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Factoría
de Economía
de la Empresa
Problemas resueltos
Coordinador
MANUEL GARCÍA RODRÍGUEZ
MARILUZ FERNÁNDEZ ALLES
INMACULADA MAEZTU HERRERA
ANTONIO MARTÍN PRIUS
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA FACULTAD
DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES. UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

Factoría
de Economía
de la Empresa
Problemas resueltos

EDICIONES PIRÁMIDE
COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»

Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial


de este libro electrónico, su transmisión, su
descarga, su descompilación, su tratamiento
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.

© Manuel García Rodríguez (Coord.), 2015


© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2015
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN: 978-84-368-3394-2
Relación de autores

Manuel García Rodríguez (Coord.)


Mariluz Fernández Alles
Inmaculada Maeztu Herrera
Antonio Martín Prius
Departamento de Organización de Empresas
de la Universidad de Cádiz
Índice

Prólogo ........................................................................................... 11

PARTE PRIMERA
Empresa

1. Tipos de empresas.......................................................................................15
2. La creación de valor como objetivo............................................................33

PARTE SEGUNDA
Toma de decisiones

3. Decisiones secuenciales: árboles de decisión .............................................47


4. Decisiones multicriterio: método Electra I .................................................69

PARTE TERCERA
Producción

5. Los costes: estructura y agregación ............................................................ 97


6. Productividad parcial .................................................................................117
7. Productividad total multifactorial o global ................................................137
8. Análisis del punto muerto en producción simple.......................................149
9. Análisis del punto muerto en producción múltiple ....................................169

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Índice

10. Aplicaciones especiales del punto muerto .................................................189


11. La medida de la capacidad .........................................................................203
12. Costes de actividad e inactividad ...............................................................221
13. Apalancamiento operativo .........................................................................231

PARTE CUARTA
Marketing

14. Previsión de la demanda ............................................................................247


15. Previsión de cuotas de mercado: cadenas de Markov ................................257
16. Segmentación de mercados: método de Belson .........................................269
17. Fijación de precios .....................................................................................285

PARTE QUINTA
Finanzas

18. Balance y equilibrio financiero ..................................................................301


19. Beneficio y rentabilidad .............................................................................321
20. Periodo medio de maduración y fondo de maniobra .................................345
21. Análisis de inversiones ..............................................................................359

PARTE SEXTA
Tamaño y concentración

22. Ventaja competitiva en costes: economías de escala .................................375


23. Concentración industrial o de mercado .....................................................389

Nomenclátor ..........................................................................................407

10 © Ediciones Pirámide
Prólogo

El «sistema de aprendizaje centrado en el estudiante», piedra angular del Es-


pacio Europeo de Educación Superior, debe proporcionarle la capacidad de reali-
zar un trabajo independiente basado en adecuados materiales de estudio. Esta
obra no tiene más pretensión que la de contribuir, modestamente, en la vertiente
práctica de dicho aprendizaje.
El desarrollo de competencias o aptitudes para aplicar conocimientos y habili-
dades en el terreno de la «economía de la empresa», tiene que ver, en gran medi-
da, con la capacidad de analizar y resolver «problemas» situados en diferentes
contextos empresariales a modo de ejemplos.
Así pues, el objetivo principal de Factoría de Economía de la empresa. Pro-
blemas resueltos es el de ofrecer una variedad de situaciones en las que aplicar
los conocimientos adquiridos en la materia, enriqueciendo los enunciados de los
problemas y evitando, siempre en la medida de lo posible, lo que podría entender-
se como meros «artificios de laboratorio».
Los doscientos treinta problemas recopilados en esta obra se estructuran en
seis partes principales:
— Empresa.
— Toma de decisiones.
— Producción.
— Marketing.
— Finanzas.
— Tamaño y concentración.
En cada parte se han seleccionado diferentes capítulos prácticos, cada uno de
los cuales comienza con una breve introducción a la problemática particular que
le concierne, sin que haya pretensión alguna de ofrecer un desarrollo teórico de la
misma, que no corresponde a un texto de esta naturaleza. A continuación, se in-

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Prólogo

cluyen problemas resueltos al completo, incorporando la explicación de la técni-


ca, herramienta o método de resolución; y, por último, se añaden otros problemas
para trabajo del estudiante que, al disponer de solución final, le permiten la com-
probación de lo realizado y un funcionamiento más independiente.
Es creencia de los autores que este material de estudio puede ser de utilidad en
cualquiera de las titulaciones de grado afines o relacionadas con la administración
y dirección de empresas, si bien sólo el tiempo dirá si la acogida, por parte de
estudiantes y profesores, demuestra que el objetivo se ha cumplido de manera
satisfactoria.

Docendo discimus.
Enseñando, aprendemos.
L. A. SÉNECA

Jerez, Cádiz, verano de 2015.

LOS AUTORES

12 © Ediciones Pirámide
PARTE PRIMERA
Empresa

1. Tipos de empresas
1.1. Fabricante de pinturas
1.2. Cálculo del tamaño según relaciones accionariales
1.3. Mina de dolomita
1.4. Diario deportivo
1.5. Cadena hotelera
1.6. Empresa de I+D en biotecnología
1.7. Distribuidor de alimentación
1.8. Fabricante de componentes para ferrocarriles
1.9. Empresa de telecomunicación por cable
1.10. Fabricante de artículos de joyería
2. La creación de valor como objetivo
2.1. Elisa Cortés
2.2. Fabricante de perfumería
2.3. Empresa de artes gráficas
2.4. Fabricante de hormigón
2.5. Sector de servicios de alojamiento
2.6. Camping
1 Tipos de empresas

Una empresa es toda entidad que, independientemente de su forma jurídica,


ejerce una actividad económica, incluyendo aquellas que realizan una actividad
artesanal o cualquier actividad a título individual o familiar, las sociedades de
personas y las asociaciones que desempeñan una actividad económica de forma
regular1.
Las empresas pueden clasificarse atendiendo a diferentes criterios simplifica-
dores de su compleja realidad económica, tales como: el sector de actividad al
que pertenecen, su tamaño, el ámbito geográfico en el que operan, su forma jurí-
dica y el origen del capital, entre otros. Estas clasificaciones ayudan a entender el
tejido empresarial, sus fortalezas y debilidades, y el modo en que las instituciones
públicas pueden fortalecerlo o apoyarlo ante las imperfecciones del mercado, con
medidas orientadas al crecimiento económico, el acceso a las nuevas tecnologías,
la innovación, la creación de empleo y la cohesión económica y social.

PROBLEMAS RESUELTOS

Lantecolor, S. A., se dedica a la fabricación y distribución de pinturas, que co-


1.1
mercializa en el mercado bajo la marca Pinturas Pocha. Con unas instalaciones de
6.000 m2, unos activos por valor de 1,26 M€ (millones de euros) y un equipo
humano de 20 personas, la empresa cubre el territorio nacional, además de desti-
nar una parte considerable de su producción a la exportación en diversos países
de Sudamérica, Europa y África. Tiene una facturación de 1,7 M€ al año y sus
accionistas, a partes iguales, son: Luma Arco, S. L., Laura Pocha, Inés Pocha y
Luis Pocha. En particular, Luma Arco factura 0,5 M€ al año, dispone de una
plantilla de 10 empleados y unos activos de 390.200 €. Por su parte, Lantecolor
tiene las siguientes participaciones en otras empresas:

1
Recomendación 2003/361/CE de la Comisión, de 6 de mayo de 2003, art. 1. Final
Report: Evaluation of the SME Definition, septiembre de 2012.

© Ediciones Pirámide 15
Factoría de Economía de la Empresa

NE V (miles €) AT (miles €) P ( %)
Tintes López 15 405.660 182.004 30
Rosa Linda 5 264.320 28.212 48
NE = Número de empleados en plantilla; V = Ventas;
AT = Activo total en balance; P = Participación en capital.

Se pide:

Clasificar la empresa según los diferentes criterios.

Solución:

1. Sector económico

Las actividades económicas producen bienes y servicios que tratan de satisfa-


cer necesidades humanas. En este sentido, las empresas crean utilidad de tres
grandes formas, dando lugar a la distinción entre sector primario, secundario y
terciario. La Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-2009)
las recoge a través de diferentes secciones (A-U), divisiones (nivel dos dígitos),
grupos (nivel tres dígitos) y clases (nivel cuatro dígitos). Esta es su estructura
básica:

Primario
A: Agricultura, ganadería, caza y pesca (0-03).
B: Industrias extractivas (05-09).
Secundario o industrial
C: Industria manufacturera (10-33).
D: Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado (35).
E: Suministro de agua, actividades de saneamiento, gestión de residuos y
descontaminación (36-39).
F: Construcción (41-43).
Terciario o de servicios
G: Comercio y reparación de vehículos (45-47).
H: Transporte y almacenamiento (49-53).
I: Hostelería (55-56).
J: Información y comunicaciones (58-63).

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Tipos de empresas

K: Actividades financieras y de seguros (64-66).


L: Actividades inmobiliarias (68).
M: Actividades profesionales, científicas y técnicas (69-75).
N: Actividades administrativas y servicios auxiliares (77-82).
O: Administración Pública y defensa; Seguridad Social obligatoria (84).
P: Educación (85).
Q: Actividades sanitarias y de servicios sociales (86-88).
R: Actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento (90-93).
S: Otros servicios (94-96).
T: Actividades de los hogares (97-98).
U: Actividades de organizaciones y organismos extraterritoriales (99).

Existen tablas de correspondencia entre CNAE-2009 y CNAE-93 Rev. 1, al


igual que con la clasificación europea de actividades económicas (NACE) y la
clasificación internacional de actividades económicas (ISIC, Naciones Unidas),
entre otras, lo cual permite realizar estudios comparativos.
En este caso, Lantecolor pertenece al sector secundario, y más en concreto a la
división «Industria química», código 20.30 CNAE (Fabricación de pinturas, bar-
nices y revestimientos similares).

2. Tamaño

La Recomendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003, que entró


en vigor en enero de 2005, establece una definición común necesaria de pequeña
y mediana empresa (PYME). Ésta se aplica a todas las políticas, programas y
medidas que establece la comisión en las que se tiene en cuenta el tamaño. Con-
sidera tres criterios de referencia: número de empleados en plantilla (NE), volu-
men de negocios o de ventas (V) y activo total en balance (AT), y adquiere cate-
goría de PYME aquella empresa que cumpla las dos siguientes condiciones:

— No tener más de 250 empleados o efectivos. Se refiere al cálculo del número


de «unidades de trabajo anual» (UTA y fracciones): 1 UTA = 1 empleado tra-
bajando a tiempo completo durante todo el año. Los trabajadores a tiempo
parcial, de temporada o que no trabajen todo el año contarán como fracciones.
— Disponer de un volumen de negocio (ingresos netos de explotación) sin IVA
no superior a 50 M€, o bien un activo total en balance no superior a 43 M€.
Por tanto, esta condición tiene dos vías de cumplimiento.

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Factoría de Economía de la Empresa

En caso de incumplimiento de cualquiera de las dos, la empresa será conside-


rada automáticamente una gran empresa. Si ambas se cumplen, se podrá distin-
guir si la PYME en cuestión es una empresa mediana, pequeña o microempresa.
Los umbrales son los siguientes:

Umbral de plantilla Umbrales financieros


Categoría
NE (UTA) V (M€) o AT (M€)
Mediana < 250 ” 50 ” 43
Pequeña < 50 ” 10 ” 10
Microempresa < 10 ”2 ”2

Finalmente, hay que tener en cuenta que los cálculos de las dos condiciones
exigidas se realizarán de diferente manera, dependiendo de si la empresa es autó-
noma (independiente), asociada o vinculada. Éstas son las características y mode-
los de cálculo correspondientes:

Tipo de empresa Autónoma Asociada Vinculada


% Participación (P)
P < 25 25 ” P ” 50 P > 50
en otra empresa*
% Participación (P)
P < 25 25 ” P ” 50 P > 50
del accionista*
Cuentas consolidadas
No No Sí
con otra empresa
Datos Datos propios + % P Datos propios + 100 %
Modelo de cálculo
propios de las asociadas de las vinculadas
*
Excepciones: La empresa podrá ser considerada autónoma aunque la participación
sea igual o superior al 25 % e inferior al 50 % , siempre y cuando el accionista o inversor
sea uno de los siguientes tipos: sociedades públicas de participación, sociedades de capital
riesgo y business angels; universidades y centros de investigación sin fines de lucro;
inversores institucionales (fondos de pensión y de inversiones) incluidos en los fondos de
desarrollo regional, y autoridades locales autónomas con presupuesto anual inferior a 10
M€ y población por debajo de 5.000 habitantes. En todas estas situaciones, siempre y
cuando los inversores no tengan implicación en la gestión o la dominen.

18 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

En este caso, Lantecolor posee el


30 % de Tintes López y el 48 % de
—ƒ”…‘ Rosa Linda, mientras que Luma
ȋȌ Arco tiene el 25 % de participación
en Lantecolor. El modelo de cálculo
Ǧǣ•‘…‹ƒ†ƒ• consistirá en añadir los porcentajes
ʹͷΨ Ǧǣ•‘…‹ƒ†ƒ• correspondientes de las tres empre-
Ǧǣ•‘…‹ƒ†ƒ• sas, al tratarse de empresas asocia-
das (25 ” % P ” 50). Datos totales:
ƒ–‡…‘Ž‘”
100 % de A + 25 % de B + 30 % de
ȋȌ
C + 48 % de D. Entonces:
͵ͲΨ Ͷͺ Ψ
NE = 20 + (0,25 · 10) + (0,30 · 15) +
+ (0,48 · 5) = 29,4 < 50
‹–‡•
ג‡œ ‘•ƒ‹†ƒ
ȋȌ ȋȌ V = 1.700.000 + (0,25 · 500.000) +
+ (0,30 · 405.660) + (0,48 · 264.320) =
= 2.073.571,6 € ” 10 M€

AT = 1.260.000 + (0,25 · 390.200) + (0,30 · 182.004) + (0,48 · 28.212) =


= 1.425.692,96 € ” 2 M€
Aunque el AT cumple con el límite de microempresa (2 M€), la plantilla lo
supera (10 UTA), por lo que Lantecolor es una pequeña empresa.

3. Ámbito geográfico de actividad y competencia


Suelen considerarse los siguientes tipos de empresas:
— Empresa local: aquella que actúa en una localidad, población, municipio
o provincia concretos.
— Empresa regional: realiza la mayoría de sus ventas en varias localidades o
provincias de una determinada región, de manera que su actividad depen-
de de ella.
— Empresa nacional: despliega su actividad y vende sus productos en un
país.
— Empresa internacional: además de actuar en su propio país de origen, rea-
liza operaciones en el extranjero (exportación/importación, acuerdos de
licencia, alianzas, participaciones minoritarias en capital, etc.), pero sin
disponer de establecimientos en destino.

© Ediciones Pirámide 19
Factoría de Economía de la Empresa

— Empresa multinacional: invierte en otros países a través de empresas sub-


sidiarias o filiales, permitiendo que éstas adapten el producto/servicio a
las condiciones locales de cada mercado.
— Empresa global: no sólo invierte en la mayoría de los países, sino que
además elabora una estrategia corporativa para coordinar, bajo una de-
terminada imagen o marca, la comercialización de sus productos en todos
los mercados.
Lantecolor es una empresa internacional, ya que no sólo vende en su propio
país de origen, sino que también exporta a otros.
4. Forma jurídica

Según la legislación vigente, se distingue entre empresas individuales, en las


que el patrimonio del empresario responde de las deudas de la empresa, y empre-
sas societarias (de responsabilidad limitada, anónimas, cooperativas y otros tipos
especiales, como las colectivas, comanditarias, etc.), donde la responsabilidad
está ligada a las aportaciones de capital de los socios.

Lantecolor es una sociedad anónima.

5. Procedencia o titularidad del capital

Se puede hablar de empresas públicas y privadas. Mientras que en la empresa


pública el capital pertenece a las administraciones públicas, a cualquiera de sus
niveles (nacional, regional, provincial o local), en la empresa privada el capital
pertenece a personas físicas o jurídicas de naturaleza privada. En los casos espe-
ciales de capital compartido entre instituciones públicas e iniciativa privada (em-
presas mixtas), es de interés comprobar no sólo cómo se reparte el capital, sino
quién tiene el control efectivo de la empresa.

Lantecolor es una empresa privada.

1.2 Supónganse las siguientes relaciones accionariales entre empresas:


a) B posee el 24 % de A.
b) B posee el 25 % de A.
c) B posee el 50 % de A.
d) Universidad B (UB) posee el 25 % de A.

20 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

e) B posee el 51 % de A.
f) C posee el 49 % de B, que a su vez posee el 49 % de A.
g) C posee el 49 % de B, que a su vez posee el 51 % de A.
h) Empresa de capital riesgo C posee el 49 % de B, que a su vez posee el 51 %
de A.
i) C posee el 51 % de B, que a su vez posee el 49 % de A.
j) C posee el 51 % de B, que a su vez posee el 51 % de A.

Se pide:

¿Qué tipo de relaciones mantienen las empresas entre sí en cada caso? ¿Qué
modelo de cálculo seguiría la empresa A si solicitase la declaración de PYME
según la Recomendación?

Solución:

Relaciones Modelo de cálculo de A


a) A-B: Autónomas 100 % de A
b) A-B: Asociadas 100 % de A + 25 % de B
c) A-B: Asociadas 100 % de A + 50 % de B
d) A-UB: Autónomas (UB = Excepción) 100 % de A
e) A-B: Vinculadas 100 % de A + 100 % de B
f) B-C: Asociadas; A-B: Asociadas 100 % de A + 49 % de B
g) B-C: Asociadas; A-B: Vinculadas 100 % de (A + B) + 49 % de C
h) B-C: Autónomas (C = Excepción); A-B:
100 % de (A + B)
Vinculadas
i) B-C: Vinculadas; A-B: Asociadas 100 % de A + 49 % de (B + C)
j) B-C: Vinculadas; A-B: Vinculadas 100 % de (A + B + C)

La dolomita o dolomía es un mineral de gran importancia para la fabricación de


1.3
vidrio, cerámicas, terrazos, gomas y cauchos, materiales plásticos, pintura, fertili-
zantes, etc. Productos Dolomíticos de Coín, S. A. (Prodocoinsa) es una empresa
dedicada a la extracción en cantera, transformación y embalaje de la dolomita con
destino al mercado español y a países como Estados Unidos, Canadá, Alemania o
Reino Unido. Éstos son sus principales datos económicos y accionariales:

© Ediciones Pirámide 21
Factoría de Economía de la Empresa

NE V (M€) AT (M€)
Prodocoinsa 41 6,04 8,36

Accionistas NE V (M€) AT (M€) Participación


Arenas-T 22 1,5 9,8 43 %
Hnos. Andrade 15 2,4 12,2 43 %

Uno de sus socios, Arenas-T, se encuentra bajo el dominio de Inversiones del


Sur, S. A. (62 % de participación); el otro, Hnos. Andrade, tiene como principal
accionista a la empresa Copetesa (45 % del capital). Los datos de estas dos em-
presas son los siguientes:

NE V (M€) AT (M€)
Inversiones del Sur 1 15 2
Copetesa 60 8 6,8

Prodocoinsa quiere solicitar la concesión de una ayuda económica especial pa-


ra implantar un sistema voluntario de gestión medioambiental (EMAS), acogién-
dose al Programa de Asistencia para el Cumplimiento de la Normativa Medioam-
biental para PYME (ECAP) de la Comisión Europea. Para ello, es requisito esen-
cial el presentar la declaración de condición de PYME que se incluye en la Re-
comendación 2003/361/CE de la Comisión Europea.

Se pide:

a) ¿A qué sector de actividad pertenece la empresa Prodocoinsa?


b) ¿Cuál es el modelo de cálculo que se aplicaría para considerar su tamaño,
según la Recomendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003?
¿Tendría derecho a recibir la ayuda económica del ECAP?

Solución:

a) Sector económico: Sector primario, división «Otras industrias extractivas»,


código 08.12 CNAE (Extracción de gravas y arenas; arcilla y caolín).
b) Prodocoinsa tiene dos empresas asociadas: Arenas-T y Hnos. Andrade, ya
que cada una posee en ella una participación del 43 % (” 50 %). Además,
Arenas-T es una empresa que está vinculada a Inversiones del Sur, al tener

22 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

esta última una participación del 62 % (> 50 %); y Copetesa tiene una parti-
cipación del 45 % (< 50 %) en Hnos. Andrade, estando ambas asociadas.

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͸ʹ Ψ Ͷͷ Ψ

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‘Ž‘À–‹…‘• Ǧǣ•‘…‹ƒ†ƒ•
†‡‘À Ǧǣ•‘…‹ƒ†ƒ•
ȋȌ Ǧǣ‹…—Žƒ†ƒ•
Ǧǣ•‘…‹ƒ†ƒ•

No obstante, no habrá que tener en cuenta los datos de Copetesa porque, según
su posición, esta empresa es una asociada de otra asociada de Prodocoinsa, y no
es, por tanto, participante inmediata en ésta. El modelo de cálculo sería el si-
guiente: 100 % de A + 43 % de (B + D) + 43 % de C. En este caso:
NE = 41 + [0,43 · (22 + 1)] + (0,43 · 15) = 14,17 (10 < NE ” 50)
V = 6,04 + [0,43 · (1,5 + 15)] + (0,43 · 2,4) = 57,34 > 50
AT = 8,36 + [0,43 · (9,8 + 2)] + (0,43 · 12,2) = 18,68 (10 ” AT ” 43)
En consecuencia, Prodocoinsa es una empresa mediana, ya que, si bien cum-
ple la condición de plantilla de pequeña empresa, no lo hace con las ventas y el
activo. En cualquier caso, sí tendría la condición de PYME y podría recibir la
ayuda económica del ECAP.

© Ediciones Pirámide 23
Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS PROPUESTOS

1.4 Diario Campeón, S. L. se dedica a la explotación y edición del diario deportivo


Campeón, así como de otras publicaciones o productos editoriales en cualquier
soporte físico o electrónico relacionados con el diario. Su publicación deportiva
tiene una distribución diaria, matinal y de pago, para todo el territorio español.
Sus accionariado está compuesto por las siguientes empresas:

Participación Ingresos (M€) Empleados


Grupo Económico de Medios
75,00 % 10 1
Impresos S. L. U.*
MH & A. Washold, S. L. 12,50 %
Vatolu Inversiones, S. L. 12,50 %
*
Perteneciente 100 % a Creadora de Informaciones, S. A. (CRISA), cuyas cuentas
consolidadas arrojan unos ingresos anuales de 2.656 M€, unos activos de 5.340 M€ y
una plantilla de 13.191 empleados.

Diario Campeón no participa en el capital de ninguna empresa y sus cuentas


son las siguientes: ingresos netos de explotación: 65.793.000 €, total activo en
balance: 63.363.000 € y número de efectivos: 169.

Se pide:

Clasificar la empresa según los diferentes criterios.

Solución:

1. Sector económico: Empresa editora de periódicos, perteneciente al sector ter-


ciario o de servicios, división «Edición», código 58.13 CNAE (Edición de pe-
riódicos).
2. Tamaño: Diario Campeón consolida cuentas con el grupo CRISA, cuyas cifras
ya aparecen consolidadas. Entonces: NE = 13.191 > 250; V = 2.656 > 50; AT =
= 5.340 > 43. Diario Campeón no puede ser considerada una PYME, sino una
gran empresa.
3. Ámbito geográfico de actividad y competencia: Empresa nacional.
4. Forma jurídica: Sociedad mercantil de responsabilidad limitada.
5. Procedencia o titularidad del capital: Empresa privada.

24 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

1.5 Con más de 100 hoteles de 4 y 5 estrellas en los principales destinos turísticos de
España, Mediterráneo y Caribe, Iberostar Hoteles y Apartamentos, S. L. es una
cadena hotelera que tiene su sede en España. Éstos son algunos de los datos eco-
nómicos y accionariales principales:

NE V (M€) AT (M€)
324 61,9 1,5

Accionistas NE V (M€) AT (M€) Participación


Balear Inversiones 49 30,8 405 70,25 %

Empresas participadas NE V (M€) AT (M€) Participación


Costa Los Limones 109 8,6 12,7 53,34 %
Cía. Agropecuaria Calvia 49 3,9 2,3 100,00 %

Se pide:

Clasificar la empresa según los diferentes criterios.

Solución:

1. Sector económico: Sector servicios, división «Servicios de alojamiento»,


código 55.10 CNAE (Hoteles y alojamientos similares).
2. Tamaño: NE = 324 + 49 + 109 + 49 = 531 > 250; V = 61,9 + 30,8 + 8,6 + 3,9 =
= 105,2 > 50; AT = 1,5 + 405 + 12,7 + 2,3 = 421,5 > 43. En consecuencia, Ibe-
rostar Hoteles y Apartamentos es una empresa grande.
3. Ámbito geográfico de actividad y competencia: Empresa internacional.
4. Forma jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada.
5. Procedencia o titularidad del capital: Empresa privada.

1.6 Lifesequencing, S. L., es una empresa especializada en investigación del genoma


humano y la secuenciación masiva de ADN. Dispone de una plantilla de 8 em-
pleados, y es la primera compañía en España que utiliza una tecnología de se-
cuenciación de segunda generación, ofreciendo en la península un servicio de
secuenciación masiva (Multigen). Tiene unos ingresos de 988.537 € y sus activos
en balance están valorados en 993.888 €.

© Ediciones Pirámide 25
Factoría de Economía de la Empresa

El principal accionista de Lifesequencing y uno de sus fundadores es Biopolis,


S. L., empresa que cuenta con un 60 % de su capital y en cuya sede se localiza la
empresa. Este socio cuenta con una plantilla de 34 empleados, unos ingresos de
1.983.620 € y un activo total de 6.002.691 €. Se trata de una compañía biotecno-
lógica impulsada por el CSIC, que ofrece servicios de I+D y producción a secto-
res como el agroalimentario, el químico o el farmacéutico. Los datos de sus dos
accionistas principales son:

NE V (€) AT (€) Participación


Naturex Spain 67 31.750.275 36.076.045 25,00 %
*
Talde Promoción y Desarrollo 1 74.000 35.416.317 21,65 %
*
Sociedad de Capital Riesgo.

El 40 % restante del capital de Lifesequencing pertenece a Secugen, empresa


que le presta apoyo tecnológico en el análisis genético, y cuyos datos principales
son: plantilla: 15 empleados, ventas: 898.487 € y activo total: 1.180.602 €.

Se pide:

Clasificar la empresa según los diferentes criterios.

Solución:

1. Sector económico: Sector servicios, división «Investigación y desarrollo»,


código 72.11 CNAE (I+D experimental en biotecnología).
2. Tamaño: NE = 8 + (0,4 · 15) + 34 + (0,25 · 67) = 64,75 (50 < NE < 250); V =
= 988.537 + (0,4 · 898.487) + 1.983.620 + (0,25 · 31.750.275) = 11,27 M€
(10 ” V ” 50); AT = 993.888 + (0,4 · 1.180.602) + 6.002.691 + (0,25 ·
· 36.076.045) = 16,49 M€ (10 ” AT ” 43). Lifesequencing es una empresa me-
diana.
3. Ámbito geográfico de actividad y competencia: Empresa nacional.
4. Forma jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada.
5. Procedencia o titularidad del capital: Empresa privada.

1.7 Central Lourido, S. A. es un distribuidor de alimentación cuya actividad comer-


cial se desarrolla mayoritariamente en Galicia, siendo sus datos económicos prin-
cipales los siguientes: número de empleados: 25, ingresos de explotación: 26,8
M€ y activo total: 40 M€. Sus accionistas principales son: Supermercados Agui-

26 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

lar, EKO-Narán y Cash Norte, los tres con una participación idéntica del 22 %.
De ellos se conocen los siguientes datos:

NE V (M€) AT (M€)
Supermercados Aguilar 266 36,61 7,16
EKO-Narán 10 12,42 4,38
Cash Norte 30 10,59 3,61

Por otra parte, desde el año pasado EKO-Narán ostenta la mayoría del capital
(70 %) de la sociedad Supermercados Aguilar, y hace dos meses esta última ad-
quirió, a su vez, el 75 % de Cash Norte.

Se pide:

a) ¿A qué sector pertenece Central Lourido?


b) ¿Es una empresa autónoma?
c) ¿Qué modelo de cálculo se aplicaría para considerar su tamaño, según la Re-
comendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003? ¿Podría tener la
condición de PYME?
d) ¿Qué tipo de empresa es según el ámbito geográfico de su actividad?

Solución:

a) Sector servicios, división «Comercio al por mayor e intermediarios del comer-


cio», código 46.39 CNAE (Comercio al por mayor, no especializado, de pro-
ductos alimenticios).
b) Central Lourido tiene tres accionistas o inversores principales, cada uno con el
22 % del capital. Esto podría hacer pensar que se trata de una empresa autó-
noma, pero no es el caso. La relación que vincula como grupo a sus tres ac-
cionistas origina que juntos tengan el 66 % del capital de Central Lourido, lo
que a su vez vincula a la empresa con el grupo.
c) NE = 25 + 266 + 10 + 30 = 331 > 250; V = 26,8 + 36,61 + 12,42 + 10,59 =
= 86,42 > 50; AT = 40 + 7,16 + 4,38 + 3,61 = 55,15 > 43. No puede tener la
condición de PYME, sino la de gran empresa.
d) Empresa regional.

1.8 Gaix Interiores Para Transporte, S. L., antes Grupo Antonín Interiores Para
Transporte, S. L., está situada en Linares (Jaén) y se dedica a la fabricación de

© Ediciones Pirámide 27
Factoría de Economía de la Empresa

accesorios y piezas de interiores para ferrocarriles. Sus ventas se elevan a 7,75


M€, dispone de unos activos de 5,21 M€ y cuenta con una plantilla media de 59
empleados. Su accionariado está formado por tres socios principales: sus dos
administradores, Patricio Tuché (27 %) y Enrique Godot (21 %), y Berronia Plus
Mas, S. L. (28,5 %); el resto se encuentra repartido entre otras personas. Berronia
tiene 20 empleados, una facturación de 1,5 M€ y un activo total de 1 M€. Por otra
parte, Gaix Interiores Para Transporte realiza el diseño, fabricación y montaje de
carrocerías a través de su filial Gaix Engineering-Dispro, S. L. Los datos de esta
empresa son los siguientes:

NE V (€) AT (€)
7 143.486 93.204

Se pide:

a) ¿A qué sector pertenece Gaix Interiores Para Transporte?


b) ¿Es una empresa autónoma?
c) ¿Podría ser considerada una PYME, según la Recomendación de la Comisión
Europea de 6 de mayo de 2003?

Solución:

a) Sector secundario, división «Fabricación de vehículos de motor, remolques y


semirremolques», código 29.20 CNAE (Fabricación de carrocerías para
vehículos de motor).
b) No es una empresa autónoma, pues, al estar participada por la sociedad Berro-
nia Plus Mas en más del 25 %, es asociada de ella.
c) NE = 59 + (0,285 · 20) + 7 = 71,7 (50 < NE < 250); V = 7.750.000 + (0,285 ·
· 1.500.000) + 143.486 = 8,32 M€ < 10 M€; AT = 5.210.000 + (0,285 ·
· 1.000.000) + 93.204 = 5,59 M€ < 10 M€. Puede ser considerada una PYME,
en concreto cumple con los umbrales de empresa mediana.

1.9 Cerca del 90 % del tráfico de Internet circula a través de cables submarinos que
unen por completo los cinco continentes. Las comunicaciones internacionales sin
retardo (voz y datos) no serían posibles sin esta gran red troncal submarina de
enlaces de fibra óptica. IslaLink Submarine Cables, S. L., es una empresa que
despliega y opera cables submarinos para prestar servicios a los operadores de
telecomunicaciones. Sus accionistas son: Cube Communication Infrastructure
(82,4 %), Mac Gati, S. L. (10,6 %) y Layard Tell, S. L. (7 %). En particular, Cube

28 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

es un fondo de inversión en infraestructuras de transporte, energía, medio am-


biente y de otros servicios en Europa, cuyos ingresos y activos superan los 50 M€
y los 43 M€, respectivamente.

IslaLink tiene dos grandes sistemas desplegados y uno en pleno desarrollo:

— Sistema que une la península con las Baleares, con puntos de amarre en Va-
lencia, Palma de Mallorca e Ibiza, a través de su filial BalaLink.
— Sistema que une Valencia con Orán mediante un cable submarino, con puntos
de presencia en Marsella y Valencia, a través de su filial OranLink.
— Proyecto de sistema que va a unir Fortaleza (Brasil) con la isla de Tenerife, en
unión con la estatal brasileña Telebras.

Los datos de las empresas filiales de IslaLink son los siguientes:

NE V (€) AT (€)
BalaLink 12 8.047.175 31.377.628
OranLink 1 95.200 893.409

Se pide:

a) ¿A qué sector pertenece IslaLink?


b) ¿Es una empresa asociada?
c) ¿Qué modelo de cálculo se aplicaría para considerar su tamaño, según la Re-
comendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003? ¿Podría tener la
condición de PYME?

Solución:

a) Sector terciario, división «Telecomunicaciones», código 61.10 CNAE (Tele-


comunicación por cable).
b) No es una empresa asociada, sino vinculada a Cube Communication Infras-
tructure (accionista mayoritario).
c) Modelo de cálculo: 100 % de IslaLink, BalaLink, OranLink y Cube. Las ven-
tas y activos de Cube superan los umbrales de PYME. En consecuencia, al tra-
tarse de una gran empresa, IslaLink no puede ser considerada PYME.

© Ediciones Pirámide 29
Factoría de Economía de la Empresa

1.10 Joyeros Zarra, S. A., es una empresa propiedad de Vicente Zarra que se dedica a
la fabricación de artículos de joyería. Tiene unas ventas de 132 M€, un activo de
25 M€ y una plantilla de 180 empleados. Actualmente está inmersa en un proceso
de renovación de los equipos y quiere solicitar una ayuda económica de la CE, si
bien debe obtener la condición de PYME para poder acceder a ella. Vicente tiene
además otras dos empresas: Gold+, mayorista de artículos de joyería, y Tec-
Zarra, distribuidor de suministros informáticos, cuyos datos son los siguientes:

NE V (M€) AT (€)
Gold+ 68 20 10
Tec-Zarra 5 3 9

Él cree que tiene derecho a la ayuda, pero ha estado estudiando el texto de la


Recomendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003, y en el art. 3
(apartado 3) ha leído lo siguiente: «Se considerarán también empresas vinculadas
las que mantengan alguna de dichas relaciones a través de una persona física o un
grupo de personas físicas que actúen de común acuerdo, si dichas empresas ejer-
cen su actividad o parte de la misma en el mismo mercado de referencia o en
mercados contiguos». Este punto le ha creado algunas dudas.

Se pide:

a) ¿A qué sector pertenece la empresa Joyeros Zarra?


b) ¿Qué modelo de cálculo tendría que aplicar Vicente para considerar el tamaño
de su empresa? ¿Tendría derecho a la ayuda económica?

Solución:

a) Sector secundario, división «Otras industrias manufactureras», código 32.12


CNAE (Fabricación de artículos de joyería y similares).
b) Para prevenir el abuso de la definición de PYME, la Recomendación indica
que al calcular los datos de una empresa, también se tendrá en cuenta que esta-
rán vinculadas entre sí aquellas que pertenezcan o estén controladas por una
misma persona física, siempre y cuando realicen la misma actividad o se en-
cuentren en el mismo mercado de referencia o en mercados contiguos2. En es-
te caso, dos de las tres empresas de Vicente se encuentran en mercados conti-
2
Diario Oficial de la Unión Europea: DO C 372 de 9 de diciembre de 1997, p. 5; DO L
214 de 9 de agosto de 2008.

30 © Ediciones Pirámide
Tipos de empresas

guos, ya que Gold+ se encuentra en una posición inmediatamente posterior a


Joyeros Zarra. Mientras que esta última fabrica los productos, la otra los co-
mercializa al por mayor. Tec-Zarra no entraría en el cálculo, por lo que el mo-
delo de cálculo sería el siguiente: NE = 180 + 68 = 248 (NE < 250); V = 132 +
+ 20 = 152 > 50; AT = 25 + 10 = 35 ” 43. Cumple como mediana empresa y
tendría derecho a la ayuda económica.

© Ediciones Pirámide 31
La creación de valor como
2 objetivo

La empresa es un ente social del que forman parte y con el que se relacionan
una serie de agentes que se ven afectados directamente por su actividad. Este
enfoque de grupos de interés (stakeholder) va más allá del planteamiento finan-
ciero de que los objetivos de la empresa son los de sus accionistas o propietarios,
y defiende una perspectiva de responsabilidad social corporativa en la que se han
de tener en cuenta los derechos e intereses de todos los que aportan recursos a la
empresa o están afectados por sus actuaciones.
Ante la posible falta de sintonía, o incluso conflicto, entre los intereses parti-
culares de los diferentes agentes intervinientes, ya sean participantes directos
(accionistas, inversores, directivos, empleados, socios estratégicos), contratantes
(clientes, proveedores, subcontratistas, entidades financieras) o grupos de interés
general (administración pública, comunidad local, medios de comunicación, etc.),
la «creación de valor» puede identificarse como un objetivo capaz de llegar a
integrarlos.
Se trata de la búsqueda de la maximización del valor de la empresa, teniendo
presente que las decisiones de la dirección pueden crear o destruir valor. Otra
cosa será la resolución de los posibles problemas que se generen en cuanto a la
asignación, aplicación o reparto del mismo, arbitrada desde la propia dirección y
controlada por la propiedad a través de procesos de negociación que tendrán de
fondo la competitividad y la supervivencia de la empresa.
Tanto desde el punto de vista puramente financiero como del planteamiento
amplio de grupos de interés, existen múltiples indicadores o parámetros que se
han venido relacionando con la creación de valor o que conducen a ella, induda-
blemente todos con sus ventajas y limitaciones. Entre ellos, el beneficio, la renta-
bilidad económica y financiera, la rentabilidad global, el valor de mercado, la
curva de valor, el EVA (estado del valor añadido), el excedente de productividad
global (EPG), la cuota de mercado, la q de Tobin, etc. Como telón de fondo
siempre está la necesidad de identificar aquellos factores (generadores de valor)
que tengan, en cada caso, mayor incidencia en el proceso de creación de valor de
la empresa (value drivers), de modo que se resuelva acertadamente el proceso de
negociación entre los diferentes agentes o grupos de interés intervinientes.

© Ediciones Pirámide 33
Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

2.1 Elisa Cortés, S. L., es una empresa dedicada al diseño y fabricación de ropa de
señora (tejidos, piel y punto), bajo las marcas «EC» y «Marea Baja». Vende en
sus propias tiendas y cuenta con una red de representantes para las ventas en tien-
das multimarca, tanto en España como en varios países de Europa. La empresa
diseña y desarrolla tres muestrarios por temporada (invierno y verano), que deben
estar finalizados cuando comienzan las ferias de la moda de Barcelona y Madrid.
Por otra parte, las compras de tejidos y complementos (forros, fornituras, botones,
etcétera) se realizan en las ferias de proveedores de Barcelona, París y Milán,
principalmente.
Mientras que el corte de las prendas se lleva a cabo en la propia empresa, la
confección por lotes según modelos se subcontrata con diversos talleres, si bien
la empresa mantiene el control de calidad durante todo el proceso. Los pedidos
de los clientes se van entregando en las fechas pactadas, pudiendo haber repeti-
ciones posteriormente.
El último año las ventas alcanzaron la cifra de 850.000 € y se tuvieron que so-
portar los siguientes gastos (€):

Consumos de tejidos y complementos 200.000 Gastos de transporte 35.000


Gastos de personal 130.000 Primas de seguro 18.000
Gastos de confección en talleres 110.000 Suministros 8.000
Comisiones a representantes 50.000 Publicidad y propaganda 70.000
Servicios profesionales independientes 12.000 Gastos financieros 38.000
Mantenimiento y reparaciones 6.000 Amortizaciones 10.000
Alquileres de tiendas 60.000 Impuesto sobre beneficios 30.000

El activo total de la empresa se eleva a 620.000 €, su capital social se compo-


ne de 100 participaciones de 31 € cada una, y el dividendo repartido este año ha
sido de 219 € por participación.

Se pide:

a) Elaborar la cuenta de resultados analítica.


b) Analizar el estado del valor añadido.
c) Calcular la rentabilidad global de la empresa.

