UNIDAD TEMÁTICA

TOMA DE

DECISIONES

Documento elaborado por el Prof. Cr Isidro Alfaya (con ajustes del Prof. Jorge Xavier) con exclusivos fines docentes,
para uso como parte de la bibliografía recomendada para el estudio del tema, en el marco de la Cátedra de
Administración General, Facultad de Ciencias Económicas y de Administración (UdelaR). Para su elaboración, se han
utilizado las fuentes identificadas en el programa de la Asignatura, así como material recopilado a través de las
investigaciones de campo realizadas por estudiantes bajo su coordinación.
1. LA TOMA DE DECISIONES EN LA GERENCIA

Los gerentes son evaluados y recompensados con base en la importancia, la

cantidad y resultados de sus decisiones

a. Tipos de decisiones

PROGRAMADAS

Presentan soluciones repetitivas y de rutina (p/ej. selección de personal), y que

normalmente ya hemos tomado anteriormente. Cuando los mismos problemas se
repiten con frecuencia, probablemente exista una rutina estandarizada para
resolverlo. Generalmente este tipo de problemas se resuelve rápida y fácilmente.

Dentro de las decisiones programadas nos encontramos con:

Procedimientos conjunto de pasos sucesivos y predeterminados que deben

efectuarse para llevar a cabo una tarea, en este caso tomar
una decisión.

Reglas una declaración explícita efectuada por los gerentes de todo

lo que puede y no puede hacerse para tomar una decisión.
 Políticas Normas de referencia que guían la toma de decisiones.

NO PROGRAMADAS

Cuando se presentan problemas únicos, no recurrentes, entonces la solución

requiere una respuesta elaborada para cada caso específico .Problemas nuevos o
muy complejos o muy importantes o no estructurados.

Problema estructurado

Se refiere a problemas sencillos, familiares y fáciles de definir. Además para esta

clase de problemas sabemos:

1) que información necesitamos

2) donde conseguir esa información

Tipos de decisiones y niveles de gerencia

Nivel de Gerencia Tipos de Problemas Tipos de Decisiones

Bajo Estructurados Programadas
Frecuentes, rutinarios
Certidumbre

Medio Estructurados Programadas

No Estructurados No Programadas

Alto No Estructurados No Programadas

No frecuentes
Incertidumbre
b. TIPOS DE PROBLEMAS – TIPOS DE DECISIONES – NIVELES

GERENCIALES

MAL ESTRUC- ALTO

TURADO
DECISIONES NO
PROGRAMADAS:
UNICAS
NO REPETITIVAS

DECISIONES
PROGRAMADAS:
TIPO DE PROCEDIMIENTOS NIVEL
REGLAS
PROBLEMA POLITICAS
EN LA
ORGANIZAC.

BIEN ESTRUC-
TURADO
BAJO

2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Consta de una serie de 8 pasos:

1. Identificación de un problema
2. Identificación de los criterios de decisión
3. Asignación de “pesos” o ponderaciones( importancia relativa) a los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa seleccionada
8. Evaluación de la eficacia de la decisión
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

IDENTIFICACION DE CRITERIOS DE DECISION

ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

SELECCION DE UNA ALTERNATIVA

IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISION

ETAPA 1 – IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA

Problemas y Oportunidades

Las decisiones son MEDIOS y no fines, pues son el PROCESO por el cual los
gerentes tratan de lograr sus objetivos. Estos objetivos son la manera en que los
gerentes y por ende las organizaciones responden a PROBLEMAS o a
OPORTUNIDADES

Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización de

alcanzar los objetivos. Una oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de
superar los objetivos.

a. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

Señales de advertencia:

1. Desviación respecto al desempeño anterior

2. Desviación respecto al plan establecido
3. Crítica externa de clientes, inversionistas, sindicatos, proveedores, etc.
4. Desempeño de la competencia

Causas que dificultan la identificación de problemas:

Problemas perceptivos ( no ver la realidad)

Definir problemas por medio de soluciones (adelantar conclusiones)
Identificar los síntomas como problemas (baja de ventas)

Tipos de Problemas

De Crisis o de rutina

Se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes, la mayoría exige
atención inmediata y requieren de la inversión de mucho tiempo . Muchos gerentes
pasan mucho tiempo resolviendo crisis menores y problemas de rutina.-

De oportunidad

Se deben encontrar, pues esperan para ser descubiertas. Los gerentes a veces no
disponen de tiempo para atender nuevas oportunidades verdaderamente
importantes
SEÑALES QUE INDICAN QUE ESTAMOS ANTE UN PROBLEMA

CONCIENCIA DE DISCREPANCIA

ENTRE EL ESTADO REAL Y UNO

DESEADO

PRESION O

NECESIDAD
PROBLEMA
DE ACTUAR

RECURSOS SUFICIENTES PARA HACER

ALGO

b. ANALISIS DE PROBLEMAS

Se utiliza cuando se constata una desviación dentro lo que debería estar ocurriendo y
los hechos reales, y además se desconoce la causa de la desviación.

FASES DEL PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

1 Enunciado de la desviación
2 Especificación del problema
3 Desarrollo de posibles causas
4 Probar las posibles causas para llegar a la más probable
5 Verificar la causa probable
 1 ENUNCIADO DE LA DESVIACION

Consiste en un enunciado conciso y breve de la desviación, indicando con precisión,

el objeto, persona, proceso o departamento afectado, y la naturaleza de la desviación.

2 ESPECIFICACION DEL PROBLEMA

Consiste en un cuadro completo y preciso del problema, procurando definir con

precisión el problema, encuadrando las características especiales del mismo. Define
lo que es relevante, pone de manifiesto las pistas que habrán de llevar a la causa, y
proporciona un patrón de comprobación para cualquier posible causa.

Se subdivide en las siguientes etapas:

* Formulación de preguntas pertinentes

Respecto a la desviación y los objetos sobre las cuales se observa,
responder al ¿qué?, ¿donde?, ¿cuando? y ¿de qué magnitud?

* Separación del ES y el NO ES
Para una descripción verdaderamente precisa, lo que el problema ES deberá
separarse de lo que el problema NO ES. A tales efectos, las preguntas
anteriores deberán ser contestadas en función del ES / NO ES.-

3 DESARROLLO DE POSIBLES CAUSAS

Esta tercera fase procura encontrar posibles causas a través de:

* Definición de las características distintivas

Una característica distintiva es una cualidad o rasgo que diferencia al problema

(ES) de aquello que no es el problema (NO ES). La verdadera causa debe
estar relacionada con rasgos distintivos del ES. Para ello las preguntas a
responder son:
- ¿qué cualidad o rasgo son exclusivos del ES y diferentes del NO ES?

- ¿qué cosa se está haciendo en forma diferente en el ES comparado

con el NO ES?

* Identificación de los cambios del ES

Esta revelación de las características distintivas ocurre cuando las cosas y

condiciones relacionadas con una desviación en el lado del ES se ven de
alguna manera completamente distinta de las cosas y condiciones que se han
dispuesto en el lado del NO ES de la especificación. Es precisamente dentro
de estas características singulares de la desviación que se ha de encontrar el
cambio que produjo los efectos especificados.-
 4 PROBAR LAS POSIBLES CAUSAS PARA LLEGAR A LA MÁS
PROBABLE

Para ello es necesario preguntar críticamente, sometiendo a cada posible causa a un

interrogatorio en relación con los datos de la especificación. Las preguntas son del
tipo:
- ¿cómo explica esta causa cada dimensión del ES?
- ¿cómo explica esta causa la razón por la cual no ocurre en la dimensión
correspondiente al NO ES?

5 VERIFICAR LA CAUSA PROBABLE

Para saber con seguridad que una causa es verdadera se necesitan hechos
concretos que lo confirmen. Para ello hay tres maneras:

Prueba de coherencia lógica

Consiste en confrontar la causa con las especificaciones efectuadas, para ver
si explica todos los hechos con el problema que se está analizando.

Verificación de la realidad
Es más rigurosa que la anterior, dado que requiere investigaciones en el lugar
de los hechos.-

Verificación de resultados
Consiste en tomar acción a los efectos de ver si el problema desaparece

ETAPA 2 - IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

1 ESTABLECER OBJETIVOS

El objetivo deberá describir la meta de manera precisa, y situarla en el tiempo, lugar y

número.-
Los objetivos se derivan de dos áreas generales:
- los resultados que se esperan de una decisión
- los recursos disponibles para gastar, al llevar a cabo la decisión

Básicamente nos preguntamos:

¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS ESPERADOS?

¿CUÁLES SON OBJETIVOS NECESARIOS?
¿CUÁLES SON OBJETIVOS DESEADOS?

2 CLASIFICAR LOS OBJETIVOS DE ACUERDO A SU IMPORTANCIA

Los objetivos deberán colocarse en lista bajo dos categorías:

Obligatorios - establecen límites absolutos que no pueden ser violados por

 ninguna alternativa.
- ayudan al directivo a reconocer y descartar desde un principio las
alternativas imposibles

Deseados- - están relacionados con las ventajas y desventajas relativas, es decir

que no establecen límites absolutos.

Como surge de las definiciones anteriores, un mismo criterio puede (y muchas veces
debe) ser simultáneamente obligatorio y deseado. Por ejemplo un precio de
adquisición de un artículo. Puede ser obligatorio que su precio no supere determinado
importe. Acá se establece un criterio absoluto.
Ahora bien, para aquellos artículos cuyo precio sea menor al obligatorio, ¿Cómo hago
para evaluarlo? Obviamente si son artículos similares voy a preferir aquel que tenga
precio menor. En ese caso estoy fijando un criterio deseado.
En resumen:
Criterio obligatorio Que el precio no supere $ XXXXXX
Criterio deseado Que tenga en menor precio

ETAPA 3 - ASIGNACION DE PONDERACIONES (importancia relativa a los

criterios)

En esta etapa el gerente se debe preguntar:

¿CUÁL ES EL VALOR RELATIVO DE CADA CRITERIO DESEADO?

El gerente debe afinar su criterio para determinar objetivos más deseados unos que
otros. El primer paso en este proceso de ponderación es el de establecer la posición
o rango de cada objetivo deseado con relación al siguiente, lo que se hace dándoles
un peso numérico con relación a su importancia (p.ej. menos importante 1, más
importante 10).

AUTOEVALUACIÓN
1) En el primer paso del proceso de toma de decisiones, ¿cómo saben los
gerentes que están enfrentando un problema?
2) ¿Qué son los criterios de decisión y por qué son importantes en el proceso
de toma de decisiones?
3) ¿Por qué es importante la asignación de ponderaciones a los criterios
deseados?

ETAPA 4 - DESARROLLAR ALTERNATIVAS ENTRE LAS CUALES ESCOGER

La serie de objetivos obligatorios y deseados se transforma en un conjunto de

especificaciones por medio del cual se desarrollan cursos de acción alternativos.
En esta etapa el gerente se debe preguntar:

¿CUÁLES SON LOS POSIBLES CURSOS DE ACCION?

Desarrollar alternativas viables es establecer posibles soluciones. Esto no puede

prolongarse indefinidamente, ya que hay que minimizar tiempo y costo para
obtener soluciones.-

ETAPA 5 - ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Consiste en analizar las alternativas frente a los objetivos a fin de hacer la elección. A
fin de hacerlo sistemáticamente, se toma cada alternativa y se la analiza
individualmente y por separado frente a cada uno de los objetivos obligatorios y
deseados. Cada alternativa se evalúa primero frente a los objetivos obligatorios sobre
una base de PASA/NO PASA. Si la alternativa no cumple con lo exigido por un
objetivo obligatorio, debe descartarse de inmediato. Los objetivos obligatorios
descartarán las imposibilidades y reducirán el número de alternativas posible.
Aquellas alternativas que pasen los objetivos obligatorios, deberán evaluarse frente a
los objetivos deseados.-

Para juzgar el desempeño de cada alternativa frente a objetivos deseados, el directivo

deberá calificarlas por separado frente a c/u de dichos objetivos. Puede utilizar a esos
efectos una escala de calificación numérica del 1 al 10, siempre que la mejor
alternativa reciba la mejor calificación. Las otras alternativas se califican entonces en
relación con la calificación óptima. Estas calificaciones o rangos reflejan la forma en
que cada alternativa cumple su cometido frente a objetivos deseados, pero no reflejan
la importancia relativa o el énfasis que el directivo haya puesto en cada uno de dichos
objetivos. Por lo tanto, a fin de lograr un criterio cabal de los valores relativos de cada
alternativa, el gerente debe multiplicar la calificación por el peso que le haya dado a
cada objetivo. Esta calificación ponderada expresa el desempeño de la alternativa
considerando debidamente los hechos, la calificación obtenida y la importancia del
mismo.-

Preguntas claves para el análisis de las alternativas

¿Es factible esta alternativa?

¿Cuenta la organización con los recursos necesarios para llevarla a cabo?

¿Es la alternativa una solución satisfactoria?

¿Responde la alternativa a los objetivos de la decisión (Problema/Oportunidad)?

En caso positivo,¿ cuenta esta alternativa con una adecuada probabilidad de éxito,
suponiendo que se pueda calcular?

¿Cuales son las consecuencias posibles para el resto de la organización?

Dado que una organización es un sistema de partes interrelacionadas, los

administradores deben tratar de anticipar como un cambio en determinada área,
afectará a las demás (quizás negativamente).

El análisis de las alternativas y su posible resultado de basa en tres condiciones

posibles de quien toma la decisión:

Certidumbre Posee un conocimiento completo de los resultados de cada

alternativa. P/ej. fecha de pago de sueldos o impuestos

Riesgo Posee cálculos probabilísticos de los resultados de cada

alternativa. P/ej. juegos de azar, dados.

Incertidumbre No posee absolutamente ningún conocimiento de la

probabilidad de los resultados de cada alternativa

SE CONOCE EL
RESULTADO QUE CERTIDUMBRE
PRODUCIRÍA CADA
ALTERNATIVA

SE CONOCE LA
PROBABILIDAD QUE
PRESENTEN CIERTAS RIESGO
ALTERNATIVAS O
RESULTADOS

NO EXISTE CERTI-
DUMBRE ALGUNA NI
ESTIMACIONES INCERTIDUMBRE
RAZONABLES
DE LAS
PROBABILIDADES DE
LAS ALTERNATIVAS
ETAPA 6 - SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA COMO DECISION TENTATIVA

Se supone que la alternativa que reciba mayor calificación ponderada en su

desempeño frente a los objetivos, es el mejor curso de acción a seguir.-
Sin embargo debo evaluar las consecuencias de la elección en la forma completa
que sea posible.-

EVALUAR LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS DE LA DECISION TENTATIVA

El gerente debiera preguntarse, si tomara esta decisión:

¿qué resultado tendría?

¿qué podría salir mal?

Las consecuencias deberán sopesarse en términos de su gravedad e impacto, de

igual manera que se sopesaron los objetivos deseados en términos de su
importancia. De este análisis puede surgir que la alternativa que aparecía en segundo
término en cuanto al logro de objetivos deseados, es la mejor a la larga, debido a que
es más segura y encierra menos amenazas. Si éste es el caso, está en condiciones
de equilibrar el logro de los objetivos, con las consecuencias. No puede resolverse
esto sumando y restando cifras.

CONTROLAR LOS EFECTOS DE LA DECISION FINAL MEDIANTE LA

PREVENCION DE LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS Y UNA ADECUADA
VIGILANCIA

Esta etapa es crítica en todo proceso. Antes de poner en marcha su plan, deberá
darse cuenta que pueden presentarse otras dificultades si no planea con cuidado la
ejecución de su decisión.

A fin de asegurarse la ejecución del plan deberá seguir los cinco pasos siguientes:
- establecer sistemas de control y procedimientos de información para
monitorear el avance del plan.
- vigilar estrechamente las órdenes para saber si se han recibido y comprendido.
- determinar responsabilidad para la ejecución de órdenes y verificar que estas
se entiendan.
- establecer fechas claras para la recepción de informes de avance
- establecer un sistema de alarma que indique cuando el plan se encuentran en
dificultades.-

ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

Las acciones que mayor beneficio reportan a cualquier directivo son indudablemente
aquellas que puede tomar antes que se desarrolle un problema en particular. En el
análisis de problemas en potencia tanto las desviaciones como las causas son
únicamente posibilidades y el directivo debe decidir cuales acciones impedirán que se
presenten las posibles causas.

A fin de efectuar un análisis sistemático, deberán responderse estas siete preguntas:

- ¿qué podría marchar mal?
- ¿qué es específicamente cada problema?
- ¿qué riesgo hay en cada problema?
- ¿qué gravedad tendrá si se presenta?
- ¿qué probabilidad hay de que se presente?
- ¿cuáles son las posibles causas de cada problema?
- ¿qué probabilidad tiene cada causa?
- ¿cómo puede evitarse una posible causa, o reducirse al mínimo sus efectos?
La mejor acción que se puede tomar es la preventiva que elimina por
completo la causa o reduce la probabilidad de que ocurra.
- ¿cómo pueden manejarse los problemas en potencia más graves?
Cada vez que se piense que un problema es en potencia es tan grave que no
puede confiar en las acciones preventivas para eliminar la causa o reducir
notablemente su probabilidad, deberán pensarse en acciones contingentes
que han de adoptarse de inmediato en caso que el problema realmente se
presente. Las acciones contingentes se necesitan cuando hay mucho en juego
y cuando se corre gran riesgo de que una falla en cualquier punto del plan,
haga que toda la operación se desmorone.
En la decisión final siempre van a influir también algunas condiciones del gerente
que debe decidir. Las decisiones más difíciles son las que se toman en condiciones
de incertidumbre, para las cuales las características personales de quien toma
la decisión uno de los factores más importantes.

Las principales características individuales son

el optimista - siempre escoge la alternativa que daría los máximos resultados

el pesimista - piensa en los peores resultados van a darse sin importar lo que
ellos hagan
el que minimiza el sentimiento de remordimiento - punto medio entre los dos
anteriores
el que no razona lo suficiente - asigna a cada alternativa la misma probabilidad,
por lo tanto selecciona en función de la información que tenga de cada alternativa

ETAPA 7 – IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA

EJECUCION DE LAS DECISIONES

Cualquier decisión no es más que una abstracción si no se aplica eficazmente para

lograr los objetivos para los que fue tomada. Una buena decisión puede verse
afectada por una aplicación deficiente, y en este sentido la aplicación puede ser
más importante que la misma selección de alternativas.

Las personas no pueden manipularse del mismo modo que otros recursos, por lo
tanto, el trabajo de un gerente no consiste nada más que en seleccionar buenas
soluciones, sino en transformarlas en comportamientos dentro de la organización.
Esto implica tener en cuenta la calidad objetiva de la decisión y la aceptación para
llevarla a cabo.

Calidad y Aceptación

Tradicionalmente la responsabilidad final en la toma de decisiones recae en los

gerentes que deberán persuadir u obligar a los subordinados a obedecer, pero este
método no siempre es el más idóneo. Algunas veces los subordinados tienen
excelentes razones para oponerse a una decisión. Hay que evaluar la importancia
de la aceptación de la solución elegida a los efectos de que no entorpezca la puesta
en marcha.

Problemas de alta calidad / poca aceptación

Tienden a incluir detalles técnicos como los relacionados a compras, ingeniería y

finanzas, campos donde es importante el conocimiento especializado del gerente.
Si el gerente posee los conocimientos y destrezas requeridos, dichos problemas los
resolverá de manera eficaz y sin ayuda.

Problemas de poca calidad / alta aceptación

Por ejemplo un problema referente a condiciones de trabajo, como el

reordenamiento del espacio de la oficina u organizar un plan de licencia de los
empleados. No es muy difícil, ni requiere grandes conocimientos, pero sí alta
aceptación.

Problemas de alta calidad / alta aceptación

En este caso, las decisiones grupales suelen ser las más efectivas. Las destrezas
conjuntas de los gerentes y subordinados facilitan todas las etapas. Sin embargo
debe tenerse en cuenta que el tiempo de los individuos es valioso y por tanto los
haremos intervenir cuando las ventajas (calidad, aceptación, moral del grupo) sean
mayores que los costos (tiempo, frustración en caso de no participar, etc.)

ETAPA 8 – EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA DECISION

La gerencia efectiva incluye mediciones periódicas de los resultados. Cuando se

comparan los resultados reales con los planificados, si existen desviaciones, se
deben hacer cambios. Con esto vemos una vez más la importancia de establecer
objetivos medibles, pues si éstos no existen, no hay manera de evaluar el
desempeño. Si los resultados reales no concuerdan con los planificados, se
presentan tres opciones:

1. hacer cambios en la solución seleccionada (Etapa 6)

2. hacer cambios en la aplicación efectuada (Etapa 7)
3. hacer cambios en el objetivo original , si se considera inalcanzable (Etapa 1 y
todo el proceso de toma de decisiones en adelante)
 COMO RESUMEN DE LAS ETAPAS VISTAS PREVIAMENTE PODEMOS VER
LOS SIGUIENTES DOS CUADROS QUE AYUDAN A LA EJECUCIÓN DEL
PROCESO:

Requisitos Obligatorios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Pasa / No Pasa Pasa / No Pasa Pasa / No Pasa Pasa / No Pasa

Requisitos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Deseables
P I C CP I C CP I C CP I C CP

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

P = Ponderación (importancia)
C= Calificación
CP= Calificación ponderada

Aquella alternativa que obtenga la mayor calificación ponderada (CP) será la

elegida pero como una decisión tentativa, sujeta al análisis de riesgo.

Análisis de riesgo

Para ello elegimos a las dos alternativas con mayor calificación ponderada (CP) y
evaluamos para cada una de ellas, que cosas podrían salir mal (esos son los
riesgos que tiene cada alternativa). La cantidad de riesgos a evaluar para cada
alternativa obviamente debe ser igual. Si una alternativa tiene un solo riesgo y la
otra tiene más de uno, es claro que la segunda presenta más fuentes de riesgo que
la primera.

Para cada riesgo evalúo:

- La probabilidad de ocurrencia
- La gravedad en caso de que ocurra.

Tanto la probabilidad como la gravedad, a falta de mejores estimaciones, las califico

en:
A = Alta
M= Media
B= Baja

Con eso hago el cuadro siguiente

Alternativa Proba- Grave Alternativa: Proba- Grave

Riesgos bilidad dad Riesgos bilidad dad

¿Cuál es la alternativa menos riesgosa?

Aquella que tenga menos cantidad de “A”: si tienen igual cantidad de “A”, aquella
que tenga menos “M”. Y si tienen igual cantidad de “M”, entonces también tendrán
la misma cantidad de “B” (por lo que ambas son igual de riesgosas)