Institución de

procedencia Instituto Tecnológico de Sonora

Áreas de la temática
Administración General,
Mejora del desempeño organizacional

Título de la ponencia
Diseño de un sistema de Gestión
de Calidad de una empresa
dedicada a la elaboración y
comercialización de frituras
Nombre completo de
los autores
Datos de la
identificación
Fecha y lugar de
presentación de la 21 de Octubre del 2009, Ciudad Obregón Sonora
ponencia México
 Resumen.

Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad, es

lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez más

necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no solo en el

mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello, contar con un

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre todo, si se busca un

reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa elaboradora de frituras realiza en

torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001:2000. Para llegar a ese punto, es

pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC acorde a las necesidades de cada

empresa; el presente proyecto muestra las actividades resultantes de la consulta de diversos

autores para la fase del diseño del SGC de la empresa bajo estudio.

Para el diseño de un SGC se recomienda seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica:

se determinó el alcance del SGC para después desarrollar la política de calidad, se establecieron

los requerimientos del cliente y regulatorios, se identificaron los procesos y su secuencia, se

definieron autoridades y responsabilidades, se determinó también cómo cumplir los

requerimientos de ISO 9001:2000 para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar

indicadores para el SGC.

 DESARROLLO

Antecedentes y marco de referencia

La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos o fases:

inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total.

(Moreno, 2001). Aunque en un principio las iniciativas se enfocaron a reducir los defectos y

errores en los productos y servicios mediante la medición, la estadística y otras herramientas para

la solución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr

mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas

que se aplican cotidianamente. Los administradores comenzaron a darse cuenta de que los

enfoques que se emplean para escuchar al cliente, y establecer relaciones a largo plazo, crear

estrategia, medir el desempeño y analizar la información, premiar y capacitar a los empleados,

diseñar y ofrecer productos y servicios, y actuar como líderes en sus organizaciones son los

factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados del

negocio. En otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante

como la “administración de la calidad”. Conforme las organizaciones empezaron a integrar

principios de la calidad en sus sistemas administrativos. La idea de una gestión de la calidad total

o TQM (Total Quality Management) se volvió popular. La calidad adquirió un nuevo significado

de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina técnica estrecha basada en la

ingeniería o en la producción, y abarcó todos los aspectos del manejo de una empresa. (Evans,

2005).

La gestión de la calidad total, además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a

garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere el

involucramiento de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos,

con el objetivo de incrementar, de modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos;

tomando para ello, como punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del

entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los

competidores. (Moreno, 2001).

Ivancevich (1997) menciona que la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de

las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la

organización afectan a las demás partes de la misma, mostrando con esto la interacción de cada

una de las partes de la organización, es decir, el enfoque de procesos.

A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso, de ahí la

importancia de considerar a la organización como un todo, que es en sí, mayor que la suma de sus

partes.

El Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC, 2003) en una comparación hecha entre el

enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos, menciona que éste último enfoca su

atención en ayudar a que el trabajo se haga, a que todo el personal conozca cómo su trabajo se

relaciona con el proceso, a hacer cambios y evaluar al proceso y no a las personas, resalta la

importancia de desarrollar al personal ya compartir la responsabilidad en todos los miembros de

la organización, a reducir la variación y pone énfasis en el cliente.

Un enfoque de este tipo cuando se utiliza en un sistema de gestión de calidad enfatiza la

importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar a los procesos en términos del valor que aportan,

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Esponda (2001), menciona que el modelo del SGC de la norma ISO 9001:2000 se ocupa de los

conceptos básicos en un enfoque unificado por medio del fraccionamiento de las actividades de la

organización en cuatro bloques, que enfatizan el enfoque de procesos en el orden siguiente:

1. Responsabilidad de la dirección,

2. Gestión de recursos,

3. Realización del producto,

4. Medición, análisis y mejora,

Cantú (2006) añade mejora continua del sistema. En esta parte explica que finalmente los cuatro

componentes mencionados son mejorados continuamente mediante este último mencionado.

Los SGC permiten dirigir y controlar a las organizaciones respecto a la calidad, ligando sus

objetivos estratégicos a la estabilización de sus procesos y posteriormente a la mejora de los

mismos, al contar con procesos estables es posible identificar desperdicios en cualquiera sentido,

ya sean humanos, materiales o tecnológicos que finalmente representan desperdicios económicos

que toda organización desea evitar; el diseño de un sistema de gestión de la calidad a la medida

de las necesidades de una empresa representa un área de oportunidad para el establecimiento de

estrategias y lineamientos que le permitirán enfrentar de manera efectiva los cambios de su

entorno y al mismo tiempo contribuirá a la consolidación de una empresa cada vez más

competitiva.
La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la

organización. El diseño y la implementación en una organización están influenciados por

diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que

emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una organización es (ISO,

2000)

identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas

(empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo

de una manera eficaz y eficiente, y,

obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades.

La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos

sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Estos

principios son: enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, enfoque basado en

procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basada en hechos para la

toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las consideraciones

de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y

otras partes interesadas.

Como se ha mencionado anteriormente la empresa bajo estudio surge como un negocio familiar

que, al igual que la mayoría de las MyPYMEs, nace sin una planeación formal de sus actividades

y que con el paso del tiempo ha adquirido la experiencia necesaria que la ha permitido sobrevivir

en el mercado de su competencia, sin lograr un verdadero despunte en su negocio, sin embargo,

ésta ha demostrado ser una empresa que busca su propia superación manteniendo su presencia en

el mercado de las botanas. Sus productos son reconocidos en la localidad por la calidad en su
elaboración siendo característico su buen sabor y su innovación constante, por tal motivo, la

empresa bajo estudio ha abierto sus puertas para que profesionales de distintas disciplinas

coordinados por el Instituto Tecnológico de Sonora aporten estrategias de trabajo y organización

que le permitan como empresa el logro de sus objetivos. El Instituto Tecnológico de Sonora

actualmente coordina el proyecto estratégico “Distrito Agroindustrial PYME” el cual busca

integrar a la pequeña empresa para impulsar su crecimiento, cuyo concepto básico es desarrollar

esfuerzos comunes, con colaboración estrecha y participación en programas de capacitación con

apoyos de primer nivel y en un espacio diseñado especialmente para ellas Hernández y Cazares

(2007).