34 © Ediciones Pirámide
La creación de valor como objetivo

Solución:

a) Desde el punto de vista analítico, la cuenta de resultados se puede resumir


del siguiente modo (no se consideran las variaciones de existencias de materias
primas, productos en curso y productos terminados):

Ventas 850.000 en donde:


– Gastos de explotación 709.000
BAIT: Beneficio bruto o beneficio antes
= BAIT 141.000 de intereses e impuestos.
– Gastos financieros 38.000 BAT: Beneficio antes de impuestos.
= BAT 103.000 BN: Beneficio neto o resultado repartible
(dividendos y reservas).
– Impuestos 30.000
= BN 73.000

b) La creación de valor se relaciona con la capacidad de la empresa para retri-


buir a todos los grupos de interés o agentes que intervienen en su actividad: traba-
jadores (salarios), prestamistas de fondos (intereses), Hacienda Pública (impues-
tos), y finalmente, con el excedente sobrante, la propia empresa y sus accionistas.
Mientras que el beneficio proporciona información del resultado o excedente
económico generado por la gestión de la empresa, el valor añadido obtenido du-
rante un determinado período de tiempo es más completo, pues informa no sólo
del excedente económico, sino también de su reparto o aplicación. Por tanto, in-
tegra a la propia empresa, los accionistas o propietarios, el personal, el capital
ajeno y la Administración Pública. En concreto, el valor añadido (VA) puede me-
dirse, bajo la óptica de la producción, por diferencia entre la producción obtenida
(P)1 y los consumos externos, o costes derivados de los bienes y servicios consu-
midos o utilizados para lograrla y que proceden del exterior:
VA= P  COX
en donde:
P: Producción vendida o no vendida (Valor de la producción).
COX : Costes externos.

1
A la hora de considerar el valor de la producción (P), puede elegirse entre dos plan-
teamientos: producción vendida (ventas) o producción vendida y no vendida. Se ha elegi-
do el primero de ellos, un enfoque de valor añadido orientado a ventas.

© Ediciones Pirámide 35
Factoría de Economía de la Empresa

El estado del valor añadido proporciona información tanto de su obtención


como de su aplicación o reparto. En el caso de la empresa Elisa Cortés, la situa-
ción es la siguiente:

Obtención Aplicación
Valor de la producción (P) Empleados (Salarios) 130.000 46,26 %
Prestamistas (Intereses 38.000 13,52 %
Ventas 850.000
bancarios)
Administración Pública 30.000 10,68 %
Costes externos (COX)
(Impuestos)
Consumos de tejidos y 200.000 Empresa-Mantenimiento 10.000 3,56 %
complementos (Amortizaciones)
Gastos de confección en 110.000 Empresa-Crecimiento 51.100 18,19 %
talleres (Reservas)
Comisiones a represen- 50.000 Accionistas (Dividendos) 21.900 7,79 %
tantes
Servicios profesionales 12.000 Total 281.000 100,00 %
Mantenimiento y repa- 6.000
raciones
Alquileres de tiendas 60.000
Gastos de transporte 35.000
Primas de seguro 18.000
Suministros 8.000
Publicidad y propaganda 70.000
Total 569.000
Valor añadido (VA) 281.000

c) La rentabilidad global de la empresa (RG) indica la capacidad que tienen


los activos (AT) de generar rentas que remuneren no sólo a los accionistas, sino
también a todos los agentes que intervienen y hacen posible la actividad de la
empresa (desde el punto de vista de los grupos de interés). Su medida general gira
en torno al valor añadido, y es la siguiente:

VA
RG =
AT

36 © Ediciones Pirámide
La creación de valor como objetivo

En este caso:

281.000 ·
RG = §¨ ¸ ·100 = 45,32 %
© 620.000 ¹

Dharmaine, S. A., es una joven empresa del sector del perfume y la cosmética.
2.2
Dispone de un activo total de 3,5 M€ y tiene sus instalaciones en Barcelona,
donde fabrica su exitosa línea de perfumes «Flor de Lis», la cual le ha permiti-
do alcanzar unos ingresos de 4 M€. El proceso de fabricación del perfume se
inicia con la obtención de la fragancia. Aunque es frecuente que muchas empre-
sas no sean propietarias de la misma, sino que la encarguen a fabricantes espe-
cializados (por ejemplo, son famosos los de la región de Provenza), Dharmaine
sí es la propietaria de la fórmula de la fragancia, de cuya elaboración se ocupa a
partir de clavel de las Indias, junquillo y mandarina, como notas altas; narciso,
retama y naranjo en flor, en las notas medias; y sándalo, ámbar y pachuli, en las
bajas. A continuación se fabrica la esencia (bull), diluyendo la fragancia con
alcohol en la proporción 20/80 y, finalmente, se envasa el perfume con todos
los componentes necesarios (frasco, tapón, anilla, válvula, canutillo, etc.).
En cuanto a la venta, ésta se realiza a través de distribuidores, combinando
presencia en superficies comerciales y cadenas de perfumerías especializadas. La
comercialización de «Flor de Lis» exige una fuerte inversión en publicidad y
apoyo promocional en puntos de venta (packs promocionales, cupones de des-
cuento, muestras gratuitas, obsequios con la compra, etc.). La empresa contrata
sus estudios de mercado y la publicidad con agencias especializadas.
En cuanto a sus gastos, este año han sido los siguientes (€):

Consumo de las ventas* 550.000


Gastos de personal 270.000
Gastos de distribución 1.500.000
Investigación de mercado 30.000
Publicidad 460.000
Material promocional y de venta 45.000
Gastos de administración 300.000
Intereses bancarios 130.000
Amortizaciones 90.000
*
Materias primas y componentes del perfume.

© Ediciones Pirámide 37
Factoría de Economía de la Empresa

La empresa está inmersa en un intenso proceso de expansión y quiere exportar


sus productos al mercado norteamericano, por lo que ha decidido no repartir divi-
dendos. El tipo de gravamen del impuesto sobre beneficios es del 25 %.

Se pide:

a) Elaborar la cuenta de resultados analítica.


b) Analizar el estado del valor añadido.
c) Calcular la rentabilidad global de la empresa.

Solución:

a) La cuenta de resultados analítica es la siguiente:

Ventas 4.000.000 en donde:


– Gastos de explotación 3.245.000
BAIT: Beneficio bruto o beneficio
= BAIT 755.000 antes de intereses e impuestos.
– Gastos financieros 130.000 BAT: Beneficio antes de impuestos.
= BAT 625.000 BN: Beneficio neto o resultado re-
– Impuestos 156.250 partible (dividendos y reservas).
= BN 468.750

b) El estado del valor añadido de Dharmaine queda como sigue a continuación:

Obtención Aplicación
Valor de la producción (P) Empleados (Salarios) 270.000 24,22 %
Capital ajeno (Intereses
Ventas 4.000.000 130.000 11,66 %
bancarios)
Administración Pública
Costes externos (COX) 156.250 14,01 %
(Impuestos)
Consumo de las ventas 550.000 Empresa-Mantenimiento
90.000 8,07 %
(Amortizaciones)
Distribución 1.500.000 Empresa-Crecimiento
468.750 42,04 %
(Reservas)
Investigación de mer- 30.000 Accionistas
0 0,00 %
cado (Dividendos)
Publicidad 460.000 Total 1.115.000 100,00 %

38 © Ediciones Pirámide
La creación de valor como objetivo

(sigue COX…)
Material promocional 45.000
y de venta
Servicios profesiona- 300.000
les
Total 2.885.000
Valor añadido (VA) 1.115.000

c) La rentabilidad global de la empresa se calcula así:

VA 1.115.000
RG = = = 31,86 %
AT 3.500.000

PROBLEMAS PROPUESTOS

Gráficas Montes es una empresa surgida de la compra, por los hermanos Montes,
2.3
de una antigua imprenta que entró en crisis en los años ochenta debido a la apari-
ción de los primeros equipos de fotocomposición electrónica. Aunque los profe-
sionales de la fotomecánica pudieron reciclarse, la innovación supuso la «muerte
laboral» de los retocadores (dominadores del color) y otros muchos profesionales.
Desde entonces, los hermanos Montes han sabido transformar aquel pequeño
taller en una prometedora empresa, que da trabajo a 20 empleados y ha alcanzado
una facturación de 640.000 €. La empresa se dedica a las artes gráficas, reprogra-
fía, manipulados del papel y servicios gráficos de impresión en general, y su or-
ganización se divide en tres áreas: preimpresión, impresión y reprografía. Se co-
nocen las siguientes cifras de los dos últimos años (€):

Anterior Actual
Activo total 2.000.000 2.200.000
Ventas de productos terminados 530.000 640.000
Descuentos y devoluciones 2.400 1.200
Ventas netas totales 527.600 638.800

© Ediciones Pirámide 39
Factoría de Economía de la Empresa

Gastos Anterior Actual


Originales, papel y tinta 48.800 52.300
Suministros 28.000 26.700
Publicidad 20.000 32.200
Transporte 4.100 6.000
Seguros 4.500 5.500
Sueldos y salarios 160.000 210.200
Amortizaciones 16.600 17.000
Alquileres 12.000 12.400
Mantenimiento y reparación 18.000 18.100
Intereses bancarios 24.100 40.800
Otros gastos generales 6.400 10.300
Impuesto sobre beneficios 50.000 55.000

Por último, se sabe que el año anterior se repartió un dividendo de 50.000 €,


mientras que este año ha alcanzado los 80.000 €.

Se pide:

a) Analizar el estado del valor añadido y la rentabilidad global en ambos años.


b) Analizar la evolución de la producción y del valor añadido.

Solución:
a) Año anterior: Obtención: P = 527.600; COX = 141.800; VA = 385.800. Aplica-
ción: Empleados (41,47 %), Capital ajeno (6,25 %), Administración Pública
(12,96 %), Empresa-Mantenimiento (4,30 %), Empresa-Crecimiento (22,06 %),
Accionistas (12,96 %). Año actual: Obtención: P = 638.800; COX = 163.500;
VA = 475.300. Aplicación: Empleados (44,22 %), Capital ajeno (8,58 %), Admi-
nistración Pública (11,57 %), Empresa-Mantenimiento (3,58 %), Empresa-
Crecimiento (15,21 %), Accionistas (16,83 %).
RG (año anterior) = 19,29 %; RG (año actual) = 21,60 %.
b) La evolución ha sido la siguiente:
Anterior Actual
Valor de la producción 527.600 100 % 638.800 121,08 %
Costes externos 141.800 100 % 163.500 115,30 %
Valor añadido 385.800 100 % 475.300 123,20 %

40 © Ediciones Pirámide
La creación de valor como objetivo

El valor añadido (VA) ha crecido en mayor proporción que la producción gra-


cias al menor crecimiento de los costes externos.
Avenor es un fabricante de hormigón fresco que ha entrado en pérdidas como
2.4
consecuencia de la crisis económica del sector de la construcción. Los datos fi-
nancieros básicos de los cuatro últimos años han sido los siguientes (€)*:
1 2 3 4
Ingresos 1.632.946 2.030.886 2.394.395 1.025.662
Bienes y servicios adquiridos
425.843 438.144 622.162 285.996
en el exterior
Beneficio antes de impuestos 8.439.455 –5.894.936 6.339.391 –183.336
Gastos de personal 1.030.871 480.668 388.488 82.464
Activo total 68.109.097 57.974.834 31.607.632 30.362.421
*
Central de Balances de Andalucía (CBA).

Se pide:
a) Analizar la evolución del valor añadido en relación con la producción.
b) ¿Qué valor ha creado la empresa para los empleados? ¿Qué porcentaje repre-
senta sobre el valor añadido total?
c) Calcular la rentabilidad global de la empresa para cada año.
Solución:
a) Se observa, en particular, que la empresa crea valor incluso durante los años
en los que tiene un resultado negativo:
1 2 3 4
VA 1.207.103 1.592.742 1.772.233 739.666
% VA sobre P 73,92 % 78,43 % 74,02 % 72,12 %

b) El porcentaje de valor aplicado a los empleados, a través de sus remuneracio-


nes, se ha ido reduciendo año tras año:
1 2 3 4
VA empleados 1.030.871 480.668 388.488 82.464
% VA empleados 85,40 % 30,18 % 21,92 % 11,15 %

c) RG1 = 1,77 %; RG2 = 2,75 %; RG3 = 5,61 %; RG4 = 2,44 %.

© Ediciones Pirámide 41
Factoría de Economía de la Empresa

El sector de los servicios de alojamiento en Andalucía arroja las siguientes cifras


2.5
medias durante los tres últimos años (€):

1 2 3
Activo total 6.581.092 6.581.621 6.427.207
Ingresos 2.178.922 2.227.765 2.156.292
Aprovisionamientos 457.495 460.056 459.540
Gastos de personal 842.424 796.771 795.727
Otros gastos de explotación 699.540 737.099 686.067
Amortización del inmovilizado 226.075 231.233 209.113
Total gastos de explotación 2.225.534 2.225.159 2.150.447
BAIT –46.612 2.606 5.845
Gastos financieros 117.922 94.051 100.011
BAT –164.534 –91.445 –94.166
Impuestos 13.268 11.198 3.071
BN –177.802 –102.643 –97.237

Se pide:
Presentar el estado del valor añadido medio del sector. ¿Qué rentabilidad glo-
bal media se alcanza?
Solución:

Obtención 1 2 3
VA 1.021.887 1.030.610 1.010.685
Aplicación ( %) 1 2 3
Empleados 82,44 % 77,31 % 78,73 %
Capital ajeno 11,54 % 9,13 % 9,90 %
Administración Pública 1,30 % 1,09 % 0,30 %
Empresa-Mantenimiento 22,12 % 22,44 % 20,69 %
Empresa-Beneficio –17,40 % –9,96 % –9,62 %
Total 100,00 % 100,01 % 100,00 %
RG1 = 15,53 %; RG2 = 15,66 %; RG3 = 15,73 %.

42 © Ediciones Pirámide
La creación de valor como objetivo

2.6 Camping Las Dunas de Sotogrande, S. L., es una empresa de San Roque (Cádiz)
que gestiona un camping y aparcamientos de autocaravanas en la playa de Soto-
grande. Su magnífica localización y buen servicio le han permitido alcanzar unos
ingresos de 3,5 M€ este último año. Además, presenta el siguiente balance de
situación abreviado (€):

Activo Pasivo
Activo no corriente 28.143.478 Patrimonio neto 23.838.364
Activo corriente 2.161.086 Pasivo ajeno 6.466.200
Total activo 30.304.564 Total pasivo 30.304.564

Es indudable la importancia que tiene el personal del camping para la buena


marcha del negocio. A continuación se presentan los datos sobre plantilla y coste
mensual, incluyendo los sueldos y la Seguridad Social (SS), y considerando ade-
más que hay dos pagas extras completas que se abonan al año, a excepción de los
que están contratados sólo por tres meses, que las perciben en proporción a los
meses trabajados (€):

Plantilla Sueldo SS
1 Gerente (Autónomo) 1.500 –
3 Recepcionistas 900 891
1 Ayudante de recepción (3 meses) 225 75
1 Técnico de mantenimiento 1.100 363
2 Vigilantes 850 561
3 Auxiliares de limpieza 800 528
3 Cocineros 1.200 792
3 Camareros 800 528
3 Animadores (3 meses) 300 198

El resto de los gastos mensuales han sido los siguientes: suministros y otros
(limpieza, material de oficina, etc.), por valor de 1.000 €; publicidad, 150 €; otros
gastos de explotación (seguros, etc.), 450 €; servicios externos (asesoría), 600 €;
reparaciones, 1.000 €; e intereses bancarios, 18.340 €. Asimismo se sabe que la
empresa ha realizado amortizaciones por valor de 45.200 €/año.

© Ediciones Pirámide 43
Factoría de Economía de la Empresa

Por último, hay que resaltar que la sociedad mantiene una estricta política de
autofinanciación y que ha decidido, como todos los años, no repartir dividendos.
El tipo de gravamen del impuesto de sociedades es el 25 %.

Se pide:

a) Elaborar la cuenta de resultados analítica.


b) Analizar el estado del valor añadido.
c) Calcular la rentabilidad global de la empresa.

Solución:

a) Cuenta de resultados analítica (€):


Ventas 3.500.000
– Gastos de explotación 462.238
= BAIT 3.037.763
– Gastos financieros 220.080
= BAT 2.817.683
– Impuestos 704.421
= BN 2.113.262

b) Estado del valor añadido:


Obtención: P = 3.500.000; COX = 38.400; VA = 3.461.600.
Aplicación: Empleados (10,94 %); Capital ajeno (6,36 %); Administración
Pública (20,35 %); Empresa-Mantenimiento (1,31 %); Empresa-Crecimiento
(61,05 %); Accionistas (0 %).

c) RG = 11,42 %.

44 © Ediciones Pirámide
PARTE SEGUNDA
Toma de decisiones

3. Decisiones secuenciales: árboles de decisión


3.1. Consultora de marketing
3.2. Gabinete de fotografía
3.3. Fabricación de productos de panadería y pastelería
3.4. Autoridad portuaria
3.5. Centro deportivo I
3.6. Centro deportivo II
3.7. Servicio de guardería y eventos infantiles
3.8. Despacho de abogados
3.9. Cadena de peluquerías
3.10. Fabricante de fundas para tabletas
4. Decisiones multicriterio: método Electra I
4.1. Localización de un parque temático
4.2. Selección de personal en una cadena hotelera
4.3. Renovación de equipamiento de un teatro
4.4. Proyecto de trazado de una carretera
4.5. Adquisición de una aplicación ERP
4.6. Medios publicitarios en una empresa galletera
4.7. Desarrollo de una línea de morteros para construcción
4.8. Inversión socialmente responsable en capital riesgo
4.9. Selección de proveedor
Decisiones secuenciales:
3 árboles de decisión

El árbol de decisión es un instrumento que permite la toma de decisiones se-


cuenciales (concatenadas) en ambientes de riesgo y desde un punto de vista pro-
babilístico. En este contexto, el decisor no dispone de información perfecta acerca
del modo en que pueden presentarse los acontecimientos, por lo que se les asig-
nan probabilidades de ocurrencia, ya sean a priori o revisadas mediante el análisis
bayesiano. Topológicamente, el árbol es un grafo de estructura arbórea que esta-
blece secuencias de decisión y que cuenta con los siguientes elementos básicos:
— Nudos decisionales. Representados con un cuadrado y numerados con núme-
ros árabes o romanos. Indican la necesidad de tomar una decisión entre dis-
tintas alternativas o acciones, sobre las que el sujeto decisor tiene el control.
— Nudos aleatorios. Representados con un círculo y numerados alfabética-
mente. Muestran los hechos, sucesos, eventos, acontecimientos o estados
de la naturaleza que pueden presentarse fuera del control del decisor.
Puesto que no se sabe con certeza si se van a producir o no, el decisor les
asigna ciertas probabilidades de ocurrencia.
— Ramas. Representadas mediante aristas o nexos de unión entre los distin-
tos nudos. Cuando parten de un nudo decisional, informan de las distintas
alternativas del decisor; cuando parten de un nudo aleatorio, indican los
diferentes estados de la naturaleza que se pueden presentar de forma pro-
babilística.
— Nudos finales. Se representan con un triángulo y muestran el resultado fi-
nal de las distintas combinaciones de decisiones y eventos que recorren el
árbol desde su inicio hasta el final, también denominados caminos.
El árbol de decisión se desarrolla en dos fases: construcción/diseño y resolu-
ción/evaluación. En la primera, el árbol se va construyendo de izquierda a dere-
cha, con el objetivo de lograr una representación fiel del enunciado del problema
(nudos, ramas, probabilidades de ocurrencia, etc.). En la fase de resolución, se
calculan los resultados o valores esperados de las ramas y nudos, mediante un
recorrido de derecha a izquierda (roll-back), con el propósito de elegir la estrate-
gia o secuencia óptima de decisión.

© Ediciones Pirámide 47
Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

3.1 La empresa All Corn lleva dos años consecutivos viendo como sus ventas de
cereales se reducen, a pesar de las buenas expectativas de mercado. Para abordar
este problema, el gerente de la marca ha pensado sacar a concurso la contratación
de los servicios de una empresa especializada en la revitalización de productos en
declive, disponiendo de un presupuesto de 215.000 € para la adjudicación del
contrato.
Consultores-MK se está planteando si presentar una propuesta, cuyo coste as-
cendería a 20.000 €. Aunque la empresa cree que hay un 60 % de posibilidades de
lograr el contrato, su preocupación se centra principalmente en la elección de la
mejor solución para el problema de All Corn. La consultora ha considerado tres
posibles alternativas:
— La reducción de la línea de productos y el correspondiente ahorro de cos-
tes, alternativa que, aunque es la más costosa de ejecución (110.000 €),
aseguraría la supervivencia de la marca a corto plazo.
— Otra solución, la más barata (50.000 €), sería una campaña de publicidad
para orientar la aplicación del producto a nuevos usos, por ejemplo, «el
consumo nocturno de cereales ayuda a dormir mejor». Aunque un resul-
tado favorable sería más estable a largo plazo, la probabilidad de éxito se-
ría del 55 %.
— Un tercer planteamiento, también a largo plazo, consistiría en la exten-
sión de la línea de productos mediante una alianza con otra empresa ali-
mentaria (por ejemplo, un fabricante de chocolate), opción más costosa
(80.000 €) que la anterior, pero con mayor probabilidad de éxito (75 %).

Se pide:

Ayudar a la dirección de la consultora a decidir cómo actuar, mediante la he-


rramienta del árbol de decisión.

Solución:

Consultores-MK debe tomar dos decisiones: presentar o no una propuesta, y si


obtiene el contrato (lo cual no depende de ella), elegir entre las alternativas dis-
ponibles. La primera fase consiste en la construcción o diseño del árbol de deci-

48 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

sión. Todo árbol comienza siempre con un nudo de decisión. En este caso, la
empresa tiene que decidir si presenta o no su propuesta; si lo hace, el logro del
contrato no depende de ella:

Sólo en el caso de que la empresa consiguiera el contrato tendría tres posibles


alternativas: la reducción de línea, los nuevos usos para el producto y la alianza
con el fabricante. Mientras que la primera alternativa aseguraría el éxito, pero
sólo a corto plazo, el resultado (éxito o fracaso) de las otras dos es incierto.
La estructura del árbol incluye: los nudos decisionales (cuadrados), aleatorios
(círculos) y finales (triángulos), correctamente numerados; y las ramas o aristas,
debidamente etiquetadas, que, cuando son aleatorias, deben reflejar sus probabili-
dades de ocurrencia.
La estructura arbórea queda así:

© Ediciones Pirámide 49
Factoría de Economía de la Empresa

50 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

En la fase de resolución, el objetivo es calcular los resultados o valores espe-


rados de ramas y nudos, mediante un recorrido de derecha a izquierda. Esta fase
comienza con el cálculo de los resultados asociados a los nudos finales corres-
pondientes a los diferentes caminos, que se resuelve así:

Secuencia o camino Resultado


Se presenta la propuesta (decisión), se obtiene el
A1 = –20.000 + 215.000 –
A1 contrato (evento) y la alternativa elegida es
– 110.000 = 85.000
reducir la línea de productos (decisión).
Se presenta la propuesta (decisión), se obtiene el
contrato (evento) y la alternativa elegida es A2 = –20.000 + 215.000 –
A2
extender los usos del producto (decisión), la – 50.000 = 145.000
cual se realiza con éxito (evento).
Se presenta la propuesta (decisión), se obtiene el
contrato (evento) y la alternativa elegida es A3 = –20.000 + 215.000 –
A3 extender los usos del producto (decisión), la – 50.000 – 110.000 =
cual fracasa (evento), teniéndose que reducir la = 35.000
línea de productos.
Se presenta la propuesta (decisión), se obtiene el
contrato (evento) y la alternativa elegida es la A4 = –20.000 + 215.000 –
A4
alianza con el fabricante (decisión), la cual se – 80.000 = 115.000
realiza con éxito (evento).
Se presenta la propuesta (decisión), se obtiene el
contrato (evento) y la alternativa elegida es la
A5 = –20.000 + 215.000 –
A5 alianza con el fabricante (decisión), la cual
– 80.000 – 110.000 = 5.000
fracasa (evento), teniéndose que reducir la línea
de productos.
Se presenta la propuesta (decisión), pero se
A6 A6 = –20.000
pierde el contrato (evento).
A7 No se presenta la propuesta (decisión). A7 = 0

A continuación, se van calculando de derecha a izquierda los resultados o va-


lores asociados al resto de los nudos del árbol (aleatorios y decisionales), hasta
llegar al nudo decisional de inicio. Se comienza con los nudos aleatorios (b) y (c),
puesto que las ramas que parten de ellos vienen de nudos finales cuyos valores ya
han sido calculados. Puesto que (b) y (c) son nudos aleatorios o sucesos, su valor
esperado será la media ponderada (según probabilidades de ocurrencia) de los
valores de los nudos finales:

© Ediciones Pirámide 51
Factoría de Economía de la Empresa

VE(b) = (145.000 · 0,55) +


+ (35.000 · 0,45) = 95.500

VE(c) = (115.000 · 0,75) +


+ (5.000 · 0,25) = 87.500

Una vez estimados los valores de los nudos aleatorios (b) y (c), ya puede cal-
cularse el valor del nudo 2. Al ser un nudo decisional y estar, por tanto, bajo el
control del sujeto decisor, éste siempre elegirá el mejor valor de entre los nudos
subsiguientes (A1, b, c):

VE(2) = Máx [A1; VE(b); VE(c)]


= Máx [85.000; 95.500; 87.500] =
= 95.500

Siguiendo con el método roll-back, se calculará a continuación el valor espe-


rado del nudo aleatorio (a): VE(a) = [0,6 · VE(2)] + [0,4 · A6] = (0,6 · 95.500) +
+ [0,4 · (–20.000)] = 49.300.

52 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

© Ediciones Pirámide 53
Factoría de Economía de la Empresa

Finalmente, se estima el valor esperado del nudo decisional 1, que es el nudo


de inicio del árbol: VE(1) = Máx [A7; VE(a)] = Máx [0; 49.300] = 49.300.

54 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

La estrategia óptima debe considerar la alternativa elegida en cada uno de los


nudos decisionales del árbol, que vendrá identificada por aquella rama que, par-
tiendo del nudo en cuestión, le atribuya su valor esperado. En este caso, se pre-
sentan dos nudos decisionales:

© Ediciones Pirámide 55
Factoría de Economía de la Empresa

En consecuencia, la estrategia óptima consistiría en presentar la propuesta


(nudo 1) y, si se obtiene el contrato (nudo a), implementar la alternativa de apli-
cación del producto a nuevos usos (nudo 2), mediante una campaña de publici-
dad. El resultado o valor medio esperado de esta secuencia óptima de decisiones
es de 49.300 €.

Carlos Ruiz es un autónomo que hace 5 años creó su propia empresa, llamada
3.2
Remember. Carlos es fotógrafo y su negocio principal es la realización de repor-
tajes fotográficos para eventos como bodas, comuniones y bautizos, que suelen
realizarse los fines de semana. De lunes a viernes se dedica al montaje manual
(cortado y pegado) de las fotos de los reportajes de boda en álbumes, ya que los
clientes de comuniones y bautizos prefieren llevarse las fotos sueltas.
Desde hace unos meses ha detectado una mayor competencia en el negocio
con un elevado intrusismo. Cualquier aficionado a la fotografía con una buena
cámara se convierte en competidor. A ello hay que unirle el hecho de que otros
fotógrafos ofrecen entre sus servicios el retoque de fotografías mediante la apli-
cación Photoshop, y el montaje de fotos en álbumes digitales en DVD a un precio
más económico que el reportaje tradicional. Ante esta situación, Carlos se está
planteando si seguir como está o introducir cambios en su oferta de servicios.
Si decide no realizar cambios, la previsión de ingresos y gastos anuales segui-
ría la misma tendencia que el año pasado, pero reducidos un 20 % como conse-
cuencia de la mayor competencia. Los ingresos del año pasado fueron los equiva-
lentes a entregar 24 reportajes de boda a un precio medio de 1.500 €, 8 de comu-
nión a 600 € y 3 de bautizos a 500 €. En cuanto a los costes, la empresa de reve-
lados le factura al año un promedio de 800 €/reportaje para el caso de las bodas
(130 fotos), y de 180 € para las comuniones y bautizos (25 fotos). Los reportajes
de boda se entregan en álbumes de piel a un coste de 100 €/ud. Los clientes de
comuniones y bautizos prefieren llevarse las fotos sueltas sin montar para repar-
tirlas entre sus familiares, por lo que no se entregan montadas en álbum.
En caso de que decidiera acometer cambios, tendría que elegir cuál de ellos le
conviene más desde el punto de vista del beneficio. Baraja tres posibles opciones:
servicios Photoshop, álbumes digitales en DVD o reportajes entre semana para
particulares. En el primer caso, puede ocurrir que haya una demanda alta o baja
para dicho servicio, lo cual puede ocurrir con una probabilidad del 75 % y 25 %,
respectivamente. En caso de que la demanda sea alta, el número de reportajes
entregados al año disminuiría, ya que el trabajo de retoque es muy minucioso y
supone tener menos tiempo para poder montar otros reportajes. No obstante, el
trabajo de retoque se cobraría aparte y supondría los siguientes ingresos medios:
18 reportajes de boda a un precio de 1.500 €, 8 de comunión a 800 € y 3 de bauti-

56 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

zos a 700 €. Como consecuencia del trabajo adicional que supone el retoque,
tendría que contratar a un ayudante que cobraría 100 € por reportaje retocado, a lo
que habría que sumar los costes de revelado y de álbumes. Piensa que, de los
reportajes previstos, 20 serían retocados. Si la demanda del servicio de Photoshop
fuese baja, la previsión de ingresos y gastos sería como la del año anterior, pero
con una reducción del 20 % como consecuencia del incremento de la competen-
cia.
En cuanto a la segunda alternativa, entrega de reportajes en DVD, podría ocu-
rrir, igualmente, que la demanda de este servicio fuese alta o baja, con probabili-
dades de ocurrencia del 45 % y 55 %, respectivamente. En el primer caso, el nú-
mero de reportajes realizados podría aumentar, ya que no se perdería tanto tiempo
en el montaje. Por ello, las previsiones serían: entregar 35 reportajes de boda a un
precio medio de 1.000 €, 8 de comunión a 500 € y 3 de bautizos a 450 €. De és-
tos, estima que en soporte DVD se entregarían 15 reportajes de boda, 5 de comu-
nión y 1 de bautizo, mientras que el resto seguirían utilizando el soporte tradicio-
nal. El coste unitario del DVD es de 0,50 €. En caso de que la demanda de este
servicio de DVD fuese baja, los ingresos y gastos previstos serían iguales a los
del año pasado, pero reducidos un 20 %.
Finalmente, si decide ampliar su oferta realizando reportajes durante la sema-
na, los ingresos esperados serían: 20 reportajes de boda a un precio medio de
1.500 €, 8 de comunión a 600 €, 3 de bautizos a 500 € y 10 reportajes individua-
les a 750 €. Los books no se entregarían en álbum y el número de fotos que in-
cluirían sería el mismo que el de los reportajes de bautizos y comuniones, siendo
igual, por tanto, el coste de revelado.

Se pide:

Teniendo en cuenta esta información, utilizar la herramienta del árbol de deci-


sión para asesorar a Carlos en cuanto a la conveniencia o no de acometer algún
cambio y, en caso afirmativo, cuál sería el más adecuado.

Solución:

El árbol de decisión es el siguiente:

© Ediciones Pirámide 57
Factoría de Economía de la Empresa

58 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

El cálculo de los resultados o valores de los nudos finales se resuelve así:

Secuencia/Estrategia Resultado
A1 = (18 · 1.500) + (8 · 800) + (3 ·
Decide adoptar cambios (decisión) y la
· 700) – (18 · 800) – (11 · 180) – (18 ·
alternativa elegida es el servicio pho-
A1 · 100) – (20 · 100) = 27.000 + 6.400 +
toshop (decisión). El mercado responde
+ 2.100 – 1.800 –14.400 – 1.980 –
positivamente (evento).
– 2.000 = 15.320
A2 = [(24 · 1.500) + (8 · 600) + (3 ·
Decide adoptar cambios (decisión) y la
·500) – (24 · 800) – (11 · 180) – (24 ·
alternativa elegida es el servicio Pho-
A2 · 100)] · 0,8 = (36.000 + 4.800 +
toshop (decisión). El mercado no res-
+1.500 – 19.200 – 1980 –2.400) · 0,8 =
ponde positivamente (evento).
= 18.720 · 0,8 = 14.976
A3 = (35 · 1.000) + (8 · 500) + (3 ·
Decide adoptar cambios (decisión) y la
450) – (20 · 800) – (5 · 180) – (20 ·
alternativa elegida son los reportajes en
A3 100) – (21 · 0,50) = 35.000 + 4.000 +
DVD (decisión). El mercado responde
1.350 – 16.000 – 900 – 2.000 – 10,5
positivamente (evento).
= 21.439,5
A4 = [(24 · 1.500) + (8 · 600) + (3 ·
Decide adoptar cambios (decisión) y la · 500) – (24 · 800) – (11 · 180) – (24 ·
alternativa elegida son los reportajes en · 100)] · 0,8 = (36.000 + 4.800 +
A4
DVD (decisión). El mercado no res-
+ 1.500 – 19.200 – 1980 –2.400) ·
ponde positivamente (evento).
· 0,8 = 18.720 · 0,8 = 14.976
A5 = (20 · 1.500) + (8 · 600) + (3 ·
Decide adoptar cambios (decisión) y la ·500) + (10 · 750) – (20 · 800) – (21 ·
A5 alternativa elegida son los reportajes · 180) – (20 · 100) = 30.000 + 4.800 +
durante la semana (decisión). + 1.500 + 7.500 –16.000 – 3.780 –
– 2.000 = 22.020
A6 = [(24 · 1.500) + (8 · 600) + (3 ·
· 500) – (24 · 800) – (11 · 180) – (24 ·
A6 Decide no adoptar cambios (decisión). · 100)] · 0,8 = (36.000 + 4.800 +
+1.500 – 19.200 – 1.980 –2.400) ·
· 0,8 = 18.720 · 0,8 = 14.976

El valor esperado del resto de los nudos, de derecha a izquierda, hasta llegar al
nudo decisional de inicio, será el siguiente:
VE(a) = (0,75 · A1) + (0,25 · A2) = (0,75 · 15.320) + (0,25 · 14.976) = 15.234
VE(b) = (0,45 · A3) + (0,55 · A4) = (0,45 · 21.439,5) + (0,55 · 14.976) =
= 17.884,58

© Ediciones Pirámide 59
Factoría de Economía de la Empresa

VE(2) = Máx [VE(a); VE(b); A5] = Máx [15.234; 17.884,58; 22.020] = 22.020
VE(1) = Máx [VE(2); A6] = Máx [22.020; 14.976] = 22.020

En conclusión, Carlos debería realizar cambios en su negocio (nudo 1) concre-


tamente, el cambio que reportaría mayor beneficio sería hacer reportajes entre
semana para particulares (nudo 2). El resultado o valor medio esperado de esta
secuencia de decisiones óptima sería de 22.020 €.

PROBLEMAS PROPUESTOS

Una empresa familiar dedicada al negocio de la panadería y pastelería está afin-


3.3
cada en un municipio gaditano y se plantea la posibilidad de abrir nuevas tiendas
en la capital. Si decide hacerlo, podría abrir una (tienda 1), dos (tiendas 1 y 2) o
tres tiendas (tiendas 1, 2 y 3), que estarían situadas en zonas distintas de la ciu-
dad, con diferente público objetivo, tránsito y accesibilidad, por lo que sus resul-
tados esperados serían también diferentes. En los tres casos puede suceder que la
demanda sea alta, media o baja. Según un estudio de mercado encargado por el
gerente, se ha previsto que la probabilidad de que se dé una demanda alta es del
60 %, un 30 % de que sea media y el resto de que sea baja.
En el caso de que la demanda sea alta el primer año, la empresa se plantearía
el segundo año si aumentar o no el precio del producto estrella, que es la empa-
nada. Si decide aumentar el precio, de nuevo la demanda puede seguir siendo alta
(90 % de probabilidad), o bien ser baja como consecuencia de la subida del pre-
cio. Si decide mantener el precio el segundo año, el comportamiento de la de-
manda y, por tanto, los resultados esperados serían iguales a los del primer año.
Si la demanda del primer año fuese media, la empresa ha previsto que el com-
portamiento del mercado sería igual el segundo año. Finalmente, si la demanda
fuera baja el primer año, la dirección decidiría cerrar el negocio al finalizar el
mismo.
Por otra parte, si la empresa opta por no abrir tiendas en la capital, puede ocu-
rrir con un 70 % de probabilidad que empresas competidoras abran un negocio
parecido. Si esto último ocurriera, la empresa podría entonces plantearse si abrir o
no una tienda en Cádiz el segundo año, en cuyo caso los resultados esperados
ascenderían a 12.000 €/año.
Los resultados netos anuales previstos en cada tienda, tanto en el primer año
como en el segundo con la subida de precios, serían los siguientes (€):

60 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

Previsión Previsión
Resultados Resultados
demanda año 1 demanda año 2
Tienda 1 65.000 Tienda 1 85.000
Demanda alta Tienda 2 60.000 Demanda alta Tienda 2 70.000
Tienda 3 50.000 Tienda 3 60.000
Tienda 1 40.000 Tienda 1 20.000
Demanda media Tienda 2 35.000 Demanda baja Tienda 2 18.000
Tienda 3 33.000 Tienda 3 3.500
Tienda 1 30.000
Demanda baja Tienda 2 20.000
Tienda 3 5.000

Se pide:

Determinar la mejor secuencia de decisiones utilizando la técnica del árbol de


decisión.

Solución:

La empresa debería plantearse abrir nuevas tiendas en la capital. Concreta-


mente, tres nuevas tiendas. Además, en el caso en que la demanda del primer año
fuese alta, la empresa debería subir el precio de su producto estrella el segundo
año. El resultado medio esperado de esta secuencia de decisiones sería de
294.430 €.

Una autoridad portuaria tiene previstos los siguientes ingresos y gastos mensua-
3.4
les para el próximo año: 195.000 € y 55.000 €, respectivamente. No obstante, se
está planteando llevar a cabo un proceso de automatización de parte de sus ins-
talaciones, que implicaría un gasto de 3,5 M€. Si la empresa decide introducir
los equipos y máquinas necesarios para ello, el tráfico de contenedores se in-
crementaría notablemente, aumentando la previsión de ingresos en un 80 %, al
tiempo que los costes se reducirían un 30 % como consecuencia de la menor
necesidad de personal.
Si la automatización sigue adelante, podría ocurrir que los estibadores se pu-
sieran en huelga al año siguiente, como consecuencia del despido de parte de la
plantilla, siendo la probabilidad de huelga del 80 %. Si ésta se convocara, se para-
lizaría la actividad del puerto durante un mes, con la consiguiente pérdida de los
ingresos correspondientes al mes de paro, y la autoridad portuaria tendría que

© Ediciones Pirámide 61
Factoría de Economía de la Empresa

decidir si emprender acciones legales o no contra los convocantes. En el caso de


que las emprendiera, los costes de abogados ascenderían a 10.000 €. Obviamente,
si no se convocara la huelga, los ingresos y costes serían los ya previstos.
En caso de que la autoridad portuaria no se decida a automatizar los procesos,
puede ocurrir que los clientes busquen rutas alternativas para el transporte marí-
timo y terrestre de contenedores, tratando de lograr un ahorro de costes, lo cual
podría suceder con un 65 % de probabilidad. En este caso, los ingresos y costes
mensuales pasarían a ser de 55.000 € y 45.000 €, respectivamente. Por otra parte,
si los clientes no buscaran rutas alternativas y siguieran fieles al puerto en cues-
tión, los ingresos y costes serían los inicialmente previstos.

Se pide:

Analizar mediante un árbol de decisión la secuencia de decisiones más correcta.

Solución:

La autoridad portuaria debería automatizar los procesos y, si el personal se


pusiera en huelga, no debería emprender acciones legales. El resultado medio
esperado de esta secuencia de decisiones sería de 3.719.200 €.

PalBody es un gimnasio que viene ofreciendo desde hace 5 años sus instalaciones
3.5
para el desarrollo de las actividades de musculación y yoga. El número medio de
clientes inscritos es de 150, con una cuota mensual de 45 €/mes. Además, los
gastos mensuales del centro son: alquiler del local (1.500 €), coste por entrenado-
res personales (3.000 €) y suministros (350 €).
Durante los últimos meses muchos gimnasios competidores están incluyendo
servicios que están más de moda, como el ciclo indoor, pilates y zumba. Después
de analizar detenidamente el perfil de la clientela que más frecuenta el centro, su
propietario ha detectado que el 80 % son mujeres, por lo que se está planteando
darle una nueva orientación al negocio. Una primera posibilidad sería reabrir la
empresa sólo para mujeres, ya que leyó en una revista especializada en fitness que
las mujeres se encuentran incómodas en centros de este tipo donde hay muchos
hombres, y que al cabo del tiempo optan por abandonar. Si enfocara su negocio
sólo para mujeres, los dos primeros meses del año seguiría teniendo la clientela
femenina que ya tenía hasta ahora, aunque piensa que, gracias al «boca a boca»,
el número de clientes subiría hasta los 175 de media al mes.
La segunda alternativa que se plantea es incluir una nueva actividad en el
gimnasio, a elegir entre ciclo indoor, pilates o zumba, y que implicaría aumentar

62 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

la cuota mensual hasta los 60 €/mes. En caso de ofrecer ciclo indoor, el número
de clientes aumentaría a 165, si bien los costes se incrementarían el primer mes
en 3.750 €, por la compra de 15 bicicletas a un precio de 250 € cada una. Esta
opción no implicaría contratar a un entrenador adicional, ya que el propietario
sería el monitor de estas sesiones. Para el caso del pilates, se matricularían 50
personas más de media al mes con relación a la inscripción media actual. Esta
opción supondría un incremento de costes el primer mes de 300 € por la compra
de fitballs y alfombrillas. Finalmente, si se ofrecieran clases de zumba, se inscri-
birían en el gimnasio 35 personas más que las actuales, aunque esta opción impli-
caría contratar a una monitora formada en dicha técnica, lo cual haría aumentar
los costes de personal en 800 € más al mes.
Por último, cabe la posibilidad de continuar desarrollando la actividad tal y
como lo viene haciendo hasta ahora, sin acometer cambio alguno.

