Manual de Estándar para El Desarrollo de Un

MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA
MANUAL ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE

UN PROYECTO EN TI
CÓDIGO:
FECHA, 2012
MANUAL DE ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN
PROYECTO EN TI
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 6
2. DESCRIPCIÓN ................................................................................................ 7
3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 7
3.1 Objetivo General: ....................................................................................... 7
3.2 Objetivos Específicos: ................................................................................ 7
4. ALCANCE ........................................................................................................ 8
5. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS ................................................................ 8
5.1 DEFINICIONES .......................................................................................... 8
5.2 ABREVIATURAS...................................................................................... 10
6. AUTOR: .......................................................................................................... 10
7. ACTUALIZADO POR: .................................................................................... 11
8. DIRECTRICES ............................................................................................... 11
9. ASPECTO GENERALES ............................................................................... 11
10. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO:............................................. 14
10.1 Recopilar Requisitos: ............................................................................ 14
10.1.1 Entradas: ........................................................................................ 15
10.1.2 Herramientas y Técnicas ................................................................ 15
10.1.3 Salidas:........................................................................................... 15
10.2 Definir el alcance: ................................................................................. 16
10.2.1 Entradas ......................................................................................... 17
10.2.3 Salidas:........................................................................................... 17
10.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) .............................. 18
10.3.1 Entradas: ........................................................................................ 18
10.3.2 Herramientas y Técnicas: ............................................................... 18
10.3.3 Salidas:........................................................................................... 19
10.4 Verificar el alcance: ............................................................................... 20
10.4.1 Entradas: ........................................................................................ 20
10.4.2 Técnicas y Herramientas: ............................................................... 20
10.4.3 Salidas:........................................................................................... 21
10.5 Controlar el Alcance .............................................................................. 21
10.5.1 Entradas: ........................................................................................ 21
10.5.3 Salidas:........................................................................................... 22
11. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO: ................................................ 23
11.1 Definir las Actividades ........................................................................... 23
11.1.1 Entradas: ........................................................................................ 24
11.1.3 Salidas:........................................................................................... 24
11.2 Secuenciar las actividades:.................................................................. 25
11.2.1 Entradas: ........................................................................................ 25
11.2.2 Herramientas y técnicas: ................................................................ 25
Versión: 1 Página 2 de 92 09/04/2012

PROYECTO EN TI
11.2.3 Salidas:........................................................................................... 26
11.3 Estimar los recursos de las actividades: ............................................... 27
11.3.1 Entradas: ........................................................................................ 27
11.3.3 Salidas:........................................................................................... 28
11.4 Estimar la duración de las actividades .................................................. 28
11.4.1 Entradas: ........................................................................................ 29
11.4.3 Salidas:........................................................................................... 31
11.5 Desarrollar el Cronograma .................................................................... 31
11.5.1 Salidas:........................................................................................... 31
11.5.2 Activos de los procesos de la organización: ................................... 32
11.5.4 Salidas:........................................................................................... 33
11.6 Controlar el cronograma. ...................................................................... 34
11.6.1 Entradas: ........................................................................................ 34
11.6.3 Salidas:........................................................................................... 36
12. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ......................................... 36
12.1 Estimar costos ...................................................................................... 37
12.1.1 Entradas: ........................................................................................ 37
12.1.3 Salidas:........................................................................................... 39
12.2 Determinar el presupuesto .................................................................... 39
12.2.1 Entradas: ........................................................................................ 39
12.2.3 Salidas:........................................................................................... 41
12.3 Controlar los costos. ............................................................................. 41
12.3.1 Entradas: ........................................................................................ 42
12.3.3 Salidas:........................................................................................... 43
13. GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO............................................ 44
13.1 Planificar la calidad ............................................................................... 44
13.1.1 Entradas: ........................................................................................ 44
13.1.3 Salidas:........................................................................................... 46
13.2 Realizar el aseguramiento de la calidad ............................................... 47
13.2.1 Entradas: ........................................................................................ 47
13.2.3 Salidas:........................................................................................... 48
13.3 Realizar control de calidad: ................................................................... 49
13.3.1 Entradas: ........................................................................................ 49
13.3.3 Salidas:........................................................................................... 51
14. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ................. 52

PROYECTO EN TI
14.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. .......................................... 52
14.1.1 Entradas: ........................................................................................ 52
14.1.3 Salidas:........................................................................................... 53
14.2 Adquirir el equipo del proyecto: ............................................................. 53
14.2.2 Salidas:........................................................................................... 55
14.3 Desarrollar el equipo del Proyecto ........................................................ 55
14.3.1 Entradas: ........................................................................................ 55
14.3.3 Salidas:........................................................................................... 56
14.3.4 Entradas: ........................................................................................ 57
14.3.6 Salidas:........................................................................................... 59
15. GESTIÓN DE LOS RIEGOS DEL PROYECTO. ......................................... 59
15.1 Planificar la Gestión de Riesgos. .......................................................... 60
15.1.1 Entradas: ........................................................................................ 60
15.1.3 Salidas:........................................................................................... 61
6.1 Identificar los riesgos................................................................................ 61
15.1.4 Entradas: ........................................................................................ 62
15.1.6 Salidas:........................................................................................... 64
15.2 Realizar el análisis cualitativo de riesgos .............................................. 64
15.2.1 Entradas: ........................................................................................ 65
15.2.3 Salidas:........................................................................................... 66
15.3 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: ........................................ 66
15.3.1 Entradas: ........................................................................................ 66
15.3.3 Salidas:........................................................................................... 68
15.4 Planificar la respuesta a los riesgos ...................................................... 68
15.4.1 Entradas: ........................................................................................ 68
15.4.3 Salidas:........................................................................................... 69
15.5 Monitorear y controlar Riesgos ............................................................. 71
15.5.1 Entradas ......................................................................................... 71
15.5.3 Salidas:........................................................................................... 72
16. CONCLUSIONES ........................................................................................ 73
17. BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 74
18. ANEXOS ..................................................................................................... 75
18.1 Anexo N°1 ......................................... .................................................... 76
18.1.1 Perfil del Proyecto .......................................................................... 76
18.2 Anexo N° 2 ........................................ .................................................... 77

PROYECTO EN TI
18.2.1 Plan del Proyecto ........................................................................... 77
18.3 Anexo N° 3 ........................................ .................................................... 78
18.3.1 Alcance del Proyecto ...................................................................... 78
18.4 Anexo N° 4 ........................................ .................................................... 80
18.4.1 Agenda o Minuta ............................................................................ 80
18.5 Anexo N° 5 ........................................ .................................................... 81
18.5.1 Informe de avance .......................................................................... 81
18.6 Anexo N° 6 ........................................ .................................................... 83
18.6.1 Administración del Riesgo .............................................................. 83
18.7 Anexo N° 7 ........................................ .................................................... 86
18.7.1 Acta de Entrega del producto ......................................................... 86
18.8 Anexo N° 8 ........................................ .................................................... 87
18.8.1 Informe final del Producto............................................................... 87
18.9 Anexo N° 9 ........................................ .................................................... 88
18.9.1 Lecciones aprendidas..................................................................... 88
18.10 Anexo N° 10 ....................................... ................................................... 89
18.10.1 Control de Cambios ........................................................................ 89
18.11 Anexo N° 11 ....................................... ................................................... 90
18.11.1 Proyectos de TI en el MEP ............................................................. 90

PROYECTO EN TI
1. INTRODUCCIÓN
El Ministerio de Educación Pública (MEP), bajo la coordinación del Comité de

Tecnología de Información y Comunicación (TIC’s) y en cumplimiento con las
Normas técnicas para la gestión y el control de las Tecnologías de Información (N-2-
2007-CO-DFOE), se ha dado a la tarea de estandarizar el desarrollo de proyectos de
TI, esto con el fin de asegurar que el trabajo que se lleva a cabo en todas las
dependencias sea de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de
conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización.
Actualmente, no existe un proceso de desarrollo de sistemas de información que

incorpore las mejores prácticas y herramientas en pro de la satisfacción del cliente,
que es el objetivo final de cualquier proyecto.
Dentro de esta línea de crecimiento y madurez, se decide elaborar este manual con
el fin de mostrar los lineamientos generales para el adecuado y eficiente desarrollo
de proyectos en Tecnologías de Información (TI), utilizando como marco de
referencia la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK) que describe normas métodos y practicas establecidas en la dirección de
proyectos.
El cumplimiento de estándares permite que las personas puedan seguir una guía de
trabajo que sea entendida por todos, además, su propósito es crear un marco de
control para generar productos de conformidad con los requerimientos de la
Institución con base en un enfoque de eficiencia y mejoramiento continuo.
El presente manual estable la guía estándar que deben seguir todas las
dependencias del Ministerios de Educación Pública a la hora de generar
documentación para proyectos de TI, una vez aprobado éste será de aplicación
obligatoria.

PROYECTO EN TI
2. DESCRIPCIÓN
Un proyecto es un proceso temporal que tiene un inicio y un fin, constituido por un

conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan por una sola vez y que
representan una inversión para el MEP, teniendo objetivos, alcances y productos
entregables específicos y un programa y presupuesto definido.
Es por tal motivo que el MEP se ha dado a la tarea de elaborar un Manual de

Estándar para el Desarrollo de un Proyecto en TI, con el fin de brindar un marco de
referencia que permita lograr homogeneidad en el desarrollo de proyectos
informáticos y que los mismos estén basados en practicas, métodos y normas
establecidas en las mejores prácticas de la dirección de un proyecto.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General:
Establecer un estándar que defina las políticas y directrices a seguir para el

desarrollo de un proyecto en TI, a través de la utilización de procedimientos y
estándares basados en las mejores prácticas, que conduzcan a la obtención de
proyectos de alta calidad.
3.2 Objetivos Específicos:
• Definir estándares que describan los procesos involucrados en planificar, dar

seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad
del proyecto.
• Establecer lineamientos que coadyuven en la planificación, adquisición,

desarrollo y gestión del equipo que participará en el proyecto.
• Aplicar políticas y directrices que describan los procesos involucrados en la

identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto.
• Analizar instrumento que permitan describir detalladamente los procesos

utilizados para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido
para completarlo exitosamente.

PROYECTO EN TI
• Desarrollar la documentación que incluya la definición de actividades, la

estimación de recursos, y el desarrollo de cronogramas que permitan
garantizar la conclusión a tiempo del proyecto.
• Implementar métodos que describan los procesos involucrados en planificar,

estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
4. ALCANCE
Explica la estandarización y seguimiento para llevar a cabo proyectos de TI en el

Ministerio de Educación Pública.
5. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
5.1 DEFINICIONES
Entrevistas:
Pueden ser informales o formales con el fin de obtener
información acerca de los interesados, a través de un diálogo
directo con ellos.
Grupos de opinión:
Donde se reúnen a los interesados y expertos en la materia para
conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto al
producto, servicio o resultado propuesto.
Talleres Facilitados:
Son sesiones donde se reúne a los interesados inter-funcionales
clave para definir los requisitos del proyecto.
Técnicas grupales:
Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para
identificar los requisitos del proyecto (tormenta de ideas, mapa
conceptual/mental, diagrama de afinidad, etc.)

PROYECTO EN TI
Técnicas grupales de toma de decisiones:
Estas técnicas pueden utilizarse para generar, clasificar y dar
prioridades a los requisitos del proyecto.
Cuestionarios y Encuestas:
Son apropiados sobre todo en casos de un público numeroso,
cuando se requiere una respuesta más rápida y cuando es
conveniente realizar análisis estadístico.
Observaciones:
Son particularmente útiles para procesos detallados, y es
realizada de manera externa por un observador quien ve al
usuario mientras ejecuta su trabajo.
Prototipos:
Es un método para obtener una retroalimentación rápida
respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo
del producto antes de construirlo realmente. Una vez que se han
efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los
requisitos obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente
completos para pasar a la fase de diseño o construcción.
Juicio de Expertos:
Son fuentes que se utilizarán para analizar la información pueden
ser: consultores, interesados, expertos en la materia, grupos
industriales.
Análisis del producto:

Este punto se pondrá en práctica cuando el entregable del
proyecto sea un producto y no un servicio o resultado. El análisis
de producto incluye: desglose del producto, análisis de sistemas,
análisis de requisitos y análisis de valor.
Identificación de alternativas:
Esta técnica se empleará para generar diferentes enfoques para
la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto.

