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Universidad Nacional de San Antonio Abad del

Cusco
Maestría en Ingeniería Civil

Curso:
Gerencia de
Construcciones II
Prof. Wilmer Flórez García

Dr. Wilmer Flórez G.


¿Qué es el Ciclo de Vida del
Producto?

El ciclo de vida del producto (CVP) es


la evolución de las ventas de un
producto durante el tiempo que
permanece en el mercado.

Dr. Wilmer Flórez G.


Ciclo de Vida del Producto

Crecimiento
Ventas

Madurez
Declinación

Introducción

Desarrollo
del
producto
Tiempo

Dr. Wilmer Flórez G.


Ciclo de Vida del Producto

Crecimiento
Ventas

Madurez Innovación
Declinación

Introducción

Desarrollo
del
procucto
Renta Tiempo

Dr. Wilmer Flórez G.


Ciclo de Vida GyM

Dr. Wilmer Flórez G.


Año Obra Región / País
1937 Baños de Miraflores Lima
1938 Muelles de la Corporación Guanera Costa
1940 Municipalidad de Miraflores Lima
1941 Fábrica Eternit Lima
1942 Base militar norteamericano El Pato Talara
1943 Fábrica Nestlé Venezuela
1944 Restauración de Acho Lima
1945 Nueva ciudad de Talara de la IPC Talara
1946 Edificio Oechsle de Lima Lima
1948 Fábrica COPSA Callao
1952 Planta concentradora de la Northern Perú Mining Corp.
Ciclo de Vida 1952
1952
Ministerio de Educación
Hospital Rebagliati
Lima
Lima

GyM 1953
1954
Carretera Panemericana Sur
Ministerio de Economía y Finanzas
Costa Sur
Lima
1955 Tienda Sears de Lima Lima
(Principales 1957
1958
Hidroeléctrica del Cañon del Pato
Siderúrgica
Ancash
Chimbote

contratos de 1960
1961
Hipódromo de Monterrico
Aeropuerto Jorge Chávez
Lima
Callao

construcción)
1962 Aeropuerto El Alto Bolivia
1967 Paseo de la República (Zanjón) Lima
1968 Círculo Militar del Perú Lima
1969 Fábrica de Cementos Lima Lima
1972 Hotel Sheraton Lima
1975 Reconstrucción Banco Central de Reserva del Perú
1976 Mina Cuajone Moquegua
1978 Centro Comercial de San Isidro Lima
1978 Torre del Centro Cívico de Lima Lima
1978 Banco Continental Lima
1981 Carretera Juliaca-Desaguadero Puno

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GYM: Crecer cerca del “core”
En 1983 Graña y Montero decidió emprender la estrategia de
diversificación concéntrica. De ese modo los departamento
de diseño, informática y petróleo pasaron a operar como
unidades de negocio separadas: GMI, GMD y GMP. Para
lograr un mayor expertice buscaron socios como Digial
Equipment. A inicios del milenio la empresa entró al mercado
de concesión de carreteras dando origen a CONCAR.
También aplicó la estrategia de diversificación conglomerada
al participar en el negocio del retail como propietaria de
LARCOMAR, pero su búsqueda de foco llevo a la venta de esta
operación a la chilena Parque Arauco el año 2010.
Hoy el Holding tiene 26 empresas en cuatro líneas de negocio
siempre vinculadas al core establecido por sus fundadores:
Ingeniería y construcción, infraestructura, inmobiliaria y
servicios.
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Año Obra Región / País
1983-1989 Batería de Petróleo para la Occidental Petroleum Iquitos
1984 Central Térmica de Pucallpa Ucayali
1986 Hospital Regional de Cusco Cusco
1986 Hidroeléctrica de de Machu Picchu Cusco
1987 Fábrica de viviendas de Palmas del Espino San Martín
1987 Muelle Conchán Lima
1988 Irrigación Chavimochic (con Odebrecht de Brasil) Ancash
1990 Irrigación Tinajones Lambayeque
1992 Hotel Four Seasons México
1993 Central Térmica de Ventanilla Lima
Década 1990 Plaza y Pasaje Santa Fé (Con Grupo Roca) Argentina
Década 1990 Iglesia Jesucristo de los Últimos Días México
Década 1990 Plásticos Omnium de Puebla México

Ciclo de Vida
Década 1990 Embajada USA de la Molina (Con J.A. Jones) Lima
Década 1990 Hoteles Oro Verde y Swiss Hotel Lima
Década 1990 Ampliación de Hotel Sheraton de Chile Chile

GyM Década 1990


Década 1990
Década 1990
Linea de Transmisión Chiclayo-Piura
Minas Pierina de Huaraz y Yanacocha de Cajamerca
Supervisión Hotel Meliá Bávaro
Costa Norte
Norte
Rep. Dominicana

(Principales 1997
2002
Central Térmica de Malacavas
Túnel de Desviación. Hidroeléctrica Raico
Talara
Chile

contratos de
2003 Planta Las Malvinas del gas de Camisea Cusco
2004 Mina Antamina Ancash
2004 Concesión carretera Buenos Aires-Canchaque Piura

construcción) 2005
2006
2007
Fundición Ilo
Carretera Interoceánica Norte y dos tramos de la Sur
Vivienda Parques El Agustino
Moquegua
Norte
Lima
2008 Hotel Westin El Libertador Lima
2008 Viviendas Nuevo Hábitat de Comas Lima
2009 Mina Las Bambas (Con Bechtel) Apurimac
2011 Planta de Tratamiento de Aguas Residuales La Chira Lima
2012 Mina Inmaculada del grupo Hochschild Ayacucho
2013 Tramo 1 y 2 del metro de Lima (Con Odebrecht) Lima
2013 Chancadora de las minas de Copiapó Chile
2013 Campo universitario de la UTEC Lima
Década 2010 Mina Pueblo Viejo Rep. Dominicana
Década 2010 Planta de Licuefacción de Melchorita Ica
Década 2010 Planta de Fosfatos de Bayóbar Piura
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Ciclo de Vida GyM

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Ciclo de vida

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Caso BlackBerry

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Valor de la empresa Apple Vs BlackBerry

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La estrategia de Apple

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Estrategia de cartera
Matriz Boston Consulting Group
(BCG)

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Formulación
Sistema
Alarma
Temprana Gerencia y
GLOBAL E SAT Liderazgo
POLÍTICO
N
ECONÓMICO EFE/EFE
T
REGIONAL SOCIAL ENTORNO PROCESO
O TECNOLÓGICO (Auditoría
R ECOLÓGICO Externa) Oportunidades ESTRATÉGICO
PAÍS N LEGAL y Amenazas
O

S
E MCPE
C COMPETIDORES
CPM/MPC COMPETENCIA
T (Auditoría
Competidores) Factores Críticos WOTS - FODA Estrategias
O Éxito
R
SPACE - PEYEA Externas
BCG - BCG e
IE - IE Internas
E
M
GERENCIA
IFE / EFI GS - GE
MARKETING
P OPERACIONES DEMANDA
R FINANZAS
(Auditoría
Fortalezas
E RR.HH. Interna)
I&D y Debilidades
S
A SIG / TI Propias = Cambios

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Estrategia de cartera (Matriz BCG)
Participación relativa en el mercado
Alta Media Baja
100% 50% 0%
Alta +20% I: ?
II: Estrella
Tasa de crecimiento de las ventas en la
industria

Media 0%
III: Vaca Lechera IV: Perro

Baja -20%

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Estrategia de cartera (Matriz BCG)
Participación relativa en el mercado
Alta Media Baja
100% 50% 0%
Alta +20% I: ?
II: Estrella
Tasa de crecimiento de las ventas en la

• Integración hacia atrás, hacia • Penetración de mercado


adelante u horizontal • Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado • Desarrollo de producto
• Desarrollo de mercado • Desinversión
• Desarrollo de producto
industria

Media 0%
III: Vaca Lechera IV: Perro
• Desarrollo de producto • Recorte de gastos
• Diversificación • Desinversión
• Recorte de gastos • Liquidación
• Desinversión

Baja -20%
Dr. Wilmer Flórez G.
Matriz BCG - Construcción
Con base a la tabla que sigue, desarrolle y analice la Matriz Boston
Consulting Group (BCG) de la Empresa Constructora “Los Gerentes
Constructores S.A.C.”¿Qué sugerencias estratégicas recomendaría
para los producto señalados?:

Construcción Participación de Beneficios Tasa de crecimiento


TIPO DE CONSTRUCCION
en m2 mercado (%) (%) (%)

Viviendas y/Departamentos 206,218.0 69 3,607 16.6


Locales comerciales 9,899.0 3 1,200 14.0
Oficinas 6,145.0 2 480 11.0
Construcciones Públicas 76,857.0 26 930 2.9
Total Región Cusco 299,119.0 100 100

Dr. Wilmer Flórez G.


Estrategia de cartera (Matriz BCG)
Participación relativa en el mercado
Alta Media Baja
100% 50% 0%
Alta +20%
Tasa de crecimiento de las ventas en la

I: ?
1
Locales
Vivienda 2 Comerciales
y Dptos

5 3
industria

II: Estrella Construcciones Oficinas


Media 0% públicas

III: Vaca Lechera IV: Perro


Baja -20%
Dr. Wilmer Flórez G.
Estrategia de cartera (Matriz BCG)
Participación relativa en el mercado
Alta Media Baja
100% 50% 0%
Alta +20% I: ?
II: Estrella
Tasa de crecimiento de las ventas en la

• Integración hacia atrás, hacia • Penetración de mercado


adelante u horizontal • Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado • Desarrollo de producto
• Desarrollo de mercado • Desinversión
• Desarrollo de producto
industria

Media 0%
III: Vaca Lechera IV: Perro
• Desarrollo de producto • Recorte de gastos
• Diversificación • Desinversión
• Recorte de gastos • Liquidación
• Desinversión

Baja -20%
Dr. Wilmer Flórez G.
Estrategia de
posicionamiento

Dr. Wilmer Flórez G.


La definición más corta de marketing

“ENCONTRAR NUEVAS NECESIDADES Y


SATISFACERLAS”
Se trata de triunfar, pero NO haciendo lo que
todos los demás hacen…
Hay que encontrar algo que tu puedas vender,
que las personas quieran y que NADIE MÁS
LO OFREZCA

Dr. Wilmer Flórez G.


En otras palabras
1) Ser capaz de desarrollar algo que tú PUEDES
VENDER (KNOW-HOW)
2) Ofrecer algo que el consumidor quiere (VALOR
NOTABLE E IRRESISTIBLE)
3) Y… muy importante… debe ser algo que nadie más
ofrece!! (DIFERENCIACIÓN ÚNICA)
Debes tener las 3 de 3.
Tener solo 1 ó 2 de 3, NO ES MARKETING!

Dr. Wilmer Flórez G.


Posicionamiento
Prestigio

Económico Costoso

Popular
Dr. Wilmer Flórez G.
Posicionamiento

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¿Qué es un producto?

“Definimos un producto como


cualquier cosa que se puede
ofrecer a un mercado para su
atención, adquisición, uso o
consumo, y que podría
satisfacer un deseo o una
necesidad.”
− Kotler & Amstrong

Dr. Wilmer Flórez G.


¿Qué es un producto?
En una definición amplia, los “productos” también
incluyen:
• Servicios,
• Bienes tangibles,
• Eventos,
• Personas,
• Lugares,
• Organizaciones,
• Ideas, o,
• Mezclas de ellos.
Dr. Wilmer Flórez G.
Tres niveles de un producto
Modelo de Levitt

PRODUCTO AUMENTADO

PRODUCTO REAL
Entrega
y crédito Marca Caracterís-
ticas ¿Qué es lo que
verdaderamente
Valor esencial adquiere el comprador?
para el cliente
Nivel
de Diseño
calidad

Empaque
Soporte
para el
producto

Fuente: Kotler & Amstrong


Dr. Wilmer Flórez G.
Concepto de producto total

• Theodore Levitt, decía que todo producto


puede y debe diferenciarse.
• Si no hay diferenciación, el producto es un
commodity y solo compite por precio.

Dr. Wilmer Flórez G.


Concepto de producto total

• Las personas que compran un aparato


Iphone están comprando algo más que un
teléfono celular, un aparato para enviar
correos electrónicos o una agenda; están
adquiriendo libertad y conectividad en
movimiento con personas y recursos, entre
otros atributos.

Dr. Wilmer Flórez G.


Concepto de producto total

Producto Básico o Genérico:


Es la necesidad básica que se satisface.
Producto Real:
Es lo mínimo que el cliente espera.
Producto Ampliado:
Es lo que el cliente no espera, pero se le
brinda.

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Innovación Sostenible vs Disruptiva
(C. Christensen)
Sostenible: Mejoras a los producto

Disruptiva: Nuevo producto crea nuevos mercados

Dr. Wilmer Flórez G.


Condiciones para la innovación
distintiva
1 Hacer algo distinto.

2 Hacerlo mejor.

3 Que la innovación se
convierta en la nueva
tendencia.

Dr. Wilmer Flórez G.


El caso de Levi’s
El mejor guía de turismo del mundo
Efraín Valles

Dr. Wilmer Flórez G.


El mejor guía de turismo del mundo

Londres. La prestigiosa revista inglesa Wanderlust entregó el galardón de “Mejor


Guía Turístico del Mundo” nada menos que al peruano Efraín Valles Morales,
durante un evento realizado en la sala del The Royal National Geographical Society,
en Londres.
Su postulación se basó en la sugerencia de miles de usuarios y clientes de sus
servicios y para la selección final se tomó en cuenta sus testimonios y de los colegas.
Como se sabe, Efraín se desempeña como guía de turismo “freelance” y acude al
llamado de las agencias.

Dr. Wilmer Flórez G.


Caso Las Polleras de Agus

Miss Perú Colaboración Extensión de línea


con Levis y de marca
Dr. Wilmer Flórez G.
Caso Las Polleras de Agus

Presencia en “Influencers” Marca elegida para


Programas de TV el presente a Mark
Zuckerberg

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Caso Las Polleras de Agus

Segmentación Diferenciación de Responsabilidad social


Producto

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Dr. Wilmer Flórez G.
La paradoja: Un relato sobre la verdadera
esencia del LIDERAZGO
Antiguo paradigma Nuevo paradigma
Cliente

Cliente
Dr. Wilmer Flórez G.
En Japón, en algunas empresas , cuando contratan un
empleado nuevo el director de la institución en cuestión da
la bienvenida al nuevo incorporado, limpiándole en
persona los zapatos como manera de controlar la vanidad
de la grandeza y para inculcar a los nuevos miembros el
valor de servir ,la cultura empresarial prevé que un buen
líder debe cumplir los requisitos de exigencia…

Dr. Wilmer Flórez G.


Actividad: “Niveles del Producto”
INDICACIÓN:
• Desarrolla una análisis de los tres niveles del producto de la
empresa elegida para trabajo grupal (15 min.).

DINÁMICA:
• En equipo ofrece una presentación que detalle los tres
niveles del producto de (10 min.).
• Reflexión y debate (10 min.).

Dr. Wilmer Flórez G.


Matriz de la Gran Estrategia
Rápido crecimiento
del mercado

Cuadrante II Cuadrante I

- Desarrollo de mercados - Desarrollo de mercados


- Penetración en el mercado - Penetración en el mercado
- Desarrollo de productos - Desarrollo de productos
- Integración Horizontal - Integración vertical hacia adelante
- Desposeimiento - Integración vertical hacia atrás
- Liquidación - Diversificación concéntrica
Posición Posición
competitiva competitiva
débil Cuadrante III fuerte
Cuadrante IV
- Atrincheramiento - Diversificación concéntrica
- Diversificación concéntrica - Diversificación horizontal
- Diversificación horizontal - Diversificación conglomerada
- Diversificación conglomerada - Aventura conjunta
- Desposeimiento
- Liquidación

Lento crecimiento
del mercado
Dr. Wilmer Flórez G.
Implementación de
estrategias

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo integral de dirección estratégica
Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

Ejecutar
una
auditoria
externa

Implantar
Implantar
Elaborar Generar, estrategias: Temas
Establecer estrategias Medir y
declaraciones evaluar y de marketing,
objetivos a relacionados evaluar el
de la visión y seleccionar finanzas,
largo plazo con la desempeño
misión estrategias contabilidad, I&D, y
gerencia
temas de MIS

Ejecutar
una
auditoria
Interna

Temas globales/Internacionales

Formulación Implementación Evaluación


de estrategias de estrategias

Fuente: David Fred (2013): Conceptos de Administración Estratégica (14º Ed.). México: Pearson.
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Establecer
una misión y
visión y
código de
ética

Formular
Evaluar y estrategias:
Adquirir y
monitorear Recabar, analizar y
resultados: mantener priorizar datos
Aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
establecer un plan
correctivas, adaptarse competitivas estratégico claro.
al cambio.

Implementar
estrategias:
Establecer la
estructura, asignar
recursos, motivar y
recompensar, atraer
clientes, administrar
las finanzas Fuente: Fred David (2017).
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Formulación Estratégica
Visión y Misión • En qué negocio estamos?
• Qué valores nos conducen
Valores y • Con quiénes nos relacionamos
código de ética
• Que características tienen éstos
Oportunidades y Amenazas agentes
(Evaluación Externa) • Cuáles son sus expectativas
Fortalezas y Debilidades • Cuál es el entorno que nos rodea
(Evaluación Interna) • Qué recursos tenemos y qué
recursos necesitamos
Objetivos de Largo Plazo
• Hacia dónde deberíamos dirigirnos
• Qué pasos deberíamos tomar
Estrategias alternativas
• Cuáles son las decisiones que
tomaremos para guiar el largo plazo
Elección de Estrategias de la empresa.

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Implementación Estratégica
Organización • Cómo es nuestra organización
• Cómo podemos implementar las
estrategias de una manera más
Objetivos de Corto Plazo efectiva
• Cuáles serán los caminos elegidos

Políticas
• Cómo asigno recursos para que
sean usados de la manera más
eficiente
Asignación de Recursos • Cómo involucro a la organización
• Qué herramientas de trabajo en
equipo y liderazgo necesita la
Motivación de Empleados organización

Dr. Wilmer Flórez G.


La formulación de la estrategia y
el contraste con su aplicación

• La formulación es principalmente un
proceso intelectual.

• La aplicación es principalmente un
proceso operacional.

Dr. Wilmer Flórez G.


La formulación de la estrategia y
el contraste con su aplicación

• La formulación requiere habilidades


intuitivas y analíticas.
• La aplicación requiere motivación
especial y habilidades de dirección.

Dr. Wilmer Flórez G.


La formulación de la estrategia y
el contraste con su aplicación

• Formulación requiere coordinación de


unos pocos individuos.
• Implementación requieres coordinación
de muchas personas.

Dr. Wilmer Flórez G.


Estructura
organizacional

Dr. Wilmer Flórez G.


Chandler: relaciones estructura
estrategia

Nuevos problemas El desempeño


Una nueva estrategia
Administrativos Organizacional
es formulada
emergen declina

Una nueva
El desempeño Estructura
Organizacional mejora Organizativa es
implementada

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Diseño de Estructura (Henry Minzberg)
Ápice estratégico

Staff
Tecnoestructura Línea
(Apoyo)
(Asesoría)
Media

Núcleo Operativo
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Modelo Funcional
Se refiere al diseño organizacional basado en el criterio de
habilidad o conocimiento técnico de algunas áreas
funcionales u organizacionales.

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de


Marketing Adm. y Finanzas Operaciones

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo Funcional
Ventajas:
• Excelente expertise en cada área funcional de conocimiento.
• Mayor estabilidad de la línea de carrera de los funcionarios
de cada área.
• Mayor integración “interna” dentro de cada área funcional.
• Mejor estilo de gestión basado en paradigmas tradicionales
de la administración.
Desventajas:
• Resistencia a los cambios por temor a modificar el status quo
del área respectiva.
• Poca integración inter-áreas funcionales.
• Burocratización de actividades.

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Modelo Geográfico
Se refiere al diseño organizacional basado en el criterio de
multiplicar las unidades y dispersarlas con el propósito de
desconcentrar funciones o decisiones

Gerencia
General

Gerencia Norte Gerencia Centro Gerencia Sur

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Modelo Geográfico
Ventajas:
• Aceptación en integración con la población de las localidades
donde se instalan las sucursales.
• Mejor gestión cultural en cada sede regional.
• Promoción del desarrollo mediante la generación de mayor
ingreso y empleo en cada región.
Desventajas:
• Probable rivalidad entre diferentes sedes regionales.
• Falta de una cultura organizacional única, lo que origina
varias subculturas.
• Costos elevados y duplicación de funciones.

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo por Clientes (mercado o
segmento)
El modelo por clientes se refiere al diseño organizacional
basado en criterios de mercado, es decir, emplea
conceptos de segmentación, de nichos de mercado o de
clientes específicos.
Gerencia
General

Gerencia de Gerencia Gerencia de


Ingeniería Inmobiliaria Infraestructura

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo por Clientes (mercado o
segmento)
Ventajas:
• Segmentos de mercado específicos, con estrategias dirigidas a cada
mercado en relación con el producto, precio, plaza y promoción. Con ello
se evita desperdicio de recurso.
• Proceso facilitando al consumidor para elegir “la mejor organización”, de
acuerdo con el trato que recibe.
• Consolidación de la imagen y del prestigio de la organización en cada
mercado donde la empresa pueda actuar de acuerdo con las
características del consumidor.
Desventajas:
• Centrado en un único segmento o nicho de mercado, la organización
pierde la posibilidad de abarcar otros segmentos.
• Actuando en un único segmento de mercado, con pocos pero fuertes
competidores, la empresa puede correr un riesgo alto.
• Tratar con diferentes clientes y recursos diferenciados puede generar
rivalidad entre el personal de cada unidad organizacional.
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Modelo por Productos
El modelo por productos se refiere al diseño organizacional
basado en el criterio de diferenciación de las características
del producto, sea por tamaño, textura, durabilidad, entre
otras. Los elementos de la estructura se diferencian por el
tipo de línea de producto o servicio.

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia Obras Gerencia de


Obras de Oficina residenciales Obras Públicas

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo por Productos
Ventajas:
• Mayor y mejor integración del personal que produce un mismo
tipo de producto o servicio.
• Aprovechamiento del conocimiento técnico sobre determinados
productos.
• Mejor empleo de los recursos destinados a cada producto.
• Clara definición de responsabilidades de cada línea de productos.
• Desarrollo tecnológico del producto ofrecido.
Desventajas:
• Rivalidad entre las unidades organizacionales encargadas de
diversos productos.
• Aumento de costos por la duplicación de funciones para cada
producto.
• Disputas por recursos destinados a cada área del producto.
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Modelo por Proceso Productivo
El modelo por proceso productivo se refiere al diseño
organizacional basado en el criterio de secuencia de pasos
que deben ser seguidos para la obtención de resultados o
productos finales en una actividad funcional.

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de


Fundición Montaje Acabado

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Modelo por Proceso Productivo
Ventajas:
• Integración entre el personal de cada unidad que forma parte de
un proyecto.
• Sistemas claros de control y definición de responsabilidades en
cada parte del proceso.
• Integración entre equipos del proceso.
Desventajas:
• Individualismo y poca integración entre el personal de las
diferentes unidades organizacionales que forman parte del
proceso.
• En el aso de ausencia de actividades paralelas, ocurren demoras en
el proceso, ya que una parte de este debe estar terminada para
que pueda iniciarse la obra.
• Pérdida de flexibilidad para atender las contingencias del proceso.
Dr. Wilmer Flórez G.
Modelo por División
Conocida también como áreas o unidades estratégicas de
negocios, las divisiones constituyen estructuras con cierto grado
de autonomía, subordinadas a una unidad matriz central que
gerencia estratégicamente la empresa como un todo y ante la
cual todas las unidades o divisiones deben responder por
objetivos y resultados. Las divisiones son una ampliación del
grado de complejidad de las estructuras tradicionales debido a
tres circunstancias:
• Elaboración de productos variados o diversificados.
• Incremento del número de locales de distribución.
• Orientación de cada producto a diferentes tipos de
consumidores.

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo por División
Ventajas:
• Cada gerente, en función del mercado, orienta estratégicamente sus
actividades con relación a productos, programas, expansión,
comercialización, costos y rentabilidad.
• Permite la utilización máxima de la capacidad individual y del
conocimiento especializado, con lo que favorece la innovación, el
crecimiento y la diversificación de productos y mercados.
Desventajas:
• Una línea de productos puede tener poca relación con otras dentro de la
organización.
• Sacrifica la especialización funcional y las economías de escala por la
diferenciación de productos, mercados y geografías.

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo por División
Gerencia
General

Gerencia Central Gerencia Central Gerencia Central Gerencia Central


de Marketing de Finanzas Legal de RRHH

Gerencia división Gerencia División Gerencia División


Norte Centro Sur

Gerencia Gerencia Gerencia


Marketing Marketing Marketing

Gerencia Gerencia Gerencia


Finanzas Finanzas Finanzas

Gerencia Gerencia Gerencia


Operaciones Operaciones Operaciones
Dr. Wilmer Flórez G.
Modelo por Proyectos
El modelo por proceso es aquel que se constituye en base
a equipos de especialización diversos, agrupados y
asignados para atender las necesidades específicas de cada
cliente por un período determinado de tiempo
previamente definido.

Gerencia
General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de


Proyecto A Proyecto B Proyecto C

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo por Proyectos
Ventajas:
• Definición de resultados cuantitativos.
• Precisión de períodos específicos para el logro de resultados.
• Definición integrada de la gestión.
• Identificación y mejor atención a clientes específicos.
• Nombramiento de un único responsable con autoridad sobre todo el
proyecto.
Desventajas:
• La temporalidad de los proyectos provoca inestabilidad de los
funcionarios.
• Multiplicidad de estructuras y recursos según la cantidad de proyecto
desarrollados por temporada.
• Falta de integración entre los equipos ejecutores de diferentes
proyectos.
• Contextos de culturas organizacionales diferentes en cada proyecto.
Dr. Wilmer Flórez G.
Modelo Matricial
El modelo matricial es una estructura mixta constituida por dos o más de los
tipos, generalmente el “modelo funcional” y el “por proyectos”. Se basa en el
concepto bidimencional de correlación coordinada e integrada entre la
abscisa (eje horizontal) y ordenada (eje vertical).
Gerente
General

Gerencia Gerencia Gerencia


Proyecto A Proyecto B Proyecto C

Gerencia
Marketing

Gerencia
Finanzas

Gerencia
Operaciones
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Modelo Matricial
Ventajas:
• Empleo de equipos con miembros de diversas unidades funcionales, lo
que facilita su integración.
• Interacciones constantes entre especialistas diversos para producir
innovaciones que permiten consolidar core competentes (competencias
organizacionales), lo que facilita el mejoramiento tecnológico.
• La movilización de funcionarios de un equipo de proyecto hacia otro, de
acuerdo con las necesidades, permite a la organización maximizar las
competencias profesionales de los empleados.
• El doble foco de interés, sea funcional o de proyecto, permite el equilibrio
de costos, características y recursos de un producto. Así, los especialistas
funcionales diseñan productos innovadores de alta tecnología y los
proyectistas debe buscar los recursos necesarios para hacerlos realidad.
Desventajas:
• Ambigüedades de la autoridad, por lo cual el trabajador tiene dos ejes y
esto ocasiona no pocas confusiones.
• Difícil coordinación entre el gerente dl área funcional y el de proyectos.
Dr. Wilmer Flórez G.
Liderazgo Situacional
Alta
Alto apoyo Alto apoyo
Baja tarea Alta tarea

S3: S2:
Conducta de apoyo

RESPALDAR GUIAR

S4: S1:
DELEGAR INSTRUIR

Bajo apoyo Bajo apoyo


Baja Baja tarea Alta tarea

Baja Conducta de tarea Alta

D4 D3 D2 D1
Competencia Competencia baja –
Competencia alta Moderada alta Competencia baja
media
Compromiso bajo Compromiso variable Compromiso alto
Compromiso alto

Desarrollado Desarrollando

Fuente: Ken Blanchard Dr. Wilmer Flórez G.


Parámetros de Estilos de Liderazgo
 Conducta orientada a la tarea
 La asignación de tareas
 El establecimiento de metas
 El monitoreo del avance
 La evaluación del desempeño

 Conducta orientada a las personas (Apoyo)


 Motivar
 Mejorar las habilidades
 Mejorar las relaciones interpersonales y el clima
laboral
 Ser auténticos

Dr. Wilmer Flórez G.


Estilo de Supervisión (dirige colaboradores bajo
nivel de competencia y alta motivación)

– Atención a los detalles


– Desarrolla a las personas / Ganar ganar
– Evalúa capacidades
– Da apoyo y estimulo
– Son auténticos

Dr. Wilmer Flórez G.


Estilo de Guía (Dirige colaboradores con
competencia media - baja y motivación
alta)

– Asignar claramente las responsabilidades y


tareas
– Trata a los colaboradores con imparcialidad
– Fijar expectativas
– Monitorear el desempeño

Dr. Wilmer Flórez G.


Estilo de Respaldo (dirige colaboradores con
competencia moderada – alta y motivación
variable)

– Estimulan la interacción
– Construyen relaciones
– Reconocen errores
– Provee recursos
– Identifica soluciones

Dr. Wilmer Flórez G.


Estilo de Delegación (dirige personas con
alto nivel competencias y baja
motivación)

– Delegar.
– Fija metas.
– Determina estrategias.
– Se constituyen modelos de rol.

Dr. Wilmer Flórez G.


Localización de recursos

Cuatro tipos de recursos:


– Los recursos financieros
– Los recursos físicos
– Los recursos humanos
– Los recursos tecnológicos

Dr. WilmerChFlórez
7-82 G.
La negociación

Belbin y los roles de


trabajo en equipo

Dr. Wilmer Flórez G.


La negociación

Gestión de
conflictos

Dr. Wilmer Flórez G.


Manejando el conflicto

• El conflicto no siempre es “malo”


• La ausencia de conflicto
– Señal de Indiferencia o apatía
• Puede dar energía a los grupos contrarios a la
acción
• Puede ayudar a gerentes a identificar los problemas

Dr. WilmerChFlórez
7-85 G.
¿Qué influye más?

¿La palabra?
¿El tono de voz?
¿El lenguaje corporal?

Dr. Wilmer Flórez G.


¿Qué influye más?
La Palabra

7%

Lenguaje
Tono de voz corporal
38% 55%

Dr. Wilmer Flórez G.


“Es una mala costumbre
afirmar que los
pensamientos ajenos son
malos, que sólo los
nuestros son buenos y
que quienes sostienen
puntos de vista distintos
de los nuestros son
enemigos de la patria.”
– Gandhi

Dr. Wilmer Flórez G.


Mire el grafico y diga el COLOR no la palabra

AMARILLO AZUL NARANJA

NEGRO ROJO VERDE

MORADO AMARILLO ROJO

NARANJA VERDE NEGRO

AZUL ROJO MORADO


VERDE AZUL NARANJA

Conflicto hemisferio derecha - izquierda


La parte derecha de su cerebro intenta decir el color
pero la parte izquierda insiste en leer la palabra.

Dr. Wilmer Flórez G.


Test de Dominancia
Cerebral

Dr. Wilmer Flórez G.


Wilmer Flórez G.
Los estilos de pensamiento
Dominancia cerebral

Frontal Frontal
Hemisferio Hemisferio
Izquierdo Derecho
izquierdo derecho
Cuerpo calloso

Fisura Rolándica

Basal Izquierdo Basal Derecho


Hemisferio Hemisferio
izquierdo derecho

Wilmer Flórez G.
Los estilos de pensamiento
Dominancia cerebral
Esquema de estilos de pensamiento

Frontal Frontal
Izquierdo Derecho

Basal Basal
Izquierdo Derecho

Modelo Thuoper Best Talents Analysis – Betesa. Todos los derechos reservados
Wilmer Flórez G.
Los estilos de pensamiento
Dominancia cerebral
Frontal Izquierdo Frontal Derecho
Lógico Visionario
Matemático Creativo
Analítico Innovador Gerente de
Gerente de Evaluador Recursivo
finanzas Calculador Sintetizador innovacion
Decidido Arriesgado y desarrollo
Cuestionador Simultaneo
Orientado a metas Holístico

Eficiente Armonizador
Ordenado Conciliador
Cauteloso Empático Gerente de
Gerente de Minucioso Pertenencia desarrollo
operaciones Secuencial Expresivo organizacional
Rutinario Motivador
Procedimental Espiritual
Conservador Rítmico

Basal Izquierdo Basal Derecho Wilmer Flórez G.


Gestión de conflictos

 En el dinámico entorno laboral del día de hoy es inevitable que


surjan conflictos.
 Todos nos enfrentamos a conflictos en el trabajo.
 Los equipos que tienen mucho éxito comprenden como deben
tratar y resolver los conflictos de forma positiva.

Dr. Wilmer Flórez G.


Causas más frecuentes de conflictos
 Diferencias de personalidad entre los miembros del
equipo (negociadores).

 Diferencias en los estilos de aprendizaje de los


miembros del equipo.

 Limitación de recursos.

 Fechas límite ajustadas.

 Grandes cargas de trabajo.

 Diferencias culturales y lingüísticas.

 Diferencias funcionales entre los miembros del equipo.

Dr. Wilmer Flórez G.


Algunas ventajas de manejo de
conflictos en los equipos.
 Se reconocen las necesidades de
los miembros del equipo.
 Permite a los miembros del
equipo compartir sus puntos de
vista.
 Se reducen al mínimo las malas
vibraciones.
 Facilita el establecimiento de
vínculos entre los miembros del
equipo.
 Ayuda a los miembros del equipo
a aclarar conceptos equivocados
y a entenderse mutuamente.
 Facilita hallar una solución que
satisfaga las necesidades
comunes.
Dr. Wilmer Flórez G.
• Únicamente podrá resolverse un problema si
se determina su origen y comprende cuales
son sus causas.
Dr. Wilmer Flórez G.
La retroalimentación:
El líder como motivador

Dos pasos para la Retroalimentación


1.- Algo que hace bien
2.- Algo que puede mejorar
 Es un regalo
 Se da con respeto
 Se ofrece opciones concretas de mejora (acciones)
Dr. Wilmer Flórez G.
Liderazgo y Cultura Organizacional
Líder: Facilitador, Líder: Innovador,
Flexibilidad y discreción
mentor, formador emprendedor,
de equipos
Clan Adhocracia visionario

Lealtad Innovación

Enfoque externo y diferenciación


Tradición Autonomía
Enfoque interno e integración

Cohesión Crecimiento
HR: Función: HR: Función:
Relaciones Flexibilidad

Orden, reglas, Competitividad,


procedimientos, beneficios
jerarquía (Orientado a
HR: Funciones: resultados)
Administración HR: Función:
Resultados
Líder: Coordinador, Jerarquía Mercado Líder: Muy exigente,
Monitor, competidor,
organizador Estabilidad y control productor

Kim S. Cameron y Robert Quin, 1999


Dr. Wilmer Flórez G.
Principios del Modelo de Negociación
de Harvard

Personas (Duro con el problema,


suave las personas

Intereses (No posiciones)

Opciones (De mutuo beneficio)

Criterios (Objetivos)

Dr. Wilmer Flórez G.


Establecer
una misión y
visión y
código de
ética

Formular
Evaluar y estrategias:
Adquirir y
monitorear Recabar, analizar y
resultados: mantener priorizar datos
Aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
establecer un plan
correctivas, adaptarse competitivas estratégico claro.
al cambio.

Implementar
estrategias:
Establecer la
estructura, asignar
recursos, motivar y
recompensar, atraer
clientes, administrar
las finanzas Fuente: Fred David (2017).
Dr. Wilmer Flórez G.
Dr. Wilmer Flórez G.
Evaluación y Control Estratégico

Revisión
• Hay cambios a lo previamente
analizado (internos o externos).
Externa e Interna
• Implementación de indicadores de
control.
Evaluación del
Desempeño • Cronograma de cumplimiento.
• Responsables de cumplimiento.
Acciones Correctivas • Evaluación de brechas.
• Propuestas de mejora.
Cerrar brecha • Retroalimentación para la fase de
formulación.

Dr. Wilmer Flórez G.


“Las empresas
frecuentemente fallan en
la conversión de su
estrategia en acción”
Robert Kaplan
Harvard Business School

Dr. Wilmer Flórez G.


Dr. Wilmer Flórez G.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
o Imagine esta conversación con un piloto de avión, antes de despegar:
Pasajero: Me sorprende ver que maneja el avión con un solo
instrumento, ¿qué mide?
Piloto: La velocidad, en este vuelo voy a trabajar sobre la
velocidad.
Pasajero: Parece importante, pero ¿no le ayudaría un
altímetro?
Piloto: Ya trabajé con la altitud y soy bueno manejándola. Me
concentraré en la velocidad en este vuelo.
Pasajero: ¿Y no sería útil un indicador de combustible?
Piloto: Tiene razón, pero no suelo ver tantas magnitudes a la vez.
En próximos vuelos me concentraré en el control del
combustible.

¿Montaría en ese avión o bajaría de inmediato

Dr. Wilmer Flórez G.


El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
• El BSC no es un sistema sólo de medición…, sino también de PILOTAJE.

• Tenemos indicadores que nos muestran el estado de las cosas, pero


también palancas e interruptores para cambiar de rumbo.

Dr. Wilmer Flórez G.


Panel de Indicadores de
Control Avión de
Combate

Panel Indicadores de
Control en las
Empresas
Dr. Wilmer Flórez G.
Indicadores Estratégicos
Ejemplo

Dr. Wilmer Flórez G.


Evaluación de las estrategias
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?

MISION
¿Por qué existimos?

VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?

ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL


¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS


Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas

Dr. Wilmer Flórez G.


“El CMI proporciona a los directivos (de una
compañía) el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo futuro.
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en
entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y
de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de
la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica".
Robert Kaplan & David Norton
Harvard Business School
Dr. Wilmer Flórez G.
La organización debe reflejar una “lógica de causa-efecto” acerca
de su ventaja competitiva como negocio.

Logro de la Visión

Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...

Necesarias para Entregar Beneficios


Beneficios a los Clientes Únicos a los Clientes...

Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...


Herramientas

Dr. Wilmer Flórez G.


El Mapa Estratégico
Perspectiva
Mapa estratégico
estratégica
Incrementar ventas Incrementar
ROE, ROA, EVA
Financiera
Crecimiento
de ingresos

Desarrollar canales Desarrollar


de venta nichos
Clientes
Penetración de
mercados objetivo

Mejorar control Desarrollar productos


de calidad diferenciados y con valor
agregado

Procesos Mayor productividad

Procesos Integración con la


eficientes cadena de valor

Motivación y alta
competencia

Desarrollo de Evaluación de
Aprendizaje competencias desempeño
Promover la gestión del
conocimiento

Dr. Wilmer Flórez G.


Caso:
Electro Sur Este

Dr. Wilmer Flórez G.


Mapa Estratégico ELSE

Dr. Wilmer Flórez G.


Perspectiva Financiera ELSE

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo creación de Valor
Sector Privado
La estrategia
Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito, Cómo nos verán nuestros


accionistas?”?

Perspectiva de Clientes

“Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos


presentarnos ante nuestros clientes?

Perspectiva de Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, en qué procesos


debemos destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?

Dr. Wilmer Flórez G.


Modelo creación de Valor
Sector público y sin fines de lucro
La misión

Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente


“Si tenemos éxito, cómo nos verán nuestros “Para alcanzar nuestra visión, Cómo debemos
contribuyentes (o donantes)?” presentarnos ante nuestros clientes?

Perspectiva de Procesos Internos


Para satisfacer a nuestros clientes donantes
financieros en qué procesos debemos
destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, Cómo debe
aprender y mejorar nuestra organización?
Dr. Wilmer Flórez G.
Sistemas de Información en la Empresa
Accionista

Sistema Finanzas

Logística Marketing

Gerencia de las Relaciones


Planeamiento de Recursos
Empresariales (ERP, SCM)

Con el cliente (CRM)


Proveedor

Gerencia del

Cliente
Conocimiento,
Producción Ventas
Business Intelligence:
BSC

Distribución Servicio

Sistema RRHH

Empleado
Dr. Wilmer Flórez G.
Balance de las Perspectivas Básicas
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes Internos
Cuadro
“Para alcanzar nuestra “Para satisfacer a
visión, ¿Cómo
de mando nuestros accionistas y
debemos aparecer clientes, ¿En qué
ante nuestros integral procesos del negocio
clientes?” debemos sobresalir?”

Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”

Dr. Wilmer Flórez G.


El Cuadro de Mando Integral (CMI)
CARACTERISTICAS EXPLICACION
Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas
INTEGRAL para ver la organización o los procesos como un todo

Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus


BALANCEADA indicadores de gestión tanto financieros como no
financieros
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa
ESTRATEGICA en un mapa de enlaces causa – efecto.

Dr. Wilmer Flórez G.


El Cuadro de Mando Integral (CMI)
CARACTERISTICAS EXPLICACION
La complejidad de la organización y de su estrategia se
simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con
SIMPLE herramientas de apoyo que le permiten desarrollar
indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y
estrategia de la organización
Refleja en indicadores específicos y relacionados los
CONCRETO objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo
que clarifica la estrategia.
El mapa estratégico establece la relación causa – efecto,
CAUSAL los inductores de actuación y los indicadores de
resultados.

Dr. Wilmer Flórez G.


Fases del modelo BSC
BSC unidades BSC Global Acciones de
Preparación
de negocio Corporación Soporte

3. Mapas 8. Mapa 10. Integrar


1. Conocimiento estratégico
estratégicos sistema de
de la empresa
Global incentivos
2. Análisis del 4. Definición de
Indicadores 9. Ajustes finales 11. Diseñar
Plan
programa de
Estratégico.
5. Ajuste de comunicación
Documentar relaciones
indicadores e causa-efecto
iniciativas
6. Metas para
indicadores

7. Alinear
iniciativas

Dr. Wilmer Flórez G.


Fases en un proyecto de implantación del CMI

Fase de Fase de Fase de Fase de


Planificación Desarrollo Implementación Control y
• Equipos de trabajo • Desarrollar o • Implementación del
(no más de 10 confirmar la visión, Sistema Informático
seguimiento
misión, valores y • Diseño de
integrantes). • Alineamiento con la
estrategias. procedimientos de
• Equipo interno de TI.
• Objetivos estratégicos • Entrenamiento y seguimiento y
expertos.
para cada retroalimentación.
• Consultor externo de aprendizaje sobre el
perspectiva. • Toma de decisiones.
apoyo. CMI.
• Plan de • Mapa estratégico.
comunicación. • Indicadores.
• Metas por indicador.
• Iniciativas.

Dr. Wilmer Flórez G.


Fases implantacion del software de BSC
Modelado con Puesta en Evaluación
Análisis funcional
Software Producción Estratégica

3. Definir 8. Evaluar 10. Seguimiento y


1. Organización consistencia de
perspectivas evaluación
información performance
2. Registro de
indicadores 4. Registrar
Objetivos 9. Capacitar a 11. Workshops de
específicos usuarios evaluación
Validar con
estratégica
usuarios.
5. Diseño de
Definir fuentes indicadores
de información
6. Generación de
Responsables tablas

7. Carga de datos

Dr. Wilmer Flórez G.


“En toda area en la que el
desempeño y los resultados
afectan directa y
vitalmente la supervivencia
y prosperidad del negocio
se necesitan objetivos”.

Peter Drucker

Dr. Wilmer Flórez G.


Mapa Estratégico
Mejorando el Valor a Accionistas
Perspectiva Estrategia de Crecimiento de Ingresos  Valor a Accionistas Estrategia de Productividad
 ROCE
Financiera
Mejorando la Mejorando el Valor al Mejorando la Mejorando la
Franquicia Cliente Estructura de Costos utilización del Activo

 Ingreso de Nuevos  Beneficos del Cliente  Costo por Unidad  Utilización de


productos activos

 Adquisición de Clientes  Retención de Clientes


Productos Liseres
Clientes Intimos
Perspectiva Proposición Valor al Cliente Operación Excelente

Atributos de Productos/Servicios Relacionado Imagen


Clientes
Precio Calidad Tiempo Función Servicio Relación Marca

 Sadisfacción del Cliente

“Construyendo la “Incremento del “Excelencia “Buen Vecino”


franquicia” valor al Cliente” Operacional”
Perspectiva (Proceso de (Proceso de (Procesos
(Innovación de
Gestión de Operaciones & Regulatorios&
procesos)
Internos Cliente) Logística) Ambientales)

Perspectiva Una motivada y Preparada fuerza de Trabajo


Aprendizaje Competencias Tecnologias Clima de
Estrategicas Estratégicas Accción

Dr. Wilmer Flórez G.


Ejemplo: Metas e Indicadores
Perspectiva Mapa estratégico Metas Indicadores

Incrementar ventas café Incrementar OCP 4.1 Incrementar ROE en 7% promedio anual. 1.Utilidad neta/patrimonio.
de especialidad ROE OCP 4.2 Incrementar ventas de café especial en 7% promedio 2.Incremento de ventas FOB de
Financiera anual. café especial.
OCP 4.3 Incrementar ventas sector en 6% promedio anual. 3.Incremento de ventas FOB café
Crecimiento
del sector.
de ingresos
OCP 2.3 Participar en ferias dos veces por año. 1.Cantidad de ferias participadas.
Desarrollar Desarrollar OCP 2.4 Organizar una feria internacional trianual. 2.Cantidad de ferias organizadas.
canales OCP 2.5 Promocionar la experiencia del café orgánico al 2013. 3.Campañas de promoción.
nichos 4.Estudios de mercado.
OCP 2.6 Desarrollar un estudio de mercado anual.
OCP 2.7 Determinar la promesa básica de venta al 2013. 5.Disponibilidad de la PBV.
Clientes OCP 2.8 Desarrollar tres productos con valor agregado al 2015. 6.Cantidad de nuevos productos.
Penetración de OCP 2.9 Ingresar a un nuevo nicho de mercado cada tres años. 7.Cantidad de nuevos nichos.
mercados de OCP 2.10 Realizar un estudio de satisfacción de clientes bianual. 8.Cantidad estudios satisf. del cliente.
especialidad OCP 2.11 Incrementar la satisfacción del cliente en 2% anual. 9.Incremento de satisf. del cliente.
OCP 2.12 Una plataforma virtual de venta y distribución al 2014. 10.Disponibilidad de la PVVD.

OCP 1.1 Renovar los cafetales en 7% promedio anual. 1.Incremento de cafetales renovados.
Mejorar control Desarrollar productos
OCP 1.2 Incrementar la productividad en 6% promedio anual. 2.Incremento de productividad.
de calidad diferenciados y con 3.Disponibilidad de la FCRC.
valor agregado OCP 1.3 Implementar la Federación de Cafetaleros de la región al 2013.
OCP 1.4 Desarrollar el parque industrial cafetero en Quillabamba al 2015. 4.Disponibilidad del parque industrial.
OCP 1.9 Sistematizar la gestión estadística del sector para el año 2013. 5.Disponibilidad del SGE
Mayor 6.Disponibilidad del ISO 9001 y 1401.
Procesos OCP 1.10 Certificar en ISO 9001 y 14001 los procesos cafetaleros al 2015.
productividad 7.Cantidad DO y MC.
OCP 2.1 Una denominación de origen o marca certificada cada año.
8.Incremento de la prod. certificada.
OCP 2.2 Incrementar la producción certificada de cafés en 5% anual. 9.Cant. productores empadronados.
Procesos Integración del OCP 3.1 Empadronar al 100% de productores cafeteros de Cusco al 2013.
agricultor con la 10.Cantidad de promotores del café
eficientes OCP 3.2 Seleccionar a 12 promotores del café al finalizar el 2013. 11.Operatividad del programa de control
cadena productiva
OCP 3.6 Construcción de tres plantas de beneficio húmedo al 2013. de calidad
Desarrollar una OCP 1.5 Desarrollar cuatro cursos anuales sobre cultura cafetalera. 1.Cantidad de cursos desarrollados.
cultura cafetalera OCP 1.6 Desarrollar 200 manuales sobre productividad, calidad y 2.Cantidad de Manuales.
comercialización del café al 2013.
OCP 1.7 Desarrollar 80 horas de capacitación técnica anual al agricultor. 3.Cantidad de horas de capacitación.
Desarrollo de Evaluación de OCP 3.3 Implementar asignaturas agronómicas y comercialización en la currícula 4.Cantidad de asignaturas implementadas.
Interna competencias desempeño escolar de la zona al 2013.
OCP 3.4 Desarrollar 100 horas de capacitación anual al agricultor en técnicas de 5.Cantidad de horas de capacitación
Promover la gestión del producción y comercialización.
OCP 3.5 48 horas de capacitación anual a promotores en trabajo en equipo, 6.Cantidad de horas de capacitación
conocimiento
liderazgo, gestión financiera.

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