Se pide:

Mediante el árbol de decisión aconsejar al propietario del gimnasio si debería


llevar a cabo algún cambio y, en caso afirmativo, cuál en particular.

Solución:

El propietario debería añadir nuevas actividades, en concreto, pilates. El resul-


tado medio esperado de esta secuencia de decisiones sería de 85.500 €.

En el supuesto del gimnasio anterior, se supone que, al ofrecer el primer año


3.6
cualquiera de los nuevos servicios, podrían aparecer nuevos competidores el se-
gundo, según las siguientes probabilidades:

Probabilidad de
Servicios
competencia
Sólo mujeres 0%
Ciclo indoor 35 %
Pilates 70 %
Zumba 50 %

Si el segundo año hubiese competencia, el número de clientes inscritos se re-


duciría un 30 % de media. Los costes serían los mismos, excluyendo los costes
por la compra de bicicletas, fitballs y alfombrillas que en cada caso ya se habrían

© Ediciones Pirámide 63
Factoría de Economía de la Empresa

pagado el primer año. Si no hubiera competencia, la empresa se plantearía intro-


ducir uno de los dos siguientes servicios:
— Entrenador personal. Implicaría la inscripción de 10 nuevos clientes que
pagarían una cuota de 100 €/mes. El propietario del gimnasio asumiría
este trabajo, por lo que no habría gasto añadido.
— Nutricionista. Se inscribirían 15 nuevos clientes, que pagarían 20 €/mes,
a excepción de los dos primeros meses de consulta que serían gratuitos.
En este caso al especialista en nutrición se le pagaría 10 €/cliente.

Se pide:

Mediante la técnica del árbol de decisión aconsejar al propietario del gimnasio


si debería o no acometer algún cambio el segundo año y, en caso afirmativo, cuál
sería el más conveniente.

Solución:

Como ya se ha indicado en el problema anterior, el primer año el propietario


debería optar por introducir algún cambio en su gimnasio, concretamente, pilates.
Ahora, para el segundo año, si no existiera competencia, tendría que añadir los
servicios de un entrenador personal. El resultado medio esperado de esta secuen-
cia de decisiones sería de 144.660 €.

Sara Gómez es una joven emprendedora especializada en educación infantil que


3.7
se está planteando la posibilidad de abrir una guardería o trabajar como canguro
un año. En el primer caso, recibiría una subvención a fondo perdido de 10.000 €
para abrirla. Existe una probabilidad del 70 % de que la empresa tenga éxito, en
cuyo caso serían 40 niños los matriculados, que generarían unos ingresos men-
suales de 500 €/niño. Asimismo, los gastos mensuales serían los siguientes:
4.000 € por alquiler del local, 6.000 € de costes de personal, 500 € por materia-
les, 3.000 € de comida y 2.000 € en concepto de otros gastos. Si la guardería no
tuviera éxito, se estima que se matricularían 7 niños, afrontando los mismos
gastos mensuales, a excepción de la comida, que sería 500 €/mes. Si ésta fuese
la situación, al finalizar el primer año Sara cerraría la guardería.
Sólo si la empresa tuviera éxito el primer año, se plantearía para el segundo la
posibilidad de abrir un negocio por las tardes como centro de ocio y ludoteca para
la celebración de eventos infantiles. Las posibilidades de éxito de la ludoteca
serían del 60 %, en cuyo caso el beneficio del segundo año aumentaría un 10 %
respecto al obtenido el primer año por la guardería (excluida la subvención). En

64 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

caso de fracaso de la ludoteca, el beneficio del segundo año sería un 5 % inferior


al del primer año (excluida la subvención). Si decidiera no abrir la ludoteca, Sara
continuaría el segundo año sólo con la guardería, manteniendo la misma previ-
sión de gastos e ingresos (a excepción de la subvención) del primer año.
Por último, si el primer año optara por trabajar como canguro a domicilio, los
ingresos serían de 250 €/mes.

Se pide:

Analizar mediante un árbol de decisión la secuencia de decisiones más correcta.

Solución:

La estrategia óptima sería la de abrir la guardería y, en caso de tener éxito el


primer año, abrir además el segundo año la ludoteca por las tardes para celebrar
eventos infantiles. El resultado medio esperado de esta secuencia de decisiones
sería de 52.912 €.

Un despacho de abogados ha constituido una sociedad limitada para ofrecer sus


3.8
servicios en materia de derecho laboral, mercantil, civil, penal y administrativo.
Actualmente logra unos resultados netos mensuales de 45.000 €. Sin embargo, los
socios se han reunido para tomar una serie de decisiones relacionadas con la difí-
cil situación de tesorería por la que atraviesa el bufete. A pesar de que los dos
últimos años ha aumentado considerablemente el trabajo, la crisis económica ha
supuesto que muchos de los servicios minutados y facturados no se estén cobran-
do. Por ello se han planteado dos soluciones alternativas.
La primera consiste en ampliar los servicios que ofrecen, contratando a un
abogado especializado en derecho fiscal. Con ello piensan que pueden ofrecer
nuevos servicios, principalmente a aquellos clientes que cuenten con un elevado
volumen de actividad y que sean buenos pagadores. El nuevo abogado no sería
socio, sino que sería contratado por el bufete, siendo su sueldo mensual de
1.500 €. Los servicios de asesoría fiscal reportarían unos ingresos adicionales
de 2.500 €/mes.
La segunda alternativa sería la de ofrecer servicios de asesoría a domicilio pa-
ra personas de la tercera edad. A dos de las abogadas del despacho les interesa
mucho el trabajo solidario, y siempre han participado activamente en iniciativas
desinteresadas de este tipo. Además, han detectado en este segmento de la pobla-
ción una clara oportunidad de negocio. Esta alternativa supondría aumentar los

© Ediciones Pirámide 65
Factoría de Economía de la Empresa

resultados mensuales un 15 %, y no implicaría ningún gasto adicional, ya que los


costes de desplazamiento se incluirían en la propia facturación de los servicios.
Sea cual sea la alternativa elegida, la probabilidad de éxito es del 80 %, en cu-
yo caso el bufete se plantearía si difundir los nuevos cambios al finalizar el año,
mediante unas charlas a colegas y profesionales organizadas por el colegio de
abogados. Si se decide por difundir los nuevos servicios, entonces puede suceder
que la competencia imite la alternativa en cuestión el segundo año, lo cual ocurri-
ría con un 70 % de probabilidad. Si la competencia les imitara, los resultados
disminuirían un 5 % respecto a los del primer año, aunque si no hubiese imitación
serían los mismos.
En caso de no tener éxito con las alternativas, los resultados mensuales segui-
rían siendo los mismos que hasta la fecha, obviamente considerando aparte los
gastos que hubieran generado estas decisiones. Éste es el caso en particular de
que no tuviera éxito la primera alternativa, servicios fiscales, lo que ocasionaría
que el primer año sólo se contratara al abogado durante los 6 primeros meses,
siendo el resultado del segundo el mismo que el actual.
Por último, los socios también han contemplado la posibilidad de no hacer na-
da y seguir con el negocio tal como está.

Se pide:

Asesorar al despacho de abogados acerca de la mejor decisión a tomar utili-


zando la herramienta del árbol de decisión.

Solución:

La estrategia óptima de decisión sería ampliar sus servicios con la asesoría a


domicilio. Si el primer año esta decisión tuviera éxito, no debería difundirla entre
los colegas al año siguiente. El resultado medio esperado de esta secuencia de
decisiones sería de 1.209.400 €.

Carla Sanz es la propietaria de una cadena de peluquerías que se encuentra ac-


3.9
tualmente ante un dilema. Por un lado, está soportando unos costes laborales de-
masiado altos, teniendo en cuenta además que con la crisis los clientes han redu-
cido la frecuencia con la que usan sus servicios. Pero, por otro lado, los clientes
cada vez tienen un mayor interés por la belleza y el cuidado personal, habiéndose
ampliado el mercado al segmento masculino. Ante esta situación, se plantea dife-
rentes líneas de actuación:

66 © Ediciones Pirámide
Decisiones secuenciales: árboles de decisión

— Cerrar los lunes, al tratarse del día de menor actividad, disminuyéndose


con ello los costes laborales anuales un 5 %. No obstante, habría un 20 %
de probabilidad de que ciertas clientas se pasaran a la competencia, redu-
ciéndose así los ingresos anuales en 10.000 €.
— Incluir un nuevo catálogo de servicios de manicura y pedicura de última
generación. Esto supondría aumentar los ingresos mensuales en 800 €.
— Adquirir plataformas vibratorias. Con esta medida, los ingresos aumenta-
rían en 18.000 €/año, aunque habría que soportar un coste adicional de
500 €/mes por renting del equipamiento.
— Ofrecer tratamientos personales avanzados (mesoterapia, criolipólisis,
etc.). Esta opción implicaría un ingreso adicional de 7.000 euros/año, la
contratación de un médico especialista en medicina estética que cobraría
1.500 €/mes, y 1.000 € de gastos mensuales por la compra de la maquina-
ria necesaria.
— Seguir con el negocio como hasta la fecha.

Los ingresos y gastos anuales del negocio antes de acometer los posibles cam-
bios son de 184.000 € y 136.000 €, respectivamente.

Se pide:

Qué decisión debería tomar la propietaria, aplicando la técnica del árbol de


decisión.

Solución:

Debería introducir el servicio de plataformas vibratorias, lo cual le reportaría


un resultado medio esperado de 60.000 €, es decir, 12.000 € más de lo que hasta
ahora venía obteniendo.

La empresa Porta se dedica a la producción y comercialización de fundas para


3.10
iPad. En los últimos meses está evaluando si lanzar o no una nueva funda que
permite la customización con fotos. Los ingresos que se esperan de la venta de-
penderán tanto de la existencia de otro producto competidor como del precio que
fije Porta para su nuevo producto.
En el caso de que no haya competencia que ofrezca una funda de las mismas
características (probabilidad del 40 %), se prevé que, si el precio del nuevo pro-
ducto es de 32 €, los ingresos serán de 800.000 €; si el precio es de 25 €, serán de
500.000 €, y de 300.000 € si el precio es de 12 €.

© Ediciones Pirámide 67
Factoría de Economía de la Empresa

En el supuesto de que aparezca un producto competidor, el número de unida-


des vendidas y los ingresos dependerán tanto del precio fijado por Porta como del
precio de los competidores. En concreto, la cuota de mercado de la empresa en
cada uno de los casos se recoge en la siguiente tabla:

Precio de la competencia
Alto Medio Bajo
32 euros 2,0 % 1,5 % 0,5 %
Precio de
25 euros 3,0 % 2,0 % 1,5 %
Porta
12 euros 4,5 % 3,0 % 2,0 %

Además, el departamento comercial estima que las probabilidades de los com-


portamientos en materia de precios podrían ser las siguientes:

Precio de la competencia
Alto Medio Bajo
32 euros 40 % 40 % 20 %
Precio de
25 euros 20 % 50 % 30 %
Porta
12 euros 10 % 10 % 80 %

Por último, se sabe que un estudio reciente indica que el número de fundas pa-
ra iPad que se venden anualmente en el mercado asciende a un millón de unida-
des.

Se pide:

Analizar mediante un árbol de decisión la conveniencia de lanzar o no la nue-


va funda para iPad y el precio al que debe hacerse.

Solución:

Porta debería lanzar el nuevo producto. En cuanto al precio de lanzamiento de


la funda, si no existiera competencia, debería fijar un precio alto (32 €), y, si la
hubiera, el precio debería ser medio (25 €). El resultado (ingreso) medio esperado
de esta secuencia óptima de decisiones asciende a 627.500 €.

68 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio:
4 método Electra I

El entorno competitivo donde se desenvuelve la actividad empresarial ha lle-


vado a la necesidad de utilizar metodologías más eficaces a la hora de elegir entre
alternativas de decisión. Muchos de los problemas que afrontan las empresas
requieren de más de un enfoque, criterio o atributo para su resolución («proble-
mas multicriterio»). Se trata de situaciones en las que existen al menos dos «crite-
rios en conflicto», es decir, que dan lugar a preferencias diferentes entre las alter-
nativas de decisión, pudiéndose llegar incluso a situaciones en las que la mejor
acción según un criterio puede ser la peor según otro.
Ante una situación-problema, los métodos de decisión multicriterio pueden
ayudar a elegir las alternativas «más convenientes» o, en el peor de los casos, las
«menos inconvenientes». La metodología Electre (ÉLimination Et Choix Tradui-
sant la RÉalité) se aplica a la toma de decisiones multiatributo o multicriterio,
para problemas decisionales discretos, en los que hay que seleccionar, clasificar u
ordenar un número finito de alternativas o acciones, y para los que se dispone de
información previa y cardinal sobre los atributos o criterios a considerar.
En particular, el método Electra I1 tiene como finalidad seleccionar un conjun-
to de alternativas mejores o, como mínimo, satisfactorias, basándose en el esta-
blecimiento de relaciones de sobreclasificación nítida (dominio) entre cada par de
alternativas, del tipo «una alternativa es al menos tan buena como otra», gracias a
una descripción de los criterios de forma definida o real.
El objetivo principal de Electra I es la «bipartición» (no clasificación u orde-
nación) del conjunto de alternativas viables en un subconjunto de alternativas
superiores o convenientes y otro de alternativas inferiores o no convenientes,
intentando que el número de las consideradas más favorables sea el menor posi-
ble, siempre considerando parámetros fiables de simulación de soluciones.

1
Además de este primer método, destacan también: Electra II (ordenación completa
de alternativas no sobreclasificadas), Electra III (sobreclasificación basada en conjuntos
borrosos) y Electra IV (sin especificación de los pesos de los criterios), entre otros.

© Ediciones Pirámide 69
Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

Un grupo inversor pretende abrir un parque temático y complejo de ocio, que


4.1
contará con la licencia de Paramount Pictures durante 30 años prorrogables. Será
el primer parque temático Paramount en Europa y el segundo de mayor tamaño.
Conocida la evolución de los parques temáticos en territorio europeo, sobre todo
desde la apertura en Italia de Gardaland (1975) y Mirabilandia (1992); Parc Aste-
rix (1989) y Disneyland París (1992) en Francia, y Port Aventura en España
(1995), el grupo inversor ha considerado cinco factores determinantes del éxito
de este tipo de establecimiento de ocio:

Factor determinante Medida Escala Peso


C1: Coste del suelo Precio por metro cuadrado (€) Inversa 7
*
C2: Facilidades de comunicación Tiempo medio de acceso (min) Inversa 8
C3: Climatología Días de sol al año Directa 9
**
C4: Población residente Habitantes (miles) Directa 6
C5: Turismo e infraestructura*** Valoración: escala 0-10 Directa 6
*
Con respecto a autovías, ciudades importantes, aeropuertos, etc.
**
A un máximo de una hora de distancia por carretera.
***
Incluye: población no residente, aeropuertos, estaciones de tren, hoteles y restaurantes, cam-
pos de golf, playas, naturaleza, otros establecimientos de ocio, oferta cultural, etc.

Después de varios años de análisis de posibles destinos, son cuatro los final-
mente considerados, cuyas evaluaciones han sido las siguientes:

C1 C2 C3 C4 C5
El Algarve-Portugal 380 20 300 1.400 5
Verona-Italia 400 30 204 2.000 8
Kaatsheuvel-Holanda 370 40 200 1.600 7
Alhama de Murcia-España 382 20 280 1.800 7

Se pide:

Ayudar al grupo inversor a elegir la localización más conveniente, utilizando


el método Electra I. ¿Qué localización no debería seleccionar en ningún caso?

70 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

Solución:

1. Definición del problema. El método parte de la siguiente información:

— Un conjunto de alternativas (Ai); i = 1, 2, …, n.


— Un conjunto de atributos o criterios de decisión reales (Cj); j = 1, 2, …, m.
— Las valoraciones o resultados (vij), cuantitativos o cualitativos, de cada al-
ternativa en cada criterio.
— Un vector de pesos o ponderaciones (wj), que distingue la importancia de
cada criterio, es decir, la estructura de prioridades del sujeto decisor.
— Una escala de valoración para cada criterio: directa o creciente (mayor
valor, mayor satisfacción); inversa o decreciente (mayor valor, menor sa-
tisfacción).

Toda esta información se incluye en la llamada «matriz de decisión inicial»:

Criterios o atributos (Cj)


C1 C2 … Cm
A1 v11 v12 … v1n
Alternativas o A2 v21 v22 … v2n
acciones
(Ai) … … … … …
An vn1 vn2 … vnm
Ponderaciones o pesos (wj) w1 w2 … wm

En este caso, la matriz inicial sería la siguiente:

C1 C2 C3 C4 C5
A1 380 20 300 1.400 5
A2 400 30 204 2.000 8
A3 370 40 200 1.600 7
A4 382 20 280 1.800 7
wj 7 8 9 6 6
Escala I I D D D
D = Directa; I = Inversa.

© Ediciones Pirámide 71
Factoría de Economía de la Empresa

2. Normalización de la matriz de decisión.

Debe considerarse que en la mayor parte de los ambientes decisionales, las


unidades de medida de los diferentes criterios suelen estar expresadas en escalas
que no son inicialmente comparables. Por ejemplo, en este problema las medidas
consideradas son: euros por metro cuadrado, minutos, días, habitantes y puntua-
ciones. Para eliminar esta dificultad hay que normalizar los criterios.
Entre los diferentes procedimientos de normalización, se ha elegido el método
lineal de «división por el valor máximo», que consiste en dividir los valores (vij)
que alcanza el criterio j por su valor máximo2. De esta forma, el vector normali-
zado que se obtiene estará comprendido entre 0 y 1, se mantendrá la proporciona-
lidad y el valor normalizado se entenderá como un porcentaje del máximo valor
posible en el criterio en cuestión. No obstante, hay que distinguir dos situaciones:

a) Si el criterio es a maximizar, lo que indica una escala de valoración creciente


o directa (criterios C3, C4 y C5), entonces el valor normalizado será:

vij
nij = 0 < nij d 1
Máx v j
204 1.800
Ejemplos: n23 = = 0,68 ; n44 = = 0,90
300 2.000

b) Si el criterio es a minimizar, lo que indica una escala de valoración decrecien-


te o inversa (criterios C1 y C2), entonces el valor normalizado será:

vij
nij = 1  0 < nij d 1
Máx v j
380 40
Ejemplos: n11 = 1  = 0,05 ; n32 = 1  =0
400 40

En consecuencia, la matriz normalizada queda del siguiente modo:

2
Otros métodos de normalización ampliamente utilizados son: vector unitario, por-
centaje del total, porcentaje del rango, etc. (Barba-Romero, S. y Pomerol, J. Multicriteri-
on Decision in Management: Principles and Practice. Kluwer Academic Publishers,
2000).

72 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

C1 C2 C3 C4 C5
A1 0,05 0,5 1 0,7 0,625
A2 0 0,25 0,68 1 1
A3 0,075 0 0,667 0,8 0,875
A4 0,045 0,5 0,933 0,9 0,875
wj 7 8 9 6 6

3. Prueba de concordancia: cálculo de los índices de concordancia (chk).

La concordancia cuantifica hasta qué punto para un elevado número de atribu-


tos (criterios) la alternativa Ah es preferida a la alternativa Ak. Mide la superiori-
dad o igualdad de una alternativa Ah sobre otra Ak (alternativa Ah es «al menos tan
buena» como la Ak) en los diferentes criterios de decisión Cj. Se calcula así:
m

¦w
j =1
j j / vhj t vkj
chk = m
; 0 d chk d 1
¦w
j =1
j

chk = 0 Ÿ El valor de la alternativa Ah es menor al de la alternativa


Ak en todos los criterios.
chk irá aumentando de valor según vayan existiendo más criterios en
los que Ah tome valores iguales o mayores que Ak.
chk = 1 Ÿ El valor de la alternativa Ah es al menos igual al de la
alternativa Ak en todos los criterios.

Algunos ejemplos de cálculo del índice de concordancia en el problema:

7 +8+9 24
c A1,A2 = = = 0,67
7 + 8 + 9 + 6 + 6 36
8+9+6+6 7+6+6
c A4,A3 = = 0,81 ; c A3,A1 = = 0,53
36 36

Cuando se calculan los índices de concordancia entre todas las alternativas,


comparadas dos a dos, el resultado es la «matriz de concordancia»:

© Ediciones Pirámide 73
Factoría de Economía de la Empresa

chk A1 A2 A3 A4
A1 – 0,67 0,47 0,67
A2 0,33 – 0,81 0,33
A3 0,53 0,19 – 0,36
A4 0,56 0,67 0,81 –

4. Prueba de discordancia: cálculo de los índices de discordancia (dhk).

La discordancia cuantifica hasta qué punto no existe ningún criterio para el


que la alternativa Ak es mucho mejor que la Ah. Mide la inferioridad de una alter-
nativa Ah sobre otra Ak. De todas las inferioridades posibles, se escoge la mayor.
Se calcula de la siguiente manera:

­° nhj  nkj ½°
d hk = Máx ® ¾ j / nhj < nkj ; 0 d d hk d 1
°¯ d j °¿
en donde:
d j : Máxima diferencia de puntuación en el criterio j.

dhk = 0 Ÿ El valor de la alternativa Ah no es inferior al de la alterna-


tiva Ak en ningún criterio.
dhk irá aumentando de valor cuanto mayor sea (al menos en un
criterio) la minusvaloración de la alternativa Ah respecto a la Ak.
dhk = 1 Ÿ El valor de la alternativa Ah es inferior al de la alternativa
Ak, en uno o más criterios, coincidiendo la mayor de estas inferiori-
dades, observada en un cierto criterio, con la máxima diferencia de
valores existente en el mismo.

Algunos ejemplos de cálculo del índice de discordancia en el problema:

°­ 0,7  1 ; 0,63  1 °½ 0,63  1


d A1,A2 = Máx ® ¾= (en criterio C 5) = 1
°¯ dj °¿ 1  0,63
°­ 0,05  0,08 °½ 0,05  0,08
d A4,A3 = Máx ® ¾= (en criterio C1) = 0,38
°¯ dj °¿ 0,08  0

74 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

­° 0  0,5 ; 0,67  1 ½° 0  0,5


d A3,A1 = Máx ® ¾= (en criterio C2) = 1
°¯ dj °¿ 0,5  0

Cuando se calculan los indicadores de discordancia entre todas las alternati-


vas, comparadas dos a dos, el resultado es la llamada «matriz de discordancia»:

dhk A1 A2 A3 A4
A1 – 1 0,67 0,67
A2 0,96 – 1 0,76
A3 1 0,5 – 1
A4 0,2 0,33 0,4 –

5. Síntesis de las pruebas: la matriz y el grafo de sobreclasificación.

Si una alternativa Ah «es tan buena al menos» como otra alternativa Ak en «una
mayoría» de los criterios considerados y, además, no hay ningún criterio en el que
Ah sea «notoriamente inferior» a Ak, se puede inferir con suficiente fundamento
que Ah es «preferible» a Ak, o que Ah «sobreclasifica» a Ak.
Electra I formula una relación de sobreclasificación o de dominio de Ah sobre
Ak (Ah S Ak) mediante la verificación del cumplimiento simultáneo de dos condi-
ciones:

Ah S Ak œ chk t c ; d hk d d

en donde:
c: Límite o umbral mínimo de concordancia (0 d c d 1).
d : Límite o umbral máximo de discordancia (0 d d d 1).

Puesto que los umbrales vienen establecidos por el sujeto decisor, el método
incorpora cierta carga de subjetividad que puede ser paliada con un análisis de
sensibilidad de los mismos. En definitiva, en esta etapa final del método se sigue
un proceso conceptualmente basado en tres pasos:

© Ediciones Pirámide 75
Factoría de Economía de la Empresa

— Cálculo de la matriz de «dominancia concordante». Cuando un elemento


de la matriz de concordancia (etapa 3) es mayor o igual que el valor del
umbral c (chk • c), en la matriz de dominancia concordante se escribe un
1; en caso contrario (chk < c), se escribe un 0.
— Cálculo de la matriz de «dominancia discordante». Cuando un elemento
de la matriz de discordancia (etapa 4) es menor o igual que el valor del
umbral d (dhk ” d), en la matriz de dominancia discordante se escribe un
1; en caso contrario (dhk > d), se escribe un 0.
— Elaboración de la matriz de sobreclasificación o «matriz de dominan-
cia agregada». Se calcula multiplicando los términos homólogos de las
dos matrices anteriores (dominancia concordante y dominancia dis-
cordante).

La interpretación de los elementos de la matriz de sobreclasificación es sim-


ple. Cuando un elemento «hk» de la matriz toma valor 1, significa que la alterna-
tiva Ah es mejor que la alternativa Ak para un número suficientemente significati-
vo de criterios (concordancia) y no es claramente peor para ningún criterio (dis-
cordancia). Consecuentemente, la alternativa Ah sobreclasifica a la alternativa Ak.
Por el contrario, si el elemento «hk» toma valor 0, significa que la alternativa Ah
no es mejor que la alternativa Ak para un número suficientemente representativo
de criterios y/o es manifiestamente peor para alguno de ellos. En consecuencia, la
alternativa Ah no sobreclasifica a la alternativa Ak.
Desde el punto de vista práctico, en la matriz de sobreclasificación (o de do-
minancia agregada) las alternativas dominantes, preferibles o más favorables
serán aquellas cuyas columnas presenten en todas sus casillas el valor cero.

EL GRAFO

Cuando se produce una relación de sobreclasificación de la alternativa Ah so-


bre Ak, esta relación se representa gráficamente con un arco orientado AhĺAk. Así
se obtiene un grafo, que no es más que una representación gráfica de la solución
obtenida.
El «núcleo» (kernel) del grafo incluirá aquellas alternativas que no son domi-
nadas (sobreclasificadas) por ninguna otra (esto es, sin arcos de llegada), quedan-
do fuera del núcleo (en la «periferia») las restantes alternativas dominadas (so-
breclasificadas). El análisis efectuado llevará a que las alternativas que no forman
parte del núcleo sean eliminadas del proceso de elección.

76 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

Si se quiere llegar a un núcleo con una sola (la mejor) alternativa, podrían lle-
varse a cabo diferentes simulaciones, suavizando los umbrales. Se trataría de
disminuir el umbral de concordancia (c) y/o aumentar el umbral de discordancia
(d) o, si no hay más remedio, replantear el problema. En cualquier caso, el mane-
jo de los umbrales sólo puede realizarse hasta cierto punto, pues no serían admi-
sibles en ningún caso valores de c ” 0,5 o d • 0,5.
A continuación se lleva a cabo la etapa 5 en el problema. Éstas son las simula-
ciones consideradas:

1. Umbrales: c = 0,81; d = 0,20 (valor más alto cij y valor más bajo dij)

M. Dominancia concordante M. Dominancia discordante


A1 A2 A3 A4 A1 A2 A3 A4
A1 – 0 0 0 A1 – 0 0 0
A2 0 – 1 0 A2 0 – 0 0
A3 0 0 – 0 A3 0 0 – 0
A4 0 0 1 – A4 1 0 0 –
M. Dominancia agregada
A1 A2 A3 A4
A1 – 0 0 0
A2 0 – 0 0
A3 0 0 – 0
A4 0 0 0 –
Relaciones de sobreclasificación: inexistentes. Núcleo = {A1, A2, A3, A4}. Alternati-
vas incomparables entre sí con estos umbrales.

2. Umbrales: c = 0,67; d = 0,33

M. Dominancia concordante M. Dominancia discordante


A1 A2 A3 A4 A1 A2 A3 A4
A1 – 1 0 1 A1 – 0 0 0
A2 0 – 1 0 A2 0 – 0 0
A3 0 0 – 0 A3 0 0 – 0
A4 0 1 1 – A4 1 1 0 –

© Ediciones Pirámide 77
Factoría de Economía de la Empresa

M. Dominancia agregada
A1 A2 A3 A4
A1 – 0 0 0
A2 0 – 0 0
A3 0 0 – 0
A4 0 S 0 –
Relaciones de sobreclasificación: A4ĺA2. Núcleo = {A1, A3, A4}.

3. Umbrales: c = 0,56; d = 0,4

M. Dominancia concordante M. Dominancia discordante


A1 A2 A3 A4 A1 A2 A3 A4
A1 – 1 0 1 A1 – 0 0 0
A2 0 – 1 0 A2 0 – 0 0
A3 0 0 – 0 A3 0 0 – 0
A4 1 1 1 – A4 1 1 1 –
M. Dominancia agregada
A1 A2 A3 A4
A1 – 0 0 0
A2 0 – 0 0
A3 0 0 – 0
A4 S S S –
Relaciones de sobreclasificación: A4ĺA1; A4ĺA2; A4ĺA3. Núcleo = {A4}.

Las simulaciones permiten dar respuesta a las dos cuestiones planteadas. La


localización finalmente recomendada para el parque temático es Alhama de Mur-
cia (A4), verificado con umbrales: c = 0,56; d = 0,4 (3.ª simulación). La localiza-
ción que en ningún caso debería ser elegida es Verona (A2), por ser la primera
descartada por el procedimiento (2.ª simulación).

4.2 La cadena hotelera JW Marriot Hotels dispone de una vacante de jefe de recep-
ción en su hotel JW Marriott Venice Resort & Spa, un establecimiento situado en
la isla de la Rosa (Venecia). Este puesto, adjunto al director del hotel, incluye la
responsabilidad de la administración de todas las tareas del área: gestionar la

78 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

oferta de habitaciones (reservas, entradas, salidas, facturación, cambios, overboo-


king, no shows, etc.), apoyar al equipo de trabajo en las tareas diarias de front
office, solventar quejas e incidencias, y optimizar en general todos los recursos
para ofrecer la mejor calidad de servicio al cliente.
La oferta de trabajo se ha colocado en el portal de empleo infojobs.it, indican-
do los requisitos mínimos: grado en Turismo; experiencia mínima de 2 años co-
mo jefe de recepción en hotel de 5 estrellas; conocimiento y experiencia en el
manejo de Marsha, sistema mundial de reservas de Marriott, y nivel alto de in-
glés, valorándose positivamente el dominio de otros idiomas.
De todas las solicitudes recibidas, son siete los currículums que cumplieron
con las condiciones de partida. La idea es que queden dos candidatos finales,
considerando aspectos personales y sociales, relativos a las capacidades de lide-
razgo, gestión de equipos, iniciativa, resolución de problemas y orientación al
cliente, de manera que la elección definitiva la lleve a cabo el director del hotel
por medio de una entrevista personal.
Para seleccionar a los dos finalistas se ha utilizado el test de personalidad 16PF-
5 de Catell, a partir del cual se ha llegado a una evaluación de los candidatos en seis
dimensiones globales, cuyos pesos son diferentes a criterio del hotel: Autoestima
(DG1: 8); Adaptación social, emocional y ocupacional (DG2: 6); Habilidades so-
ciales (DG3: 10); Empatía (DG4: 8); Potencial de creación (DG5: 6); y Potencial de
liderazgo (DG6: 12). Las puntuaciones obtenidas por los siete candidatos han sido
las siguientes:

DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6


Colette 4 8 6 10 5 8
Enzo 5 4 9 7 6 7
Adele 8 6 7 8 9 7
Cynthia 7 5 7 7 6 8
Bruno 7 8 8 10 6 7
Ugo 6 7 10 4 6 5
Vittoria 8 7 9 8 10 6

Se pide:

¿Quiénes serían los dos candidatos finalistas? Aplicar el método Electra I.

© Ediciones Pirámide 79
Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

1. Establecimiento de la matriz de decisión inicial:

DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6


A1 4 8 6 10 5 8
A2 5 4 9 7 6 7
A3 8 6 7 8 9 7
A4 7 5 7 7 6 8
A5 7 8 8 10 6 7
A6 6 7 10 4 6 5
A7 8 7 9 8 10 6
wj 8 6 10 8 6 12
Escala D D D D D D D = Directa

2. Matriz de decisión normalizada (todos los atributos tienen escalas directas):

vij 5 7
nij = Ejemplos: n42 = = 0,625 ; n56 = = 0,875
Máx v j 8 8

DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6


A1 0,5 1 0,6 1 0,5 1
A2 0,625 0,5 0,9 0,7 0,6 0,875
A3 1 0,75 0,7 0,8 0,9 0,875
A4 0,875 0,625 0,7 0,7 0,6 1
A5 0,875 1 0,8 1 0,6 0,875
A6 0,75 0,875 1 0,4 0,6 0,625
A7 1 0,875 0,9 0,8 1 0,75
wj 8 6 10 8 6 12

3 y 4. Matriz conjunta de concordancia (chk) y discordancia (dhk). Se sugiere


reunir en una misma matriz los indicadores de concordancia y discordancia, para
facilitar el posterior análisis de sensibilidad:

80 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

chk
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
dhk
0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
A1 –
0,75 1 0,75 0,75 1 1
0,48 0,44 0,48 0,56 0,52 0,44
A2 –
1 0,75 0,5 1 0,75 0,8
0,48 0,8 0,76 0,52 0,68 0,56
A3 –
0,5 0,5 0,33 0,5 0,75 0,5
0,72 0,8 0,44 0,52 0,68 0,24
A4 –
0,75 0,5 0,6 0,75 0,75 0,8
0,76 0,8 0,72 0,76 0,8 0,52
A5 –
0,33 0,25 0,6 0,33 0,5 0,8
0,48 0,6 0,32 0,44 0,32 0,32
A6 –
1 0,5 0,67 1 1 0,67
0,48 0,76 0,76 0,76 0,48 0,8
A7 –
0,67 0,33 0,33 0,67 0,33 0,25

Algunos ejemplos de cálculo de índices de concordancia y discordancia:

6 + 8 + 12 26 10 + 6 16
cA1,A2 = = = 0,52 ; cA6,A5 = = = 0,32
8 + 6 + 10 + 8 + 6 + 12 50 50 50

­° 0,5  0,625 ; 0,6  0,9 ; 0,5  0,6 ½° 0,6  0,9


d A1,A2 = Máx ® ¾= (en DG3) = 0,75
°¯ dj °¿ 1  0,6

°­ 0,75  0,875 ; 0,875  1 ; 0,4  1 ; 0,625  0,875 °½ 0,4  1


d A6,A5 = Máx ® ¾= (en DG4) = 1
¯° dj ¿° 1  0, 4

5. Síntesis de las pruebas: matriz de sobreclasificación.


Puesto que no son admisibles umbrales o límites con valores: c ” 0,5 o d • 0,5,
el procedimiento a seguir comienza por no considerar (anular) todas las casillas en
las que chk ” 0,5 o dhk • 0,5 (son las sombreadas). A partir de ahí, se han realizado
dos simulaciones para conseguir que queden dos alternativas en el núcleo (es claro
que no habrá sobreclasificaciones en las casillas anuladas):

© Ediciones Pirámide 81
Factoría de Economía de la Empresa

Simulación Relaciones de dominio en la matriz Núcleo (elegidas)


1.ª Valores más exigentes: A5ĺA2; A7ĺA6 A1, A3, A4, A5,
c = 0,80; d = 0,25 A7
2.ª c = 0,76; d = 0,33 A5ĺA2; A7ĺA6
A5, A7
A3ĺA4; A5ĺA1;
A5ĺA4; A7ĺA2;
A7ĺA3

chk
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
dhk
0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
A1 –
0,75 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00
0,48 0,44 0,48 0,56 0,52 0,44
A2 –
1,00 0,75 0,50 1,00 0,75 0,80
0,48 0,80 0,76 0,52 0,68 0,56
A3 –
0,50 0,50 0,33 0,50 0,75 0,50
0,72 0,80 0,44 0,52 0,68 0,24
A4 –
0,75 0,50 0,60 0,75 0,75 0,80
0,76 0,80 0,72 0,76 0,80 0,52
A5 –
0,33 0,25 0,60 0,33 0,50 0,80
0,48 0,60 0,32 0,44 0,32 0,32
A6 –
1,00 0,50 0,67 1,00 1,00 0,67
0,48 0,76 0,76 0,76 0,48 0,80
A7 –
0,67 0,33 0,33 0,67 0,33 0,25

Los dos candidatos que pasarán a la entrevista final con el director del hotel
son Bruno (A5) y Vittoria (A7).

4.3 El teatro Cortés de Almoradí se ha planteado la renovación del patio de butacas,


plateas superior e inferior, así como los anfiteatros. El proyecto contempla una
pérdida de aforo en beneficio de los espectadores, que ahora dispondrán de
asientos de mayor anchura y comodidad. La dirección del teatro tiene que elegir
el proveedor entre las cuatro ofertas que baraja, y tiene claras sus prioridades:

82 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

presupuesto (40 %); calidad del producto (30 %); facilidades de pago (20 %), y
plazo de entrega (10 %). Los datos que maneja son los siguientes:

Presupuesto Calidad* Facilidades de pago Plazo de entrega


Excaray (A1) 24.000 € MB 30 días 30 días
Expo Seating (A2) 23.500 € B 60 días 60 días
LF Seating (A3) 25.000 € MB 40 días 30 días
Hyezang JR (A4) 24.600 € B 60 días 60 días
*
Escala de puntuación: Aceptable (A = 1); Buena (B = 2); Muy buena (MB = 3).

Se pide:

¿Cuál sería la oferta más conveniente? Aplicar el método Electra I.

Solución:

1. Matriz de decisión inicial.


C1 C2 C3 C4
A1 24.000 3 30 30
A2 23.500 2 60 60
A3 25.000 3 40 30
A4 24.600 2 60 50
wj 40 30 20 10
Escala I D D I D = Directa; I = Inversa

2. Matriz de decisión normalizada.


C1 C2 C3 C4 Ejemplos de valores normalizados:
A1 0,04 1 0,5 0,5 C 3 ( Escala directa) :
A2 0,06 0,667 1 0 vij 30
nij = ; n13 = = 0,5
Máx v j 60
A3 0 1 0,667 0,5
C1 ( Escala inversa) :
A4 0,016 0,667 1 0,167
vij 24.000
nij = 1  ; n11 = 1  = 0,04
wj 40 30 20 10 Máx v j 25.000

© Ediciones Pirámide 83
Factoría de Economía de la Empresa

3 y 4. Matriz conjunta de concordancia (chk) y discordancia (dhk).

chk
A1 A2 A3 A4
dhk
0,4 0,8 0,8
A1 –
1 0,33 1
0,6 0,6 0,9
A2 –
1 1 0,33
0,6 0,4 0,4
A3 –
0,67 0,67 0,67
0,2 0,6 0,6
A4 –
1 0,73 1

5. Síntesis de las pruebas: matriz de sobreclasificación.

No son admisibles umbrales con valores: c ” 0,5 o d • 0,5, por lo que se anu-
lan todas las casillas en las que chk ” 0,5 o dhk • 0,5, ya que en ellas no puede
haber sobreclasificaciones. Como se puede observar, al realizar la primera simu-
lación se lograría un núcleo con dos alternativas: A1 y A2. Para poder dejar una
sola, habría que fijar un umbral de discordancia d > 0,5, lo cual no es admisible:

Simulación Relaciones de dominio en la matriz Núcleo (elegidas)


1.ª Valores: c = 0,8; d = 0,33 A1ĺA3; A2ĺA4 A1, A2

chk
A1 A2 A3 A4
dhk
0,4 0,8 0,8
A1 –
1 0,33 1
0,6 0,6 0,9
A2 –
1 1 0,33
0,6 0,4 0,4
A3 –
0,67 0,67 0,67
0,2 0,6 0,6
A4 –
1 0,73 1

84 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

En consecuencia, con los datos recabados por la dirección del teatro, Electra I
sólo alcanza a establecer que son dos los fabricantes superiores o convenientes:
Excaray (A1) y Expo Seating (A2), no pudiendo elegir a ninguno de los dos en
particular. Para solucionarlo, habría que replantear el problema, por ejemplo
añadiendo algún nuevo criterio de decisión.

PROBLEMAS PROPUESTOS

La carretera C-440 ha sido históricamente uno de los ejes viarios más importantes
4.4
de la provincia de Cádiz, ya que constituye la vía de comunicación natural de la
bahía de Algeciras con la bahía de Cádiz y con el Bajo Guadalquivir. El proyecto
de conversión en autovía (A-381) presenta importantes condicionantes medioam-
bientales (zona ZEPA en la Red Natura 2000 de la UE) que hay que tener en
cuenta en la definición y ejecución de la obra.
La Consejería de Obras Públicas, después de estudiar 10 proyectos, ha selec-
cionado finalmente cuatro posibles trazados, entre los que debe elegir el definiti-
vo. El proyecto tiene que eliminar los principales impactos medioambientales a
través de medidas preventivas y correctoras. Los cuatro proyectos finalistas serán
evaluados, en consecuencia, según los siguientes criterios de impacto y pesos:

— C1: Presupuesto para medidas medioambientales en el proyecto de obra. Viene


medido en millones de euros. (Peso = 8).
— C2: Efectos del trazado sobre la contaminación acústica. Su indicador principal son
los km de pantallas acústicas en los diferentes tramos del trazado. (Peso = 7).
— C3: Efectos del trazado en la atmósfera (microclima, dinámica eólica, etc.). Se
mide mediante la siguiente escala cualitativa: MB: Muy beneficioso (20); B: Bene-
ficioso (15); N: Neutral (10); A: Adverso (5); MA: Muy adverso (0). (Peso = 9).
— C4: Efectos del trazado en la topografía. Se mide mediante los km de recorrido del
trazado. Cuanto mayor es el recorrido, más movimiento de tierra y mayor la deses-
tabilización del suelo y la capa vegetal. (Peso = 10).
— C5: Efectos en la biodiversidad. Su indicador principal es el porcentaje del trazado
que es permeable, es decir, favorable a la fauna del lugar. (Peso = 8).
— C6: Efectos sobre la conectividad ecológica. Se mide mediante el denominado
«índice de conectividad ecológica absoluta» (ICEa) del trazado, muy necesaria para
mantener los flujos y los procesos ecológicos. (Peso = 8).

© Ediciones Pirámide 85
Factoría de Economía de la Empresa

La evaluación de los impactos de los proyectos es la siguiente:

Presupuesto Ruido Atmósfera Topografía Biodiversidad Conectividad


A1 89 21 B 85 13,28 5
A2 90 21 MB 80 13,66 6
A3 89 18 MB 86 12,25 6
A4 92 20 B 79 13,40 5

Se pide:

Seleccionar el proyecto de trazado de autovía más conveniente mediante la


técnica Electra I.

Solución:

Proyecto elegido para la autovía A-381: proyecto 2. Umbrales: c = 0,66; d = 0,34.


Relaciones de sobreclasificación: A2ĺA1; A2ĺA3; A2ĺA4; A4ĺA1.

Logistran es una mediana empresa que ha tenido un fulgurante crecimiento du-


4.5
rante los últimos años y necesita una aplicación informática que le permita ges-
tionar todos sus procesos de negocio de forma integrada. La dirección cree que es
el momento de adquirir un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), com-
puesto por una serie de módulos (recursos humanos, ventas, contabilidad y finan-
zas, compras, producción), que esté adaptado para responder a sus necesidades
organizativas específicas y permita administrar los recursos de los diferentes de-
partamentos, con información consolidada en tiempo real.
Se ha llevado a cabo un estudio interno sobre los aspectos fundamentales y
procesos que debe cubrir el nuevo sistema, de modo que se tiene claro el alcance
máximo del mismo. Igualmente se ha consultado Internet, profesionales de otras
empresas, exposiciones de software, revistas profesionales, etc., y se ha estableci-
do un listado de las soluciones ERP encontradas. La lista incluía inicialmente
veinte empresas; pero finalmente se han reducido a seis, eliminando aquellas que
se ha considerado que no cubrían áreas específicas de su actividad. Las solucio-
nes ERP de interés son: Enterprise One Baan (A1), SAP All in (A2), Axional
(A3), iRenaissance (A4), Ekon Expert (A5) y Oracle EBS (A6).
Para la elección final de la solución ERP se han establecido seis criterios, cu-
yas medidas y pesos son los siguientes:

86 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

C1. Funcionalidad del producto (30 %): Facilidad de parametrización de sus módulos
y de realización de desarrollos propios que interactúen con el estándar funcional
del producto.
C2. Aspectos técnicos (10 %): Posibilidad de montar el sistema en el hardware que
posee la empresa y de ejecutarlo en multiplataforma.
C3. Proveedor (15 %): Calidad, solidez y perspectivas de futuro del proveedor.
C4. Servicio (10 %): Existencia de un repositorio de problemas y soluciones accesi-
bles por Internet.
C5. Aspectos económicos (20 %): Coste del ERP y del equipamiento necesario.
C6. Aspectos estratégicos (15 %): Actividad CRM (Customer Relationship Manage-
ment) para optimizar la relación con el cliente, apoyar a la venta y al marketing.

Los criterios 1, 2, 3 y 4 se han evaluado con la escala: Deficiente (D = 2), Re-


gular (R = 3), Bueno (B = 4) y Muy bueno (MB = 5), mientras que el criterio 5 se
ha valorado con el presupuesto del producto. Finalmente, para evaluar el criterio
6 se ha utilizado la tasa de rentabilidad de la inversión (RE, %) en el CRM. Los
resultados han sido los siguientes:

C1 C2 C3 C4 C5 C6
Enterprise One Baan (A1) R R B B 27.800 13,1
SAP All in (A2) MB B MB B 28.400 13,8
Axional (A3) R D D B 28.200 13,7
iRenaissance (A4) B R B R 28.000 13,4
Ekon Expert (A5) B R B B 28.100 13,4
Oracle EBS (A6) R B R R 29.000 13,9

Se pide:

Determinar la solución ERP más conveniente mediante el método Electra I.

Solución:

Solución ERP elegida: SAP All in. Umbrales: c = 0,8; d = 0,38. Relaciones de
sobreclasificación: A2ĺA3; A2ĺA4; A2ĺA5; A2ĺA6; A5ĺA1; A5ĺA3;
A5ĺA4.

© Ediciones Pirámide 87
Factoría de Economía de la Empresa

La empresa palentina Galletas Gullón es la única galletera de capital español que


4.6
no ha sido controlada por las multinacionales, y que tiene una notable presencia
internacional. En los años ochenta se introdujo en el denominado «mercado salu-
dable», hasta entonces controlado por empresas del sector dietético que vendían a
precios muy altos, con una estrategia de productos sin azúcar y con grasas vegeta-
les y fibras, pero a precios mucho más asequibles.
Esta estrategia de dietética popular low cost ha hecho que la compañía llegue a
liderar el mercado con una cuota por encima del 30 %. Su director general dijo en
cierta ocasión: «No podíamos invertir grandes cantidades en publicidad y opta-
mos por ganar cuota con precios más bajos». No obstante, la empresa ha realiza-
do durante los últimos años campañas de comunicación con gran presencia en los
medios, como, por ejemplo, la de su gama «Diet Nature Sin Azúcares».
En el marco de su plan estratégico a tres años, pretende ahora el lanzamiento
de una innovadora línea de sándwiches y barquillos sin azúcar, tortitas de arroz
bañadas en chocolate y nuevos productos de la línea infantil Dibus. En particular,
respecto al plan de medios y soportes publicitarios, ha pensado en la elección de
una combinación de medios publicitarios en la que destaque un medio principal y
dos de apoyo.
Supóngase que la agencia de publicidad encargada del tema ha realizado una
evaluación de los posibles medios, utilizando cinco aspectos que la empresa con-
sidera principales, aunque les asigna importancia diferente:

Aspectos Medida Escala** Peso


*
C1: Cobertura Porcentaje de personas del target que han D 10
contactado, al menos una vez, con el mensaje
publicitario.
C2: Frecuencia Número de veces que por término medio un D 10
individuo del target está expuesto al mensaje
publicitario.
C3: Afinidad Coeficiente (%) que representa el target de la D 8
empresa sobre el target total del medio.
C4: Visibilidad Porcentaje de individuos que recuerdan el D 7
contenido del mensaje publicitario 60 días
(post-view).
C5: CPM Coste (€) por impactar sobre mil individuos I 5
del target.
*
Mercado o público objetivo en términos de medios publicitarios.
**
Escala: D = Directa; I = Inversa.

88 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

Los resultados obtenidos han sido los siguientes:.

C1 C2 C3 C4 C5
Prensa (A1) 10 2 28 10 8
Radio (A2) 40 10 75 18 70
TV (A3) 85 8 95 22 120
Revistas (A4) 35 3 44 12 26
Banners en Internet (A5) 24 6 38 8 40
Publicidad exterior (A6) 20 9 29 10 30

Se pide:

Aplicando el método Electra I, indicar cuál sería el medio publicitario princi-


pal de la campaña y los dos medios de apoyo.

Solución:

Simulación Relaciones de sobreclasificación Núcleo (elegidas)


1.ª c = 0,875; d = 0,358 A2ĺA5; A4ĺA1; A6ĺA1; A2ĺA6 A2, A3, A4
2.ª c = 0,875; d = 0,393 A2ĺA5; A4ĺA1; A6ĺA1; A2ĺA6; A2, A3
A2ĺA4
3.ª c = 0,625; d = 0,447 A2ĺA5; A4ĺA1; A6ĺA1; A2ĺA6; A3
A2ĺA4; A3ĺA2; A5ĺA1; A4ĺA5

Medio principal: TV (A3). Medios de apoyo: radio (A2) y revistas (A3).

Gruppo Ivas es un fabricante de materiales para la construcción que pretende


4.7
desarrollar una nueva línea de morteros adhesivos para la colocación de baldosas
cerámicas. Sus morteros tienen una base de cemento Portland más una serie de
añadidos en la composición, e intentan proporcionar una adherencia significativa
entre baldosa y diferentes sustratos.
Han realizado ensayos mediante balanza digital, extendiendo el mortero sobre
láminas de polietileno y sometiéndolo a cargas de flexión. Las pruebas se han
llevado a cabo con seis prototipos de mortero: (M1) Mortero adhesivo normal,
OM1; (M2) Mortero adhesivo normal, OM2; (M3) Mortero adhesivo modificado
con polímero, PMM1; (M4) Mortero adhesivo modificado con polímero, PMM2;
(M5) Mortero adhesivo modificado con látex, LMM1, y (M6) Mortero adhesivo

© Ediciones Pirámide 89
Factoría de Economía de la Empresa

modificado con látex, LMM2. Los morteros han sido evaluados según tres pro-
piedades básicas que para la empresa tienen importancia dispar:

P1. Carga: carga (gramos) con la cual se produce la primera grieta (Peso = 12).
P2. Deformación: mm de deformación por minuto en la rotura (Peso = 10).
P3. Factor A: Coeficiente de adaptabilidad al considerar cargas juntas (Peso = 8).

Los resultados medios alcanzados en los diferentes ensayos han sido los si-
guientes:

M1 M2 M3 M4 M5 M6
P1 150 g 129 g 350 g 314 g 444 g 282 g
P2 0,85 mm 0,91 mm 3,83 mm 1,64 mm 4,20 mm 9,32 mm
P3 0,11 0,12 1,5 0,6 2,7 2,9

Se pide:

¿Qué morteros serían descartados si la empresa quiere concentrar sus esfuer-


zos económicos en sólo tres de ellos? Utilizar el método Electra I.

Solución:

Morteros descartados: (M2) Mortero adhesivo normal, OM2; (M3) Mortero


adhesivo modificado con polímero, PMM1, y (M6) Mortero adhesivo modificado
con látex, LMM2. Umbrales: c = 0,66; d = 0,09. Relaciones de sobreclasifica-
ción: M1ĺM2; M5ĺM6; M4ĺM2; M5ĺM3.

El sector del capital riesgo (private equity) está formado, en sentido amplio, por
4.8
sociedades inversoras que aportan capitales permanentes y valor añadido de ges-
tión a empresas con alto potencial de crecimiento, de modo que asumen partici-
paciones minoritarias con una presencia sólo temporal.
La Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI) fomenta el
que sus empresas asociadas se comprometan en la aplicación de los denominados
«principios de inversión socialmente responsable» (PRI). Bajo este modelo, la
sociedad inversora no sólo trata de alcanzar una alta rentabilidad económica a
largo plazo en sus participaciones, sino también una rentabilidad basada en la
consideración de criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG),

90 © Ediciones Pirámide
Decisiones multicriterio: método Electra I

de los cuales depende no sólo su rentabilidad económica, sino también su propia


reputación y riesgo empresarial y financiero.
Bajamar Private Equity es una entidad de capital riesgo comprometida con los
principios PRI, que quiere invertir en grandes empresas maduras que buscan capi-
tal para acometer planes de expansión o reestructuración. Está analizando cinco
proyectos de inversión en compañías europeas, para lo cual considera tres crite-
rios económicos de evaluación: valor actual neto (VAN, miles de €), plazo de
recuperación (PR, años) y tasa interna de rentabilidad (TIR, %), así como un cuar-
to criterio que incorpora un indicador de inversión socialmente responsable:

«Controversias ASG»: Nivel de exposición de la empresa a controversias, en temas de


derechos humanos y comunidades, medioambiente, derechos laborales y cadena de
suministro, clientes y gobierno corporativo.
Bandera Verde Bandera Amarilla Bandera Roja
No implicada en ninguna Implicada en controversias de Implicada en una o más
controversia de importancia moderadas a severas controversias muy graves
Nota global: 0-3 Nota global: 4-7 Nota global: 8-10

Los volúmenes de inversión en cada empresa son desiguales, y los resultados


esperados en los cuatro criterios (incluidos sus pesos) son los siguientes:

E1 E2 E3 E4 E5 wj
VAN 2.600 1.950 2.200 2.000 2.100 2
PR 3,5 3,8 3,2 4 5 1
TIR 12 12 10 13 12,5 4
ASG 4 3 8 6 9 3

Se pide:

¿En qué empresa sería más conveniente invertir? Aplicar el método Electra I.

Solución:

Empresa elegida por la entidad de capital riesgo: E1. Umbrales: c = 0,6; d =


= 0,34. Relaciones de sobreclasificación: E1ĺE3; E4ĺE5; E1ĺE2; E1ĺE4;
E2ĺE3.

© Ediciones Pirámide 91
Factoría de Economía de la Empresa

El grupo Lariño de Santa Fe necesita contratar un suministrador principal de ins-


4.9
trumentos de pesaje industrial (pasapalets, básculas puente, básculas de precisión,
pesas de laboratorio, etc.) para sus explotaciones ganaderas. Son cuatro los pro-
veedores que considera que pueden estar capacitados para realizar el suministro:
Sureña de Pesaje (P1); Tecnobásculas (P2); Balanzas Orlando (P3), y Agropreci-
sión (P4). La empresa ha establecido los siguientes criterios para la selección:

Peso Criterio Variable Escala


C1. Nivel de calidad de los
40 % Productos conformes a pedido Porcentaje
suministros.
C2. Gastos asociados al
20 % Gasto por operación Porcentaje
suministro.
C3. Fiabilidad en los pla-
20 % Pedidos despachados en fecha Porcentaje
zos de entrega.
10 % C4. Cercanía geográfica. Distancia km
Nivel de resistencia al cambio Puntuación
C5. Adaptabilidad a los Bajo 3
10 % cambios sugeridos por la
empresa. Medio 2
Alto 1

La evaluación realizada ha dado lugar a los siguientes resultados:

C1 C2 C3 C4 C5
P1 85 5 94 5 3
P2 80 9 95 8 3
P3 95 12 88 10 2
P4 95 12 85 9 2

Se pide:

Determinar el proveedor que sería elegido mediante el método Electra I.

Solución:

Proveedor elegido: Sureña de Pesaje (P1). Umbrales: c = 0,8; d = 0,3. Rela-


ciones de sobreclasificación: P1ĺP2; P3ĺP4; P4ĺP3.

92 © Ediciones Pirámide
PARTE TERCERA
Producción

5. Los costes: estructura y agregación


5.1. Camping
5.2. Fábrica de aceites esenciales
5.3. Confección de uniformes de trabajo
5.4. Productor de cuscús
5.5. Compañía discográfica
5.6. Empresa editorial
6. Productividad parcial
6.1. Planta de ensamblaje
6.2. Línea de producción
6.3. Fábrica de sofás
6.4. Quesería artesanal
6.5. Puerto comercial
6.6. Fábrica de neumáticos
6.7. Agencia de publicidad
6.8. Despacho profesional
6.9. Fábrica de microprocesadores
6.10. Establecimiento hotelero
6.11. Fabricante de biodetergente
7. Productividad total multifactorial o global
7.1. Planta de elaboración de aceite de oliva
7.2. Taller de troquelería y estampaciones metálicas
Factoría de Economía de la Empresa

7.3. Fábrica de caramelos


7.4. Fábrica de relojes
7.5. Agencia de viajes
7.6. Fabricante de rotuladores
7.7. Servicio de asesoría en Internet
7.8. Fabricante de componentes para bicicletas
8. Análisis del punto muerto en producción simple
8.1. Fábrica de micromotores para aeromodelismo
8.2. Social Point
8.3. Exhibidor cinematográfico
8.4. Productor de patatas
8.5. Fabricante de fuentes de alimentación
8.6. Aritmética del punto muerto
8.7. Productor de crepes congelados
8.8. Plataforma modular para sensores inalámbricos
8.9. Teatro
8.10. Servicio de atención al cliente
8.11. Fabricante de cócteles en cápsulas
9. Análisis del punto muerto en producción múltiple
9.1. Azucarera
9.2. Cooperativa de cosmética y repostería ecológica
9.3. Yacimiento aurífero
9.4. Laboratorio de análisis de aguas residuales y vertidos
9.5. Distribuidor de bicicletas urbanas
9.6. Planta de biocombustible
9.7. Fábrica de mermeladas
9.8. Clínica dental
9.9. Patronato municipal de deportes

94 © Ediciones Pirámide
Factoría de Economía de la Empresa

10. Aplicaciones especiales del punto muerto


10.1. Integración o subcontratación de actividad
10.2. Venta directa o distribución con intermediario
10.3. Automatización de línea
10.4. Localización de almacén de tránsito
10.5. Ubicación de franquicia
10.6. Fabricar o comprar componente para frigoríficos
10.7. Servicio externo de copistería o equipo propio en renting
10.8. Fabricar o comprar compuesto para laboratorio
10.9. Deslocalización o relocalización
11. La medida de la capacidad
11.1. Fábrica de lápices de polímero
11.2. Viña
11.3. Explotación lechera
11.4. Hotel
11.5. Restaurante
11.6. Complejo minero
11.7. Teatro
11.8. Centro médico
11.9. Parque fotovoltaico
11.10. Depuradora de aguas residuales
11.11. Establecimiento de comida rápida
11.12. Piscifactoría
11.13. Alcornocal
11.14. Establecimiento de bricolaje
11.15. Centro oftalmológico
11.16. Artes gráficas

© Ediciones Pirámide 95
Factoría de Economía de la Empresa

12. Costes de actividad e inactividad


12.1. Explotación lechera
12.2. Vivero
12.3. Fábrica de barquillos
12.4. Tienda online
12.5. Estudio de grabación
12.6. Hotel
12.7. Bodega
13. Apalancamiento operativo
13.1. Fábrica de cintas autoadhesivas
13.2. Periódico
13.3. Consultora medioambiental
13.4. Fábrica de tableros aglomerados
13.5. Producción de pienso para animales
13.6. Fábrica de figuritas de mazapán
13.7. Gabinete de estudios sectoriales
13.8. Fábrica de producción de hielo
13.9. Planta de producción de gases alimentarios
13.10. Empresa de limpieza
13.11. Agencias de publicidad
13.12. Fábrica de encendedores

96 © Ediciones Pirámide
Los costes: estructura
5 y agregación

Las empresas tratan de reducir sus costes, si bien en relación con la calidad
que quieren mantener en sus factores, procesos y productos. Este proceso de op-
timización de los costes requiere del análisis del patrón de comportamiento de los
distintos elementos del coste de la actividad (productiva, comercial, administrati-
va y financiera). De aquí que sea necesario clasificar los costes desde el punto de
vista de su variabilidad en relación con el nivel de actividad, y desde la óptica de
su vinculación con el producto o servicio y, por tanto, de su asignación al mismo.
Según su variabilidad, es sabido que los costes pueden ser fijos (CF) y varia-
bles (CV). Los costes fijos están asociados a una determinada capacidad produc-
tiva instalada, por lo que no cambian o varían con el nivel de actividad, siempre
que éste se mueva dentro de los límites productivos que caracterizan a dicha ca-
pacidad. De aquí se deduce la posible existencia de costes semifijos, que sí se
modifican cuando el volumen de actividad sobrepasa dichos límites.
Por su parte, los costes variables son consecuencia de la actividad y, por tanto,
dependen y varían con ella, ya sea de manera proporcional, progresiva o degresi-
va. En cualquier caso, la distinción práctica entre costes fijos y variables es com-
pleja, tanto por la heterogénea naturaleza de los elementos del coste como por la
existencia de costes que presentan componentes fijos y variables (costes semiva-
riables), que deberán ser identificados de acuerdo a diversos métodos (valores
extremos, mínimos cuadrados, modelos de tiempo de trabajo, etc.).
Por otra parte, para la necesaria asignación de los costes al producto hay que
diferenciar también entre costes directos e indirectos. Los costes directos (CD)
componen el coste básico o primario, y son aquellos que genera el propio produc-
to, consecuencia del consumo de factores de producción claramente identificados
con él, de modo que su asignación («afectación») es indudablemente objetiva. Por
el contrario, los costes indirectos (CI), comunes, estructurales o de período, refle-
jan consumos globales no atribuibles a ningún producto en particular, por lo que
precisan de criterios de prorrateo o reparto («imputación») para poder ser asigna-
dos a los productos.
Así pues, desde el punto de vista funcional de los costes del producto, la cues-
tión se centra en concretar el sistema que se utilice para la asignación de los cos-

© Ediciones Pirámide 97
Factoría de Economía de la Empresa

tes indirectos. Destacan dos: modelo de coste completo (full costing) y modelo de
coste variable (direct costing). Ambos coinciden en que el coste del producto
incluya tanto los costes directos (materias primas y mano de obra) como los cos-
tes indirectos de producción (CIP). La diferencia estriba en que, mientras que en
el primero se repercuten todos los costes indirectos (fijos y variables), en el se-
gundo sólo se añaden aquellos costes indirectos de producción que varían según
volumen (CIPV), quedando los costes indirectos de producción fijos (CIPF) fuera
del coste de la producción vendida.
En su conjunto, el proceso de agregación del coste, la cuenta de resultados y el
cálculo del beneficio del producto serán diferentes según sea el sistema elegido:

Sistema de coste completo Sistema de coste variable


Ventas (IT = p · Q) Ventas (IT = p · Q)
– Costes de la producción vendida* – Costes de la producción vendida*
(CD + CIP) (CV = CD + CIPV)
= Margen industrial = Margen de contribución (M)
– Costes comerciales (CIC) – Costes fijos (CF = CIPF + CIC +
CIA)
= Margen comercial = Beneficio**
– Costes de administración (CIA)
= Beneficio**

BPi = pi  CTMei mi = pi  CVMei


n n
BAIT = ¦ BPi · Qi BAIT = ¦ pi  CVMei · Qi  CF
i =1 i =1
en donde: en donde:
BPi : Beneficio unitario del producto mi : Margen de contribución unitario
CTMei : Coste total medio o precio de cost CVMei : Coste variable medio

*
También denominados «costes de ventas».
**
Beneficio bruto o beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT). Quedan fuera del proceso de
cálculo los gastos financieros y el impuesto sobre beneficios.

98 © Ediciones Pirámide
Los costes: estructura y agregación

PROBLEMAS RESUELTOS

Camping La Rasa se encuentra ubicado en la zona centro-oriental de Asturias, lo


5.1
cual le permite una buena comunicación tanto con las principales ciudades como
con las zonas más valoradas por el turismo y el descanso. Cuenta con 280 plazas
en parcelas de 70 metros cuadrados con servicios de agua, luz y desagüe, piscinas
para niños y adultos, parque infantil, petanca, tienda, bar, etc.
La dirección del complejo quiere analizar la relación existente entre el coste
de mantenimiento y conservación (M&C) de las instalaciones y el número de
pernoctaciones del camping (Q). Las estadísticas del último año proporcionan los
siguientes datos medios:

Meses Q M&C Meses Q M&C


Enero 85 924 Julio 270 1.505
Febrero 69 390 Agosto 280 2.110
Marzo 81 1.004 Septiembre 220 993
Abril 120 750 Octubre 93 481
Mayo 185 896 Noviembre 50 500
Junio 216 1.134 Diciembre 160 884

Se pide:

a) Explicar el patrón de comportamiento del coste de M&C del camping según el


método de valores extremos.
b) Mejorar el procedimiento considerando tanto las estaciones meteorológicas
del año como los períodos más representativos de la actividad del camping.

Solución:

a) El método de valores extremos plantea determinar la ecuación de la recta que


representa la variación de los costes (C) respecto a la variación de la actividad
o producción (Q), considerando únicamente los valores extremos (máximo y
mínimo) de ésta:

© Ediciones Pirámide 99
Factoría de Economía de la Empresa

C M  Cm C  Cm
= [1]
QM  Qm Q  Qm

en donde:
QM : Nivel máximo de actividad
Qm : Nivel mínimo de actividad
CM : Coste asociado al nivel máximo de actividad
Cm : Coste asociado al nivel mínimo de actividad

En este caso, se trata de considerar el coste M&C del camping (variable de-
pendiente) como un coste semivariable y determinar su relación con el número de
pernoctaciones (variable independiente). Éstos son los valores de referencia:

Máximo Mínimo
(agosto) (noviembre)
Número de pernoctaciones (Q) 280 (QM) 50 (Qm)
Coste de M&C (C) 2.110 (CM) 500 (Cm)

El coste variable medio de M&C (por pernoctación) será lógicamente la pen-


diente de la recta, es decir:

CM  Cm 2.110  500
CVMe = = =7
QM  Qm 280  50

Sustituyendo en [1]:

C  500
7= Ÿ C = 150 + 7 · Q
Q  50
en donde:
C : Coste de M&C.
Q : Número de pernoctaciones.

100 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

El coste de M&C para cualquier nivel de actividad se corresponde con la suma


de la parte fija asociada a la capacidad del camping más la parte variable relacio-
nada con dicho nivel de actividad (número de pernoctaciones).

b) Puesto que los valores extremos puede que sean, en muchas ocasiones, valores
excepcionales y no representativos de la actividad normal de la empresa, el
método puede llegar a ser poco fiable. Por ello, puede ser ajustado mediante
un sistema de medias móviles de los valores de la actividad en el tiempo, ya
sea porque exista una estacionalidad conocida en la actividad, o porque haya
información que permita agrupar los valores de forma más representativa. En
este caso se van a considerar las cuatro estaciones meteorológicas del año co-
mo períodos distintivos del nivel de actividad del camping a largo plazo. El
procedimiento es muy simple:

Primavera Verano Otoño Invierno


Marzo Junio Septiembre Diciembre
Abril Julio Octubre Enero
Mayo Agosto Noviembre Febrero
Número de pernoctaciones (Q) 386 766 363 314
Coste de M&C (C) 2.650 4.749 1.974 2.198
Valor medio de Q 128,67 255,33 121,00 104,67
Valor medio de C 883,33 1.583,00 658,00 732,67

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Máximo Mínimo
(verano) (invierno)

Número de pernoctaciones (Q) 255,33 (QM) 104,67 (Qm)


Coste de M&C (C) 1.583,00 (CM) 732,67 (Cm)

Finalmente, se estima el coste variable medio (por pernoctación), los costes fi-
jos (según capacidad del camping) y la nueva ecuación de la recta representativa
del comportamiento del coste de M&C:

© Ediciones Pirámide 101


Factoría de Economía de la Empresa

C M  Cm C  Cm
= [5.1]
QM  Qm Q  Qm
CM  Cm 1.583  732,67
CVMe = = = 5,644
QM  Qm 255,33  104,67
C  732,67
En >5.1@: 5,644 = Ÿ C = 141,92 + 5,644 · Q
Q  104,67

Otra posibilidad de mejora consistiría en aplicar técnicas de regresión lineal,


que permiten obtener la ecuación de una recta que minimiza las desviaciones
entre los datos de actividad observados y los valores ajustados por dicha recta.

Esencias Martínez, S. L., se dedica a la compra de aceites esenciales a un provee-


5.2
dor de Singapur, que se transportan a su almacén situado en Cáceres a través del
puerto de Valencia. En la planta de envasado se embotellan, y luego se exportan a
Estados Unidos, principal importador mundial. Durante el último mes se adqui-
rieron esencias por valor de 30.000 € (precio FOB – gastos incluidos mercancía a
bordo).
Las esencias se transportaron desde la terminal de contenedores Tanjong Pa-
gar del puerto de Singapur al puerto de Valencia, con unos costes de transporte de
2.055 € (incluyendo flete, recargos, seguridad, despachos de importación, tarifa
portuaria de mercancía T-3, etc.). Además hubo que contratar un seguro de trans-
porte para la mercancía por valor de 300 € y asumir unos costes de importación
de 1.200 € (por gastos de apertura de carta de crédito L/C a la vista de documen-
tos, compra de divisas y seguro de cambio). Finalmente, el coste de transportar la
mercancía desde Valencia a la fábrica de Cáceres ascendió a 350 €.
Ya en la planta, las esencias se envasaron en frascos de vidrio azul cobalto de
25 ml con tapa hermética, para proteger su contenido de la luz, y finalmente se
embalaron en cajas de cartón de 60 unidades. Los costes fueron los siguientes (€):
frascos herméticos (8.000); etiquetas adhesivas y catálogos (2.200); cajas de em-
balaje (1.500); mantenimiento de la embotelladora (4.800); energía y agua (800);
mano de obra directa (4.000); sueldos del personal en planta (14.000); sueldos de
la gerencia y el personal administrativo (10.000); alquileres (4.000); teléfono,
limpieza, material de oficina y otros (2.200); amortización de la planta embote-
lladora (1.100); otras amortizaciones fuera de planta (200), y otros costes genera-
les (2.100).
Se produjeron 500 cajas de aceites esenciales que se vendieron, a un precio de
4 €/frasco, a un distribuidor de la costa oeste californiana, al que se las hicieron
llegar a través del puerto de Long Beach (California). Estas ventas supusieron un

102 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

coste para la empresa de 3.530 € (incluyendo avales, costes de las transferencias


recibidas, costes de carta de crédito en L/C Stand by y seguros de cambio). El
coste de transporte desde Cáceres hasta el puerto de Valencia fue de 400 €, a lo
que hubo que añadir el coste del transporte en barco a Long Beach por valor de
1.500 € (incluyendo flete, manipulaciones, movimiento del grupaje, T-3, docu-
mentos y tarifas US Security, despacho de aduanas, seguro de la naviera, etc.) y,
por último, un seguro para la mercancía que supuso un coste de 1.100 €.

Se pide:

a) Clasificar los costes.


b) Elaborar la cuenta de resultados según los sistemas de coste completo y coste
variable.
c) Formular las funciones de ingresos, costes y beneficio en los dos sistemas de
costes, y calcular el beneficio/margen de cada frasco de aceites esenciales.

Solución:

a) Se presenta a continuación el diagrama de explotación, incluyendo los com-


ponentes del precio entre la empresa y el vendedor californiano, a fin de acla-
rar la función de producción y los costes:

La clasificación de costes queda de la siguiente manera:

© Ediciones Pirámide 103


Factoría de Economía de la Empresa

Costes directos (CD)


Esencias a precio FOB Singapur 30.000 CV
Frascos 8.000 CV
Etiquetas adhesivas y catálogos 2.200 CV
Cajas de embalaje 1.500 CV
Mano de obra directa 4.000 CV
Costes indirectos de producción (CIP)
Sueldos del personal en planta 14.000 CF
Transporte de Singapur a Valencia 2.055 CV
Seguro de transporte a Valencia 300 CV
Transporte de Valencia a fábrica en Cáceres 350 CV
Amortización de la embotelladora 1.100 CF
Mantenimiento de la embotelladora 4.800 CF
Energía y agua 800 CV
Costes indirectos comerciales (CIC)
Transporte de fábrica de Cáceres a Valencia 400 CV
Transporte de Valencia a Long Beach 1.500 CV
Seguro de la mercancía 1.100 CV
Costes indirectos de administración (CIA)
Sueldos de gerencia y personal administrativo 10.000 CF
Alquileres 4.000 CF
Teléfono, limpieza, material de oficina y otros 2.200 CF
Otras amortizaciones fuera de planta 200 CF
Otros costes generales 2.100 CF
Gastos financieros (GF)
Gasto financiero de importación de Singapur 1.200 CF
Gasto financiero de venta a EE UU 3.530 CF

b) La cuenta de resultados para ambos métodos se presenta a continuación:

104 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

Método de coste completo Método de coste variable


Ventas 120.000 Ventas 120.000
– Coste producción vendida 69.105 – Coste producción vendida 49.205
= Margen industrial o bruto 50.895 = Margen de contribución 70.795
– Costes comerciales 7.730 – Costes fijos 46.130
= Margen comercial 43.165 = Beneficio 24.665
– Costes de administración 18.500
= Beneficio 24.665

c) Los cálculos de las funciones solicitadas se muestran en el siguiente cua-


dro:

Método de coste completo Método de coste variable


Q (frascos vendidos) 30.000 Q (frascos vendidos) 30.000
BP 0,8222 CVMe 1,6402
CT 95.335 m 2,3598
CTMe 3,1779
IT = 4 · Q IT = 4 · Q
BT = 0,8222 · Q CT = 46.130 + 1,6402 · Q
BT = 2,3598 · Q – 46.130

5.3 Nany es una empresaria autónoma que va a dedicarse a la confección de unifor-


mes de trabajo en un pequeño local alquilado. Se plantea adquirir una máquina
bordadora PowerStick de 1 cabezal y contratar a un operario. El proveedor de la
maquinaria le ha suministrado los siguientes datos:
— Número de puntadas: 5.000 puntadas por bordado.
— Hilo consumido: el software de bordado estima un consumo medio de
37,3 m de hilo por bordado. Un cono de 5.000 m de hilo de calidad
(Gunold) cuesta 4,95 €.
— Entretela: un diseño de 5.000 puntadas se borda con un bastidor de 12
cm, de modo que se necesitan unos 15 cm2 de entretela. Un rollo de
200.000 cm2 (100 cm u 200 m) cuesta 46 €.
— Tiempo de uso de la máquina: PowerStick puede trabajar a velocidad
máxima durante toda su vida útil, unas 1.667 ppm (pulgadas por minuto).

© Ediciones Pirámide 105


Factoría de Economía de la Empresa

— Amortización de la máquina: la máquina tiene una durabilidad y desfase


tecnológico de 20 años (2.200 días laborables, jornada de 8 horas/día). El
precio de la máquina es de 10.000 €.
— Electricidad: cuyo coste es de 0,08 €/h.
Por otra parte, la empresaria ha estimado que el taller estará en funcionamien-
to 20 días/mes, con una jornada laboral de 8 h/día. El operario tiene un coste de
10 €/h (Seguridad Social incluida). Además, ha evaluado otros costes a asignar:
— Alquiler del local: parte proporcional del arrendamiento, lo cual equivale
a unos 200 €/mes.
— Administración: parte proporcional de los honorarios del asesor que lleva
la contabilidad y los temas fiscales, lo cual equivale a unos 50 €/mes.

Se pide:

Ayudar a Nany a realizar el escandallo de costes y calcular el coste del bordado.

Solución:

Cálculos previos de tiempo de uso de la máquina por bordado:

Número de puntadas 5.000


Tiempo máquina por bordado = = = 3 min bordado
Velocidad de máquina (ppm) 1.667

Se realiza el escandallo de costes, diferenciando entre costes directos (mate-


rias primas y gastos de manufactura) e indirectos. Éstos son los cálculos:

Materias primas Uds./bordado €/ud. €/bordado


Hilo (4,95 € para 5.000 puntadas) 37,30 m 0,00099 0,037
2 2
Entretela (rollo 200.000 cm = 46 €) 15,00 cm 0,00023 0,004
Total 0,041
Manufactura (por tiempo de bordado) Tiempo total €/min €/bordado
Mano de obra: operario (10 €/h) 3,00 min 0,16667 0,500
Electricidad (0,8 €/h) 3,00 min 0,01333 0,040
Amortización de la máquina (2.200 d u 8 h) 1.056.000 min 0,00947 0,028
Total 0,568

106 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

Costes indirectos (mes = 20 d · 8 h)* Tiempo total €/min €/bordado


Alquiler del local (200 €/mes) 9.600 min 0,02083 0,063
Administración (50 €/mes) 9.600 min 0,00521 0,016
Total 0,079
*
Se realiza la imputación según el tiempo medio de operación (bordado).

En definitiva, el cálculo de costes se proporciona a continuación:

Coste directo medio = 0,041 + 0,568 = 0,609 € bordado


Coste indirecto medio = 0,079 € bordado
CTMe = 0,688 € bordado

Dafi Cous es una empresa especializada en la producción de cuscús de primera


5.4
calidad que dispone de tres líneas de producción de la firma Clextral, totalmente
automatizadas y con capacidad para llegar a producir 1.800 kg/h cada una, gra-
cias sobre todo a su equipo de secadora rotante, que mejora la calidad del produc-
to, reduce el consumo de energía y simplifica el mantenimiento.
Los datos mensuales de producción (toneladas) y costes (euros) del último año
son los siguientes:

Mes Q (t) CT (€) Mes Q (t) CT (€)


Enero 1.150 1.383.450 Julio 1.560 1.870.128
Febrero 1.320 1.590.600 Agosto 1.350 1.620.405
Marzo 1.110 1.341.435 Septiembre 1.290 1.556.127
Abril 950 1.148.550 Octubre 970 1.172.342
Mayo 1.400 1.692.320 Noviembre 940 1.135.802
Junio 1.280 1.543.936 Diciembre 1.040 1.256.424

Se pide:

a) Determinar la función lineal que mejor representa la relación entre los costes y
la producción. Estudiar la validez del ajuste con el coeficiente de correlación.
b) ¿Qué costes tendría la empresa en enero del siguiente año, si la producción
prevista fuese de 1.200 t?

© Ediciones Pirámide 107


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) El modelo de regresión más sencillo es el de regresión lineal simple, que estu-


dia la relación lineal entre la variable dependiente o de respuesta (costes) y la
variable independiente o regresora (producción). El método permite separar
los costes fijos de los variables a través de la siguiente función lineal:

y= a+b· x

en donde:
y: Valor ajustado del coste total (CT ).
x: Nivel específico de producción (Q).
a: Coste fijo ajustado.
b: Coste variable medio ajustado.

Se pretende obtener la función de la recta que se ajuste lo mejor posible a los


pares de valores observados {Qi, CTi}. Para ello, se calculan los valores a y b que
minimizan la distancia al cuadrado de cada uno de los pares de datos observados
a dicha recta, es decir, la suma de los «residuos» al cuadrado. El sistema de ecua-
ciones que resuelve el ajuste es el siguiente:
n

¦ x
i =1
i  x · yi  y
b= n
a= y  b· x
2
¦ x
i =1
i  x

En este caso, los cálculos son como siguen:

2 2
Mes x y xx y y x  x · y  y x  x y  y
Ene. 1.150 1.383.450 –46,67 –59.176,58 2.761.573,89 2.177,78 3.501.868.015,01
Feb. 1.320 1.590.600 123,33 147.973,42 18.250.054,72 15.211,11 21.896.132.040,01
Mar. 1.110 1.341.435 –86,67 –101.191,58 8.769.937,22 7.511,11 10.239.736.537,51
Abr. 950 1.148.550 –246,67 –294.076,58 72.538.890,56 60.844,44 86.481.036.865,01
May. 1.400 1.692.320 203,33 249.693,42 50.770.994,72 41.344,44 62.346.802.326,67
Jun. 1.280 1.543.936 83,33 101.309,42 8.442.451,39 6.944,44 10.263.597.905,34

108 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

2 2
Mes x y xx y y x  x · y  y x  x y  y
Jul. 1.560 1.870.128 363,33 427.501,42 155.325.514,72 132.011,11 182.757.461.252,01
Ago. 1.350 1.620.405 153,33 177.778,42 27.259.357,22 23.511,11 31.605.165.432,51
Sept. 1.290 1.556.127 93,33 113.500,42 10.593.372,22 8.711,11 12.882.344.583,51
Oct. 970 1.172.342 –226,67 –270.284,58 61.264.505,56 51.377,78 73.053.755.987,67
Nov. 940 1.135.802 –256,67 –306.824,58 78.751.643,06 65.877,78 94.141.324.937,67
Dic. 1.040 1.256.424 –156,67 –186.202,58 29.171.738,06 24.544,44 34.671.402.040,01
Total 14.360 17.311.519 0,00 0,00 523.900.033,33 440.066,67 623.840.627.922,92

n n

¦x
i =1
i
14.360 ¦y
i =1
i
17.311.519
x= =
= 1.196,67 y= = = 1.442.626,58
n 12 n 12
523.900.033,33
b= = 1.190,50 a = 1.442.626,58  1.190,50 ·1.196,67 = 17.990,95
440.066,67

La función lineal del coste total queda así: CT = 17.990,95 + 1.190,5 · Q

Para medir la intensidad con que se relacionan o se asocian las dos variables
(Q y CT), se utiliza el coeficiente de correlación (r). Sus valores siempre estarán
entre –1 y +1. El valor +1 significa correlación positiva perfecta; el valor –1,
correlación negativa perfecta. Los valores cercanos a cero indican falta de rela-
ción lineal entre las variables. Se calcula del siguiente modo:

¦ x
i =1
i  x · yi  y
523.900.033,33
r= = = 0,99989
n n
2 2 440.066,67 · 623.840,6279 ·106
¦ x
i =1
i  x · ¦ yi  y
i =1

La correlación es positiva y casi perfecta, por lo que el ajuste es confiable.

b) Para extrapolar el valor de los costes totales a una producción de 1.200 t, se


sustituye este valor en la función lineal:

CT = 17.990,95 + 1.190,5 · Q = 17.990,95 + 1.190,5 · 1.200 = 1.446.590,95 €

© Ediciones Pirámide 109


Factoría de Economía de la Empresa

5.5 CHQ Music es una compañía discográfica, editorial y productora musical inde-
pendiente que produce discos para artistas. Se encarga de grabar y producir el
disco, y una vez realizado, editarlo en formato digital para colocarlo en las prin-
cipales tiendas en internet y sitios de escucha como iTunes, Spotify, Amazon,
Media Markt On Line, Orange, Nokia, 7Digital, MSN Music, Yahoo Music, etc.
Uno de sus proyectos actuales es la producción del primer disco de una banda
de jazz muy prometedora. Los costes de producción del material fonográfico son:

Costes de producción Uds. €/ud.


