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Universidad Católica De Honduras

“Nuestra Señora Reina De La Paz”

Campus San Pedro & San Pablo.

Asignatura:
ANÁLISIS Y ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA.

Trabajo:
Trabajo grupal.

Alumno:
Alejandro Enrique Flores Orellana.

Cristian Omar Espinal.

Daudy Rubén Acosta.

Ericka Alexandra Calix Fernandez.

Fernando Hernández Sánchez.

José David Rivas Mejía.

Karla Yohana Lazo Cruz.

Katherine Mercedes Cruz Casco.

Laury Fabiola Trochez.

Catedrático:

Ing. Juan José Guzmán R

Sección:
2003.

Fecha de entrega:
Lunes, 15 de noviembre de 2021.
Índice

Introducción .......................................................................................................................... 3
Objetivos ............................................................................................................................... 4
Contenido .............................................................................................................................. 5
Modelo Delta...................................................................................................................... 5
¿Qué es el Modelo Delta? .................................................................................................. 5
¿Para qué sirve el Modelo Delta?........................................................................................ 5
¿Cómo fortalecer el vínculo con el cliente? .......................................................................... 5
8 Posiciones estratégicas para identificar las competencias de negocio .................................... 6
Ventajas .......................................................................................................................... 6
Desventajas ..................................................................................................................... 7
Aplicación del Modelo Delta en la agroindustria .............................................................. 7
Conclusión de aplicación del Modelo Delta ...................................................................... 9
Estratégia de océano rojo y océano azul............................................................................. 10
Estrategia de océano azul ................................................................................................ 10
Estratégia del océano rojo ................................................................................................ 10
Aplicación en la agroindustria de la estratégia de océano azul y rojo ............................... 11
Conclusión de la aplicación de la estratégia de océano azul y rojo ................................... 12
Modelo canvas ................................................................................................................. 13
¿Cómo implementar un modelo de negocio canvas? ........................................................... 14
Estructura de un modelo de negocios Canvas ..................................................................... 15
Aplicación del modelo Canvas noal sector de la Agroindustria........................................ 15
Conclusiones del aplicación del modelo de negocio Canvas ............................................. 15
Cuadro de mando ............................................................................................................. 16
Descripción de cuadro de mando integral ...................................................................... 16
Aplicación en la agroindustria del cuadro de mando integral .......................................... 16
Conclusión de aplicación del cuadro de mando integral .................................................. 18
Conclusiones generales ......................................................................................................... 19
Anexos ................................................................................................................................ 20
Introducción

El modelo delta podemos lograr el posicionamiento de la empresa y de uno o varios productos


en el mercado, cuya estrategia fundamental es el fortalecimiento del vínculo con el cliente y
ponerlo como eje central de todas las operaciones. El Modelo Canvas de Negocio es una
herramienta que te permite de una manera visual y muy práctica confeccionar tu modelo de
negocio, su metodología es muy fácil de comprender, especialmente para los emprendedores y
pequeños empresarios y siendo bien precisos, hacer estimaciones a futuro en base a lo presente.
En el oceano azul a la hora de definir un producto o servicio novedoso conviene centrarse en
unas pocas variables que puedan realmente ser maximizadas para establecerse en una posición
de liderazgo, y plantearlo desde el punto de vista de las aternativas existentes y de los actuales
no clientes, para poder escaparse de esos temidos océanos rojos, que es la competitividad,
envidiosa, en donde las fronteras de la industria ya está definidas, aceptadas y las reglas del
juego se han hecho conocer. Lo único que importa es competir y ser mejor en el mercado que
el rival. Es una lucha que se torna feroz y tiñe de sangre el agua del océano
Objetivos

Definir cada modelo (delta, canvas y oceano azul o rojo), en que nos puede beneficiar
y fortalecer.

Enumerar las ventajas y desventajas de cada modelo, ya sea en la empresa, en el


cliente y economicamente.

Comprender porque los clientes van antes que los productos, aplicando las
estrategias de cada modelo.

Describir e ilustrar como usar y elaborar cada modelo aplicado en la empresa.


Contenido

Modelo Delta

¿Qué es el Modelo Delta?

El Modelo Delta, desarrollado por el profesor de MIT, Arnoldo Hax, plantea que la esencia de
la estrategia es el fortalecimiento del vínculo con el cliente. Ofrece una guía y entrega
herramientas para seleccionar el posicionamiento estratégico de cada negocio de una empresa.

El modelo Delta se bautizó así por el triángulo que lo representa gráficamente, y que sitúa al
cliente en el centro del mismo. En el ángulo inferior derecho se sitúa el posicionamiento del
producto, su bajo coste y diferenciación, y en el izquierdo, las soluciones integrales al cliente.
La novedad radica en el vértice superior, el sistema en red. Un sistema cerrado, en el que la
empresa la conforman también los clientes, proveedores y complementadores (proveedores de
productos y servicios que mejoran la propuesta de valor al cliente). De esta forma, la empresa
crea unas barreras de entrada y salida en la mente del consumidor. "En el sistema en red, la
atención al cliente es al máximo nivel: no sólo le doy la solución total, sino servicios fuera de
mis posibilidades. La amplitud de los complementadores consigue la cautividad del cliente y
deja fuera a la competencia" (Esteve, 2021)

¿Para qué sirve el Modelo Delta?

Una de las características distintivas del Modelo Delta es que ofrece una guía y entrega
herramientas para seleccionar el posicionamiento estratégico de cada negocio de una empresa,
con este énfasis en el cliente.

¿Cómo fortalecer el vínculo con el cliente?

1. Tratar de comprender las necesidades del cliente.


2. Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias.
3. Evaluar las competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino soluciones
creativas y únicas a las necesidades de cada cliente.
8 Posiciones estratégicas para identificar las competencias de negocio

1. Mercado dominante: Proporcionar una interfaz entre compradores y vendedores que


sea difícil desplazar una vez que se ha alcanzado una masa crítica.
2. Canal exclusivo: Desarrolla barreras que hagan difícil a los competidores acceder al
cliente.
3. Amplitud horizontal: Satisface todas las necesidades del cliente en un único lugar.
4. Estándares de propiedad registrada: Captura una red extensa de empresas
complementarias que refuerzan la oferta del producto.
5. Liderazgo en costo: La empresa de más bajo costo es un proveedor de productos
indiferenciados.
6. Integración con el cliente: Transferir conocimientos con el cliente para reforzar su
desempeño.
7. Referir las relaciones con los clientes: Para que sea una experiencia única a lo largo de
todo el ciclo del producto.
8. Diferenciación: Oferta de opciones y funcionalidades adicionales que hacen único al
producto y le permiten tener un precio mayor. (Majluf, 2019)

Ventajas

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener un


excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

● Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.


● Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar
a los empleados.
● Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.
● Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.
● Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
● Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos
específicos de la organización.
Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

● Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar
cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente
no se tenga presupuestado.
● Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la
organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.
● Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de aceptar
por las personas involucradas. No todas las organizaciones están dispuestas a realizar
cambios en su estructura, por diferentes motivos e intereses. (Corvo, 2021)

Aplicación del Modelo Delta en la agroindustria

Modelo delta modelo delta aplicado al proyecto de hidroponía de la semilla de papa.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L Wilde; The Delta Project, 2001
Este primer eje brinda mayor valorización al producto o servicio y al vincular con el cliente
para fidelizarlo; a mayor vínculo con el cliente, la posibilidad de ser imitada y se reduce, El
actor principal es la competencia.

Analizando el producto desde distintos puntos de vista encontramos que existen las siguientes
ventajas:

● Nuestros productos en mayor rendimiento de tubérculos por planta se tiene un control


en el tamaño deseado de la semilla final al desarrollar las raíces suspendidas en un
sistema cerrado y totalmente oscuro.
● No se desarrollan algas, los tubérculos cuentan con excelente aireación del
microambiente radicular y se origina un crecimiento vigoroso de las raíces con un gasto
de agua y nutrientes sumamente bajo con respecto a otros sistemas hidropónicos.
● Existe un mejor control de la nutrición de la planta y permite la utilización de una menor
área de cultivo.
● Los tubérculos o semillas pueden ser cosechados en forma secuencial y al tamaño que
el usuario de semilla requiera, desde 5 hasta 30 gramos, pues los fertilizantes que se
aplican a las raíces permiten que la planta continúe su ciclo vegetativo hasta por más
de 180 días, lo que no ocurre con las técnicas convencionales o tradicionales.

