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CUADERNO PARA

EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS
Recursos Humanos

FEDERACION UTACION
DIP
ANDALUZA
DE MUNICIPIOS SEVILLA
DE

Y PROVINCIAS
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Estimado/a lector/a:

La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla


Siglo XXI S.A, y la Federación Andaluza de Municipios y Pro-
vincias (FAMP), comparten un objetivo común, “Promover
el desarrollo socioeconómico, la formación y fomentar la
creación de empleo estable, en Sevilla y en Andalucía
respectivamente”.

Para ello disponen de toda una infraestructura al servi-


cio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir las
distintas necesidades que se puedan plantear en torno a este
objetivo.

Dentro de esa infraestructura tienen un papel destaca-


do los instrumentos de información y asesoramiento a des-
empleados, emprendedores y empresas. Es en este ámbito,
y dada la escasez de material pedagógico que profundice en
los temas relacionados con aquellos objetivos, donde estas
entidades se han propuesto editar una colección compuesta
por once guías sobre la promoción económica y el empleo
dirigidas, además de a los responsables políticos y técnicos
locales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/
as, universitarios/as y desempleados/as). La colección se
compone de las siguientes guías:

1. Comercio exterior para las Mypes.


2. Comercio electrónico para las Mypes.
3. Gestión financiera para Mypes.
4. Marketing para Mypes.
5. Salidas laborales para universitarios.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6. Autoempleo para universitarios.


7. Recursos para el empleo.
8. Recursos para el emprender.
9. Gestión de los recursos humanos en las Mypes.
10. Cooperación empresarial.
11. Gestión de la Calidad Total.

Nuestra intención no es otra que proporcionar un mate-


rial de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el ac-
ceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio del
autoempleo y la creación de empresas.

Queremos igualmente resaltar la contribución financie-


ra del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operati-
vo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave
para la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, que
ha hecho posible estas publicaciones.

Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utili-


dad, a la vez que reiteramos la completa disposición de nues-
tras instituciones a trabajar para acercar todas las alternati-
vas de empleo y riqueza a la población de Andalucía en gene-
ral y de la provincia de Sevilla en particular.

Con ese deseo queremos enviarle nuestro estímulo y


un cordial saludo.

D. Luis Navarrete Mora D. José E. Moratalla Molina


Presidente de la Excma. Presidente de la FAMP
Diputación de Sevilla Alcalde de Granada
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SUMARIO

CAPÍTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN. .............. 9

1. Importancia del Factor Humano ................................ 10


2. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16

CAPÍTULO II
EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

3. Estructura productiva. ................................................ 19


4. Estructura humana. .................................................... 20
5. Estructura funcional. .................................................. 21

CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25

6. Objetivos del análisis de puestos. ............................ 26


7. ¿Cuándo se debe aplicar? ......................................... 27
8. ¿Cuándo se puede aplicar? ....................................... 27
9. ¿Cómo se realiza un programa de Análisis de
Puestos? ...................................................................... 27

CAPÍTULO IV
LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

10. Fase 1. Definición del Perfil. ..................................... 33


11. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

12. Fase 3. Pre-Selección. .............................................. 34


13. Fase 4. Selección. ...................................................... 35
14. Fase 5. Investigación de trayectoria. ........................ 36
15. Fase 6. Incorporación y Plan de Acogida. ............... 37

CAPÍTULO V
LA MOTIVACIÓN.

16. Frederik W. Taylor 1911. ............................................ 39


17. Elton Mayo 1920. ........................................................ 40
18. Maslow 1943. .............................................................. 40
19. Frederik Herzberg 1959. ............................................ 41
20. Douglas Mc Gregor 1960. .......................................... 42
21. Mc Clelland 1963. ....................................................... 44
22. Vrom 1964. ................................................................... 45
23. Cris Argyris 1970. ....................................................... 46
24. Porter y Lawler 1975. ................................................. 47
25. Rensis Likert 1976. ..................................................... 48
26. Ouchi 1981. ................................................................. 50
27. Un ejemplo esclarecedor. .......................................... 50
28. Luthans 1983............................................................... 51
29. Un resumen práctico. ................................................. 52

CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO.

30. Orígenes del liderazgo. .............................................. 53


31. Tipos de líderes. ......................................................... 54
32. Orientación del liderazgo. .......................................... 55
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

33. Cualidades del líder. ................................................... 56

CAPÍTULO VII
LA COMUNICACIÓN. ........................................................ 59

34. Cómo hacer eficaz la comunicación


personal verbal. .......................................................... 60
35. Cómo hacer eficaz la comunicación escrita. .......... 60
36. La comunicación persuasiva. Método AIDA. ........... 61
37. La comunicación en la empresa. .............................. 64

CAPÍTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67

38. Características del Trabajo en Equipo. .................... 68


39. Los miembros del Equipo. ......................................... 68
40. La personalidad individual. ........................................ 69
41. La personalidad del Equipo. ...................................... 70
42. La Sinergia sólo se da en el Equipo. ........................ 74
43. Reglas de oro en la relación con los demás. .......... 76
44. Roles y perfiles profesionales. .................................. 77
45. Como hacer que un grupo de trabajo se
transforme en un Equipo de Trabajo. ....................... 78

CAPÍTULO IX
LA GESTIÓN DEL TIEMPO.

46. La Delegación. ............................................................ 81


47. Las Prioridades. .......................................................... 82
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84


49. Conviene evitar. .......................................................... 86
50. Las leyes de los expertos. ......................................... 87

CAPÍTULO X
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE
RETRIBUCIÓN.

51. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. ........... 89


52. Procedimientos de evaluación. ................................. 91
53. Factores de valoración. ............................................. 91
54. Escalas de valoración. ............................................... 93
55. Los Sistemas de Retribución. ................................... 94

CAPÍTULO XI
NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN
DEL FACTOR HUMANO.

56. Asessment Center. ..................................................... 97


57. Benchmarking. ............................................................ 98
58. Calidad Total. ............................................................... 98
59. Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 99
60. Dirección por procesos. ............................................ 99
61. E-learning. ................................................................. 100
62. Empowerment. .......................................................... 100
63. Enriquecimiento de tareas
(job enrichment y job satisfaction). ........................ 101
64. Evaluación a 360º. .................................................... 102
65. Gestión por competencias. ...................................... 102
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

66. Gestión del conocimiento. ....................................... 103


67. Grupos de Participación y Mejora. .......................... 104
68. Inteligencia emocional. ............................................. 105
69. Kaizen (el cambio gradual). .................................... 105
70. Mentoring (amigo y protector). ................................ 106
71. Outplacement. ........................................................... 106
72. Plan de Carreras y sucesiones. ............................. 107
73. Reingeniería (Workflow)
(BPR "Busines Process Reingineering"). .............. 107
74. Stock options. ........................................................... 108

CAPÍTULO XII
¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS
EXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109

CAPÍTULO XIII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES
WEB DE INTERNET. ....................................................... 113

CAPÍTULO XIV
GLOSARIO DE TÉRMINOS. ........................................... 119
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

NOTAS:
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA
ORGANIZACIÓN

Hace 5.000 años la agricultura estaba ya establecida en


casi todas las partes del mundo y se mantuvo estable de
esa manera hasta que se inició la revolución industrial hacia
el año 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazado-
res nómadas a granjeros sedentarios que recogían sus
cosechas, domesticaban animales y disponían de muchas
más posesiones materiales, ya que una forma de vida
sedentaria permite tener más posesiones que la vida nó-
mada.

Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado


su relación e interdependencia social, llegando a crear
estructuras sociales complejas que han exigido unos es-
fuerzos organizativos importantes y la construcción de
modelos sociales evolutivos y permanentemente cambian-
tes.

Estos modelos, han estado sin duda influenciados por di-


ferentes factores concurrentes. Desde el país pionero en
la exportación de sus teorías y procedimientos prácticos,
que normalmente han coincidido con países donde sus
economías han estado muy consolidadas y podía permi-
9
tirse el lujo de aparecer ante el marco económico mundial
como "modelo", pasando por las corrientes políticas de
las diferentes épocas, por sus marcos legislativos y muy
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

especialmente por sus movimientos sociales (especial-


mente de los movimientos obreros) y como no, por su
entorno cultural. En este sentido, el triángulo constituido
por Inglaterra, Estados Unidos y Japón, han marcado la
pauta desde la revolución industrial y post-industrial hasta
nuestros días.

1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO.

Por razón de especie y por motivos obvios (desde los


motivos éticos y más sublimes hasta los motivos más pro-
saicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de toda
actividad productiva. Por tal razón, la identificación de lo
humano como recurso, está hoy en tela de juicio. Identifi-
car a las personas como recursos humanos de la empre-
sa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto
de los recursos productivos necesarios en las activida-
des de la empresa.

Sin embargo, y abstrayéndonos de toda consideración


sublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el re-
curso más importante de las empresas por los siguientes
motivos:

Por razón de costes:

10 El factor humano, es protagonista de los mayores costes


de las empresas, tanto directos como indirectos:
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

Costes Directos: En empresas de producción, los gas-


tos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% de
los costes totales. En empresas de servicios, pueden lle-
gar a alcanzar hasta el 90% de los costes.

Costes Indirectos: Además de los costes directos, fácil-


mente cuantificables, la incorporación de una persona a
la empresa, suele generar otros costes más difíciles de
cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, du-
rante el primer año de trabajo, una persona puede incluso
llegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, del
nivel que ocupe en la organización. Dicho sobre coste,
suele tener aproximadamente la siguiente distribución:

Proceso de reclutamiento y selección 25%


Formación y adiestramiento (considerando
los paros de actividad propios y de otras 50%
personas).
Integración y deficiencias productivas 25%

Por limitación de su ciclo de maduración productiva


en puestos ejecutivos:

La mayor productividad de las personas dentro de una


misma organización, la obtendremos durante cuatro años
aproximadamente (entre el segundo y el quinto), especial-
mente si nos referimos a directivos y mandos intermedios. 11
A partir de éste tiempo, a las personas que no se le plan-
tean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de


su posición.

Aportación
de Valor
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Años 1 2 3 4 5 6 7 8

Por su pérdida de productividad. (Menos actividad a


mayor coste):

Para el caso de los puestos de escasa cualificación pro-


fesional, donde las tareas que realizan requieren esfuer-
zo físico y/o rapidez, el problema es también muy serio,
pudiendo adquirir tintes dramáticos para las personas in-
teresadas.
12
Con la edad, las personas perdemos actividad física, mien-
tras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues-
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

tro actual marco legislativo, admite un máximo de incre-


mentos salariales por antigüedad, de hasta un 60% del
salario base. Quiere decir, que realizando la misma acti-
vidad, una persona de 65 años tendrá una productividad
muy inferior a otra de 18 años. Veamos un ejemplo y con-
sideremos una pérdida de actividad del 30%, en pesetas
constantes. Así:

18 AÑOS 65 AÑOS
PRODUCCIÓN 1.000 700
= 10 = 4,38
COSTES 100 160

Es decir, la persona joven de 18 años ingresa 10 pesetas


en la empresa, por cada peseta que cobra, mientras que
la persona de 65 años, ingresa solo 4,38 por cada peseta
que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones:

1º. Que la empresa con esas diferencias negativas de pro-


ductividad no puede competir en los mercados y aca-
bará cerrando.
2º. Que si la reacción de la empresa es prescindir de la
persona mayor (casos conocidos y frecuentes), ésta
tiene un futuro muy difícil hasta su jubilación.

Por su imprevisibilidad:

Las personas funcionamos con dos componentes bási- 13


cos en nuestros comportamientos, el componente racio-
nal y el emocional. El racional es lógico y previsible, pero
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

el emocional, nadie lo puede prever.

Además, las personas nos movemos con estos dos com-


ponentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa,
como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que la
empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida
de una persona. Sin embargo, la afectación emocional de
estos otros entornos sociales, van a ser determinantes
en el trabajo (actitud, atención, etc.).

Todas estas circunstancias hacen, del factor humano,


un recurso de difícil control.

Por razón de la inversión:

Las personas como "recursos", exigen de una compleja


"conservación y mantenimiento", de altos costes econó-
micos en:

· Formación: Para el progreso de la empresa y el suyo


personal, adaptándose permanentemente a las nuevas
tecnologías y procedimientos.
· Motivación: Para que siga manteniendo, al menos, el
mismo interés por su trabajo que al principio.
· Integración: Para vincularlo emocionalmente con la em-
presa y que no se marche cuando ya ha adquirido for-
14 mación y destreza en su trabajo.

Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-


CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

bles, porque la empresa que no invierte en sus emplea-


dos (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo ten-
drá que soportar con costes muy elevados (incorporación
de foráneos).

Con ésta Guía, pretendemos orientarle y aproximarles,


sobre cuáles son los "productos", técnicas y procedimien-
tos para realizar éstas inversiones en el factor humano y
alcanzar con ellas la máxima eficiencia productiva de las
personas y su integración con la empresa.

Por razón de su poder y capacidad de influencia:

· Su Poder: La mecanización, automatización e infor-


matización, está concentrando más poder en menos
personas. "En el medio de la pirámide". Esto está alte-
rando radicalmente, entre otras cosas, los planteamien-
tos sindicales.
· Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las per-
sonas sobre los resultados de la empresa es muy gran-
de en las de producción y decisiva en las de servicios.

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas


de Actitud, y en muchos casos los
agrava: Sabotajes a máqui- Las personas,
nas e instalaciones, nivel de somos el recurso
actividad mínimo, "huida ha- más valioso y crí- 15
cia la enfermedad", suelen ser tico de las
tres defensas básicas cuando la empresas
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

"agresión" de los sistemas de control están muy perfec-


cionados.

2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO


INDUSTRIAL.

La inmensa mayoría de la población mundial, desarrolla


su trabajo con un procedimiento industrial. La necesarias
característica del mismo, habiendo demostrado suficien-
temente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de
efectos negativos en las personas:

La organización industrial.

La necesaria división taylorista del trabajo en tareas es-


pecializadas, siendo de una eficiencia económica incon-
testable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras del
producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sus-
traído la experiencia de éxito, la posibilidad de identificar-
se con el producto final y no sólo obtener dinero por su
trabajo, sino también la satisfacción de identificarse con
su obra.

La actividad.

Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a


16 realizar en la mayoría de los procedimientos industriales
suelen ser:
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

· Simples. La simplicidad aumenta el número de unida-


des realizadas y "libera" a las personas de la necesi-
dad de pensar cada vez como tiene que realizar el tra-
bajo.
· Monótono. Suele ser siempre igual.
· Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enferme-
dades, sea lo que fuere (las enfermedades profesiona-
les).
· Especializado. La especialización inhibe a las perso-
nas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente al
trabajador y además, la empresa queda cautiva con su
necesidad de presencia.
· Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que po-
demos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca en
lo que nos gustaría trabajar.

La cultura judaica y Taylorista.

Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas


doctrinas. Por tal motivo:

· El trabajo es considerado como un castigo divino, al


que estamos "condenados".
· La división del trabajo para Taylor es tan radical, que
exige distinguir entre pensadores y ejecutores. Como
más adelante veremos, está consideración no solo es
inconveniente desde el punto de vista productivo, sino 17
también desde el punto de vista ético.
· El control de los trabajos, se plantea en el fondo como
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

una actividad de desconfianza, toda vez que considera


natural, que en éstas circunstancias, las personas no
quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad.

Disciplina y subordinación.

Por motivos antropológicos, culturales y psicológicos, el


poder de control y la subordinación de otras personas, se
ejerce más como un placer "neo-feudal" que como una
actividad lógica e ineludible. Tal vez por éstos motivos,
sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el gran
motivador en la relación laboral.

Por su parte, la autoridad se suele nominar más como una


delegación legal, que moral. De ésta forma, el que man-
da, manda, aunque tenga menos conocimientos que el
subordinado/a

Conclusión. En éste marco, el trabajo no se desea como


tal, ni se suele descubrir como un fin en sí mismo, sino
como un medio -ineludible- para alcanzar la independen-
cia económica y la satisfacción de nuestros deseos de
consumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad,
precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedi-
camos ésta Guía, especialmente en su capítulo 5.

18 A pesar de ser el trabajo industrial un bien


económico deseado, existen más motivos
para su desprecio que para su aprecio.
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CAPÍTULO II
EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.

Como señalamos anteriormente, la complejidad de los pro-


cedimientos industriales y la concurrencia e interdepen-
dencia de colectivos numerosos de personas, obligan a
planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben
estar al menos elementalmente satisfechas de manera pre-
ventiva, antes de comenzar las actividades de la empre-
sa.

La estructura que habrá que diseñar, estará en función de:


la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, las
infraestructuras disponibles, los sistemas de comunica-
ciones, la cantidad de personas necesarias, las previsio-
nes de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se
deben planificar y diseñar lo siguiente:

3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

Si la actividad es fabricación, por su complejidad, deberá


merecer un capítulo especial dentro del diseño industrial
de actividades. Deben preverse:

· Los procesos. O conjunto de actividades necesarias


19
para conseguir el producto.
· Las tareas. Actividades específicas para realizar el tra-
bajo.
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

· Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realiza-


rán para obtener los diferentes productos, normalmen-
te a realizar por la misma persona, en el mismo espa-
cio físico y con idéntico o alternativo utensilios y ma-
quinarias.
· La distribución de la planta. Situación de la maquinaria,
zonas de almacenamientos, zonas de tránsito y espe-
ras. Especial consideración merecen las entradas de
materias primas y de productos elaborados.
· Las exigencias legales. En materia de seguridad e hi-
giene y prevención de riesgos laborales.
· Disposición ergonómica de las herramientas, maquina-
rias y lugares de trabajo

4. ESTRUCTURA HUMANA.

De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a


veces antes, hay que diseñar qué personas necesitamos
y cuáles serán sus perfiles de competencias.

Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a


éste diseño una atención especial. Por motivos objetivos,
a veces los procesos de producción son especialmente
complejos y requieren contar con seguridad con las per-
sonas adecuadas. Pero además, no podemos evitar la po-
sible subjetividad a la hora de determinar los perfiles de
20 las personas que necesitamos, de manera, que posible-
mente algunos de los responsables querrán tener bajo su
responsabilidad a determinadas personas y no a otras, con
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

independencia incluso de sus competencias profesiona-


les.

Las técnicas de dirección actuales y los teóricos del com-


portamiento, abogan por una adecuación del puesto a la
persona. Al revés de cómo se ha entendido tradicional-
mente. Si bien, ésta última tendencia responde a unos loa-
bles principios éticos y además de eficiencia, o si se quie-
re, de "sentido común", no obstante, al comienzo de una
actividad, resulta muy difícil aplicarlo.

5. ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Una vez analizada y diseñada la estructura productiva, y


en función de nuestro lanzamiento de actividades y el Plan
Estratégico de Empresa (estrategia a medio y largo pla-
zo), diseñaremos el resto de la estructura, previendo las
diferentes unidades o áreas necesarias para el funciona-
miento de la empresa, las personas adscritas y sus
interrelaciones, representadas en un organigrama.
Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descrip-
tivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su compren-
sión y que contenga los siguientes elementos:

· División gráfica de las áreas de la empresa


· Identificación de las personas adscritas como respon-
sables de áreas. 21
· Identificación del restos de las personas dependientes
de los responsables.
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

· Decodificación de los símbolos utilizados.


· Identificación de las relaciones de dependencia.
· Identificación de las posibles relaciones de polivalencia
entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posible
entre las distintas tareas de los puestos. Debe hacer
posible la rápida identificación de personas con posibi-
lidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausen-
te en la mayoría de los organigramas).

FÁBRICA DE MUEBLES

................................. GERENTE
Polivalencia en D. Juan Carlos...
Puestos de Trabajo Funciones
(A1-A2-A3-A4-A5-A6)

JEFE ADMINISTRACIÓN JEFE DE PRODUCCIÓN


Sr. Caparrós Sr. Pavón
Funciones Funciones
(B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7) (C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7)

RESP. FISCAL Y VARIOS RESP. CONTABILIDAD RESP. FACTURACIÓN


Sr. Medina Sra. García Sra. Concepción
47 Tareas BA al dorso 25 Tareas BB al dorso 12 tareas BC al dorso

ASIENTOS ARCHIVOS RECEP. PEDIDOS


Sr. Serrano Sr. Álvarez Sra. Mari Paz
4 Tareas BBA al dorso 16 Tareas BBB al dorso 5 Tareas BCA al dorso

Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de


22 polivalencia de cada persona. Este cuadro, será igualmen-
te de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones,
información para programar un Plan de Formación, infor-
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

mación para retribuir la polivalencia como un plus


motivador, etc.).

TAREAS
PERSONAS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3
Sr. Caparrós 100 100 100 100 100 100 100 50 80
Sr. Medina 100 50 80 80 100 100 100
Sra. García 50 80 100 50
Sra. Concep 50 50 100 80

Los números de las celdas, indican el nivel de destreza


de cada persona en la tarea, en tanto por ciento.

Es recomendable, que las estructuras que


se creen, sean flexibles, para adaptarlas
rápidamente al entorno cambiante.

23
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

NOTAS:

24
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO.

El análisis de los puestos de trabajo es una herramienta


básica y clásica en la Gestión del Factor Humano. En los
Estados Unidos de América se comenzó a emplear en
1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplicó
posteriormente en 1912 en la Compañía Edison. Lo po-
dríamos definir como el proceso de determinar mediante
observación y estudio, los elementos componentes de un
trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los re-
quisitos físicos y mentales que el mismos requiere, los
esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve.

En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este tér-


mino, a causa de un término análogo: "Análisis del Traba-
jo", usado por los estudios de los Métodos y Tiempos para
determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos
asignados para su ejecución.

El análisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el


trabajo a fin de mejorarlo y por éste motivo, tiene necesa-
riamente que derivar en un estudio analítico de las tareas
que constituyen el puesto.
25
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos


para determinar el valor relativo de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administra-
ción de sueldos y salarios dentro de una compañía.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de
salarios comparables a las de otras compañías, con-
currentes al mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administración medir y controlar con ma-
yor precisión sus costos de personal.
5. Servir de base para los convenios colectivos y nego-
ciaciones con los sindicatos.
6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica
de sueldos y salarios.
7. Crear principios claros y técnicos imparciales que per-
mitan al cuerpo de mando, un tratamiento más objeti-
vo de los salarios.
8. Ayudar a la colocación, selección, ascenso, transfe-
rencia y capacitación del personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que
a su vez ayuda en la simplificación del trabajo y elimi-
nación de operaciones duplicadas.
10. Reducir quejas y rotación del personal, aumentando
así la moral del mismo y mejorando las relaciones en-
tre empresa y empleado/a.
26 11. Poder llegar a la valoración de los mismos.
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR?

1. Cuando no se tienen soportes para las gestión del fac-


tor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas,
Distribución por categorías, Poderes, Coherencias de
los pluses, etc.
2. Cuando la organización ha dado pasos importantes:
cambios de dimensión, fusiones, expedientes de regu-
lación, etc.
3. Cuando existen conflictos de índole organizativa.
4. Cuando se han hecho converger varias normas o man-
datos sin una oportuna integración.
5. Cuando el nivel de insatisfacción está generalizado.

8. ¿CUÁNDO SE PUEDE APLICAR?

1. Cuando exista una aceptación casi general del resultado.


2. Cuando se han tomado garantías sobre la validez y fia-
bilidad del los estudios.
3. Cuando va a aportar orden, estructuración, concreción
y racionalidad.
4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los cos-
tes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar.
5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del
clima laboral.

9. ¿CÓMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE 27


ANÁLISIS DE PUESTOS?
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Resumen del proceso:

28
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Desarrollo de las Fases:

1. Fase de Programación:

1. El Método más eficaz son los cuestionarios, comple-


mentado con entrevistas personales.
2. El equipo de analistas debe recibir una formación pre-
via especializada y poseer además un perfil de compe-
tencias específico.
3. Se identificarán los puestos de mayor relevancia y
representatividad del colectivo, así como el total de la
población a estudiar.
4. Los factores más comunes que deben ser objeto de los
análisis serán los siguientes:

- Autonomía o supervisión operativa.


- Responsabilidad financiera, sobre personas y/o ac-
tivos.
- Esfuerzo físico y mental.
- Formación. Conocimientos necesarios y capacidad
profesional.
- Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la em-
presa).
- Complejidad y comportamiento (orden, objetividad,
iniciativas, etc.).
- Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.).
29
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2. Fase Analítica:

Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogi-


dos por los analistas y referente a su: Confrontación; De-
puración; Ordenación; Simplificación; Racionalización y
Comprobación.

3. Fase Valorativa:

Elegiremos el Método de valoración, que normalmente será


el de Asignación de Puntos, aunque existen otros menos
precisos como son los de Jerarquización, Clasificación y
Comparación de Factores.

Procedimiento básico de la metodología:

1º) Determinar la ponderación de los Factores de Valora-


ción. Ejemplo de Ponderación:

Autonomía o supervisión operativa. 15%


Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. 20%
Esfuerzo físico y mental. 5%
Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. 20%
Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa). 10%
Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20%
Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.). 10%
30 Total 100%
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor


1, "Supervisión Operativa").

Grado Tipos de Supervisión Puntos

A No supervisión 10
B Hasta 3 personas 20
C De 4 a 15 personas. 40
D De 16 a 30 personas 60

4. Fase de Ordenación. Esta fase permite:

· La jerarquización de los puestos.


· La asignación de un valor numérico.
· La diferenciación.
· Conocer el "valor añadido" de cualquier tarea.
· Permite ordenar y conferir niveles.
· Permite ajustar la estructura retributiva.
· Permite equilibrar las dependencias jerárquicas (auto-
ridad/responsabilidad).

31
CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

NOTAS:

32
CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO IV
LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

Es un procedimientos sistemático que procura reducir el


riesgo que representa incorporar a nuevas personas en la
empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influen-
cia de la subjetividad, y apoyar la decisión en factores
objetivos, medibles y sobre todo comparables.

Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, co-


rrelativas y relacionadas, donde la precisión de la ante-
rior, condiciona el éxito de la siguiente y donde cada una
de las fases, representa un paso más hacia la reducción
del riesgo de error y la aproximación al éxito.

10. FASE 1. DEFINICIÓN DE PERFIL.

En ésta primera fase debemos determinar qué tipo de per-


sona necesitamos. A tal fin, nos será de máxima utilidad,
el anteriormente descrito Análisis de Puestos de Trabajo,
de donde obtendremos las cualidades físicas, intelectua-
les, caracterológicas y de experiencia profesional nece-
saria de los candidatos.

11. FASE 2. RECLUTAMIENTO.

El procedimiento empleado, nos garantizará la mayor o


33
menor afluencia de posibles candidatos al puesto de tra-
bajo. Los más utilizados son los siguientes:
CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL

· Contactos personales. Representa más del 80% de las con-


trataciones para los puestos de cierta capacitación técnica y
mandos intermedios.
· Publicación de la oferta en medios de comunicación: Pren-
sa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc.
· Dropp-in (archivos) de empresas de Selección de Personal.
· Ehardhunter (cazatalentos). Actuación individualizada de
empresa de Selección de Personal, especializada en la bús-
queda de investigación de directivos y altos ejecutivos.
· Asociaciones Profesionales.
· Entidades Formativas.
· Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colo-
cación
· INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo
· Otras entidades públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, En-
tidades de Desarrollo Local, etc.)

Las posibilidades de discriminación aumentan con la afluen-


cia de demandas.

12. FASE 3. PRE-SELECCIÓN.

En ésta fase procedemos a la reducción de candidaturas,


en base al perfil de competencias previsto en la primera fase.

Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por


34 puesto a ocupar.

Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el


CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

proceso, se debe establecer una ponderación de los fac-


tores básicos y excluyentes que serán objeto de análisis.

Por ejemplo:

Puntuación x Ponderación = Puntos


Edad 1,2
Formación 1,8
Experiencia 2,0
Motivación (primera apreciación) 1,4
______
TOTAL para la comparación cuantitativa ......+

13. FASE 4. SELECCIÓN.

En ésta fase de análisis y valoración de la información


recibida, va a resultar decisiva la experiencia del selec-
cionador, porque un conjunto de pruebas y valoraciones
tanto objetivas como subjetivas, determinarán la presen-
tación de candidaturas finales.