Horas de estudio de grabación 240 30
Arreglos y masterizado 1 800
Arte y diseño de tapa 1 400
Fotografías 1 180
Fotocromos estilo vintage 12 16

Dada la difícil situación por la que atraviesan los sellos musicales indepen-
dientes, quiere realizar un lanzamiento conservador, con un packaging estándar
para una tirada máxima de 3.000 ejemplares. Los costes medios de manufactura
son los siguientes (€/ud.):

Tirada de ejemplares Q ” 1.500 1.500 < Q ” 2.000 2.000 < Q ” 2.500 Q > 2.500
Réplica 5 colores 1,80 1,75 1,65 1,60
Estuche Jewel transparente 0,60 0,60 0,60 0,60
Láminas 12 u 24 a 4/4 colores 0,40 0,35 0,32 0,28
Laminado y estuchado 0,15 0,15 0,15 0,15
Encelofanado 0,18 0,18 0,18 0,18

En cualquier caso, para tener éxito en la venta, la discográfica debe promocio-


nar el disco durante los tres meses inmediatos al lanzamiento mediante la impre-
sión de gráficas a colocar en puntos de venta, la elaboración de un kit de prensa
electrónico (EPK) y la producción de un videoclip (material audiovisual) de bajo
presupuesto, todo lo cual supone un gasto de 1.000 €.
El disco se venderá a 18,50 €, de los cuales el distribuidor recibe un 4 % y el
vendedor un 40 %. Además está el royalty del grupo de jazz, aún bajo por ser
todavía un grupo muy poco conocido (7 %), y los derechos de autor (4 %), que en
este caso también le pertenecen a dicho grupo al ser compositores de la música.

110 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

Se pide:

a) Establecer las funciones de ingresos, costes y beneficio.


b) Elaborar, representar gráficamente y analizar la tabla de ingresos, costes y
beneficios (a razón de 200 discos vendidos), y comentar su incidencia en la
toma de decisiones de la discográfica.

Solución:

a) Dado que se considera un único precio, la función de ingresos por ventas es la


siguiente: IT = 18,5 · Q. Los costes se clasifican así: CF = Costes de produc-
ción del máster + Costes de promoción del disco. Ambos no dependen ni va-
rían con el número de ejemplares del disco (tirada) que se producen y salen al
mercado:

Costes de producción del máster Uds. €/ud. Total


Horas de estudio de grabación 240 30 7.200
Arreglos y masterizado 1 800 800
Arte y diseño de tapa 1 400 400
Fotografías 1 180 180
Fotocromos estilo vintage 12 16 192
Subtotal 8.772
Costes de promoción del disco 1.000
Total 9.772

Los costes variables son: CV = Costes de manufactura + Costes de venta. Los


costes unitarios o medios de manufactura dependen del tamaño de la tirada, mien-
tras que los costes de venta están relacionados con los ejemplares vendidos (in-
gresos por ventas):

Número de
Q ” 1.500 1.500 < Q ” 2.000 2.000 < Q ” 2.500 Q > 2.500
ejemplares
Coste medio de
3,13 3,03 2,90 2,81
manufactura

Costes de venta (s/ IT) = Distribuidor (4 %) + Vendedor (40 %) + Royalty (7 %) +


+ Derechos de autor (4 %): CV = 0,55 · 18,5 · Q = 10,175 · Q. Así pues, las fun-
ciones de costes y beneficio son las siguientes:

© Ediciones Pirámide 111


Factoría de Economía de la Empresa

Q ” 1.500 1.500 < Q ” 2.000 2.000 < Q ” 2.500 Q > 2.500


CV 3,13 · Q + 10,175 · Q 3,03 · Q + 10,175 · Q 2,90 · Q + 10,175 · Q 2,81 · Q + 10,175 · Q
CT 9.772 + 13,305 · Q 9.772 + 13,205 · Q 9.772 + 13,075 · Q 9.772 + 12,985 Q
BT 5,195 · Q – 9.772 5,295 · Q – 9.772 5,425 · Q – 9.772 5,515 · Q – 9.772

b) El cuadro de ingresos, costes y beneficios del proyecto es como sigue:

Q IT CF CV CT BT CVMe CFMe CTMe


0 0 9.772 0 9.772 –9.772 – – –
200 3.700 9.772 2.661 12.433 –8.733 13,305 48,860 62,165
400 7.400 9.772 5.322 15.094 –7.694 13,305 24,430 37,735
600 11.100 9.772 7.983 17.755 –6.655 13,305 16,287 29,592
800 14.800 9.772 10.644 20.416 –5.616 13,305 12,215 25,520
1.000 18.500 9.772 13.305 23.077 –4.577 13,305 9,772 23,077
1.200 22.200 9.772 15.966 25.738 –3.538 13,305 8,143 21,448
1.400 25.900 9.772 18.627 28.399 –2.499 13,305 6,980 20,285
1.600 29.600 9.772 21.128 30.900 –1.300 13,205 6,108 19,313
1.800 33.300 9.772 23.769 33.541 –241 13,205 5,429 18,634
2.000 37.000 9.772 26.410 36.182 818 13,205 4,886 18,091
2.200 40.700 9.772 28.765 38.537 2.163 13,075 4,442 17,517
2.400 44.400 9.772 31.380 41.152 3.248 13,075 4,072 17,147
2.600 48.100 9.772 33.761 43.533 4.567 12,985 3,758 16,743
2.800 51.800 9.772 36.358 46.130 5.670 12,985 3,490 16,475
3.000 55.500 9.772 38.955 48.727 6.773 12,985 3,257 16,242

El cuadro proporciona información relevante sobre los distintos costes. En el


caso de los costes variables (manufactura y venta), se observa que el CVMe se
mantiene constante hasta los 1.400 ejemplares, lo cual significa que los costes
variables son proporcionales hasta esa cifra. Sin embargo, para una tirada supe-
rior el CVMe es decreciente, por lo que los costes variables son degresivos.
En cuanto a los costes fijos (producción del máster y promoción del disco),
son claramente fijos e independientes de la tirada. No presentan, por tanto, la
posibilidad de ser semifijos, es decir, de crecer a saltos cuando el volumen de
actividad sobrepasa un cierto nivel. En particular, los costes de producción del

112 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

máster del disco, que representan casi el 90 % de los costes fijos, se podría decir
que son «costes hundidos», es decir, irrecuperables por mucho que la compañía
detenga la producción del disco ante señales negativas del mercado.
Todo lo dicho demuestra que el mercado de la producción discográfica es
económicamente arriesgado, si bien cuenta con una estructura de costes que pue-
de proporcionar importantes economías de escala, ya que a mayor cantidad pro-
ducida, menor el coste del disco y mayor el margen para la compañía. Sobre todo,
son las grandes discográficas las que tratan de sacar provecho de esos rendimien-
tos de escala mediante procesos de expansión internacional, a fin de acaparar la
mayor cuota de mercado posible para sus productos.
La representación gráfica de las funciones intervinientes es la siguiente:

© Ediciones Pirámide 113


Factoría de Economía de la Empresa

5.6 La editorial Trikuti contrató un libro de texto sobre «Economía de la empresa»


para las nuevas titulaciones de grado. Quiso adelantarse a la competencia y, pues-
to que sus recursos eran limitados, encargó el diseño y producción del libro a un
packager, es decir, una empresa que ejecutara el proyecto desde su diseño hasta
su finalización e impresión, siempre integrándolo en la idea original. La tirada
total fue de 2.500 ejemplares, con una extensión de 500 páginas, que se vendieron
a un precio de venta de 23 €/ejemplar. Por otra parte, la primera edición tuvo los
siguientes costes de desarrollo (€):

Composición y corrección 3.250 Maquetación 3.400


Coordinación del proyecto 1.000 Material gráfico y corrección 3.985
Edición 420 Fotografías y derechos de reproducción 3.620
Corrección de pruebas 400 Selección de color 1.525
Gastos de mensajería 200 Elaboración de cubierta y material 545
Preparación de índices 300

A todos los costes anteriores vino a añadirse el coste de imprenta (papel, im-
presión y encuadernación) a 0,012 €/página, y las regalías del autor (10 % de los
ingresos).

Se pide:

a) Establecer las funciones de ingresos, costes y beneficio del proyecto editorial.


b) Calcular el coste de cada libro.
c) Elaborar la tabla de ingresos, costes y beneficios (a razón de 250 libros vendi-
dos), y llegar a conclusiones.
d) Calcular el umbral de rentabilidad del proyecto editorial.

Solución:

a) La función de ingresos es la siguiente: IT = p · Q = 23 · Q

A continuación se realiza la clasificación de los costes:

114 © Ediciones Pirámide


Los costes: estructura y agregación

CF = Costes de desarrollo = 18.645


CV = Costes imprenta + Regalías autor
Costes imprenta = 0,012 · 500 · 2.500 = 15.000
Regalías autor = 0,1· 23 · 2.500 = 5.750
CV = 15.000 + 5.750 = 20.750

En consecuencia, las funciones de costes y beneficio quedan así:

20.750
CVMe = = 8,3 ; CV = 8,3· Q
2.500
CT = CF + CV = 18.645 + 8,3· Q
BT = IT - CT = 23· Q  18.645 + 8,3· Q = 14,7 · Q  18.645

b) El coste de cada libro puede obtenerse del siguiente modo:

CT = 18.645 + 8,3· 2.500 = 39.395


39.395
CTMe = = 15,76
2.500

c) El cuadro de ingresos, costes y beneficios del proyecto es el siguiente:

Q IT CF CV CT BT CVMe CFMe CTMe


0 0 18.645 0 18.645 –18.645 – – –
250 5.750 18.645 2.075 20.720 –14.970 8,30 74,58 82,88
500 11.500 18.645 4.150 22.795 –11.295 8,30 37,29 45,59
750 17.250 18.645 6.225 24.870 –7.620 8,30 24,86 33,16
1.000 23.000 18.645 8.300 26.945 –3.945 8,30 18,65 26,95
1.250 28.750 18.645 10.375 29.020 –270 8,30 14,92 23,22
1.500 34.500 18.645 12.450 31.095 3.405 8,30 12,43 20,73
1.750 40.250 18.645 14.525 33.170 7.080 8,30 10,65 18,95
2.000 46.000 18.645 16.600 35.245 10.755 8,30 9,32 17,62
2.250 51.750 18.645 18.675 37.320 14.430 8,30 8,29 16,59
2.500 57.500 18.645 20.750 39.395 18.105 8,30 7,46 15,76

© Ediciones Pirámide 115


Factoría de Economía de la Empresa

Estos datos proporcionan información relevante sobre los distintos costes. En


el caso de los costes variables (costes de imprenta y regalías), se observa que el
CVMe se mantiene constante, lo cual significa que los costes variables son pro-
porcionales. En cuanto a los costes fijos (costes de desarrollo), son «costes hun-
didos», es decir, irrecuperables para la editorial.
Lo anterior muestra un mercado editorial sujeto a riesgo económico, pero con
una estructura de costes que proporciona ciertas economías de escala, ya que el
CTMe se reduce cuando la producción-venta aumenta.

d) El umbral de rentabilidad o punto muerto (QC) del proyecto editorial es el


número mínimo de libros necesario para comenzar a obtener beneficio, y
puede calcularse de la siguiente manera:

BT = 0 œ BT = 14,7 · QC  18.645 = 0

CF 18.645 18.645
QC = = = = 1.268 libros
p - CVMe 23  8,3 14,7

116 © Ediciones Pirámide


6 Productividad parcial

La productividad mide la eficiencia técnica de la función de producción. Por


tanto, hace referencia a la relación que se establece, para un determinado período
de tiempo, entre la producción (outputs) y la cantidad de recursos consumidos
(inputs) para lograrla. La medida general es la siguiente:

Outputs
Productividad =
Inputs

En este sentido, mejorar la productividad significa gestionar aquellos factores


de producción que inciden en ella a lo largo del tiempo, principalmente materias
primas, trabajo y capital (maquinaria e instalaciones). De aquí la importancia de
la calidad de los aprovisionamientos, la capacitación del trabajador (formación,
aprendizaje y experiencia), la inversión tecnológica y la innovación.
La productividad se puede medir tanto para un determinado factor de produc-
ción (productividad parcial) como para el conjunto de factores que intervienen en
el proceso productivo (productividad total multifactorial o global). Es habitual
que las empresas traten de conocer la eficiencia con que utilizan sus factores pro-
ductivos a lo largo del tiempo, por lo que suelen calcularse las variaciones de
productividad, por ejemplo, mediante los denominados índices de variación (cre-
cimiento) de la productividad.
En particular, las medidas de productividad parcial o rendimiento técnico de
un determinado factor de producción tratan de explicar cómo afectan las varia-
ciones de ese input en la producción (output), descartando el efecto de las cone-
xiones y combinaciones que puedan producirse entre los diferentes inputs y out-
puts del sistema en su conjunto. De aquí que, aunque estas medidas se utilizan
por su sencillez de cálculo, haya que hacerlo con precaución, ya que incorporan la
limitación de admitir que las cantidades del resto de los factores permanecen
constantes. Es evidente que el aumento de valor de un cierto indicador de produc-
tividad parcial no tiene por qué significar la mejora de la eficiencia de la empresa
en su conjunto.

© Ediciones Pirámide 117


Factoría de Economía de la Empresa

Esto hace que se utilice el término «productividad parcial aparente» y varia-


ciones de la misma entre períodos, al referirse a los cálculos habituales de la pro-
ductividad parcial.
En el caso de estudios longitudinales o cross-time (i. e., de series temporales)
de productividad parcial, las posibles variaciones a calcular sólo podrían califi-
carse de «reales» si efectivamente las cantidades consumidas o utilizadas del
resto de los factores no cambiaran de un período a otro.
Desde el punto de vista práctico, el planteamiento se inicia con el cálculo del
índice de productividad parcial (IPP) de un factor de producción j para un deter-
minado período (K), y se formula así:

yK
IPPj K =
x Kj

en donde:
y K : Cantidad de producto en el período K .
x Kj : Cantidad de factor j en el período K .

La cuestión se centra no sólo en calcular el valor de la productividad parcial


para cada período, sino en verificar cómo se modifica a lo largo del tiempo, con-
secuencia de cambios en la relación factor-producción. Para ello, se estima el
denominado «índice de variación de la productividad parcial» (Sj) entre dos pe-
ríodos de tiempo consecutivos (K y K+1), que sería el siguiente:

IPPjK +1 y K +1 x Kj +1 y K +1 x j
K
y K +1 y K
ʌj = = = · =
IPPjK y K x Kj x Kj +1 y K x j K +1 x Kj

En relación con este índice de variación, se utiliza habitualmente la tasa de


cambio denominada «tasa de variación nominal» (t´j), que se expresa así:

IPPjK+1  IPPjK
t´ j = = ʌ j 1
IPPjK

© Ediciones Pirámide
118
Productividad parcial

No obstante, esta versión discreta de la tasa de cambio se suele sustituir por la


de «tasa de variación equivalente continua o logarítmica» (tj)1, que viene a señalar
que la tasa de variación (continua) de la productividad parcial (variable temporal)
se aproxima en la práctica al logaritmo de su índice de variación:

§ y K+1 y K ·
t j = ln ʌ j = ln ¨ K+1 K ¸ = ln y K+1 y K  ln x j K +1 x Kj = 'y  'x j
© xj xj ¹

en donde:
Tasa de cambio en la producción: ln y K+1 y K = 'y.
Tasa de cambio en el factor j: ln x j K+1 x Kj = 'x j .

Como puede suponerse, aparte de su facilidad de cálculo, esta tasa de varia-


ción continua también proporciona información sobre los dos elementos que la
determinan: la tasa de cambio en la producción y la tasa de cambio en el factor.
En el caso de estudios transversales o cross-section (i. e., para un mismo pe-
ríodo de tiempo) de comparación de productividades parciales entre dos empresas
(A y B), el diferencial de productividad parcial (en el factor j) podría ser calcula-
do de un modo similar al establecido para el análisis cross-time aunque la tasa
calculada sería ahora una «tasa de diferencia» en productividad parcial aparente
entre ambas empresas, siempre en su versión continua (tj):

IPPjB y B x Bj yB xj
A
yB y A
ʌj = = = · =
IPPjA yA x Aj x Bj y A x j B x Aj

§ yB y A ·
t j = ln ʌ j = ln ¨ B A ¸ = ln y B y A  ln x Bj x Aj = 'y  'x j
© xj xj ¹
en donde:

Tasa de diferencia en la producción: ln y B y A = 'y.

Tasa de diferencia en el factor j: ln x Bj x Aj = 'x j .

1
El uso de esta tasa de variación entre dos momentos «t» y «t+h» permite que la va-
riación del tiempo sea continua, es decir, tomando valores de h o 0, con lo cual la varia-
ble tiempo podría asumir cualquier valor racional y no necesariamente entero.

© Ediciones Pirámide 119


Factoría de Economía de la Empresa

En los casos, tanto de estudios cross-time como de cross-section, en los que


no se disponga de información de unidades físicas de producto y factor, ni de
precios, se podrán utilizar datos económicos agregados de ingresos y gastos pro-
cedentes de la cuenta de resultados. No obstante, las conclusiones derivadas de
este procedimiento de cálculo tienen la limitación de que se realizarán sobre va-
riaciones o diferencias claramente aparentes, al no poderse anular el efecto de la
diferencia de precios existente entre años distintos y entre empresas.

PROBLEMAS RESUELTOS

Daiva es un fabricante que ensambla de manera semimanual un único tipo de


6.1
producto, utilizando tres factores de producción principales: personal, equipos y
componentes. El año pasado la empresa produjo 10.000 uds. de producto y conta-
ba con una plantilla de 180 trabajadores. Para la producción se utilizaron 80.000
unidades de componentes, al tiempo que las amortizaciones anuales de los equi-
pos se elevaron a 180.000 €.
La dirección de la empresa quiso reducir los costes de producción, para lo cual
introdujo, a principios de este año, un nuevo sistema de automatización progra-
mable para una parte de la línea de ensamblaje, lo cual supuso la adquisición de
dos robots industriales. Esto ha posibilitado una reducción de plantilla de 30 em-
pleados y un aumento de la producción del 22 %, lo que ha obligado a utilizar una
mayor cantidad de componentes: 94.000 uds., aunque inferior a la esperada, debi-
do a una menor producción defectuosa.
Por otra parte, la inversión en robotización ha ocasionado un incremento de
las amortizaciones de este año, que han pasado a ser de 200.000 € (valorando los
robots a precios del año anterior).

Se pide:

a) Analizar la evolución de la productividad de los factores de producción.


b) ¿Qué cambios ha habido en la producción y los factores, desde el punto de
vista de las tasas de variación equivalente continua?

Solución:

a) Se trata de realizar un análisis temporal (longitudinal) para una misma empre-


sa en dos años consecutivos, por lo que se entiende que no se presentan pro-
blemas de heterogeneidad en los datos a comparar que hicieran pensar que las

© Ediciones Pirámide
120
Productividad parcial

variaciones a calcular podrían incluir otros efectos que no fuesen los de la


simple eficiencia técnica. La homogeneidad está asegurada, ya que se trata de
la misma actividad económica, marco legislativo (fiscal, laboral, medioam-
biental, etc.) y niveles de calidad del producto (atributos sin cambios sustan-
ciales). El procedimiento a seguir consiste en calcular inicialmente los índices
de productividad parcial (IPPj), correspondientes a cada factor productivo, pa-
ra evaluar, a continuación, los correspondientes índices de variación de la pro-
ductividad (ʌj), y finalmente las tasas de variación nominal (t´j) y de variación
equivalente continua (tj). Para facilitar el cálculo se presentan los datos del si-
guiente modo:

Año Producción Personal Componentes Equipos


K 10.000 uds. 180 empleados 80.000 uds. 180.000 €
K+1 12.200 uds. 150 empleados 94.000 uds. 200.000 €

Los índices IPPj (outputs sobre inputs) se estiman así:

K K+1

K 10.000 K +1 12.200
IPPPersonal = = 55,556 IPPPersonal = = 81,333
180 150
K 10.000 K +1 12.200
IPPComponentes = = 0,125 IPPComponentes = = 0,130
80.000 94.000
K 10.000 K +1 12.200
IPPEquipos = = 0,056 IPPEquipos = = 0,061
180.000 200.000

A partir de aquí, se puede precisar el resto de los indicadores necesarios para


responder a la cuestión planteada:

Personal Componentes Equipos


K +1
IPP j 81,333 0,130 0,061
ʌj = K
= 1,464 = 1,038 = 1,098
IPP j 55,556 0,125 0,056

t´ j = ʌ j  1 46,40 % 3,83 % 9,80 %

t j = ln ʌ j 38,12 % 3,76 % 9,35 %

© Ediciones Pirámide 121


Factoría de Economía de la Empresa

En definitiva, puede afirmarse que la inversión en robotización junto con la


consiguiente reducción de plantilla han originado aumentos en la productividad
parcial aparente de los tres factores de producción, tanto en sus versiones nominal
como equivalente continua, si bien el efecto ha sido mayor en la productividad
del personal.

b) La tasa de variación equivalente continua de la productividad parcial (tj) tiene


la ventaja de que proporciona información de sus dos componentes básicos: la
tasa de cambio en la producción (¨y) y la tasa de cambio en el factor (¨xj):

t j = 'y  'x j
'y = ln y K+1 y K = ln 12.200 10.000 = 0,1989 = 19,89 %
'xPersonal = ln xPersonal
K+1 K
xPersonal = ln 150 180 =  0,1823 =  18,23 %
'xComponentes = ln xComponentes
K+1 K
xComponentes = ln 94.000 80.000 = 0,1613 = 16,13 %
'xEquipos = ln xEquip
K+1
o x Equipo = ln 200.000 180.000 = 0,1054 = 10,54 %
K

Desde esta perspectiva, mientras que la producción ha aumentado un 19,89 %,


el factor trabajo ha disminuido un 18,23 %, y los factores componentes y equi-
po/capital han aumentado un 16,13 % y un 10,54 %, respectivamente.
Ciertamente, estas tasas (continuas) de cambio serían un poco diferentes a las
calculadas como variaciones nominales o discretas ('´), en cuyo caso serían estos
los resultados:

y K+1  y K 12.200  10.000


Producción '´ y = = = 22 %
yK 10.000
K+1 K
xPersonal  xPersonal 150  180
Personal '´xPersonal = K
= =  16,67 %
xPersonal 180
K+1 K
xComponentes  xComponentes 94.000  80.000
Componentes '´xComponentes = K
= = 17,50 %
xComponentes 80.000
K+1 K
xEquipos  xEquipos 200.000  180.000
Equipos '´xEquipos = K
= = 11,11%
x Equipos 180.000

© Ediciones Pirámide
122
Productividad parcial

De cualquier modo, el inconveniente es que, así calculadas, estas tasas de


cambio en los factores no pueden considerarse, cada una de ellas, componentes
explicativos de las tasas de variación nominal correspondientes, propiedad que sí
se cumple en el caso de las tasas de variación continua:

t´ j z '´y  '´x j
t´ Personal = 46,40 % z 22 %  (  16,67 %) = 38,67 %
Tasas de variación nominal (t´)
t´ Equipos = 9,80 % z 22 %  11,11 % = 10,89 %
t´Componentes = 3,83 % z 22 %  17,50 % = 4,50 %

t j = 'y  'x j
tPersonal = 38,12 % = 19,89 %  (  18,23 %)
Tasas de variación continua (t)
tEquipos = 9,35 % = 19,89 %  10,54 %
tComponentes = 3,76 % = 19,89 %  16,13 %

Juan Ciervo es el responsable de la línea de producción OP340, en la que se fa-


6.2
brican omegas procuradas de fibra de carbono, un tipo de pieza para aviones co-
merciales. Para su fabricación, la empresa cuenta con varios factores productivos,
entre los que destacan la fibra de carbono y la resina epoxi. En concreto, el pro-
veedor ha recomendado utilizar la mezcla de resinas: Epo 402 + E430.
Actualmente, el tiempo de operación necesario para la fabricación de una
omega procurada es de 60 min/operario. Por su parte, el departamento de ingenie-
ría está inmerso en un estudio de mejora del proceso. Al realizar las pruebas con
el nuevo compuesto «Epo 402 + E430», los ingenieros han comprobado que, al
tener un menor tiempo de secado, se logra reducir el tiempo de operación de una
omega procurada en un 5 %. Sin embargo, por cuestiones técnicas, esta mejora no
podrá introducirse hasta el año próximo y, además, los ingenieros piensan que
con ella se conseguirá, en dos años, una reducción añadida de tiempo de un 2 %
respecto al año anterior.
En cuanto a la producción de la línea, la empresa tiene firmado un contrato
que le obliga a entregar este año 20 omegas semanales, durante las 48 semanas de
trabajo, 24 el próximo año y 30 el siguiente.

Se pide:

Utilizar la tasa de variación nominal y equivalente continua para:

© Ediciones Pirámide 123


Factoría de Economía de la Empresa

a) Analizar la evolución interanual de la productividad de la línea.


b) Analizar la evolución de la productividad de la línea para el período completo.

Solución:

Se trata de calcular las variaciones en la productividad aparente del factor «lí-


nea de producción» originadas en varios períodos de tiempo, poniendo en compa-
ración las omegas procuradas (output) con el tiempo de operación utilizado en la
línea para su fabricación (input). Hay que comenzar calculando las cantidades de
producto (y) y de factor (xj), así como los índices de productividad parcial (IPPj)
para cada año:

1 2 3
Omegas procuradas (uds./semana) 20 24 30
Producto
Omegas procuradas (uds./año) [y] 960 1.152 1.440
Tiempo operación (min/ud.) 60 57 55,86
Factor
Tiempo de operación (min/año) [xj] 57.600 65.664 80.438,4
IPPj (omegas/min) [y/xj] 0,0167 0,0175 0,0179

a) Se estiman los índices interanuales de variación de la productividad parcial


(ʌj), las correspondientes tasas de variación, tanto nominal (t´j) como equiva-
lente continua (tj) y, a partir de esta última, las tasas de cambio en la produc-
ción (¨y) y en el factor (¨xj):

Períodos 1-2 2-3


K+1
IPP j 0,0175 0,0179
ʌj = K
= 1,0526 = 1,0204
IPP j 0,0167 0,0175
t´ j = ʌ j  1 5,26 % 2,04 %
t j = ln ʌ j 5,13 % 2,02 %

'y = ln y K +1 y K ln 1.152 960 = 18,23 % ln 1.440 1.152 = 22,31 %

'x j = ln x K+
j
1
x Kj ln 65.664 57.600 = 13,10 % ln 80.438,4 65.664 = 20,29 %

© Ediciones Pirámide
124
Productividad parcial

Sea cual sea la tasa de variación considerada, se comprueba que la productivi-


dad de la línea crecería durante los dos próximos años. Si se analizan, en particu-
lar, los dos componentes de la tasa de variación equivalente continua (en la que se
cumple la propiedad explicativa: tj = 'y – 'xj), se concluye que el segundo año la
productividad de la línea aumentaría un 5,13 %, creciendo la producción de ome-
gas procuradas a mayor ritmo (18,23 %) que el tiempo de operación de la línea
(13,10 %). El tercer año seguiría aumentando la productividad de la línea, aunque
con menor intensidad (2,02 %), con una producción subiendo a un ritmo de nuevo
mayor (22,31 %) que el tiempo de operación de la línea (20,29 %).
b) En este caso, se trata de realizar los mismos cálculos, pero con tasas de varia-
ción correspondientes al período completo:

Período 1-3
IPPjK+1 0,0179
ʌj = K
= 1,0741
IPP j 0,0167
t´ j = ʌ j  1 7,41 %
t j = ln ʌ j 7,15 %

'y = ln y K +1 y K
ln 1.440 960 = 40,55 %

'x j = ln x K+1
x Kj
j
ln 80.438 57.600 = 33,40 %

La productividad de la línea subiría un 7,15 %, desde el punto de vista de la


tasa de variación equivalente continua (tj). La producción crecería en mayor me-
dida (40,55 %) que el tiempo de operación de la línea (33,40 %).
Por último, puede observarse la ventaja de utilizar la tasa de variación equiva-
lente continua, consistente en el cumplimiento de la propiedad aditiva que indica
que las tasas de variación continua anuales (en este caso) pueden agregarse, dan-
do lugar a la tasa de variación continua del período completo:

tj (1-2) + tj (2-3) = tj (1-3) Ÿ 5,13 % + 2,02 % = 7,15 %


Esto no ocurre, evidentemente, en el caso de las tasas de variación nominal:

t´j (1-2) + t´j (2-3)  t´j (1-3) Ÿ 5,26 % + 2,04 % = 7,30 %  7,41 %

© Ediciones Pirámide 125


Factoría de Economía de la Empresa

Durante el último mes, el fabricante de sofás Don Sofá ha fabricado 6.002 uds. de
6.3
producto mediante la utilización de 5 máquinas que han trabajado, cada una de
ellas, 8 horas diarias los 30 días del mes. Uno de sus más directos competidores,
Don Cómodo, ha producido en ese mismo período 7.620 uds., con 6 máquinas
idénticas y cada una ha funcionado en dos turnos de 8 horas diarias, pero sólo
durante 16 días al mes. Las paradas técnicas por incidencias que afectaron a las
máquinas han supuesto la pérdida mensual de 30 h de trabajo en Don Sofá y 21 h
en Don Cómodo.

Se pide:

Realizar el análisis comparativo de la productividad parcial de la maquinaria


entre las dos empresas.

Solución:

En este caso se dispone de información, para un período de tiempo dado


(mes), sobre las uds. de producto (output) y de factor (input) de dos empresas
rivales. Estas cifras son homogéneas y, por tanto, comparables entre sí. Se trata
de calcular la diferencia en la productividad parcial de la maquinaria.
Inicialmente, se estima la producción (y: uds.) y el consumo del factor (xj: HM =
= horas máquina):

Don Sofá Don Cómodo


Producto uds./mes [y] 6.002 7.620
N.º de máquinas 5 6
Tiempo diario (HM/día) 8 16
Días/mes 30 16
Factor
HM brutas/mes 1.200 1.536
HM perdidas 30 21
HM netas/mes [xMaq] 1.170 1.515

A continuación se realizan los cálculos de los índices de productividad (IPPj),


el índice de diferencia de productividad entre ambas empresas (Sj), la tasa de
diferencia en productividad (tj), y las tasas de diferencia en la producción ('y) y
en el factor maquinaria ('xj):

© Ediciones Pirámide
126
Productividad parcial

Índices y tasas Don Sofá Don Cómodo

IPPMaq = y xMaq 6.002 1.170 = 5,13 7.620 1.515 = 5,03


Don Cómodo Don Sofá
ʌ Maq = IPPMaq IPPMaq 5,03 5,13 = 0,980

t Maq = ln S Maq ln 0,98 =  1,97 %

'y = ln y Don Cómodo y Don Sofá 'y = ln 7.620 6.002 = 23,87 %

'xMaq = ln xMaq Don Cómodo xMaq


Don Sofá

'xMaq = ln 1.515 1.170 = 25,84 %

El competidor, Don Cómodo, presenta una productividad de maquinaria un


1,97 % inferior a Don Sofá. Esto es así porque, aunque la producción es mayor en
Don Cómodo (23,87 %), también es mayor su consumo del factor maquinaria
(25,84 %). En todo caso, el diferencial de productividad calculado podría ser
simplemente debido a la coyuntura de este mes, y no a diferencias estructurales
entre las empresas, que demandarían un estudio cross-time.

PROBLEMAS PROPUESTOS

Quesos del Bruchi es una pequeña quesería artesanal que ha conseguido recuperar
6.4
los quesos de pasta blanda de oveja más emblemáticos del parque natural de la
Sierra de Espadín. Elabora tres productos: Torta Gran Bruchi (TGB), Torta Doña
Lola (TDL) y una crema de queso (CQ). La matriz de consumos de materias pri-
mas de los productos de la empresa queda como sigue:

Materias primas TGB TDL CQ


Leche cruda de oveja 40 % 38 % 22 %
Cuajo vegetal silvestre 55 % 45 % 0%
Sal 30 % 70 % 0%
Nata 0% 0% 100 %
Sales fundentes 0% 0% 100 %

© Ediciones Pirámide 127


Factoría de Economía de la Empresa

Este año y el próximo, la empresa va a mantener la misma producción media


diaria, consistente en: 250 tortas TGB y 175 tortas TDL, tamaño de 540 gr, ade-
más de 300 tarros de vidrio de 150 gr de CQ. En particular, los consumos diarios
que la producción ha originado este año han sido los siguientes:
— 1.575 l de leche cruda de oveja de raza merina y entrefina.
— 125 gr de flores de cardo, como cuajo vegetal. Se utiliza un extracto
acuoso de flor de cardo Cynara cardunculus, aunque en la recolección se
mezcla con otras flores de la cuenca mediterránea, como la centaurea y el
silybum.
— 50 kg de sal, 30 l de nata y 1,34 kg de sales fundentes.

Para el próximo año se va a disponer de un cuajo vegetal de mayor calidad,


gracias a una mejora en las técnicas de recolección y conservación de las flores.
La empresa estima que para la producción prevista, la mejora reducirá el consu-
mo diario de flores de cardo en un 20 %.
Se pide:
a) Calcular los índices de productividad parcial de este año.
b) ¿Cuál será la evolución de la productividad del cuajo vegetal para el próximo
año, si se cumple la expectativa de mejora de la calidad de la flor de cardo?
Utilizar la tasa de variación continua de la productividad.
Solución:

a) Cálculo de los índices de productividad parcial actual (año 1):


IPPj TGB TDL CQ
Leche cruda de oveja (kg queso/l leche) 0,179 0,132 0,130
Cuajo vegetal silvestre (kg queso/gr flores) 1,637 1,4 –
Sal (kg queso/kg sal) 7,5 2,25 –
Nata (kg crema queso/l nata) – – 1,5
Sales fundentes (kg crema queso/kg sales) – – 33,58
b) Aumento de la productividad del cuajo vegetal (Período 1-2):
Cuajo TGB TDL 1-2 TGB y TDL
IPPj (año 1) 1,64 1,40 ʌj 1,25 ǻy 0%
IPPj (año 2) 2,05 1,75 tj 22,31 % ǻxj –22,31 %

© Ediciones Pirámide
128
Productividad parcial

Los puertos suministran servicios para naves, cargas y medios de transporte te-
6.5
rrestre interior, y los indicadores de productividad son muy significativos en el
desarrollo de sus actividades. En concreto, las operaciones con contenedores han
mejorado considerablemente la productividad portuaria. El tráfico portuario mun-
dial de contenedores se mide en TEU (Twenty-foot Equivalent Unit: unidad de
medida estándar equivalente a un contenedor de 20 pies).
En la región Asia-Pacífico, una de las zonas con mayor tráfico comercial del
mundo, dos de los grandes puertos de Australia en cuanto al tráfico de contenedo-
res y carga en general son los de Melbourne y Sídney. De los informes anuales de
sus respectivas autoridades portuarias se han extraído los siguientes datos opera-
tivos y de infraestructuras:

Sídney Melbourne
Tráfico total de contenedores (TEU) 2.126.270 2.530.000
N.º de buques portacontenedores 1.598 1.768
*
Tiempo bruto de los buques (h) 44.764 58.563
N.º de muelles de contenedor 21 34
Longitud de muelles de contenedor (m) 1.908 2.039
*
Se calcula a partir del tiempo total que un buque portacontenedor se en-
cuentra atracado en un muelle.

Se pide:

a) Calcular los índices de productividad portuaria, tanto en buques portacontene-


dores como en muelles de contenedor.
b) ¿Cuáles serían las tasas de diferencia de productividad entre ambos puertos?

Solución:

a) Índices de productividad parcial aparente:


Productividad Sídney (S) Melbourne (M)
IPP (TEU/buque) 1.330,58 1.431
Buques
IPP (TEU/hora de atraque) 47,50 43,20
IPP (TEU/muelle) 101.250,95 74.411,76
Muelles
IPP (TEU/metro lineal muelle) 1.114,40 1.240,80

© Ediciones Pirámide 129


Factoría de Economía de la Empresa

b) tBuques (según n.º de buques) = 7,28 % (M > S); tBuques (según horas de atraque) =
= 9,48 % (S > M); tMuelles (según n.º de muelles) = 30,80 % (S > M); tMuelles
(según metros lineales de muelle) = 10,74 % (M > S).

General Tires SP es un fabricante de neumáticos para todo tipo de vehículos y


6.6
maquinaria de construcción. El año pasado, la producción de neumáticos en la
planta fue de 2.500.000 unidades, cifra que se ha elevado este año hasta
2.800.000 unidades. En cuanto a la fabricación, el neumático está compuesto
básicamente de cuatro elementos: napas tramadas, rayón, acero y goma, que, una
vez unidos mediante minuciosos procesos, determinan lo que se conoce como
«neumático verde». A este producto semiacabado se le traslada, por último, al
horno/prensa de vulcanización, donde el neumático obtiene su forma final, me-
diante moldes calientes sobre los que se presiona el neumático verde para que se
imprima su banda de rodadura y las marcas del fabricante en el flanco.
En esta operación última de vulcanizado, la empresa utiliza una prensa mecá-
nica que permite procesar dos neumáticos simultáneamente. La prensa realiza de
manera automática el conformado y seguidamente el moldeo y vulcanización de
la pisada del neumático, todo ello en una sola etapa. La duración de la vulcaniza-
ción es programable entre 12 y 25 minutos. En concreto, el año pasado el tiempo
medio fue de 15 min y 18 s, mientras que este año ha alcanzado los 17 min y 42 s,
consecuencia de algunas incidencias en el proceso.

Se pide:

a) Calcular los índices de productividad de la prensa de vulcanizado, así como el


índice de variación.
b) Analizar la evolución de dicha productividad mediante las tasas de variación
nominal y de variación equivalente continua.
c) ¿Cuáles han sido las tasas de cambio en el producto y en el factor?

Solución:

K K+1
a) IPPPrensa = 7,843 uds. HM ; IPPPrensa = 6,780 uds. HM ; ʌ j = 0,8644 <1.
(HM: Horas máquina)
b) Nominal: t´ Prensa =  13,56 %; Equivalente continua: tPrensa =  14,57 %.
c) Tasa cambio producto: 'y = 11,33 %; Tasa cambio factor: 'x j = 25,90 %.

© Ediciones Pirámide
130
Productividad parcial

El trabajo creativo que se desarrolla en las agencias de publicidad no es nada fácil,


6.7
pues no se trata únicamente de tener ideas sobresalientes, sino también de saberlas
desarrollar. La creatividad debe complementarse con la productividad y la colabo-
ración de los equipos de trabajo. Como en toda empresa de servicios, la productivi-
dad de una agencia de publicidad depende de la capacidad que tengan el personal y
las tecnologías de crear valor añadido. El valor añadido que generan las cuentas de
clientes de una agencia se mide por diferencia entre la facturación que realiza la
agencia por sus servicios publicitarios y los costes directos en los que incurre por
mandato de sus propios clientes.
Amaye Media y Grupo Buc Noble son dos agencias de publicidad con una
larga experiencia en la generación de ideas que añaden valor a las marcas, y muy
consideradas desde el punto de vista de la eficacia publicitaria. Para analizar la
productividad se dispone de los siguientes datos:

Grupo Buc Amaye Media


Noble (GBN) (AM)
Facturación a clientes (€) 6.015.844 5.256.215
*
Costes externos-Inversión en medios y/o producción (€) 2.646.972 2.312.735
N.º de empleados 27 18
*
Costes directos generados por mandato de los clientes.

Se pide:

a) Realizar un análisis comparativo de la productividad parcial del trabajo, a


través de la tasa de diferencia en productividad.
b) Si el valor medio de la productividad parcial del trabajo en el sector es de
70.000 €/empleado, ¿qué tasas de diferencia en productividad tendrían ambas
agencias respecto al sector?

Solución:

a) Índices de productividad parcial del trabajo: IPPTrabajo (GBN) = 124.773,04


euros/empleado; IPPTrabajo (AM) = 163.526,69 €/empleado. Tasa de diferencia
en productividad: tTrabajo = 27,05 % (IM > GBN). Tasa de diferencia en pro-
ducto: ǻy (Valor añadido) = 13,50 % (GBN > AM). Tasa de diferencia en fac-
tor trabajo: ǻxTrabajo (N.º de empleados) = 40,55 % (GBN > AM).

© Ediciones Pirámide 131


Factoría de Economía de la Empresa

b) IPPTrabajo (Sector) = 70.000 €/empleado. Tasa de diferencia en productividad


parcial: tTrabajo (GBN) = 57,80 % (GBN > Sector); tTrabajo (AM) = 84,85 %
(AM > Sector).

Huidobro Consultores es un despacho profesional, propiedad de Ana Huidobro,


6.8
que ofrece tres tipos de servicios de asesoramiento: legal, laboral y conta-
ble/fiscal. Los servicios se facturan según tarifa: una tarifa por hora de estudio y
gestión, en el servicio legal; una tarifa por nómina gestionada, en el servicio labo-
ral, y una tarifa mensual diferenciada, en el servicio contable/fiscal, según se trate
de empresarios autónomos o de sociedades.
Para la oferta de todos estos servicios, la empresa cuenta con la propietaria y
otros tres asesores especializados (Manuela, Jacinto y Santiago), con los que pre-
cisamente se reunió la semana pasada para hacer balance de este último año,
aportando el siguiente cuadro-resumen de la actividad anual (horas trabajadas y
facturadas):

Legal Laboral Contable/Fiscal


Ana 1.230 119 902
Manuela 820 1.547
Jacinto 2.255
Santiago 714 1.353

Legal Laboral Contable/Fiscal


48 €/h Autónomos: 47 €/mes
Tarifas 20 €/nómina
de estudio Sociedades: 75 €/mes
2.050 h Autónomos: 281
Actividad 4.540 nóminas
de estudio Sociedades: 58
Facturación (€) 98.400 90.800 210.684
*
Gastos externos (€) 49.500 28.400 90.100
*
Gastos externos directamente imputables al servicio, por razón de gestión del mismo (trá-
mites notariales y registrales, gestiones administrativas ante organismos, etc.).

Ana comentó en la reunión que, aunque el gabinete había estado funcionando


los 243 días laborables correspondientes, consideraba que el sistema de gestión
era todavía bastante rudimentario, lo cual repercutía en los «ingresos netos» de
los servicios (facturación menos gastos externos) y, en consecuencia, en la pro-
ductividad de los mismos.

© Ediciones Pirámide
132
Productividad parcial

Se pide:

a) Calcular la productividad parcial del trabajo en cada servicio. ¿Qué horas de


trabajo son las más productivas?
b) ¿Qué tasa de diferencia en productividad hay entre el servicio más eficiente y
el menos eficiente?

Solución:

a) IPPTrabajo (Legal) = 23,85 €/h; IPPTrabajo (Laboral) = 26,22 €/h; IPPTrabajo (Con-
table/Fiscal) = 26,74 €/h. El servicio más productivo es la asesoría conta-
ble/fiscal.
b) Servicio más eficiente: Contable/fiscal. Servicio menos eficiente: Legal. Tasa
de diferencia en productividad: tTrabajo = 11,41 % (Contable/Fiscal > Legal).
Tasa de diferencia en producto: ǻy (Ingresos netos) = 90,26 % (Conta-
ble/Fiscal > Legal). Tasa de diferencia en factor: ǻxTrabajo (Horas trabajadas) =
= 78,85 % (Contable/Fiscal > Legal).

Global Micro Devices (GMD) tiene una planta en Dresde dedicada a la fabrica-
6.9
ción de microprocesadores para servidores y ordenadores personales y portáti-
les. El proceso de fabricación automatizado se realiza en una «sala limpia»
(clean room) de 12.500 m2, preparada con sistemas de ventilación y filtrado
iónico de precisión. Para la fabricación se han venido utilizando obleas de sili-
cio de 300 mm de diámetro y reglas de diseño de 90 nanómetros (nm), lo que
permitió alcanzar una producción de 22.700.000 «chips» el año pasado.
En cuanto a la plantilla, los 460 empleados de alta cualificación que trabajan
en la planta, deben hacerlo, en su mayoría, utilizando trajes estériles para evitar
que los restos corporales (piel, pelo, polvo, etc.) produzcan errores en la produc-
ción. El año pasado cada operario trabajó por término medio 1.995 horas.
Puesto que GMD considera insuficiente la tecnología actual, el departamento
de I+D ha venido desarrollando un sistema que permite la transición industrial
progresiva hacia obleas de 450 mm y arquitecturas de 22 nm y 14 nm, y en un
futuro próximo de 10 nm. La nueva tecnología permite aumentar el área de inte-
gración y el número de núcleos por oblea y, en consecuencia, la capacidad de
producción de la planta. El objetivo es asegurar un crecimiento sostenible de la
producción, suministrando chips no sólo al mercado actual, sino también al de los
teléfonos inteligentes y las tabletas.
En abril de este año que acaba de finalizar comenzó el desarrollo de la primera
fase de la transición industrial de GMD, manteniendo además la empresa su com-

© Ediciones Pirámide 133


Factoría de Economía de la Empresa

promiso de estabilidad de plantilla. Todo ello ha supuesto un aumento de la pro-


ducción de chips, que ha alcanzado los 30 millones de uds., y una disminución
media anual de 12 HH (horas-hombre) trabajadas por cada operario.

Se pide:

a) Analizar la evolución de la productividad parcial del trabajo en la planta. Uti-


lizar la tasa de variación equivalente continua.
b) ¿Cuál ha sido la tasa de cambio en la producción y en el factor?

Solución:

K K+1
a) IPPTrabajo = 24,736 chips HH; IPPTrabajo = 32,888chips HH;t j = 28,48%.
b) Tasa de cambio producto: 'y = 27,88 %; Tasa de cambio factor: 'xj = –0,6 %.

Héctor Daponse es el director del HD Victoria, un hotel de 5 estrellas pertene-


6.10
ciente a la cadena hotelera HD Hoteles. Este establecimiento hotelero, situado en
un lugar privilegiado de la isla de Mallorca, cuenta con 320 habitaciones y ha
alcanzado este último año un nivel medio de ocupación del 65 %.
En HD Hoteles, uno de los principales objetivos es el aumento de la producti-
vidad en el trabajo a través de la gestión de personas, es decir, la gestión eficiente
de los profesionales que trabajan en los hoteles. La filosofía de la cadena, plena-
mente compartida por este experimentado ejecutivo, es la de «ofrecer mayor cali-
dad a un menor coste», y son muchas las medidas y herramientas de gestión que
se han introducido para ello en los últimos años: encuestas de satisfacción, planes
de formación, plantillas óptimas, sistema de evaluación del desempeño y desarro-
llo, ratios de eficiencia, etc.
En materia de productividad del personal, destaca la utilización, por parte de
los empleados, de un sistema propio de CRM (Customer Relationship Manage-
ment), que ha conseguido una mayor fidelización del cliente, gracias al logro de
objetivos como la mejora de los tiempos completos de entrada (check-in) y salida
(check-out) del cliente.
Para la optimización de las plantillas, HD Hoteles utiliza diferentes indicado-
res, entre los que destaca uno de los ratios de productividad más habituales en el
sector hotelero: «FTE por habitación ocupada». Dado que son frecuentes las con-
trataciones temporales, debido a la estacionalidad del negocio, se considera ade-
cuada la medida FTE (Full Time Equivalent: «número equivalente de empleados

© Ediciones Pirámide
134
Productividad parcial

en jornada de 8 horas»). En concreto, la composición del personal (efectivos) del


hotel es la siguiente:

Categoría Efectivos
*
Fijos ordinarios (35 h/semana, 48 semanas/año) 58
Fijos discontinuos (35 h/semana, 28 semanas/año) 69
Contratos de servicio (20 h/semana, 12 semanas/año) 26
Eventuales por circunstancias de producción (15 h/semana, 16 semanas/año) 18
*
Para el cálculo de los FTE, se considera que: 1 FTE = 35 h/semana · 48 semanas/año = 1.680 h.

Se pide:

a) Calcular el índice de productividad parcial del personal del hotel.


b) ¿Qué efecto tendría sobre la productividad del personal una mejora en la cali-
dad de los servicios que incrementara el nivel medio de ocupación del hotel
hasta el 70 %? Utilizar la tasa de variación equivalente continua.
c) ¿Qué efecto tendría sobre la productividad del personal un plan de acción de
formación y mejora del desempeño, que permitiera reducir 19 efectivos del
personal fijo discontinuo y 8 efectivos de los contratos de servicio? Utilizar la
tasa de variación equivalente continua.
d) En la cadena HD Hoteles, el valor medio del ratio de productividad del perso-
nal es actualmente de 0,5615 FTE/habitación ocupada. ¿Qué diferencial de
productividad mantiene el HD Victoria con la media de la cadena?

Solución:

a) N.º habitaciones ocupadas: NHO = 208; N.º equivalente total de empleados en


jornada de 8 horas: FTE = 104,5357; IPPj = 1,9898 habitaciones ocupadas/
empleado.
b) IPPj* (NO* = 70 %) = 2,1428 habitaciones ocupadas/empleado. Aumento de la
productividad del personal: Tasa de variación: tj = 7,41 % (equivalente al sim-
ple aumento de la producción planteado: 'y).
c) IPPj* (FTE* = 95,7381) = 2,1726 habitaciones ocupadas/empleado. Aumento
de la productividad del personal: Tasa de variación: tj = 8,79 % (equivalente a
la reducción de personal sugerida: 'xj).
d) IPPj (HD Hoteles) = 1,7810; IPPj (HD Victoria) = 1,9898. Tasa de diferencia
en productividad: tj = 11,08 % (HD Victoria > HD Hoteles).

© Ediciones Pirámide 135


Factoría de Economía de la Empresa

Biodegrab es un fabricante que tiene en catálogo un único detergente biodegrada-


6.11
ble de gran éxito, del que ha producido 390.000 envases de dos litros. Los con-
sumos de los factores han sido los siguientes:

Factores de producción Cantidad

Mano de obra (Horas hombre: HH) 59.250

Maquinaria (Horas máquina: HM) 60.900

Materiales (kg) 870.000

Se pide:

a) Calcular los índices de productividad parcial.


b) ¿Cómo se modificarían las productividades parciales si, para lograr un aumen-
to de producción del detergente del 12 %, hubiese que aumentar un 8 % el
consumo de materiales, un 10 % las horas de mano de obra y un 14 % las ho-
ras de maquinaria?

Solución:

a) IPPmo = 13,105 l/HH; IPPMaq = 12,808 l/HM; IPPMat = 0,897 l/kg.


b) Cálculo de IPP y tasas de diferencia de productividad:

Factores de producción IPPj tj

Mano de obra 13,343 1,80 %

Maquinaria 12,583 –1,77 %

Materiales 0,930 3,64 %

© Ediciones Pirámide
136
Productividad total
7 multifactorial o global

El modelo de índices de productividad total multifactorial (PTF) de un sector


o empresa se basa en el planteamiento general de que el crecimiento real de la
producción es, en gran medida, consecuencia de las tasas de crecimiento en el uso
de los diversos factores de producción, siempre en relación con la función agre-
gada de producción. La PTF es una variable significativa a la hora de estudiar el
crecimiento de una empresa o sector, ya que para crecer se requiere, básicamente,
productividad e inversión.
La construcción de una medida de la productividad global de la empresa a par-
tir de las productividades parciales de los factores presenta el inconveniente de
tratar de asociar medidas que son heterogéneas entre sí. La cuestión hay que re-
solverla utilizando el valor económico de la producción y los factores.
En este sentido, el problema se va a plantear para el caso habitual de una em-
presa que utiliza más de un input (m factores de producción) para producir más de
un output (n productos). En este caso, la PTF de un año cualquiera K en una em-
presa multifactor-multiproducto, se enunciaría del siguiente modo:

Función de producción: Y = F (X )
Agregado de producción p1K 1 · y1K 1 + p2K · y2K + …+ pnK · ynK
PTFK = = K K
Agregado de factores w1 · x1 + w2K · x2K +…+ wmK · xmK

en donde:
yiK : Cantidad elaborada del producto i en el período K (i = 1...n).
piK : Precio unitario del producto i en el período K .
x Kj : Cantidad utilizada del factor j en el período K (j = 1...m).
wKj : Precio unitario del factor j en el período K .

No obstante, si se calculan de este modo las PTF de períodos diferentes, las


variaciones serían agregadas, y no distinguirían en qué medida se han debido a

© Ediciones Pirámide 137


Factoría de Economía de la Empresa

las unidades producidas o al consumo de los factores. Para solucionar esta cues-
tión, a partir del enfoque axiomático de los números índices, se puede aplicar el
cálculo del índice de productividad total de Fisher (Índice PTFF), que es la apro-
ximación teóricamente más adecuada para estudiar la variación de la PTF, en
empresas o sectores, desde un año de base (año 0) a otro de comparación (año t)1.

PROBLEMAS RESUELTOS

Aceites La Rufiana produce aceite de oliva virgen procedente de las mejores acei-
7.1
tunas de los olivares de la finca familiar, situada en el corazón de la campiña de
Jaén. Los datos de producción y precios de los dos últimos años son los siguien-
tes:

Años Anterior Actual


Productos Uds. Precio Uds. Precio
Aceite 80.000 l 16 €/l 75.000 l 15 €/l
Orujo crudo 320.000 kg 1,14 €/kg 310.000 kg 1,16 €/kg
Aceituna de mesa 100.000 kg 0,70 €/kg 105.000 kg 0,68 €/kg
Hueso de aceituna 60.000 kg 0,14 €/kg 110.000 kg 0,15 €/kg
Factores de producción Uds. Precio Uds. Precio
Aceitunas 400.000 kg 0,24 €/kg 380.000 kg 0,25 €/kg
Elementos auxiliares 450.000 uds. 0,20 €/ud. 400.000 uds. 0,18 €/ud.
Mano de obra 140.000 h 6,20 €/h 130.000 h 6,30 €/h

1
El índice de productividad total de Fisher es consistente para empresas competitivas
que pretenden maximizar el beneficio; que presentan productos y factores que pueden ser
ajustados al precio de mercado o coste de uso, respectivamente, y en las que la tecnología
presenta rendimientos constantes de escala. Esto último tiene que ver con el hecho de que
si los rendimientos de escala no son constantes, entonces las medidas de las variaciones
de la productividad de la empresa serían «brutas», en el sentido de que incluirían tanto el
propio efecto de las mejoras en la gestión de la producción (eficiencia técnica), que es lo
que se pretende medir, como el efecto de esos rendimientos de escala creados, consecuen-
cia de aumentos considerables de la producción.

138 © Ediciones Pirámide


Productividad total multifactorial o global

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad de la empresa mediante el índice de


productividad total de Fisher.

Solución:

Las variaciones de la productividad total de los factores pueden ser debidas


tanto a las cantidades producidas de los n productos como a las cantidades con-
sumidas de los m factores de producción intervinientes. Por tanto, hay que calcu-
lar el índice de productividad de Fisher de productos y de factores. Para ello, se
partirá de los índices Laspeyres y Paasche, aplicados tanto a la producción (Y)
como a los factores (X). La formulación general de estos índices es la siguiente:

Precio antiguo · Cantidad nueva


Laspeyres: Lt0 =
Precio antiguo · Cantidad antigua
Precio nuevo · Cantidad nueva
Paasche: P0t =
Precio nuevo · Cantidad antigua

Se puede observar que Laspeyres mantiene los precios del producto o factor a
nivel del año base 0 (precio antiguo), sobrevalorando la inflación, y Paasche los
mantiene a nivel del año de comparación t (precio nuevo), infravalorándola. Fi-
nalmente, el índice de Fisher será la media geométrica de los dos anteriores:

F0t = Lt0 · P0t

El proceso se desarrolla en tres pasos (se incluyen las notaciones empleadas):

1. Variación de la productividad total debida a la producción (Y). Cálculo del


índice de Fisher de productos:

yi0 : Cantidad elaborada del producto i en el año de base 0 (i = 1… n).


yit : Cantidad elaborada del producto i en el año de comparación t (i = 1… n).
pi0 : Precio unitario del producto i en el año de base 0.
pit : Precio unitario del producto i en el año de comparación t.

© Ediciones Pirámide 139


Factoría de Economía de la Empresa

p101 · y11t + p20 · y2t + …+ pn0 · ynt


L(Y ) t0 = =
p101 · y10 + p20 · y20 + …+ pn0 · yn0

=
16 · 75.000 + 1,14 · 310.000 + 0,7 ·105.000 + 0,14 ·110.000 = 0,9531
16 · 80.000 + 1,14 · 320.000 + 0,7 ·100.000 + 0,14 · 60.000
p11t · y11t + p2t · y2t + …+ pnt · ynt
P(Y ) 0t = =
p11t · y10 + p2t · y20 + …+ pnt · yn0

=
15 · 75.000 + 1,16 · 310.000 + 0,68 ·105.000 + 0,15 ·110.000 = 0,9541
15 · 80.000 + 1,16· 320.000 + 0,68 ·100.000 + 0,15 · 60.000
F (Y ) t0 = L(Y ) t0 · P(Y ) t0 = 0,9531· 0,9541 = 0,9536

2. Variación de la productividad total debida a los factores (X). Cálculo del índi-
ce de Fisher de factores:

x 0j : Cantidad consumida del factor j en el año de base 0 (j = 1…m).


x tj : Cantidad consumida del factor j en el año de comparación t (j = 1…m).
w0j : Precio (coste) unitario del factor j en el año de base 0.
wtj : Precio (coste) unitario del factor j en el año de comparación t.

w101 · x11t + w20 · x2t + …+ wn0 · xnt


L(X ) t0 = =
w101 · x10 + w20 · x20 + …+ wn0 · xn0

=
0,24 · 380.000 + 0,2 · 400.000 + 6,2 ·130.000 = 0,9271
0,24 · 400.000 + 0,2 · 450.000 + 6,2 ·140.000
w11t · x11t + w2t · x2t + …+ wnt · xnt
P(X ) t0 = =
w11t · x10 + w2t · x20 + …+ wnt · xn0
0,25· 380.000 + 0,18 · 400.000 + 6,3·130.000
= = 0,9276
0,25· 400.000 + 0,18· 450.000 + 6,3·140.000
F (X ) t0 = L(X ) t0 · P(X ) t0 = 0,9271· 0,9276 = 0,9273

140 © Ediciones Pirámide


Productividad total multifactorial o global

3. Cálculo del índice de productividad total de Fisher productos-factores:

Finalmente, la productividad total multifactorial o global de la empresa se es-


tablece mediante el índice de productividad total de Fisher productos-factores
(índice PTFF), calculado por cociente entre el índice de Fisher de productos y el
índice de Fisher de factores de producción:

F (Y )t0 0,9536
Índice PTFF = = = 1,0284 > 1
F (X )t0 0,9273

En definitiva, aunque la producción ha descendido un 4,64 % (100 – 95,36),


también lo ha hecho el consumo de factores, pero en mayor proporción, 7,27 %
(100 – 92,73). Esto ha supuesto que el valor del índice PTFF sea superior a la
unidad, lo cual indica que la productividad global de la empresa Aceites La Ru-
fiana ha aumentado un 2,84 % (102,84 – 100) con respecto al año anterior.

La empresa Trevel tiene una fábrica de troquelería y estampaciones metálicas que


7.2
lleva funcionando tres años y quiere conocer la evolución que ha seguido su pro-
ductividad. Utiliza tres factores de producción principales: materias primas (A),
mano de obra (B) y maquinaria (C), para troquelar y estampar piezas vivas (I) y
materiales férricos (II). La contabilidad proporciona datos de producción (Q) y
consumo de factores (F), así como cifras de ventas (V) de los productos y coste
total (CT) de los factores:

Uds. Euros Uds. Euros


Año QI QII VI VII Año FA FB FC CTA CTB CTC
0 640 460 25.600 13.800 0 60 70 90 1.500 1.050 450
1 680 420 30.600 16.800 1 50 80 92 1.100 1.120 644
2 650 440 33.800 22.000 2 65 75 84 1.300 1.350 504

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad de la empresa mediante el índice de


productividad total de Fisher, considerando como base su primer año de funcio-
namiento.

© Ediciones Pirámide 141


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

En primer lugar, se calculan los precios (p) de ambos productos y los costes
unitarios (w) de los tres factores, dividiendo las ventas y los costes totales entre
las cantidades de productos y factores, respectivamente:

Año 0 Año 1 Año 2


pI 40 45 52
pII 30 40 50
wA 25 22 20
wB 15 14 18
wC 5 7 6

A continuación se calcula la variación de la productividad total debida a la


producción (Y). Cálculo de los índices de Fisher de productos (períodos 0-1 y
0-2):

p I01 · y1I + p II0 · y1II 40 · 680 + 30 · 420


L(Y )10 = = = 1,0102
p I01 · y I0 + p II0 · y II0 40 · 640 + 30 · 460
p1I 1 · y1I 1 + p1II · y1II 45 · 680 + 40 · 420
P (Y )10 = = = 1,0042
p1I 1 · y I0 + p1II · y II0 45 · 640 + 40 · 460
F (Y )10 = L(Y )10 · P (Y )10 = 1,0102 ·1,0042 = 1,0072

p I01 · y I2 + p II0 · y II2 40 · 650 + 30 · 440


L(Y ) 02 = = = 0,9949
p I01 · y I0 + p II0 · y II0 40 · 640 + 30 · 460
p121 · y12 + p22 · y 22 52 · 650 + 50 · 440
P (Y ) 02 = = = 0,9915
p I21 · y I0 + p II2 · y II0 52 · 640 + 50 · 460
F (Y ) 02 = L(Y ) 02 · P (Y ) 02 = 0,9949 · 0,9915 = 0,9932

Se estima ahora la variación de la productividad total debida a los factores (X).


Cálculo de los índices de Fisher de factores (períodos 0-1 y 0-2):

142 © Ediciones Pirámide


Productividad total multifactorial o global

wA0 · x1A + wB0 · x1B + wC0 · xC1 25 · 50 + 15· 80 + 5· 92


L(X )10 = = = 0,97
wA0 · x A0 + wB0 · xB0 + wC0 · xC0 25 · 60 + 15 · 70 + 5· 90
w1A · x1A + w1B · x1B + wC1 · xC1 22 · 50 + 14 · 80 + 7 · 92
P (X )10 = = = 0,9775
w1A · x A0 + w1B · x B0 + wC1 · xC0 22 · 60 + 14 · 70 + 7 · 90
F (X )10 = L(X )10 · P(X )10 = 0,97 · 0,9775 = 0,9737

wA0 · x A2 + wB0 · x B2 + wC0 · xC2 25 · 65 + 15 · 75 + 5 · 84


L (X ) 02 = = = 1,0567
wA0 · x A0 + wB0 · x B0 + wC0 · xC0 25 · 60 + 15 · 70 + 5 · 90
wA2 · x A2 + wB2 · xB2 + wC2 · xC2 20 · 65 + 18 · 75 + 6 · 84
P (X ) 02 = = = 1,0513
wA2 · x A0 + wB2 · xB0 + wC2 · xC0 20 · 60 + 18 · 70 + 6 · 90
F (X ) 02 = L(X ) 02 · P (X ) 02 = 1,0567 ·1,0513 = 1,0540

Finalmente, se calculan los índices de productividad total de Fisher productos-


factores (períodos 0-1 y 0-2):

F (Y )10 1,0072
Índice PTFF01 = = = 1,0344 > 1
F (X )10 0,9737
F (Y ) 02 0,9932
Índice PTFF02 = = = 0,9423 < 1
F (X ) 02 1,0540

La producción aumentó entre el primer y segundo año un 0,72 % (100,72 – 100),


mientras que el consumo de factores se redujo en un 2,63 % (97,37 – 100). Esto
supuso que el valor del índice de productividad total de Fisher fuese superior a la
unidad, lo que representa un aumento de la productividad total el segundo año de
un 3,44 % (103,44 – 100) con respecto al primero. Sin embargo, la tendencia ha
cambiado durante el tercer año, ya que la producción ha disminuido un 0,68 %
(99,32 – 100), al mismo tiempo que ha aumentado el consumo de factores en un
5,4 % (105,4 – 100). De modo que el índice de productividad total de Fisher se ha
situado por debajo de la unidad, significando esto un descenso de la productivi-
dad global de la empresa del 5,77 % (94,23 – 100).

© Ediciones Pirámide 143


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS PROPUESTOS

Una fábrica de caramelos produce dos tipos de caramelo mediante cinco factores
7.3
de producción. Se dispone de los siguientes datos de dos años consecutivos:

0 t
Productos Ventas Precio Ventas Precio
Caramelo normal 28.125.000 6,25 €/kg 24.000.000 6,00 €/kg
Caramelo light 15.625.000 6,25 €/kg 10.000.000 5,00 €/kg
Factores de producción Coste total Coste unitario Coste total Coste unitario
Glucosa 1.260.000 0,45 €/kg 1.000.000 0,50 €/kg
Ácidos orgánicos 450 0,10 €/kg 500 0,10 €/kg
Colorantes y especias 2.000 0,25 €/kg 2.000 0,20 €/kg
Mano de obra
cocinado y amasado 81.600 24,00 €/HH 78.400 24,50 €/HH
Mano de obra
envoltura/envasado 142.800 21,00 €/HH 172.000 21,50 €/HH

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad de la empresa entre los dos años


mediante el índice de productividad total de Fisher.

Solución:

F (Y ) t0 = L(Y ) t0 · P (Y ) t0 = 0,8571· 0,8608 = 0,8589


F (X )t0 = L(X ) t0 · P(X )t0 = 0,7720· 0,7679 = 0,7699

F (Y )t0 0,8589
Índice PTFF = = = 1,1156 > 1
F (X )t0 0,7699

La productividad total multifactorial o global ha aumentado un 11,56 % con


respecto al año anterior.

144 © Ediciones Pirámide


Productividad total multifactorial o global

7.4 La empresa relojera TicTac presenta los siguientes índices entre dos años conse-
cutivos:

Productos Factores
Laspeyres 1,08 1,09
Paasche 1,22 1,23

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad de la empresa entre los dos años


mediante el índice de productividad total de Fisher.

Solución:

F (Y ) t0 = L(Y ) t0 · P (Y ) t0 = 1,08 ·1,22 = 1,1479


F (X ) t0 = L (X ) t0 · P (X ) t0 = 1,09 ·1,23 = 1,1579

F (Y )t0 1,1479
Índice PTFF = = = 0,9913 < 1
F (X )t0 1,1579

La productividad total multifactorial o global ha descendido un 0,87 %.

La agencia de viajes Yucatán presenta los siguientes índices entre dos años con-
7.5
secutivos:

Productos Factores
Laspeyres 0,98 0,85
Paasche 0,96 0,88

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad de la empresa entre los dos años


mediante el índice de productividad total de Fisher.

© Ediciones Pirámide 145


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

F (Y ) t0 = L(Y ) t0 · P(Y ) t0 = 0,98· 0,96 = 0,9699


F (X ) t0 = L(X ) t0 · P (X ) t0 = 0,85· 0,88 = 0,8649

F (Y )t0 0,9699
Índice PTFF = = = 1,1215 > 1
F (X )t0 0,8649

La productividad total multifactorial aumentó un 12,15 %.

La empresa Milton-Rot ha mantenido constantes los precios de sus rotuladores


7.6
permanentes de un año a otro, habiendo descendido la productividad, según índi-
ce de Fisher de productos, un 20 %. En cuanto a los factores de producción de la
empresa, los índices de Laspeyres y Paasche de factores han sido 1,09 y 1,08,
respectivamente.

Se pide:

a) Calcular los índices de Laspeyres y Paasche de productos.


b) Analizar la evolución de la productividad de la empresa entre los dos años
mediante el índice de productividad total de Fisher.

Solución:

a)
'F (Y ) t0 =  0,2 Ÿ F (Y ) t0 = 0,8 = L(Y ) t0 · P (Y ) t0
t 2
L(Y ) t0 = P (Y ) t0 Ÿ 0,8 = L(Y )
0 Ÿ L(Y ) t0 = P (Y ) t0 = 0,8

b)
F (X ) t0 = L (X ) t0 · P (X ) t0 = 1,09 ·1,08 = 1,085
F (Y )t0 0,8
Índice PTFF = t
= = 0,7373 < 1
F (X ) 0 1,085

Se ha originado un descenso de la productividad global de un 26,27 %.

146 © Ediciones Pirámide


Productividad total multifactorial o global

7.7 Galván Asesores Online es una cooperativa de cuatro socios que lleva cinco años
ofreciendo servicios de asesoría y contabilidad en línea, a unos precios muy com-
petitivos, para facilitar los trámites laborales, fiscales y contables de sus clientes.
Durante los dos últimos años, su cartera de clientes y las cuotas mensuales de
cada tipo de servicio (€) han sido los siguientes:

Año anterior Año actual


Servicios ofrecidos
Clientes Cuota/mes Clientes Cuota/mes
Integral - Autónomos 65 39 68 45
Integral - Sociedades 32 89 35 92
Integral - Empresas de nueva creación 27 69 30 75
Laboral 106 15 124 18

Cada servicio es atendido personalmente por uno de los socios, siendo sus ho-
norarios, en todos los casos, el 80 % de la cuota mensual del cliente, y quedando
el resto para cubrir los costes fijos de la asesoría y disponer de un cierto exceden-
te para reinversión.

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad total de la asesoría durante los dos


últimos años mediante el índice de productividad total de Fisher.

Solución:

F (Y ) t0 = L(Y ) t0 · P (Y ) t0 = 1,0974 ·1,0979 = 1,0977


F (X )t0 = L(X ) t0 · P(X )t0 = 0,8869· 0,8702 = 0,8705

F (Y )t0 1,0977
Índice PTFF = = = 1,2495 > 1
F (X )t0 0,8785

La productividad global de la asesoría aumentó un 24,95 %.

7.8 Manufacturas Fermín es un fabricante de componentes para bicicletas que este


año ha producido 1.500.000 tornillos para calas de pedales, 30.000 potencias de
aluminio, 50.000 discos de freno y 100.000 roldanas de cambio, por un valor
total de 1.125.000 €, 420.000 €, 1.100.000 € y 500.000 €, respectivamente. Para

© Ediciones Pirámide 147


Factoría de Economía de la Empresa

ello ha utilizado 12.000 kg de acero inoxidable, 10.000 kg de aluminio, 4.800 h


de mano de obra y 11.500 kWh de energía eléctrica, cuyos costes han sido de
4,20 €/kg de acero inoxidable, 3,50 €/kg de aluminio, 24 €/h de mano de obra y
0,14 €/kWh de energía eléctrica.
Estos datos contrastan con los obtenidos el año pasado, en el que la produc-
ción en unidades físicas fue un 10 % más baja en todos los productos, aunque con
unos precios un 2 % más altos que los de este año. Además, el año anterior el
consumo de los factores fue de 5.000 h de mano de obra, 12.000 kWh de energía
eléctrica, 10.000 kg de acero inoxidable y 9.000 kg de aluminio, con un coste
unitario en mano de obra y acero un 5 % inferior al de este año y un 10 % más
bajo en energía eléctrica y aluminio.

Se pide:

Analizar la evolución de la productividad total en estos dos años mediante el


índice de productividad total de Fisher.

Solución:

F (Y ) t0 = L (Y ) t0 · P (Y ) t0 = 1,1111·1,1111 = 1,1111
F (X )t0 = L(X )t0 · P(X )t0 = 1,0275·1,0278 = 1,0276

F (Y )t0 1,1111
Índice PTFF = = = 1,0812 > 1
F (X )t0 1,0276

La productividad global de la empresa aumentó un 8,12 %.

148 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto
8 en producción simple

El análisis del punto muerto se facilita cuando la empresa aplica un modelo


de coste variable (direct costing). En este sistema, se establece la diferencia
entre el coste variable y el coste fijo. El coste variable incluye tanto el coste
directo (materiales y mano de obra) como los costes indirectos de producción
que varían según volumen (CIPV). En consecuencia, el margen de contribución
(M) será la diferencia entre los ingresos netos por ventas (IT) y el coste variable
así calculado. Si del margen de contribución se detraen los costes fijos de ex-
plotación, es decir, los costes indirectos de producción fijos (CIPF), los costes
indirectos comerciales (CIC) y los costes indirectos de administración (CIA), se
tendrá como resultado el beneficio bruto u operativo (BAIT o BT), o resultado
de la explotación.
Bajo este planteamiento de cuenta de resultados, el punto muerto o de equili-
brio, también denominado umbral de rentabilidad, identifica aquel volumen de
producción-venta que cubre los costes fijos de explotación del período más los
costes variables correspondientes a dicho volumen o, lo que es lo mismo, el vo-
lumen de ventas que proporciona un margen de contribución suficiente para cu-
brir los costes fijos de explotación.
A corto plazo es posible analizar la relación existente entre las tres variables
principales intervinientes: costes, volumen de producción/venta y beneficio. A pe-
sar de la utilidad, sencillez y operatividad de este análisis, se dan dos limitaciones
de partida que hacen que deba tomarse con la debida precaución. En primer lugar,
se supone que la producción se vende en un mercado de competencia perfecta, es
decir, capaz de fijar el precio de manera independiente, sin que ninguna empresa
pueda ejercer un dominio tal que le permita manipularlo. En segundo lugar, tanto
el precio unitario del producto como su coste variable medio tienen un valor
constante, lo cual ignora el fenómeno usual de los rendimientos decrecientes y
hace que las funciones de ingresos y costes sean lineales.
Dicho esto, el cálculo del punto muerto en situación de producción simple, o
de un único tipo o categoría de producto o servicio de características homogé-
neas, se puede llevar a cabo de dos formas principales:

© Ediciones Pirámide 149


Factoría de Economía de la Empresa

— Cálculo a partir de los datos conocidos de precio de venta unitario (p) y


coste variable medio (CVMe) del producto. Viene expresado en unidades
físicas:

CF CF
QC = =
p  CVMe m
en donde:
QC : Punto muerto en uds.
CF : Costes fijos de explotación del período.
m: Margen de contribución unitario.

— Cálculo a partir de los datos de ingresos y gastos de la cuenta de resulta-


dos, considerando el coste variable (CV) y el margen de contribución (M)
como porcentajes de las ventas. Viene expresado en unidades monetarias
(«ventas del punto muerto»)1:

CF CF CF
QCu.m. = = =
IT  CV M %m
IT IT
en donde:
QCu.m.: Ventas del punto muerto.
%m : Margen de contribución relativo sobre ventas.
De las dos expresiones anteriores del punto muerto es fácil deducir la condi-
ción de existencia del mismo: los costes fijos sólo pueden ser absorbidos con la
venta del producto siempre que su precio sea mayor que el coste variable medio
de producirlo o, lo que es lo mismo, siempre que la producción genere un cierto
margen de contribución. En caso contrario, el punto muerto no se alcanzaría nun-
ca. La condición puede enunciarse de dos formas:

1
A esta expresión del punto muerto en unidades monetarias se puede llegar del si-
guiente modo:
CF · Q CF · Q
CF CF · Q CF · Q IT = p · Q = CF Ÿ p · Q = CF Ÿ Q u.m. = CF
QC = = = = C C
p  CVMe (p  CVMe) · Q IT - CV M %m %m · p %m %m
IT

150 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

p > CVMeœ m = p – CVMe > 0


IT > CV œ M = IT – CV > 0 œ %m > 0

Por otra parte, como ayuda a la toma de decisiones, es posible realizar un aná-
lisis de sensibilidad del punto muerto, es decir, llevar a cabo distintas simulacio-
nes de cómo éste se vería afectado a corto plazo por cambios que pudieran produ-
cirse en variables significativas de la actividad empresarial, como, por ejemplo, la
capacidad productiva, los costes fijos, los costes variables, los precios de venta,
los márgenes, la productividad, la inversión, etc. El análisis puede extenderse a
cálculos de volúmenes de ventas o ingresos por encima del punto muerto, que
permiten alcanzar ciertos objetivos de beneficio o rentabilidad:

CF + Beneficio
IT =
%m

El siguiente diagrama ilustra algunas de las principales relaciones que pueden


estudiarse en este también denominado «análisis coste-volumen-beneficio»:

© Ediciones Pirámide 151


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

8.1 La empresa MVVS dispone de una pequeña planta en la que produce el micromo-
tor de gasolina MVVS-26cc para aeromodelismo, del que ha vendido durante el
último mes 1.000 uds. a un precio de 180 €. Los costes fijos mensuales de la
planta se elevan a 50.050 €, siendo el coste de materiales y el de mano de obra de
50 € y 60 € por micromotor, respectivamente.

Se pide:

a) Calcular el punto muerto, en todas sus medidas, y realizar su representación


gráfica. ¿Cuál es el margen/índice de seguridad de la planta?
b) Estimar el beneficio operativo de la empresa a partir del punto muerto.
c) A partir del punto muerto calculado, ¿a qué precio habría que vender el mi-
cromotor para lograr un beneficio de 25.200 €?
d) ¿Qué ocurriría con el punto muerto y el índice de seguridad si el coste unitario
de los materiales bajase un 10 %? ¿Y si el coste de la mano de obra se incre-
mentara un 12 %?
e) ¿Hasta dónde pueden llegar a subir los costes fijos como máximo?

Solución:

a) Conocidos el precio y el coste variable de cada micromotor, el punto muerto


en producción simple puede expresarse en términos de unidades físicas (uds.),
ventas del punto muerto (u.m.) y tiempo (u.t.). Los cálculos, mensuales en este
caso, se presentan a continuación:

CVMe = MP + MOD = 50 + 60 = 110


CF 50.050 50.050
QC = = = = 715 uds.
p  CVMe 180  110 70
QCu.m. = QC · p = 715·180 = 128.700 €
30 · 715
QCu.t. = = 21,45 días
1.000

152 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

La representación gráfica del punto muerto es como sigue:

‰”‡•‘•ȋ Ȍ
‘•–‡•ȋȌ
‡‡ˆ‹…‹‘ȋȌ
‘ƒ†‡ ‘ƒ†‡
’±”†‹†ƒ• „‡‡ˆ‹…‹‘
δ ε




ͳʹͺǤ͹ͲͲ

ͷͲǤͲͷͲ 


ȋ—†•ǤȌ
α͹ͳͷ

ȂͷͲǤͲͷͲ

El intervalo o «margen de seguridad» (MS) es la cantidad máxima en la que


pueden disminuir las ventas para mantener una posición de beneficio. También se
puede estimar como un valor relativo sobre el propio volumen de ventas, deno-
minándose, en tal caso, «índice de seguridad» (IS):

MS = IT  QCu.m. = 180.000  128.700 = 51.300


§ MS · § 51.300 ·
IS = ¨ ¸ ·100 = ¨ ¸ ·100 = 28,5 %
© IT ¹ © 180.000 ¹

b) El beneficio operativo (BT) de la empresa se puede calcular por la vía clásica:

BT = IT  CT = p · Q  CVMe · Q  CF = (p  CVMe) · Q  CF Ÿ
Ÿ BT = m · Q  CF = 70 ·1.000  50.050 = 19.950

No obstante, también es posible estimar el beneficio a partir del punto muerto.


El razonamiento es simple: cada unidad de producto que se fabrica y se vende por
encima del punto muerto supone un ingreso igual a su precio de venta en el mer-
cado y un coste equivalente al CVMe de producirla. En consecuencia, el beneficio

© Ediciones Pirámide 153


Factoría de Economía de la Empresa

que aporta cada unidad vendida por encima del punto muerto es el margen de
contribución (m):

BT = (Q  QC ) · m = (1.000  715) · 70 = 19.950

c) A partir del punto muerto, el precio para lograr el objetivo del beneficio se
puede calcular de la siguiente manera:

CF + BT CF + BT + (CVMe · Q )
Q= Ÿ p=
p  CVMe Q
50.050 + 25.200 + (110 ·1.000)
p= = 185,25
1.000

d) Si el coste unitario de los materiales (MP) se redujera, el efecto sobre el punto


muerto y el índice de seguridad sería el siguiente:

MP = 50 · 0,9 = 45
CVMe = 45 + 60 = 105
50.050 50.050
QC = = = 667,33 uds.
180  105 75
QCu.m. = 667,33·180 = 120.120 €
§ 180.000  120.120 ·
IS = ¨ ¸ ·100 = 33,27 %
© 180.000 ¹

Por su parte, la consecuencia sobre el punto muerto de una posible subida del
coste de la mano de obra (MOD) se calcularía del siguiente modo:

MOD = 60 ·1,12 = 67,2


CVMe = 50 + 67,2 = 117,2
50.050 50.050
QC = = = 796,98 uds.
180  117,2 62,8
QCu.m. = 796,97 ·180 = 143.455,41 €
§ 180.000  143.455 ·
IS = ¨ ¸ ·100 = 20,3 %
© 180.000 ¹

154 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

En definitiva, el descenso del coste de las piezas del micromotor reduciría el


CVMe, incrementaría el margen y reduciría el punto muerto, aumentando con ello
el índice de seguridad de la empresa. En el segundo caso, la subida del coste de la
mano de obra produciría justo el efecto contrario.

e) Los costes fijos de explotación de la empresa pueden subir como máximo hasta
donde lo permite el margen de seguridad, así que el cálculo es como sigue:

MS = IT  QCu.m. = 0
§ CF ·
180.000  180 · ¨ ¸ = 0 Ÿ CF = 70.000
© 70 ¹

Con sede en Barcelona, Social Point es una firma de juegos sociales online para
8.2
dispositivos móviles y Facebook, con un ratio de 6,5 millones de usuarios diarios
procedentes de todo el mundo. Su modelo de negocio se basa en el «freemium»
(i. e., la descarga gratuita de juegos, con pagos para desbloqueo y acceso a opcio-
nes avanzadas), en el que conviven clientes de pago y clientes gratis.
En cuanto a los ingresos, cada venta que realiza Social Point a través de la pla-
taforma de pago de Facebook supone el pago de una comisión del 30 % por la
gestión. Lo destacable es que el 95 % de los ingresos de la empresa se generan
con los micropagos que realizan únicamente entre un 2 % y un 6 % de los clientes
diarios por la compra de los social games de estrategia y guerra (Dragon City,
Monsters Legends, League of Warriors, etc.). El resto de los ingresos de la em-
presa provienen de la publicidad, lo cual permite ofrecer gratuitamente otros ca-
sual games sencillos, como el billar, las motos y el ping-pong.
El crecimiento de las ventas de Social Point ha sido espectacular, como puede
comprobarse por los datos de los dos últimos años (miles de €):

Año 1 Año 2
Ventas 16.180 45.910
Compras 4.740 14.264
Personal 3.324 7.132
Otros gastos de explotación 10.541 17.650
Amortizaciones 57 152
N.º de empleados 70 210

© Ediciones Pirámide 155


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

a) Calcular el margen de contribución, las ventas del punto muerto y el mar-


gen/índice de seguridad de la empresa en los dos años.
b) Analizar la situación actual desde el punto de vista del punto muerto.

Solución:

a) Se pueden estimar las ventas del punto muerto a partir del margen de contri-
bución identificado en la cuenta de resultados, que es la siguiente (miles de €):

Año 1 Año 2 Var.


IT Ventas 16.180 100,00 % 45.910 100,00 % 183,75 %
CV Compras 4.740 29,40 % 14.264 31,07 % 200,93 %
M Margen de contribución 11.440 70,70 % 31.646 68,93 % 176,63 %
Personal 3.324 7.132 114,56 %
Otros gastos de explotación 10.541 17.650 67,44 %
CF
Amortizaciones 57 152 166,67 %
Total costes fijos 13.922 24.934 79,10 %
BT Resultado de explotación –2.482 6.712 370,43 %

Seguidamente, es posible determinar las ventas del punto muerto y el margen


de seguridad (ambos en miles de €), así como el índice de seguridad (como por-
centaje sobre las ventas):

Año 1 Año 2
IT  CV 16.180  4.740 45.910  14.264
m= m= = 70,70 % m= = 68,93 %
IT 16.180 45.910
CF 13.922 24.934
QCu.m. = QCu.m. = = 19.691,65 € QCu.m. = = 36.172,93 €
m 0,7070 0,6893

MS = IT  QCu.m. MS = 16.180  19.691,65 =  3.511,65 € MS = 45.910  36.172,93 = 9.737,07 €

§ 3.511,65 · § 9.737,07 ·
§ MS · IS = ¨ ¸ · 100 = 21,21 %
IS = ¨ ¸ ·100 IS = ¨ ¸ ·100 =  21,70 %
© IT ¹ © 16.180 ¹ © 45.910 ¹

156 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

b) El aumento del 183,75 % en las ventas ha disparado el beneficio operativo de


la empresa. Aunque los costes fijos han sufrido un incremento del 79,10 %,
principalmente debido a la triplicación de la plantilla, el negocio mantiene un
margen de contribución del 68,93 % y un punto muerto (36.172,93 €), lo que
proporciona un adecuado índice de seguridad del 21,21 %.

Los propietarios de las salas de cine («exhibidores cinematográficos») atraviesan


8.3
una difícil situación económica, debido a la progresiva caída de espectadores. Si
se considera el tema por el lado de los ingresos, el precio medio de la entrada en
las salas de cine es de 7,21 €, siendo el reparto de la recaudación en el sector el
que se indica a continuación:

% medio € sobre
Reparto entre los agentes intervinientes sobre precio de
recaudación entrada
Recaudación o ingresos por taquilla (R) 100,00 % 7,21
Estado (IVA) 21,00 % 1,51
Gestión del
Bruto de taquilla (BT = R – IVA) 79,00 % 5,70
exhibidor
2
Derechos SGAE y AISGE (D) 1,58 % 0,11
Margen del exhibidor (E) 39,50 % 2,85
Neto de taquilla (NT = BT – D – E) 37,92 % 2,74

Gestión del Margen del distribuidor 7,58 % 0,55


distribuidor Gastos del distribuidor (copias y publicidad) 14,98 % 1,08
Margen del productor 15,36 % 1,11

En este escenario, muchos exhibidores argumentan que no pueden reducir los


precios de las entradas de manera permanente por varias razones: precios míni-
mos exigidos por los distribuidores, altos costes fijos de explotación en las salas
de cine, IVA, etc.
En concreto, Cines Lealas es uno de los principales exhibidores por cuota de
pantalla, con más de 400 salas digitalizadas. Aunque ha reducido el precio medio
de la entrada a 5,50 € para tratar de aumentar la asistencia de espectadores, la
dirección general de la cadena lleva tiempo, además, queriendo optimizar sus
costes. Con este objetivo, está analizando la relación existente entre sus costes y
2
Se refiere a la Sociedad General de Autores de España (SGAE), y a Artistas Intérpre-
tes Sociedad de Gestión (AISGE). Ahí se incluyen sus ingresos por derechos de comuni-
cación pública de autores, intérpretes y ejecutantes.

© Ediciones Pirámide 157


Factoría de Economía de la Empresa

los espectadores que acuden a las salas. La cadena maneja los siguientes datos
mensuales de asistencia a las salas y costes totales de explotación (€):

Meses N.º espectadores Costes Meses N.º espectadores Costes


Enero 478.358 950.325 Julio 502.459 1.067.975
Febrero 376.872 826.002 Agosto 631.291 1.262.326
Marzo 503.402 1.068.666 Septiembre 365.927 817.986
Abril 327.865 690.112 Octubre 465.573 920.962
Mayo 314.154 680.070 Noviembre 471.248 945.118
Junio 324.007 687.286 Diciembre 615.852 1.251.019

Se pide:

a) Determinar la función de costes mensuales del exhibidor de cine, según el


método de valores extremos.
b) Calcular el margen de contribución y el punto muerto mensual, tanto en espec-
tadores como en ventas.

Solución:

a) Se estima la función de costes de Cines Lealas mediante el método de los va-


lores extremos, el cual determina la ecuación de la recta que representa la va-
riación de los costes totales mensuales (C) respecto a la variación del número
de espectadores (Q), considerando únicamente sus valores extremos (máximo
y mínimo):

C M  Cm C  Cm
= [8.1]
QM  Qm Q  Qm

El objetivo del método es separar los costes variables de los costes fijos, para
lo cual los datos de partida son los siguientes:

Máximo Mínimo
Datos mensuales
(Agosto) (Mayo)
N.º de espectadores (Q) 631.291 (QM) 314.154 (Qm)
Coste total (C) 1.262.326 (CM) 680.070 (Cm)

158 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

El coste variable medio (por espectador) será la pendiente de la recta, es decir:

C M  Cm 1.262.326  680.070
CVMe = = = 1,836
QM  Qm 631.291  314.154

Sustituyendo en [8.1], se establece la función de costes mensuales:

C  680.070
1,836 = Ÿ C = 1,836 · Q  103.283, 26
Q  314.154

Una vez identificada la función de costes, para poder calcular el punto muerto
mensual, habrá que estimar el ingreso por entrada (p*) que recibe Cines Lealas,
tomando como referencia el precio medio de la entrada que ha fijado para el es-
pectador (5,50 €) y el reparto de márgenes en el sector del cine, ya indicado:

€ sobre
% sobre
precio de
recaudación
entrada
Recaudación o ingresos por taquilla 100,00 % 5,500
Estado 21,00 % 1,155
Derechos SGAE y AISGE 1,58 % 0,087
Margen de Cines Lealas 39,50 % 2,173 p*

Por último, el punto muerto mensual (espectadores y ventas) sería el siguiente:

CF 103.283, 26
QC = *
= = 306.478,52 espectadores
p  CVMe 2,173  1,836
QCu.m. = 2,173· 306.478,52 = 665.977,82 €

© Ediciones Pirámide 159


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS PROPUESTOS
Un agricultor tiene alquilada una finca de 3 ha en la comarca de La Rioja Alta,
8.4
que dedica al cultivo de la patata. La producción anual ha sido de 48.000 kg/ha,
vendidos íntegramente a la industria del frito a un precio de venta de 0,12 €/kg.
En la explotación soporta los siguientes costes:

Costes variables (€/100 kg) Costes fijos (€/ha)


Semillas 2,54 Seguros maquinaria 8
Fertilizantes y fitosanitarios 1,40 Estacionamiento maquinaria 173
Agua de riego 0,77 Amortización maquinaria 435
Alquiler de cosechadora 2,18 Canon de riego 81
Carburantes y lubricantes 0,69 Canon de arrendamiento tierra 440
Reparaciones y mantenimiento 0,35 Mano de obra 390

Se pide:

a) Calcular el punto muerto (uds. y u.m.) y el margen/índice de seguridad de la


explotación.
b) ¿Por debajo de qué precio (€/kg) no sería rentable el cultivo?
c) ¿Qué pasaría si subiera el coste de las semillas un céntimo de euro por kg?

Solución:

a) QC = 112.556 kg; QCu.m. = 13.506,72 €; MS = 3.773,28 €; IS = 21,84 %.


b) El cultivo no sería rentable para un precio de venta por debajo del precio téc-
nico: pt = 0,1111 €/kg.
c) Si el kg de semillas sube un céntimo de euro, el cultivo dejaría de ser rentable:
QC = 149.218,24 kg > Q = 144.000 kg
QCu.m. = 17.906,19 €; MS =  626,19 € Ÿ IS =  3,62 %

Hoy ha cerrado sus puertas Mendelite, S. A. La empresa llevaba más de 14 años


8.5
fabricando fuentes de alimentación, pero la fuerte competencia de los últimos
años, principalmente asiática, ha sido determinante para acabar forzando el cierre,
a pesar de varios ajustes infructuosos de plantilla. La liquidación de la empresa

160 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

está en marcha y, con ella, la pérdida de empleo para los 70 trabajadores que aún
permanecían en nómina, después de haber llegado a tener una plantilla de más de
400 empleados. A continuación se presenta la relación de ingresos y gastos de los
últimos cuatro años (miles de €):

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4


Ingresos por ventas 37.295 34.762 29.590 16.554
Compras de materiales y consumibles 16.625 17.417 15.876 8.223
Gastos de nóminas de la plantilla 9.588 9.722 8.968 6.128
Otros gastos de estructura 5.158 2.285 1.904 2.218
Amortizaciones 3.210 4.005 4.471 2.599

Se pide:

a) Calcular el margen de contribución, el punto muerto y el margen/índice de


seguridad de la empresa en los últimos cuatro años.
b) ¿Se corresponden los resultados con el planteamiento que ha dado lugar al
cierre?

Solución:

a) Margen de contribución (%), punto muerto (miles de €), margen de seguridad


(miles de €) e índice de seguridad (%):
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
%m 55,42 % 48,41 % 35,44 % 28,26 %
u.m.
Q C 32.398,11 33.074,16 43.296,35 42.968,76
MS 4.896,89 687,84 –18.706,35 –29.414,76
IS 13,13 % 2,04 % –76,07 % –217,02 %
b) Efectivamente, los resultados parecen corresponderse con el planteamiento
que ha dado lugar al cierre. La disminución de los costes fijos, únicamente
conseguida mediante reducciones de plantilla, no ha podido compensar la pér-
dida progresiva de margen de contribución del producto en el mercado.

¿Qué tal se maneja usted con la «aritmética del punto muerto»? Vamos a com-
8.6
probarlo. Supongamos que la empresa Bat-Man fabrica y comercializa batidoras
de mano para el mercado nacional a un precio medio de 60 €/ud. De su contabili-

© Ediciones Pirámide 161


Factoría de Economía de la Empresa

dad interna se sabe que el coste variable asciende a 20 € por batidora, siendo los
costes fijos de explotación de 200.000 €/mes. Este año la producción vendida ha
alcanzado la cifra de 70.000 batidoras.

Se pide:

a) ¿Qué número mínimo de batidoras tiene que vender la empresa para obtener
beneficio?
b) ¿Cuáles son las ventas del punto muerto?
c) ¿Cuánto tiempo tarda en comenzar a obtener beneficio, suponiendo un ritmo
de ventas uniforme?
d) ¿Cuál es el margen/índice de seguridad de la empresa?
e) Calcular el beneficio operativo a partir del punto muerto.
f) ¿Cuántas batidoras tendría que vender para aumentar el beneficio un 10 %?
g) ¿Qué efecto produciría sobre el punto muerto una bajada del precio de la bati-
dora de un 5 %?
h) ¿Qué punto muerto tendría la empresa si los costes fijos mensuales se reduje-
ran en 10.000 €?
i) ¿Qué efecto tendría sobre el punto muerto una reducción del coste variable
medio del 5 %?
j) ¿A qué precio se tendría que vender la batidora para lograr un aumento del
beneficio del 8 %?
k) ¿Hasta dónde podrían llegar a subir como máximo los costes fijos de la em-
presa?

Solución:

a) QC = 60.000 uds.
b) QCu.m. = 3.600.000 €.
c) QCu.t. = 10,29 meses.
d) MS = 600.000 €; IS = 14,29 %.
e) BT = 400.000 €.
f) Q = 71.000 uds.
g) QC = 70.588 uds.
h) QC = 57.000 uds.
i) QC = 58.537 uds.
j) p = 60,46 €/ud.
k) CF = 2.800.000 €.

162 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

La Nostalgia es una empresa con más de 20 años de antigüedad, especializada


8.7
en la fabricación de crepes congelados con relleno de chocolate, destinados al
mercado europeo. En su planta de producción, que funciona 253 días al año,
dispone de una línea de procesado que produce 22.000 crepes/día, siendo el
peso medio de cada crepe de 75 g. El producto se vende en cajas de 8 uds. a un
precio de 2,25 €/caja. En cuanto a las materias primas utilizadas, los consumos
diarios (kg) y los costes unitarios (€/kg) son los siguientes:

Consumo Coste Consumo Coste


Harina de fuerza 225,59 0,36 Aceite 40 2,50
Leche en polvo 551,72 0,45 Azúcar 45 0,042
Sal 6,96 0,11 Relleno-Chocolate 150 2,06

Respecto al suministro eléctrico, la potencia contratada («término de po-


tencia») supone un gasto para la empresa de 1.300 €/mes, siendo el consumo
mensual medio («término de energía») de 35.000 kWh, con un coste de
0,1267 €/kWh. Por su parte, el consumo de agua para la elaboración del pro-
ducto es de 800 m3/bimestre, por término medio, a un coste de 1,486 €/m3.
El congelado del crepe se realiza en un túnel de congelación criogénica que utiliza
nitrógeno líquido (N2) como refrigerante, siendo las necesidades de 0,75 kg N2/kg
crepe y el coste de 0,18 €/kg N2. El envasado, etiquetado y paletizado del producto es
de gran importancia, y supone un coste medio de 0,25 €/kg crepe.
Los gastos anuales restantes son los siguientes (€): personal (330.000), mante-
nimiento y reparaciones (25.500), laboratorio y ensayos (10.000), limpieza
(4.000), material de oficina (2.600), seguros (18.000), publicidad (30.000), amor-
tizaciones (40.300) y otros gastos de explotación (12.000).

Se pide:

a) Calcular el margen de contribución relativo y las ventas del punto muerto.


b) ¿Qué margen/índice de seguridad tiene la empresa?
c) ¿Cuántas cajas de crepes debe vender para comenzar a obtener beneficio?
d) ¿Cuánto tiempo tarda en alcanzar el punto muerto, suponiendo un ritmo de
ventas uniforme?
e) Calcular el beneficio operativo a partir del punto muerto.
f) La empresa está estudiando la oferta que hace un proveedor de un chocolate
Cru de mayor calidad que, aunque implicaría un aumento del 8 % del precio
por kg, supondría una reducción del consumo diario del 15 %. ¿Qué inciden-
cia tendría en el punto muerto la aceptación de la propuesta?

© Ediciones Pirámide 163


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) %m = 73,90 %; QCu.m. = 660.348,57 €.


b) MS = 905.088,93 €; IS = 57,82 %.
c) QC = 293.489 cajas/año.
d) QCu.t. = 5,06 meses.
e) BT = 668.864,01 €.
f) %m = 74,31 %; QCu.m. = 656.708,38 €. MS = 908.729,12; IS = 58,05 %.
QC = 291.870 cajas/año; QCu.t. = 5,03 meses.

La empresa Filium, surgida de una spin-off universitaria, fabrica y comercializa


8.8
un tipo de plataforma modular horizontal, a un precio de venta de 140 €/ud., en
la que se pueden implantar hasta 50 diferentes clases de sensores inalámbricos
(de temperatura, humedad, radiación, velocidad, contaminación acústica, campo
magnético, etc.), y a partir de la cual se pueden construir redes de sensores de
muy bajo consumo. La evolución de la firma ha sido sobresaliente, obteniendo
en pocos años una llamativa cartera de clientes y unos resultados satisfactorios.
Éstos son los datos de ingresos y gastos del último ejercicio (€):

Ventas 2.800.000
Materiales 1.160.000
Gastos de personal 426.000
Otros gastos de explotación 545.000
Amortizaciones 157.000

Se pide:

a) Calcular el margen de contribución y el punto muerto en todas sus medidas.


b) ¿Puede el margen de contribución cubrir los costes fijos? Argumentarlo desde
el punto de vista del margen de seguridad.
c) Efecto sobre el punto muerto de una disminución de los costes fijos del 10 %.
d) Efecto sobre el punto muerto de un aumento del 8 % en los materiales.

164 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

Solución:

a) m = 82 €/ud; QC = 13.756 uds.; QCu.m. = 1.925.840 €; QCu.t. = 8,25 meses.


b) El margen de contribución cubre los CF, ya que MS = 874.160 € > 0.
c) Disminución del punto muerto: QC = 12.381 uds.
d) Aumento del punto muerto: QC = 14.582 uds.

El teatro Amores tiene dos actividades principales: la presentación de una


8.9
oferta de espectáculos (ópera, teatro, conciertos, ballet, música de cámara y
popular) y el arrendamiento de sus espacios e instalaciones. Además, el teatro
dispone de espacios para personas con movilidad reducida y un servicio de
cafetería con acceso directo desde el vestíbulo. Sus ingresos y gastos son los
siguientes (€):

Ingresos (IT) Teatro Cafetería


Espectáculos 2.900.000
Alquileres 750.000
Consumiciones 200.000
Costes variables (CV) Teatro Cafetería
Contratación de compañías 2.500.000
Puesta en escena* 270.000
Consumibles cafetería 80.000
Publicidad de estrenos 90.000
Costes fijos (CF) Teatro Cafetería
Personal en plantilla 640.000
Mantenimiento y conservación 70.000 10.000
Suministros varios 42.000 8.000
Amortizaciones 85.000 5.000
*
Costes de diseño, escenografía, vestuario, utillaje, salarios a
écnicos y artistas durante el montaje, ensayos y funciones, etc.

La situación por la que atraviesa el sector cultural ha originado un descenso


del número de espectadores y de la recaudación del teatro. La dirección busca
soluciones a corto plazo a una situación que consideran delicada. Antes de verse

© Ediciones Pirámide 165


Factoría de Economía de la Empresa

obligados a reducir plantilla, se les presenta la posibilidad de aceptar la oferta de


venta de los derechos de transmisión en directo de los espectáculos, por medios
electrónicos, lo cual supondría un aumento de los ingresos de un 10 %.

Se pide:

a) Analizar la situación actual del teatro a través del punto muerto y el mar-
gen/índice de seguridad.
b) Desde el punto de vista del punto muerto, ¿qué efecto produciría aceptar la
venta de derechos de transmisión de los espectáculos?

Solución:

a) Los ingresos actuales están muy ajustados al punto muerto, por lo que el mar-
gen/índice de seguridad es reducido y el riesgo evidente:
QCu.m. = 3.638.461,54 €; MS = 211.538,46; IS = 5,49 %.
b) El nuevo punto muerto y el margen/índice de seguridad indican una reducción
del riesgo: IT = 4.235.000 € Ÿ m = 30,58 %. Entonces:
QCu.m. = 2.812.295,62 €; MS = 1.422.704,38 €; IS = 33,59 %.

Una red de paradores de turismo ha confiado el servicio de atención al cliente a la


8.10
empresa Tenison, cuyos agentes especializados atienden el servicio en diferentes
idiomas. El servicio incluye la gestión de los canales telefónico, correo electróni-
co y fax. En particular, asegura una buena gestión de las llamadas entrantes (in-
bound) en el ámbito de las reservas y reclamaciones.
El coste de personal supone para Tenison más del 80 % de los costes totales
del servicio, lo cual otorga importancia máxima a la productividad de sus agentes.
Por eso, la empresa cuenta con un buen sistema de medición de las operaciones,
que permite evaluar el tráfico semanal a través de la variable «tiempo total de
operación» del equipo de agentes, entre otras.
El proyecto con la red de paradores está condicionado por los picos de activi-
dad en fechas señaladas, como el período estival, fin de año, Semana Santa o
cuando tienen lugar las promociones especiales. Los informes de gestión de las
diez últimas semanas, correspondientes a la campaña estival, aportan la siguiente
información (tiempo en segundos):

166 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción simple

Semana Tiempo (s) Costes (€) Semana Tiempo (s) Costes (€)
1 420.100 1.799,71 6 419.100 1.800,03
2 435.200 1.855,69 7 398.100 1.714,22
3 410.400 1.761,03 8 406.000 1.744,99
4 460.500 1.842,00 9 399.600 1.721,08
5 436.000 1.860,41 10 444.800 1.902,85

En vista del volumen de actividad que gestiona Tenison con la red de parado-
res, ha estimado un precio medio del servicio de 0,005 €/s.

Se pide:

a) Determinar la función de costes del servicio, según el método de los valores


extremos.
b) Calcular el margen sobre ventas y el punto muerto semanal del servicio (en
segundos de servicio y ventas).

Solución:

a) C = 0,0021· Q  878, 21.


b) m = 0,0029 €/s; QC = 302.831,03 s; QCu.m. = 1.514,16 €.

La empresa Cóctel-Drink ha sacado al mercado una nueva «bebida larga» en


8.11
formato de cápsula. Es un producto similar al ya conocido en el ámbito del café,
que funciona enroscando la cápsula a la base de un vaso reutilizable y sin fondo,
para a continuación agregar hielo y agua. Cada cápsula equivale a un trago y con-
tiene un concentrado líquido con alcohol y los sabores propios de cada mezcla
(Vodka-Maracuyá-Naranja, Ron-Frutilla-Limón, Fernet-Cola-Limón, etc.). Las
proporciones de los concentrados se ajustan a lo establecido en el listado oficial
de cócteles de la Asociación Internacional de Bartenders (IBA).
El proceso de producción sigue tres etapas principales: elaboración de «infu-
siones», llenado de cápsulas y preparación final. La planta produce y vende
900.000 cápsulas/año, gracias a una maquinaria desarrollada al efecto que fun-
ciona a modo de yogurtera. Los concentrados incluidos en las cápsulas no tienen
fecha de caducidad, el azúcar contenido no cristaliza y el sabor se mantiene intac-
to. En cuanto a los costes de explotación, el coste variable (alcohol, sabores, en-
vases, mano de obra, etc.) es de 1,62 €/cápsula y los costes fijos han alcanzado

© Ediciones Pirámide 167


Factoría de Economía de la Empresa

1.098.720 €/año. Finalmente, se sabe que la empresa comercializa el producto a


un precio de 22,80 € el pack de seis cápsulas mixtas.

Se pide:

a) ¿Qué número mínimo de cápsulas/packs tiene que vender la empresa para


obtener beneficio?
b) Calcular las ventas del punto muerto.
c) ¿Cuánto tiempo tarda en comenzar a obtener beneficio, suponiendo un ritmo
de ventas uniforme?
d) ¿Cuál es el margen/índice de seguridad de la empresa?
e) Estimar el beneficio operativo de la empresa a partir del punto muerto.
f) A partir del punto muerto calculado, ¿a qué precio habría que vender el pack
de cápsulas para lograr un aumento de beneficio del 15 %?
g) ¿Hasta dónde pueden llegar a subir los costes fijos como máximo?
h) Si por el encarecimiento de los ingredientes aumentase el coste variable medio
un 20 %, ¿qué número mínimo de packs tendría que vender la empresa para
cubrir todos sus costes?

Solución:

a) QC = 504.000 cápsulas = 84.000 packs.


b) QCu.m. = 1.915.200 €.
c) QCu.t. = 6,72 meses.
d) MS = 1.504.800 €; IS = 44 %.
e) BT = 863.280 €.
f) p = 23,64 €/pack.
g) CF = 1.962.000 €.
h) QC = 98.664 packs.

168 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto
9 en producción múltiple

El sistema de producción múltiple supone obtener varios productos diferen-


ciados a partir de un mismo proceso productivo o en una misma explotación. En
este caso los productos tendrán sus propios costes variables y precios, si bien hay
que considerar que, aunque los costes fijos corresponden a toda la planta, pueden
adjudicarse de diferente manera a los productos, dependiendo del tipo de interre-
lación o interdependencia que exista entre ellos. Cuando los productos se realizan
simultáneamente, puede hablarse de dos situaciones generales:
— Producción común o independiente. Los productos diferenciados se ob-
tienen mediante procesos separados, lo cual da lugar a costes fijos de
producto (CFP), es decir, directos respecto a determinados productos y,
por tanto, imputables a los mismos, dado que desaparecerían en caso de
dejar de producirse.
— Producción conjunta o compuesta. En la que los productos diferenciados
se obtienen a través de procesos conjuntos, lo cual origina costes fijos por
tipo o grupo (dos o más) de productos (CFG), que afectan al grupo en su
conjunto, sin que puedan imputarse de manera separada, al permanecer
dichos costes incluso si dejara de producirse alguno de los productos.
Finalmente, habrá que considerar los costes fijos comunes a todos los productos
(CFC), ya sean costes de producción o estructurales (costes generales de adminis-
tración y comerciales). En definitiva, los costes fijos de un sistema de producción
múltiple se podrían expresar del siguiente modo: CF = CFP + CFG + CFC.
Ahora bien, puesto que los costes se han de estimar de modo que permitan la
evaluación de su rendimiento en términos de aportación al beneficio, y como la
actividad puede realizarse para distintos niveles de producción, es acertado refe-
rirse a aquel «volumen de actividad crítico que ha de alcanzar un sistema de pro-
ducción múltiple». Se trata de la expresión del punto muerto en dicha situación,
que podrá ser considerada tanto a nivel de producto como de grupo de productos
o para todo el sistema:
CFI
Producto (I): CFI = QC I · m I Ÿ QC I =
mI

© Ediciones Pirámide 169


Factoría de Economía de la Empresa

Grupo (G) de productos (I y II): CFI + CFII + CFG = QCI · mI + QCII · mII
n

Sistema productivo (n productos): CFP + CFG + CFC = ¦ QCi · mi


i 1

(con costes fijos de producto, de grupos


de productos y comunes a todos)

La ecuación a nivel de sistema de producción múltiple presenta infinitas solu-


ciones (puntos muertos), ya que en principio pueden darse infinitas combinacio-
nes de valores para los n productos. La solución a esta indeterminación pasa por
calcular el punto muerto para una determinada combinación de productos. Hay
dos situaciones generales que pueden presentarse en relación con la proporción de
volúmenes de producción a considerar para el cálculo del punto muerto:
— Que existan relaciones técnicas entre los productos, es decir, que el pro-
pio sistema de producción, por condicionamiento técnico, imponga los
volúmenes a producir. Por ejemplo, el refino de petróleo, la extracción de
azúcar o de aceite, la obtención de mosto-vinos o el procesamiento de la
leche cruda, entre otros muchos.
— Que pueda elegirse libremente la mejor combinación de unidades a pro-
ducir, al no existir imposiciones técnicas. En esta situación será el merca-
do el que decida.
Sea uno u otro el caso, la cuestión es establecer el criterio de reparto de los
costes fijos conjuntos entre los productos, en cuantía representativa de su propor-
ción o «peso» (wi) en la actividad. Para determinar esta proporción hay diferentes
métodos. En el caso de productos vendibles en el mercado, destacan dos métodos,
si bien la elección de uno u otro suele comportar cierto grado de subjetividad:
— Método en base física. Se aplica normalmente en situación de volúmenes
de producción impuestos por el sistema productivo, ya sea porque los
productos se obtienen de la misma materia prima o proceso, o porque sus
precios de mercado son parecidos. En este caso, los costes fijos conjuntos
se repartirán en proporción a las unidades físicas producidas, lo cual dará
lugar a que el coste fijo medio establecido sea el mismo para todos los
productos:
Qi
wi = n

¦Q
i =1
i

170 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

— Método según valor de mercado. Se utiliza en general cuando no hay de-


pendencia técnica entre los productos o sus precios de mercado son muy
diferentes entre sí. En este caso, los costes fijos conjuntos se repartirán
entre los productos en proporción a las ventas que generan, con lo cual se
asumirán costes fijos medios diferentes:

Vi
wi = n

¦V
i =1
i

En definitiva, el proceso de estimación del punto muerto en producción múlti-


ple (con costes fijos comunes a todos los productos) puede llevarse a cabo en dos
pasos:

1. Cálculo del punto muerto global (QC) del sistema, ya sea en unidades físicas o
monetarias, a partir del margen medio ponderado ( m ) correspondiente a la
proporción establecida de volúmenes de producción:

CF
QC =
m

El margen medio ponderado se obtiene a partir de los márgenes de contribu-


ción (mi) de cada uno de los productos, bien sea en valor unitario absoluto o
valor relativo de cada uno, dependiendo de la información existente:
— Con datos conocidos de unidades producidas, precios y costes variables
unitarios:
n
mi = pi  CVMei Ÿ m = ¦ wi · mi
i =1

en donde:
mi : Margen absoluto unitario del producto i.
m : Margen medio unitario.

— Con información de costes variables o márgenes totales, procedentes de


la cuenta de resultados:

© Ediciones Pirámide 171


Factoría de Economía de la Empresa

Vi  CVi M i ¦M
i =1
i
mi = = Ÿ m= n
Vi Vi
¦V
i =1
i

en donde:
mi : Margen relativo (en tanto por uno) del producto i.
m : Margen medio relativo.

2. Cálculo del punto muerto de cada producto (i), aplicando las mismas propor-
ciones en las que se producen. Ello supondrá implícitamente un reparto de los
costes fijos según dichas proporciones:

QCi = QC · wi

En caso de que el punto muerto se haya fijado según una combinación elegida
de productos, y no impuesta por el sistema técnico, conviene además determinar
el rango de valores que podría tener (análisis de sensibilidad) según las diferentes
combinaciones de producción. A esto se le denomina «campo o ámbito de varia-
bilidad» del punto muerto, y viene delimitado por dos valores extremos hipotéti-
cos: punto muerto mínimo, si se produjera sólo el producto que aporta el mayor
margen, y punto muerto máximo, cuando el producto fabricado fuese exclusiva-
mente el de menor margen:

CF CF
QCmín = ; QCmáx =
mmáx mmín

PROBLEMAS RESUELTOS

La compañía AB Azucarera Iberia tiene en la zona sur un único centro de fabri-


9.1
cación y suministro, situado en Jerez de la Frontera, en el que se recepciona re-
molacha cultivada en Cádiz y Sevilla. En esta planta se desarrolla un proceso de
producción en continuo, en el que a partir de la remolacha se extrae no sólo el
azúcar (sacarosa), sino otros dos productos más: la melaza y la pulpa prensada.

172 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

Mientras que el azúcar tiene su destino final en los hogares, la hostelería y la


industria de alimentación, la melaza es la principal materia prima en la fabrica-
ción de alcohol, ácido cítrico, levadura, etc., y la pulpa prensada en pélets se ven-
de para pienso de alimentación animal.
Concluida la última campaña en la zona sur, se sabe que la fábrica recepcionó
320.000 t de remolacha, de las que se han obtenido 50.000 t de sacarosa, 13.200 t
de melaza y 63.400 t de pulpa prensada. Esto viene a significar que un poco más
del 60 % de la remolacha fue agua, porcentaje habitual en este tubérculo. En
cuanto a los precios de venta, el azúcar se vende a detallistas a un precio medio
de 0,52 €/kg, la melaza a 160 €/t y la pulpa a 78 €/t. Por otra parte, los costes fijos
de la planta se elevan a 6 M€ al año, mientras que los datos de los costes varia-
bles medios, que incluyen el precio oficial de compra de la remolacha más com-
plementos, las materias auxiliares (piedra caliza y productos químicos) y el com-
bustible (gas natural, fuel y coque/horno de cal) son los siguientes (€/t):

Azúcar Melaza Pulpa


Coste variable por tonelada 340 120 50

Se pide:

a) Calcular el punto muerto correspondiente a la combinación de productos.


b) ¿Qué ocurre con el coste total medio de los productos de la azucarera si se
utiliza un método u otro de asignación de los costes fijos conjuntos?
c) Estimar el punto muerto de cada producto y el beneficio que aporta. ¿Qué
beneficio total se alcanzaría si se vendiera toda la producción?

Solución:

a) La actividad azucarera es un ejemplo típico de industria donde se extraen múl-


tiples productos («coproductos») de manera simultánea a partir de una materia
prima principal (remolacha) y en una misma explotación. Se trata, por tanto,
de un sistema de producción múltiple conjunta, en el que las proporciones de
productos obtenidos dependen de las características de la materia prima.
En principio, el método a utilizar sería en base física, dado que se trata de un
proceso continuo de extracción de azúcar, melaza y pulpa en proporciones im-
puestas por la remolacha y la tecnología de extracción. Sin embargo, sus aprecia-
bles diferencias en el precio de venta podrían aconsejar también el uso del méto-
do según valor de mercado, puesto que podría haber grandes diferencias en los

© Ediciones Pirámide 173


Factoría de Economía de la Empresa

beneficios que aportan uno y otro. Se van a utilizar, por tanto, los dos métodos
para comprobar las mencionadas diferencias.
En primer lugar, se calculan los márgenes de contribución de los productos
(mi). En este caso son conocidos los precios y costes variables unitarios, de mane-
ra que los cálculos son los siguientes:

Productos pi CVMei mi
Azúcar 520 340 180
Melaza 160 120 40
Pulpa 78 50 28

A continuación se estima el punto muerto global, según cada método:

— Método en base física (toneladas producidas)

Productos Qi (t) wi mi wi · mi
Qi Azúcar 50.000 0,3949 180 71,0820
wi = n
Melaza 13.200 0,1043 40 4,1720
¦Q i
i =1 Pulpa 63.400 0,5008 28 14,0224
Totales 126.600 1,0000 89,2764

n
CF 6.000.000
m = ¦ wi · mi = 89,2764 QC = = = 67.207 t
i 1 m 89,2764

— Método según valor mercado (ventas)

Productos Qi (t) Vi = pi · Qi wi mi wi · mi
Vi Azúcar 50.000 26.000.000 0,7865 180 141,5700
wi = n
Melaza 13.200 2.112.000 0,0639 40 2,5560
¦V
i =1
i
Pulpa 63.400 4.945.200 0,1496 28 4,1888
Totales 126.600 33.057.200 1,0000 148,3148

n
CF 6.000.000
m = ¦ wi · mi = 148,3148 QC = = = 40.454 t
i 1 m 148,3148

174 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

b) Puede comprobarse que los dos métodos de asignación llevan a una impu-
tación diferente de los costes fijos sobre los productos, según sean las diferen-
tes proporciones (wi), lo cual repercute en el valor del coste fijo unitario o me-
dio de los mismos:

Método en base física Método valor mercado


Productos
wi CFi Q (t) CFMei wi CFi Q (t) CFMei
Azúcar 0,3949 2.369.400 50.000 47,39 0,7865 4.719.000 50.000 94,38
Melaza 0,1043 625.800 13.200 47,39 0,0639 383.400 13.200 29,05
Pulpa 0,5008 3.004.800 63.400 47,39 0,1496 897.600 63.400 14,16
Totales 1,0000 6.000.000 126.600 1,0000 6.000.000 126.600

El método en base física atribuye a los productos el mismo coste fijo medio,
mientras que el método según valor de mercado asigna costes fijos a los produc-
tos de manera directamente proporcional a su venta.

c) El cálculo del punto muerto y del beneficio aportado por cada producto, así
como del beneficio total de la fábrica, se resuelve del siguiente modo:
n


QCi = QC · wi ; BPi = Qi  QCi · mi ; BT = ¦ BPi
i =1

Método en base física Método valor mercado


Productos
QCi BPi QCi BPi
Azúcar 26.540 4.222.800 31.817 3.272.940
Melaza 7.010 247.600 2.585 424.600
Pulpa 33.657 832.804 6.052 1.605.744
Totales 67.207 5.303.204 40.454 5.303.284

Lógicamente, el método de reparto no altera la cifra total de beneficio de la


fábrica; la mínima diferencia se produce por los decimales, cosa que también
sucede si se calcula el beneficio total por la vía tradicional:

© Ediciones Pirámide 175


Factoría de Economía de la Empresa

n
BT = ¦ Qi · mi  CF = 50.000 ·180 + 13.200 · 40 + 63.400 · 28  6.000.000
i =1

BT = 5.303.200

Delalquimista es una cooperativa que se dedica a la elaboración artesanal y eco-


9.2
lógica de productos cosméticos y de alimentación provenientes de su propia huer-
ta. Sus 90 socios se benefician de precios menores en los productos que se repar-
ten cada semana, así como del beneficio que anualmente distribuyen. En particu-
lar, tiene mucha aceptación su repostería ecológica, basada en dulces y postres, en
algunos casos veganos o basados en principios de la cocina energética. Aunque
en su tienda ofrece algunos dulces para degustación, su producción es por encar-
go. Durante el último mes su carta de repostería ha incluido nueve productos.
Por la contabilidad interna se conocen las ventas, coste de materias primas
(MP) y coste mano de obra directa (MOD) de los dulces y postres del mes (€):

Dulces y postres Ventas MP MOD


Brownie de chocolate y nueces 720 358 218
Tarta de galletas y chocolate 390 162 103
Bizcocho de zanahoria y canela 600 190 260
Bizcocho de plátano y canela 338 175 102
Bizcocho de calabaza y almendras 570 226 253
Tarta de requesón, plátano y chocolate 405 190 126
Bizcocho de algarroba con especias 504 271 137
Gelatina de manzana con almendras 360 110 164
Carne de membrillo 320 102 128
Totales 4.207 1.784 1.491

Dado el éxito de la carta actual de productos, la empresa ha decidido mante-


nerla durante los próximos meses. Los costes fijos se elevan a 800 €/mes.

Se pide:

a) Calcular el punto muerto mensual de la combinación de productos.


b) Determinar el ámbito de variabilidad del punto muerto y realizar su represen-
tación gráfica.