Por otro lado, entre las desventajas tenemos:

● El alto costo inicial en las instalaciones del sistema aeropónico.


● Es necesario hacer un manejo del componente de nutrición en el sistema ya que un
desbalance puede afectar la producción final o pérdida de plantas. Si hay descuido en
la higiene se pueden infectar las raíces por bacterias y hongos.
● Cualquier corte de energía eléctrica por más de una hora puede causar daños
irreparables en las plantas. Ya que las plantas se riegan mediante un sistema
automatizado denominado nebulización, en el cual se debe realizar su trabajo 15
minutos cada media hora y 12 horas al día. (Uribe, 2012)

Este primer eje está basado en la economía del producto en dos posiciones:

● Liderazgo en costos
● Diferenciación
Para nuestro caso analizamos las ventajas y desventajas del producto; nos situamos en la
posición de liderazgo de costos.

Liderazgo de costos

Debido a que la producción de aeroponía es más eficiente que el método tradicional ya que
podremos obtener un solo plantío: un promedio de 30 a 40 semillas, y en una cama se pueden
poner 60 plantines resultados que nos daría 1800 a 2400 semillas lo cual es mucho mayor a lo
obtenemos por método tradicional con el cual se obtienen solo de 4 a 5 semillas.

Otro punto a favor es qué el espacio que se necesita para su cultivo es reducido en comparación
con los métodos tradicionales.

Además, que nuestro producto es 100% certificado ya que al no estar expuesto a los gérmenes
y patógenos que el suelo puede transmitir porque los tubérculos se cultivan en el aire y
totalmente a oscuras y a salvo de los patógenos de la tierra por otro lado se puede mencionar
que 10 cultivos de semillas de papa solo uno es certificado.

Otra ventaja que tenemos con respecto a la competencia es que el producto cuenta con un alto
porcentaje de nutrientes. En un promedio con estudios realizados el costo de inversión de las
instalaciones de 80 metros cuadrados con producción de aeropónica sería de $10000 dicha
inversión se recuperará en año y medio (Carrasco, 2010)

Conclusión de aplicación del Modelo Delta

El modelo Delta permite desarrollar, a partir de tres perspectivas que se relacionan entre sí, un
mejor planeamiento estratégico de la empresa, logrando plasmarse en los objetivos a corto y
largo plazo.

Las empresas Agroindustriales han desarrollado con los años un modelo sistematizado para la
mejora de sus actividades y logro de objetivos, lo que les trajo consigo grandes logros durante
años. Sin embargo con el constante cambio en la industria agrícola, donde no solo hay mejoras
tecnológicas, sino también en el desarrollo funcional de cada empresa; por tal motivo que estas
deben optar por tomar medidas que les ayuden a alcanzar una mejor participación en el
mercado, tomando en cuenta varios puntos de visión ya sea desde la perspectiva del proveedor
como también la del mismo cliente.
Estratégia de océano rojo y océano azul

Estrategia de océano azul

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para
abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios
de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante. Esta
estrategia se basa en una visión según la cual las fronteras del mercado y la estructura de la
industria no están dadas ni son estáticas. En esa medida, pueden ser reconstruidas a partir de
las acciones y las creencias de quienes participan en la industria.

Estratégia del océano rojo

Los investigadores lo llaman océano rojo como una analogía a un mar infestado de tiburones,
donde se ve a los escualos luchando entre sí por la misma presa”. La experta detalla que la
industria de hoy en día se ve representada por el océano rojo. Lo describe como un lugar donde
existe un mercado definido, con competidores definidos y una forma típica de dirigir un
negocio, sin importar cuál sea la industria.

Las estrategias utilizadas en océano rojo se basan en:

● Ganarle a la competencia.
● Competir en el mercado existente.
● Explotar al máximo la demanda disponible en el mercado.
● Elegir entre valor y costo.

El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos
y saber cómo crear nueva demanda las buenas ideas. Océano Rojo es la descripción de la alta
competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando
los precios o mejorando la calidad. Océano Azul parte del océano rojo para llegar a aguas
desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe la regla de la competencia;
en el océano azul, la competencia no existe.
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación. Allí no
se lucha para mantenerse, sino que se disfruta y crece con rapidez. Se trata de separar lo
importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación. El océano azul no
ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor, el océano rojo es el sector de las ideas usadas
y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de
competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz, el océano azul es un espacio virgen,
no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello
que podría ser, lo desconocido. ( Mauborgne Renée, 2021)

Aplicación en la agroindustria de la estratégia de océano azul y rojo

La estrategia del océano azul, en el que se nos presenta una forma de adquirir mercados desde
la perspectiva de dos posibilidades; la de trabajar en los mercados actuales, donde está toda la
competencia (los océanos rojos), o buscar en otros lugares donde no haya esa competencia o
ésta no sea relevante (los océanos azules). Sin embargo, esta elección puede suponer una
restricción en sí misma, ya que solo tenemos dos posibilidades para incrementar los resultados
de las empresas. En realidad, ¿por qué no trabajar en la mezcla de ambas? Esto podría ser
también una orientación estratégica, en la que, además de trabajar en los actuales océanos rojos,
podemos trabajar también en los desconocidos azules.

Imaginemos un exportador de fruta que realiza gran parte de su negocio en la Unión Europea
donde, cada día más, actúan un sinnúmero de países externos a esta. Este incremento de oferta,
hace que los precios caigan, bajando los beneficios empresariales. Un día, ese exportador de
fruta se lanza a explorar el “océano” y encuentra que existe un público que, debido a su mejor
calidad de vida, está demandando una fruta de elevada calidad y cada día más sana y natural,
y está dispuesto a pagar más por ella. También descubre que sus competidores no pueden
alcanzar esa demanda debido a su forma de trabajar en origen, donde, si bien la calidad se
podría contrastar, la salubridad, el respeto al medio ambiente, y otros parámetros no se suele
cumplir. Ha aparecido su océano azul, y ahora ya le preocupa menos el precio de su
competencia.

Pero, ¿debería el exportador abandonar del todo el anterior océano rojo? ¿A pesar de que están
en él todos los competidores y el mercado está saturado? Aquí es donde se pone de manifiesto
la necesidad de unir ambos mercados. Todos conocemos a exportadores de fruta que se quejan
de lo mal que está el mercado”, y que no ponen medios para solucionarlo, esperando que lo
hagan otros.

Al final, posiblemente de lo que se trata es de utilizar la innovación para conseguir otras cosas,
pero sin la necesidad de abandonar lo que ya se tiene. No se trata de quedarnos en nuestra zona
de confort ni de cambiarla; se trata de ampliarla, sin dejar de utilizar lo que ya hemos
conseguido y que, con poco esfuerzo y mucha dedicación, nos adaptemos a las nuevas
necesidades del consumidor. ( Mauborgne Renée, 2021)

Conclusión de la aplicación de la estratégia de océano azul y rojo

Existen, principalmente, dos formas de crear océanos azules. La primera de ellas es creando
una agroindustria nueva por completo, es decir, un espacio completamente nuevo que no tiene
su origen en otra industria, ni replantea ninguna industria ya existente. Sin embargo, pocas
empresas pueden crear una industria desde cero. La mayoría de las veces los océanos azules
son creados a partir de un océano rojo, generalmente, lo que hacen las empresas es alterar las
fronteras de una industria existente. Hemos podido conocer la demanda que existe en las
compañías por ser la más exitosa dentro de su ámbito y en realidad pueden serlo dentro de las
2 teorías que afirman ambos océanos, dominando las estrategia que se encargan de renovar las
ideas entre las empresas de una manera innovadora y dispuestas romper las reglas que por
muchos años se han tenido alrededor de la competitividad, además motivarlas a la idea de la
creación de nuevos mercados e incitar a las organizaciones a generar valor.
Modelo canvas

El business model canvas (BMC, por sus siglas en inglés) es una herramienta de gestión
estratégica que sirve para organizar y definir el modelo de negocio de una empresa. Es un
documento que describe el contenido, la estructura y las acciones dirigidas a crear valor y
explotar las oportunidades de negocio. (UNIR LA UNIVERSIDAD EN INTERNET, 2021)

El modelo de negocio Canvas fue propuesto por Alexander Osterwalder basándose en su libro,
Business Model Ontology. Diseña nueve segmentos que forman los bloques de construcción
para el modelo de negocio en forma de lienzo. Una de sus principales ventajas es que toda la
información se condensa en una sola página. (EAE Business School, 2019)

Contenido de Business Model Generation:

● 9 módulos del lienzo del modelo de negocio


● 5 patrones de modelos de negocio
● 6 técnicas para diseñar modelos de negocio
● 4 áreas estratégicas en torno al modelo de negocio
● 1 proceso genérico con 5 fases para diseñar modelos de negocio innovadores en
función de los conceptos, técnicas y herramientas anteriores
● 5 casos de estudio relacionados con modelos de negocio

Modelo de Negocio:

● La idea es disponer de un concepto lo más simple, relevante y comprensible posible,


pero que no minimiza en exceso el complejo funcionamiento de una empresa.
● Este concepto podría convertirse en un lenguaje compartido que permita fácilmente
describir y gestionar modelos de negocio para desarrollar nuevas alternativas
estratégicas.
● Este lenguaje permitirá cuestionarse de manera sistemática las percepciones personales
de un modelo de negocio con el fin de alcanzar el éxito a la hora de innovar.
● La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos
básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
● Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica.
● El modelo de negocio es el anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las
estructuras, procesos y sistemas de una empresa (Vega, 2018)

¿Cómo implementar un modelo de negocio canvas?

El modelo canvas divide el negocio en nueve bloques que agrupan las características
fundamentales de la empresa que se va a crear:

● Segmentos de mercado y clientes a los que se dirige el producto o servicio.


● Propuesta de valor: aquello que hace diferente tu producto o servicio del de la
competencia.
● Canales de distribución: del producto o servicio.
● Relación con los clientes: las vías y la atención que se proporcionará a los clientes,
siempre en línea con los valores de la marca.
● Fuentes de Ingresos: equilibrio entre el precio al que deseas vender y el que está
dispuesto a pagar el cliente al que se dirige el producto o servicio. Debe apuntar a la
rentabilidad del negocio.
● Recursos clave: además de los recursos financieros, serán necesarios recursos humanos
y materiales para el desarrollo y ejecución de las iniciativas del negocio.
● Actividades clave: aquellas necesarias para lograr la propuesta de valor que se ha
definido para el producto, desde su diseño, desarrollo y comercialización del producto
o servicio.
● Socios clave: que permitirán obtener los recursos e impulsar el negocio.
● Estructura de costes: definición de la proporción de costes que irá dirigida a cada
actividad (desarrollo del producto, acciones de marketing, servicios al cliente). (UNIR
LA UNIVERSIDAD EN INTERNET, 2021)
Estructura de un modelo de negocios Canvas

Aplicación del modelo Canvas noal sector de la Agroindustria

Fuente: Propia

Conclusiones del aplicación del modelo de negocio Canvas

El modelo de negocio Canvas se refleja sistemáticamente en el propio modelo de negocio, por


lo que es más fácil enfocarse en su desarrollo, segmento por segmento, empezando, por
ejemplo, por hacer una lluvia de ideas, y avanzando posteriormente hacia los segmentos que
han quedado vacíos, para ir completando todos los datos que faltan. (EAE Business School,
2019)
Cuadro de mando

Descripción de cuadro de mando integral

El enfoque del Cuadro de Mando Integral lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que
la compañía pueda tener buenos resultados en corto plazo y construir su futuro representando
una excelente rentabilidad.

El Cuadro de Mando Integral que se propone es una forma integrada, balanceada y estratégica
de medir el progreso actual y suministrar el direccionamiento estratégico de la empresa
permitiendo convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores.

Aplicación en la agroindustria del cuadro de mando integral

A continuación se desarrolla la propuesta de un cuadro de mando integral para la Empresa


Ganadera Sociedad de Inversiones El Márquez S.C.A

Estado de la Misión y Visión

La empresa ganadera Sociedad de Inversiones El Márquez S.C.A., tiene claramente definidas


la misión y visión empresarial, sin embargo con el fin de dar un direccionamiento hacia el
diseño y planteamiento del Cuadro de Mando Integral se realizó un nuevo planteamiento como
parte del ejercicio, el cual ha sido establecido teniendo en cuenta la orientación productiva y
comercial que posee, además de la proyección de excelencia que desea crear con su equipo de
trabajo.

Misión propuesta

Contribuir a la producción y comercialización de carne bovina a nivel nacional, a través de un


talento humano altamente calificado, con procesos eficientes y tecnología pertinente,
garantizando la sustentabilidad social y ambiental, para lograr el éxito de los clientes,
empleados y accionistas.
Visión propuesta

En el 2023, la Sociedad de Inversiones El Márquez S.C.A., será reconocida como una empresa
altamente competitiva en la producción y venta de carne bovina de primera calidad en la costa
atlántica con proyección nacional.

Diseño del mapa estratégico


Para dar Inicio al desarrollo del Cuadro de Mando Integral hemos generado el análisis FODA
de la Sociedad de Inversiones El Márquez S.C.A.

El FODA se describe como una metodología de análisis de la situación competitiva de una


organización, dentro del contexto de su mercado (escenario externo) y al interior de sus
procesos (escenario interno). En el desarrollo, la Sociedad de Inversiones El Márquez S.C.A.,
determinó sus Debilidades y Fortalezas (factores controlables), al igual que sus Oportunidades
y Amenazas (factores no controlables). Esta herramienta de análisis estratégico, constituyó la
base para la construcción de la matriz de impacto, al analizar cada componente con relación a
las 4 perspectivas definidas para el modelo.

Figura 3. Diagnostico FODA por perspectivas


Con esta Información iniciamos el desarrollo del Cuadro de Mando Integral de
acuerdo al modelo planteado anteriormente. Ver Figura 5.

Conclusión de aplicación del cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral son indicadores de metas y planes de acción para cada uno de
los procesos de la Compañía para socializarlos dentro del área administrativa e iniciar su
desarrollo.(OYUELA,2012)
Conclusiones generales

Cómo es posible notar en las diferentes estrategias de negocios se centran en diferentes puntos,
pero al final todas se centran en ser los mejores en el mercado, tener mayores innovaciones que
beneficiaran tanto a ellos como a los clientes, empezando por el modelo delta que es la
multiplicación de tres variables que darán un mejor rendimiento a la empresa, el océano azul
que siempre busca ser el único en dicho mercado y el cuadro de mando que busca en todas las
variables posibles para tener un mayor éxito a corto y largo plazo.
Anexos
1. Esto podría ser también una orientación estratégica, en la que, además de trabajar en
los actuales océanos «rojos», podemos trabajar también en los desconocidos «azules».
Imaginemos un exportador de fruta que realiza gran parte de su negocio en la UE donde, cada
día más, actúan un sinnúmero de países externos a esta. Este incremento de oferta, hace que
los precios caigan, bajando los beneficios empresariales.
Un día, ese exportador de fruta se lanza a explorar el “océano” y encuentra que existe un
público que, debido a su mejor calidad de vida, está demandando una fruta de elevada calidad
y cada día más sana y natural, y está dispuesto a pagar más por ella. También descubre que sus
competidores no pueden alcanzar esa demanda debido a su forma de trabajar en origen, donde,
si bien la calidad se podría contrastar, la salubridad, el respeto al medio ambiente, y otros
parámetros no se suele cumplir. Ha aparecido su «océano azul», y ahora ya le preocupa menos
el precio de su competencia.
Pero, ¿debería el exportador abandonar del todo el anterior «océano rojo»? ¿A pesar de que
están en él todos los competidores y el mercado está saturado? Aquí es donde se pone de
manifiesto la necesidad de unir ambos mercados.
Todos conocemos a exportadores de fruta que se quejan de lo” mal que está el mercado”, y que
no ponen medios para solucionarlo, esperando que lo hagan otros.
Al final, posiblemente de lo que se trata es de utilizar la «INNOVACIÓN» para conseguir otras
cosas, pero sin la necesidad de abandonar lo que ya se tiene. No se trata de quedarnos en nuestra
«zona de confort», ni de cambiarla; se trata de ampliarla, sin dejar de utilizar lo que ya hemos
conseguido y que, con no poco esfuerzo y mucha dedicación, seguiremos teniendo mientras
nos adaptemos a las nuevas necesidades del consumidor.
José A. Navarro Borcha, Experto en Marketing Agroindustrial,
https://cinnoagrocv.com/2021/08/09/oceanos-azules/

2. Propuesta de aplicación del modelo delta para la medición de los factores


competitivos en la Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A., Chiclayo 2015
Si bien el mercado agroindustrial ha ido en aumento en los últimos años, el crecimiento en
paralelo que debió acompañar la Empresa Agroindustrial Pomalca no fueron los que se
esperaba, teniendo en cuenta que la empresa tiene la maquinaria y la mano de obra requerida
para poder abastecer a gran parte de la región. Es por eso, que en el objetivo general de la
presente investigación se propuso la aplicación del modelo de planeamiento estratégico
“Delta” para la medición de los factores competitivos en la empresa agroindustrial Pomalca
S.A.A. El estudio fue de carácter Mixto, pues se tomó datos observados de una realidad
puntual. La población estuvo conformada por 127 personas de los distritos de Chiclayo, La
Victoria y José Leonardo Ortiz de edades de entre 18-55 años de edad, a quienes se les
realizó una encuesta; igualmente, se realizó una entrevista al gerente general y a especialistas
de la empresa quienes permitieron tener información más clara y precisa sobre la realidad de
la empresa frente a la competencia. Los resultados de la investigación permitieron determinar
la visión del negocio, misión del negocio, la estructura de la industria, el posicionamiento
competitivo, las tareas estratégicas del negocio y el proceso adaptativo en la empresa
agroindustrial Pomalca S.A.A. En conclusión, el modelo Delta permite desarrollar, a partir de
tres perspectivas que se relacionan entre sí, un mejor planeamiento estratégico de la empresa,
logrando plasmarse en los objetivos a corto y largo plazo.
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/USAT_db1241ce144999a92c71cd698a4bb082
Bibliografía

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noecesitan tierra para crecer:
https://www.interempresas.net/Horticola/Articulos/45585-Las-patatas-ya-no-
necesitan-tierra-para-crecer.html
Corvo, H. S. (8 Abril de Abril de 2021). Lifeder. Obtenido de Modelo de Hax y Majluf: En que
consiste, ventajas, desventajas: https://www.lifeder.com/modelo-de-hax-y-majluf-
copias/
EAE Business School. (30 de Mayo de 2019). Modelo de negocio Canvas, tan simple, tan
potente. Obtenido de EAE Business School: https://retos-directivos.eae.es/simple-y-
potente-el-modelo-de-negocio-canvas/amp/
Esteve, E. J. (Martes 16 de Noviembre de 2021). Economistes digital. Obtenido de El
modelo delta: los clientes, primero:
http://www.economistesdigital.com/actualidad/392
Majluf, N. (15 de Enero de 2019). Clase ejecutiva UC. Obtenido de Modelo delta: Como
poner al cliente al centro de la estrategia:
https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/modelo-delta-como-poner-al-cliente-al-
centro-de-la-estrategia/
UNIR LA UNIVERSIDAD EN INTERNET. (9 de Junio de 2021). Business Model Canvas:
¿qué es un lienzo BMC y cómo se usa? Obtenido de UNIR LA UNIVERSIDAD EN
INTERNET: https://www.unir.net/empresa/revista/business-model-canvas/
Uribe, F. (13 de Junio de 2012). Hortalizas. Obtenido de Produce papas por aeroponia (II):
entrevista a un experto: https://www.hortalizas.com/horticultura-protegida/produce-
papas-por-aeroponia-ii-entrevista-a-un-experto/
Vega, C. R. (12 de Marzo de 2018). El Business Model Canvas de Alex Osterwalder.
Obtenido de cristinaramosvega.com: https://cristinaramosvega.com/business-model-
canvas-alex-osterwalder/