Los tipos de pruebas objetivas más usuales son:

· Pruebas Técnicas. Las profesionales que son especí-


ficas del puesto de trabajo a ocupar.
· Pruebas Psicotécnicas. Muestran si se poseen deter-
minadas aptitudes y habilidades básicas y genéricas 35
para el puesto de trabajo.
· Pruebas Psicológicas. Tratar de conocer la personali-
CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL

dad del sujeto, con especial énfasis en sus actitudes


vitales.
· La entrevista personal, es un compendio analítico y
al mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas,
basadas no sólo en unas técnicas específicas, sino tam-
bién y sobre todo en la experiencia del seleccionador,
que además y aunque tratará de evitarlo, es consciente
de que como cualquier persona está sujeto a los prejui-
cios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresión).
Por tal razón, es la prueba estrella de la selección, y el
profesional tratará en lo posible de objetivarla desligán-
dose de afinidades y aversiones personales con los can-
didatos.

14. FASE 5. INVESTIGACIÓN DE TRAYECTORIA.

Esta fase es un auténtico trabajo de investigación, no exen-


to de dificultades y donde la destreza, pericia y experien-
cia del investigador/a serán determinantes para obtener
una información veraz, del valor profesional y personal de
los candidatos, realizados por personas que tuvieron con
él una relación más o menos prolongada.

La información que se recibirá por regla general sobre los


candidatos/as, será casi siempre, neutra, buena, o extraor-
dinariamente buena. El investigador deberá saber discri-
36 minar la objetividad de la misma, dando por hecho, que
nunca se suele informar mal de las personas, aunque haya
razones suficientes para ello.
CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direc-


ción. El procedimiento más recomendable para éstos ca-
sos, es la información a 360º (descendente, horizontal y
ascendente), para llegar así a un juicio de alta fiabilidad.

15. FASE 6. INCORPORACIÓN Y PLAN DE


ACOGIDA.

Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicare-


mos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la se-
lección sobre todo para candidatos de nivel elemental o
de escasa cualificación y donde difícilmente no detectare-
mos a la persona incompetente o de difícil integración en
el grupo.

El Plan de Acogida son las acciones sistemáticas


preestablecidas de investigación y observación de la per-
sona incorporada, que debe tener dos partes diferencia-
das. La primera está orientada a integrar lo más rápida-
mente posible a la persona en la organización, para que
se sienta cómoda y muestre así su auténtica dimensión
profesional y humana. La segunda es valorativa. Diaria-
mente y durante todo el periodo de prueba, el/la recién
incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personas
con las que se relacione y que estarán debidamente adies-
tradas, en los factores que nos interesen, tanto desde el
punto de vista técnico como humano. Esta fase impedirá 37
que se incorporen elementos indeseados.
CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL

NOTAS:

38
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

CAPÍTULO V
LA MOTIVACIÓN

Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante


el último siglo una atención preferente a las teorías y téc-
nicas para la activación productiva de las personas. Este
siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha esta-
do exento de polémica, toda vez, que en lo referente al
tratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su li-
brillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuan-
do su sistema funciona.

Sin embargo, la polémica general se ha centrado, en si es


o no posible actuar sobre la motivación de las personas.
De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sosteni-
do que si se puede actuar sobre la motivación de los/as
demás, considerando extrínseco el concepto, mientras los
segundos mantienen, que la motivación, los orígenes de
los motivos que las personas tienen para actuar, solo pue-
den ser intrínsecos y difícilmente se puede actuar sobre
ellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen sóli-
dos fundamentos en la polémica en la que no vamos a
entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposición
cronológica de las teorías más importantes al respecto,
circunscritas al mundo del trabajo.

16. FREDERIK W. TAYLOR 1911.


39

Es el padre de la Organización Científica del trabajo. De-


CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

dicó mucho tiempo a estudiar cómo podía conseguirse


aumentar la producción de las personas en el trabajo de
las minas. Demostró que actuando sobre factores como
pausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados,
los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamiento
doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser moti-
vados por el factor económico y que las otras causas son
de segundo orden.

Su aportación más destacada fue la división del trabajo


en tareas especializadas.

17. ELTON MAYO 1920.

Tuvo una serie de experiencias prácticas, en las que mo-


difico algunas condiciones de trabajo, experimentando la
influencia que dicha modificación ejercía sobre la p roduc-
ción obtenida por las personas. En este sentido, experi-
mentó con las rotaciones de las personas en los puestos,
con los cambios de los descansos, con la iluminación, tem-
peratura, e incluso los colores y decoración del ambiente
de trabajo. Igualmente constató, que involucrando a las
personas en las decisiones, mejoraban sus resultados.

18. MASLOW 1943.

40 Según su teoría, las necesidades humanas están


jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiológicas - Seguri-
dad - Sociales - Ego - Autorrealización. La jerarquía impli-
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

ca, que para que una actúe como factor de motivación,


deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior.
El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sería:
FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente físico). SE-
GURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo -
Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo).
SOCIAL (Compañeros - Categoría - Relación con jefes -
Relación con el grupo). EGO (Autoestima - Reputación
laboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabi-
lidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su
propia capacidad - Satisfacción personal - Desarrollo -
Creatividad y Autoconfianza).

19. FREDERIK HERZBERG. 1959.

Realizó con un grupo de psicólogos un estudio sobre dos-


cientas personas, en once empresas, para averiguar cua-
les eran realmente los factores que motivaban a las per-
sonas en el trabajo y en que medida lo hacían cada uno.
Los resultados y conclusiones del estudio fueron las si-
guientes:

· Existen unos factores, que denominó higiénicos y que


son necesarios para producir una motivación efectiva.
Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez
conseguidos no afectan prácticamente a la motivación
· El efecto de los factores motivadores es cualitativo más 41
que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo
en la imaginación y creatividad durante el trabajo. No
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

hay diferencia fundamental en la productividad, pero si


en la calidad del trabajo. Cuando la actitud está situada
en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mínimo
indispensable.

INFLUENCIA DE LOS FACTORES


INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%
Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse
satisfecho con uno mismo y con los
resultados del trabajo.
Reconocimiento. Agradecimiento
del jefe y de la empresa por los
esfuerzos y contribuciones.
El contenido de la tarea
La responsabilidad
que la empresa le
confía.
El progreso. Profesional,
económico y social.
La organización de la empresa y del trabajo.
La supervisión del jefe. Su
forma de controlar
(objetividad, procedimientos
El salario, la retribución económica por el trabajo.
Demás condiciones de
trabajo

20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.

Su Teoría X e Y es posiblemente la más divulgada sobre


42 los estilos de dirección.. Para Mc Gregor, las organizacio-
nes tradicionales basan su forma de actuar sobre el fac-
tor humano en las siguientes suposiciones:
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

Teoría X:

· Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que pue-


de lo evita.
· Para conseguir los objetivos de la organización, las per-
sonas deben ser estrictamente controladas y adminis-
trar adecuadamente las recompensar y los castigos.
· Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y
evitar las responsabilidades. En general tienen poca
ambición y prefieren ser dirigidas.

Teoría Y:

· Es natural en la persona aportar su esfuerzo físico y


mental en el trabajo.
· El control y el castigo no son los medios idóneos para
que el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de con-
seguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se
consiguen mejor cuando la persona dispone de un ám-
bito de libertad y autocontrol.
· El ser humano normal, cuando se dan condiciones apro-
piadas, no sólo tiende a aceptar sino que busca el te-
ner responsabilidades.
· La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginación,
ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos,
sino que la poseen la mayoría de las personas.
· En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial, 43
las potencialidades intelectuales de la mayoría de las
personas están infrautilizadas.
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

21. MC CLELLAND 1963.

Complementa la visión de Maslow y Herzberg al estable-


cer nos los niveles motivacionales sino las categorías,
basadas principalmente en las tres orientaciones de la
naturaleza humana, asociadas a los componentes del ca-
rácter:

· Motivaciones de poder.
· Motivaciones de afiliación.
· Motivaciones de Logro.

La MOTIVACION DE PODER determina principalmente:

1. Búsqueda de la independencia.
2. Instinto de posesión.
3. Instinto de conquista.
4. Mando y autoridad.
5. Competitividad.
6. Intransigencia.

Lleva a una exaltación de la personalidad y a una lucha


por el poder que puede llegar a ser destructiva para la
empresa. Está muy ligada a los niveles instintivos y
volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador
dentro del mundo de la empresa.
44
La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

1. Instintos gregarios.
2. Sentimientos comunitarios.
3. Altruismo.
4. Amistad y estima.
5. Colaboración y relajación.
6. Tolerancia.

Lleva a una excesiva relajación de la organización y des-


preocupación por la productividad e innovación. Está liga-
da a los niveles afectivos y emotivos.

La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente


al desarrollo y expansión tanto del trabajo, del individuo y
del grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles:

1. Realización.
2. Motivación.
3. Actualización.
4. Autoafirmación.
5. Perfeccionamiento.
6. Socialización.

22. VROM 1964.

Como respuesta a los factores higiénicos de Herzberg,


lanzó su teoría de las expectativas. Según Vrom la teoría
de los factores higiénicos es solamente una de las varias 45
que podían deducirse de las encuestas realizadas por
Herberg. Vrom propuso un modelo matemático según el
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

cual, la motivación, entendida como fuerza que impulsa a


una persona a una determinada conducta, es función de
los siguientes elementos:

· Valencia. Es el grado de importancia que da la persona


al resultado que puede obtener de su conducta. Puede
ser positiva, negativa o neutra.
· Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien
el cometido.
· Instrumentalidad. Es la percepción individual de que al
realizar bien un determinado cometido se puede con-
seguir una finalidad.

Esta teoría, pone sobre todo de manifiesto, la importancia


de la percepción individual. Las personas actúan en fun-
ción de cómo perciben la realidad. Muchos malentendidos
provienen de diferentes percepciones del entorno. Con-
ductas que aparecen ilógicas para determinado observa-
dor, es una respuesta congruente con la visión de la reali-
dad de quien la ejecuta.

23. CHRIS ARGYRIS 1970.

Argyris clasifica a la gente en dos grupos:

· Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentan


46 su responsabilidad e independencia, tienen objetivos a
largo plazo y van ocupando posiciones sucesivamente
más altas en la vida.
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

· Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, depen-


den de los demás, ponen sus miras en el corto plazo y
siempre están subordinados a la voluntad de otros.

Argyris afirma, que la organización de la empresa no fa-


vorece la solución de esta situación pues la propia organi-
zación empresarial, el mando y la forma de establecer los
controles apoyan que sean sólo unos pocos los que to-
man las decisiones y una gran mayoría los que se sientan
subordinados, de tal manera que la empresa frustra a in-
dividuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por
no permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se
sientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sin
intentar salir de ella.

Como posibles soluciones de este estado de cosas,


Argyris propone:

· La diversificación de las tareas para evitar la monoto-


nía.
· Libertad para escoger el método de trabajo.
· Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo.
· Máxima responsabilidad en el logro de los objetivos.

24. PORTER Y LAWLER 1975.

Hacen más compleja la teoría de Vrom, recogiendo en su 47


modelo de las expectativas, el que la persona puede no
tener capacidad suficiente para realizar la función o perci-
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o su


rol a desempeñar. No basta con que una persona de una
valencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidad
a la consecución de un objetivo y tenga mucha confianza
en que si consigue el objetivo, obtendrá también el incen-
tivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, o
aun teniéndola, percibe mal el papel que tiene que desem-
peñar.

Normalmente, se considera que una persona con un alto


grado de satisfacción, tiende a realizar bien su trabajo. El
modelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmación
mostrando, que una buena realización conduce a un in-
centivo que, si es percibido positivamente por la persona,
le produce satisfacción. Es decir, no es que la satisfac-
ción lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bien
hecho, a través del incentivo, produce satisfacción.

25. RENSIS LIKERT 1976.

Le podemos considerar el padre de la dinámica de gru-


pos. Este sociólogo norteamericano estudia las empre-
sas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo el
mando no tiene confianza en el subordinado y por lo tanto
la decisión debe tomarla el jefe y el subordinado sólo rea-
lizar.
48
Otros tipos de empresas con características intermedias
nos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

ta confianza en los subordinados, por lo que las decisio-


nes son tomadas en toda su amplitud de niveles jerárqui-
cos pero siempre con una armonía integradora.

El primer tipo es el clásico de la Teoría X de Mc Gregor,


orientado a la producción. El cuarto tipo es el sistema
participativo que mejorará la productividad por sí mismo,
debido a que el origen de la productividad está en la moti-
vación del individuo.

Los estudios de Likert sobre la dirección participativa han


sido muy útiles en la elaboración de normas y principios
hoy aceptados generalmente pero que en su momento
constituían novedades. Algunas de las conclusiones de sus
estudios son las siguientes:

· No es lo mismo un grupo de personas trabajando en


tareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo.
· Las reuniones por sí misma no hacen Equipo. Se pue-
de vivir reunido permanentemente y no constituir Equi-
po.
· Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe.
· Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equi-
po, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La respon-
sabilidad ejecutiva no es delegable.
· La rotación en los puestos de trabajo en una compañía
facilita la mutua comprensión de los problemas y la in- 49
tegración de las personas con la empresa.
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

26. OUCHI 1981.

A partir de 1981 está muy de moda la Teoría Z de Ouchi,


que se presenta como un compendio sintético de las de
Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos
más destacados de las compañías norteamericanas con
más éxito (las llamadas compañías Z). Compara estos
rasgos con las características de las compañías japone-
sas y propone un plan de actuaciones para convertir las
no Z en compañías Z.

La preocupación de la Teoría Z, es la empresa y la inte-


gración de intereses de todos sus componentes. Para lle-
gar a dicha integración, los factores determinantes son:

· Libertad de acción.
· Comunicación.
· Participación.
· Información.
· Fomento de la creatividad.
· Autorrealización en el trabajo.

27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.

Puede ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y de Mc


Gregor y Z de Ouchi, con el clásico ejemplo de los tres
50 picapedreros, que estaban picando piedra para la cons-
trucción de una catedral (hacían exactamente lo mismo).
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

A cada uno de ellos se le preguntó: ¿Qué haces?

RESPUESTAS: Cada uno responde según el estilo direc-


tivo con el que se les está dirigiendo.

Teoría X. Estoy picando piedra.


Teoría Y. Estoy esculpiendo una cruz.
Teoría Z. Estamos construyendo una catedral.

28. LUTHANS 1983.

En compañía de otros psicólogos, expone una alternativa que de-


nomina "Modificación de la conducta en la organización". Según
su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la perso-
na, todo proceso de actuación tiene tres fases que denomina:

· Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen


sobre la conducta.
· Conducta. Lo que se hace.
· Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que
se hace.

Sus estrategias para la modificación de la conducta se


basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, casti-
go y extinción, o la combinación de los mismos.

No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo. 51


Un ejemplo de refuerzo negativo sería un operario que
consigue más calidad cuando pasa a trabajar con
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

autocontrol y se elimina la verificación que de su trabajo


hacía el inspector de control de calidad. La extinción con-
siste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemen-
tal del niño el cual al no prestarle atención omite determi-
nada conducta.

29. UN RESUMEN PRÁCTICO.

Si tuviésemos que resumir las teorías de motivación y lo


que a éstas se refieren en cuanto a su carácter extrínse-
co (posibilidad de crearles motivos a una tercera perso-
na), diríamos, que los factores claves a tener en cuenta,
se podrían representar en el siguiente "triángulo básico
de motivación":

RECONOCIMIENTO

SALARIO PROGRESO

52
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO.

Ser Líder, es ser conductor de personas, a las cuales le


proporciona éste, sobre todo, seguridad: una referencia
para sus comportamientos y dirección.

30. ORÍGENES DEL LIDERAZGO.

La función de líder reviste a las personas de una "autori-


dad" sobre las demás, que pueden tener dos tipos de orí-
genes:

· Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesión o


mandato vertical descendente. Es decir, te nombran
desde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le enco-
mienda la misión.
· Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesión verti-
cal ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen des-
de "abajo" sus subordinados o sus propios compañe-
ros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea su
conductor.

Las personas, tratamos instintivamente de mantener los


estados cómodos de la infancia, perpetuando la depen-
dencia de alguien. Resulta muy cómodo para la mayoría
de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer,
53
qué tenemos que evitar e incluso qué tenemos que pen-
sar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de susti-


tuir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro
tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "con-
ductor ideológico" con el que compartir sus horizontes,
que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia.
El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vi-
tal del grupo, y un referente necesario para la mayoría de
las personas.

31. TIPOS DE LÍDERES.

Existen básicamente dos clases de líderes: El Natural y el


Artificial, desde el punto de vista de que las cualidades
necesarias sean innatas o adquiridas.

Tanto al líder Natural como al Artificial, lo mantienen en el


tiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgos
vacíos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad"
como cualquier producto perecedero.

El liderazgo natural lo poseen las personas desde peque-


ñitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para los
demás, basado fundamentalmente en su arrojo, optimis-
mo y ascendencia.

El Líder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen


54 circunstancial y temporalmente la dirección de un grupo.
Si su función no la ejerce con la autoridad moral necesa-
ria, la caducidad del liderazgo está asegurada. El nom-
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

bramiento de un líder artificial es relativamente fácil en or-


ganizaciones sin ánimo de lucro, ya que la mayoría de las
personas estamos deseando que alguien hable en una
reunión para nombrarle líder, encargado o nuestro repre-
sentante, para que nos resuelva nuestros problemas. En
organizaciones con ánimo de lucro o con posibilidades de
obtenerlo por administración de poder, la aparición de
lideres artificiales es más compleja y sutil, no obstante
suele utilizarse como herramienta habitual el buscar apo-
yos por coincidencia o tramas de intereses.

Ambos tipos de líderes pueden poseer otra serie de facto-


res que potencian el liderazgo natural de las personas ta-
les como la capacidad de comunicación y persuasión, su
coherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se pien-
sa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fácil
y su afán de dominación o paternidad sobre los demás.

32. ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO.

La orientación del liderazgo, en el sentido de servir a los


intereses de los demás o a los propios, son los que deter-
minarán la distinción entre líderes para servir a los demás,
o líderes para servirse de los demás. Estos últimos, origi-
narán una "raza" de manipuladores o "encantadores de
serpientes" que tan abundantemente aparecen en la vida
pública y los centros de poder. Pero alguien dijo con mu- 55
cha razón, que a una persona se le puede estar engañan-
do toda la vida, a varias durante algún tiempo, pero no se
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

puede engañar a todas durante toda la vida.

33. CUALIDADES DEL LÍDER.

Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros


muchos especialistas, confirman la importancia de lo que
se ha venido en llamar "La inteligencia emocional".

El término de "inteligencia emocional" se refiere a la ca-


pacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los demás, motivarnos y manejar ade-
cuadamente las relaciones que sostenemos con los de-
más y con nosotros mismos. Hoy, está formando parte
preferente en el perfil de selección para cualquier puesto
ejecutivo o de mando intermedio.

Este tipo de inteligencia debe ser poseída por el líder para


la correcta gestión del factor humano en el grupo, y mate-
rializarse en dos tipos de competencias:

Competencias personales, o modo de relacionarnos con


nosotros mismos:

· Conciencia de uno mismo. De nuestros propios esta-


dos internos, intuiciones y recursos.
· Conciencia emocional. Reconocer las propias emocio-
56 nes y sus efectos.
· Autovaloración equilibrada. Conocer las propias forta-
lezas y debilidades.
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

· Seguridad en uno mismo. De la valoración de nuestras


capacidades.
· Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamente
las emociones y los impulsos.
· Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros pro-
pios criterios.
· Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actua-
ción personal.
· Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
· Innovación. Sentirse cómodo y abierto a las nuevas
ideas, enfoques e información.
· Motivación. Las tendencias emocionales que guían o
facilitan el logro de objetivos
· Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u or-
ganización.
· Iniciativa. Ser impulsor de la acción.

Competencias sociales, o modo de relacionarnos con los


demás.

· Empatía. Comprender los puntos de vistas y emocio-


nes de los demás.
· Orientación al servicio. Anticiparse, reconocer y satis-
facer las necesidades de los clientes.
· Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nos
brindan los diferentes tipos de personas.
· Habilidades sociales. Capacidad para inducir respues- 57
tas deseables en los demás.
· Influencia. Utilizar tácticas de persuasión eficaces.
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

· Comunicación. Emitir mensajes claros y convincentes.


· Catalizar el cambio. Iniciar o dirigir los cambios.
· Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar
tensiones.
· Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjunta-
mente con los demás.
· Establecer vínculos. Fomentar y forjar relaciones de in-
tegración.
· Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en
las relaciones de grupo.

Con independencia de su origen, el liderazgo puede po-


tenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos defi-
cientes y dentro de nuestras posibilidades, dotándolo de
autoridad moral y orientándolo hacia los intereses de los
demás, en éste caso de la empresa, que son necesaria-
mente los de la mayoría.

58
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

CAPÍTULO VII
LA COMUNICACIÓN.

Parece existir bastante unanimidad en conceder a la co-


municación humana, un protagonismo estelar en nuestro
actual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los pro-
cesos de comunicación entre las personas, tienen una im-
portancia relevante e incluso preferente en la vida de los
grupos.

La manera de relacionarnos con los demás, de saber


trasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sen-
timientos, va ha resultar determinante para poder estable-
cer una relación estable y eficaz dentro del grupo.

Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elemento


de comunicación (voluntario o involuntario). Nos comuni-
camos preferentemente con las palabras, pero también
comunicamos a los demás y habla de nosotros, nuestro
aspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura,
nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestras
amistades, nuestros ojos, nuestra expresión, nuestras
actitudes, nuestras preferencias, etc. etc.

Si todos estos aspectos mantienen una congruencia en-


tre sí tendremos una fácil credibilidad ante los demás.
59
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

34. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN


PERSONAL VERBAL.

La escucha activa y la empatía, imprescindibles para una


comunicación positiva y eficaz, implican:

· Dejar al otro expresarse.


· Favorecer su expresión.
· Escucharle atentamente.
· Formularles preguntas abiertas.
· Utilizar adecuadamente los silencios.
· Verificar su comprensión.
· Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlo-
cutor, demostrativos e ilustrativos.
· Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o ad-
mitidas, pero nunca ignoradas.
· Reformular lo escuchado.
· Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con
el no verbal (gestos).

35. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN


ESCRITA.

Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocu-


tor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimenta-
ción:
60
· Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir es
en principio frustrante y aparentemente inútil.
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

· Recoger ideas. Que se relacionen con el tema.


· Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, es-
tadísticas, comparaciones, etc.).
· Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lógico
que ayude al lector. Se buscan apartados y subaparta-
dos.
· Hacer una primera redacción. Plasmar las ideas tenien-
do en cuenta para quien se escribe.
· Tener legibilidad. Que sea leído rápidamente, fácilmen-
te comprendido y bien memorizado.
· Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, -
Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc...
· Construcción de las frases:- Reducir los mensajes com-
plicados, - Evitar la monotonía,- Frecuentes puntos y
aparte.
· Redacción definitiva del texto. Escribir, es una expre-
sión de respeto y servicio a los destinatarios. Es un duro
trabajo.

36. LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA. MÉTODO


AIDA.

Persuasión y manipulación son hoy dos conceptos que


tienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace poco
se intentaba convencer al interlocutor/a, para que hiciera
lo que deseábamos, hoy la cosa ha cambiado en las so-
ciedades avanzadas. Ello ha sido debido a múltiples cau- 61
sas, entre las que podemos considerar el cambio de las
estructuras sociales y el de la mentalidad.
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

El empleo de la comunicación para influir en la conducta


de los demás se ha realizado en la empresa, en el área de
la venta a clientes y en la de la dirección del personal su-
bordinado. Si ha tenido éxito, en gran parte ha sido debido
a la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una época de
exceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sin
embargo hoy, esto se considera manipulación, al intentar
influir sobre los demás impidiendo una decisión adulta y
reflexiva, y condicionándola al interés del que la dirige y
que se denomina manipulación.

No obstante esta consideración, la persuasión en forma


más o menos suave y sin excluir el que se provoque la
discusión, reflexión y libre decisión de aquéllos sobre los
que se actúa, sigue siendo en cierto modo un instrumento
que hay que conocer y utilizar. Las técnicas que han sido
desarrolladas giran en torno al Método AIDA, constituido
por las palabras: Atención - Interés - Deseo - Acción.

El Método AIDA propone una serie de pasos lógicos,


secuenciados unos tras otros y en el orden que se indi-
can. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y su
construcción previa a la comunicación, exige un esfuerzo
importante de lógica en los planteamientos, que nunca
suele resultar estéril.

62 1º. ATENCIÓN. Vamos a hacer todo lo posible para que la


persona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salva-
mos ésta primera fase, sobran todas las demás.
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

· Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver.


Ej.: ¿Quiere Vd. ahorrar mucho dinero?
· Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es una
persona inteligente porque se prevén tiempos difíciles.
· Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere
"vender". Ej.: Y por eso me entenderá fácilmente.

2º. INTERÉS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo,


vamos a sintonizar con algo que es de su interés. Si lo
que intentamos es servir nuestros propios intereses y para
eso le creamos una necesidad que no tiene, sería una prác-
tica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasi-
vo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearla
artificialmente.

· Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos de


venta y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gas-
ta mucho dinero en reparaciones en su hogar.
· Desarrollo. Aumento del interés con planteamientos ge-
neralmente válidos e incontestables. Ej.: Y, además
siempre tiene muchas cosas sin reparar.
· Solución. Conclusión del argumento y solución teórica
al problema planteado. Ej.: Sin embargo, podría aho-
rrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera he-
rramientas adecuadas y supiera manejarlas.

3º. DESEO Que se trata de provocar... 63

· Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe


CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo com-


pacto de Bricolage.
· Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son solu-
ciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y senci-
llo de manejar, con un Manual completo para ello.
· Solución. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. ten-
drá siempre todo reparado sin necesidad de gastos.

4º. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, en


nuestra presencia. La decisión que se pospone, no se
suele adoptar.

· Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisión con


un consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equi-
po.
· Decisión. Presión por urgencia y necesidad. Ej.: Le con-
viene hacerlo ahora porque va a subir de precio.
· Cierre. Buscar el compromiso firme, quitándose el ma-
yor "hierro" posible a la situación. Ej.: Basta con que
firme este pedido... y no se preocupe de más... hasta
dentro de tres meses no le pasaremos el recibo...

El método AlDA sigue


siendo tan viejo
como eficaz.
64 37. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

En la empresa, la comunicación es un instrumento de im-


CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

portancia vital. La información, comunicaciones, instruc-


ciones y órdenes están continuamente fluyendo en todas
direcciones y niveles. Los ámbitos y los procedimientos
en que la comunicación se utiliza son múltiples y diver-
sos, desde las habituales relaciones interpersonales, hasta
los procedimientos escritos más estrictos, pasando por
las cada vez más frecuentes reuniones de trabajo.

Sin embargo, éste instrumento tan habitual y frecuente no


está exento de deficiencias que dan origen a problemas
de gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por
(Blake y Mouton Corporate Excellence Through Grid
Organiztión Development) pone de manifiesto que los pro-
blemas de comunicación, junto con los de planificación,
son los que dificultan más el logro de la excelencia
organizativa.

Desde el punto de vista etimológico, comunicar es com-


partir o participar en una información.

Dependiendo de la orientación que tenga la comunicación


(ascendente, horizontal o descendente), la información que
la soporta será más o menos restringida y parcial, casi
nunca total. Las razones de esta parcialidad y restricción
tiene su origen en la competitividad, que también por ra-
zones culturales y estructurales se incorpora al seno de
la empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa,
65
aconseja discriminar tanto los contenidos como los recep-
tores de la información Pero además, en un mundo com-
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la infor-


mación total.

Pero además de ésta parcialidad en los contenidos y dis-


criminación de los receptores, un elemento más se incor-
pora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlo
más complejo y susceptible de generar problemas. Nos
estamos refiriendo a la informalidad de los procedimien-
tos de comunicación. A tal fin, las novedosas normas in-
ternacionales de Calidad "ISO" le dedican una atención
preferente, exigiendo, que todas las comunicaciones de
la empresa y en la empresa, estén formalizadas, escri-
tas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equí-
vocos y a la postre procedimientos de no calidad que ori-
ginan costes innecesarios.

Si tuviésemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dog-


mas - siempre discutible - diríamos, que las comunicacio-
nes en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), com-
pletas y objetivas. La razón, desde el punto de vista hu-
mano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que no
participa (comunica), y la integración es un elemento im-
prescindible para el Trabajo en Equipo.

66
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

CAPÍTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo industrial, bien sea de producción o de servicio,


exige unas interrelaciones e interdependencias, que nos
hacen imposible pensar en labores y tareas solitarias o
autónomas. La dependencia funcional y operativa, así
como las exigencias de productividad y competitividad, nos
exigen a todos estar en perfecta armonía para poder lle-
gar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es por
tanto, la única forma de llegar a metas colectivas.

No obstante, la dimensión del Trabajo en Equipo va más


allá de trabajar en grupo y de la constitución simple de un
Grupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos ser
miembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no cons-
tituir con éstos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso de
estar permanente reunidos, no implica el constituir un
Equipo de Trabajo.

El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias específicas,


que lo distingue claramente de lo que es una simple aso-
ciación de trabajadores para alcanzar unas metas colec-
tivas.

El Trabajo en Equipo tiene un


fuerte componente emocional.
67
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

38. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en Equipo significa:

1º. Dar preferencia a los intereses colectivos por enci


ma de los individuales.
2º. Buscar el logro de los éxitos colectivos.
3º. Desterrar los protagonismos individuales. La alegría
de sus miembros no consiste en que cada uno mar-
que un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellos
no puedan "jugar".
4º. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz.
5º. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individua-
les, que hagan posible mejorar e innovar.
6º. Que la colaboración, ayuda y respeto sean los valo-
res centrales de los comportamientos.
7º. Llegar a constituir una personalidad colectiva de ma-
yor protagonismo y fuerza que las individuales.
8º. Alcanzar unos niveles de participación máximos.
9º. Aceptar, que siendo los intereses individuales -pri-
mero- que los colectivos, tienen que ser subordina-
dos a éstos.
10º. Dar preferencia al corto plazo para los intereses co
lectivos, y al largo plazo para los intereses individua-
les.

68 39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El equipo está obviamente constituido por personas, con


CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

sus propias características, motivaciones, intereses, etc.


En definitiva, cada uno de los miembros del equipo están
influidos por unos factores que se ven, otros que no se
ven y también por los métodos de relación que usen entre
ellos.

Desde un punto de vista técnico, lo recomendable es que


el Equipo esté constituido por personas complementarias.

Desde el punto de vista humano, lo recomendable es que


el Equipo esté constituido por personas no antagónicas.

40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL.

Existen multitud de modelos que tratan de analizar y ex-


plicar las características personales de los individuos.
Nosotros utilizaremos el Método Iceberg para hacer una
descripción elemental de la personalidad.

La característica del modelo es, que a semejanza de los


Iceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge del
agua, es solamente la parte visible y sin embargo la más
pequeña; debajo, existe todo un mundo, que aunque ocul-
to, es el que le da consistencia y explica la parte visible.

69
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

LOGRAR RESULTADOS

Conductas
IMPULSO
Necesidades
MOTIVACION

CREENCIAS Intereses

SENTIMIENTOS Y
EMOCIONES

El Iceberg de cada persona es distinto de los demás.

41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO.

El Equipo va adquiriendo progresivamente una personali-


dad propia, que estará en función de los siguientes facto-
res dinámicos:

· Factores de integración. Son aquellos que tienden a


la formación del grupo y a su cohesión. Principalmente
son originados por:

- Proximidad. Ello aumenta y facilita la integración,


70 aunque puede también producir fuerzas repulsivas.
- Interés. Por la posibilidad de satisfacer sus necesi-
dades o lograr sus fines dentro del grupo.
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

- Afinidad. Analogía de caracteres, actividades, fina-


lidades, etc.
- Interacción. Debidos a las relaciones mutuas que
se originan, que determinan las actitudes y roles
sociales.
- Sugestión. Determina una conciencia de grupo que
tiende a modificar la percepción, juicio y conducta.
- Identificación con el grupo.

· Factores de motivación. Son los que determinan el


espíritu de grupo, el interés, las actitudes y la energía
social puesta en juego.

- Empatía, o sentimiento social.


- Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, ti-
rantes o antagonismo, según varía de positiva a ne-
gativa.
- Aprobación y afirmación social.
- Dinamogénesis, o facilitación social, que aumenta
el interés, atención y competitividad social.
- Rol social. Determina su función en el grupo. Pue-
de ser animador, armonizados, seguidor, etc.
- Actitud ante el trabajo. Puede actuar como promo-
tor, iniciador, fiscalizador, etc.
- Proyección en el grupo. Agresor, buscador de re-
conocimientos, etc.
71
· Factores de locomoción. Son los que determinan la
marcha del grupo y contribuyen a su fracaso o éxito.
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

En general se refieren a:

- Alocentrismo, o desprendimiento de sus componen-


tes como contraposición al egocentrismo de las con-
ductas individualistas.
- Aprobación y afirmación social.
- Seguridad y relación del autocontrol.
- Sugestión. Imitación de los demás.
- Conformidad. Derivada en parte de la sugestión de
prestigio del grupo, en parte por las costumbres y
hábitos adquiridos. Ej. Temor al ridículo y a la re-
presión social.. Hasta los grupos más revoluciona-
rios, son conformistas en la mayoría de las cosas.
- Mecanismos de defensa adaptados por cada uno
frente a los problemas y obstáculos sociales, como
justificación, proyección etc.
- Reacción frente a la frustración, como es la agre-
sión, catarsis, dependencia, etc.

· Factores de liderazgo. Son los que determinan la es-


tructura jerárquica y representatividad, así como la ca-
pacidad de imponer decisiones. La aparición de líderes
requiere:

- Ascendencia. Con voluntad, energía, iniciativa, ins-


pirando confianza y seguridad.
72 - Representatividad. Animado por intereses y moti-
vaciones típicas del grupo, con capacidad para ex-
presarse clara y concisamente, orientado hacia el
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

grupo con el que es solidario.


- Capacidad para evaluar, de forma constructiva las
situaciones y problemas y orientar sobre la forma
de resolverlos y actuar en consecuencia.
- Democrático, tolerante y liberal.
- Aceptación por parte del grupo, que debe ser por
naturaleza sumiso, flexible y tolerante.

GRUPO EQUIPO

· Factores de decisión. Son los que permiten que sean


posibles decisiones unánimemente aceptadas por el
grupo. A ello contribuye:

- Homogeneidad, pues reduce la disparidad de crite-


rios. 73
- Identificación, pues se admite la decisión del grupo
o mayoría.
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

- Sugestión, pues cambia la percepción, juicio y con-


ducta.
- Aceptación y conformidad ya sea por convencimien-
to o para evitar conflictos.
- Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidad
de imponerse.
- Lealtad o subordinación a los intereses de la orga-
nización.

· Factores de productividad. Son los que determinan un


aumento de la eficacia y una menor resistencia al cam-
bio para lograrla. Contribuyen a ello:

- Participación, determinando la involucración, la acep-


tación y motivación.
- Interés, compaginando los sociales con los individua-
les.
- Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones.
- Dinamogénesis, con producción de energía social.
- Colaboración, ayudando a los demás a lograr las mi-
siones que tengan asignadas y sus roles sociales.

42. LA SINERGIA SÓLO SE DA EN EL EQUIPO.

La Sinergia es la energía social que produce el enlace


entre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equi-
74 po), que se libera en los intercambios y relaciones que
tienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativa
resultante en el Equipo, no es la suma de las energía indi-
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

viduales de cada componente, sino es una resultante


exponencial, cuyos resultados son impensables por la sim-
ple agregación de los esfuerzos individuales.

Si por ejemplo, la energía resultante del esfuerzo indivi-


dual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 perso-
nas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podrían dar
unos resultados diez veces superiores (100,200,300...).
Esa energía exponencial, esa Sinergia, sólo es posible ob-
tenerla en los Equipos.

Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y un


grupo de etólogos y biólogos, realizó un experimento muy
esclarecedor sobre el concepto de Sinergia.

En una pecera de un litro de agua con un pez en su inte-


rior, añadieron un gramo de cianuro. El pez murió a los 60
segundos.

En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior,


añadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa.
Los peces tardaron dos minutos en morir.

Repitieron el experimento, pero con una pecera de tres


litros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vida
durante veinte minutos.
75
En la última y sorprendente fase del experimento, lo repi-
tieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pa-


sos anteriores, las reacciones de supervivencia no res-
pondían a ninguna lógica, ya que la concentración de la
disolución era exactamente la misma en todas las pece-
ras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando obser-
varon que en la peceras de cuatro peces, estos se hicie-
ron resistentes al veneno y sobrevivieron.

Esa dinamogenésis observada es la Sinergia. Parece ser


que de igual forma funciona para todos los seres vivos.
Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, de-
sarrollan unos mecanismos tanto de defensa como de
agresión, cuya razón y lógica, habría que buscarla, tal vez,
en los conceptos metafísicos y paranormales.

43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIÓN CON LOS


DEMÁS.

1º. Aceptar con respeto la personalidad del otro.


2º. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue
cuando el interesado comprende el beneficio que tie-
ne para él, el cambio de comportamiento y se esfuer-
za mediante el premio o el reconocimiento.
3º. El cambio debe empezar por uno mismo:

- Conociéndose. Admitiendo puntos de mejora.


76 - Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento.
- Esforzándose en que dicho Plan se lleve a cabo para
llegar a las metas propuestas.
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES.

El rol es la función que hay que desempeñar, ya sea en el


puesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya sea
en cualquier otra circunstancia profesional o social.

Una definición correcta de rol, supone dar una respuesta


adecuada a cada una de las siguientes cuestiones:

· QUÉ se espera de uno: Misión, objetivos, tareas.


· QUIÉNES están en relación con uno: Clientes, provee-
dores...
· CÓMO debo realizar o desempeñar mi función: Medios,
procesos, tareas, políticas.
· CUÁNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuen-
cia de tareas.

Los roles asignados suponen desenvolverse en escena-


rios distintos. Desde un punto de vista profesional, es con-
veniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas:

· Escenario "Individual". Cuando el desempeño no requie-


re relacionarse con otras personas.
· Escenario "Dual". Cuando es necesario desempeñar
tareas junto a otra persona "cara a cara" mediante co-
municación escrita, hablada personal, telefónica, etc.
· Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacio- 77
narse con un grupo de personas para lograr el correcto
desempeño de la función asignada.
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeño de


un rol, requiere que la persona que lo asuma tenga las
características siguientes:

1º. Personalidad adaptativa.


2º. Actitud favorable.
3º. Competencia suficiente.

Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Exis-


ten en el mercado, multitud de modelos para el análisis de
perfiles profesionales.

45. CÓMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJO


SE TRANSFORME EN UN EQUIPO DE
TRABAJO.

La eficiencia en la construcción del Equipo la va a deter-


minar, tanto el Método empleado como el Comportamien-
to de sus miembros y la distribución de roles entre ellos.

Métodos de los procesos.

· Objetivos a corto y medio plazo.


· Plan de trabajo.
· Herramientas adecuadas.
· Normas y reglas de trabajo.
78
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

Comportamientos.

· Facilitar la participación de todos los miembros.


· Fomentar la creatividad de todos los miembros.
· Propiciar actitudes positivas.
· Congruencia entre la comunicación verbal y no verbal.
· Respeto por las personas y las ideas.
· Escuchar con empatía.
· Cada cual asume su Rol.

Distribución de tareas.

Distribuir los Roles entre las personas que tengan el Per-


fil Profesional correspondiente.

La asignación de roles, es una excelente oportunidad para


el desarrollo profesional, al que debemos asignar tiempo.

79
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

ROL CARACTERÍSTI- PUNTOS + PUNTOS -


CAS

CREATIVO Individualista, se- Genialidad, Ima- "Sabio Distraído".


rio, heterodoxo. ginación, Inteli-
gencia.

EVALUADOR Templado, Buen juicio, dis- Falta de "chispa"


Sin emociones, creción, obstina- para motivar a
prudente. ción. otros.

RESOLUTIVO Extrovertido, co- Habilidad para I n c o n s t a n c i a .


municativo, curio- activar el espíritu. Pierde el interés
so. por las cosas.

COORDINADOR Tranquilo, Sentido objetivo. Sin creatividad ni


autocontrolado, Aglutina perfiles potencia intelec-
autoconfiado. diferentes. tual.

IMPULSADOR Dinámico y Combativo con la Provocativo y


abierto inerciay el confor- agresivo.
mismo.

COHESIONADOR Extrovertido, entu- Fácil contacto per- Indecisión en la


siasta, curioso, sonal. Buen impul- crisis.
comunicativo. sor de equipos.

IMPLEMENTADOR Conservador, Capacidad Rigidez, resisten-


cumplidor, organizativa cia al cambio
predecible

FINALIZADOR Cuidadoso, orde- Perfeccionismo. Se pierde en de-


nado, concienzu- Cumplidor. talles.
do, ansioso.
80
ESPECIALISTA Profesional con Altos conocimien- Muy polarizado en
iniciativas. tos y habilidades. lo suyo.
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

CAPÍTULO IX
LA GESTIÓN DEL TIEMPO.

El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todo


está en función de él.

Si una de las características esenciales de un bien eco-


nómico es el de "ser susceptible de usos alternativos", y
"ser escaso", es decir, o lo usamos para una cosa o para
otra (dinero), el tiempo, sería el bien económico por exce-
lencia Saber gestionarlo es clave para cualquier persona,
pero para el Gestor del Factor Humano es vital, toda vez,
que no sólo debe saber gestionar su propio tiempo, sino
ensañar a los demás a hacerlo y controlar su eficacia.

Una gestión correcta del tiempo, requiere:

· Delegar trabajos en otras personas.


· Establecer prioridades.
· Programar la agenda de actividades.
· Planificar las acciones de la agenda.
· Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgen-
te.

46. LA DELEGACIÓN.

Exige que las personas cometan errores para aprender.


81
Sin embargo, los costes de los errores suelen ser más
baratos que la actitud permanente de dependencia.
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Hacer que las personas sean menos dependientes y no


haya que decirles cada día lo que tienen que hacer y cómo
tienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento de la empre-
sa y el de todas las personas con ella.

Las personas nos acostumbramos a que nos resuelven


los problemas y nos hacemos por éste motivo, cada vez
más vagas físicamente y más pobres intelectualmente. En
éste sentido, el Doctor Rodríguez de la Fuente decía, que
una de las actividades que más ennoblecen a la persona,
es enseñar lo que sabe y aprender lo que no sabe.

Un procedimiento elemental de delegación es el siguien-


te:

· Haga cualquier observación introductoria.


· Describa la misión.
· Establezca objetivos.
· Indique los estándares de rendimiento.
· Permita que hagan preguntas.
· Asegúrese de que le hayan entendido.
· Indique la autoridad / responsabilidad.
· Use ejemplos o ilustraciones.
· Indique los procedimientos de seguimiento y control.

47. LAS PRIORIDADES.


82
La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pe-
queñas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que


debemos hacer, es determinar cuáles de éstas son acti-
vas y cuáles son reactivas.

Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo para


conseguir los objetivos del trabajo. Son las que respon-
den a la preguntas: ¿Para que estoy aquí?

Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidia-


na y que deben ir completándose para que las cosas fun-
cionen. Nunca le elogiarán ni le agradecerán que las lleve
a cabo, por tanto debe procurar sacárselas de encima lo
antes posible.

Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividades


según las dos categorías, recordando que sólo son acti-
vas las que ayuden en nuestro objetivo y colaboren a con-
seguir los de la organización, podremos empezar a pro-
gramar nuestro trabajo según el tiempo disponible.

Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes


de concederle cierta prioridad:

1) ¿Cuánto tiempo tiene que emplear en la tarea? (deter-


minado por lo importante que sea).
2) ¿Con qué rapidez debe terminar la tarea? (determina-
da por lo urgente que sea). 83
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA.

A la programación de su tiempo, hay que dedicarle tiem-


po. La programación de la agenda es el primer paso, para
que el resto de la jornada sea eficaz.

Planificar, es decidir qué y cómo realizar lo previsto. La


eficacia de nuestras acciones, no va a depender tanto del
tiempo de dedicación, como de su planificación previa. No
seremos más eficaces, por ejemplo, si estamos más tiem-
po en una reunión, sino, si en la reunión planteamos nues-
tros puntos de vistas según el plan diseñado y prevemos
incluso las posibles contra-propuestas a nuestras exposi-
ciones. De igual forma, que no podemos presentar un in-
forme, que previamente no hayamos leído y analizado.

Programar es prever el tiempo de dedicación a cada ta-


rea, asignando a ésta una parte del tiempo disponible to-
tal. Por tanto, lo más importante de la programación son
los tiempos de asignación a cada una de las tareas, no la
descripción simple y ordenada de las mismas.

A la hora de hacer la programación, es recomendable te-


ner presente los siguientes aspectos:

· Actividades seguras. Las que sin ninguna duda habrá


84 que realizar a la hora prevista.
· Actividades alternativas. Aquellas que habría que reali-
zar en el supuesto de que otra actividad prevista, no
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

pudiera realizarse por cualquier motivo.


· Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de
dedicación más flexible.
· Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy
estrictas los tiempos previstos para su ejecución.
· El límite de tiempos. Además de que todas las tareas
deben tener unos tiempos preestablecidos; es de gran
importancia, que el tiempo total de trabajo también esté
previsto, y no sólo la hora de entrada, sino también la
de salida.
· Graduar las actividades. Según su prioridad, resulta
muy útil graduar las actividades. A tal fin se puede apli-
car el ABC de Pareto. (El 20% de las actividades gene-
ra el 80% de los resultados).
· Tachar las actividades realizadas. De ésta forma, al día
siguiente, las no tachadas pasarán de nuevo a la agen-
da.
· No escribir en todos los espacios. Porque con frecuen-
cia se presentan acciones de una urgencia inaplaza-
bles, que debemos registrar. Esto no sería posible si
no dejamos espacio suficiente.
· No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requieren
desplazamientos en el interior y exterior de la empre-
sa, y los "papelillos" con anotaciones se pierden.
· Registrar los resultados de las acciones. En muchas
ocasiones no es suficiente sólo con tacharlas como rea-
lizadas, sino que conviene indicar sus resultados, por 85
ejemplo, "antes de firmar llamar al Sr. S".
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

49. CONVIENE EVITAR.

· La acumulación de papeles, informes y expedientes en


la mesa. Además de ser un síntoma de desorden y ofre-
cer una imagen deficiente a terceros, nos provoca pér-
dida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrés de la
mano de la ansiedad por reducción del espacio dispo-
nible. A éste respecto conviene recordar los factores
higiénicos de Herberg.
· Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones de
nuestra política de transparencia mal entendida, de
"puertas abiertas". Cuando queremos transmitir una
imagen de total apertura, no todos la asumen como una
actitud participativa con restricciones a la privacidad ne-
cesaria, sino que algunos, convierten nuestros despa-
chos en los suyos.
· Haga muy selectiva las llamadas telefónicas entrantes.
Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle su
agenda.
· Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus lla-
madas salientes. Además de ser un medio de comuni-
cación descontextualizado (no tenemos Feed-back, no
vemos las reacciones de nuestro interlocutor), puede
dar la misma impresión, que a usted le dan esos es-
pontáneos que le interrumpen con llamadas.
· Caer en la trampa de la actividad. La eficacia en la con-
86 secución de los objetivos, no tiene por que guardar una
relación directa con el tiempo empleado. Debemos evi-
tar el sentimiento de autojustificación que proporcionan
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

largas jornadas de trabajo.


· Comenzar con las tareas más suaves o más agrada-
bles es un error. Debe usted comenzar con lo más com-
plejo y quitárselo de en medio lo antes posible, pero sin
prisa.
· Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asun-
tos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la de
la actividad. A cada asunto, tarea o persona, debemos
dedicarle el tiempo imprescindible para resolver la cues-
tión que nos ocupe.

50. LAS LEYES DE LOS EXPERTOS.

Parkinson. "Toda tarea se dilata indefinidamente hasta


ocupar todo el tiempo disponible".

Murphy. Sus tres afirmaciones:

· Nada es tan sencillo como parece.


· Todo lleva más tiempo de lo que debería.
· Si algo puede fallar, acabará por fallar.

Pareto. A efectos prácticos, resulta útil utilizar sus crite-


rios ABC o curva 20/80 con relación a la dedicación del
tiempo. Según su principio, un 20% de nuestro tiempo da
lugar al 80% de nuestros resultados y viceversa, un 80%
de nuestro tiempo, sólo produce el 20% de los resultados. 87

Peter Drucker. "Quien no administra bien su tiempo, no


CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO

puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservar


tiempo para nuestras oportunidades, lo mismo que para
nuestros problemas. O incluso plantearíamos que más
tiempo, porque las oportunidades son escasas, mientras
que los problemas son abundantes y además, siempre los
tendremos. Las oportunidades deben tener preferencia
ante los problemas.

José María Acosta. Plantea tres leyes:

· Una tarea requiere un tiempo tanto mayor cuanta más


veces la interrumpimos y reanudamos.
· Para una tarea corta siempre se encuentra un minuto.
Para una larga, nunca hay tiempo.
· Lo perfecto, rara vez resulta rentable.

Ling Yutang. "Además del noble arte de hacer cosas, está


el noble arte de dejar cosas sin hacer. La sabiduría con-
siste en la eliminación (o delegación) de lo superfluo"

88
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

CAPÍTULO X
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN.

La Evaluación del Desempeño, es un método de valora-


ción periódico y objetivo, que cada responsable hace de
sus subordinados, con objeto de reconocer sus avances
e indicar aquellos aspectos de su actuación profesional,
que aún deben mejorar.

Periódicamente (semestral o anualmente) el responsable


se reúne con sus colaboradores para expresarle y justifi-
carle su opinión y calificación, con respecto a ellos, sobre
los factores de valoración previstos. Este Sistema, pro-
porciona una doble utilidad desde el punto de vista
relacional:

1ª. El responsable se obliga a ejercer como tal, con rela-


ción a las personas a su cargo.

2ª. Los subordinados despejan una incertidumbre que les


suele provocar ansiedad: ¿qué piensa realmente mi
jefe/a de mí?...

51. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL


DESEMPEÑO. 89
El objetivo del método, es identificar las posibles accio-
nes de mejoras que el subordinado debe emprender para
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

el próximo periodo de evaluación, procurando que éste


asuma las indicaciones con un talante positivo. Por tanto,
se debe evitar la impresión de enjuiciamiento, que origi-
naria en el subordinado una actitud negativa y de defensa.

La evaluación permite:

· Identificar tanto los resultados como las actuaciones


profesionales con los que contribuir a la eficacia de la
empresa.
· Orientar a los/as colaboradores/as, de una manera clara
y precisa, sobre qué se espera de ellos/as en su pues-
to de trabajo.
· Ayudar a sus colaboradores/as a identificar las actua-
ciones poco eficaces.
· Potenciar el desarrollo de acciones eficaces, en rela-
ción con los objetivos parciales y totales de cada pues-
to de trabajo.
· Conocer y comunicar con claridad el Sistema con el
que se valorarán resultados, esfuerzos y progresos pro-
fesionales.
· Evitar la incidencia de otros aspectos o características
personales no relacionados directamente con los obje-
tivos del puesto de trabajo.
· Sentar las bases para un reconocimiento objetivo (sa-
larios, incentivos, premios de gestión) de las aporta-
90 ciones profesionales realizadas por los trabajadores y
trabajadoras.
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

52. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN.

El procedimiento se reflejará en un Manual de Valoración


para que exista unanimidad y objetividad en los criterios
de valoración. A tal fin, el Manual debe:

· Definir con claridad y concreción el objetivo de la Eva-


luación, así como la metodología y pasos que debe se-
guir el/la Valorador/a para su realización.
· Proporcionar los Factores de Valoración y Escalas Des-
criptivas bien definidas, para facilitar la Gestión de Va-
loración.
· Aportar orientaciones sobre cómo solucionar posibles
dudas o problemas surgidos durante el proceso de eva-
luación, y acerca de cómo evitar algunos errores habi-
tuales.
· Proporcionar y describir los formatos a utilizar como
impresos, informando acerca del modo correcto de uti-
lizarlos y cumplimentarlos.
· Informar y orientar acerca de cómo actuar en las dife-
rentes fases del proceso de Gestión de la Evaluación,
con especial incidencia en la entrevista, para fijación
de compromisos de desarrollo y asegurando la actitud
positiva de las personas.

53. FACTORES DE VALORACIÓN.


91
Cada empresa deberá determinar que factores interesa
evaluar, en función de los valores y cultura que se quiere
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

instalar o desarrollar.

A modo de ejemplo, se pueden determinar los siguientes:

A) Factores permanentes.

A.1 Factores comunes:

Factor 1. Calidad de servicio y atención al cliente.


Factor 2. Calidad del trabajo.
Factor 3. Cantidad de trabajo con calidad (productividad).
Factor 4. Responsabilidad. Colaboración y Cooperación.
Trabajo en Equipo.
Factor 5. Conocimientos del trabajo y actualización profe-
sional.
Factor 6. Iniciativa. Toma de decisiones.
Factor 7. Planificación y organización.

A.2 Factores específicos. Para puestos que asumen fun-


ciones de mando.

Factor 8. Liderazgo. Motivación. Desarrollo del Equipo.


Factor 9. Supervisión del trabajo.

B) Factores contingentes.

92 Otros factores de periodicidad inferior (objetivos mensua-


les).
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

54. ESCALAS DE VALORACIÓN.

E/la Valorador/a debe materializar la valoración acerca del


desempeño del empleado/a en cada uno de los factores,
con una puntuación concreta, dentro de una Escala de
Valoración que contempla los valores comprendidos entre
1 (marginal) y 6 (excelente). La posible utilización de la
escala decimal, resultaría sin duda más evidente para
ambos/as (valorador/a y valorado/a), por constituir un sis-
tema de valoración cultural que todos hemos sufrido o dis-
frutado durante nuestra etapa de estudios. Sin embargo,
ofrece un serio problema; la descripción minuciosa de los
valores.

Por ejemplo, consideremos los seis valores:

1 2 3 4 5 6
Marginal Insufic. Mediocre Satisfact. Notable Excelente

Y la definición de:

4 Satisfactorio en el Factor 1 (Calidad de servicio y aten-


ción al cliente).

Asume todas las relaciones con los clientes que implica


su puesto, logrando satisfacer sus necesidades de infor- 93
mación y servicio.
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

El trato ofrecido al cliente refleja adecuadamente la volun-


tad de servicio y la estrategia de personalización de la em-
presa.

Adecua su respuesta profesional a las características de


cada demanda, resolviéndola en el tiempo estrictamente
necesario.

55. LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN.

Al igual que la Valoración de Puestos sirve para estable-


cer unos puntos que pueden repercutirse en las percep-
ciones periódicas fijas de las personas, las calificaciones
de la Evaluación del Desempeño, sirven -entre otras co-
sas- para establecer una retribución variable en función
de la actuación y el progreso de las personas durante el
periodo considerado.

Así como los Sistemas de Incentivos tradicionales (Sala-


rio por hora, Prima fija para nivel de producción, Prima
variable con la productividad, Tarifas a destajo, Salario
Taylor, Salario York, Salario Halsey, Salario Gantt, Salario
Rowan y Sistema Bedaux) se ocupan de la retribución de
resultados inmediatos, sobre todo para personal operario/
a, la Valoración del Desempeño los contempla a un plazo
más amplio y a una conjunción de factores, no sólo los
94 productivos, enfocando principalmente su aplicación a
puestos de servicio, administración y gestión.
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

El Sistema de Valoración de Puesto con fines retributivos,


ha tenido tradicionalmente una aplicación muy frecuente
en los llamados "premios de gestión" para los directivos.
Estos "premios de gestión", cuando se hacían pensando
exclusivamente en el - corto plazo -, se utilizaba como
módulo exclusivo de valoración, los resultados obtenidos
en función de las previsiones. Sin embargo, la visión de
los resultados está adquiriendo hoy, afortunadamente, una
visión de más estabilidad y más largo plazo. A tal fin, re-
sulta mucho más adecuado aplicar el Sistema de Evalua-
ción del Desempeño, porque no sólo contempla los resul-
tados obtenidos, sino también y sobre todo, la garantía de
que estos resultados van a tener estabilidad y progresión
en el tiempo. Esta estabilidad y progresión la va a garanti-
zar, la superación de las deficiencias y el progreso perso-
nal en los factores de análisis; lo que en Calidad Total se
denomina "mejora contínua", más orientada a los proce-
sos que a las personas.

Las retribuciones por desempeño, al igual que las actua-


les "stock options", lo que pretenden como retribución va-
riable, no es tan solo la compensación de los puestos de
trabajo relevantes, sino también y sobre todo su estabili-
dad en la empresa. Téngase en cuenta, lo referido al prin-
cipio de ésta Guía en cuanto a la inversión necesaria del
Factor Humano, que conviene rentabilizar en el tiempo.
95
La tendencia actual de las retribuciones del factor trabajo,
apuntan hacia la proporcionalidad y equilibrio entre resul-
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

tados y retribución, prescindiendo de factores tradiciona-


les como la presencia y la actividad. Esto quiere decir,
que la retribución variable, le irá ganando terreno a las fi-
jas.

El empresario actual, no está tan interesado en cuanto


tiempo esta la persona en el trabajo y cual es su ritmo,
sino de conocer y retribuir directamente los resultados
aportados por ésta. Esto precisará sin embargo de un gran
esfuerzo organizativo y de una adaptación legislativa, ya
que nuestro ordenamiento jurídico indica con claridad, que
los trabajos por cuenta ajena se retribuirán por el tiempo
de presencia, y en función de la categoría profesional del
trabajador/a, durante el cual, las personas serán lo más
productivas y eficientes posible.

96
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

CAPÍTULO XI
NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN
LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO.

La imprevisibilidad del factor humano, unido a los vertigi-


nosos cambios culturales, las tecnologías de la comuni-
cación, la globalización de los mercados, las nuevas orien-
taciones sindicales y a la aparición de nuevas necesida-
des, hacen de las técnicas de management, la disciplina
más viva y cambiante en el mundo de la empresa.

La aparición de nuevas técnicas y conceptos, la mayoría


de origen anglosajón, así como las permanentes
experimentaciones de nuevos modelos, hacen, que la dis-
ciplina que nos ocupa, precise de un permanente reciclaje
profesional. Describimos a continuación algunas de és-
tas técnicas y conceptos más relevantes y significativos
por su difusión y aplicación, si bien, no todas hacen apor-
taciones diferenciadas. ¡También en ésta disciplina hay
mucho "humo" y "folclore innovista"!.

56. ASESSMENT CENTER.

Es un modelo de evaluación aptitudinal y actitudinal. A di-


ferencia de los test psicotécnicos clásicos, simula situa-
ciones de trabajo cotidianas que permiten a los valoradores
97
conocer el rendimiento potencial de los candidatos.
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

Su principal ventaja sobre los test clásicos, es que las


situaciones que plantean están mucho más próximas a la
realidad del trabajo, tanto desde el punto de vista técnico
como del humano. Esto hace que las incertidumbres de
predicción sobre el comportamiento de las personas se
reduzca.

57. BENCHMARKING.

Es un procedimiento que involucra a dos organizaciones


que previamente han acordado compartir información acer-
ca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan al-
gún beneficio al compartir información. Se aplica con mu-
cha frecuencia para el adiestramiento de las personas en
trabajos técnicos, como por ejemplo la operativa de un
sistema informático. El/la trabajador/a adquiere los cono-
cimientos necesarios en la empresa concertada.

58. CALIDAD TOTAL.

Es un Sistema orientado al Cliente (final, intermedio, ex-


terno e interno), que pone un especial énfasis en el mode-
lo participativo de dirección. El Sistema de Aseguramien-
to de la Calidad, pieza principal del concepto de Calidad
Total, tiene ya una aceptación internacional. La Calidad
Total recomienda igualmente:
98
· Que la comunicación e información debe ser fluida y
permanente en la empresa.
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

· El trabajo en Equipo, es un elemento imprescindible


para la integración de las personas con los objetivos
de la empresa.
· Eleva al trabajador/a a la condición de Cliente Interno
de la organización al que hay que satisfacer.

59. COACHING (HACER AFLORAR EL


POTENCIAL).

Es una técnica de entrenamiento personalizada, orienta-


da hacia la formación de jóvenes valores, que presentan
unas competencias (aptitudes y actitudes) potenciales de
relevancia y que merecen especial atención de la empre-
sa, para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. El
objetivo de la técnica consiste en hacer aflorar ese poten-
cial.

El coach o entrenador, utiliza el método socrático de ha-


cer preguntas, para que sea el propio pupilo el que descu-
bra las respuestas adecuadas, en lugar de ser él como
entrenador, el que procure trasmitirle sus conocimientos.

60. DIRECCIÓN POR PROCESOS.

Las organizaciones verticales se estructuran de forma


funcional: buscan mejoras concretas en las funciones,
departamentos o tareas. Por el contrario, se puede orga- 99
nizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abar-
can a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerar-


quía disminuimos el máximo número de áreas de activi-
dad en las que se dividen los procesos clave.

Los procesos gestionan Equipos, no personas y por tan-


to, fomentan el sentimiento gregario y los intereses colec-
tivos en la empresa.

61. E-LEARNING.

La formación a través de medios electrónicos (Internet,


Intranet, TV interactiva y CD Rom) está experimentando
un notable crecimiento y se prevé que esté implantado en
las empresas españolas en el 60% para el 2005.

La formación online se encuentra en nuestro país de modo


incipiente, ya que en la actualidad, sólo el 5% de las em-
presas utilizan este sistema de formación para sus em-
pleados.

62. EMPOWERMENT.

La Gestión del Conocimiento pasa por compartir la infor-


mación. Peter Ducker escribió a finales de los setenta "lo-
grar que el trabajo del conocimiento sea productivo será
la gran tarea de los directivos de este siglo, lo mismo que
100 la labor del siglo pasado fue conseguir que el trabajo ma-
nual fuese productivo".
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

Compartir la información con las herramientas informá-


ticas de las nuevas tecnologías, proporciona el máximo
aprovechamiento de éstas, y es el objeto de las técnicas
de Empowerment.

Los miembros, equipos de trabajo y la organización, pue-


den tener un completo acceso al uso de la información
(crítica o no), que se establezca, con autorización expre-
sa para ello. Podrán poseer la tecnología, habilidades, res-
ponsabilidad y autoridad para utilizar la información y lle-
var a cabo el negocio de la organización.

63. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS (JOB


ENRICHMENT Y JOB SATISFACTION).

Herzberg llega a la conclusión de que los/as obreros/as


no son simplemente un par de manos puestas a apretar
tuercas en una cadena de montaje, sino una persona en-
tera, con su propio ego, que si se motiva suficientemente,
puede ponerse al servicio de la empresa con grandes fru-
tos.

Se piensa entonces en un incremento de las tareas (job


loading), en una rotación de tareas dentro de la misma
área (job rotation), en una extensión del trabajo (job
enlargement) y en un incremento en la responsabilidad (job
enrichment). En definitiva, se trata de un desarrollo tal del 101
trabajo (job development) que produzca al trabajador una
satisfacción en su realización (job satisfaction).
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

64. EVALUACIÓN A 360º.

Es un método muy práctico y bastante objetivo de conse-


guir información sobre las competencias y eficiencia de
las personas. Mediante cuestionarios y/o entrevistas, se
trata de obtener información sobre determinadas perso-
nas desde todos los ángulos posibles. El fundamento es
simple, si obtenemos la información desde un solo ángu-
lo, por ejemplo, desde su jefe/a, la información recibida,
además de ser parcial, difícilmente será objetiva, por éste
motivo, se procura obtener información de todas las per-
sonas que se relacionan con el/la evaluado/a (clientes/as,
proveedores/as, compañeros/as, jefes/as, subordinados/
as, etc.), obteniendo con el cruce informativo una evalua-
ción de alta fiabilidad.

65. GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

El concepto de competencias se ha impuesto en la déca-


da de los 90, aunque su origen se remonta a los estudios
de Mc. Clelland en la década de los 70. Es un concepto
impreciso, en constante evolución y no existe unanimidad
entre los autores en su definición. Algunas de éstas son
las siguientes:

· Aquellas características subyacentes de una persona


102 relacionadas con una conducta exitosa en su trabajo.
· Los conocimientos y cualidades que una persona apor-
ta en su trabajo y le permiten desempeñar esa tarea.
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

· Características demostrables de la persona (conoci-


mientos, habilidades y comportamientos) que le capa-
citan para el éxito en el desempeño.

La característica diferenciadora de ésta nueva orientación


directiva, es buscar la polivalencia y multifunciona-lidad
de las personas, en contra de la especialización
monovalente y clásica de la etapa industrial. La compe-
tencia de una persona la determina su aptitud
multifuncional (hablar idiomas, manejar ordenador, aten-
der a clientes, manejar máquinas productivas, etc.) y su
actitud positiva ante el trabajo y el Equipo.

66. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Es una nueva corriente de pensamiento que da si cabe,


mayor importancia a la dimensión cognitiva de las perso-
nas en la empresa.

Su filosofía está plagada de definiciones y metodologías,


todas ellas centradas en los procesos de aprendizaje de
las personas, la valoración de sus aptitudes y sus actitu-
des de polivalencia y mejora continua. Su objetivo princi-
pal, no varía con relación a la preocupación tradicional por
fidelizar con la empresa a sus activos más valiosos, las
personas, e impedir la fuga de cerebros. Entre sus proce-
dimientos habituales se encuentra en Coaching y el 103
Mentoring.
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

67. GRUPOS DE PARTICIPACIÓN Y MEJORA.

En esta descripción genérica, se agrupan los Grupos de


Progreso y los Círculos de Calidad.

Ambos grupos, están orientados a protagonizar la mejora


continua de la organización. Los originarios son los Cír-
culos de Calidad de Japón en los años 60. Consisten en la
reunión voluntaria de trabajadores con el objeto de mejo-
rar la calidad y la productividad de sus trabajos, que ac-
túan bajo unas directrices metodológicas estrictas y bien
definidas.

Por su parte, los Grupos de Progreso los podríamos de-


nominar como la versión europea de los Círculos de Cali-
dad, pensados para la participación de los/as jefes/as y
mandos intermedios.

Parten del principio, de "quien más sabe del puesto de tra-


bajo es aquél que lo realiza cada día" y por tanto, es quien
puede aportar mejoras relevantes y continuas.

La gran ventaja de éstos sistemas de participación, ade-


más de las mejoras que realizan, es que fomentan el es-
píritu de equipo y la integración con los objetivos de la
empresa.
104
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

68. INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Es una nueva dimensión del concepto de inteligencia, que


hoy se valora de forma preferente, incluso por encima de
la inteligencia general y de la capacidad técnica de las
personas.

Se ha descrito con detalle en el punto 6.4 de la Guía.

69. KAIZEN. (EL CAMBIO GRADUAL).

El Kaizen es una orientación filosófica de la "mejora


contínua". Para su ideólogo, Massaki Imai, existen dos ti-
pos de cambios: el rápido y drástico (concepto extendido
en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cam-
bio gradual (KAIZEN).. Todo comenzó en los sistemas de
producción de las empresas japonesas de automoción,
para establecer una forma de trabajar que permitiera man-
tener una producción flexible aumentando la calidad, con
un enorme ahorro de costes.

Por adscripción jerárquica podría decirse, que la filosofía


Kaizen es la que aplican los trabajadores en los Círculos
de Calidad, mientras que la Innovación es la que aplican
los jefes.

105
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

MEJORA CONTINUA INNOVACIÓN

· Cambio graduales · Grandes cambios


· Esfuerzo personal · Tecnología punta
· Orientada al proceso · Orientada al resultado
· Beneficios a largo plazo · Beneficios a corto plazo

70. MENTORING (AMIGO Y PROTECTOR).

Según el autor Chip R. Bell, el Mentoring se define como


"el acto de ayudar a otro a aprender".

A diferencia del coach, al cual no le importa el individuo,


es más pragmático, un mentor no entrena en una activi-
dad, sino que potencia el desarrollo cultural desde un pris-
ma humanístico; es un humanista integral.

El Mentoring trata del crecimiento de los mentores hacien-


do crecer a sus protegidos y de los protegidos creciendo
con sus mentores.

71. OUTPLACEMENT.

Es un proceso de recolocación de las personas, cuando


se ven abocadas al desempleo por la aplicación de un pro-
106 ceso de reestructuración de las plantillas. El proceso po-
see una metodología y técnicas propias que tienen en
cuenta las características del individuo y el mercado labo-
CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

ral en el que se encuentra. Se trata por tanto, de convertir


un proceso de reestructuración en una oportunidad de
cambio para las personas

72. PLAN DE CARRERAS Y SUCESIONES.

Cuando a la empresa se incorpora una persona con po-


tencial de crecimiento, se le aplica un Plan de Carreras,
con objeto de, prever la sucesión en los puestos de res-
ponsabilidad y sobre todo, de ofrecerle la posibilidad de
crecimiento como factor de motivación y poder así
fidelizarlo con la empresa.

Un plan de carreras, prevé durante un periodo de tiempo


determinado, los distintos puestos que la persona debe ir
ocupando y los medios para conseguirlo. De esta mane-
ra, por ejemplo, una persona conoce con antelación que
dentro de tres años, si cumple el Plan de Carreras previs-
to, ocupará un puesto superior en la jerarquía y tendrá la
retribución correspondiente a dicho puesto.

73. REINGENIERÍA (WORKFLOW) (BPR "BUSINESS


PROCESS REINGINEERING")

Se define así, a los cambios drásticos que buscan la in-


novación. El Factor Humano y el Trabajo en Equipo, son
los protagonistas de estos procesos. 107

El procedimiento básico es el siguiente:


CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL F. H.

1) Selección de los procesos claves.


2) Constituir el Equipo Humano (Líder, Director del pro-
ceso, Equipo de Reingeniería, Comité de Dirección y
Responsable de Reingeniería).
3) Conocer el proceso actual.
4) Nuevo diseño.

74. STOCK OPTIONS.

Es un sistema de retribución variable, que aunque tiene


ya al menos 25 años de antigüedad en España, es ahora
cuando se está popularizando y generalizando.

Son planes de opción sobre acciones, que ofrecen la po-


sibilidad a los/as empleados/as de comprar en condicio-
nes ventajosas, las acciones de la propia organización.

Conceden un derecho a comprar a un precio y plazo de-


terminados y establecidos en la opción. Las opciones,
como retribución variable, son personales y generalmen-
te no transmisibles. Las opciones más habituales suelen
concederse a un plazo de 2 a 5 años, a un precio ligera-
mente inferior al del mercado en el momento de la conce-
sión, consistiendo la plusvalía en lo que pueda subir la
acción en dicho periodo.

108 En España lo están utilizando actualmente el 30% de las


empresas que cotizan en Bolsa.
CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

CAPÍTULO XII
¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO
LABORAL LOS EXPERTOS EN EL
FACTOR HUMANO?

La función de dirección, que evolutivamente podríamos


definir como: de Personal, de Recursos Humanos y final-
mente de Factor Humano, es hoy una parte esencial de la
gestión estratégica de la empresa (el largo plazo).

Desde el punto de vista estratégico de la empresa, el re-


conocimiento de interacción entre lo social y lo económi-
co es una realidad constatable desde hacia más de veinte
años. Esto quiere decir, que en el futuro, el profesional del
Factor Humano, no será un tecnócrata de la Teoría X, ni
un humanista de la Teoría Y, sino que deberá saber com-
binar ambas orientaciones, haciéndolas confluir en la
empresa, como entidad de intereses diferenciados y sin
embargo integrados.

Tanto la complejidad y variabilidad de las técnicas aplica-


bles, como la cambiante realidad del entorno jurídico y
social, han aconsejado, que sea una especialidad, si cabe,
más estratégica y tecnificada que nunca.

La gran empresa, lleva ya muchos años separando dicha 109


función de la dirección general. Sin embargo, la pequeña
y mediana empresa, que no puede permitirse mantener
CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

un técnico de alta cualificación en el Factor Humano, está


optando por la externalización de los servicios. De ésta
manera, los empleos generados lo están ofertando princi-
palmente las empresas consultoras y personas
autoempleadas, como profesionales independientes.

La Gestión del Factor Humano, posee una doble perspec-


tiva, o especialidad:

1) Administración
2) Gestión.

La Administración, es la tradicional Dirección de Perso-


nal, que agrupa:

- Negociaciones Colectivas.
- Administración de Salarios
- Control y administración de jornadas, descansos y
vacaciones.

La Gestión además conlleva:

- Análisis de puestos.
- Selección.
- Formación.
- Comunicación.
110 - Retribuciones.
- Motivación.
- Prevención de riesgos.
CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

Esto quiere decir, a grandes rasgos, que la función a pasa-


do de tener 3 cometidos básicos, a tener 10, y en la misma
proporción ofrece puestos especializados y/o polivalentes.

Por tanto y desde el punto de vista académico, tienen ca-


bida los estudios universitarios de un amplio espectro (De-
recho, Psicología, Pedagogía, Económicas, Empresaria-
les, Ingeniería, etc). Todos ellos complementados con el
dominio de al menos una lengua extranjera, preferente-
mente inglés.

No obstante, la formación complementaria resulta más que


aconsejable. Tanto los de especialización en cualquiera
de las áreas expresadas, como los Master que ofrecen
las principales Escuelas de Negocios.

La gestión de personas, es un campo para el empleo de


una realidad excelente y de una proyección extraordina-
ria. Desde hace aproximadamente siete años, las ofertas
de empleo tanto de empresas industriales como de con-
sultoras, se están situando permanente y alternativamen-
te entre el tercero y el cuarto puesto. Detrás de las funcio-
nes Comerciales, Nuevas Tecnologías de la Información y
compartiendo puestos con Técnicos en Calidad.

Entre las competencias más deseadas, destacaríamos dos:


111
· La inteligencia emocional.
· La creatividad.
CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

NOTAS:

112
CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

CAPÍTULO XIII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y
DIRECCIONES WEB DE INTERNET.

Bibliografía:

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FUTURO. Ed. Aedipe. 1992.

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DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1989.

· D. Kravetz. LA REVOLUCION DE LOS RECURSOS HU-


MANOS. Ed. Deusto. 1990.

· Domenec Biosca. CÓMO APLICAR CON ÉXITO EN


LOS "90" LOS CÍRCULOS DE CALIDAD". Ed. Ciencia
de CDN la dirección. 1993.

· E. Martínez Grande. CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRO-


DUCTIVIDAD. Ed. Gestión y Planificación Integral. Bar-
celona 1987.
113
· Felipe Bigeriego de Juan. SISTEMAS DE PRIMAS E IN-
CENTIVOS. Ed. Deusto. 1979.
CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

· Gyu Le Boterf. INGENIERÍA Y EVALUACIÓN DE LOS


PLANES DE FORMACIÓN. Ed. Deusto. 1991.

· H. W. Kressler. LA DIRECCION DE PERSONAL EN LA


NUEVA EUROPA. Ed. Deusto. 1995.

· Hugo Fair. PERSONAL Y BENEFICIOS. Ed. Deusto.


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· Jac Fitz-enz. EL VALOR AÑADIDO POR LA DIRECCION


DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1992.

· Jean Fourastié. LA PRODUCTIVIDAD. Ed. Francisco


Casanovas. 1962.

· José María Acosta. USO EFICAZ DEL TIEMPO. Ed. Ges-


tión 2000-2001.

· José María Acosta. GESTION EFICAZ DEL TIEMPO Y


CONTROL DEL ESTRÉS. Ed. ESIC. 1999.

· Manuel Bestratén Bellovi y otros. ERGONOMIA. Ed. Ins-


tituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
1994.

· Marco Fertonnani y Carlo A. Grosso. ANALISIS Y VA-


114 LORACION DE TAREAS. Ed. Deusto. 1978.

· Miguel Ordoñez Ordoñez. MODELOS Y EXPERIENCIAS


CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

INNOVADORAS EN LA GESTION DE LOS RECURSOS


HUMANOS. Ed. Getión 2000. 1996.

· Mirella Ducceschi. TECNICAS MODERNAS DE DIREC-


CION DE PERSONAL. Ed. Iberico Europea de Edicio-
nes. 1972.

· Pierre Louart. GESTION DE LOS RECURSOS HUMA-


NOS. Ed. Gestión 2000. 1994.

· R. Denis. LA CARACTEROLOGIA AL SERVICIO DE LA


EMPRESA. Ed. Ibérico Europea de Ediciones. 1973.

· Rafael Ruiz Recio. COMO CALCULAR LOS TIEMPOS


DE TRABAJO. Ed. Deusto. 1970.

· Reinhard Mohn. EL TRIUNFO DEL FACTOR HUMANO.


Ed. Galaxia Gutenberg-Círculo de Lectores. 2000.

· Robert E. Tannehill. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABA-


JO. Ed. Deusto. 1977.

· Sally Garratt. ORGANICE SU TIEMPO. Ed. Gestión


2000. 1998.

· Santiago Gacía Echevarría. LOS RECURSOS HUMA-


NOS EN LA EMPRESA ESPAÑOLA. Ed. Diaz de San- 115
tos. 1996.
CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

· Tomás Rodríguez Sahagún. LA DIRECCION DE PER-


SONAL. Ed. Deusto. 1968.

· Varios autores. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.


Ed. Harvar-Deusto. 1980.

· Varios autores. ESTILOS DE DIRECCION. Ed. Harvard-


Deusto. 1980.

· Varios autores. MOTIVACION. Ed. Harvard-Deusto. 1980.

Revistas españolas de interés:

· Actualidad Económica.
· AEDIPE (Asociación Española de Dirección de Perso-
nal).
· Alta Dirección.
· Capital Humano.
· Cepade.
· Emprendedores.
· Estudios Empresariales.
· Gerencia de Riesgos y Seguros.
· Gestión de Negocios.
· Nueva Empresa.com
· OCOPEN.
· Revista ICADE.
116 · Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizacio-
nes.
· Training & Development.
CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

Web de interés en Internet.

· www.aedipe.es: Asociación Española de Dirección de


Personal.
· www.aprender.org.ar/aprender/: Foro sobre gestión del
conocimientos y bibliografía.
· www.Brint.com: Recursos sobre e-busines, gestión del
conocimiento, administración de empresas y artículos
especializados.
· www.gestiondelconocimiento.com: Sobre técnicas de
Recursos Humanos.
· www.knowinc.com: Sobre capital intelectual y gestión
del conocimiento.
· www.knowledge.org.uk: Artículos, conferencias, asocia-
ciones y gurus.
· www.rrhhmagazine.com: Sobre Recursos Humanos.

117
CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB

NOTAS:

118
CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

CAPÍTULO XIV
GLOSARIO DE TÉRMINOS.

Absentismo. Tasa de ausencias constatadas con relación


al tiempo de trabajo estipulado en el contrato. Se analiza
en función de sus causas: enfermedad, accidente, ausen-
cias injustificadas, etc. Se puede calcular por asalariados,
por grupo operativo o por categoría profesional.

Acuerdo de empresa. Convenio colectivo cuyo terreno


de aplicación se limita a una empresa o a una subdivisión
de ésta. Suele abordar los problemas de empleo, condi-
ciones de trabajo o garantías sociales, a partir de una ne-
gociación que se lleva a cabo entre la dirección de la em-
presa y los sindicatos representativos.

Análisis de puesto de trabajo. Estudio de un puesto de


trabajo en sus características propias y en sus relaciones
con los demás puestos de la organización. Consiste en
identificar sus cometidos, sus actividades principales, su
posición en la jerarquía y en la red de relaciones en la que
está integrado. También consiste en evaluar las compe-
tencias que se precisan para su desempeño.

Antropológico. Relativo a la antropología. Ciencia que tra-


ta de la persona y de las razas humanas a través del tiempo
y del espacio en forma comparativa.
119

Ascendencia. Capacidad de mando que conlleva cuali-


CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

dades tales como: voluntad, energía, iniciativa, inspira


confianza y seguridad.

Auditoría social. Análisis de las divergencias entre la si-


tuación real y lo que se había previsto o se estima nece-
sario desde un punto de vista social. Por ejemplo, se pue-
de medir la pertinencia de la gestión del factor humano
con relación a los objetivos que se había propuesto. Se
puede controlar su eficacia frente a los logros consegui-
dos. Se puede medir su conformidad frente a las obliga-
ciones que imponen las instituciones, los convenios o las
normas legales.

Calidad de vida en el trabajo. Expresión que reúne todo


tipo de experiencias, con la finalidad de construir ambien-
tes de trabajo que sean satisfactorios y dinamizadores para
los asalariados.

Catarsis. Constitución y temperamento.

Círculo de Calidad. Grupo reducido de asalariados que


se reúne de manera periódica para estudiar los proble-
mas del trabajo y proponer innovaciones orientadas hacia
la calidad y productividad.

Cohesión. Acción y efecto de unirse las cosas y las ma-


120 terias que están formadas, o las personas entre sí.

Competencias. Son las capacidades profesionales de las


CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

personas asalariadas, contempladas con relación al pues-


to ocupado o al potencial del que se dispone para otros
empleos. Combinan saberes teóricos y prácticos con ras-
gos de la personalidad. Comprenden aspectos técnicos,
relacionales y conceptuales.

Cultura de empresa. Conjunto de valores y costumbres


de una organización que conforma su personalidad y con-
dicionan su eficacia y su futuro.

Definición del puesto de trabajo. Es la consecuencia


de un análisis de puestos. Se trata de un documento que
describe los objetivos, las tareas y las responsabilidades
asociadas al puesto.

Diagnóstico social. Inventario y evaluación del factor hu-


mano en un momento determinado, a partir de datos esta-
dísticos, de observaciones cuantitativas y de cálculo de
probabilidades. Se trata de un análisis de los puntos fuer-
tes y débiles de una organización en su aspecto social;
señalando los posibles conflictos o las potencialidades que
conviene explotar.

Dinamogenésis. Desarrollo de la fuerza y la función de


un órgano, mediante el estímulo

Ergonomía. Ciencia que estudia la adaptación de los em- 121


pleos y las condiciones de trabajo a las características
del individuo (ya sea de una manera general, ya sea de-
CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

pendiendo de los tipos de personalidad). Puede ser pre-


ventiva, cuando interviene antes de que se produzcan las
decisiones técnicas, o correctiva, cuando se intenta reor-
ganizar los funcionamientos existentes para mejorarlos.

Estrategia social. Parte de la estrategia general de la


empresa, orientada hacia los aspectos humanos y socia-
les de la gestión.

Etica del trabajo. Reglas de conducta asociadas a un siste-


ma de valores, apreciando lo que está bien y lo que está mal,
tanto en las relaciones verticales como horizontales de la em-
presa y en el ámbito los aspectos de prestación.

Etólogo. Profesional de la etología, que estudia la vida y cos-


tumbre de los animales y la ayuda mutua entre sus miembros.

Extrínseco. Externo; desde fuera, no esencial.

Feed-Back. Retroalimentación. Mensaje de vuelta, verbal


y no verbal, consciente o inconsciente, que el receptor
envía al emisor, cuando recibe el mensaje de éste. Reac-
ción del receptor del mensaje.

Fidelización. Política que tiene por objetivo mantener tanto


a clientes/as, proveedores/as y trabajadores/as vincula-
122 dos o dentro de la organización.

Formación contínua. Conjunto de acciones pedagógicas


CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

que permiten a las personas desarrollar sus competen-


cias profesionales.

Gestión participativa. Conjunto de medidas tendentes a


que las personas tomen iniciativas y responsabilidades en
el marco de su trabajo. No tiene significado si la organiza-
ción de las tareas y los recursos tecnológicos no permiten
un mínimo de autonomía de las personas trabajadoras.

Gestión por objetivos. Sistema de gestión en la que las


personas o procesos se guían en su trabajo por los obje-
tivos que se les encomiendan y que se negocian con ellos.

Gestión previsional de puestos de trabajo. Conjunto


de métodos y prácticas organizacionales que permiten:
prever las necesidades de efectivos y calificaciones en
un plazo determinado, para responder a las necesidades
de la empresa, teniendo en cuenta lo que existe y su pro-
bable evolución.

Higiene y seguridad. Conjunto de leyes, reglamentos y


métodos operativos que tienen por objetivo prevenir los
riesgos profesionales.

Obras sociales. Actividades voluntarias de la empresa.


que tienen a mejorar el bienestar de las personas trabaja-
doras y sus familias. 123

Plan de Carreras. Conjunto de acciones que permiten a


CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS

las personas ocupar una serie de puestos que convienen para


su evolución, adquiriendo previamente las competencias nece-
sarias.

Ratios sociales. Porcentajes significativos entre dos valores es-


tadísticos o contables, que interesan para la gestión social de la
empresa.

Recursos humanos. Expresión ambigua y en desuso que se


utiliza para hablar de la gestión de las personas y de los siste-
mas sociales en las organizaciones.

Reestructuración de empleo. Reorganización coordinada del


sistema de trabajo de una organización, recortando los empleos
individuales.

Remuneraciones. Elementos monetarios o materiales que sir-


ven para retribuir a las personas trabajadoras en contrapartida
por su actividad profesional.

Salario. Remuneración por cuenta ajena, sujeta a un contrato


de trabajo.

Selección de personal. Proceso metódico de evaluación para


la elección de una persona candidata que la empresa desea con-
tratar.
124
Test. Prueba que permite medir las capacidades, los conoci-
mientos o el potencial de una persona en referencia a una pobla-
ción estadística.