176 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

Solución:

a) La empresa presenta un sistema de producción múltiple conjunta sin relacio-


nes técnicas entre los productos. Los dulces y postres se producen por encar-
go, es decir, en función de la demanda del mercado. Por tanto, el método para
la asignación de los costes fijos es según valor de mercado. Además, en este
caso no se conocen las unidades producidas ni los precios, así que el punto
muerto se va a estimar en dos pasos. Primero se calcula el margen relativo de
cada producto (mi):

CVi = MPi + MODi


Vi  CVi M i
mi = =
Vi Vi

Mi
Dulces y postres Vi CVi Mi mi =
Vi
Brownie de chocolate y nueces 720 576 144,00 0,20
Tarta de galletas y chocolate 390 265 124,80 0,32
Bizcocho de zanahoria y canela 600 450 150,00 0,25
Bizcocho de plátano y canela 338 277 60,84 0,18
Bizcocho de calabaza y almendras 570 479 91,20 0,16
Tarta de requesón, plátano y chocolate 405 316 89,10 0,22
Bizcocho de algarroba con especias 504 408 95,76 0,19
Gelatina de manzana con almendras 360 274 86,40 0,24
Carne de membrillo 320 230 89,60 0,28
Totales 4.207 3.275 931,70

A continuación se estima el margen relativo medio y el punto muerto global


según la proporción actual de ventas de los productos:

¦M
i =1
i
931,70 CF 800
m= n
= = 0,2215 Ÿ QC = = = 3.611,74 €
4.207 m 0,2215
¦V
i =1
i

© Ediciones Pirámide 177


Factoría de Economía de la Empresa

b) El ámbito o campo de variabilidad del punto muerto establece los valores ex-
tremos entre los que se podría mover el punto muerto de la empresa, según los
márgenes relativos actuales de los productos. Puesto que la producción es por
encargo, podrían darse dos situaciones extremas:

— Punto muerto mínimo. Situación óptima en la que todos los encargos se


realizarían del producto con mayor margen relativo, que en este caso se-
ría la tarta de galletas y chocolate (mi = 32 %):

CF 800
QCmín = = = 2.500 €
mmáx 0,32

— Punto muerto máximo. Situación más desfavorable en la que todos los


encargos se efectuarían del producto con el margen relativo más bajo, i.
e., el bizcocho de calabaza y almendras (mi = 16 %):

CF 800
QCmáx = = = 5.000 €
mmín 0,16

En definitiva, el ámbito de variabilidad del punto muerto de la carta de dulces


y postres sería: 2.500 ” QC ” 5.000, siendo su representación gráfica la siguiente:

‘•–‡•

žš α͵ʹΨ

‡† αʹʹǡͳͷΨ

À α͵ʹΨ

ͺͲͲ 

‡–ƒ•
ʹǤͷͲͲ ͵Ǥ͸ͳʹǡ͵ʹ ͷǤͲͲͲ
Ámbitode
variabilidad

178 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

PROBLEMAS PROPUESTOS
«Asturias vuelve a producir oro». La compañía Kinbauri, filial de la canadiense
9.3
Orvana Minerals Corporation, comenzó de nuevo a operar los yacimientos aurífe-
ros de El Valle-Boinás (Belmonte) y Carlés (Salas). Kinbauri dispone de un acti-
vo total de 129 M€ y su proceso de extracción del oro tiene dos etapas: la meta-
lúrgica, que se desarrolla en la mina, y en la que se obtienen barras de oro doré
(aleación de plata y oro) de baja pureza tras las fases de chancado, lixiviación y
proceso Merrill-Crowe (con polvo de zinc); y la etapa de refino (en este caso en
Suiza) que da lugar a lingotes de doré de pureza superior al 99,5 %.
Según el plan de explotación, el próximo año se procesarán 800.000 toneladas
de mineral en la planta de tratamiento de Boinás, lo que supondrá unos costes
fijos de 32 M€/año. La producción final prevista es de 9.552 kg de doré ya refi-
nado, teniendo como referencia que de un lingote de doré se obtienen las siguien-
tes proporciones de minerales: 25 % de oro, 57 % de plata y 18 % de mercurio.
En cuanto a los costes variables operativos (materiales, reactivos fundentes y
mano de obra directa) son los siguientes: 17.842 €/kg (oro), 210 €/kg (plata) y
1.760 €/kg (mercurio). Con respecto a la previsión de precios de venta, en el caso
del oro y la plata se han tomado como referencia los valores medios de los mer-
cados de Londres y Zúrich, mientras que para el mercurio, procedente del propio
proceso metalúrgico, se ha considerado un valor medio en el mercado asiático:

Oro Plata Mercurio


Precio (€/gr) 29,9327 0,4630 2,1620

La compañía ha obtenido una financiación del banco helvético Crédit Suisse


para la explotación del yacimiento, lo cual no ha sido nada fácil puesto que re-
cientemente se puso en duda la rentabilidad de este tipo de actividad minera. Es el
caso de un informe muy influyente del Citibank que concluye que «la rentabili-
dad de las compañías mineras de oro es dudosa en un escenario de precios tan
adverso como el actual». El informe recuerda que las compañías mineras son
precio-aceptantes, es decir, que no pueden maniobrar con los precios del oro, por
lo que su única vía es la reducción de costes.

Se pide:

a) Calcular el punto muerto previsto correspondiente a la combinación de pro-


ductos del yacimiento.

© Ediciones Pirámide 179


Factoría de Economía de la Empresa

b) Calcular el punto muerto de los diferentes productos, los beneficios que apor-
tan y el beneficio total de la explotación minera en su conjunto.
c) Llegar a conclusiones sobre la rentabilidad económica del yacimiento.

Solución:

a) Situación de producción múltiple conjunta con relaciones técnicas entre pro-


ductos consecuencia de la calidad de los minerales:
n
CF 25.000.000
m = ¦ wi ˜ mi = 3.239,25 Ÿ QC = = = 7.717,85 kg
i 1 m 3.239,25
b) Punto muerto y beneficio aportado por cada producto:
Metales QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi
Oro 1.929,46 5.544.048,08
Plata 4.399,17 264.503,17
Mercurio 1.389,21 132.719,29
Totales 7.717,85 5.941.270,54

c) RE = 4,61 %. El resultado está en línea con la conclusión del Citibank.

AGN dispone de un laboratorio de análisis de aguas residuales y vertidos, acredi-


9.4
tado por las normas ISO 17025 e ISO 9001. La empresa tiene categoría de Enti-
dad Colaboradora de la Administración Hidráulica (ECAH), dependiente del
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, para los siguientes
ensayos acreditados:

Matriz Categoría Ensayos acreditados Precio (€)


Aguas continentales 6. Ensayos de microbio- Recuento bacterias
13,52
logía aerobias
Aguas residuales 1. Propiedades globales y Conductividad eléctrica 8,95
físicas PH 7,85
Sólidos en suspensión 15,37
3. Constituyentes inorgá- Amonio total 10,78
nicos no metálicos Fosfatos 21,86
4. Indicadores globales de Manometría 41,21
contaminación orgánica Espectrofotometría 63,23

180 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

Los servicios demandados (Q) y sus costes variables medios (€/servicio) fue-
ron durante el último semestre los siguientes:

Tipo de análisis Q CVMe Tipo de análisis Q CVMe


Recuento bacterias aerobias 580 3,44 Amonio total 350 3,04
Conductividad eléctrica 490 2,22 Fosfatos 270 5,43
PH 550 1,86 Manometría 230 18,45
Sólidos en suspensión 280 4,92 Espectrofotometría 240 22,35

Según recoge la contabilidad interna del laboratorio, los costes fijos del se-
mestre se elevaron a 30.000 €.

Se pide:

a) Estimar el punto muerto correspondiente a la combinación de ensayos actual.


b) Determinar el campo de variabilidad del punto muerto en número de ensayos.
c) Calcular el punto muerto y beneficio que proporciona cada ensayo, así como
el beneficio total del laboratorio.

Solución:

a) Situación de producción múltiple conjunta sin relaciones técnicas entre los


servicios (precios y costes variables medios conocidos):
n
CF 30.000
m = ¦ wi · mi = 20,6908 Ÿ QC = = = 1.450 ensayos
i 1 m 20,6908
b) 734 ” QC ” 5.008.
c) Punto muerto (ensayos) y beneficio aportado por cada servicio/ensayo (€):

Ensayos acreditados QCi = QC · wi BPi = Qi - QCi · mi

R. bacterias aerobias 206,06 3.769,33


Conductividad eléctrica 115,24 2.522,13
PH 113,45 2.614,91
Sólidos en suspensión 113,09 1.744,23
Amonio total 99,15 1.941,61
Fosfatos 155,10 1.887,88
Manometría 249,07 –433,97

© Ediciones Pirámide 181


Factoría de Economía de la Empresa

Ensayos acreditados QCi = QC · wi BPi = Qi - QCi · mi

Espectrofotometría 398,77 –6.490,43


Totales 1.449,92 7.555,70

BikeTeam es el primer distribuidor especializado en la venta de bicicletas y acce-


9.5
sorios para el ciclista urbano. El gerente de la empresa cree que la bicicleta urba-
na va ganando peso a pesar de las dificultades que plantea el diseño de las ciuda-
des, y ofrece cuatro categorías de bicicletas: clásicas (Pilen, Adriatica, Retrovelo
y Velóce), urbanas (Beixo, Adriatica y Biomega), plegables (Beixo y Blancmari-
ne) y carga (Bicicapace y Velóce). Además, están los accesorios (trasportines,
cascos y cestas). Dispone de más de cien puntos de venta, una tienda online con
entrega a domicilio y un showroom en Madrid. Las ventas y márgenes durante el
último año fueron los siguientes (€):

Bicicletas Ventas Márgenes Accesorios Ventas Márgenes


Clásicas 35.124 13.663 Trasportines 10.044 2.863
Urbanas 55.498 23.476 Cascos 6.920 2.048
Plegables 25.320 8.786 Cestas 7.842 2.619
Carga 18.267 5.645

Los costes fijos anuales del distribuidor han sido los siguientes (€): alquiler
(13.202), sueldos (28.800), teléfono (3.750), suministro eléctrico (5.040), seguros
(1.608) y otros gastos (1.400).

Se pide:

a) Calcular el punto muerto global del distribuidor y su campo de variabilidad.


b) Estimar el punto muerto de cada producto.

Solución:

a) Sistema de producción múltiple conjunta sin relaciones técnicas entre los pro-
ductos (no se conocen las unidades vendidas ni los precios):
CF = 53.800 ; m = 0,372 ; QC = 144.755,95 €
Campo de variabilidad: 127.186,76 ” QC ” 188.771,93 (mayor margen en bi-
cicletas urbanas: mi = 42,3 %; menor margen en trasportines: mi = 28,5 %).

182 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

b) Método según valor de mercado (€):


Bicicletas QCi = QC · wi Accesorios QCi = QC · wi

Clásicas 31.974,39 Trasportines 9.143,34


Urbanas 50.521,43 Cascos 6.299,48
Plegables 23.049,53 Cestas 7.138,80
Carga 16.628,98

9.6 Axiona Energía tiene una planta de biocombustible que produce 75.000 toneladas
al año, a partir de aceites vegetales: soja, colza, girasol y palma. Como subpro-
ducto de su actividad produce 8.250 toneladas de glicerina al año y, puesto que
hay un exceso de oferta en Europa, está estudiando la posibilidad de valorizar la
glicerina cruda mediante una línea de producción de compuestos de mayor valor,
en concreto: acetatos de glicerina (mezcla de monoacetina, MAG y diacetina,
DAG) para la industria, y metanol para reutilización en las plantas de biodiésel.
El proceso se realizaría mediante reacción (transesterificación) de la glicerina
con acetato de metilo en presencia de un catalizador básico. Esta inversión se
considera interesante, sobre todo por la producción de metanol como combustible
renovable, asegurando su suministro en planta, y la menor dependencia que ten-
dría la empresa del precio del metanol en el mercado. A partir de la glicerina
producida en la planta, el estudio encargado muestra los siguientes datos de pro-
ducción (toneladas) y márgenes unitarios:

Productos Q (t) Margen (€/t)


Mezcla MAG + DAG 7.866,79 128.030
Metanol 8.220,71 6.050

Se dispone de una estimación de los costes conjuntos anuales de la línea de


producción, que serían de 1.056 M€, incluyendo: personal, gastos de laboratorio,
reparaciones y conservación, seguros, gastos generales de administración y distri-
bución, etc.

Se pide:

a) Estimar el punto muerto global de la futura línea de producción.


b) Calcular el punto muerto y beneficio que aportaría cada producto, así como el
beneficio total de la línea.

© Ediciones Pirámide 183


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) Línea de producción en situación de producción múltiple conjunta, con rela-


ciones técnicas (proceso de transesterificación). Método en base física:
n
CF 1.056.000.000
m = ¦ wi · mi = 65.698,22 Ÿ QC = = = 16.073,49 t
i 1 m 65.698,22
b) Punto muerto (t) y beneficio aportado por cada producto (€):

Productos QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi

Mezcla MAG + DAG 7.859,94 876.816,59


Metanol 8.213,56 43.297,66
Totales 16.073,49 920.114,25

9.7 Jelly & Co se dedica a la producción y venta de varios tipos de mermeladas: nor-
mal, natural, celíacos, diabéticos y light, en las mismas instalaciones. Se ha reali-
zado un estudio sobre su producción (kg), precios y costes variables unitarios
(€/kg), cuyos resultados aparecen a continuación:

Mermelada Q p CVMe
Normal 100.000 3,20 1,20
Natural 25.000 4,10 1,80
Celíacos 8.000 6,00 3,00
Diabéticos 12.000 5,50 3,50
Light 15.000 4,80 2,20

Se sabe, además, que los costes fijos anuales son de 240.000 € y que la empre-
sa puede aumentar su producción hasta un máximo de 180.000 kg sin que varíen
dichos costes.

Se pide:

a) Calcular el punto muerto y beneficio de cada tipo de mermelada, así como el


beneficio total de la empresa.
b) ¿Cuál sería el ámbito de variabilidad del punto muerto?
c) Cabe la posibilidad de firmar un acuerdo con una cadena de supermercados
franceses. Si se produjera el mismo, las ventas de mermelada tipo normal, na-

184 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

tural y light aumentarían el año siguiente un 8 %, y las de tipo celíacos y dia-


béticos un 12 %. ¿Qué pasaría con el punto muerto de la empresa y qué bene-
ficio aportaría cada tipo de mermelada, sabiendo que los costes variables me-
dios disminuirían un 2 % y que los precios se mantendrían?

Solución:

a) Situación de producción múltiple conjunta sin relaciones técnicas. Método de


valor de mercado:
m = 2,2004 ; QC =109.070,54 kg

Mermelada QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi

Normal 57.358,38 85.283,24


Natural 18.372,61 15.243,01
Celíacos 8.603,76 –1.811,27
Diabéticos 11.830,17 339,67
Light 12.905,64 5.445,35
Totales 109.070,54 104.500,00

b) Ámbito de variabilidad: 384.000 ” QC ” 660.000 (mayor margen relativo en


mermelada normal: mi = 62,50 %; menor margen relativo en mermelada dia-
béticos: mi = 36,36 %).
c) Si se produce el acuerdo:
m = 2,2384 ; QC =107.221,74 kg

Mermelada QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi

Normal 55.997,57 105.252,91


Natural 17.936,72 21.171,82
Celíacos 8.710,73 762,76
Diabéticos 11.977,26 3.027,87
Light 12.599,45 9.519,84
Totales 107.221,74 139.735,20

La nueva producción es factible: Q = 173.600 kg < 180.000 kg de capacidad


actual.

© Ediciones Pirámide 185


Factoría de Economía de la Empresa

Una clínica dental proporciona servicios de odontología con muy buenos resulta-
9.8
dos. Gracias a una adecuada gestión, ha conseguido reducir sus costes fijos sema-
nales hasta los 1.053 €. Además, la evolución de su clientela ha permitido realizar
la siguiente previsión:

Tipo de servicio Endodoncia Prótesis Empaste Reconstrucción


Coste variable (€/intervención) 40 180 10 20
Precio (€/intervención) 80 400 25 50
N.º de intervenciones semanales 45 15 80 60

Se pide:

a) Calcular el punto muerto y beneficio de cada tipo de intervención, así como el


beneficio semanal total de la clínica.
b) ¿Cuál sería el ámbito de variabilidad del punto muerto?

Solución:

a) Situación de producción múltiple conjunta sin relaciones técnicas. Método de


valor de mercado:
m = 40,5 ; QC = 26 intervenciones

Servicios QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi


Endodoncia 5,85 1.566
Prótesis 1,95 2.871
Empaste 10,40 1.044
Reconstrucción 7,80 1.566
Totales 26,00 7.047

b) Ámbito de variabilidad: 1.755 ” QC ” 2.106 (mayor margen en empaste o


reconstrucción: mi = 60 %; menor margen en endodoncia: mi = 50 %).

9.9 El Patronato Municipal de Deportes del pequeño municipio de Gloria tiene como
fines principales: la promoción deportiva, el desarrollo de la cultura física de la
población y la promoción de la construcción de instalaciones deportivas. Los
ingresos corrientes previstos para el próximo año tienen dos orígenes: la presta-

186 © Ediciones Pirámide


Análisis del punto muerto en producción múltiple

ción de servicios del propio patronato (482.568 €) y las transferencias recibidas


del Ayuntamiento de Gloria (75.000 €) para paliar los costes de estructura.
En particular, los servicios que ofrece el patronato presentan diferentes tarifas
y costes variables medios (€ por hora o fracción), a saber:

Servicios municipales Tarifas CVMe


Piscina municipal cubierta (con reserva de calle) 2,40 0,80
Pistas polideportivas descubiertas (con reserva de pista) 6,80 2,60
Campos de fútbol (sin límite de participantes) 8,80 3,80
Pistas de tenis y pádel (máximo 4 jugadores) 6,00 2,00

La demanda de los diferentes servicios durante el año pasado fue la siguiente


(horas): piscina municipal cubierta (12.000); pistas polideportivas descubiertas
(20.000); campos de fútbol (22.000), y pistas de tenis y pádel (15.000). La direc-
ción del patronato estima que para el próximo año la utilización de los servicios
aumentará como sigue:

Servicios municipales ǻDemanda


Piscina municipal cubierta (con reserva de calle) 10 %
Pistas polideportivas descubiertas (con reserva de pista) 5%
Campos de fútbol 8%
Pistas de tenis/pádel (máximo 4 jugadores) 10 %

Por otro lado, el patronato tiene previsto para el año que viene los siguientes
gastos (€):

Funcionarios 125.000
Plantilla de personal Laborales fijos 115.000
Contratados temporales 75.000
Bienes corrientes 10.000
Compras corrientes
Servicios 20.000
Ayudas corrientes A familias e instituciones sin ánimo de lucro 12.000

© Ediciones Pirámide 187


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

a) Calcular el punto muerto y resultado de cada tipo de servicio para el próximo


año, así como el resultado que obtendrá el patronato si se cumple el programa
de actividad prevista.
b) En su política de control del déficit, el Ayuntamiento de Gloria tiene como
objetivo reducir en un 25 % las transferencias que realiza al patronato. Si lo
hiciera el próximo año, ¿cómo afectaría esto al punto muerto y al resultado?

Solución:

a) Situación de producción múltiple conjunta sin relaciones técnicas entre los


servicios municipales. Método de valor de mercado:
CFneto = CF  Transferencias del Ayuntamiento = 282.000 €
m = 3,95 ; QC = 71.392 h

Servicios municipales QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi

Piscina cubierta 12.656 870


Pistas polideportivas 20.135 3.635
Campos de fútbol 22.781 4.895
Pistas de tenis/pádel 15.820 2.720
Totales 71.392 12.120

b) Si el Ayuntamiento de Gloria redujera sus transferencias al patronato un 25 %:


CFneto = 300.750 ; QC = 76.139 h

Servicios municipales QCi = QC · wi BPi = Qi  QCi · mi

Piscina cubierta 13.498 –476


Pistas polideportivas 21.473 –1.988
Campos de fútbol 24.296 –2.678
Pistas de tenis/pádel 16.872 –1.488
Totales 76.139 –6.630

El aumento de demanda previsto para el próximo año en los diferentes servi-


cios no justificaría la reducción de las transferencias del ayuntamiento, puesto
que los servicios del patronato pasarían a ser deficitarios.

188 © Ediciones Pirámide


10 Aplicaciones especiales
del punto muerto

En decisiones especiales como la externalización (outsourcing) de actividades


de la cadena de valor de la empresa, la localización y el tamaño de las instalacio-
ne o la selección de procesos productivos, entre otras muchas, parece evidente
que intervienen variables estratégicas cuya aportación de valor va más allá de un
estricto análisis económico de costes e ingresos. Pero también es cierto que opti-
mizarlos es una condición necesaria o, cuando menos, una variable clave. Es en
este sentido en el que el planteamiento de análisis económico del punto muerto o
análisis coste-volumen-beneficio puede ser una herramienta útil para la toma de
decisiones.

PROBLEMAS RESUELTOS

Pilen Cykel AB, fundada por Martin Avander, es una empresa familiar situada en
10.1
Småland (Suecia) que ha construido bicicletas desde 1998. Tanto el diseño como
el trabajo de montaje, hecho a mano, se realiza en su pequeña fábrica. Todas las
piezas que utilizan son de acero inoxidable o aleación, y, si no pueden encontrar-
las en el mercado, ellos mismos las fabrican utilizando acero sumergido en zinc.
Una vez realizado el lijado a chorro de arena de la horquilla y el cuadro, una
actividad importante es el pintado final de la bicicleta, que viene realizándose en
la propia planta con pintura en líquido. No obstante, Martin se está planteando
mejorar el acabado y reducir los costes mediante el pintado electrostático en pol-
vo (powder coating), mucho más ecológico, resistente y duradero. Una posibili-
dad es invertir en una línea de pintura en polvo de alto rendimiento. La otra es
subcontratar el pintado a Legolack AB, una empresa muy cercana que dispone de
la tecnología adecuada. En el primer caso, la inversión necesaria en cabinas tipo
ciclón, equipos electrostáticos y horno de polimerización supondría unas amorti-
zaciones de 25.200 €/año, además de los gastos de mantenimiento (500 €/mes) y
otros gastos fijos (1.600 €/mes). El coste variable previsto (pintura y mano de

© Ediciones Pirámide 189


Factoría de Economía de la Empresa

obra) sería de 28 €/bicicleta. En el segundo caso, si Pilen decidiera subcontratar el


servicio de pintura con Legolack, el precio sería de 30,25 €/bicicleta.

Se pide:

a) Desde el punto de vista de los costes, determinar la producción anual de bici-


cletas que haría indiferente realizar el pintado en la propia empresa o contratar
el servicio externamente.
b) Si la producción mensual de Pilen fuese de 1.400 bicicletas, ¿qué alternativa le
interesaría más?

Solución:

a) Se trata de estimar el «punto muerto/equilibrio» entre actividad integrada y


actividad subcontratada, es decir, la producción anual (QC) que iguala el coste
de ejecución interna (CT = CF + CVMe · Q) con el coste de subcontratación
(CT* = p · Q), siendo p el precio del proveedor:

CT = CT * Ÿ CF + CVMe · QC = p · QC
CF
QC =
p  CVMe

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190 © Ediciones Pirámide


Aplicaciones especiales del punto muerto

Lógicamente, la condición para la existencia del punto de equilibrio es que el


precio del proveedor (pendiente de CT*) sea superior al coste variable medio
(pendiente de CT) de la empresa: p > CVMe. En caso contrario, a la empresa
siempre le interesará externalizar la actividad. En el problema:

50.400
QC = = 22.400 bicicletas
30,25  28
Intervalos de decisión:
Q < 22.400 Ÿ Subcontratar con Legolack.
Q = 22.400 Ÿ Indiferencia entre alternativas.
Q > 22.400 Ÿ Invertir en la línea de pintura en polvo.

b) La producción anual de Pilen está por debajo del punto de equilibrio calculado:
Q = 1.400 · 12 = 16.800 < 22.400 bicicletas, por lo que le interesará subcontratar
el pintado electrostático en polvo con el proveedor.

Luis Luque se dedica al cultivo orgánico y venta de naranjas de Valencia, y dis-


10.2
pone de una superficie de cultivo de 3 ha y un rendimiento anual de 23.000 kg/ha.
Viene observando desde hace tiempo la gran devaluación que está teniendo su
producto en el mercado, consecuencia de la falta de calidad con que llegan las
naranjas al consumidor, después de los tratamientos químicos que hay que añadir-
les para que aguanten en cámaras frigoríficas durante un tiempo prolongado.
Hasta la fecha, vende sus naranjas a través de una cadena de supermercados a
un precio de 0,34 €/kg, siendo el precio final al consumidor de 2 €/kg. Sin em-
bargo, este sistema no le ha permitido alcanzar un resultado económico aceptable,
por lo que piensa que podría vender toda su producción directamente a través de
Internet, bajo la filosofía de «la mejor naranja de Valencia a su casa en 24 horas».
Para esta alternativa ha estimado unos costes fijos de distribución de 48.500 €/año
y un coste variable de 0,69 €/kg.

Se pide:

a) Desde el punto de vista de los costes, determinar el volumen de producción


para el que sería indiferente distribuir a través de la cadena de supermercados
o vender directamente al consumidor.
b) ¿Sería aconsejable la venta directa en Internet, según el rendimiento actual de
su cultivo?

© Ediciones Pirámide 191


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) Las alternativas son las siguientes: proseguir con la venta en el canal corto de
distribución (cadena de supermercados), o pasar a la venta directa en Internet.
El planteamiento general de costes es el siguiente:

Canal de distribución CF CVMe


Venta directa (CT) 48.500 0,69
*
Canal corto (CT ) – 1,66*
*
PVP – Precio al distribuidor = 2 – 0,34 = 1,66 €/kg.

El cálculo de la producción de indiferencia entre las dos alternativas, es decir,


del «punto muerto de distribución», se realiza igualando las funciones de costes
de distribución de ambas:

CT = 48.500 + 0,69 · Q ; CT * = 1,66 · Q


48.500 + 0,69 · QC = 1,66 · QC
48.500
QC = = 50.000 kg
1,66  0,69

b) Conocido el punto muerto de distribución, los intervalos de decisión son los


siguientes:

Q < 50.000 Ÿ Distribución a través de intermediario.


Q = 50.000 Ÿ Cualquiera de los dos sistemas de distribución.
Q > 50.000 Ÿ Venta directa en Internet.

Puesto que el rendimiento anual del cultivo, de 69.000 kg (Q = 3 ha · 23.000


kilogramos/ha), está por encima del punto muerto de distribución, sí sería ade-
cuada la venta directa a través de Internet, salvo otras consideraciones ajenas a
los costes.

La firma automovilística BMW está desarrollando un vehículo eléctrico de gran


10.3
producción fabricado en fibra de carbono. Inicialmente, se ha venido utilizando
una línea de producción con estaciones manuales, pero ahora la compañía quiere
automatizar una parte del proceso industrial, para lo cual ha estimado una inver-
sión de 400 M€. La idea es que en la fábrica de Leipzig se ensamble el modelo

192 © Ediciones Pirámide


Aplicaciones especiales del punto muerto

final en dos líneas de montaje: la línea del módulo Drive (con fabricación auto-
matizada del chasis de aluminio), en la que se colocarán las baterías, el motor y la
caja de cambios en el chasis, y la línea del módulo Life (con pegado automatiza-
do del habitáculo), donde se integrarán los componentes específicos solicitados
por cada cliente. Por último, el «casamiento» de ambos módulos se llevará a cabo
mediante un adhesivo estructural y pernos.
Dado que el vehículo ha de adaptarse a los requerimientos del cliente, la firma
ha descartado la automatización fija, pudiendo elegir entre otras tres alternativas
de automatización más convenientes para tasas medias de producción: programa-
ble, flexible e integrada. Los costes fijos anuales de las líneas y los variables por
vehículo son los siguientes (€):

Automatización CF CVMe
Programable (P) 32.200.000 18.900
Flexible (F) 34.900.000 17.200
Integrada (I) 38.400.000 16.200

Se pide:

a) Desde el punto de vista de los costes, determinar la mejor alternativa de au-


tomatización para los diferentes volúmenes de producción.
b) Si fuese necesario alcanzar una producción mínima de 12.000 vehículos/año,
¿qué alternativa de automatización de líneas sería elegida?

Solución:

a) Puesto que la decisión va a ser tomada exclusivamente desde el punto de vista


de los costes, se establecen las funciones lineales de costes totales de las tres
alternativas de automatización de líneas:

CTP = 32.200.000 + 18.900 · Q


CTF = 34.900.000 + 17.200 · Q
CTI = 38.400.000 + 16.200 · Q

A continuación se calcula el «punto muerto de automatización» (i. e., los valo-


res de producción de indiferencia en costes totales) entre las alternativas conside-
radas, igualando las funciones de costes totales respectivas dos a dos. Los resul-
tados son los siguientes:

© Ediciones Pirámide 193


Factoría de Economía de la Empresa

CTP = CTF Ÿ 32.200.000 + 18.900 Q = 34.900.000 + 17.200 Q Ÿ Q = 1.589 uds.


CTP = CTI Ÿ 32.200.000 + 18.900 Q = 38.400.000 + 16.200 Q Ÿ Q = 2.297 uds.
CTF = CTI Ÿ 34.900.000 + 17.200 Q = 38.400.000 + 16.200 Q Ÿ Q = 3.500 uds.

A partir de aquí, se pueden establecer los intervalos de decisión, ya sea dando


valores a la producción (en relación con los puntos muertos calculados), o me-
diante la simple representación gráfica de los puntos de corte entre alternativas:

Q < 1.589 Ÿ Automatización programable.


Q = 1.589 Ÿ Automatización programable o flexible.
1.589 < Q < 3.500 Ÿ Automatización flexible.
Q = 3.500 Ÿ Automatización flexible o integrada.
Q > 3.500 Ÿ Automatización integrada.

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b) Dado que el volumen de producción previsto es, como mínimo, de 12.000


vehículos/año, y sobrepasa las 3.500 uds., lo recomendable para BMW es la
automatización integral (Computer Integrated Manufacturing, CIM).

Eurologístika es un operador logístico especializado en PYME, que ofrece a otras


10.4
empresas almacenes y servicios de preparación de pedidos, gestión de inventa-
rios, logística inversa y transporte y distribución de mercancías. Ante el gran auge
de la subcontratación de la logística, el comercio electrónico y las exportaciones,

194 © Ediciones Pirámide


Aplicaciones especiales del punto muerto

se está planteando abrir un nuevo almacén de tránsito de 20.000 m2 para facilitar


el movimiento de mercancías desde su almacén central. Son cuatro las posibles
«zonas de actividad logística» (ZAL) donde ubicar el almacén, y sus datos princi-
pales son los siguientes:

Costes y utilización Lisboa Toulouse Barcelona Tánger


*
Coste fijo construcción 300.000 305.000 306.000 303.000
**
Coste fijo operativo 4.400 4.300 4.350 4.200
***
Coste variable operativo 3,4 2,9 2,8 3,1
*
€/año por amortizaciones de la planta e instalaciones.
**
€/mes por costes fijos de funcionamiento.
***
€/año por m2 (según superficie media utilizada), por suministros, mano de obra, etc.

Se pide:

a) Desde el punto de vista de los costes, determinar la mejor localización para las
diferentes tasas de utilización del almacén.
b) Si Eurologístika tuviese prevista una tasa media de utilización del 90 %, ¿qué
localización sería la más conveniente?

Solución:

a) La elección se realiza mediante un análisis de costes. Se establecen las funcio-


nes lineales de costes totales de las localizaciones, según los metros cuadrados
utilizados (Q):

CTLISBOA = (300.000 + 12 · 4.400) + 3,4 · Q = 352.800 + 3,4 · Q


CTTOULOUSE = (305.000 + 12 · 4.300) + 2,9 · Q = 356.600 + 2,9 · Q
CTBARCELONA = (306.000 + 12 · 4.350) + 2,8 · Q = 358.200 + 2,8 · Q
CTTÁNGER = (303.000 + 12 · 4.200) + 3,1 · Q = 353.400 + 3,1 · Q

Después se calcula el «punto muerto de localización» entre las diferentes al-


ternativas dos a dos, procediendo con las igualdades en orden creciente de costes
fijos. Los resultados se muestran a continuación:

© Ediciones Pirámide 195


Factoría de Economía de la Empresa

CTLISBOA = CTTÁNGER Ÿ 352.800 + 3,4 · Q = 353.400 + 3,1 · Q Ÿ Q = 2.000 m2


CTLISBOA = CTTOULOUSE Ÿ 352.800 + 3,4 · Q = 356.600 + 2,9 · Q Ÿ Q = 7.600 m2
CTLISBOA = CTBARCELONA Ÿ 352.800 + 3,4 · Q = 358.200 + 2,8 · Q Ÿ Q = 9.000 m2
CTTÁNGER = CTTOULOUSE Ÿ 353.400 + 3,1 · Q = 356.600 + 2,9 · Q Ÿ Q = 16.000 m2
CTTÁNGER = CTBARCELONA Ÿ 353.400 + 3,1 · Q = 358.200 + 2,8 · Q Ÿ Q = 16.000 m2
CTTOULOUSE = CTBARCELONA Ÿ 356.600 + 2,9 · Q = 358.200 + 2,8 · Q Ÿ Q = 16.000 m2

En consecuencia, las tasas medias de utilización del almacén (U), equivalentes


a los diferentes puntos muertos de localización calculados, se estiman así:

2.000
CTLISBOA = CTTÁNGER Ÿ Q = 2.000 m 2 Ÿ U = = 10 %
20.000
7.600
CTLISBOA = CTTOULOUSE Ÿ Q = 7.600 m 2 Ÿ U = = 38 %
20.000
9.000
CTLISBOA = CTBARCELONA Ÿ Q = 9.000 m 2 Ÿ U = = 45 %
20.000
16.000
CTTÁNGER = CTTOULOUSE Ÿ Q = 16.000 m 2 Ÿ U = = 80 %
20.000
16.000
CTTÁNGER = CTBARCELONA Ÿ Q = 16.000 m 2 Ÿ U = = 80 %
20.000
16.000
CTTOULOUSE = CTBARCELONA Ÿ Q = 16.000 m 2 Ÿ U = = 80 %
20.000

Para establecer los intervalos de decisión, se calculan los costes totales de las
localizaciones para diferentes valores de Q, tomando como referencia los puntos
muertos ya estimados; entonces los intervalos de decisión serían los siguientes:

Q < 2.000 Ÿ U < 10 % Ÿ Lisboa.


Q = 2.000 Ÿ U = 10 % Ÿ Lisboa o Tánger.
2.000 < Q < 16.000 Ÿ 10 % < U < 80 % Ÿ Tánger.
Q = 16.000 Ÿ U = 80 % Ÿ Tánger, Toulouse o Barcelona.
Q > 16.000 Ÿ U > 80 % Ÿ Barcelona.

b) Para una tasa media de utilización del almacén del 90 %, es decir, U > 80 %,
la ubicación elegida para el almacén de Eurologístika sería Barcelona.

196 © Ediciones Pirámide


Aplicaciones especiales del punto muerto

10.5 Eusebia Revuelta es una joven emprendedora interesada en abrir en Burgos una
franquicia de la cadena de papelerías Folder, un negocio muy profesional y en
continuo crecimiento. La marca todavía no está presente en la ciudad, y piensa
que, aunque es un negocio rentable y bien definido por el franquiciador, uno de
los principales factores de los que depende su éxito es el emplazamiento.
Papelerías Folder cobra unas regalías medias de 750 €/mes y exige un local con
superficie mínima de 100 m2, representando el coste del producto para el franqui-
ciado el 50 % de sus ventas. Eusebia ha identificado dos posibles locales de 110 m2
útiles: uno en un centro comercial muy concurrido de las afueras, y otro en una
calle céntrica y emblemática. De ellos ha recabado la siguiente información:

Centro comercial Calle céntrica


Alquiler (€/mes) 2.000 2.990
2 *
Ventas anuales medias (€/m ) 1.700 2.000
*
Estimación realizada para este tipo de negocio y según zona.

El resto de los gastos previstos son idénticos, sea cual sea la ubicación elegida
(€/mes): costes de personal (3.075) y otros costes fijos por suministros (500).

Se pide:

Según el punto muerto, ¿cuál sería la mejor localización para la franquicia?

Solución:

En este caso, tanto gastos como ingresos dependen de la localización. De mo-


do que lo adecuado es un análisis de coste-volumen-beneficio como el que sigue:

Centro comercial Calle céntrica


CF = (3.075 + 2.000 + 750 + 500) · 12 = 75.900 CF = (3.075 + 2.990 + 750 + 500) · 12 = 87.780
IT = 1.700 · 110 = 187.000 IT = 2.000 · 110 = 220.000
CV = 0,5 · 187.000 = 93.500 CV = 0,5 · 220.000 = 110.000
CT = 169.400 CT = 197.780
BT = 187.000  169.400 = 17.600 BT = 220.000  197.780 = 22.220
CF 75.900 CF 87.780
QC = = = 151.800 € = 1.380 € m 2 QC = = = 175.560 € = 1.596 € m 2
m% 0,5 m% 0,5

© Ediciones Pirámide 197


Factoría de Economía de la Empresa

Ambas localizaciones son favorables, puesto que las ventas previstas sobrepa-
san el punto muerto de cada una. No obstante, el beneficio alcanzable es mayor
en el local de la calle céntrica, que ve compensados sus mayores costes con ingre-
sos superiores:

ITCalle céntrica – ITCentro comercial = 33.000 > 28.380 = CTCalle céntrica – CTCentro comercial

PROBLEMAS PROPUESTOS

Teggenau es un fabricante de «electrodomésticos integrables» de alta calidad que


10.6
se ocupa del proyecto, diseño, montaje, control de calidad y venta de sus apara-
tos, aportando sus propios componentes sólo en aquellos temas que afectan a la
estética y funcionalidad, tales como mobiliario, puertas, paneles, cajones, bande-
jas, cubas, etc. En cuanto a los componentes mecánicos, partes y mecanismos
(motores, compresores, válvulas, resistencias, etc.), los adquiere a proveedores
especializados que, cumpliendo con las estrictas normas europeas de calidad,
proporcionan piezas que llevan incorporados el sello de calidad UE.
Uno de los componentes que ha desarrollado para las nuevas líneas de frigorí-
ficos de alta gama energéticamente eficientes y silenciosos, es una bandeja inte-
rior deslizante que permite un aprovechamiento óptimo del espacio. La empresa
tiene un plan de producción de 20.000 uds./mes, como mínimo, que podría aco-
meter en sus propias instalaciones. Sin embargo, al no estar su planta equipada
para tasas pequeñas de producción, se está planteando la posibilidad de adquirirla
al grupo MFA, con quien mantiene una larga y estrecha relación.
Fabricada en la planta de Teggenau, la bandeja tendría un coste variable de
4,58 €/ud., en una línea cuyos costes fijos serían de 35.910 €/mes. Por su parte,
MFA ofrece un precio de 5,84 €/bandeja, si bien sería revisable mensualmente.

Se pide:

a) Según el precio de compra inicial que ofrece MFA, determinar el volumen de


producción que para la empresa haría indiferente fabricar la bandeja en sus
propias instalaciones o comprarla al proveedor.
b) ¿Qué alternativa sería elegida según la producción prevista?
c) Puesto que el precio de compra sería revisable, ¿qué precio máximo podría
admitir Teggenau para seguir encargando la misma producción a MFA?

198 © Ediciones Pirámide


Aplicaciones especiales del punto muerto

Solución:

a) QC = 28.500 bandejas/mes.
b) Encargar la bandeja a MFA.
c) p* = 6,38 €/bandeja.

La información es un aspecto primordial en las compañías de seguros, tanto a


10.7
nivel de tramitación de solicitudes como de gestión de registros de pólizas, proce-
samiento de facturas, correspondencia con clientes y demás actividades. No es
sólo una cuestión de eficiencia, sino también de cumplimiento de la normativa
vigente. A pesar del avance que ha supuesto la gestión automatizada de los proce-
sos de negocio de las principales compañías aseguradoras, mediante sistemas
BPM (Business Process Management) y su integración con las plataformas de
captura (papel, fax, correos electrónicos y otros formatos), la fotocopia de docu-
mentos sigue teniendo su sitio en este negocio, sobre todo en las delegaciones y
oficinas de atención al cliente.
La delegación en Granada de la compañía Alianza Seguros viene utilizando
los servicios de una copistería cercana, a un precio de 0,037 €/copia en blanco y
negro. El responsable se plantea reducir el gasto, firmando un contrato de ren-
ting con Konica Minolta, empresa con la que ya mantiene relación la central de
la compañía. El proveedor ofrece dos alternativas de copiadoras monocromo,
cuyas condiciones son las siguientes:

Alternativas de renting Bizhub 3320 Bizhub 4020


Cuota mensual (€) 111,77 178,19
*
Coste de mantenimiento (€/copia) 0,0103 0,0096
*
Incluidos impuestos, tóner, unidades de imagen, piezas de repuesto, asistencia
técnica, desplazamiento del SAT oficial de Konica Minolta y cualquier otra actua-
ción que requiera la máquina para su correcto funcionamiento.

El papel para fotocopiadora recomendado por Konica Minolta es de 80 g/m2


de calidad y tiene un precio de 3,99 €/paquete de 500 hojas.

Se pide:

a) Desde el punto de vista de los costes, determinar la mejor alternativa para los
diferentes volúmenes de copias mensuales.
b) Si el número de copias que se realizan en la delegación oscila entre 6.500 y
7.000 al mes, ