Unidad 4 - Distribución de Planta y Capacidad - Clase 7

Carrera: Licenciatura en Administración
Cátedra: Administración de Operaciones
Unidad 4 - Clase 7
Contenido:
Distribución de Planta: Concepto. Objetivos. Pasos de un estudio de diseño de
planta. Tipos de distribución de planta.
Principios básicos para analizar la capacidad. Medición de la capacidad:
Teórica y efectiva, aplicaciones prácticas.
Distribución de Planta
En esta sección de la Unidad 4 se pondrá énfasis en el análisis de las mejores

disposiciones de las instalaciones físicas; es decir, maquinarias, edificios y sistemas de
servicios. Los cuales son factores principales que conforman la planta.
Una buena distribución resulta uno de los principales elementos a tener en cuenta en la
gestión económica de la empresa, debido a la incidencia de numerosos elementos en los
que se fundamentan los costos, por ejemplo:
 Superficie necesaria para talleres, almacenes y demás áreas de servicios.

 Longitud de los circuitos productivos.
 Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes
o el mismo personal.
Por lo tanto para lograr mayor eficiencia en la distribución de la planta, tendremos que
basarnos fundamentalmente en reducir distancias entre centros de trabajo y en
economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del personal y maquinarias.
La distribución o redistribución de la planta en la cual se fabrique un producto o se brinde

un servicio, siempre debe ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se
contemplen las variables que intervendrán en forma directa o indirecta, tales como:
facilidades para los clientes, correctos espacios para los empleados, playas de maniobras,
áreas de estacionamiento, etc.
Factores a considerar
En todos los casos, la distribución de una planta debe considerar los siguientes factores:
1. Ruta de Materiales
Es muy importante tener siempre en cuenta la reducción de los costos, por lo tanto
cuando se analicen los recorridos de los materiales, será necesario:
 Reducir lo máximo posible las distancias a recorrer.

 En la transportación vertical, tener siempre en consideración la factibilidad de
emplear la gravedad.
 Simplificar los itinerarios lo mejor posible.
 Tener en cuenta el estado del suelo, tipos de tierra y sus factibles pendientes.
 Tratar de evitar el atravesar calles, ya sean internas de la planta como públicas.
 Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad
de los mismos, etc.
2. Ruta del Personal
Personal de la empresa:
 Distribuir los centros de trabajos de trabajo de manera que se reduzcan al mínimo

las diferentes distancias a recorrer por los operarios.
 Tener en cuenta la localización de los centros que más se interrelacionan.
 Prever la localización de jefaturas, almacenes de herramientas, centros de
mantenimiento, áreas de primeros auxilios, etc.
 Eficientizar el tiempo de entrada y salida del personal.
Personas ajenas a la empresa:
 Evitar el paso de estas personas por las áreas de trabajo.

 Sólo deberán ingresar en las zonas laborales, con permiso previo como visitas
utilizando la protección de seguridad correspondiente.
 Localizar lo más cerca posible de la entrada principal a los centros con los cuales
tienen contacto este tipo de personas, como pueden ser clientes, proveedores,
etc.
3. Principios de Calidad
El producto debe ser logrado según las características técnicas establecidas al definirse el
prototipo, o sea, mantener una calidad conforme a normas, por lo que la distribución de
la planta debe ser realizada pensando en evitar el exceso de manipulaciones que puedan
llegar a dañar materiales y/o componentes.
Además se deberá evitar la proximidad de centros que influyan negativamente en otros,

por algunas de las siguientes causas, por ejemplo: vapores nocivos, humedad,
vibraciones, etc.
4. Condiciones de Trabajo
 Ambiente: Establecer medidas que tiendan a dar una impresión de orden dentro
de las instalaciones, lo cual redundará en ahorro de tiempos, debido a que
fácilmente se encontrará aquello que se busque. Ello se puede lograr
proporcionando espacios para los dispositivos que contengan herramientas,
lugares para depósitos momentáneos de partes componentes, etc.
 Iluminación: Distribuir la planta teniendo en cuenta el mejor aprovechamiento
de la luz natural, de modo que permita el ahorro de energía eléctrica.
Si se tratara de oficinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta
precisión, se deberá hacer un estudio técnico en cuanto al tipo de luminarias a
emplear y su ubicación, a efectos de evitar sombras surgidas por los brazos o el
cuerpo del operario.
 Higiene: Se deberá prever la disposición de pasillos por los cuales circule el
personal de maestranza con sus correspondientes elementos de aseo,
analizándose además la disposición de los equipos y/o escritorios para facilitar esta
tarea. Además se deberá tener en cuenta, al distribuir la planta la correcta
ubicación de ventanas y tragaluces.
Tendrá que prestarse mucha atención en lo que respecta a la facilidad de la
higiene de los sanitarios y comedores.
 Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicación de las máquinas peligrosas
ser realizarán teniendo en cuenta la correspondiente hoja de ruta de los
materiales, en lugares pocos transitados por parte del personal. Se deberá
localizar en lugares distanciados aquellos centros operativos en los cuales existan
riesgos de incendios, explosiones, etc. También tendrá que considerarse la
ubicación de las salidas de emergencia.
5. Principio de Economicidad
El principio fundamental en la distribución de la planta se basa en economizar superficie,
debido a que de esta manera bajarán los costos de construcción y los de mantenimiento.
Para un mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento pilas o
en estanterías automatizadas.
Otro principio de economicidad (tratándose de distribución de las instalaciones) se da en
el agrupamiento de los centros operativos que necesites el mismo tipo de fluidos, como
ser: vapor, agua, gasoil, etc., reduciendo de esta manera los tramos de cañerías, ductos o
conductores.
6. Premisas de Construcción
Si se ha de construir una nueva planta, se deberán primero tener en cuenta las distintas
ventajas, tanto de la distribución horizontal como también de la vertical.
Ventajas de la distribución horizontal Ventajas de la distribución vertical
Posibilidad de posteriores ampliaciones en altura. Emplea terrenos menos extensos.

Construcción más rápida. Techos y cubiertas de menor magnitud.
Permite una carga ilimitada de peso en el suelo. Construcción de nuevos pisos si se han previsto los
cimientos y columnas correspondientes.
Dispositivos en los techos para permitir una mejor Ampliación de la gravedad para los deslizamientos de
ventilación. elementos en curso de fabricación.
Eliminación de ascensores y montacargas.
7. Facilidad de mantenimiento
Se deberá tener en cuenta el flujo de proceso de los trabajos, además es fundamental
prever todo lo atinente a la conservación y/o reparación de los mismos.
8. Ampliaciones
En el momento de desarrollarse la planificación de la plata hay que pensar que en un
futuro podría ser necesario ampliar su capacidad; por lo que la ampliación de los edificios
tiene que ser un tema a considerar.
Pasos de un estudio de diseño de planta

Una vez que se haya definido correctamente el problema a encarar por parte del equipo
de planificación, se llevan a cabo los estudios pertinentes, a través de los siguientes
pasos:
1. Análisis
En esta primera fase se deberá reunir toda la documentación e información pertinente

para encarar la problemática de la distribución de la planta con una visión amplia de la
situación a tratar.
2. Alternativas
Se presentarán en tablas y gráficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas

alternativas factibles de distribución de planta, siempre tratando de determinar los
mejores desplazamientos.
Se deberá tener en cuenta para cada alternativa, donde se pueden presentar los “cuellos
de botella” durante el proceso productivo para prevenirlos.
Si se tratara de una redistribución se deberá visitar el lugar con los planos y demás
gráficas desarrolladas para cada alternativa, para que de esta manera se puedan ir
efectuando ajustes y/o correcciones en los mismos.
Cada una de las alternativas deberán ser planteadas y luego de ser ampliamente
debatidas por todos los integrantes del equipo de planificación. Fruto de este intercambio
de ideas se irá perfeccionando cada alternativa.
3. Elección
Para efectuar la elección correcta entre las diferentes alternativas planteadas, será
necesario sopesar las fortalezas, debilidades y carencias de cada una de ellas.
Luego se las deberá evaluar por comparación dentro de una escala ya establecida, como
por ejemplo de 1 a 10 puntos; de esta manera la alternativa “A” podrá tener una fortaleza
de 8 puntos u otra de 2, mientras que la alternativa “B” quizás obtenga 5 puntos en una
debilidad o 3 en otra, y así sucesivamente. Por último se sumarán todos los puntajes
obtenidos por las fortalezas, debilidades y carencias que se hayan establecido en cada
alternativa. De modo que se elija la opción que se considere con mayores fortalezas y
menores debilidades y carencias; siempre considerando cierto grado de flexibilidad de la
distribución propuesta.
Tipos de distribución de planta
Las decisiones de distribución de una planta incluyen la mejor ubicación de la maquinaria,

de oficinas y escritorios o centro de servicio. Comentaremos seis de ellas en este capítulo:
1. Organización de posición fija: apropiada para las necesidades de organización

de proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
2. Organización orientada al producto: busca la mejor utilización del personal y
la maquinaria en una producción repetitiva o continua.
3. Organización de Oficinas: dispone a los empleados, sus equipos y
espacios/despachos para favorecer el movimiento de la información.
4. Organización de Comercio: distribuye el espacio de los estantes y responde al
comportamiento del cliente.
5. Organización de almacenes: busca el equilibrio entre necesidades de espacio y
manejo de materiales.
6. Organización orientada al proceso: se da en la producción de bajo volumen y
alta variedad (también llamada “taller de trabajo” o producción intermitente).
1. Organización de posición fija
En una organización de posición fija, el proyecto (producto) permanece fijo en un lugar, y

los trabajadores y equipos acuden a esa única área de trabajo. Ejemplos de este tipo de
proyectos son la construcción de barcos, autopistas, puentes, casas, y la mesa de
operaciones en el quirófano de un hospital.
Las técnicas para tratar la organización de posición fija no están bien desarrolladas, y se
complican por tres factores. Primero, hay un espacio limitado en prácticamente cualquier
lugar donde se haga el producto/proyecto. Segundo, en las diversas etapas del proyecto
se necesitan materiales diferentes, por lo que diferentes artículos se hacen críticos a
medida que se desarrolla el proyecto. Tercero, el volumen de materiales requeridos es
dinámico. Por ejemplo, la cantidad de paneles de acero que se usan en la construcción

del casco de un barco va cambiando a medida que el proyecto avanza.
Estos problemas se tratan de diferentes maneras según los sectores. En la industria de la
construcción suele realizarse una reunión entre los distintos proveedores para asignar el
espacio en cada periodo de tiempo. Como puede suponerse, esto da una solución que
dista de ser óptima, ya que la discusión puede ser más política que analítica. Los
astilleros, sin embargo, tienen áreas de carga junto al barco, llamadas plataformas, que
se utilizan siguiendo las directrices de un departamento de programación.
Puesto que resulta tan difícil resolver in situ los problemas de la organización de posición
fija, una estrategia alternativa consiste en realizar tanto como se pueda del proyecto
fuera del lugar. Este enfoque se aplica en la industria de construcción de barcos, donde
unidades estándar (por ejemplo, abrazaderas para tuberías) se ensamblan en una cadena
de montaje próxima (instalación centrada en el producto). Además, muchos constructores
de casas están cambiando su estrategia de organización de posición fija por otra más
orientada al producto. Alrededor de un tercio de todas las nuevas casas de Estados
Unidos se construye de esta manera. Además, muchas casas que se construyen in situ
(posición fija) tienen la mayoría de los componentes, como puertas, ventanas, tuberías,
escaleras, barandas, etcétera, construidos como módulos más eficientes en instalaciones
fuera de obra.
2. Organización orientada al producto
La distribución orientada al producto se organiza alrededor de productos o familias de

productos similares con altos volúmenes y baja variedad. Tiene una naturaleza de
producción repetitiva y continua. Las hipótesis para estos casos son las siguientes:
1. El volumen es adecuado para una alta utilización de los equipos.
2. La demanda del producto es lo suficientemente estable para justificar altas inversiones en
equipos especializados.
3. El producto está estandarizado, o se acerca a una fase de su ciclo de vida que justifica
inversiones en equipos especializados.
4. Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme
(adecuadamente estandarizados), para garantizar que funcionarán con el equipo
especializado.
Dos tipos de organización orientada al producto son las líneas de montaje y las de
fabricación.
La línea de fabricación elabora componentes, como ruedas para automóviles o piezas
metálicas de una heladera, en una serie de máquinas. Una línea de montaje ensambla las
piezas fabricadas en una serie de estaciones o puestos de trabajo. Ambos son procesos
repetitivos, y en los dos casos la línea tiene que estar “equilibrada”. Esto significa que el
tiempo empleado para realizar un trabajo en una máquina debe coincidir o estar
“equilibrado” con el tiempo empleado para realizar el trabajo en la siguiente máquina de la
línea de fabricación, al igual que el tiempo empleado en una estación de trabajo por un
operario de una línea de montaje debe estar “equilibrado” con el tiempo que emplee en la
siguiente estación de trabajo el siguiente operario.
Las líneas de fabricación tienden a ir al ritmo de las máquinas, y necesitan cambios
mecánicos y de ingeniería para facilitar el equilibrado. Las líneas de montaje, por el
contrario, tienden a ir al ritmo de las tareas de trabajo asignadas a personas o estaciones de
trabajo; por lo tanto, pueden equilibrarse moviendo tareas de una persona a otra. El
problema central, en consecuencia, en la planificación ésta distribución es equilibrar las
tareas en cada estación de trabajo de la línea de producción de manera que el tiempo en
cada una de las estaciones sea aproximadamente el mismo, con la condición de que se
obtenga la cantidad de producción deseada de la línea.
La meta de la dirección es crear un flujo fluido y continuo a lo largo de la línea de
montaje, con un tiempo mínimo de inactividad en cada estación de trabajo. Una
línea de montaje bien equilibrada proporciona una alta utilización del personal y las
instalaciones, y una carga de trabajo similar entre los empleados. Algunos convenios
colectivos exigen que las cargas de trabajo sean aproximadamente las mismas para todos los
trabajadores de la misma línea de montaje. La expresión más usada para definir este
proceso es la de equilibrado de líneas de montaje. Sin duda, el objetivo de la distribución
orientada al producto es minimizar el desequilibrio en la línea de fabricación o
montaje.
Las principales ventajas de esta organización son:

1. El bajo costo variable por unidad, normalmente asociado a productos estandarizados de
alto volumen.
2. Bajos costos de manejo de materiales.

3. Reducidos inventarios de trabajo en curso de fabricación.
4. Mayor facilidad en la Formación y supervisión de las tareas.
5. Producción rápida.
Los inconvenientes de la organización orientada al producto son los siguientes:
1. Es necesario un alto volumen de producción, debido a las grandes inversiones que hacen
falta para montar el proceso.
2. La detención del trabajo en cualquier punto de la línea provoca la parada de todo el
proceso.
3. Existe falta de flexibilidad cuando se manejan diversos productos o diferentes tasas de
producción.
Dado que los problemas de las líneas de fabricación y montaje son similares, nos
centraremos en las líneas de montaje. En una línea de montaje el producto se desplaza, por
lo general, por medios automáticos, como una cinta transportadora, a través de una serie de
estaciones de trabajo hasta que se completa el ensamblaje. Así es como se producen los
automóviles y algunos aviones, los televisores y hornos, y se hacen las hamburguesas.
Equilibrado de la línea de montaje