PROYECTO EN TI
Descomposición:
Consistirá en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Planificación gradual:
Consistirá en planificar en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el
corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT, por
lo tanto dependiendo de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el
trabajo puede existir en diferentes niveles de detalle.
Plantillas:
Consistirá en utilizar una lista de actividades estándar o una parte de una
lista de un proyecto previo como plantilla para un nuevo proyecto.
Análisis de alternativas:
Estos abarcan el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de
los recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes
herramientas y la decisión de fabricar o comprar los recursos.
Estructura de Desglose de Recursos:

Es una estructura jerárquica de los recursos, identificados por categoría y
tipo de recurso.
5.2 ABREVIATURAS
P.M.B.O.K: Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos.

T.I. Tecnología de Información.
E.D.T. Estructura de Desglose de Trabajo.
R.R.H.H Recursos Humanos
M.E.P: Ministerio de Educación Pública
TIC’s: Tecnología de la Información y Comunicación
6. AUTOR:
Licda. Ingrid Morera Fallas, Departamento de Innovación y Control Informático, 11 de

febrero 2010.

PROYECTO EN TI
7. ACTUALIZADO POR:
Ing. Shirley Calvo Bolívar, Departamento de Innovación y Control Informático, febrero

2012
8. DIRECTRICES
Las políticas aquí expuestas son de acatamiento obligatorio para aquellas

dependencias del Ministerio de Educación Pública donde se desarrollen proyectos en
TI.
9. ASPECTO GENERALES
1. Es importante indicar que las plantillas que se adjuntan al final de este documento
es para facilitar la estructuración del documento, es transcendental denotar que
algunas faces a seguir en la construcción de las etapas de los procesos de un
proyecto de TI podrán ser reutilizadas en las otras plantillas siguientes.
2. Cada dependencia del Ministerio de Educación Pública que desarrolle proyectos

de TI, deberá de conformar un equipo de dirección del proyecto que será el
encargado de monitorear, controlar y velar por: el avance, el tiempo, costo,
calidad y riesgos del proyecto con el fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan del proyecto.
3. Es responsabilidad del Comité de Tecnología de Información y Comunicación dar

a conocer los estándares, políticas y directrices establecidos en este manual, así
como su mantenimiento y revisión periódica, con el fin de adaptar el documento a
los cambios en cuanto a desarrollo de proyectos en TI se refiere.
4. Es importante resaltar que cuando se trate de desarrollar o adquirir sistemas

informáticos aparte de los lineamientos a seguir en este manual deben cumplir
con los establecidos en el Manual de estándares para el proceso Institucional de
desarrollo y mantenimiento de software.
5. Si bien es cierto no todos los proyectos en TI tienen que ver con sistemas
informáticos, por tanto, no pueden referenciarse al Manual anterior, sino
enfocarse directamente a este estándar, y en el caso de los proyectos en el
ámbito educativo, se tomarán en cuenta los estándares que se definan por la
Dirección de Recursos Tecnológicos en Educación, de los cuales se anexa un

PROYECTO EN TI
documento con la generalidad de los procedimientos (véase anexo 11). Sí es
importante que el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que
se aplicarán en cada fase sean incluidos.
6. Una vez que comiencen a desarrollar proyectos en TI se deberán realizar los

siguientes puntos:
6.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, constituye:
6.1.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que

consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un
proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen
las necesidades y expectativas de los interesados. (véase anexo 1).
6.1.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que

consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. (véase anexo 2)
6.1.3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste

en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
para cumplir con los objetivos del mismo.
6.1.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que

consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con
los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del
proyecto.(véase anexo 5)
6.1.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste

en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los
cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la
dirección del proyecto.(véase anexo 10)
6.1.6. Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas

las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de
proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.(véase anexo 8)
7. Una vez que finalice el proyecto es importante tomar en cuenta:

o ENTREGA DEFINIDA:
• Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la
operatividad de la organización>
• Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que
definen las entregas>

PROYECTO EN TI
• Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el

proyecto>
o ENTREGA BRINDADA:
• Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la
operatividad de la organización>
• Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que
definen las entregas>
• Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el
proyecto>
o SOLICITUD DE CAMBIO ASOCIADA A LA ENTREGA
<Aquellas solicitudes de cambio que afectaron las métricas
originales de la entrega y por ende a la entrega misma>
o RESOLUCIÓN
<Decisión Adoptada por el Director de proyecto del negocio y el
patrocinador en términos de aceptar o rechazar una entrega del proyecto>
(véase anexo 7)
8. Entre los anexos que se adjuntan a este manual están el anexo 4 y el anexo 9, el
primero (anexo n° 4) es un instrumento que servirá de guía a la hora de
documentar las reuniones sostenidas; con respecto al anexo n° 9 (Lecciones
aprendidas) este es para documentar todos los problemas presentados y que
fueron resueltos de alguna manera, con esto se evitarán los mismos problemas
en el futuro ya que queda documentado como puede resolverse.
A continuación se describen estándares sobre los procesos de dirección de

proyectos. (Ver gráfico N°1: Descripción general de los procesos de dirección de
proyectos).
El equipo de administración de proyectos de cada dependencia del Ministerio de

Educación Publica siempre será el responsable de determinar que es apropiado
aplicar en cualquier proyecto, y será responsabilidad directa del mismo de esta
decisión.
Descripción General de los Procesos de Dirección de Proyectos
AVANCE DEL PROYECTO
Gestión del Gestión del Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de

Alcance Tiempo Costos Calidad RRHH Comunicación Riesgos
del Proyecto del Proyecto del Proyecto del Proyecto del Proyecto del Proyecto del Proyecto

PROYECTO EN TI
Grafico N° 1
10. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO:
El objetivo primordial de este apartado es describir las normas básicas para definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto, así como los procesos
involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completarlo exitosamente.
La gestión del Alcance del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos:
o Recopilar Requisitos
o Definir el Alcance.
o Crear EDT.
o Verificar Alcance.
o Controlar Alcance.
El trabajo implicado en la ejecución de los cinco procesos de la Gestión del Alcance

del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de
dirección del proyecto. Este esfuerzo de planificación proporciona una guía acerca de
cómo se definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del
proyecto. Esta línea base se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo
de vida del proyecto (véase anexo 3).
10.1 Recopilar Requisitos:
Este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a

fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Estos requisitos deben recabarse,
analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita medirlos una
vez que se inicia el proyecto.
A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas

del proceso de Recopilar Datos:

PROYECTO EN TI
10.1.1 Entradas:
Acta de Constitución del Proyecto:
Descrita anteriormente en el punto 5.1.1.
Registro de interesados:
Se utiliza para identificar a los interesados que pueden proporcionar información
acerca de los requisitos detallados del proyecto y producto.
10.1.2 Herramientas y Técnicas
Algunas técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para recopilar datos se
mencionan a continuación:
• Entrevistas
• Grupos de opinión
• Talleres Facilitados
• Técnicas grupales
• Técnicas grupales de toma de decisiones
• Cuestionarios y Encuestas
• Observaciones
• Prototipos
10.1.3 Salidas:
La recopilación de datos deberá arrojar información preponderante para la
realización del proyecto, generando informes como:
Documentación de requisitos:
La documentación de requisitos describirá el modo en que los requisitos
individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto.
Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deberán ser
claros, rastreables, completos, coherentes y aceptables para los
interesados claves. Entre los componentes de la documentación de
requisitos, pueden incluirse:
oLa necesidad u oportunidad, que describa las limitaciones de la
situación actual y las razones que llevaron a emprender el
proyecto.
oObjetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados.
oRequisitos funcionales que describan los procesos de la
empresa.

PROYECTO EN TI
oRequisitos no funcionales: nivel de servicio, desempeño,
seguridad, cumplimiento, etc.
oRequisitos de calidad
oCriterios de aceptación.
oReglas de la empresa.
oImpactos sobre la organización.
oRequisitos de apoyo y capacitación.
oRestricciones alrededor de los requisitos.
Plan de Gestión de Requisitos:

En esta sección se documentará la manera en que se analizará,
documentará y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. Entre
los componentes del Plan de Gestión de requisitos, pueden incluirse:
oModo en que las actividades de los requisitos serán planificadas.
oProceso utilizado para otorgar prioridad a los requisitos.
oDefinición de la estructura de rastreabilidad.
oModo en que se realizaran cambios a los requisitos y nivel de
autorización para aprobar dichos cambios
Matriz de rastreabilidad de requisitos:

Esta matriz ayudará a asegurar que cada requisito agregue valor a la
empresa vinculándolos con los objetivos del proyecto, y proporcionará un
medio para monitorearlos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los
componentes de la matriz de rastreabilidad, pueden incluirse:
o Los requisitos respecto a las necesidades, objetivos y
oportunidades de la empresa.
o Los requisitos respecto a los objetivos del proyecto.
o Los requisitos con respecto a la estrategia y escenarios de
prueba.
10.2 Definir el alcance:
Consistirá en desarrollar una descripción detallada del proyecto, elaborada a partir

de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan
durante el inicio del proyecto

del proceso de Definir el Alcance:

PROYECTO EN TI
10.2.1 Entradas
Las entradas son los documentos que se utilizarán como insumos para la
elaboración del alcance:
Acta de Constitución del Proyecto:

Descrita anteriormente en el punto 5.1.1.
Documentación de Requisitos:
Descritos en el punto 9.1.3
Activos de los procesos de la organización:

Procesos que pueden influir en la definición del alcance:
políticas, procedimientos, archivos de proyectos previos,
lecciones aprendidas de proyectos previos.
• Juicio de Expertos
• Análisis del producto
• Identificación de alternativas
• Talleres facilitados
10.2.3 Salidas:
Declaración del alcance del proyecto:
Documento donde se describirá de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos
entregables. Este documento deberá incluir:
o Una descripción del alcance del producto:
o Los criterios de aceptación del producto.
o Los entregables del proyecto.
o Las restricciones del proyecto.
o Los supuestos del proyecto.

PROYECTO EN TI
Actualizaciones a los documentos del proyecto:
Cada vez que se realicen cambios o cuando se amerite, se
deberá actualizar los siguientes documentos:
o El registro de interesados.
o La documentación de requisitos.
o La matriz de rastreabilidad de requisitos.
10.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)
En este proceso se deberá subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. Además de que
ayudará a los interesados a conocer los productos entregables.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo

especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente.

del proceso de Creación de la EDT:
10.3.1 Entradas:
Declaración del Alcance del proyecto:

Descrito en el punto 9.2.3 de esta sección.
Activos de los procesos de la Organización:

10.3.2 Herramientas y Técnicas:
Descomposición: Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes

más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden
definidos a niveles de paquetes de trabajo lo que implica las siguientes actividades:
o Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
o Estructurar y organizar la EDT.
PROYECTO EN TI
o Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes
detallados de nivel inferior.
o Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de
la EDT.
o Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el
necesario y suficiente.
La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras tales como:

o Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como primer nivel
de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto
insertados en el segundo nivel.
o Usando los entregables principales como primer nivel de
descomposición.
o Usando subproyectos que pueden ser ejecutados por
organizaciones externas al equipo del proyecto, como trabajo
contratado.
10.3.3 Salidas:
EDT: Se entregará la subdivisión de entregables realizada para cada
proyecto.
Diccionario de la EDT:
Su función será la de respaldar la EDT, proporcionando una descripción más
detallada de los componentes de la misma, incluyendo los paquetes de trabajo y las
cuentas de control. Deberá incluir información como:
o Identificador de cuentas de código.
o Descripción de trabajo.
o La organización responsable.
o Una lista de hitos del cronograma.
o Las actividades asociadas al cronograma.
o Los recursos necesarios.
o Los estimados de costo.
o Los requisitos de calidad.
o Los criterios de aceptación.
o Las referencias técnicas
o La información del contrato (en caso de existir)
Línea base del alcance:

Este documento será un componente del plan para la dirección del proyecto y deberá
incluir:
o La declaración del alcance del proyecto.
o La EDT.
PROYECTO EN TI
o EL diccionario de la EDT.

En caso de que se generen solicitudes de cambio a raíz de la creación de la EDT, es
posible que sea necesario actualizar la documentación de requisitos para incorporar
tales cambios.
10.4 Verificar el alcance:
Este proceso consistirá en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto

que se han completado. Incluirá revisar los entregables con el cliente o patrocinador
del proyecto para asegurarse de que se ha completado satisfactoriamente,
corroborando su exactitud y su cumplimiento con los requisitos especificados y para
obtener su aceptación formal.

del proceso de Verificar el Alcance:
10.4.1 Entradas:
Plan para la dirección del proyecto:
Contiene la línea base del alcance.
Matriz de rastreabilidad de requisitos:

Entregables validados:
Descrito en el punto 9.3 de esta sección.
10.4.2 Técnicas y Herramientas:
Inspección:
Incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para determinar si el
trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación.

