UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FINAL

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:

Arevalo Gonzales, Jan karlo U201523468

Guembes Beltrán Sebastián U201510536

Hernández de la cruz, Edu U201512172

Villacorta Ríos, Enzo Rai U201516373

DOCENTE:

Carlos Leónidas Grajeda Rodríguez

ASIGNATURA:

IN217 - GESTIÓN POR PROCESOS

SECCIÓN:
IN84

Lima, junio del 2021

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Conteni
Y1. Presentación de la empresa y sus procesos 5
1.1. Descripción general de la empresa......................................................................................5
1.2. Principales productos/servicios...........................................................................................6
1.3. Mapa de proceso..................................................................................................................7
2. Tema de estudio.....................................................................................................................11
2.1. Identificación de la problemática de la empresa..............................................................11
2.2. Identificación y caracterización de los procesos impactados en la problemática..............12
2.3. Diagrama de los bizagui de las problemáticas...................................................................13
2.4. Procesos críticos.................................................................................................................14
2.5. Diagrama sipoc...................................................................................................................15
3. Medición de procesos............................................................................................................16
3.1. Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos..........................17
4. Análisis de causa raíz del problema.......................................................................................23
5. Análisis dap y ava...................................................................................................................24
6. Acciones para eliminar la causa raíz......................................................................................26
6.1. Esia......................................................................................................................................26
7. Verificación de las acciones de mejora planteadas..............................................................28
8. Estandarización / normalización………………………………………………………………………………………..33
9. Conclusiones……………………………………………………………………………………………………………………..33
10. Anexos…………………………………………………………………………………………………………………………….34
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Frutas 6
Figura 2. Productos de limpieza 6
Figura 3. Botellas de bebidas alcohólicas 7
Figura 4. Mapa de Procesos Nivel 0 de la Empresa Mass 9
Figura 5. Análisis ABC 11
Figura 6. Comparación entre el tiempo real vs el tiempo teórico por proceso 13
Figura 7. Modelo del proceso de Gestión de compras 13
Figura 11. Diagrama de Pareto ¡Error! Marcador no definido.

ÍNDICE DE TABLAS
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TABLA 1.Información general de la empresa Tienda Mass 5

Tabla 2. Comparativo entre el tiempo real y teórico de cada sub proceso 12
Tabla 3.Número de incidentes en un determinado periodo 14
Tabla 4. Costos de mermas de productos mensual ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5.tabla hdp no se que nombre 15
Tabla 6. Procesos Críticos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7. Diagrama Sipoc Tortuga 16

1. Presentación de la empresa y sus procesos

1.1. Descripción general de la Empresa

TABLA 1. Información general de la empresa Tienda Mass

Información General de la empresa

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Razón social Supermercados Peruanos S.A. – Formato MASS

RUC 20100070970
Antigüedad (años) 20

Dirección Avenida Manuel Cipriano 601

http://www.supermercadosperuanos.com.pe/web/qsomos-
Página web
grupo.

Nombre y cargo de la
Jan Karlo Arevalo Gonzales - administrador del formato Mass
Persona de contacto

Nro. trabajadores 4
Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros
Misión
clientes, regresen y tengan una mejor calidad de vida
Visión Ser la Primera opción de Compra para todos los peruanos
Local MS Dulanto 6 PL/ Se enfoca en los distintos mercados
Ámbito geográfico /
monetarios, para venta de productos. Desde su supermercado
Mercado objetivo
Vivanda hasta sus tiendas Mass.

Ofrece a los clientes productos de calidad a los mejores precios.

Dependiendo del mercado y al sitio que se encuentre el local.
Cuya
Descripción general de la
estrategia es la de precios bajos todos los días con un ambiente
actividad económica de la
sencillo, agradable y familiar
empresa
que transmite economía (ahorro), y frescura; además de
visualizarse como una mejor opción
frente a las bodegas y mercados tradicionales.

Fuente. Elaboración propia

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1.2. Principales productos/servicios

La empresa ofrece gran variedad de productos a precios cómodos, compras

puntuales que compiten con bodegas y mercados de barrios pero que ofrece la mejor
atención a los consumidores. Las líneas principales de productos que ofrece el
formato de la tienda Mass de Supermercados Peruanos S.A, son abarrotes,
implementos de limpieza, frutas y verduras, embutidos, lácteos, bebidas alcohólicas,
etc.

Figura 1. Frutas
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Figura 2. Productos de limpieza

Figura 3. Botellas de bebidas alcohólicas

1.3. Mapa de proceso

Procesos de la empresa:
Para realizar el mapa de procesos se tiene en cuenta 3 divisiones en las que se agrupan los
procesos de la empresa.
En la primera división encontramos los procesos estratégicos, la cual está destinada a la gestión
de la organización y la toma de decisiones sobre planificación y mejoras de la organización. En
este punto encontramos procesos como:
● Atención al cliente: Este proceso es el encargado de gran variedad de actividades, tales
como atención de reclamos, impulsar venta o la importante tarea de fidelizar a los
clientes, todas estas actividades están fuera del proceso principal de venta de los
productos, y como un proceso estratégico ya que de hacerlo bien mejoraría a gran escala
el rendimiento de la empresa.
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● Gestión de calidad: Debido a que la empresa trabaja directamente con productos que
pueden afectar la salud de los consumidores, es necesario que se planifique bien y
verifique la calidad de los productos que se les está ofreciendo al cliente.

● Gestión de almacén: Este proceso es el encargado de corroborar todos los insumos de

ingreso de los productos cuando el área de logística realiza para que se puede vender al
público, al ser una empresa de abastecimiento de distintos productos, la atención al
cliente es la mayor parte de labor dentro de la empresa y se debe planificar bien el
proceso de este rubro.

En la segunda división encontramos los procesos principales de la empresa, estos van desde el
requerimiento de los clientes hasta la venta de los productos a los mismos. En este punto
encontramos los siguientes procesos:
● Gestión de compras: Es el primer proceso, al percibir las necesidades de los clientes, se
estima un consumo por ciclos de los productos y se procede a generar las compras a los
distintos proveedores.

● Recepción y verificación: En estos procesos se reciben las compras realizadas y se pasa a

verificar que los productos tengan los estándares de calidad necesarios para la venta de
estos, en caso contrario se rechaza el pedido.

● Gestión de almacenes: En este proceso, una vez recepcionado y verificado, se realiza el

almacenamiento de los productos para luego pasar por un control de inventario.

● Reposición de productos: Al tener los datos actualizados de los productos de almacén y

con los productos a punto de agotarse se pasa a reponer los productos en base al
espacio disponible para cada uno. De esta manera finalmente pueda llegar a los clientes.

En la última división encontramos a los procesos de apoyos, estos por lo general están fuera de
la empresa y sólo intervienen en ciertas ocasiones En esta división encontramos los siguientes
productos:
 Mantenimiento: En este proceso intervienen principalmente dos actividades de apoyo,
las actividades de asepsia y saneamiento; y las actividades de mantenimiento de equipos
electrónicos.
 Pág. 9 de 42

 Formación de personal: Este proceso se da debido a que la empresa muchas veces

recibe capacitaciones externas sobre distintas situaciones que se pueden dar en una
empresa de abastecimiento.
 Compras: La empresa recibe apoyo de consultores externos y de entidades para que los
pagos se realicen de la mejor manera.
 Seguridad: Debido a que es una empresa de bastante concurrencia de personas es
necesario delegar la seguridad del local y del mismo personal a empresas expertas en
este rubro, estas se encargan del monitoreo del local, las actividades y las entradas y
salidas de personas.

Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores se graficó el mapa de procesos de la empresa.
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Figura 4. Mapa de Procesos Nivel 0 de la Empresa Mass

FUENTE: Elaboración propia.

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Procesos críticos de la empresa:

Dentro de los procesos observados dentro de la empresa, se pueden resaltar algunos que
presentan fallos, demoras, pérdidas o simplemente un mal funcionamiento dentro de cada una.
Dentro de las cuales, y como motivo de estudio los problemas relacionados al lead timen y
tiempo de entrega, no enfocaremos en los siguientes procesos, en los cuales un ligero cambio
afectaría en gran magnitud a los distintos tiempos de la empresa:
 Gestión de compras del producto: Esté siendo un proceso en el cual se depende mucho
de la habilidad del trabajador del área para coordinar los tiempos de entrega de cada
producto y debido a que se trabaja con distintos proveedores un error o demora puede
generar un gran problema a los siguientes procesos de la cadena.

 Recepción y verificación: En este proceso un fallo puede afectar los distintos tiempos de
la empresa debido a que, si se entregan productos en mal estado y no se realiza la
devolución de estos al instante, se tiene que realizar una compra adicional perdiendo
tiempo y con la posibilidad de quedar sin stock, esto como un ejemplo de lo que causaría
un problema en este proceso.

 gestión de almacén: En este proceso se ven las actividades implicadas desde la

recepción del material hasta la ubicación de este en el almacén, en este proceso se
utiliza gran cantidad de tiempo y recursos, los cuales el mínimo fallo puede generar
retrasos o un gran problema al resto de procesos, un ejemplo de ello sería en la
cantidad de inserciones que se le hacen a los materiales de reposición, estas actividades
se realizan en gran cantidad debido a que si un producto no se entrega conforme a lo
solicitado, se perderían lotes y cientos de productos para lo cual se debe reprogramar la
devolución de compra y retrasar los siguientes proceso.
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2. Tema de estudio

2.1. Identificación de la problemática de la empresa

A lo largo de los años la empresa más ha crecido exponencialmente y gracias a la

aceptación del público logró abrir varios locales, uno de ellos es el local el cual es la
base de nuestro estudio, debido a que existen varios locales se logró compara con los
locales más eficientes y se ha identificado distintas actividades dentro de los procesos
de la empresa que presentan fallos, generan costos adicionales y demoras en la
empresa estos siendo los siguientes:
● Proceso de compras
● Proceso de almacenamiento
● Proceso de ventas
Para identificar el proceso a ser mejorado se utilizó un gráfico ABC con los costos
generados por estas actividades, obteniendo el siguiente resultado.

Figura 5. Análisis ABC

FUENTE: Elaboración propia.

Según la tabla ABC, Se puede observar que la gestión de almacén es la actividad A

que representa que es la problemática que genera más costos de la tienda con un
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aproximado de S/.15000 nuevos soles que representa más pérdida a diferencia de las
otras problemáticas.

2.2. Identificación y caracterización de los procesos impactados en la problemática

Para hallar la problemática se evaluaron los tiempos de ciclo de cada uno de los
Subprocesos comparando los tiempos promedios utilizados por la empresa, con los
tiempos promedios de la sede con mayor efectividad dentro del grupo MASS. La
información obtenida se presenta en la siguiente tabla, donde se pueden observar
los tiempos medidos o reales con los tiempos más eficientes de los locales MASS.

Tabla 2. Comparativo entre el tiempo real y teórico de cada subproceso

Actividades Tiempo real Tiempo teórico Diferenci

(minutos) (minutos) a
Estiba de los productos 45 30 15
Comparación entre guía de 35 30 5
pedido y factura
Inspección visual de las cajas 7 7 0
en que viene el producto
Verificación de cantidades y 75 25 50
especificaciones
Envío a bodega para ubicación 28 10 18

Total 189 132 57

FUENTE: Elaboración propia.

Evaluando los resultados mostrados, el Subproceso de verificación de cantidades y

especificaciones es el que presenta la mayor diferencia en cuanto a su tiempo de
ciclo a diferencia del MASS con mayor eficiencia con 50 minutos de más. Finalmente,
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se puede concluir que existe un problema por tiempos en el subproceso de envió de

verificación de cantidades y especificaciones.

2.3. Diagrama de los Bizagui de las problemáticas

Para poder identificar los procesos en la problemática, se realizó una lluvia de ideas y así
determinar cuáles son los puntos importantes, en ese caso se verificó que la problemática
principal es el aumento de merma por fecha de vencimiento.
Figura 7. Modelo del proceso de Gestión de almacenamiento

Fuente: Elaboración propia.

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2.4. Procesos críticos

Tabla 5. Tabla de procesos críticos.

FUENTE: Elaboración propia.
Análisis: Luego de realizar la matriz de procesos críticos de la empresa Tiendas Mass, podemos concluir que los procesos críticos con más alto puntaje de la
empresa son gestión de almacenes que tiene un puntaje de 20.

2.5. Diagrama SIPOC

Tabla 7. Diagrama Sipoc Tortuga
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FUENTE: Elaboración propio

Análisis:
Para poder entender el funcionamiento y todas las variables que afectan al proceso de almacenamiento se realizó el diagrama de SIPOC, el cual nos da
información
detallada y muy amplia de lo que sucede en el proceso investigado.
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3. Medición de procesos

Como resultado del análisis realizado en la matriz de procesos críticos, se verificó que el proceso
de recepción y verificación presenta un gran impacto en Mass, paralelamente a ello se logró
identificar que ese proceso cuenta con varios problemas entre ellos la recepción.
Es por ello por lo que se propone un indicador que ayude a controlar el porcentaje de pedido.
Se está planteando una meta de 100%:
➢ Crítico: Menor a 65%
➢ Riesgo: Entre 65% hasta 85%
➢ Adecuado: Mayor a 85%
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3.1. Resumen del Diagnóstico de la problemática y definición de objetivos

Para contar con la información necesario para desarrollar el presente trabajo, nos contactamos
con un trabajador de la empresa que nos brinde y asesore con información, teniendo como
resultado que uno de los subprocesos que demanda más tiempo es para la recepción de
productos y realizar el despacho de este, estos mismo se realizó en el mapa de procesos críticos.
Aquí se muestra la tabla de frecuencia, con la que trabajaremos para poder realizar el diagrama
de Pareto:
En base a esta información, se realizó el diagrama de Pareto:

Proceso de almacenamiento
Minutos de
Subprocesos % Acumulado % Acumulado
retraso
Verificación de cantidades y
50 56.82% 50 56.82%
especificaciones
Envío a bodega para
18 20.45% 68 77.27%
ubicación
Estibar los productos 15 17.05% 83 94.32%
Comparación de Guía de
5 5.68% 88 100.00%
producto con factura
Inspección visual de las
0 0.00% 88 100.00%
cajas
Total 88
 Pág. 20 de 42

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: GH-RRHH-9

Versión: 01
Pág. 1 de 1
1.- Nombre de la Empresa “Supermercados MASS”
organización.
2.- Nombre del Porcentaje de utilización de productos
indicador.
3.- Nombre del Proceso de almacenamiento.
proceso.
4.- Objetivo del Medir el porcentaje de eficiencia de los recursos utilizados en la
indicador. producción.
5.- Meta 100% 6.- Escala de Porcentaje
(resultado medición.
planificado)
7.- Plazo de Última semana de 8.- Tipo de Gestión
cumplimiento. cada trimestre indicador:
(Resultado o
Gestión
9.- Expresión [Producción total] / [Costos de la producción]*100
matemática.
10.- Nivel de Crítico Menor al 11.-Tendencia
referencia de 70% esperada:
cumplimiento. (Aumentar/Dismin
Riesgo Entre el
uir)
70% y
90%
Adecuad Mayor al Aumentar
o 90%
12.- Fuentes de Registro de botellas producidas y demanda mensual
información.
13.- Frecuencia Mensual 14.- Frecuencia de Mensual
de la medición. reporte
15.- Responsable Supervisor General 16.- Destino del Gerente General
de la medición. reporte
17.- Responsable Contador
de la gestión
 Pág. 21 de 42

18.-Seguimiento
y representación
de gráfica

19.- Los reportes se generan de acuerdo con la cantidad de uso adecuado

Observaciones de los equipos que se tiene en tienda
20.- Ficha Supervisor General y Gerente General
aprobada por
Nota: La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Tiendas Mass S.A.C
 Pág. 22 de 42

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: GH-

RRHH-9
Versión: 01
Pág. 1 de 1
1.- Nombre de la Empresa “Supermercados MASS”
organización.
2.- Nombre del Indicador de eficiencia de despacho
indicador.
3.- Nombre del Proceso de almacenamiento.
proceso.
4.- Objetivo del Medir el porcentaje de utilización de la capacidad de producción
indicador. de la planta
5.- Meta 100% 6.- Escala de Porcentaje
(resultado medición.
planificado)
7.- Plazo de Mensual 8.- Tipo de indicador: Gestión
cumplimiento. (Resultado o Gestión
9.- Expresión [Producción total]/[Capacidad de producción de la planta]*100%
matemática.
10.- Nivel de Crítico Menor a 11.-Tendencia
referencia de 85% esperada:
cumplimiento. (Aumentar/Disminuir
Riesgo Entre 85%
)
a 93%
Aumentar
Adecuado Mayor a
93%
12.- Fuentes de Total, de unidades producidas y capacidad de producción de la
información. planta
13.- Frecuencia de Mensual 14.- Frecuencia de Mensual
la medición. reporte
15.- Responsable Supervisor General 16.- Destino del Gerente general
de la medición. reporte
17.- Responsable Gerente general
de la gestión
 Pág. 23 de 42

18.-Seguimiento y
representación de
grafica

19.- Se busca que se mejor al 100% las actividades

Observaciones
20.- Ficha Supervisor General y Gerente General
aprobada por
Nota: La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Tiendas Mass S.A.C
 Pág. 24 de 42

FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: GH-RRHH-9

Versión: 01
Pág. 1 de 1
1.- Nombre de la Empresa “Supermercados MASS”
organización.
2.- Nombre del Eficiencia de los recursos utilizados en el proceso
indicador.
3.- Nombre del Proceso de almacenamiento.
proceso.
4.- Objetivo del Medir el porcentaje de eficiencia en la producción.
indicador.
5.- Meta 100% 6.- Escala de Porcentaje
(resultado medición.
planificado)
7.- Plazo de Última semana de 8.- Tipo de Resultado
cumplimiento. cada trimestre indicador:
(Resultado o
Gestión
9.- Expresión [N.º de unidades conforme] / [N.º total de unidades
matemática. producidas]*100%
10.- Nivel de Crítico Menor 11.-Tendencia
referencia de al 90% esperada:
cumplimiento. (Aumentar/Dismi
Riesgo Entre el
nuir)
90% y
95% Aumentar
Adecuad Mayor
o al 9%
12.- Fuentes de Registro de unidades producidas, registro de devoluciones y
información. registro de pedidos conformes
13.- Frecuencia Trimestral 14.- Frecuencia de Trimestral
de la medición. reporte
15.- Responsable Contador 16.- Destino del Gerente General
de la medición. reporte
 Pág. 25 de 42

17.- Responsable Contador

de la gestión
18.-Seguimiento
y representación
de gráfica

19.-
Observaciones
20.- Ficha Gerente General
aprobada por
Nota: La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Tiendas Mass S.A.C

4. Análisis de causa raíz del problema

Al identificar un problema en el Subproceso de verificación de cantidades y especificaciones se

pasó a realizar un diagrama de Ishikawa para poder identificar las causas principales y
secundarias que podrían desencadenar en la demora vista en este proceso.

Mal manejo Personal

del sistema poco
competente

Maquinas Capacitacio
sin nes muy
actualizar Personal poco
escazas
comprometido
Demora en la
verificación de
Impresora sin papel cantidades y
Impresora Poco especificaciones
no personal en
Impresora sin tinta operativa Traspapelado horario de
de los mayor carga Mayor personal
documentos
derivado a atención
No tener los Poco personal para al cliente
documentos cargas de gran
respectivos al volumen
momento

Se puede observar por el diagrama que existen una variedad de factores que podrían ser las
causantes del problema de tiempos para un análisis más certero se utilizara el análisis en base al
 Pág. 26 de 42

diagrama ESIA para poder identificar cuál factor u actividad que sería el responsable en su
mayoría de los problemas que presenta el proceso.

5. ANÁLISIS DAP Y AVA

Para realizar el análisis AVA en primer lugar, se debe definir en el proceso las actividades que
generan valor al cliente, cuales generan valor a la empresa y cuales no generan algún valor
añadido, para ello se utilizaron las siguientes preguntas para cada actividad y brindando un
puntaje a cada una de ellas.

Pregunta 1:

¿Notará el cliente final una disminución en el valor del producto o servicio si esta actividad no se
ejecuta?

En caso de recibir una respuesta positiva se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos

Pregunta 2:

¿Estaría evidentemente incompleto el producto sin esta actividad?

En caso de recibir una respuesta positiva se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos

Pregunta 3:

¿Si usted estuviera obligado a entregar el servicio o producto urgentemente podría obviar esta
actividad?

En caso de recibir una respuesta negativa se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos

Pregunta 4:

¿Si pudiera lograr ahorros eliminando esta actividad lo haría?

En caso de recibir una respuesta negativa se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos

Pregunta 5:

¿Si la actividad es una actividad de inspección o revisión la tasa de rechazo es significativa?

En caso de recibir una respuesta positiva se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos.

Estas preguntas y calificaciones ayudan a colocar las actividades según su puntuación en alguno
de lo puntos antes mencionados:

Puntuación = 5 (actividad vital)

 Pág. 27 de 42

Mayor a 3 (No tocarla)

Menor a 3 sospechosa

0 desperdicio (Eliminar)

El paso siguiente es realizar un cuadro, detallando cada actividad del proceso que presenta la
problemática y el puntaje recibido al realizarle las preguntas anteriormente mencionadas,
obteniendo el siguiente resultado:

Como se puede ver en el gráfico anterior se realizó una calificación de importancia de cada
actividad que se realiza en el proceso que está intentando mejorar, de la mano con el criterio de
decisión de la valoración de las actividades
 Pág. 28 de 42

6. ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ

6.1. ESIA

Situación actual:

Una vez identificadas las actividades de las más importantes a las que generan pérdidas a la
empresa se pasas a realizar el diagrama de flujo para poder identificar dividiéndolo en 6 áreas,
estas siendo las siguientes

Área 1: Es la etapa encargada de brindar la información del personal que está entrando a tienda,
debido a la coyuntura, se procede por protocolo entregar un informe que indica que está fuera
de peligro

Área 2: Etapa que se recibe la mercadería para el ingreso de tienda

Área 3: Etapa que el encargado de tienda recepcionar la mercadería para verificar los productos
que están ingresando

Área 4: Es la etapa donde se realizan más pasos y el cual tiene más costo, es ahí donde se realiza
los tipos de verificación para corroborar si los pedidos son los que figuran en las guías de
remisión.

Área 5: Es la etapa que se realiza después de verificar las guías, después de obtener el visto
bueno del colaborador a cargo, el otro ingresa la mercadería al almacén para su corroboración

Área 6: Etapa final del proceso

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Se puede verificar que dicho el proceso actual cuenta con 8 actividades que son importantes
para la empresa cada actividades demanda un tiempo de 3 minutos aproximadamente se está
otorgando 1 minutos de tiempo muerto, que nos da como resultado un tempo de 25 minutos
por dicho proceso, adicionalmente a ello se está planteando un costo de S/.36.00 esto debido a
que la persona encargada gana S/.930 , por día está ganando S/.31 , dicha actividad demanda
que 2 colaboradores realicen la actividad, teniendo en cuenta que todo el procesos desde
recepción hasta guardado en almacén demora 4 horas en total cada operador brindará S/.18 de
su tiempo, teniendo un resultado de S/.36.00.
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Situación Mejorada

7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA PLANTEADAS

Según nuestro análisis de ESIA, optimizamos nuestro diagrama de flujos reduciendo de 8

actividades a 5 actividades, ya que realizamos solo una inspección completa con el uso de
los sistemas modernos como teléfono o aplicaciones para contactar rápidamente con el área
logística para poder tener un buen control de inspección, debido a que en el proceso de
almacenamiento en la recta del subproceso de verificación que demanda mucho tiempo.
Respecto a los costos se disminuye a S/.10 nuevos soles. Por último, como se disminuye
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personal en proceso de verificación, ya que solo se necesitará un solo trabajador y por la

reducción de las actividades se disminuye 5 minutos.
8. Estandarización / Normalización
Para el desarrollo de este punto se propone un procedimiento para la gestión de almacenes, el
cual se podrá apreciar en el Anexo 1.

9. Conclusiones o lecciones aprendidas

 El objetivo del trabajo de investigación fue estudiar el contexto actual de la empresa

Tienda Mass S.A.C y mejorar un proceso, en esta ocasión fue el proceso gestión de
almacén. Al mismo tiempo, es importante destacar las herramientas utilizadas como el
diagrama DAP-AVA y metodología ESIA. El primero permitió que se identifique las
actividades que necesitan mayor tiempo para ser atendidas y la segunda herramienta
permite analizar las posibles mejoras según cada actividad. Ambas se complementaron
para poder determinar el punto crítico.

 El análisis ABC demostró que debemos plantear como principal prioridad el proceso ge
gestión de almacén con un costo aproximado de S/15000 de la empresa.

 En conclusión, las acciones de mejora propuestas permitieron mejorar la eficiencia del

proceso de gestión de almacén, por lo que esto permitirá una disminución de tiempo y
un ahorro de costos. Además, generará beneficios económicos y de competitividad para
la empresa Consorcio Metálico.

 Después del estudio realizado tomando en consideración lo aprendido en clase y las

herramientas brindadas, podemos concluir que la empresa MAS tiene problemas de
tiempos en el proceso de almacenamiento, debido a que se tienen actividades dentro de
este que generan tiempo perdido, ya sea por reprocesos o actividades que no generan
ningún valor a la empresa, y mediante lo aprendido en clase se brindó una solución,
haciendo más eficiente el uso de tiempo en las actividades que no generaban alguna
importancia al proceso, para luego estandarizar y generar acciones para que el tiempo
perdido o demoras en este proceso no sucedan más, incluso bajo un cambio de
personal.
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10. ANEXOS
Organigrama

Flujograma
FUENTE: Elaboración propia

Anexo 1

Procedimiento de Gestión de Almacenes Código: P-20-T/

MASS
Supermercados
Peruanos SAC - Versión: V 1.0
Tienda Mass

Aprobado por: Profesor del curso de Fecha vigencia: Estado:

gestión de procesos 26/06/2021 APROBADO

Procedimiento de elaboración de prendas

Autor: Revisado por: Aprobado por:

Grajeda Rodriguez Carlos

Leonidas
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Villacorta Rios Enzo Grajeda Rodriguez Carlos

Leónidas
Guembes Beltran Sebastian
Profesor del curso de Gestión
Hernandez de la cruz Edu
por procesos

Arevalo gonzales Jan Karlo

Fecha: 18/11/2020 Fecha: Fecha:

Lista de Distribución (Roles):

· Gerente de tienda
· Personal encargado de la recepción
· Personal encargado de la inspección
· Encargado de almacén

Resumen del Procedimiento:

Este procedimiento describe cómo se realiza el proceso de almacén de productos por

parte de la empresa Supermercados Peruanos SAC - Tienda Mass. Esta empresa cuenta
con un buen servicio y con productos de primera calidad Y con trabajadores capacitados.

OBJETIVOS

Descripción:
 Pág. 34 de 42

1.1 Objetivo: El presente procedimiento establece las acciones a realizar en las actividades
para el proceso de gestión de almacenes

1.2 Responsabilidad: El presente procedimiento es administrado por el gerente de tienda

1.3 Usuario del procedimiento: Cliente que gusten adquirir los productos

ALCANCE

Proceso asociado Registro de gestión de almacenes

Resumen del Proceso asociado El proceso inicia con la recepción de la declaración jurada
entregada por los proveedores, para luego una vez entregada, se autorice el ingreso de la
mercadería para ser desestibada, luego es ubicada en la zona de inspección para ser
inspeccionada rigurosamente por el siguiente encargado, para, finalmente, ser enviada al
almacén y esperar su reposición en los estantes de la empresa.

Alcance del Procedimiento: Se inicia cuando el cliente solicita un pedido reposición de

productos para la empresa, detallando las fechas de entrega, cantidad, tipos de productos y
datos de los proveedores y transportistas encargados de la entrega

El procedimiento termina con la entrega de los productos ya inspeccionados al almacén para su

pronta reposición en los estantes para el alcance de los clientes.

Responsables

Las responsabilidades y autoridades están definidas en el organigrama siendo comunicadas al

personal por el responsable del Área de recursos humanos.

DEFINICIONES
 Pág. 35 de 42

# Item
Descripción

4.1 ● Desestibar: Operación de descarga de la

Glosario de términos
mercancía transportada
● Declaración jurada: documento escrito que
pretende ser la declaración voluntaria y
verdadera de una persona, que es quien
firma el documento
● Guías de remisión: Sirve para sustentar el
traslado de bienes con motivo de su compra
o venta y la prestación de servicios que
involucran

4.2  SAC: Sociedad Anónima cerrada

Siglario
 Pág. 36 de 42

Documentos de referencia

# Item
Descripción

3.1  Órdenes de compra

Documentos de Control
 guías de remisión
 Reglamento de seguridad y salud
ocupacional
 Declaración jurada

Políticas

 Se debe marcar la hora de comienzo de cada actividad y notificar la hora de culminación

de este.
 Para la recepción de los productos se debe tener las órdenes de compra impresas para
facilitar inspección.

Descripción de las actividades:

Primera actividad: Las actividades en el proceso de gestión de ventas comienza con la recepción
de las declaraciones juradas como protocolo de control contra el Covid-19, el encargado de
almacén recibe la DJ firmada con los datos del conductor o proveedor que ingresa al almacén.
Encargado: Jefe de almacén

Segunda actividad: La siguiente actividad consiste en desestibar la mercadería, esto consiste en

descargar la mercadería de las distintas unidades móviles encargadas de la entrega de los
productos solicitados
Encargado: Operario de carga.
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Tercera actividad: Recepción de mercadería, esta actividad consiste en ubicar la mercadería en

la zona de inspección.
Encargado: Operario de carga

Cuarta actividad: Esta actividad consiste en la inspección rigurosa de los materiales entregados,
bajo comparación con las órdenes de compra y cantidades pedidas.
Encargado: Inspector de almacén.

Quinta actividad: Esta actividad consiste en el traslado de los productos a la zona de almacenaje
mediante herramientas
Encargado: Operario de carga

Registro de actividades
Métrica Descripción Unidad Objetivo

Porcentaje de Indica la cantidad de Porcentaje Medir el nivel de

órdenes de compra pedidos que fueron fallos en la entrega
devueltas devueltos a los de las órdenes
proveedores por
incumplir las
especificaciones de lo
solicitado

Porcentaje de Indica si la actividad Porcentaje El tiempo por

cumplimiento de realizada se está actividad oscile en un
tiempos por actividad trabajando a cierto rango de 80% al
nivel de efectividad. 100%
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Año de
N País de Contribución específica
publicació Nombre del caso Autores
° origen del caso al TF
n
Aplicación de una
metodología de
mejora de procesos
Recepción basada en el Laura Isabel
:30 de enfoque de gestión Núñez Este articulo aplica una
junio del por procesos en los Sarmiento, metodología de mejora
1
2004 modelos de Milena C. continua en una empresa
Aceptado excelencia y el QFD Vélez de confecciones en
:1 de en una empresa del Ramírez, barranquilla usando las
noviembr sector de Carmen R. Barranqui herramientas de
e del confecciones de Berdugo lla, Ishikawa, diagrama de
2004 barranquilla Correa Colombia relaciones.
La propuesta de este
articulo dedica un
esfuerzo notable a la
manera de lograr una
efectiva representación
del proceso como base
para la mejora, la
incorporación de los
León, diferentes sistemas de
2 Alberto gestión o su integración.
Medina; Garantiza por demás, la
Rivera, gestión del conocimiento
Recibido: Dianelys al formalizar en detalle la
14 marzo Nogueira; manera de hacer,
2017 Procedimiento para Hernández- normativas legales,
Aceptado: la gestión por Nariño, instrumentos,
25 de procesos: métodos Arialys; indicadores y otros
junio de y herramientas de Rodríguez, Arica, elementos importantes
2018 apoyo Raúl Comas Chile de los procesos.
3 Recibido: Modelo de gestión Palacio, Medellín, Este articulo presenta los
11 por procesos en Carolina Colombia resultados de grado de a
noviembr logística aplicado a Giraldo; nivel pregrado, con el
e 2012 empresas pequeñas Patiño, Liza objetivo de proponer un
Aceptado: de Medellín María modelo de gestión que
20 de Moreno; determine cuales son los
diciembre Pérez, beneficios que trae en el
2012 Hernán proceso logístico la
Darío Cortés implementación de la
gestión por procesos en
la empresa. Aplica en
nuestro trabajo debido a
que nos ayuda en el
 Pág. 39 de 42

enfoque por procesos del

modelo nos permite a
nuestra organización
tener una visión
estructurada de la
relación de cada una de
las áreas, con el fin de
que estén alineadas hacia
a un mismo objetivo
La propuesta de este
articulo nos permite
identificar características
básicas de las
organizaciones en la
Recibido : gestión de sus procesos.
4
28 junio La integración de los ejes
2011 Propuesta de un Betancur, facilita que esta se
Aceptado: espacio Marta Silvia mantenga coherente y
30 de multidimensional Tabares; Santiago consistente con los
mayo del para la gestión por Lochmuller, de Cali, objetivos de la
2013 procesos. Christian. Colombia organización
Recibido: El presente artículo se
9 enero diagnostica, identifican,
2012 La gestión por grafican y describen los
5 Aceptado: procesos en la procesos. Además, nos
12 de Editorial La muestra cómo reducir las
diciembre Universitaria Félix Ailec García Habana, actividades en el proceso
2013 Varela Azcuaga. Cuba productivo.
6 Recibido: China’s Crowding Nguyem, S. y China utilizando la herramienta
11 Out Effect on East Wu, Y de Análisis de Valor
noviembr Asian Exports: Gross Agregado (AVA),
e 2012 Value and Domestic podemos observar que,
Aceptado: Value – Added el efecto del
20 de Analysis desplazamiento de China
diciembre es evidente en la mayoría
2012 de las categorías de
productos,
particularmente es muy
fuerte en un sector Textil
(cuero y calzado). El cual,
según los resultados
obtenidos, se concluye
que las exportaciones de
China, el cual compiten
ferozmente con otras
exportaciones de los
países, la competencia no
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necesariamente empeora
el bienestar económico
de los competidores.
Inclusive, hay nuevas
oportunidades para los
países en desarrollo de
Asia Oriental, que
pueden unirse a la red de
producción
Este articulo proporciona
una hoja de ruta
sistemática para la
implementación de la
mejora, esto se puede
7
Quality aplicar a la empresa que
improvement in se está analizando con el
manufacturing Sharma,Palla fin de mejorar las
process through six vi Gupta actividades en la
2019 sigma ;Anshu Malik Jordania empresa
En base a lo evidenciado
en este artículo, se puede
aplicar al trabajo
presentado, se debe
fomentar el compromiso
de los demás sectores
Karelis del C. involucrados, sean de
8
Recibido: The management Barrios; orden público o privado
25Junio by processes in the Jheison A. para que se pueda actuar
2018 smes of barranquilla Contreras y aplicar una mejora en la
Aceptado: :Differentiating Salinas; empresa y pueda
28 de Factor of the Enohemit impulsar la
agosto organizational Oliveiro- competitividad en una
2018 Competitiveness Vegal Colombia gestión por procesos
 Pág. 41 de 42

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