El equilibrado de una línea se realiza normalmente para minimizar los desequilibrios entre
máquinas o personal, al mismo tiempo que se obtiene la producción deseada de la línea.
Para producir a una tasa determinada de producción, los directivos deben conocer las
herramientas, equipos y métodos de trabajo empleados. A continuación hay que determinar
el tiempo necesario para cada tarea de montaje. La dirección también tiene que saber cuáles
son las relaciones de precedencia entre las actividades; es decir, el orden en que deben
realizarse las tareas.
El siguiente Ejemplo muestra cómo transformar estos datos de las tareas en un diagrama
de precedencias.
Ejemplo para elaborar diagrama de precedencias
Fuente: Heizer, Jay. “Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas”. Editorial: Prentice Hall, Sexta edición. Pág. 455
Una vez elaborado un diagrama de precedencias que resuma las secuencias y tiempos de
realización, pasamos a agrupar las tareas en las estaciones de trabajo de forma que
podamos alcanzar la tasa de producción especificada. Este proceso supone de tres pasos:
1. Dividir el tiempo productivo disponible diario (en minutos o segundos) por las unidades
de demanda diaria (o tasa de producción). Esta operación nos da lo que en equilibrado se
denomina el tiempo ciclo; es decir, el tiempo máximo que puede estar el producto en
cada estación si se quiere alcanzar la tasa de producción:
2. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Esto es igual a la duración

total de las tareas dividida por el tiempo ciclo. Las fracciones se redondean al entero
inmediatamente superior.
Donde n es el número de tareas de montaje.

3. Equilibrar la línea, asignando tareas de montaje específicas a cada estación de trabajo.
Un equilibrado eficaz es el que completa el montaje requerido, siguiendo la secuencia
especificada, y manteniendo al mínimo el tiempo de inactividad de cada estación. Un
procedimiento formal para hacer esto es:
a. Establecer una lista maestra de tareas.
b. Eliminar aquellas tareas que ya han sido asignadas.
c. Eliminar aquellas tareas cuya relación de precedencia no se haya satisfecho.
d. Eliminar aquellas tareas cuyo tiempo de realización es superior al tiempo aún disponible
en la estación de trabajo.
Volviendo al ejemplo antes mencionado.
Equilibre la línea de montaje del Ejemplo a partir del diagrama de precedencias y los tiempos
de las actividades dados allí, y de que la empresa ha determinado que hay 480 minutos de
tiempo productivo disponible al día. Además, la planificación de la producción requiere que se
completen al día 40 unidades de producto en la línea de montaje. Por tanto:
La siguiente Figura muestra una solución que no incumple los requisitos de la secuencia, y en
la que las tareas están agrupadas en seis estaciones de trabajo. Para obtener esta solución, se
asignarán las actividades adecuadas a cada estación de trabajo, utilizando como máximo el
tiempo ciclo disponible de 12 minutos. La primera estación consume 10 minutos, y tiene un
tiempo de inactividad de 2 minutos.
La segunda estación de trabajo emplea 11 minutos, y la tercera consume completamente los

12 minutos. La cuarta estación agrupa tres pequeñas tareas, y se equilibra perfectamente en
12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de tiempo muerto, y la sexta (integrada por las tareas G
e I) tiene 2 minutos de inactividad por ciclo. El tiempo inactivo total para esta solución es de 6
minutos por ciclo.
3. Organización de Oficinas
La distribución (u organización) de las oficinas requiere agrupar a trabajadores, sus equipos

y espacios de forma que se asegure un lugar de trabajo cómodo, seguro y que facilite el
movimiento de la información.
La organización de las oficinas está en un cambio permanente ya que los cambios
tecnológicos que se manifiestan en toda la sociedad alteran la forma en que funcionan las
oficinas.
Aunque el movimiento de información se realiza cada vez más de forma electrónica, el
análisis de la distribución de las oficinas sigue requiriendo un enfoque basado en las tareas.
La correspondencia en papel, los contratos, los documentos legales, los historiales
confidenciales de los pacientes y los guiones en papel, las ilustraciones o material gráfico y
los diseños siguen desempeñando un importante papel en muchas oficinas. Por tanto, los
directivos examinan a la vez las pautas de comunicación electrónicas y las convencionales,

sus diferentes necesidades y otras condiciones que afectan a la eficacia de los empleados1.
Las pautas generales en las oficinas asignan una media de unos 9 metros cuadrados por
persona (incluyendo pasillos). A un alto ejecutivo se le asignan unos 37 metros cuadrados, y
el tamaño de una sala de conferencias debe estar pensado para disponer de unos 2,3 metros
cuadrados por persona.
Sin embargo, estos conceptos sobre el espacio no son universales. En la oficina de Toyota en
Tokio, por ejemplo, alrededor de 110 personas trabajan en una gran sala. Como es habitual
en las oficinas japonesas, trabajan en áreas abiertas, sin mamparas de separación, con las
mesas apiñadas en grupos llamados “islas”. Las islas se disponen en largas filas, y los
directivos se sientan a los extremos de las filas, con una visión de todos sus subordinados.
Como comentario final sobre la organización de oficinas, conviene apuntar dos tendencias
principales. La primera es que la tecnología (teléfonos móviles, localizadores, faxes,
Internet, oficinas en casa, ordenadores portátiles y “PDA”, es decir, agendas personales
digitales) permite una flexibilidad cada vez mayor en la distribución gracias a la transferencia
electrónica de la información. La segunda es que las empresas virtuales crean necesidades
dinámicas de espacios y servicios. Estos dos cambios llevan a necesitar menos empleados de
oficina in situ.
4. Organización de Comercios
La Organización de comercios, ya sean grandes almacenes o pequeñas tiendas, se basa en la

idea de que las ventas y los beneficios varían directamente con la exposición de los
productos a los clientes. Por eso, muchos directores de operaciones de tiendas tratan de que
los clientes puedan ver la mayor cantidad posible de artículos. Los estudios muestran que,
en efecto, cuanto mayor es el grado de exposición, mayores son las ventas y la rentabilidad
de la inversión. El director de operaciones puede influir en ambas magnitudes mediante la
organización general de la tienda, así como con la asignación de espacio a los diferentes
productos dentro de esta distribución.
Hay cinco ideas que nos ayudan a determinar la organización general de muchas tiendas:
1
Jacqueline C. Vischer, “Strategic Work-Space Planning”, MIT Sloan Management Review (1995), pág. 37.
1. Colocar los artículos de mucha venta en la periferia de la tienda. Así, nos solemos
encontrar los productos lácteos en un lado, y la panadería y pastelería en el otro.
2. Utilizar localizaciones destacadas para los productos de compra impulsiva y de alto
margen, como productos de limpieza, belleza y champú.
3. Distribuir los artículos conocidos en la jerga del comercio como “artículos de reclamo” (es
decir, artículos que dominan la lista de la compra) a ambos lados de un pasillo y dispersos,
para incrementar la visibilidad de otros artículos.
4. Utilizar los extremos finales de los pasillos, porque tienen un alto grado de exposición.
5. Trasmitir cuáles son los rubros más importantes de la tienda seleccionando
cuidadosamente el primer sector al que se accede. Por ejemplo, si la comida preparada es
uno de los principales rubros del comercio, colocar la panadería y los productos gourmet en
primer término, para así atraer a los clientes que buscan platos preparados.
Figura 1. Modelos de distribución de un supermercado
Una vez que se ha decidido la distribución general de un comercio, se deben organizar los
productos para su venta. Deben tenerse en cuenta muchos factores en esta organización.
Sin embargo, el objetivo principal de la organización de un comercio es maximizar el
beneficio por metro cuadrado de espacio (o, en algunas tiendas, por metro de espacio
de estantería). Los productos caros pueden proporcionar grandes ventas en caja, pero el
beneficio por metro cuadrado puede ser más bajo.
5. Organización de Almacenes
El objetivo de la organización de los almacenes es encontrar el mejor equilibrio entre

los costos de manutención y los costes asociados con el espacio de
almacenamiento. Por consiguiente, la tarea de la dirección es la de maximizar la utilización
del volumen total del almacén; es decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que
se mantienen bajos los costos de manipulación de los materiales. Definimos los costos de
manipulación del material o costes de manutención como todos los costes relacionados con
una operación. Ésta consiste en el transporte de entrada, el almacenamiento y el transporte
de salida de los materiales a almacenar. Estos costes incluyen equipos, personas, material,
supervisión, seguros y depreciación. Una distribución eficaz de almacén también reduce, por
supuesto, los daños y robos del material dentro del almacén. La dirección minimiza los
recursos gastados en encontrar y mover el material, así como el deterioro y los daños
causados al mismo. La diversidad de artículos almacenados y el número de artículos
“recogidos” tiene relación directa con la organización óptima. Un almacén que tiene pocos
artículos tiende a una mayor densidad que un almacén que contiene variedad de artículos.
La gestión moderna de los almacenes es, en muchos casos, un procedimiento automatizado
que utiliza sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación.
Un importante componente de la organización de almacenes es la relación entre el área de
recepción/descarga y la de carga/envío. El diseño de las instalaciones tiene en cuenta el tipo
de suministros descargados, de dónde se descargan (camiones, vagones, barcas, etc.), y
dónde se cargan. En algunas empresas, las instalaciones de recepción y envío, o “muelles”,
como se las llama, son las mismas. A veces son muelles de recepción por la mañana y
muelles de envío por la tarde.
6. Organización orientada al proceso
La organización orientada al proceso puede realizar simultáneamente una amplia variedad

de productos o servicios. Ésta es la forma tradicional para apoyar una estrategia de
diferenciación del producto. Es el tipo de distribución más eficiente cuando se fabrican
productos con requisitos diferentes, o a la hora de tratar con clientes o pacientes con
necesidades diferentes. Una organización orientada al proceso se identifica típicamente
con la estrategia de bajo volumen y alta variedad. En este entorno de taller cada producto
o pequeño grupo de productos sigue una secuencia distinta de operaciones. Un producto

o una pequeña orden se produce trasladándolo de un departamento a otro según la
secuencia requerida por el producto. Un buen ejemplo de una organización orientada al
proceso es un hospital o una clínica.
La siguiente Figura 2 ilustra el proceso para dos pacientes, A y B, en una clínica de
urgencias. Una entrada de pacientes, cada uno con sus propias necesidades, requiere
enviarlos a través de diferentes departamentos (lo que se denomina “ruta”), admisiones,
laboratorios, quirófanos, radiología, farmacias, camas de atención, etcétera. Equipos,
habilidades y conocimientos y supervisión se organizan alrededor de estos procesos.
Figura 2. Organización orientada a procesos. Caso Clínica de urgencias

El paciente A (pierna rota) sigue
la siguiente ruta (flecha blanca):
sala de clasificación de
urgencias, radiología, cirugía,
camas, farmacia, facturación.
Al paciente B (problema con el
marcapasos) se le traslada
(flecha oscura) a clasificación de
urgencias, y de allí a cirugía, a
la farmacia, al laboratorio, a una
cama y a facturación.
Fuente: Heizer, Jay. “Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas”. Editorial: Prentice Hall, Sexta edición. Pág. 354
Una gran ventaja de la organización orientada al proceso es su flexibilidad en la

asignación de equipos y tareas. La avería de una máquina, por ejemplo, no tiene por qué
detener todo un proceso; el trabajo puede ser transferido a otras máquinas del
departamento. Dicho tipo de distribución también está particularmente indicado para
tratar la manufactura de piezas en pequeños grupos, o lotes de trabajo, y para la
producción de una gran variedad de piezas en diferentes tamaños o formas.
Las desventajas de la organización orientada al proceso derivan del uso de equipos de
utilización general o multifuncional. Las órdenes de producción necesitan más tiempo para
moverse por el sistema, debido a una difícil programación, a las preparaciones y cambios
en los equipos, y al singular movimiento de materiales. Además, los equipos
multifuncionales o de utilización general requieren altas habilidades de la mano de obra, y
los inventarios de trabajo en proceso de fabricación o semielaborado son mayores debido

al desequilibrio existente entre los procesos de producción. Las necesidades de mano de
obra altamente formada también elevan el nivel de formación y experiencia necesario, y
el elevado nivel de trabajo en curso aumenta la inversión en capital.
Ejercicio práctico de la organización orientada a procesos

Cuando se diseña una organización orientada al proceso, la táctica más común es colocar
las secciones o centros de trabajo de forma que se minimicen los costes de movimiento
de materiales. En otras palabras, deben colocarse juntos los departamentos con grandes
flujos de componentes o personas entre ellos. El coste de manejo de materiales en este
enfoque depende de: (1) el número de cargas (o personas) a mover entre dos
departamentos durante un periodo de tiempo y (2) los costes relacionados con la
distancia entre secciones o departamentos. El coste se asume que es una función de la
distancia entre secciones. Se puede expresar la función objetivo como sigue:
Las instalaciones orientadas al proceso, y también las organizaciones de posición fija,

tratan de minimizar el producto de las cargas o desplazamientos por los costes
relacionados con la distancia. El término Cĳ combina la distancia y otros costes en un solo
factor. De este modo, damos por sentado que no sólo la dificultad de transporte es igual,
sino que los costes de recogida y entrega son constantes. Aunque no son siempre
constantes, por motivos de simplificación resumimos estos datos (es decir, costos,
dificultad y costos de recogida y entrega) en esta única variable. La mejor manera de
entender las etapas que comprende el diseño de una organización orientada al proceso es
analizar un ejemplo práctico:
La dirección de Walters Company desea organizar la distribución en planta de los seis
departamentos de su fábrica de modo que se minimicen los costes de manejo de
materiales entre los departamentos. Se toma la hipótesis inicial (para simplificar el
problema) de que cada departamento mide 20 x 20 mts. y de que el edificio mide 60 mts.
de largo por 40 de ancho. El procedimiento de diseño de la organización del proceso que
se sigue tiene seis pasos:
Paso 1. Construir una “matriz de/hasta” que muestre el flujo de componentes o

materiales de departamento a departamento. Como la de siguiente:
Paso 2. Determinar las necesidades de espacio para cada departamento.

Paso 3. Desarrollar un diagrama esquemático inicial que muestre la secuencia de
departamentos a través de los que se transportarán los componentes. Tratar de colocar
los departamentos con mayor flujo de materiales o piezas unos cerca de otros.
Paso 4. Calcular el costo de esta distribución utilizando la ecuación del costo de manejo
de material:
Figura 3. Flujo de alternativa 1 entre departamentos mostrándose el número de cargas

semanales
Para este problema, Walters Company supone que una carretilla elevadora transporta
todas las cargas entre departamentos. El costo de transportar una carga entre
departamentos adyacentes se estima en $1. Trasladar una carga entre departamentos no
adyacentes cuesta $2. Por consiguiente, el coste de transporte entre los departamentos 1
y 2 es de $50 dólares ($1 x 50 cargas), de $200 entre la 1 y la 3 ($2 x 100 cargas), de
$40 entre la sección 1 y la 6 ($2 x 20 cargas), etc. El costo total para la organización
mostrado en la Figura 2 es:
Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50 = $570
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
Paso 5. Por el método de prueba y error (generalmente se utiliza algún programa

informático), intentar mejorar la distribución determinada para establecer una organización
más eficiente para el proceso productivo.
Teniendo en cuenta tanto el gráfico de flujos anterior (Figura 3) como los cálculos de costos,
parece razonable colocar los departamentos 1 y 3 juntos. Actualmente no están juntos, y el
alto volumen de flujo entre ellos provoca un elevado costo de manipulación. Observando la
situación, se necesita comprobar el efecto de cambiar departamentos, y posiblemente
aumentar (en lugar de disminuir) los costes totales.
Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este cambio da lugar a un segundo
gráfico de flujos entre departamentos, que muestra que se puede reducir el coste a $480, con
un ahorro en el coste de transporte de materiales de $90.
Figura 4. Flujo de alternativa 2 entre departamentos mostrándose el número de cargas

semanales
Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50 = $480
(1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5)
Este cambio, por supuesto, es sólo uno de los muchos posibles. Para un problema con seis
departamentos, existen potencialmente 720 (o 6! = 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1) distribuciones
posibles. En los problemas de distribución es difícil encontrar la solución óptima y puede que
tengamos que conformarnos con una “razonable”, hallada después de algunos intentos.
Supongamos que Walters Company queda satisfecha con la cifra de $480 en costes y el
gráfico de flujos de la Figura 4. El problema puede no estar resuelto aún. A menudo, es
necesario un sexto paso:
Paso 6. Preparar un plan detallado en el que se ajuste la colocación de los departamentos a

la forma del edificio y a sus áreas inamovibles (como por ejemplo: muelles de carga y
escaleras). A menudo, este paso implica asegurar que el plan final pueda adaptarse a las
instalaciones eléctricas, cargas del suelo, estética y otros factores.
Resultado de una
distribución de
planta viable para
la empresa Walters
Company
Células de Trabajo
Una célula de trabajo reorganiza a personas y máquinas que normalmente estarían
dispersas en diferentes departamentos en un grupo de forma que puedan centrarse en la
producción de un único producto o grupo de productos relacionados (Figura 5). Una
organización en célula de trabajo se utiliza cuando el volumen justifica una organización
especial de maquinaria y equipos. En un entorno manufacturero, la tecnología de grupos
identifica los productos que tienen características similares y que, en consecuencia, se
prestan a ser procesados en una célula de trabajo específica. Motorola, por ejemplo, forma
células de trabajo para fabricar y probar sistemas de control de motores para los tractores
John Deere. Estas células de trabajo se reconfiguran a medida que cambia el diseño del
producto o varía el volumen. Aunque la idea de las células de trabajo fue presentada por
primera vez por R. E. Flanders en 1925, ha sido únicamente con el uso cada vez mayor de la
tecnología de grupos cuando esa técnica ha acabado asentándose. Las ventajas de las
células de trabajo son:
1. Reducción del inventario de trabajo en curso, porque la célula de trabajo está preparada
para suministrar un flujo unitario (de una pieza) de máquina a máquina.
2. Se requiere menor espacio de planta, ya que se necesita menos espacio entre máquinas
para contener el también menor inventario de trabajos en curso.
3. Reducción de los inventarios de materias primas y de productos acabados, porque el

menor trabajo en curso permite un movimiento más rápido de los materiales a través de la
célula de trabajo.
4. Reducción del coste de mano de obra directa, debido a una mejor comunicación entre los
trabajadores, a un mejor flujo de materiales y a una mejor programación.
5. Mayor sentimiento de participación del trabajador en la empresa y en el producto: los
empleados asumen la responsabilidad adicional de la calidad del producto porque está
directamente vinculada con ellos y con su célula de trabajo.
6. Mayor utilización de equipos y maquinaria, gracias a la mejor programación y al flujo más
rápido de los materiales.
7. Reducida inversión en maquinaria y equipos, porque la buena utilización de las
instalaciones reduce el número de máquinas necesario y la cantidad de equipos y
herramientas.
Figura 5. Modalidades de Células de Trabajo.

Capacidad
Tras elegir un proceso de producción, tenemos que determinar su capacidad. La capacidad es la

“producción” o número de unidades que pueden caber, recibirse, almacenarse, o
producirse en una instalación en determinado periodo de tiempo. La capacidad determina
una gran parte de los costos fijos. También determina si se satisfacerá la demanda o si las
instalaciones y equipos permanecerán inactivos. Si la instalación es demasiado grande, parte de ella
permanecerá inactiva añadiendo costos a la producción existente. Si la instalación es demasiado
pequeña, tal vez se pierdan clientes o mercados completos, por lo que resulta crítica la determinación
del tamaño de una instalación, con el objetivo de lograr un elevado nivel de utilización y un elevado
rendimiento de la inversión.
La planificación de la capacidad puede analizarse en tres horizontes temporales:
 La capacidad a largo plazo (más de un año) es función de agregar instalaciones y equipos que
tienen un plazo de instalación largo.
 En el medio plazo (de tres a 18 meses) podemos añadir equipos, personal y turnos de
trabajo; podemos subcontratar; y podemos aumentar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea
de la planificación agregada.
 A corto plazo (normalmente hasta tres meses) nos preocupa fundamentalmente la
programación de los trabajos y del personal, y la asignación de la maquinaria. Resulta difícil
modificar la capacidad a corto plazo; se está utilizando la capacidad que ya existe.
Medición de la Capacidad
La mayoría de las organizaciones utilizan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su

capacidad proyectada. Esto se debe a que han descubierto que pueden trabajar de modo
más eficiente cuando sus recursos no se fuerzan al límite. En lugar de esto, esperan trabajar,
por ejemplo, al 82% de la capacidad proyectada. Este concepto se denomina capacidad
efectiva.
La capacidad efectiva o real es la capacidad que espera alcanzar una empresa dadas sus
actuales limitaciones operativas. La capacidad efectiva es, a menudo, menor que la
capacidad proyectada, porque la instalación puede haber sido diseñada para una primera
versión del producto o para una combinación de productos diferente de la que se está
produciendo actualmente.
Resultan especialmente útiles dos medidas del rendimiento del sistema: la
utilización y la eficiencia. La utilización es, sencillamente, el porcentaje efectivamente
alcanzado de la capacidad por diseño. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad

efectiva alcanzada realmente. Dependiendo de cómo se utilizan y gestionan las instalaciones,
puede resultar difícil o imposible alcanzar el cien por cien de eficiencia. Los directores de
operaciones suelen evaluarse según la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se
encuentra a menudo en la resolución de los problemas de calidad, y en una programación,
formación y mantenimiento eficaz. La utilización y la eficiencia se calculan a continuación:
Utilización = Producción Real

Cap. Proyectada
Eficiencia = Producción Real

Cap. Efectiva
Ejemplo de aplicación práctica:
La capacidad proyectada, la utilización y la eficiencia son todas ellas medidas importantes

para un director de operaciones. Pero los administradores de operaciones a menudo
necesitan saber cuál es la producción esperada de una instalación o proceso. Para ello,
utilizamos la siguiente Ecuación para calcular la producción real (o, en este caso, futura o
esperada):
Producción Real (o Esperada) = (Capacidad Efectiva) x (Eficiencia)

Ahora, conociendo la capacidad efectiva y la eficiencia, el directivo puede calcular la

producción esperada de una instalación. Como se evidencia en el siguiente Ejemplo:
Si la producción esperada no es adecuada, es posible que se necesite más capacidad. Gran

parte del resto de este suplemento aborda la cuestión de cómo incorporar más capacidad de
forma eficaz y eficiente.
Bibliografía
1. David F. Muñoz Negrón “ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, enfoque de

administración de proceso de negocios”. Editorial: CENGAGE Learning. Pag.:
121 – 140 y 269 – 295.
2. Heizer, Jay. “Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas”. Editorial:

Prentice Hall, Sexta edición. Pag. 265 – 280; de 349 a 392 y 362 - 367.
3. Adler, Martín. “Producción y Operaciones”. Editorial: Ediciones Macchi, Primera

edición. Pag. 303 – 337.

Unidad 4 - Distribución de Planta y Capacidad - Clase 7

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Carrera: Licenciatura en Administración

Cátedra: Administración de Operaciones

En esta sección de la Unidad 4 se pondrá énfasis en el análisis de las mejores

 Superficie necesaria para talleres, almacenes y demás áreas de servicios.

La distribución o redistribución de la planta en la cual se fabrique un producto o se brinde

 Reducir lo máximo posible las distancias a recorrer.

2. Ruta del Personal

 Distribuir los centros de trabajos de trabajo de manera que se reduzcan al mínimo

Personas ajenas a la empresa:

 Evitar el paso de estas personas por las áreas de trabajo.

Además se deberá evitar la proximidad de centros que influyan negativamente en otros,

Ventajas de la distribución horizontal Ventajas de la distribución vertical

Posibilidad de posteriores ampliaciones en altura. Emplea terrenos menos extensos.

Pasos de un estudio de diseño de planta

En esta primera fase se deberá reunir toda la documentación e información pertinente

Se presentarán en tablas y gráficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas

Tipos de distribución de planta

Las decisiones de distribución de una planta incluyen la mejor ubicación de la maquinaria,

1. Organización de posición fija: apropiada para las necesidades de organización

1. Organización de posición fija

En una organización de posición fija, el proyecto (producto) permanece fijo en un lugar, y

dinámico. Por ejemplo, la cantidad de paneles de acero que se usan en la construcción

2. Organización orientada al producto

La distribución orientada al producto se organiza alrededor de productos o familias de

Las principales ventajas de esta organización son:

2. Bajos costos de manejo de materiales.

Equilibrado de la línea de montaje

Ejemplo para elaborar diagrama de precedencias

2. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Esto es igual a la duración

Donde n es el número de tareas de montaje.

La segunda estación de trabajo emplea 11 minutos, y la tercera consume completamente los

La distribución (u organización) de las oficinas requiere agrupar a trabajadores, sus equipos

directivos examinan a la vez las pautas de comunicación electrónicas y las convencionales,

La Organización de comercios, ya sean grandes almacenes o pequeñas tiendas, se basa en la

Figura 1. Modelos de distribución de un supermercado

El objetivo de la organización de los almacenes es encontrar el mejor equilibrio entre

6. Organización orientada al proceso

La organización orientada al proceso puede realizar simultáneamente una amplia variedad

o pequeño grupo de productos sigue una secuencia distinta de operaciones. Un producto

Figura 2. Organización orientada a procesos. Caso Clínica de urgencias

Una gran ventaja de la organización orientada al proceso es su flexibilidad en la

los inventarios de trabajo en proceso de fabricación o semielaborado son mayores debido

Ejercicio práctico de la organización orientada a procesos

Las instalaciones orientadas al proceso, y también las organizaciones de posición fija,

Paso 1. Construir una “matriz de/hasta” que muestre el flujo de componentes o

Paso 2. Determinar las necesidades de espacio para cada departamento.

Figura 3. Flujo de alternativa 1 entre departamentos mostrándose el número de cargas

Paso 5. Por el método de prueba y error (generalmente se utiliza algún programa

Figura 4. Flujo de alternativa 2 entre departamentos mostrándose el número de cargas

Paso 6. Preparar un plan detallado en el que se ajuste la colocación de los departamentos a

3. Reducción de los inventarios de materias primas y de productos acabados, porque el

Figura 5. Modalidades de Células de Trabajo.

Tras elegir un proceso de producción, tenemos que determinar su capacidad. La capacidad es la

La mayoría de las organizaciones utilizan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su

alcanzado de la capacidad por diseño. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad

Utilización = Producción Real

Eficiencia = Producción Real

Ejemplo de aplicación práctica:

La capacidad proyectada, la utilización y la eficiencia son todas ellas medidas importantes

Producción Real (o Esperada) = (Capacidad Efectiva) x (Eficiencia)

Ahora, conociendo la capacidad efectiva y la eficiencia, el directivo puede calcular la

Si la producción esperada no es adecuada, es posible que se necesite más capacidad. Gran

1. David F. Muñoz Negrón “ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, enfoque de