PROYECTO EN TI
10.4.3 Salidas:
Entregables aceptados:
Los entregables formalmente aceptados deberán firmarse por el patrocinador para
su debida aprobación. Dicha documentación deberá ser transferida al proceso cerrar
Proyecto o Fase.
Solicitudes de cambio:
Los entregables que no sean formalmente aceptados deberán documentarse junto
con las razones por las cuales no fueron aceptados. Las solicitudes de cambio se
procesarán para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

10.5 Controlar el Alcance
A través de este proceso se monitoreará el estado del alcance del proyecto y del
producto se gestionarán cambios en la línea base, asegurando que todos los
cambios solicitados o acciones recomendadas se procesarán a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.

del proceso de Controlar Alcance
10.5.1 Entradas:
Plan para la Dirección del Proyecto:
Contiene la siguiente información que se utiliza para controlar el alcance.
o La línea base del alcance: Se comparará con los resultados reales
para determinar si es necesario o no implementar un cambio o una
acción preventiva o correctiva.
o Plan para la gestión del alcance del proyecto: describe la manera en
que se gestionará y controlará el alcance.
o Plan de gestión de cambios: definirá el proceso para gestionar los
cambios en el proyecto.
o Plan de gestión de la configuración: Donde se definirán los
elementos que son configurables, los que requerirán un control
formal de cambios y el proceso para controlar esos cambios.

PROYECTO EN TI
o Plan de gestión de requisitos: El cual, entre otras cosas, describe
como se analizaran los impactos y los niveles de autorización para
aprobar los cambios.
Información sobre el desempeño del trabajo:
Incluyendo el avance del proyecto, los entregables que han sido iniciados, su
avance, y los entregables terminados.
Matriz de responsabilidad:
Descrito en el punto 9.1.3 de esta sección
Análisis de variación:
Se utilizará para medir la magnitud de la variación respecto de la línea base original
del alcance.
10.5.3 Salidas:
Mediciones del Desempeño del trabajo:
Se comparará el desempeño técnico planificado con respecto al real u otras
mediciones de desempeño del alcance. Esta información deberá documentarse y
comunicarse a los interesados.
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización:

Incluirán:
o Causas de las variaciones
o Acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección
El análisis de desempeño del alcance podrá dar lugar a una solicitud de cambio a la
línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del
proyecto.

PROYECTO EN TI
Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto:

o Actualizaciones a la línea base del alcance.
o Actualizaciones a otras líneas base en caso de que existan.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

o Descritos en el punto 9.2.3
11. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO:
En este apartado se incluyen las normas y procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto a tiempo.
La gestión del Tiempo del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos:
o Definir las actividades.
o Secuenciar las actividades
o Estimar los recursos de las actividades
o Estimar la duración de las actividades
o Desarrollar el cronograma.
o Controlar el cronograma.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las demás gestiones

mencionadas en este documento. En algunos proyectos la definición de las
actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos, la
estimación de su duración y el desarrollo del cronograma son procesos tan
estrechamente vinculados que son vistos como un proceso único que puede realizar
una sola persona en un periodo relativamente corto. Sin embargo en este documento
se presentan separadamente porque las herramientas y técnicas para cada uno de
ellos son diferentes.
11.1 Definir las Actividades
Este proceso consistirá en identificar las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto. Para esto se utilizará como base el proceso de
Crear EDT en donde se identifica los entregables en el nivel más bajo de la
estructura de desglose de trabajo.
Cabe mencionar que las actividades proporcionan una base para la estimación,
planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

PROYECTO EN TI
del proceso Definir las actividades:
11.1.1 Entradas:

Los entregables, restricciones y supuestos del proyecto que están
documentados deben considerarse explícitamente al definir las actividades.
Factores ambientales de la empresa:

El sistema de información de Gestión de Proyectos, influye al definir las
actividades.
Activos de los procesos de la organización: Se incluirá:

o Políticas, procedimientos y lineamientos existentes.
o Información histórica relativa a listas de actividades utilizadas en
proyectos anteriores.

Véase definiciones en el punto 5.1
• Descomposición
• Planificación gradual
• Plantillas
• Juicio de Expertos:
11.1.3 Salidas:
Lista de actividades:
Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto. Debe incluir:
o Identificador de la actividad.
o Descripción del alcance de la actividad.
Atributos de la actividad:
Amplían la descripción de la actividad, identificando los múltiples
componentes relacionados con cada una de ellas.

PROYECTO EN TI
Lista de Hitos:
Es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos
identifica todos los hitos e indica si estos son obligatorios, como los
exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en la información.
11.2 Secuenciar las actividades:
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las

actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante
relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se
conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

del proceso de Secuenciar las actividades:
11.2.1 Entradas:
Descrita en el punto 10.1.3 de esta sección.
Lista de hitos:
Descrita en el punto 10.1.3 de esta sección. Adicionalmente la lista de hitos
puede incluir fechas programadas para hitos específicos.
11.2.2 Herramientas y técnicas:
Método de diagramación por precedencia:

Es utilizado en el método de ruta crítica (CPM) para crear un diagrama de red del
cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas.
Incluye 4 tipos de dependencias:
o Final a inicio (FI): inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.

PROYECTO EN TI
o Final Final (FF): finalización de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
o Inicio Inicio (II): El inicio de la actividad sucesora depende de l inicio
de la actividad predecesora.
o Inicio a Final (IF): La finalización de la actividad sucesora depende
del inicio de la actividad predecesora.
El tipo de dependencia más utilizado es el Final Inicio.
Determinación de Dependencias:
Para definir la secuencia entre las actividades se emplean:
o Dependencias obligatorias: aquellas requeridas por contrato, o
inherentes a la naturaleza del trabajo.
o Dependencias discrecionales: El equipo del proyecto determina qué
dependencias son discrecionales durante el proceso de
establecimiento de la secuencia de actividades. Se establecen con
base en el conocimiento de las mejores prácticas.
o Dependencias externas: El equipo de dirección del proyecto
determina qué dependencias son externas durante el proceso de
establecimiento de la secuencia de las actividades. Implica una
relación entre las actividades del proyecto y aquellas que no
pertenecen al proyecto.
Aplicación de adelantos y retrasos:

El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias pueden necesitar
un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben
utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben
documentarse las actividades y sus supuestos relacionados.
Plantillas de Red del cronograma:
Para acelerar la preparación las redes de actividades del proyecto puede emplearse
plantillas normalizadas del diagrama de red del cronograma del proyecto. Estas
plantillas son especialmente útiles.
11.2.3 Salidas:
Diagramas de Red del cronograma del Proyecto:

Es una representación esquemática de las actividades del cronograma del
proyecto y de sus relaciones lógicas (dependencias).

PROYECTO EN TI
Incluyen:
o Listas de actividades.
o Los atributos de la actividad.
o El registro de riesgos.
11.3 Estimar los recursos de las actividades:
Este proceso consistirá estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas o

suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

del proceso de Estimar los recursos de las actividades:
11.3.1 Entradas:
Calendarios de Recursos:
Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos
identificados del proyecto durante la ejecución del mismo. Abarca la disponibilidad,
las capacidades y las habilidades de los recursos humanos.
Factores ambientales de la empresa: Se encuentran:

o La disponibilidad
o Las habilidades de los recursos.
Activos de los proceso de la Organización:

Incluyen:
o Las políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
o Las políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la
adquisición de suministros de equipos.
PROYECTO EN TI
o La información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados
para trabajos similares en proyectos anteriores.
• Juicio de Expertos
• Análisis de alternativas
• Estructura de Desglose de Recursos
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:
Se incluye:
o Lista de actividades.
o Los calendarios de recursos.
11.3.3 Salidas:
Requisitos de recursos de la actividad:
Identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad en un

paquete de trabajo.
Estructura de Desglose de Recursos:
Es una estructura de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso.
Actualizaciones a los documentos del Proyecto:
Incluye
o Los calendarios de recursos.
11.4 Estimar la duración de las actividades
Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos

de trabajo requeridos para finalizar cada actividad con los recursos necesarios. Se
documentan todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración
para cada estimado de la actividad.

PROYECTO EN TI
del proceso de Estimar la duración de las actividades:
11.4.1 Entradas:
Definido en el punto 10.1.3 de esta sección.
Descrito en el punto 10.3.3
Descrito en punto 10.3.1 de esta sección.
Declaración del alcance del proyecto:
Se incluyen:
1. Supuestos
o Las condiciones existentes.

o La disponibilidad de la información.
o La frecuencia de los periodos de presentación de informes
2. Restricciones:
o Disponibilidad de recursos capacitados.
o Los términos t requisitos del contrato.
3. Factores Ambientales de la Empresa:
Incluyen
o Las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de
referencia.
o Las métricas de productividad.

PROYECTO EN TI
o La información comercial publicada.
4. Activos de los procesos de la organización:
Incluyen:
o Calendarios del proyecto.
o Metodología de planificación.
o Lecciones aprendidas.
Juicio de Expertos:
Véase punto 5.1
Estimación Análoga
Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar como base para estimar los
mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro.
Estimación Paramétrica:
Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para
calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo,
presupuesto y duración.
Estimación por tres valores:
La precisión de los estimados de la duración de la actividad puede mejorarse

tomando en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación.
Los tres estimados utilizados son:
o Más probable: Es la duración de la actividad en función de los
recursos que probablemente se asignarán.
o Optimista: La duración de la actividad esta basada en e análisis del
mejor escenario posible de esa actividad.
o Pesimista: La duración de la actividad esta basada en el análisis del
peor escenario de esa actividad.

PROYECTO EN TI
Análisis de Reserva:
Los estimados de la duración pueden incluir reservas para contingencias en el
cronograma global del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del
cronograma. La reserva de contingencia puede ser un porcentaje de la duración
estimada de la actividad.
11.4.3 Salidas:
Estimados de la Duración de la Actividad:
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que

necesitarán para completar una actividad.
Actualizaciones los Documentos del Proyecto:
Incluyen:
o Los supuestos hechos durante el desarrollo del estimado de la
duración de las actividades como los niveles de disponibilidad y
habilidad.
11.5 Desarrollar el Cronograma
Proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los

requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

del proceso de Desarrollar el cronograma:
11.5.1 Salidas:
o Atributos de la actividad.
o Diagramas de red del proyecto.
o Requisitos de Recursos de la Actividad.

PROYECTO EN TI
o Calendarios de Recursos.
o Estimados de la duración del proyecto.
o Declaración del alcance del proyecto.
o Factores ambientales de la empresa: La herramienta de planificación

que puede utilizarse para el desarrollo del cronograma.
11.5.2 Activos de los procesos de la organización:
Incluyen:
o Metodología de planificación.
o El calendario del proyecto.
Análisis de la red del cronograma:

Técnica utilizada para generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas técnicas
analíticas tales como: ruta critica, método de cadena crítica, análisis que pasa
Si…etc.
Ruta crítica:
Calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las
actividades realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la
red del cronograma.
Método de la cadena crítica:

Técnica de análisis de la red del cronograma que permite modificar el cronograma
del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados.
Nivelación de recursos:
Técnica que se aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio de ruta
crítica. Puede utilizarse cuando los recursos críticos necesarios solo están
disponibles para ciertos momentos.
Análisis ¿Qué pasa si?:

PROYECTO EN TI
Es un análisis de la pregunta ¿Qué pasa si se produce la situación representada por
el escenario “X”?. Se utiliza el cronograma para calcular diferentes escenarios.
Aplicación de adelantos y retrasos:
Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red para desarrollar un

cronograma viable.
Comprensión del cronograma:
Reduce el calendario del cronograma del proyecto sin modificar el alcance del
mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma. Incluye:
o Comprensión: donde se analizan las concesiones entre costo y

cronograma para determinar como obtener la mayor comprensión
con el menor incremento del costo.
o Ejecución rápida: las fases o actividades que normalmente se
realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo.
Herramientas de planificación:
Aceleran el proceso de planificación, generando fechas de inicio y finalización
basadas en entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y duraciones
de las actividades.
11.5.4 Salidas:
Cronograma del proyecto:
Debe contener como mínimo una fecha de inicio y una fecha de finalización
programadas para cada actividad. Se puede utilizar los siguientes formatos:
o Diagrama de hitos.
o Diagrama de barras.
o Diagrama de red del cronograma del proyecto: muestran con la
información de la fecha de las actividades, la lógica de la rede del
proyecto y las actividades del cronograma que se encuentra dentro
de la ruta critica del proyecto.

PROYECTO EN TI
Línea base del cronograma:
Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollada a partir del
análisis de la red del cronograma.
Datos del cronograma:
Abarcan por lo menos los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los
atributos de las actividades y la documentación de todos los supuestos y
restricciones identificados.

Incluyen:
o Requisitos de los recursos de la actividad.
o Atributos de las actividades.
o Calendario.
o Registro de riesgos.
11.6 Controlar el cronograma.
El proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el

avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

del proceso de Controlar el cronograma:
11.6.1 Entradas:
Plan para la dirección del proyecto.
Se tratará de la versión más reciente del cronograma del proyecto, con anotaciones
que indican las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades iniciadas
a la fechas de los datos indicados.

Información relevante al avance del proyecto.

PROYECTO EN TI
Incluyen
o Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes.
o Las herramientas de control del cronograma.
o Métodos de seguimiento e información que se utilizarán.
Revisiones de desempeño:
Permiten medir, compara y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos

como fechas reales de inicio y finalización y el porcentaje completado y la duración
restante para el trabajo en ejecución.
Se utilizan para evaluar la magnitud de variación respecto a la línea base original del
cronograma.
Software de gestión de proyectos:
Permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las

fechas reales y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.
Nivelación de recursos:
Se utiliza para optimizar la distribución del trabajo entre los recursos.
o Análisis ¿Qué pasa Si?: Se utiliza para revisar diferentes escenarios para
realinear el cronograma
o Ajuste de adelantos y retrasos: se usa para encontrar maneras de realinear

las actividades con el plan.
o Comprensión del cronograma: se usa para encontrar maneras de realinear

las actividades con el plan.
o Herramientas de planificación: los datos del cronograma se actualizan para

reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente.

PROYECTO EN TI
11.6.3 Salidas:
Mediciones del desempeño del trabajo:

Se analiza y documentan los resultados.
Actualizaciones de los activos del proceso de la organización:

Incluyen
o Las causas de las variaciones.
o Las acciones correctivas seleccionadas.
o Otros tipos de lecciones aprendidas.
Actualizaciones al Plan para la dirección de proyecto:

Incluye:
o Línea base del cronograma.
o Plan de gestión de cronogramas.
o Línea base de costo.

Incluyen
o Datos del cronograma
o Cronograma del proyecto.
12. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Esta sección incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar

los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
La gestión de los costos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:
o Estimar los costos.

o Determinar el presupuesto.
o Controlar los costos.
El trabajo involucrado en la ejecución de los tres procesos esta precedido por un

esfuerzo de planificación realizado por el equipo de la dirección del proyecto.

PROYECTO EN TI
12.1 Estimar costos
Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios

para completar las actividades del proyecto.

del proceso de Estimar costos:
12.1.1 Entradas:
Línea Base del Alcance:

o Enunciado del alcance: Proporciona la descripción del producto los
criterios de aceptación los entregables clave, los limites del proyecto,
los supuestos y las restricciones del proyecto
o Estructura de desglose de trabajo: proporciona las relaciones entre
todos los componentes y entregables del proyecto.
o Diccionario de la EDT: proporciona una identificación de los entregables
y una descripción del trabajo en cada componente.
Cronograma del Proyecto:

Es un factor principal para determinar el costo del proyecto.
Planificación de los recursos humanos:

Los atributos de los recursos humanos, los salarios, y las compensaciones
son necesarios para realizar la estimación de proyectos.
Registro de Riesgos:
Debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de
riesgos.
Factores ambientales:
Incluyen:
o Las condiciones del mercado.
o La información comercial publicada.

Incluyen
o Las políticas de estimación de costos.
o Las plantillas de estimación de costos.
PROYECTO EN TI
o Lecciones aprendidas.
Juicio de expertos:
Ayuda a determinar si es conveniente combinar métodos de estimación.
Estimación análoga:
Utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el
presupuesto y la duración como base para estimar el mismo parámetro
para un proyecto actual.
Estimación Paramétrica:
Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras
variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad
tales como costo, presupuesto y duración.
Estimación Ascendente:
Es un método para estimar los componentes de trabajo.
Estimación por tres valores:

La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única
puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo.
Análisis de Reserva:
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias, para
tener en cuenta la incertidumbre del costo.
Costo de la Calidad:
Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para
preparar la estimación de costos de las actividades.
Software de estimación de costos para la dirección de proyectos:

Estas herramientas simplifican el uso de las técnicas de estimación de costos.

PROYECTO EN TI
Análisis de Propuestas de licitaciones:
Se puede incluir el análisis de cuánto debe costar el proyecto, con base en
las propuestas de vendedores calificados.
12.1.3 Salidas:
Estimaciones de costos de las actividades:

Son estimaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para
completar el trabajo del proyecto.
Base de los estimados:

Corresponde a la cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la
estimación de los costos según el área de aplicación. Puede incluir:
o Documentación de los fundamentos de las estimaciones.
o Documentación de todos los supuestos utilizados.
o Documentación de todas las restricciones conocidas.
o Indicación del rango de estimados posibles.
o Indicación del nivel de confiabilidad del estimado final.

Incluye el registro de riesgos.
12.2 Determinar el presupuesto
Este proceso consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o

paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

del proceso de Definir el Alcance:
12.2.1 Entradas:

Se suma para obtener la estimación de costos de cada paquete de trabajo.

PROYECTO EN TI
Base de las estimaciones:
Para determinar los supuestos básicos que se relacionen con la inclusión o
exclusión de costos indirectos en el proyecto.

o Enunciado del alcance.
o Estructura de desglose de trabajo.
o Diccionario de la EDT.

Esta información puede utilizarse para sumar los costos a los periodos del
calendario en los cuales se ha planificado incurrir en dichos costos.
Calendarios de recursos:
Proporcionan información sobre qué recursos se han asignado al proyecto lo
que ayuda ha indicar el costo de los recursos en el mismo.
Contratos:
Se incluye la información pertinente al contrato y los costos asociados.
Incluyen:
o Las políticas relacionadas con preparación de costos.
o Herramientas de preparación de costos.
o Métodos para preparación de informes.
Suma de costos:
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo.
Análisis de reserva:
Puede establecer las reservas para contingencias como las reservas de
gestión del proyecto.
Juicio de los expertos:

Se brinda sobre la base de la experiencia, según resulte apropiado para
determinar el presupuesto.

PROYECTO EN TI
Relaciones históricas:
Genera resultados matemáticos que permiten predecir los costos totales del
proyecto.
Conciliación del límite del financiamiento:

Los gatos de los fondos deben conciliarse con los límites de financiamiento
establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto.
12.2.3 Salidas:
Línea base del Desempeño de costos:

Es el presupuesto hasta la conclusión aprobado y distribuido en el tiempo, que
se utiliza para medir monitorear y controlar el desempeño global del costo del
proyecto.
Requisitos de financiamiento del proyecto:
Serán los requisitos de financiamiento totales y periódicos derivados de la

línea base de costo.
Incluyen
o Registro de riesgos.
o Estimados de costos.
o Cronograma del proyecto.
12.3 Controlar los costos.
Es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el

presupuesto del mismo y gestionar los cambios a la línea base del costo.

del proceso de Controlar los costos:

PROYECTO EN TI
12.3.1 Entradas:
Incluye:
a. Línea base del desempeño del costo.
b. Plan de gestión de costos.
Requisitos de financiamiento del proyecto:

Descrito en el punto 3.2 de esta sección.
Información sobre el desempeño del Trabajo:

Incluye información sobre el avance del proyecto.

Incluye
o Políticas relacionadas con el control de costos.
o Herramientas para el control de costos.
o Métodos de seguimiento de información que se utilizarán.
Gestión del valor ganado:

Puede aplicarse a cualquier proyecto y establece y monitorea tres
dimensiones clave para cada paquete de trabajo.
o Valor planificado: presupuesto autorizado asignados al trabajo que
debe ejecutarse para completar una actividad.
o Valor ganado: es el valor del trabajo completado expresa en términos
del presupuesto aprobado.
o Costo real: es el costo total en el que ha incurrido realmente y que se
ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado de una
actividad.
Proyecciones:
Implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros
para el proyecto basadas en la información y el conocimiento disponible en el
momento de realizar dicha proyección. Algunas son:
o Proyección basada en el trabajo realizado según la proporción
presupuestada.
o Proyección basada en el trabajo realizado según el desempeño del
costo.

PROYECTO EN TI
o Proyección basada en el trabajo realizado considerando ambos
factores.
Índice de desempeño de trabajo por completar:

Es la proyección calculada del desempeño de costo que debe lograrse para el
trabajo restante con el propósito de cumplir una meta.
Revisiones de desempeño:
Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo. Incluye:
o Análisis de variación.
o Análisis de tendencias.
o Desempeño de valor ganado.
Se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base
original de costo.
Software de gestión de proyectos:

Se utiliza para monitorear la gestión del valor ganado y proyectar un rango de
resultados finales posibles para el proyecto.
12.3.3 Salidas:
Mediciones de desempeño del trabajo:

Los valores calculados se documentan y se comunican a los interesados.
Proyecciones del presupuesto:

Deben documentarse y comunicarse a los interesados.
Actualizaciones de los activos de la organización:

Incluye:
o Las causas de las variaciones.
o Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección.
Solicitud de cambio:
Puede incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su
revisión y tratamiento.

PROYECTO EN TI
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:
Incluye:
o Línea base del desempeño de costos

Incluye
o Estimado de los costos.
o Base de las estimaciones.
13. GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga
las necesidades por la cuales fue emprendido.
La gestión de la calidad del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:
o Planificar la calidad.
o Realizar el aseguramiento de la calidad.
o Realizar el control de calidad.
Este proceso reconoce la importancia de la satisfacción al cliente, la prevención, la

mejora continua y la responsabilidad de la dirección para generar proyectos de
calidad.
13.1 Planificar la calidad
Es el proceso donde se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el

proyecto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento
con los mismos.

del proceso de Planificar la calidad:
13.1.1 Entradas:

Incluye:
o Enunciado del alcance.

PROYECTO EN TI
o EDT.
o Diccionario de la EDT.
Registro de interesados:
Con el fin de identificar a los interesados que tienen un interés particular o un
impacto en la calidad.
Línea base del desempeño de costos:

Documenta el escalonamiento aceptado en el tiempo.
Línea base del cronograma:

Documenta las medidas de desempeño del cronograma.
Registro de riesgos:
Contienen información sobre las amenazas y oportunidades que pueden
impactar en los requisitos de calidad.

Incluye:
o Regulaciones gubernamentales.
o Reglas y normas específicas para un área de aplicación.
o Condiciones de trabajo que puedan afectar la calidad del proyecto

Incluye:
o Políticas y procedimientos.
o Bases de datos históricos.
o Políticas de calidad.
Análisis Costo – Beneficio:

Cumplir con los requisitos de calidad incluye un menor proceso, mayor
productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los interesados.

PROYECTO EN TI
Costo de la calidad:
Incluye todos los costos en que se han incurrido durante la vida del proyecto
para prevenir el incumplimiento de los requisitos.
Diagramas de control:
Se utilizan para determinar si un proceso es estable o no o si tiene un
desempeño predecible.
Estudios Comparativos:
Implica comparar prácticas reales o planificadas del proyecto, con las de
proyectos comparables para identificar mejores prácticas, generar ideas de
mejora y proporcionar una base para la medición del desempeño.
Muestreo estadístico:
Consiste en seleccionar una parte de la población de interés para su
inspección.
Diagramas de flujo:
Ayudan al equipo de proyecto a anticipar problemas de calidad que puedan
ocurrir.
Metodologías propietarias de gestión de la calidad:
Herramientas para planificar la calidad
Herramientas adicionales de planificación de calidad:

Se utilizan para ayudar a definir mejor los requisitos de calidad y planificar
actividades eficaces de gestión de calidad.
13.1.3 Salidas:
Plan de gestión de la calidad:

Describe como el equipo del proyecto implementará la política de calidad de la
organización.
Métricas de calidad:
Brinda la manera en que el proceso de control de calidad medirá el proyecto.

PROYECTO EN TI
Listas de control de calidad:

Se utiliza para verificar que se haya realizado una serie de pasos necesarios
para mantener la calidad del proyecto.
Plan de mejoras del proceso:

Detalla los pasos para analizar los procesos que facilitarán la identificación de
actividades que incrementa su valor. Incluye
o Limites del proceso.
o Configuración del proceso.
o Métricas del proceso.
o Objetivos de desempeño mejorado.
Actualizaciones de los documentos del proyecto:

o Registro de interesados.
o Matriz de asignación de responsabilidades.
13.2 Realizar el aseguramiento de la calidad
Este proceso consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos
a partir de medida de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen
definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

del proceso.
Realizar el aseguramiento de la calidad:
13.2.1 Entradas:

Incluye:
o Plan de gestión de calidad.
o Plan de mejoras del proceso.
Métricas de calidad.