Problema

Partiendo de lo anterior, se realizó un análisis de la empresa a través de las herramientas de

análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis FODA, ver anexo 1, en el cuál se

detectó como una debilidad de la empresa el no contar con una planeación formal de sus

actividades, no hay una planeación formal o documentada de la producción y tampoco existe

evidencia de los esfuerzos que la empresa realiza para asegurar la calidad de sus productos y

procesos.

Para atender la debilidad establecida se planteó una estrategia que consiste en la construcción de

un Sistema de Gestión de la Calidad que sea acorde con las necesidades actuales de la empresa y

de las partes interesadas. De esta estrategia surge el siguiente objetivo:

Objetivo
Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad que permita establecer las bases para el desarrollo e

implantación del mismo y conforme a las necesidades de las partes interesadas.

Método
El presente proyecto se desarrollo en una empresa dedicada a la elaboración y comercialización

de frituras a base de harina y papa industrializada, siendo el objeto de estudio las actividades

relativas al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.

De acuerdo a la bibliografía consultada y el análisis comparativo de diversos autores, se

consideraron los pasos que se mencionan a continuación para la fase del diseño de Sistema de

Gestión de la Calidad para el cumplimiento del objetivo del presente documento. Los pasos del

procedimiento fueron los siguientes:

a) Realizar un plan de trabajo para la construcción del SGC de la empresa.

b) Realizar un plan de acciones para implantar la etapa de diseño del SGC de la empresa.

c) Aplicación de la metodología de diseño de un SGC:

1. Determinar el alcance del sistema

2. Desarrollo de una política de calidad.

3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios

4. Identificación y secuencia de los procesos

5. Definir autoridades y responsabilidades

6. Establecimiento de equipos de trabajo

7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000

8. Diseño de indicadores

Resultados
De la aplicación de la metodología de diseño propuesta para un sistema de gestión de calidad se

obtuvieron los siguientes resultados:

1. Determinar el alcance del sistema. El objeto bajo estudio se trata de una micro empresa del

sector industrial que actualmente cuenta con más de 10 empleados y se dedica a la elaboración y

comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada. El alcance del sistema de

gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves identificados

como abastecimiento, producción y distribución, solo se consideran estos procesos debido a que

la empresa planea como parte de su proyecto de migración al Distrito Internacional de

Agronegocios PyMEs (DIAP) la futura tercerización de sus procesos de soporte tales como el de

recursos materiales, servicios financieros, desarrollo del recurso humano, entre otros.

Esta actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del

sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles son los

límites del mismo y qué procesos se encuentran incluidos dentro del diseño, ésta actividad se

definió en conjunto con el empresario quien de acuerdo a su interés, señaló los procesos

mencionados en el párrafo anterior por ser la parte medular de su negocio, cabe señalar que la

definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias particulares de cada

organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a su operación.

Por otra parte, los apartados de la norma ISO 9001:2000 para el Sistema de Gestión de Calidad

aplicables a la empresa bajo estudio son los siguientes:

0. Introducción.
1. Objeto y campo de aplicación

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Sistema de Gestión de la calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto.

8. Medición, análisis y mejora

Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran en la empresa que se estudia, se excluye

el requisito del apartado no. 7: específicamente el 7.5.4 referido a “Propiedad del cliente”, porque

no existen bienes del cliente que sean utilizados en la organización.

Sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y

omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la organización desea incluir en

su SGC.

2. Desarrollo de una política de calidad. La política de calidad de la empresa bajo estudio

propuesta fue desarrollada por el primer autor de este artículo y revisada por el resto de los

coautores que fungieron como profesores durante el transcurso de la Maestría en Ingeniería en

Logística y Calidad 2006, dicha política se encuentra documentada y debidamente codificada en

el Manual de Calidad de la organización que se generó de la misma manera. La política de

calidad se enuncia de la siguiente manera:

“Bajo estudio elabora botanas que garantizan la satisfacción del cliente a través de un producto

competitivo que cumple con sus requisitos y los de la organización, considerando el bienestar de

los empleados, proveedores y de la sociedad, basado en un sistema de gestión de calidad que

conlleva a la mejora continua y asegura el liderazgo de la organización en el mercado”.

SGC-PCA-DO-01.

De igual forma, los objetivos establecidos, resultantes del análisis FODA, material para este

método fueron revisados y actualizados, estos objetivos son coherentes con la política de calidad

propuesta e impactan a los procesos seleccionados en el alcance del sistema. Estos objetivos

estratégicos son también los objetivos de calidad de la organización y se muestran en la figura 1 a

continuación:

Objetivos INCREMENTAR MAXIMIZAR

Financieros INGRESOS GANANCIAS

INCREMENTAR
PARTICIPACION EN EL
MERCADO (Núm. de clientes)

Objetivos del
cliente LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE

Objetivos de REDUCIR REDUCIR TIEMPO DE REDUCIR COSTOS

procesos REPROCESOS PROCESAMIENTO DEL DE OPERACIÓN
internos PRODUCTO

RETENER PERSONAL PROMOVER UN INTEGRAR LA DESARROLLAR

Objetivos
CALIFICADO BUEN AMBIENTE DE CADENA DE NUEVOS
aprendizaje TRABAJO SUMINISTRO PRODUCTOS
innovación
DISEÑO DE UN SGC

Figura 1. Mapa estratégico/objetivos de calidad

Fuente: Flores, 2008

El establecimiento de la política de calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa

representa su compromiso hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como
en el rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos son los

que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la organización dirigirá sus

esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado.

3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios. Para la realización de esta actividad, se

elaboró un instrumento de medición de la satisfacción del cliente consistente en una encuesta,

para su diseño se tomaron en cuenta aspectos del producto, servicio, capacidad de respuesta,

confiabilidad y empatía sugeridos por los autores citados en la bibliografía de este documento.

Los principales clientes de la empresa, integrados por algunas de las dulcerías de la localidad,

señalaron en la aplicación del instrumento de medición de la satisfacción del cliente como

principales requisitos a cumplir:

Respeto al tiempo pactado para la entrega de producto

Entrega de pedidos completos y en buen estado

Variedad de productos

Los clientes directos que están representados por aquellos consumidores que acuden directamente

a los puntos de venta de la empresa bajo estudio o a la fábrica indicaron que sus requerimientos

son principalmente:

Que el producto presente menor contenido de grasa

Que el producto se encuentre fresco (recién hecho)

Que el producto tenga el punto de cocción exacto (no quemado, no crudo, etc.)

Buen trato por parte del personal

En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda y análisis de la normatividad

aplicable a la empresa de acuerdo a su giro, las normas a observar y se presenta en la tabla 1 a

continuación:

Tabla 1. Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la empresa

Norma Descripción Materia Dependencia

Eficiencia energética para sistemas de alumbrado en edificios
NOM-007-ENER-1995 Eficiencia energética Secretaría de energía
no residenciales
Instalaciones
NOM-001-SEDE-1999 Instalaciones eléctricas (utilización). Secretaría de energía
eléctricas
Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de
NOM-001-STPS-1999
trabajo-Condiciones de seguridad e higiene.
Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate
NOM-002-STPS-2000
de incendios en los centros de trabajo.
Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la
NOM-004-STPS-1999
maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo. Seguridad e Higiene
Secretaría del Trabajo
Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y y medio ambiente
NOM-006-STPS-2000 y Previsión Social
procedimientos de Trabajo laboral
Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los
NOM-017-STPS-2001
centros de Trabajo
Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de
NOM-026-STPS-1998
riesgos por fluidos conducidos en tuberías.
NOM-025-STPS-1999 Condiciones de iluminación en los centros de trabajo
Información comercial-Disposiciones generales para
NOM-050-SCFI-1994
productos. Información Secretaría de
Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y Comercial Economía
NOM-051-SCFI-1994
bebidas no alcohólicas preenvasados.
Bienes y Servicios. Practicas de higiene y sanidad para el Secretara de
NOM-120-SSA1-1994
proceso de alimentos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Salud pública Salubridad y asistencia

Fuente: Flores, 2008

Para el transporte y distribución de los productos terminados de la empresa, sólo aplica la Ley

Federal de auto transportes y el reglamento de tránsito municipal. Esta actividad es considerada

medular para cualquier organización puesto que si no se conoce plenamente lo que el cliente

espera recibir o encontrar en un producto o servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien

algo que nadie quiere. Las empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes

cuando ni siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente

luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus
requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las empresas

dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar complicaciones en la

operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que se ha invertido toda clase de

recursos.

4. Identificación y secuencia de los procesos. Para este paso se realizó el mapa de procesos de

la empresa bajo estudio considerando lo propuesto por INLAC (2004), en éste se pueden

identificar las tres agrupaciones de procesos: procesos de la dirección, procesos del producto y

procesos para la gestión de recursos mismos que se muestran en la figura 2.

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
Dulcerías, abarrotes, puntos de venta, público en

Planificación
Procesos de comunicación
Procesos de revisión por la dirección
Clientes (Satisfacción)
Medición, análisis y mejora
Clientes (Requisitos)

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Planificación del producto, diseño y desarrollo,
Auditorías

procesos relacionados con el cliente,

general

proceso de compra, producción y prestación del servicio

ABASTECIMEINTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

Determinación y provisión de recursos
Gestión de recursos humanos
Definición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo
Contratación de personal

Figura 2. Mapa de procesos de la empresa adaptado del Modelo propuesto por INLAC (2004).
Serie ISO 9000:2000. Guía de bolsillo.
Fuente: Flores, 2008

La identificación y secuencia de los procesos, es la base de la norma ISO 9001:2000 bajo el

concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los diagramas y fichas de proceso

permiten una visualización más detallada de la interacción de los procesos seleccionados para el

SGC, ver anexo 2. A diferencia de la primera actividad de la aplicación del diseño del SGC que

es la determinación del alcance del sistema, en ésta se definen de manera más profunda las
actividades compartidas entre los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual

permite verificar que el alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar

por fuera actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior desarrollo

del sistema en sí.

Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema puesto que el

enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un proceso es la entrada de

otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la interacción de los procesos,

especialmente los considerados como claves para una empresa.

5. Definir Autoridades y responsabilidades. Para llevar a cabo esta actividad se elaboraron

perfiles de puestos en coordinación con la dirección de la empresa, los perfiles de puesto

desarrollados corresponden a las funciones de Dirección, Encargado de producción,

Auxiliar administrativo, Coordinador de puntos de ventas, personal operativo de freído,

personal operativo de empaque, repartidor y personal de mostrador que se ven reflejados

en la figura 3.

D DI RI RE EC CC CI ÓI ÓN N

C o n ta b ilid a d
C o n ta b ilid a d

E EN NC CA AR RGGA AD DOO D DE E A AU UX XI LI LI AI AR R C COOOORRD DI NI NA ADDOOR R

P PR ROODDU UC CC CI ÓI ÓN N A AD DMMI NI NI SI ST TR RAAT TI VI VOO P PU UN NT TOOS SD DE E V VE EN NT TA AS S

P PE ER RS SOON NA AL LD DE E
E EMMP PA AC CA AD DOOR R F FR RE EI DI DOOR R R RE EP PA AR RT TI DI DOOR R
MMOOS ST TR RA AD DOOR R

Figura 3. Organigrama establecido por la empresa bajo estudio.

Fuente: Flores, 2008
Así mismo se definió el organigrama de la empresa mismo que fue validado por la dirección y el

cual se muestra en la figura 3: Para esta parte del proyecto es de gran relevancia el contar con

funciones claramente definidas, niveles de autoridad y decisión así como la descripción de las

actividades relativas al puesto y a su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier

persona que ingrese al puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta

con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a quién le

corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el producto final que es

recibido por el cliente.

La estructura funcional de la empresa se muestra en la figura 4, en ésta se establecen de acuerdo a

su nivel de autoridad y posición en el organigrama, las funciones que realizaran dentro del SGC.

La dirección, en este caso esta representada por el propietario del negocio, en el siguiente nivel

de autoridad se encuentran los responsables de los procesos claves ellos son el encargado de

producción quien es responsable del proceso de producción, el auxiliar administrativo el cual

tiene como una de sus principales responsabilidades los procesos de abastecimiento y

distribución, quienes en conjunto con el coordinador de puntos de venta forma parte del comité

de calidad y finalmente los dueños de proceso o responsables de áreas se encuentran

representados por los operadores de las áreas de empacado, freído y personal de mostrador.

6. Establecimiento de equipos de trabajo. En conjunto con la dirección de la empresa se

establecieron los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la responsabilidad de vigilar

y participar en las actividades relativas al SGC, estos equipos se encuentran representados en la

estructura funcional de la organización que se muestra en la figura 4. Al tratarse de una pequeña

empresa las funciones de alta dirección y representante de la dirección se concentran en una sola

función, la dirección.

DDIR
IREECCCCIÓ
IÓNN

CCOOMMITITEE DDEE LLAA CCAALLID

IDAADD

EENNCCAARRGGAADDOODDEE AAUUXXILILIAIARR CCOOOORRDDININAADDOORR

PPRROODDUUCCCCIÓ
IÓNN AADDMMININISISTTRRAATTIVIVOO PPUUNNTTOOSSDDEEVVEENNTTAASS

DDUUEEÑÑOOSSDDEEPPRROOCCEESSOO/ /RREESSPPOONNSSAABBLLEESSDDEEÁÁRREEAA

EEMMPPAACCAADDOORR FFRREEIDIDOORR RREEPPAARRTTIDIDOORR PPEERRSSOONNAALLDDEE

MMOOSSTTRRAADDOORR

Figura 4 Estructura funcional para el SGC de la empresa

Fuente: Flores 2008

En la figura 4, se muestran los puestos correspondientes al SGC de la empresa en donde la

función de la dirección es la encargada del establecimiento y mantenimiento de la política y

objetivos de calidad, así como de la elaboración y e implantación del manual de calidad de la

empresa. El comité de calidad esta conformado por el encargado de producción, el coordinador

de puntos de venta y el auxiliar administrativo, ellos son responsables de elaborar y mantener

todas los documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000, es decir, son responsables de su

elaboración, actualización y resguardo. Los dueños de proceso o representantes de área están

definidos por el personal de mostrador, de freído y de empacado, su función dentro del SGC es la

de colaborar en la documentación de los procedimientos requeridos por la empresa y de elaborar

los registros correspondientes. Las responsabilidades mencionadas se encuentran también

establecidas en el Perfil de puestos de la empresa y pueden ser consultados en cualquier

momento.
7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000. En este punto se

identificaron los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000 que

deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de desarrollo de un SGC

misma que se encuentra fuera del alcance de este proyecto. Los procedimientos y documentos

identificados se encuentran en la tabla 2.

Tabla 2 Lista de documentos y procedimientos requeridos por ISO 9001:2000

Responsable Nombre del documento o

Forma de cumplimiento Fundamento
procedimiento
Elaborar documento que contenga la política de
Política de calidad calidad de la empresa ISO 9001:2000
Dirección

Dirección Objetivos de calidad Elaborar documento que contenga los objetivos de

ISO 9001:2000
calidad de la empresa
Elaborar el manual de calidad conforme a las
necesidades de la empresa y lo establecido por la
Comité de Manual de calidad ISO 9001:2000
norma ISO 9001:2000
calidad
Comité de Procedimiento documentado de Elaborar un procedimiento documentado para el
control de documentos y establecer los registros ISO 9001:2000
calidad control de documentos
necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para el
Comité de Procedimiento documentado de
control de registros y establecer los registros ISO 9001:2000
calidad control de registros
necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para la
Procedimiento documentado de
Dirección realización de auditorias internas y establecer los ISO 9001:2000
realización de auditorias internas
registros necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para el
Comité de Procedimiento documentado de
control de producto no conforme y establecer los ISO 9001:2000
calidad control de producto no conforme
registros necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para las
Comité de Procedimiento documentado de
acciones preventivas y establecer los registros ISO 9001:2000
calidad acciones preventivas
necesarios
Elaborar un procedimiento documentado para las
Comité de Procedimiento documentado de
acciones correctivas y establecer los registros ISO 9001:2000
calidad acciones correctivas
necesarios
Elaborar los procedimientos documentados
Comité de Procedimientos documentados
requeridos por la organización y establecer los ISO 9001:2000
calidad requeridos por la organización
registros necesarios
Responsable de Mantener los registros generados conforme al
Registros ISO 9001:2000
área procedimiento de control de registros

Fuente: Flores, 2008

Conocer los documentos y procedimientos a los que la empresa debe dar cumplimiento permite

preparar a la propia organización para una correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la

documentación de los procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos

que la empresa decida incluir en su SGC.

Dentro de los procedimientos necesitados por la organización se han identificado los siguientes

como los más importantes, de acuerdo a lo establecido por la organización, además de que los

tres últimos representan los procesos clave de la organización:

Procedimiento de revisión por la dirección

Procedimiento de satisfacción del cliente

Procedimiento de abastecimiento

Procedimiento de producción

Procedimiento de distribución

Adicionalmente y con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y

expectativas de las partes interesadas, se puede tener en cuenta la siguiente documentación que

ayuda en la mejora del desempeño del SGC según la norma ISO 9004:2000:

Requisitos legales y reglamentarios pertinentes

Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas

Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial

Decisiones de la organización

Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las competencias de la

organización

Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

8. Diseño de indicadores. En este último paso, se establecieron para cada procedimiento los

indicadores que deben considerarse para asegurar la conformidad del sistema y la mejora

continua del mismo mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los

resultados de auditorías, las acciones correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los
demás documentos que la empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección

realice a todo su SGC. Ver tabla 3.

Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual pueda medir su

desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza contribuyen o no a la mejora

continua del sistema. Estos indicadores se muestran en la tabla 4. Adicionalmente se presentan en

la tabla 3 los principales indicadores a considerar para los procesos claves de la empresa y que

forman parte del alcance del sistema del presente proyecto.

Tabla 3. Indicadores para los procedimientos y documentos del SGC

Nombre del Descripción del indicador

Frecuencia de
documento o Indicador Responsable
medición
procedimiento
Número de revisiones y Este indicador permite comprobar
Política de calidad actualizaciones a la política de que la política de calidad es Anual Dirección
calidad revisada y se mantiene vigente
Conforme a lo establecido en el
Objetivos de
tablero de control para el
Dirección
calidad cumplimiento de objetivos (ver (ver Anexo E)
anexo E)
Número de actualizaciones al manual Al igual que la política de calidad el
de calidad manual debe ser revisado y
Manual de calidad actualizado, el número de Anual Dirección
actualizaciones al manual da
evidencia de este punto.
Número de modificaciones hechas a Este indicador permite tener
Procedimiento
la lista maestra de documentos control sobre los documentos del
documentado de
SGC así como de las Semestral Comité de calidad
control de
modificaciones que se realicen a
documentos
los mismos
Procedimiento Número de registros nuevos a partir Permite visualizar mejor aquellos
documentado de de la implantación del procedimiento registros necesarios para la
Semestral Comité de calidad
control de operación eficaz del sistema
registros
Número de observaciones hechas de Con estos indicadores se
Procedimiento
la realización de auditorias internas demuestra el avance entre lo
documentado de
observado y lo resuelto a partir de Anual Comité de calidad
realización de
Número de observaciones resueltas las auditorias así como los
auditorias internas
después de la auditoria interna esfuerzos por la mejor continua
Procedimiento Número de productos no conforme El conocer este indicador ayuda en
documentado de la definición de estrategias que
control de permitan la reducción de productos Mensual Comité de calidad
producto no no conforme y contribuye así a la
conforme mejora continua del sistema
Procedimientos Se deberá establecer para cada
documentados procedimiento particular.
Comité de calidad
requeridos por la
organización
Número de actualizaciones hechas a El indicador permite vigilar que los
los registros conforme al registros se mantengan vigentes
Registros procedimiento de control de registros para el SGC y proporcionen la Semestral Comité de calidad
información necesaria para
contribuir en la mejora del sistema
Fuente: Flores, 2008.
Tabla 4. Indicadores para los procesos clave de la empresa

PROCESO INDICADOR
Cantidad de materiales devueltos
Cantidad de pedidos recibidos incompletos
ABASTECIMIENTO
Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas
completas
Cantidad de producción diaria
Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento
PRODUCCIÓN
Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción
Promedio de ventas
Cantidad de ventas
DISTRIBUCIÓN Cantidad de producto devuelto por el cliente
Tiempo de entrega de producto terminado

Fuente: Flores, 2008

Cada una de las actividades que se llevaron a cabo dentro de la ruta metodológica propuesta tiene

un papel importante dentro del diseño del sistema de gestión de calidad y permiten establecer las

bases de las siguientes etapas. Una vez que se han realizado las actividades descritas

anteriormente se está en condiciones de pasar a la siguiente etapa de construcción de un SGC

concluyendo aquí la etapa del diseño del sistema de gestión de la calidad del presente proyecto.

Conclusiones

Una vez realizado el presente proyecto, se cumplió con el objetivo, puesto que se diseñó un

Sistema de Gestión de Calidad para la empresa bajo estudio el cual sentará las bases para su

desarrollo e implementación. El contar con esta etapa de diseño contribuye a una mejor

planificación del SGC, evitando retrabajos al momento de documentar los procesos y disponer de

información elemental requerida previamente en las siguientes etapas de construcción del SGC.

El diseño del SGC se realizó en ocho pasos resultantes de la consulta de la bibliografía de varios

autores, entre ellos, Esponda (2001), Seaver (2001), Moreno Luzón (2001) y el Instituto Andaluz
de Tecnologías (IAT), autores que coincidían en lo concerniente a la identificación, descripción e

interacción de los procesos que intervienen en el sistema de gestión de la calidad y en la

definición de autoridades y responsabilidades dentro del SGC. Además, cada autor aportó

elementos importantes que deben ser considerados dentro del diseño del los sistemas de gestión

de la calidad como se presentaron en el método de este proyecto.

La etapa de diseño de un SGC es el punto de partida para que una empresa defina cómo orientará

sus esfuerzos en términos de la calidad, con la identificación de sus procesos y de sus

interacciones a través de los diagramas de proceso, es posible realizar los cambios necesarios

para asegurar que tanto productos y servicios así como procesos, se encuentren alineados a la

política de calidad que finalmente surge de la razón de ser de cada organización, de su misión y

visión.

El diseño del Sistema de Gestión de Calidad descrito anteriormente actúa como base para el

desarrollo e implantación de un SGC para cualquier organización, la documentación de procesos

y el desarrollo del manual de calidad son parte fundamental en el desarrollo del SGC, sin

embargo, sin una adecuada fase de diseño, tanto el manual como los procedimientos

documentados actuarían de manera aislada, sin garantizar realmente la eficacia del sistema de

gestión de la calidad de la organización.

Con la realización de este proyecto se hace una contribución teórica en la definición de una ruta

metodológica para el diseño de Sistemas de Gestión de Calidad, misma que no existía hasta

ahora, se realizó la aplicación práctica de dicha ruta al llevar a cabo cada una de las actividades
propuestas para la etapa de diseño de la empresa bajo estudio aportando así conocimiento y un

diseño conceptual de esta etapa.

Finalmente, se recomienda realizar revisiones periódicas a los apartados de la norma excluidos a

fin de mantener actualizado el alcance del sistema, el cual puede cambiar conforme las

actividades de la empresa lo requieran, de igual forma se recomienda la actualización de la

política y de los objetivos de calidad de manera semestral o cuando la dirección de la empresa lo

considere necesario. Es importante además aplicar encuestas de satisfacción a los principales

clientes de la empresa de manera semestral para estar al tanto de los cambios en las preferencias

del mismo. Igualmente, cualquier cambio que se realice en los procesos mencionados en el

presente documento y que pueda afectar al resto de los procesos con los que interactúa deberá ser

documentado, así mismo se recomienda la actualización del perfil de puesto cada año o cuando la

dirección lo determine necesario.

Por todo lo anterior, el impacto de realizar un diseño conforme a las necesidades particulares de

cada organización se refleja a través de todo el proceso de construcción del SGC, desde el saber

qué es lo que el cliente espera encontrar hasta la manera en que se vigilará que se cumplan las

expectativas de ese cliente; además influye en los proyectos que se generan a partir de esta fase,

los cuales son:

Desarrollo del SGC: documentación del SGC en la que se incluyen los documentos exigidos

por la norma ISO 9001:2000, la documentación necesaria para la organización y sus registros,
 Implementación del SGC: dar a conocer el sistema documentado al personal de la

organización, aplicar el sistema documentado a la organización y generar los registros de

aplicación,

Mantenimiento del SGC: Realización de auditorías internas y revisión de la aplicación y los

resultados del SGC,

Mejoramiento del SGC: Aplicación de acciones correctivas y preventivas, actualizar

requerimientos, políticas y objetivos, actualización y mejoramiento del sistema documental

El diseño del sistema de gestión de la calidad presentado en este proyecto es la plataforma para la

construcción del mismo y es reproducible para otras empresas, considerando además, que las

necesidades particulares de cada organización deben ser tomadas en cuenta para el diseño acorde

a la organización a intervenir.
Anexo 1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA
El análisis FODA arrojó la siguiente información:

Oportunidades

• Baja calidad de los productos competidores

• Desarrollo de nuevos productos

• Los competidores utilizan estrategias a base de precios bajos. Diferenciación de productos.

• Integración de la cadena de suministros. Fabricar la materia prima de los productos clave.

Amenazas

• Auge de los alimentos light

• Reformas a leyes que prohíben la venta de este tipo de producto en las escuelas

• Baja de ventas en temporada de verano. Debido a la preferencia de bebidas refrescantes en vez de

productos no refrigerados.

Fortalezas

• Baja rotación de personal

• Marca reconocida: La calidad y sabor de los productos ofertados por la empresa son

reconocidos por sus propios clientes además del uso de la palabra que identifica a la marca

para referirse a botanas de este tipo.

• El producto tiene mayor vida de anaquel que la competencia.

• Los procedimientos están definidos, sin embargo, hay que documentarlos para que puedan ser

consultados.

Debilidades
 • Subutilización de sistema de información: En la actualidad ya existe un paquete pero este no

es utilizado al 100%.

• Equipo de producción poco tecnificado: Debido a que en la actualidad el equipo de

producción con el que se trabaja es manual, una parte de la variabilidad en la calidad del

producto se debe a errores humanos.

• Renta del edificio: La renta de la planta se toma como una debilidad ya que cualquier

adecuación que se hace al edificio es a cuenta del empresario, por lo que esto detiene al dueño

de la empresa a hacer mejoras en el edificio.

• Detección de necesidades de capacitación: No se lleva a cabo la detección de necesidades de

capacitación. La única área donde se mide la productividad es en producción.

• No existe planeación formal de las actividades. No se realiza una planeación formal de las

actividades que se desarrollan dentro de la empresa tales como planeación de crecimiento,

planes de mejora, detección de necesidades y estatus de los recursos necesarios para el trabajo

en cualquier nivel ya sea operativo o a nivel gerencial, no existe una planeación de la

producción formal o documentada ni evidencias del trabajo que se realiza para el desarrollo de

nuevos productos. De igual forma, no se muestra evidencia de los esfuerzos de la empresa por

asegurar la calidad de sus productos y de todos sus procesos.

ESTRATEGIAS

Estrategias FO

• Ofrecer productos de calidad aprovechando la marca reconocida

• Integración vertical de la cadena. Fabricación de pasta (materia prima) para disminuir costos y

poder del proveedor.

Estrategias FA
 • Diversificación de productos. Desarrollo de productos para el mercado light (bajo en calorías)

manejando por ejemplo procesos como el horneado.

• Ampliación de la plaza. Localización de los puntos vacacionales de mayor afluencia en la

ciudad para establecer un punto de venta temporal.

Estrategias DO

• Utilización de economías de escala mediante la tecnificación de los procesos.

• Adquisición de una planta. Esta adquisición permite al empresario tener un local totalmente

adecuado para sus productos y para futuras aplicaciones.

Estrategias DA

• Innovación en procesos y productos. El desarrollar productos con un mejor contenido

nutricional permitiría entrar a nuevos mercados. El innovar procesos permite reducir costos y

mejorar la calidad del producto.

• Excelencia operativa. Capacitación del personal en trabajo en equipo y en la correcta

utilización de los sistemas de información. Utilización de métricas de desempeño y su control

para mejorar el mismo.

• Construir de un Sistema de Gestión de la Calidad. Diseñar y construir un sistema de gestión

de la calidad acorde a las necesidades actuales de la empresa permitirá primeramente sentar

las bases para el desarrollo e implantación del SGC de la empresa, ayudará en la identificación

de los procesos que se desarrollan en la empresa así como su interacción, definirá claramente

cuáles son los requerimientos del cliente y los regulatorios, las autoridades y

responsabilidades correspondientes así como los requerimientos de la norma ISO 9001:2000,

además contribuirá en la planeación de las principales actividades que se realizan tales como

la producción y desarrollo de nuevos productos, igualmente dará evidencia de los esfuerzos

que se llevan a cabo para asegurar la calidad de los productos ofertados; la documentación de
los procesos es parte fundamental del desarrollo del sistema y ésta contribuirá a garantizar el

correcto cumplimiento de lo dispuesto por la norma ISO 9001:2000 plasmando en

documentos cómo se cumplen los requerimientos de la norma mencionada así como las

responsabilidades de la dirección, la gestión de recursos, la realización del producto y la

medición, análisis y mejora de procesos y productos, lo cual permitirá detectar áreas de

oportunidad de mejora, reducir desperdicios y mostrar evidencia de las acciones que la

empresa realiza en busca de la calidad y de la mejora continua; además de crear las

condiciones para la búsqueda de una certificación bajo las normas internacionales ISO 9000.
 Anexo 2. Diagramas de proceso

A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO

PROCESO GENERAL DE ABASTECIMIENTO

DIRECTOR

Se autoriza
solicitud

No

Proceso de
distribución Se envían
Sí Proceso de
materiales a
ENCARGADO DE

producción
PRODUCCIÓN

producción

INICIO

Elaborar solicitud
Sí
de materiales para
la producción
AUXILIAR ADMINISTRATIVO

Recepción de la Se devuelven
Solicitar Recepción de
solicitud de Se aprueban materiales
materiales para la materiales para la No
materiales para la materiales Se genera nota de
producción producción
producción crédito

Planear

Proceso
Hacer
contabilidad

Verificar

Actuar
A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO

FICHA DE PROCESO
PR OCESO: DUEÑ O DE PROCESO:
Abastecimiento Auxiliar Administrativo

MISIÓN

Proveer todos los materiales necesarios para la producción en la cantidad y calidad requeridos.

Comienza: Con la solicitud de materiales del proceso de producción.

Incluye: La compra de materiales, la recepción de los materiales y la
verificación de las condiciones de calidad y cantidad de los materiales
ALCAN CE
suministrados.
Termina: Con la entrega de materiales en cantidad y calidad al proceso
de producción.

Entradas: Solicitud de materiales para la producción, pronóstico o estimado de ventas

Proveedor: Proveedores de materia prima y materiales necesarios para la producción

Salidas: Materiales para la producción en cantidad y calidad requerida

Cliente: Producción

INSPECCIÓNES DOC UMENTOS/REGISTROS

Registro de pedido de materiales
Inspección diaria de las existencias de materiales Registro de compras, notas de crédito
para la producción Registro de materiales devueltos

VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO

Plazo de entrega de materiales por el Cantidad de materiales devueltos
proveedor Cantidad de pedidos recibidos incompletos
Cantidad de solicitudes de material recibidas
de producción y entregadas completas
 B) PROCESO DE PRODUCCIÓN

PROCESO GENERAL DE PRODUCCIÓN

INICIO
REPARTIDOR

Proceso de
distribución
Enviar solicitud de Fin
producto terminado
a producción
No

Enviar al
Revisar
Preparar equipos almacén de Enviar al almacén de
visualmente los Si
producto terminado
Revisar para la producción producto
materiales
ENCARGADO DE

terminado
PRODUCCIÓN

inventarios de
Materia prima
y producto
terminado Recibir los
Se aprueban Elaborar Empacar de
materiales para la Sí
materiales frituras frituras
producción

NO
AUXILIAR ADMINISTRATIVO

Enviar solicitud de
Se devuelven
materiales para la Proceso de
materiales a
producción abastecimeinto
abastecimiento

Planear

Hacer

Verificar

Actuar
B) PROCESO DE PRODUCCIÓN

FICHA DE PROCESO
PROCESO: DUEÑO DE PROCESO:
Producción Encargado de producción

MISIÓN

Elaborar las frituras en la cantidad y calidad requeridas por el cliente.

Comienza: Con la solicitud de producto terminado por el proceso de

distribución.
Incluye: La revisión de inventario de materia prima y producto term inado,
ALCANCE la inspección en segunda instancia de los materiales para la producción,
el empacado del producto terminado.
Termina: Con la entrega de producto terminado en cantidad y calidad al
proceso de distribución o al almacén temporal de producto terminado.

Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas

Proveedor: Abastecimiento

Salidas: Producto terminado en cantidad y calidad requerida

Cliente: Distribución

INSPECCIÓNES DOCUMENTOS/REGISTROS
Inspección diaria de las existencias de Solicitud de materiales
producto terminado Registro producción
Inspección diaria de materiales para la Registro de producto defectuoso
producción
VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO
Capacidad de producción Cantidad de producción diaria
Plazo de entrega del producto Cantidad de materiales devueltos a
abastecimiento
Cantidad de producto defectuoso durante el
proceso de producción
Promedio de ventas
C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

PROCESO GENERAL DE DISTRIBUCIÓN

Entregar
nuevas
AUXILIAR ADMINISTRATIVO

INICIO Sí
solicitudes
de producto

Existe una nueva

solicitud de No Fin
Elaborar solicitud Recibir los producto
Es correcto el
de producto Definir ruta productos suministro de
terminado de reparto terminados producto

Sí Realizar
Cargar carro
entrega de
repartidor
producto

Proceso de
ENCARGADO DE

producción
PRODUCCIÓN

Planear

Hacer
NO
Verificar

Actuar
C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

FICHA DE PROCESO
PROCESO: DUEÑO DE PROCESO:
Distribución Auxiliar Administrativo

MISIÓN

Entregar el producto terminado en la cantidad y calidad solicitada por el cliente

Comienza: Con la solicitud de producto terminado al proceso de

producción
Incluye: La revisión de producto terminado, la gestión de ventas, la
ALCANCE inspección en segunda instanc ia del producto terminado y la definición de
la ruta de entrega.
Termina: Con la entrega de nuevas solicitudes de producto terminado al
proceso de producción y el registro de las ventas.

Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas

Proveedor: Producción

Salidas: Entrega de pedidos en cantidad y calidad requerida por el cliente

Cliente: Clientes mayoristas de la empresa

INSPECCIÓNES DOCUMENTOS/REGISTROS
Solicitud de producto terminado al proceso de
producción
Registro de ventas
Inspección diaria de las ex istenc ias de
Registro de nuevas solicitudes de producto
producto terminado
terminado
Registro de quejas o devoluciones del cliente.

VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO

Tiempo de entrega de pedidos Cantidad de ventas
Cantidad de producto devuelto por el cliente
Tiempo de entrega de producto terminado
Descripción de los procesos claves:

Abastecimiento: Tiene como principales funciones el suministro de todos los materiales

necesarios para la producción, la revisión de la calidad de los materiales así como su garantía son

actividades inherentes a este proceso. El dueño del proceso es el auxiliar administrativo

compartiendo responsabilidad con el encargado de producción y la Dirección.

Producción: Se encarga de la elaboración de los productos ofertados a los clientes, realiza la

verificación de existencias en inventarios de matera prima y producto terminado y genera la

solicitud de abastecimiento de materiales, realiza una inspección visual durante la producción

para corroborar la calidad de los productos, en caso de existir irregularidades, notifica y devuelve

los materiales al proceso de abastecimiento para su atención inmediata; una vez concluido el

proceso de elaboración de los productos, producción verifica si el producto irá al almacén

temporal de producto terminado o si será entregado directamente al siguiente proceso para su

distribución. El dueño de este proceso es el encargado de producción.

Distribución: Tiene como finalidad hacer llegar el producto terminado a los principales clientes

(o clientes mayoristas), elabora la solicitud de producto terminado a producción y lo toma del

almacén temporal de producto terminado o directamente del proceso productivo, define la ruta de

entrega generada por la demanda del día y recolecta nuevas solicitudes de producto del los

clientes o por el nivel de existencia actual de los mismos. El dueño de este proceso es el auxiliar

administrativo.
Interacción de los procesos claves:

El proceso de abastecimiento inicia con la solicitud de materiales que realiza el proceso de

producción, que de acuerdo al comportamiento de la demanda, realiza la planeación diaria de

producción, a su vez, el proceso de producción tiene una estrecha relación con los procesos de

abastecimiento y distribución ya que, en el primero, requiere del suministro de materiales para

poder iniciar operaciones, la comunicación constante es indispensable en este punto para notificar

cualquier anormalidad relacionada con la calidad y oportunidad de los materiales recibidos en el

proceso productivo; con el proceso de distribución producción fundamenta la programación de

producción diaria además de la información que le es suministrada por el proceso de ventas, aquí

distribución cumple con una parte del proceso de venta al recabar las solicitudes de producto de

forma personalizada de los principales clientes de la empresa.

Bibliografía

1. Arellano, A., Carballo, B. y Ríos, N. (2008). Arquitectura de procesos de la cadena logística para

empresas a integrarse al Distrito Internacional de Agronegocios PYME. Instituto Tecnológico de

Sonora. Manuscrito en preparación.

2. Badia, Albert (2002). Modelo ISO 9001 versión 2000. España: Ed. Deusto.

3. Cantú, Humberto (2006). Desarrollo de una cultura de calidad. México: Ed. McGrawHill.

4. Checkland, Peter (1993). Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas. México: Ed. Limusa.

5. Esponda, Alfredo (2001). Hacia una calidad más robusta con ISO 9000:2000. México: Ed. Panorama.

6. Evans, James (2005). Administración y control de la calidad. México: Ed. International Thomson.

7. Gutiérrez, Humberto (1997). Calidad Total y Productividad. México: Ed. McGrawHill.

8. Hayes, Bob (1999). Cómo medir la satisfacción del cliente. México: Oxford University Press.

9. INLAC (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad serie ISO 9000:2000: Mejoramiento continuo hacia

la excelencia. México.

10. INLAC (2004). Guía de bolsillo serie ISO 9000:2000. México

11. Instituto Andaluz de Tecnologías (2004). Guía para una gestión basada en procesos. España.

12. ISO (2000). Norma Internacional ISO 9000:2000. Fundamentos y Vocabulario. México.

13. ISO (2000). Norma Internacional ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad- Requisitos.

México.

14. ISO (2000). Norma Internacional ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad- Directrices para

la mejora del desempeño. México.

15. ISO (2005). Norma Internacional ISO 10005. Sistemas de Gestión de la Calidad- Directrices para los

Planes de Calidad. España.

16. Ivancevich, John (1997). Gestión, Calidad y Competitividad. España: Ed. McGrawHill.

17. Kotler, Philip (2001).Dirección de Marketing. México: Ed. Pearson.

18. Moreno, María (2001). Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. España: Ed. Pearson.
19. Ruiz-Canela, José (2004). La gestión por calidad Total en la empresa moderna. México: Ed.

Alfaomega.

20. Russel, J.P ( 1998). El Plan Maestro de Calidad. México: Ed. Panorama

21. Seaver, Matt (2002). Implementación de la ISO 9000:2000. México: ed. Panorama.

22. Valdez, Luigi (1996). Conocimiento es futuro. Hacia una sexta generación de los procesos de calidad.

México: Ed.

Tesis:

Calzada, E. y López, Y. (2004). Evaluación del impacto que ha tenido la certificación ISO 9001 en una

empresa manufacturera transnacional. Tesis Publicada, Universidad de las Américas, Puebla, México.

Hernandez, Y. y Cazarez, F. (2007). Implementación de mejoras en una empresa productora de frituras

para su exitosa integración al Distrito Internacional de Agronegocios PYME Cd. Obregón. Tesis de

Licenciatura publicada. Instituto Tecnológico de Sonora, México.

Islas, M. (2006). Diseño de un Sistema de Gestión de Capacitación para una planta procesadora de

carne de puerco. Tesis de maestría publicada. Instituto Tecnológico de Sonora, México.

Páginas de Internet:

Desarrollo del Sector manufacturero: alimentos, bebidas y tabaco 1994-2000. (n.d.) Extraído el día 11

de enero de 2008 desde http://mx.geocities.com/gunnm_dream/manufacturas_alimentos_bebidas_tabacos.html

Ciudad Obregón. Extraído el 12 de enero de 2008 desde http://www.sonoraturismo.gob.mx/obregon-sonora.htm

Jesús (2007). Niños y frituras: buen negocio. Biznews North México No. 378. Extraído el 11 de enero

de 2008 desde http://www.biznews.com.mx/articulos.php?id_sec=38&id_art=1905&Id_ejemplar=128

Taddei, C., Robles, J. (2002). Conductas estratégicas de empresas alimentarias en Sonora, a la luz de la

teoría de la organización industrial. Revista Región y Sociedad. Extraído el día 12 de enero de 2008

desde http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-32281194_ITM.

(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde

http://www.unap.cl/public/08%20SGC%20segun%20ISO%209001%202000%201%20de%202.pdf

(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde http://www.normex.com.mx/servicios-de-certificacion.html

(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde

http://es.wikipedia.org/wiki/Asociaci%C3%B3n_Espa%C3%B1ola_de_Normalizaci%C3%B3n_y_Certificaci%C3%B3n

(n.d.) Extraído el 29 de marzo de 2008 desde http://www.datahousecompany.com.ar/consultoria-gestion-de-la-

calidad.html

(n.d.) Extraído el 07 de febrero de 2008 desde

http://www.usp.funcionpublica.gob.mx/DGPOC/DESCRIPCION%20PERFIL%20Y%20VALUACION%20DE%20PUESTOS/NORMA%20

PARA%20LA%20DESCRIPCION%20PERFIL%20Y%20VALUACION%20DE%20PUESTOS.pdf

(n.d.) Extraído el 07 de febrero desde http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/recursos_humanos2_1.pdf