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Cusco
Maestría en Ingeniería Civil
Curso:
Gerencia de
Construcciones II
Prof. Wilmer Flórez García
Crecimiento
Ventas
Madurez
Declinación
Introducción
Desarrollo
del
producto
Tiempo
Crecimiento
Ventas
Madurez Innovación
Declinación
Introducción
Desarrollo
del
procucto
Renta Tiempo
GyM 1953
1954
Carretera Panemericana Sur
Ministerio de Economía y Finanzas
Costa Sur
Lima
1955 Tienda Sears de Lima Lima
(Principales 1957
1958
Hidroeléctrica del Cañon del Pato
Siderúrgica
Ancash
Chimbote
contratos de 1960
1961
Hipódromo de Monterrico
Aeropuerto Jorge Chávez
Lima
Callao
construcción)
1962 Aeropuerto El Alto Bolivia
1967 Paseo de la República (Zanjón) Lima
1968 Círculo Militar del Perú Lima
1969 Fábrica de Cementos Lima Lima
1972 Hotel Sheraton Lima
1975 Reconstrucción Banco Central de Reserva del Perú
1976 Mina Cuajone Moquegua
1978 Centro Comercial de San Isidro Lima
1978 Torre del Centro Cívico de Lima Lima
1978 Banco Continental Lima
1981 Carretera Juliaca-Desaguadero Puno
Ciclo de Vida
Década 1990 Embajada USA de la Molina (Con J.A. Jones) Lima
Década 1990 Hoteles Oro Verde y Swiss Hotel Lima
Década 1990 Ampliación de Hotel Sheraton de Chile Chile
(Principales 1997
2002
Central Térmica de Malacavas
Túnel de Desviación. Hidroeléctrica Raico
Talara
Chile
contratos de
2003 Planta Las Malvinas del gas de Camisea Cusco
2004 Mina Antamina Ancash
2004 Concesión carretera Buenos Aires-Canchaque Piura
construcción) 2005
2006
2007
Fundición Ilo
Carretera Interoceánica Norte y dos tramos de la Sur
Vivienda Parques El Agustino
Moquegua
Norte
Lima
2008 Hotel Westin El Libertador Lima
2008 Viviendas Nuevo Hábitat de Comas Lima
2009 Mina Las Bambas (Con Bechtel) Apurimac
2011 Planta de Tratamiento de Aguas Residuales La Chira Lima
2012 Mina Inmaculada del grupo Hochschild Ayacucho
2013 Tramo 1 y 2 del metro de Lima (Con Odebrecht) Lima
2013 Chancadora de las minas de Copiapó Chile
2013 Campo universitario de la UTEC Lima
Década 2010 Mina Pueblo Viejo Rep. Dominicana
Década 2010 Planta de Licuefacción de Melchorita Ica
Década 2010 Planta de Fosfatos de Bayóbar Piura
Dr. Wilmer Flórez G.
Ciclo de Vida GyM
S
E MCPE
C COMPETIDORES
CPM/MPC COMPETENCIA
T (Auditoría
Competidores) Factores Críticos WOTS - FODA Estrategias
O Éxito
R
SPACE - PEYEA Externas
BCG - BCG e
IE - IE Internas
E
M
GERENCIA
IFE / EFI GS - GE
MARKETING
P OPERACIONES DEMANDA
R FINANZAS
(Auditoría
Fortalezas
E RR.HH. Interna)
I&D y Debilidades
S
A SIG / TI Propias = Cambios
Media 0%
III: Vaca Lechera IV: Perro
Baja -20%
Media 0%
III: Vaca Lechera IV: Perro
• Desarrollo de producto • Recorte de gastos
• Diversificación • Desinversión
• Recorte de gastos • Liquidación
• Desinversión
Baja -20%
Dr. Wilmer Flórez G.
Matriz BCG - Construcción
Con base a la tabla que sigue, desarrolle y analice la Matriz Boston
Consulting Group (BCG) de la Empresa Constructora “Los Gerentes
Constructores S.A.C.”¿Qué sugerencias estratégicas recomendaría
para los producto señalados?:
I: ?
1
Locales
Vivienda 2 Comerciales
y Dptos
5 3
industria
Media 0%
III: Vaca Lechera IV: Perro
• Desarrollo de producto • Recorte de gastos
• Diversificación • Desinversión
• Recorte de gastos • Liquidación
• Desinversión
Baja -20%
Dr. Wilmer Flórez G.
Estrategia de
posicionamiento
Económico Costoso
Popular
Dr. Wilmer Flórez G.
Posicionamiento
PRODUCTO AUMENTADO
PRODUCTO REAL
Entrega
y crédito Marca Caracterís-
ticas ¿Qué es lo que
verdaderamente
Valor esencial adquiere el comprador?
para el cliente
Nivel
de Diseño
calidad
Empaque
Soporte
para el
producto
2 Hacerlo mejor.
3 Que la innovación se
convierta en la nueva
tendencia.
Cliente
Dr. Wilmer Flórez G.
En Japón, en algunas empresas , cuando contratan un
empleado nuevo el director de la institución en cuestión da
la bienvenida al nuevo incorporado, limpiándole en
persona los zapatos como manera de controlar la vanidad
de la grandeza y para inculcar a los nuevos miembros el
valor de servir ,la cultura empresarial prevé que un buen
líder debe cumplir los requisitos de exigencia…
DINÁMICA:
• En equipo ofrece una presentación que detalle los tres
niveles del producto de (10 min.).
• Reflexión y debate (10 min.).
Cuadrante II Cuadrante I
Lento crecimiento
del mercado
Dr. Wilmer Flórez G.
Implementación de
estrategias
Ejecutar
una
auditoria
externa
Implantar
Implantar
Elaborar Generar, estrategias: Temas
Establecer estrategias Medir y
declaraciones evaluar y de marketing,
objetivos a relacionados evaluar el
de la visión y seleccionar finanzas,
largo plazo con la desempeño
misión estrategias contabilidad, I&D, y
gerencia
temas de MIS
Ejecutar
una
auditoria
Interna
Temas globales/Internacionales
Fuente: David Fred (2013): Conceptos de Administración Estratégica (14º Ed.). México: Pearson.
Dr. Wilmer Flórez G.
Establecer
una misión y
visión y
código de
ética
Formular
Evaluar y estrategias:
Adquirir y
monitorear Recabar, analizar y
resultados: mantener priorizar datos
Aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
establecer un plan
correctivas, adaptarse competitivas estratégico claro.
al cambio.
Implementar
estrategias:
Establecer la
estructura, asignar
recursos, motivar y
recompensar, atraer
clientes, administrar
las finanzas Fuente: Fred David (2017).
Dr. Wilmer Flórez G.
Formulación Estratégica
Visión y Misión • En qué negocio estamos?
• Qué valores nos conducen
Valores y • Con quiénes nos relacionamos
código de ética
• Que características tienen éstos
Oportunidades y Amenazas agentes
(Evaluación Externa) • Cuáles son sus expectativas
Fortalezas y Debilidades • Cuál es el entorno que nos rodea
(Evaluación Interna) • Qué recursos tenemos y qué
recursos necesitamos
Objetivos de Largo Plazo
• Hacia dónde deberíamos dirigirnos
• Qué pasos deberíamos tomar
Estrategias alternativas
• Cuáles son las decisiones que
tomaremos para guiar el largo plazo
Elección de Estrategias de la empresa.
Políticas
• Cómo asigno recursos para que
sean usados de la manera más
eficiente
Asignación de Recursos • Cómo involucro a la organización
• Qué herramientas de trabajo en
equipo y liderazgo necesita la
Motivación de Empleados organización
• La formulación es principalmente un
proceso intelectual.
• La aplicación es principalmente un
proceso operacional.
Una nueva
El desempeño Estructura
Organizacional mejora Organizativa es
implementada
Staff
Tecnoestructura Línea
(Apoyo)
(Asesoría)
Media
Núcleo Operativo
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Modelo Funcional
Se refiere al diseño organizacional basado en el criterio de
habilidad o conocimiento técnico de algunas áreas
funcionales u organizacionales.
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerencia
Marketing
Gerencia
Finanzas
Gerencia
Operaciones
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Modelo Matricial
Ventajas:
• Empleo de equipos con miembros de diversas unidades funcionales, lo
que facilita su integración.
• Interacciones constantes entre especialistas diversos para producir
innovaciones que permiten consolidar core competentes (competencias
organizacionales), lo que facilita el mejoramiento tecnológico.
• La movilización de funcionarios de un equipo de proyecto hacia otro, de
acuerdo con las necesidades, permite a la organización maximizar las
competencias profesionales de los empleados.
• El doble foco de interés, sea funcional o de proyecto, permite el equilibrio
de costos, características y recursos de un producto. Así, los especialistas
funcionales diseñan productos innovadores de alta tecnología y los
proyectistas debe buscar los recursos necesarios para hacerlos realidad.
Desventajas:
• Ambigüedades de la autoridad, por lo cual el trabajador tiene dos ejes y
esto ocasiona no pocas confusiones.
• Difícil coordinación entre el gerente dl área funcional y el de proyectos.
Dr. Wilmer Flórez G.
Liderazgo Situacional
Alta
Alto apoyo Alto apoyo
Baja tarea Alta tarea
S3: S2:
Conducta de apoyo
RESPALDAR GUIAR
S4: S1:
DELEGAR INSTRUIR
D4 D3 D2 D1
Competencia Competencia baja –
Competencia alta Moderada alta Competencia baja
media
Compromiso bajo Compromiso variable Compromiso alto
Compromiso alto
Desarrollado Desarrollando
– Estimulan la interacción
– Construyen relaciones
– Reconocen errores
– Provee recursos
– Identifica soluciones
– Delegar.
– Fija metas.
– Determina estrategias.
– Se constituyen modelos de rol.
Dr. WilmerChFlórez
7-82 G.
La negociación
Gestión de
conflictos
Dr. WilmerChFlórez
7-85 G.
¿Qué influye más?
¿La palabra?
¿El tono de voz?
¿El lenguaje corporal?
7%
Lenguaje
Tono de voz corporal
38% 55%
Frontal Frontal
Hemisferio Hemisferio
Izquierdo Derecho
izquierdo derecho
Cuerpo calloso
Fisura Rolándica
Wilmer Flórez G.
Los estilos de pensamiento
Dominancia cerebral
Esquema de estilos de pensamiento
Frontal Frontal
Izquierdo Derecho
Basal Basal
Izquierdo Derecho
Modelo Thuoper Best Talents Analysis – Betesa. Todos los derechos reservados
Wilmer Flórez G.
Los estilos de pensamiento
Dominancia cerebral
Frontal Izquierdo Frontal Derecho
Lógico Visionario
Matemático Creativo
Analítico Innovador Gerente de
Gerente de Evaluador Recursivo
finanzas Calculador Sintetizador innovacion
Decidido Arriesgado y desarrollo
Cuestionador Simultaneo
Orientado a metas Holístico
Eficiente Armonizador
Ordenado Conciliador
Cauteloso Empático Gerente de
Gerente de Minucioso Pertenencia desarrollo
operaciones Secuencial Expresivo organizacional
Rutinario Motivador
Procedimental Espiritual
Conservador Rítmico
Limitación de recursos.
Lealtad Innovación
Cohesión Crecimiento
HR: Función: HR: Función:
Relaciones Flexibilidad
Criterios (Objetivos)
Formular
Evaluar y estrategias:
Adquirir y
monitorear Recabar, analizar y
resultados: mantener priorizar datos
Aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
establecer un plan
correctivas, adaptarse competitivas estratégico claro.
al cambio.
Implementar
estrategias:
Establecer la
estructura, asignar
recursos, motivar y
recompensar, atraer
clientes, administrar
las finanzas Fuente: Fred David (2017).
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Evaluación y Control Estratégico
Revisión
• Hay cambios a lo previamente
analizado (internos o externos).
Externa e Interna
• Implementación de indicadores de
control.
Evaluación del
Desempeño • Cronograma de cumplimiento.
• Responsables de cumplimiento.
Acciones Correctivas • Evaluación de brechas.
• Propuestas de mejora.
Cerrar brecha • Retroalimentación para la fase de
formulación.
Panel Indicadores de
Control en las
Empresas
Dr. Wilmer Flórez G.
Indicadores Estratégicos
Ejemplo
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Logro de la Visión
Motivación y alta
competencia
Desarrollo de Evaluación de
Aprendizaje competencias desempeño
Promover la gestión del
conocimiento
Perspectiva de Clientes
Sistema Finanzas
Logística Marketing
Gerencia del
Cliente
Conocimiento,
Producción Ventas
Business Intelligence:
BSC
Distribución Servicio
Sistema RRHH
Empleado
Dr. Wilmer Flórez G.
Balance de las Perspectivas Básicas
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Clientes Internos
Cuadro
“Para alcanzar nuestra “Para satisfacer a
visión, ¿Cómo
de mando nuestros accionistas y
debemos aparecer clientes, ¿En qué
ante nuestros integral procesos del negocio
clientes?” debemos sobresalir?”
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
7. Alinear
iniciativas
7. Carga de datos
Peter Drucker
Incrementar ventas café Incrementar OCP 4.1 Incrementar ROE en 7% promedio anual. 1.Utilidad neta/patrimonio.
de especialidad ROE OCP 4.2 Incrementar ventas de café especial en 7% promedio 2.Incremento de ventas FOB de
Financiera anual. café especial.
OCP 4.3 Incrementar ventas sector en 6% promedio anual. 3.Incremento de ventas FOB café
Crecimiento
del sector.
de ingresos
OCP 2.3 Participar en ferias dos veces por año. 1.Cantidad de ferias participadas.
Desarrollar Desarrollar OCP 2.4 Organizar una feria internacional trianual. 2.Cantidad de ferias organizadas.
canales OCP 2.5 Promocionar la experiencia del café orgánico al 2013. 3.Campañas de promoción.
nichos 4.Estudios de mercado.
OCP 2.6 Desarrollar un estudio de mercado anual.
OCP 2.7 Determinar la promesa básica de venta al 2013. 5.Disponibilidad de la PBV.
Clientes OCP 2.8 Desarrollar tres productos con valor agregado al 2015. 6.Cantidad de nuevos productos.
Penetración de OCP 2.9 Ingresar a un nuevo nicho de mercado cada tres años. 7.Cantidad de nuevos nichos.
mercados de OCP 2.10 Realizar un estudio de satisfacción de clientes bianual. 8.Cantidad estudios satisf. del cliente.
especialidad OCP 2.11 Incrementar la satisfacción del cliente en 2% anual. 9.Incremento de satisf. del cliente.
OCP 2.12 Una plataforma virtual de venta y distribución al 2014. 10.Disponibilidad de la PVVD.
OCP 1.1 Renovar los cafetales en 7% promedio anual. 1.Incremento de cafetales renovados.
Mejorar control Desarrollar productos
OCP 1.2 Incrementar la productividad en 6% promedio anual. 2.Incremento de productividad.
de calidad diferenciados y con 3.Disponibilidad de la FCRC.
valor agregado OCP 1.3 Implementar la Federación de Cafetaleros de la región al 2013.
OCP 1.4 Desarrollar el parque industrial cafetero en Quillabamba al 2015. 4.Disponibilidad del parque industrial.
OCP 1.9 Sistematizar la gestión estadística del sector para el año 2013. 5.Disponibilidad del SGE
Mayor 6.Disponibilidad del ISO 9001 y 1401.
Procesos OCP 1.10 Certificar en ISO 9001 y 14001 los procesos cafetaleros al 2015.
productividad 7.Cantidad DO y MC.
OCP 2.1 Una denominación de origen o marca certificada cada año.
8.Incremento de la prod. certificada.
OCP 2.2 Incrementar la producción certificada de cafés en 5% anual. 9.Cant. productores empadronados.
Procesos Integración del OCP 3.1 Empadronar al 100% de productores cafeteros de Cusco al 2013.
agricultor con la 10.Cantidad de promotores del café
eficientes OCP 3.2 Seleccionar a 12 promotores del café al finalizar el 2013. 11.Operatividad del programa de control
cadena productiva
OCP 3.6 Construcción de tres plantas de beneficio húmedo al 2013. de calidad
Desarrollar una OCP 1.5 Desarrollar cuatro cursos anuales sobre cultura cafetalera. 1.Cantidad de cursos desarrollados.
cultura cafetalera OCP 1.6 Desarrollar 200 manuales sobre productividad, calidad y 2.Cantidad de Manuales.
comercialización del café al 2013.
OCP 1.7 Desarrollar 80 horas de capacitación técnica anual al agricultor. 3.Cantidad de horas de capacitación.
Desarrollo de Evaluación de OCP 3.3 Implementar asignaturas agronómicas y comercialización en la currícula 4.Cantidad de asignaturas implementadas.
Interna competencias desempeño escolar de la zona al 2013.
OCP 3.4 Desarrollar 100 horas de capacitación anual al agricultor en técnicas de 5.Cantidad de horas de capacitación
Promover la gestión del producción y comercialización.
OCP 3.5 48 horas de capacitación anual a promotores en trabajo en equipo, 6.Cantidad de horas de capacitación
conocimiento
liderazgo, gestión financiera.