PROYECTO EN TI
Los resultados que pueden apoyar el proceso de auditoria son:
o Medidas de desempeño técnico.
o Estado de los entregables del proyecto.
o Avance del cronograma
o Costos incurridos.
Mediciones de control de calidad:

Se emplean para analizar y evaluar las normas de calidad de la organización.
Herramientas y técnicas para planificar la calidad:
Auditorías de calidad:
Ayudan a determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas,
procesos y procedimientos del proyecto.
Análisis de los proyectos:

Sigue los pasos descritos en el plan de mejoras para determinar los cambios
que deben realizarse.
13.2.3 Salidas:
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización:

Se actualizan los estándares de calidad.
Permite considerar plenamente las mejoras recomendadas.

Incluye
o Plan de gestión del cronograma
o Plan de gestión de costos.

PROYECTO EN TI
Incluyen
o Informes de auditorias de calidad.
o Planes de capacitación
o Documentación del proceso.
13.3 Realizar control de calidad:
Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de

actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios
necesarios.

del proceso de realizar control de calidad:
13.3.1 Entradas:

Describe la manera en que se realizará el control de calidad dentro del
proyecto.
Métricas de calidad.
Listas de control de calidad
Mediciones de desempeño del trabajo:
Se utilizan para establecer las métricas de la actividad del proyecto.
Solicitudes de cambios aprobadas:

Debe verificarse la implementación oportuna de los cambios aprobados.
Entregables.

PROYECTO EN TI
o Estándares y políticas de calidad.
o Pautas normalizadas de trabajo.
o Procedimientos de generación de informes.
Diagramas de causa y efecto:

Pueden utilizarse en el análisis causal y análisis de riesgos.
Diagramas de control:
Se recaban y analizan los datos pertinentes para indicar el estado de la
calidad de los procesos del proyecto.
Diagramas de flujo:
Se utiliza para el análisis de riesgos.
Histograma:
Ayuda a ilustrar la causa más común de los problemas en un proyecto por
medio del número y alturas relativas de las barras.
Diagrama de pareto:
Se pueden usar para resumir diferentes tipos de datos y analizarlos.
Diagrama de comportamiento:
Muestran las tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un proyecto a lo
largo del tiempo.
Diagrama de dispersión:
Permite estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados
en dos variables.
Muestreo estadístico:
Las muestras se seleccionan y prueban según lo establecido en el plan de
calidad.

PROYECTO EN TI
Inspección:
Se utiliza para determinar si cumple con las normas documentadas.
Revisión de solicitudes de cambio aprobadas.

Se deben revisar todas las solicitudes de cambio aprobadas para verificar que
se implementaron.
13.3.3 Salidas:
Mediciones de control de calidad:

Son los resultados documentados de las actividades de control de calidad,
presentados en el formato especificado durante la planificación de la calidad.
Cambios validados:
Debe realizarse una inspección antes de emitir una notificación relativa a la
aceptación o rechazo de cualquier elemento que se haya cambiado o
reparado.
Entregables validados:
Constituyen el resultado de la ejecución de los procesos de control de calidad.
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización:

Incluyen:
o Listas de control completadas.
o La documentación sobre lecciones aprendidas
Solicitudes de cambios:
Para acciones correctivas o preventivas recomendadas.

Incluyen
o Plan de mejoras del proyecto.
1. Actualizaciones a los documentos del proyecto:

Incluye los estándares de red.

PROYECTO EN TI
14. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, el
cual esta conformado por personas que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. La participación de todos los
miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar
beneficiosa, ya que aportan su experiencia profesional y fortalecen su compromiso
con el proyecto
La gestión de los recursos humanos del proyecto deberá incluir los siguientes
procesos:
o Desarrollar el plan de recursos Humanos.

o Adquirir el equipo del proyecto.
o Desarrollar el equipo del proyecto.
o Dirigir el equipo del proyecto
14.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.
Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto,

las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación y
se crea en plan para la dirección de personal.

del proceso de Desarrollar el plan de Recursos Humanos:
14.1.1 Entradas:

Se utiliza para determinar las necesidades de recursos humanos para el
proyecto.

Incluye
o La cultura y estructura dela organización.
o Los recursos humanos existentes.
o Las políticas de administración del personal.

PROYECTO EN TI
o Las condiciones del mercado

Incluye
o Procesos y descripciones de roles estandarizados.
o Plantillas para organigramas y descripciones de cargos.
Organigramas y descripciones de cargos:

Se utilizan para documentar los roles y responsabilidades de los miembros del
equipo. Incluyen
o Diagramas jerárquicos.
o Diagramas matriciales.
o Formatos tipo texto.
Creación de relaciones de trabajo:

Es una interacción formal e informal con otras personas dentro de la
organización. Es una manera constructiva de comprender los factores políticos
e interpersonales que tendrán impacto sobre la eficacia del proyecto.
Teoría de la organización:
El uso eficaz de esta información puede disminuir la cantidad de tiempo, costo
y esfuerzo necesario para crear la planificación del RRHH.
14.1.3 Salidas:
Plan de Recursos Humanos:

Proporciona la guía sobre la forma en que los RRHH deben ser definidos,
adquiridos, dirigidos y liberados. Incluye:
o Roles y responsabilidades.
o Organigramas del proyecto.
o Planes para la dirección del personal.
14.2 Adquirir el equipo del proyecto:

PROYECTO EN TI
Es el proceso para confirmar los RRHH disponibles y formar el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.

del proceso de Adquirir el equipo del proyecto:
Entradas:
Plan para la dirección de proyecto:

Utiliza como guía acerca de cómo se debería trabajar con RRHH.

Incluye
o Información relativa a los recursos humanos.
o Estructura de la organización.
o Ubicación geográfica única o múltiple.

Incluye procedimientos estándares de la organización.
Asignación previa:
Cuando los miembros del equipo son asignados de forma anticipada.
Negociación:
Cuando el personal a integrar el equipo se negocia para obtener RRHH
adecuado.
Adquisición:
Cuando los servicios requeridos se adquieren de fuentes externas.
Equipos virtuales:
Crea nuevas posibilidades al adquirir equipos con objetivos comunes que
cumplen sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.

PROYECTO EN TI
14.2.2 Salidas:
Asignación del personal del proyecto:

Donde se considera que las personas apropiadas han sido asignadas de
acuerdo a los métodos anteriores.
Calendario de recursos:
Documentan los períodos de tiempo durante los cuales cada miembro puede
trabaja en el proyecto.
Actualizaciones al Plan para la Dirección de proyectos:

Se incluye:
o El plan de Recursos Humanos
14.3 Desarrollar el equipo del Proyecto
Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los

miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.

del proceso de desarrollar el equipo del proyecto:
14.3.1 Entradas:
Asignaciones del personal de proyecto:

Se levanta la lista de miembros del equipo. Los documentos de asignación del
personal identifican a las personas que integran el equipo.

Identifica las estrategias de capacitación y los planes de desarrollo del equipo
del proyecto.
Identifican cuando los miembros del equipo del proyecto pueden participar en
las actividades de desarrollo del equipo.

PROYECTO EN TI
Habilidades interpersonales:
El equipo de dirección de proyecto puede reducir en gran medida los
problemas y aumentar la cooperación si procura comprender los sentimientos
de los miembros del equipo, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes
y hacer un seguimiento de sus asuntos.
Capacitación:
Incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto.
Actividades para el desarrollo del espíritu de equipo:

Consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto de
manera eficaz, utilizando estrategias de desarrollo del espíritu de equipo
generando un clima de confianza y estableciendo buenas relaciones laborales.
Las etapas de desarrollo de los equipos son:
o Formación.
o Turbulencia.
o Normalización,
o Desempeño
o Disolución.
Reglas básicas:
Discutir las reglas básicas del proyecto permite a los miembros del equipo
descubrir valores que son importantes para unos y para otros. Todos los
miembros del equipo son responsables de implementar estas reglas una vez
fijadas.
Reconocimientos y recompensas:
Implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Es importante
comprender que una recompensa particular otorgada a una persona solo será
eficaz si satisface una necesidad importante para dicha persona.
14.3.3 Salidas:

PROYECTO EN TI
Evaluaciones de desempeño del equipo:
Se espera que las estrategias y actividades eficaces de desarrollo de
desempeño del equipo aumenten sus desempeño, los cual incrementa la
probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto, por lo que se debe
realizar evaluaciones formales o informales de la eficacia del equipo.
Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa:

Incluye:
o La administración del personal.
o Actualizaciones a los registros de capacitación de empleados.
o Evaluaciones de habilidades.
Dirigir el Equipo del proyecto
Este proceso consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.

del proceso de Dirigir el equipo del proyecto:
14.3.4 Entradas:
Asignaciones del personal del proyecto:

Proporcionan documentación que incluye la lista de los miembros del equipo
de proyecto.

Brinda los siguientes elementos:
o Organización del proyecto.
o Plan para la dirección del personal.
Evaluaciones de desempeño del equipo:

Las evaluaciones continuas de desempeño permiten llevar a cabo acciones
para resolver los problemas, modificar la comunicación, abordar los conflictos
y mejorar la integración del equipo.

PROYECTO EN TI
Informes de desempeño:
Proporcionan la documentación sobre el estado actual del proyecto en
comparación con las proyecciones del mismo.

Incluye:
o Certificados de reconocimiento.
o Boletines informativos.
o Sitios web.
o Estructuras de bonificaciones.
o Código de vestimenta de la empresa.
o Beneficios adicionales de la organización.
Observación y conversación:
Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los
miembros del equipo del proyecto.
Evaluaciones de desempeño del proyecto:

Proporcionan una retroalimentación constructiva a los miembros del equipo,
descubrir problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes de
capacitación individuales y establecer objetivos específicos para períodos
futuros.
Gestión de conflictos:
Las reglas básicas del equipo y la definición de roles, reducen la cantidad de
roles. Entre las técnicas de resolución de conflictos se incluye:
o Apartarse/Eludir.
o Suavizar/reconciliar.
o Consentir.
o Forzar.
o Colaborar.
o Confrontar / Resolver problemas.
Registro de asuntos:
Documenta y ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución de los
asuntos específicos antes de una fecha límite.

PROYECTO EN TI
Habilidades interpersonales:
Ayuda a los directores de proyecto a sacar provecho de los puntos fuertes de
los miembros del equipo.
14.3.6 Salidas:
Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa:

Incluye:
o Las entradas para las evaluaciones del desempeño de la
organización.
o Actualizaciones de las habilidades del personal.

o Documentación relativa a la información histórica.
o Las plantillas
o Procesos estándar de la organización.
Solicitudes de cambio: los cambios en el personal pueden incluir:
o Asignar a las personas actividades diferentes.
o Externalizar parte del trabajo
o Remplazar a los miembros del equipo que dejan la organización.
Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto:

Incluye el plan para la dirección de personal.
15. GESTIÓN DE LOS RIEGOS DEL PROYECTO.
Esta gestión incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la
gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así
como su monitoreo y control en un proyecto. Sus objetivos son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
La gestión de los riesgos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:
o Planificar la gestión de riesgos.
o Identificar los riesgos.
o Realizar el análisis cualitativo de los riesgos.
o Planificar la respuesta de los Riesgos.

PROYECTO EN TI
o Monitorear y controlar los riesgos.
Los riesgos se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o condición

incierta que, si sucede, tiene un efecto por lo menos uno de los objetivos del proyecto
(véase anexo 6).
15.1 Planificar la Gestión de Riesgos.
Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de

riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la
probabilidad de éxito de los otros 5 procesos de gestión de riesgos.

del proceso de planificar la gestión de riesgos:
15.1.1 Entradas:
Enunciados del alcance del proyecto:
Brinda una percepción clara de la variedad de posibilidades asociadas con el
proyecto y entregables y establece el marco para definir el nivel de
importancia que puede adquirir finalmente el esfuerzo de gestión de riesgos.
Plan de gestión de costos:

Define la forma en que se informarán y utilizarán los presupuestos para
cobertura de riesgos, las contingencias y las reservas de gestión.
Plan de gestión del cronograma:

Define la forma en que se informarán y evaluarán las contingencias del
cronograma.
Plan de gestión de comunicaciones:

Define las interacciones que ocurrirán a lo largo del proyecto y determina
quién estará disponible para hacer circular la información sobre los diversos
riesgos y sus respuestas en diferentes momentos.
Incluyen las actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel
de riesgo que una organización soportará.

PROYECTO EN TI
Incluyen:
o Las categorías de riesgos.
o Definiciones comunes de conceptos y términos.
o Los formatos de declaración de riesgos.
o Plantillas estándar.
o Niveles de autoridad para la toma de decisiones.
o Registros de interesados que deben revisarse para establecer planes
eficaces de gestión de riesgos.
Reunión de planificación y análisis:

Definen los planes de alto nivel para efectuar las actividades de gestión de
riesgos.
15.1.3 Salidas:
Plan de gestión de riesgos:

Describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión de riesgos en
el proceso. Deberá incluir:
o Metodología.
o Presupuesto.
o Calendario
o Categorías de riesgo.
o Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos.
o Matriz de probabilidad e impacto.
o Tolerancias revisadas de los interesados.
o Formatos de los informes.
o Seguimiento.
6.1 Identificar los riesgos.
Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y
se documentan sus características.

del proceso de Identificar5 los riesgos:

PROYECTO EN TI
15.1.4 Entradas:

Las entradas claves son las asignaciones de roles y responsabilidades, la
provisión para las actividades de gestión de riesgos en el presupuesto y en el
cronograma.

Son útiles para identificar los riesgos, ya que proporcionan una evaluación
cuantitativa del costo probable para completar las actividades del cronograma,
e idealmente están expresadas como un rango cuya amplitud indica el o los
grados de riesgo.
Estimaciones de la duración de la actividad:

Son útiles para identificar los riesgos relacionados con los tiempos asignados
a la realización de las actividades o de todo el proyecto indicando el o los
grados de riesgo.

La EDT es una entrada crítica para la identificación de riesgos ya que facilita
la compresión de los riesgos potenciales tanto a nivel micro como macro. Los
riesgos pueden identificarse y luego rastrearse a nivel de resumen.
Registro de Interesados:
Será útil para solicitar entradas para la identificación de riesgos, ya que esto
asegurará que los interesados clave sean entrevistados de otra manera
durante el proceso de identificar riesgos.

Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión de costos
del proyecto puede generar riesgos o moderarlos.
Plan de gestión del cronograma:

Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión del
cronograma del proyecto puede generar riesgos o moderarlos.

PROYECTO EN TI
Documentos del proyecto:
Incluyen:
o El registro de supuestos.
o Informes de desempeño del trabajo.
o Informes sobre el valor ganado.
o Diagramas de red.
o Las líneas base.
o Otra información del proyecto que resulte valiosa para la
identificación de riesgos.
Factores ambientales de la Empresa:

Incluye:
o Investigaciones académicas.
o Listas de control publicadas.
o Estudios comparativos.
o Estudios industriales.
o Las actitudes frente al riesgo.

Incluyen
o Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales.
o Los controles de los procesos de la organización y del proyecto.
o Las plantillas de declaración de riesgo.
Revisiones de la documentación:
La calidad de los planes, así como la consistencia entre dichos planes y los
requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el
proyecto.
Técnicas de recopilación de información:

Algunas técnicas en la identificación de riesgos son:
o Tormenta de ideas.
o Técnica Delphi.
o Entrevistas.
o Análisis causal.

PROYECTO EN TI
Análisis de las listas de control: puede utilizarse como lista de control de
riesgos el nivel mas bajo de la estructura de desglose de riesgos.
Análisis de supuestos:
Explora la validez de los supuestos según se aplican a cada proyecto.
Técnicas de diagramación:
Incluyen:
o Diagramas de causa y efecto.
o Diagramas de flujo o de sistemas.
o Diagramas de influencias.
Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades):

Esta técnica examina el proyecto desde cada una de los aspectos para
aumentar el espectro de riesgos identificados incluyendo riesgos generados
internamente.
Juicio de expertos:
La experiencia apropiada adquirida en proyectos similares ayuda a identificar
los riesgos directamente.
15.1.6 Salidas:
Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos a
medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el nivel
y tipo de información contenida en el registro conforme transcurre el tiempo.
Incluye:
o Lista de riesgos identificados.
o Lista de respuestas potenciales.
15.2 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Este proceso consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de
dichos riesgos.

PROYECTO EN TI
15.2.1 Entradas:
Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos

Brinda elementos claves como los roles y responsabilidades para la gestión de
riesgos, los presupuestos, las actividades del cronograma relativas a la
gestión de riesgos entre otros.
Enunciado del alcance del proyecto:

Permite evaluar si los riegos registrados en el proyecto son complejos o no.

Incluye:
o Información procedente de proyectos similares anteriores
completados.
o Estudios de proyectos similares realizados por especialistas en
riesgos.
o Base de datos de riesgos que pueden estar disponibles, procedentes
de fuentes industriales o propiedades.
Evaluación de la probabilidad e impacto de los riesgos:

Estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico.
Matriz de probabilidad e impacto:

Los riesgos pueden priorizarse para realizar un análisis cuantitativo posterior y
elaborar respuestas basadas en su calificación.
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos:

Es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los riesgos
para su gestión.

PROYECTO EN TI
Categorización de riesgos:
Los riesgos pueden categorizarse por fuentes de riesgo, área del proyecto
afectada u otra categoría útil para determinar que áreas del proyecto está más
expuestas a los efectos de la incertidumbre.
Evaluación de la urgencia de los riesgos:

Los indicadores de prioridad puede incluir el tiempo para dar respuesta a los
riesgos, los síntomas, las señales de advertencia y la calificación del riesgo.
Juicio de expertos:
Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo y para
determinar su ubicación dentro de la matriz de riesgos.
15.2.3 Salidas:
Actualizaciones al registro de Riegos:

Se actualiza con la información procedente de este proceso y luego se añade
a los documentos del proyecto. Incluye:
o Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del
proyecto.
o Riesgos agrupados por categorías.
o Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular
atención.
o Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
o Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales.
o Lista de supervisión para riesgo para riesgos de baja prioridad.
o Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos.
15.3 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:
Este proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos

identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

del proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos:
15.3.1 Entradas:

PROYECTO EN TI
Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos
Plan de Gestión de riesgos:

gestión de riesgos entre otros

Define el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costos del proyecto.

Incluyen:
o Información procedente de proyectos similares completados.
o Estudios de proyectos similares de especialistas en riesgos.
o Bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles,
procedentes de fuentes industriales o propietarias.
Entrevistas:
Se utilizan para recopilar datos y cuantificar la probabilidad y el impacto de los
riesgos sobre los objetivos del proyecto.
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado:

Incluyen:
o Análisis de sensibilidad: Ayuda a determinar qué riesgos tienen un
mayor impacto potencial.
o Análisis del valor monetario esperado: Es un concepto estadístico
que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluyen
escenarios que pueden o no ocurrir.
o Modelado y simulación: Utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto
potencial sobre los objetivos del mismo.

PROYECTO EN TI
Juicio de expertos:
Se requiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el
cronograma para evaluar la probabilidad y definir las entradas a las
herramientas.
15.3.3 Salidas:
Actualizaciones al registro de riesgo:

Se actualiza para incluir un informe cuantitativo de riesgos que detalla los
enfoques cuantitativos, las salidas y las recomendaciones. Incluye
o Análisis probabilístico del proyecto.
o Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo.
o Lista priorizada de riesgos cuantificados.
o Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.
15.4 Planificar la respuesta a los riesgos
Consiste en el proceso por el cual se desarrollar opciones y acciones para mejorar

las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos de los proyectos.
15.4.1 Entradas:
Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos.
Plan de gestión de Riesgos:

gestión de riesgos entre otros
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas:

Las tres estrategias siguientes abordan normalmente las amenazas o los
riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto
en caso de ocurrir.
o Evitar el riesgo: implica cambiar el plan para la dirección de proyecto
a fin de eliminar por completo el riesgo.

PROYECTO EN TI
o Transferir el riesgo: requiere trasladar a un tercero todo o parte del
impacto negativo de una amenaza junto con la propiedad de la
respuesta.
o Mitigar: Implica reducir el umbral aceptable de probabilidad y/o el
impacto de un evento adverso.
o Aceptar: Indica que el equipo ha decidido hacer frente al riesgo o no
ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Estrategias para los riesgos positivos u Oportunidades:

Las 4 estrategias a mencionar se sugieren tanto para tratar riesgos con
impactos potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto como para
riesgos negativos.
o Explotar: Para riesgos con impactos positivos, cuando la
organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad.
o Compartir: Para riesgos positivos, implica asignar todo o parte de la
propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para
capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.
o Mejorar: Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad
o Aceptar: consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se
presenta pero sin buscarla de manera activa.
Estrategias de Respuesta para Contingencias:

Para algunos riesgos resulta apropiado para el equipo del proyecto elaborar
un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones
predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para
implementar el plan.
1. Juicio de expertos:
Ayuda a definir las acciones que deben tomarse en el caso de un riesgo
específico y definido.
15.4.3 Salidas:
Actualizaciones al registro de riesgos:

Debe incluir:
o Los riesgos identificados, sus descripciones y cómo pueden tener un
efecto sobre los objetivos del proyecto.
o Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades.
o Listas priorizadas de los riesgos del proyecto.

PROYECTO EN TI
o Las estrategias de respuestas acordadas.
o Las acciones específicas para implementar la estrategia de
respuesta seleccionada.
o Los disparadores, síntomas y las señales de advertencia relativos a
la ocurrencia de riesgos.
o El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para
implementar las repuestas seleccionadas.
o Los planes de contingencia y disparadores que requieren su
ejecución.
o Los planes de reserva para usarse como una reacción al riesgo que
ha ocurrido.
o Los riesgos residuales que se espera que permanezcan después de
la ejecución de las respuestas planificadas.
o Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementación de una respuesta a los riesgos.
o Las reservas para contingencias que se calculan tomando como
base el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de
riesgo de la organización.
Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos:

Esto puede suceder como resultado de mitigar o transferir parte o toda la
amenaza. O de mejorar o compartir parte o toda la oportunidad.
Actualizaciones al plan para la Dirección de proyectos:

Incluye:
o Plan de gestión del cronograma
o Plan de gestión de costos.
o Plan de gestión de adquisiciones.
o Plan de gestión de recursos humanos.
o Estructura de desglose de trabajo.
o Línea base del cronograma.
o Línea base del desempeño de costos.

Incluye:
o Actualizaciones al registro de supuestos.
o Actualizaciones a la documentación técnica.

PROYECTO EN TI
15.5 Monitorear y controlar Riesgos
Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se

rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican
nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del
proyecto.

del proceso de Monitorear y controlar Riesgos:
15.5.1 Entradas
Registro de Riesgos:
Incluyen los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las
respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de implementación
específicas entre otros.

Incluye la tolerancia a los riesgos, los protocolos y asignaciones de personas,
el tiempo y otros recursos para la gestión de los riesgos del proyecto.

Incluye:
o El estado de los entregables.
o El avance del cronograma.
o Los costos incurridos.
Informes de Desempeño:
Toman los datos de las mediciones del desempeño y los analiza para brindar
información sobre el desempeño del trabajo del proyecto
Revaluación de riesgos:
Deben programarse periódicamente revaluaciones de los riesgos del proyecto.
La cantidad y el nivel de detalle de las mismas dependerán de la manera en
que el proyecto avanza con relación a sus objetivos.

PROYECTO EN TI
Auditorías de los Riesgos:
Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos
identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de
riesgos.
Análisis de Variación y de Tendencias:

Se utiliza para comparar los resultados planificados con los resultados reales.
Medición del desempeño técnico:

Compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el
cronograma de logros técnicos del plan para la dirección de proyectos.
Análisis de reserva:
Compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad
de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con objeto de
determinar si la reserva restante es suficiente.
Reuniones sobre el Estado del Proyecto:

La gestión de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del día en
las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto.
15.5.3 Salidas:
Actualizaciones al Registro de Riesgos:

Se debe actualizar:
o Los resultados de las revaluaciones, auditorias y revisiones
periódicas de los riesgos.
o Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas
a los riesgos.

Incluye
o Plantillas correspondientes al plan de gestión de riesgos.
o La estructura de desglose de riesgos.
Solicitudes de Cambio:
Debe incluir

PROYECTO EN TI
o Acciones correctivas recomendadas.
o Acciones preventivas recomendadas.

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre los procesos de
gestión de riesgos, se revisan los documentos y se emiten nuevamente para
reflejar los cambios aprobados.

Incluye:
o Actualizaciones al registro de supuestos.
o Actualizaciones a la documentación técnica.
16. CONCLUSIONES
En la actualidad, se asegura que la información es igual de valiosa que los recursos

financieros, recursos humanos, recursos materiales, etc. con los que cuenta la
empresa para existir en el mercado ya que la información es la base de las
operaciones y actividades de las entidades. En la actualidad quien tiene la
información es quien domina en todos los ámbitos en el que se desarrolle.
Un sistema de información de calidad es aquel que es desarrollado con una

adecuada organización; por lo que es necesario dar importancia a un adecuado
desarrollo de proyectos de TI.
Las empresas con sistemas de información de calidad son aquellas que tienen una
cultura organizacional flexible, es decir, realiza cambios en su forma de hacer las
cosas, haciendo uso de la tecnología a beneficio de la misma entidad.
Dentro de pocos años aquellas entidades que no cambien sus viejos sistemas por
sistemas de calidad con la ayuda de una buena administración y desarrollo de un
proyecto en TI, haciendo uso adecuado de la información y con apertura a nuevas

PROYECTO EN TI
ideas y tecnologías, serán aplastadas por su misma ignorancia y resistencia al
cambio.
17. BIBLIOGRAFIA
Project Management Institute Inc. Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK)- Cuarta Edición.

PROYECTO EN TI
18. ANEXOS
PROYECTO EN TI
18.1 Anexo N°1
18.1.1 Perfil del Proyecto
PERFIL DEL PROYECTO

Fecha: Número del proyecto:
I. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto
Área funcional Nombre del solicitante
Nombre del Líder del Proyecto de TI y del Líder de Proyecto de Negocio
<Persona responsable de la administración del proyecto, (si se ha nombrado)>
II. DETALLE DEL PROYECTO
Problema o Necesidad de Negocio a resolver
<Descripción del evento que da inicio a la consideración para realizar un proyecto>

Descripción de la Idea / Iniciativa
<Propuesta de la estrategia a seguir para llevar a cabo el proyecto>
Objetivos estratégicos
<Objetivos de alto nivel de la empresa que dan el sustento a la resolución del problema
o necesidad>
Objetivo del Negocio
<Descripción detallada de lo que el negocio desea lograr con el proyecto>
Beneficios / Impacto en la Organización
<Resultados del proyecto que generarán oportunidades para la empresa>
Entregas
<Resultados finales que entregará el proyecto a las operatividad de la empresa>
Restricciones o Limitaciones
<Elementos o eventos que determinarán en alguna medida la ejecución del proyecto>
Proyectos Precedentes (Si Aplica):
<Proyectos que deberán realizarse previamente porque proporcionan insumos a este
proyecto>
Proyectos Siguientes (Si Aplica):
<Proyectos que deberán realizarse con posterioridad a este proyecto cuyos resultados
representan los insumos para aquellos>
Involucramiento de Otros Departamentos
<Áreas funcionales que tendrán participación activa y directa en el proyecto>
PARTICIPANTES
Participante Puesto Fecha
PROYECTO EN TI
18.2 Anexo N° 2
18.2.1 Plan del Proyecto
PLAN DEL PROYECTO

Fecha Número de proyecto:
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto
Nombre del líder de proyecto de TI

Objetivo del Proyecto
<Producto final principal que el proyecto entregará como solución al problema o necesidad> < alineados
con los estratégicos del MEP y el Plan estratégico de TI del MEP en el área Administrativa o Curricular.
En esta última indicar el modelo pedagógico sobre el cual se desarrollará >
I. DETALLE DEL PROYECTO
Descripción Funcional del Producto/Servicio
<Definición de alto nivel de las características del resultado final del proyecto>
Análisis de Oportunidad
1. Análisis de Necesidades
2. Situación actual (análisis competitivo)
Análisis Técnico
1. Alternativas y viabilidad técnica (si aplica)
2. Alternativas de diseño (si aplica)
3. Creación de prototipos (si aplica)
Análisis de Riesgo
<Definición de las consideraciones más importantes sobre riesgos que el proyecto
deberá analizar y definir una estrategia para enfrentarlas (Matriz de Riesgos)>
Análisis Legal
<Definición de las consideraciones más importantes de índole legal que el proyecto
deberá analizar y definir una estrategia para enfrentarlas>
Plan Macro de Trabajo (Cronograma por entregas)
<Definición de alto nivel de las actividades y los hitos (entregas) más importantes para
guiar la ejecución del proyecto>
PROYECTO EN TI
18.3 Anexo N° 3
18.3.1 Alcance del Proyecto
ALCANCE DE PROYECTO
Detalles del Proyecto
Fecha: Proyecto #: (Número de solicitud de programación)
Líder del Proyecto:
Nombre del
Proyecto:
I. Antecedentes
<Hechos y eventos históricos que condujeron a plantear el desarrollo de un proyecto para
atender una necesidad o problema>
II. Objetivo
<Descripción de alto nivel de la solución planteada al problema o necesidad descrita> Se
recomienda poner también el objetivo del negocio.
III. Alcance
<Productos finales que entregará el proyecto a la operatividad de la

Entregas:
organización>
<Características medibles, tangibles y verificables que definen las
Medidas:
entregas>
Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto>
IV. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

<Herramienta para la representación de todo el trabajo que hay que realizar en el proyecto
para obtener los resultados finales esperados>
V. Definición de Roles
<Conjunto de funciones y perfiles para cada uno de los participantes en el proyecto>
VI. Asignación de Responsabilidades
<Definición por rol de los compromisos que se adquieren para entregar los resultados del
proyecto>
VII. Cronograma
<Distribución en el tiempo de las actividades a realizar para llevar a cabo un proyecto, y sus
relaciones de dependencia>
PROYECTO EN TI
VIII. Supuestos, Restricciones y Factores Críticos de Éxito
Supuestos: <Supuestos = Hechos o eventos futuros requeridos para que el proyecto se

realice de la manera en que fue planificado
Restricciones:
Factores Críticos de Éxito
IX. Administración de Riesgos

Matriz de Riesgos
X. Manejo de Cambios
<Estrategia a seguir para identificar, solicitar, implementar y dar seguimiento a los cambios
significativos del proyecto>
XI. Administración y Comunicación
<Definición de los elementos administrativos del proyecto (agendas y minutas de reuniones,
glosario de términos, etc.) y los componentes de manejo de la información a utilizar
(informes, listas de distribución de la información, etc.>
APROBADO POR
Nombre Fecha
PROYECTO EN TI
18.4 Anexo N° 4
18.4.1 Agenda o Minuta
MINUTA
Código : Fecha:
Acta N° xx
Reunión (Tema: ej. Kick Off, Lugar: Hora:
Seguimiento) Fecha: día/mes/año
De xx a xx
Presentes:
Nombre Puesto
La reunión inicia a las xx

Agenda
1.
2.
3.
Objetivo de la Reunión:
Resultados de la Reunión:
Artículo Compromisos
Compromiso Fecha Cumplimiento Responsables
1.
2.
Artículos Acuerdos
1. N° Acuerdo Promotor
2.
La sesión se levanta a las xxx
PROYECTO EN TI
18.5 Anexo N° 5
18.5.1 Informe de avance
INFORME DE AVANCE NO.X

Fecha:
día/mes/año
Distribución del Informe
Nombre Posición
Responsables
Nombre Posición
Periodo del xx al xx de xxx del xx

Introducción: Este documento corresponde al informe de avance N° x del
Proyecto de xx
Objetivo del Proyecto: <Descripción de alto nivel de la solución planteada al
problema o necesidad descrita. Se recomienda poner también el objetivo del
Negocio
Estado Actual del Proyecto: Ej. El proyecto se encuentra en este momento en
una situación de atraso leve debido a un problema con ….
Estado Impacto en:
Verde Rojo Costo Cronograma Alcance
Actividades concluidas en el periodo reportado:

Usar el programa “Visio” de Microsoft para llevar el control.
Actividades en proceso:
Usar el programa “Visio” de Microsoft para llevar el control.
Actividad por iniciar en este proceso:
Actividad con retraso en este periodo:
Actividades no planeadas, iniciadas en este periodo:
Problemas Enfrentados:
PROYECTO EN TI
Problemas Acciones Tomadas
Análisis de la Matriz de riesgo:
Manejo de Cambios y ajustes al Plan:
Cronograma de trabajo actualizado:
Nota: Anexo el Project, no es necesario poner el mismo dentro del documento de

informe
MANUAL DE ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO EN TI
18.6 Anexo N° 6
18.6.1 Administración del Riesgo
Administración de Riesgos
Tipos de Acción de Riesgo (Cuadro 1)
Acción del Riesgo Definición

Transferir El acto de trasladar todo o parte del riesgo a otro ente, normalmente se hace en forma de contratos.
El acto de revisar el alcance de los proyectos y el presupuesto, preferiblemente sin invertir más tiempo u ocasionar un
Mitigar
impacto en la calidad del logro de los objetivos del proyecto, para reducir incertidumbre.
El reconocimiento de la existencia de un riesgo se da, pero no se puede evitar, por lo que se acepta su ocurrencia. La
Aceptar
aceptación debe incluir el desarrollo de un plan de contingencia para su manejo.
Convenciones de Probabilidad (Cuadro 2)
Criterio Probabilidad
Certeza 100 %
Es Frecuente 75 %
Es Probable 50 %
Poco Probable 25 %
Imposibilidad 0%
Categorización de Riesgos (Cuadro 3)
Prob.. Despreciable Menor Moderado Serio Crítico

Un evento, que si ocurre, no Un evento, que si ocurre, Un evento, que si ocurre, Un evento, que si ocurre, Un evento, que si ocurre,
tendría efecto en el proyecto causaría incrementos bajos en causaría incrementos causaría incrementos severos causaría fallas en el proyecto
(en Costo, Tiempo y el costo y el tiempo. Los moderados en el costo y el en el costo y el tiempo. (inhabilita el alcance de los
Desempeño). requerimientos pueden ser tiempo, pero los Requerimientos secundarios requerimientos mínimos
alcanzados. requerimientos importantes pueden no ser alcanzados. aceptables)
pueden aún lograrse.
00-24% Bajo Bajo Bajo Medio Medio
25-50% Bajo Bajo Medio Medio Alto
51-74% Medio Medio Medio Alto Alto
75-100% Medio Alto Alto Alto Alto
Matriz de Riesgo
A - Riesgo de xxxx
Identificación Valoración Plan de Acción

No Riesgo Actividad Impacto Prob Categoría Responsable Disparador Tipo de Acción
(%) Acción
1
2
3
4
B -Riesgo de xxx
Identificación Valoración Plan de Acción

No Riesgo Actividad Impacto Prob Categoría Responsable Disparador Tipo de Acción
(%) Acción
1
2
3
4
5
6
Glosario:
Riesgo
Es la probabilidad de que se materialice un evento en perjuicio del proyecto o la organización.
Identificación
No: Número que identifica al riesgo en todo el plan
Riesgo: Explica en que consiste el riesgo asociado a la actividad.
Actividad: Registra el nombre o descripción de la actividad asociada de forma directa al riesgo, dentro del proyecto o a todo el proyecto.
Valoración
Impacto: Determina el grado o nivel de impacto del riesgo de acuerdo con el cuadro 3 en bajo, medio o alto.
Prob.(%): Establece un porcentaje de probabilidad que el riesgo ocurra, de acuerdo con el cuadro 2.
Categoría: Establece la categoría del riesgo en Baja, Medio o Alta, según los criterios del cuadro 3, que relaciona el impacto con la
probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Plan de Acción
Responsable: Registra el nombre de la entidad o persona responsable de desarrollar el proceso de manejo del riesgo
Disparador: Describe el criterio formal que determínale inicio de las acciones correctivas.
Tipo de Acción: Enfoque de alternativa de manejo de cada riesgo, de acuerdo con el cuadro 1
Acción: Explica en qué consisten las acciones correctivas a desarrollar según sea la alternativa elegida.
18.7 Anexo N° 7
18.7.1 Acta de Entrega del producto
ACTA DE ENTREGA DEL PRODUCTO

Detalle del Proyecto
Fecha: Proyecto n°: xx (Número de solicitud de
programación)
Nombre del Proyecto:
ENTREGA DEFINIDA
Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la operatividad de la
organización>
Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que definen las entregas>
Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto>

SOLICITUD DE CAMBIO ASOCIADA A LA ENTREGA
<Son aquellas solicitudes de cambio que afectaron las métricas originales de la entrega y
por ende a la entrega misma>
RESOLUCIÓN
<Decisión adoptada por el Director de proyectos y el patrocinador, en términos de
aceptar o rechazar una entrega del proyecto>
Aceptado.
Razones de Aceptación:
Rechazado
Razones del rechazo:
Aceptado con condiciones

Condiciones para la aceptación:
APROBADO POR
Nombre Fecha
18.8 Anexo N° 8
18.8.1 Informe final del Producto
INFORME FINAL DEL PRODUCTO

programación)
I. RECAPITULACIÓN Y NIVEL DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO
<Descripción del grado de cumplimiento del objetivo del proyecto>
II. EVALUACIÓN TÉCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO

<Valoración de la funcionalidad y operatividad del producto o servicio, usualmente por
parte del usuario>
III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN ALCANSE, TIEMPO Y COSTO
<Explicación del nivel de cumplimiento del proyecto y las razones de haber alcanzado
dicho nivel>
IV. PRINCIPALES PROBLEMAS PRESENTADOS
<Análisis de los obstáculos de mayor impacto negativo que surgieron a lo largo del
proyecto>
V. VERIFICACIÓN DE CIERRE DE CONTRATOS
<Determinación de que las condiciones contractuales han sido cumplidas por las partes,
para dar por finalizado un contrato>
VI. ESQUEMA DE TRANSICIÓN A LAS OPERACIONES
<Estrategia para incorporar los resultados finales del proyecto a las operaciones diarias
de la empresa>
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
<Aspectos adicionales relevantes a considerar en el futuro sobre la forma de implementar
proyectos similares>
VIII. RESULTADO DEL PROYECTO ACEPTADOS:
Nombre Fecha
18.9 Anexo N° 9
18.9.1 Lecciones aprendidas
LECCIONES APRENDIDAS
programación)
I. REGISTRO DE APRENDIZAJE ESPECÍFICO
<Descripción de la situación especial ocurrida y la forma en que fue efectivamente
enfrentada>
Descripción del problema:
Descripción de la situación aplicada:
Instrumentos utilizados (si aplica):

o Descripción
o Funcionamiento
II. REGISTROS DE APRENDIZAJE GLOVAL

<Análisis de la solución general utilizada y la estrategia para mejorar la forma
continua a esta solución>
Efectividad de la estrategia global utilizada:
Especificación de oportunidades de mejora:
Recomendaciones para el aprovechamiento de la solución:
III. PARTICIPANTES EN EL ANÁLISIS

Nombre Fecha
18.10 Anexo N° 10
18.10.1 Control de Cambios
CONTROL DE CAMBIOS
Requerimientos de cambio N° Fecha:
I. INFORMACIÓN GENERAL
Solicitante del Cambio:
II. CAMBIO PROPUESTO

Descripción del Cambio:
Justificación del cambio: <Hechos o eventos relevantes que justifican la necesidad de

realizar cambios al proyecto>
III. REGISTROS DE IMPACTO
<Valoración cualitativa o cuantitativa de implementar los cambios al proyecto>
Impacto Técnico:
Impacto en cronograma:
Impacto en rendimiento:
Impacto en recursos:
Impacto en otros proyectos
IV. RESOLUCIÓN
<Decisión adaptada por el comité del proyecto en términos de aceptar o rechazar un
cambio significativo solicitado para el proyecto>
Aceptado.
Razones de aceptación:
Rechazado.
Razones del rechazo:
Aceptados con Condiciones.

Condiciones para la aceptación:
V. APROBADO
Líder del Negocio:
Patrocinador:
VI. RECIBIDO
Líder del proyecto: Fecha
18.11 Anexo N° 11
18.11.1 Proyectos de TI en el MEP
Aspectos relacionados con los proyectos de TI en el MEP
Hay que tener claridad que existen al menos cuatro tipos de proyectos o iniciativas
que se pueden identificar y desarrollar en el contexto MEP asociados a TI estos
son:
Desarrollo de aplicaciones, Proyectos para la elaboración de programas

o sistemas informáticos específicos o la medida
Equipamiento y Licenciamiento. Implementación de laboratorios y
adquisición de equipos y software específico y desarrollado por terceros
para satisfacer tanto necesidades administrativas como académicas.
Mejoramiento y Actualización. Ampliación de las capacidades de
hardware y software ya instaladas
Educación. Adquisición de laboratorios, equipo informático e introducción
de herramientas y sistemas para innovar las actividades educativas en
función de mejorar el proceso enseñanza y aprendizaje y cerrar la brecha
digital en la comunidad educativa.
Si este fuese el consenso, habría que definir el estándar en cada caso.

Actualmente contamos con el estándar de desarrollo de aplicaciones además del
procedimiento ya establecido para el equipamiento y mejoramiento que ha seguido
Informática de Gestión todos estos años.
Ahora bien, en el contexto educativo su intencionalidad se enfoca en el ámbito del

mejoramiento en la calidad educativa y el compromiso social por lo que el
estándar se puede enmarcar como sigue:
Formulación e Implementación de un Proyecto de Tecnologías de

Información en el ámbito académico del MEP
1. Diseño y conceptualización, en esta fase se debe definir el marco conceptual

y la fundamentación del proyecto en el ámbito educativo en el que se
desarrollará, se debe definir o al menos nombrar el modelo pedagógico que
será pilar del proyecto. Además, este apartado debe incluir la definición de
objetivos, las etapas, las metas y los resultados en términos cualitativos y
cuantitativos que se desea alcanzar con la implementación del proyecto.
2. Ejecución, esta fase define el rango de acción, se delimita la población y los

usuarios o instituciones educativas beneficiadas, establece la o las entidades
que estarán vinculadas y serán las responsables de la implementación, se
debe asegurar que se cuenta con un presupuesto asignado según el plan
establecido de inversión en las distintos rubros tales como:
• Infraestructura adecuada
• Adquisición de equipo computacional
• Adquisición de mobiliario adecuado
• Conectividad y acceso a Internet
Además, se debe garantizar presupuesto para procesos de capacitación y
especialización, seguimiento y evaluación durante el plazo que dure el proyecto
3. Modelo pedagógico, está fase determina la metodología y la implementación

y uso de las distintas herramientas. Define además los lineamientos del
modelo pedagógico y clarifica las metas a cumplir en términos del proceso
enseñanza aprendizaje. Define además aspectos elementales relacionados
con la evaluación del proceso y el seguimiento o acompañamiento que los
docentes recibirán de parte de la entidad que ejecuta el proyecto.
4. Definición de servicios y herramientas, aquí se definen y se fundamentan

los servicios que se vincularán al proyecto educativo con tecnologías de
información, es decir, debe estar claro qué herramientas o servicios son los
necesarios para lograr el propósito educativo que dio origen al proyecto, así
por ejemplo si el modelo pedagógico determina la conectividad y el acceso a
internet como trascendental en el modelo, el servicio debe por cualquier medio
garantizarse y sostenerse a lo largo del proyecto.
5. Definición de hardware y software, estos componentes se definen según las

necesidades y los alcances del proyecto en términos pedagógicos de tal forma
que se garantice su uso como un medio para promover el aprendizaje y no
necesariamente como un fin en sí mismo. Para el caso de los equipos
computacionales, se deben tener en cuenta aspectos como: escalabilidad,
portabilidad, interconectividad, además de las características en cuanto a
servidores, estaciones de trabajo o bien equipo portátil según se haya definido.
En cuanto al software, se deben definir claramente aspectos como el sistema
operativo y la adquisición de aplicaciones pertinentes y aptas para adaptarse a
la necesidad educativa entre otros requerimientos.
6. Infraestructura, se define y se adecua el espacio necesario según el modelo

estipulado en el proyecto, es decir si es en la modalidad de laboratorio de
informática educativa o bien en la modalidad de tecnologías móviles u otra
modalidad requerida por el proyecto. Se debe garantizar el buen estado de los
sistemas de alimentación de energía eléctrica, adecuación o instalación de
sistemas de ventilación y tener en cuenta aspectos y normas de seguridad
para los equipos en caso de que deban permanecer en la institución educativa.
7. Soporte, el proyecto debe contar o al menos definir un mecanismo eficiente y

apropiado para brindar el soporte técnico requerido de tal forma que se
garantice en un periodo corto satisfacer la necesidad y de esa manera no
obstaculizar el proyecto en su ámbito educativo. Debe establecerse un control
adecuado de los equipos para responder de manera eficiente al periodo de
garantía establecido en el momento en que se adjudicó la compra de los
equipos.
8. Capacitación, el proyecto debe diseñar e implementar un plan de capacitación

para los profesores, maestros y demás involucrados en cuyas manos estará la
operacionalización del proyecto. La capacitación debe responder a los
propósitos y objetivos del proyecto y debe ser diseñada e impartida por
especialistas en la materia.
9. Asesoría y seguimiento, todo proyecto que involucre la introducción de

tecnologías de información en el aula, debe garantizar un acompañamiento
permanente y sistemático enfocado a satisfacer las necesidades de los
docentes que ejecutan el proyecto en las aulas. Debe haber un plan de
asesoría y un cronograma de visitas en los que se evidencien propósitos
comunes para garantizar el éxito y el cumplimento de las metas asociadas al
origen del proyecto. De ser necesario y para maximizar el aprovechamiento de
los recursos se debe implementar un sistema de seguimiento en línea que
facilite la continua comunicación e interacción con los docentes involucrados
en el proyecto.
10. Evaluación, cualquier proyecto que se implemente debe someterse a una

evaluación constante, para ello debe definirse espacios de valoración que
evidencien el estado real del proyecto, los beneficios concretos y el impacto en
términos del cumplimiento o no de las metas trazadas. La evaluación además
permitirá detectar fallas, limitaciones y analizar las lecciones aprendidas y
documentar las buenas prácticas durante las diferentes etapas de ejecución
del proyecto.
11. Redefinición y plan de mejoramiento, finalmente dado que todo proyecto

puede también tipificarse por su desarrollo (único o continuo) o por su
extensión (largo, mediano o corto plazo) y de acuerdo con el alcance de las
metas pactadas, se debe valorar su continuidad para refinar y optimizar los
procesos en caso de que el proyecto deba extenderse en el tiempo o bien en
cobertura.

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MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA

MANUAL ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE

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Versión: 1 Página 5 de 92 09/04/2012

El Ministerio de Educación Pública (MEP), bajo la coordinación del Comité de

Actualmente, no existe un proceso de desarrollo de sistemas de información que

Versión: 1 Página 6 de 92 11/02/2012

Un proyecto es un proceso temporal que tiene un inicio y un fin, constituido por un

Es por tal motivo que el MEP se ha dado a la tarea de elaborar un Manual de

3.1 Objetivo General:

Establecer un estándar que defina las políticas y directrices a seguir para el

3.2 Objetivos Específicos:

• Definir estándares que describan los procesos involucrados en planificar, dar

• Establecer lineamientos que coadyuven en la planificación, adquisición,

• Aplicar políticas y directrices que describan los procesos involucrados en la

• Analizar instrumento que permitan describir detalladamente los procesos

Versión: 1 Página 7 de 92 11/02/2012

• Desarrollar la documentación que incluya la definición de actividades, la

• Implementar métodos que describan los procesos involucrados en planificar,

Explica la estandarización y seguimiento para llevar a cabo proyectos de TI en el

Versión: 1 Página 8 de 92 11/02/2012

Análisis del producto:

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Estructura de Desglose de Recursos:

P.M.B.O.K: Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos.

Licda. Ingrid Morera Fallas, Departamento de Innovación y Control Informático, 11 de

Versión: 1 Página 10 de 92 11/02/2012

Ing. Shirley Calvo Bolívar, Departamento de Innovación y Control Informático, febrero

Las políticas aquí expuestas son de acatamiento obligatorio para aquellas

2. Cada dependencia del Ministerio de Educación Pública que desarrolle proyectos

3. Es responsabilidad del Comité de Tecnología de Información y Comunicación dar

4. Es importante resaltar que cuando se trate de desarrollar o adquirir sistemas

Versión: 1 Página 11 de 92 11/02/2012

6. Una vez que comiencen a desarrollar proyectos en TI se deberán realizar los

6.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, constituye:

6.1.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que

6.1.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que

6.1.3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste

6.1.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que

6.1.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste

6.1.6. Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas

7. Una vez que finalice el proyecto es importante tomar en cuenta:

Versión: 1 Página 12 de 92 11/02/2012

• Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el

A continuación se describen estándares sobre los procesos de dirección de

El equipo de administración de proyectos de cada dependencia del Ministerio de

Descripción General de los Procesos de Dirección de Proyectos

AVANCE DEL PROYECTO

Gestión del Gestión del Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de

Versión: 1 Página 13 de 92 11/02/2012

10. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO:

El trabajo implicado en la ejecución de los cinco procesos de la Gestión del Alcance

10.1 Recopilar Requisitos:

Este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a

A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas

Versión: 1 Página 14 de 92 11/02/2012

10.1.2 Herramientas y Técnicas

Versión: 1 Página 15 de 92 11/02/2012

Plan de Gestión de Requisitos:

Matriz de rastreabilidad de requisitos:

10.2 Definir el alcance: