explican más adelante.

En esta etapa se entregarán los cuadernos de laboratorio por proyecto, se identificarán los responsables
de completarlo, y se realizarán capacitaciones para unificar prácticas.

En el mismo sentido favorece la gestión, el dejar disponible en la intranet u otro sistema accesible los
formularios tales como el de divulgación de resultados, publicación, cesión de la invención, conflicto de
interés entre otros.

c) Sustentabilidad económica: En consorcios comparados analizados tanto en Estados Unidos, Australia,

Japón y Europa, así como las experiencia nacionales ha sido posible comprobar que la
autosustentabilidad no se funda en el licenciamiento exclusivamente, sino que deben incorporarse otras
estrategias que consideren cuotas de socios, prestación de servicios tecnológicos de brokerage, spin
offs (utilidades o venta de los mismos), entre otros.

16
4. Conclusiones
La vinculación entre la ciencia y la industria es un desafío a nivel global, la experiencia internacional da
cuenta de que la promoción de trabajo conjunto a través de consorcios y actividades de I+D asociativas, han
generado interacciones positivas entre los dos mundos y resultados destacables.

Sin embargo, no basta con generar incentivos para promover la vinculación. Se requiere de buenas prácticas
comunes que rijan y acompañen todo el proceso relacional desde las etapas de negociación, constitución,
trabajo conjunto, obtención de resultados hasta la transferencia de la tecnología.

En el caso de los consorcios tecnológicos el organizarse y constituirse en pos de los objetivos o resultados
comunes es un elemento esencial. La gobernanza debe responder a dichos requerimientos, por tanto si la
finalidad es llegar con resultados innovadores al mercado, las decisiones estratégicas deben estar definidas
por un directorio con predominancia de la industria específica o de áreas relacionadas. Igualmente la elección
del gerente de la organización, debe distinguir la etapa de evolución está el consorcio (constitución,
comercialización, internacionalización, etc) para elegir el perfil más adecuado. Considerar comités técnicos
independientes que evalúen los proyectos también contribuye a generar confianza para todas las partes y
mejoren asimismo los resultados de los mismos.

Por otra parte y de manera transversal en las actividades de I+D, se requiere incorporar elementos que
implementen los principios rectores de la relación que son transparencia, flexibilidad y colaboración, a través
de un marco o código común que incluya normas sobre manejo de información, propiedad intelectual,
conflictos de interés, estándares de la investigación, validación de resultados, todo lo cual facilitará no sólo
la relación entre las partes, sino también la obtención de resultados alienados a los intereses de los sectores
productivos, lo cual derivará en definitiva en una mayor innovación y diversificación productiva para el país.

17
 ANEXO 1
MEMORADÚM DE ENTENDIMIENTO PROYECTO CONSORCIO

Principales puntos a tratar

 Proyectos a financiar montos para los proyectos de cada parte.

 Roles en el proyecto: Beneficiario, co ejecutores y asociados

 Gobernanza: En tres niveles Directivo (directorio), comité ejecutivo (gerente y otros), comités técnicos
para evaluar líneas de investigación, y comité estratégico.

 Forma legal de organización del consorcio: Persona jurídica o asociación.

 Propiedad intelectual: Titularidad de los resultados o formas para definirlo, derechos de

comercialización, entre otros.

 Gestión de la propiedad intelectual: Enfocado en la institucionalización del conocimiento generado en

el consorcio, responsable de la comercialización entre otros.

 Conflictos de interés. Sistemas para transparentar actividades que pudieran afectar los intereses del
consorcio.

 Resolución de conflictos: Arbitraje o justicia ordinaria.

 ANEXO 2
CONVENIO DE ASOCIACIÓN

Aspectos relevantes

Lo esencial es contener en un instrumento exigible la gobernanza del Consorcio sin personalidad jurídica.

 Objeto

 Como se obtiene la calidad de socio o asociados

 Asamblea general. Facultades, quórum para la toma de decisiones

 Directorio composición, nombramiento, duración, facultades y quórum

 Gerente. Nombramiento, duración del cargo, facultades

 Secretario

 Comités técnicos y empresariales

 Resolución de conflictos

Reglamentos asociados a este convenio pueden ser: conflictos de interés, propiedad intelectual, spin offs
entre otros deberán ser aprobados al amparo del convenio por la autoridad que corresponda, usualmente se
hará por el Directorio.
 ANEXO 3
DECLARACIÓN JURADA DE INTERESES

1.-Nombre: _________________________________________________________________________________

2.-Institución: _____________________________________________________________________________

3.-Actividades profesionales o proyectos de investigación relacionados con los proyectos

desarrollados:

Descripción de las Institución donde se Otras instituciones que

actividades desarrolla el proyecto participan en el proyecto

4.-Actividades desarrolladas actualmente con la industria: __________

Descripción de las Nombre de la Nombre del empresa

actividades Institución

_______________________________________________________FIRMA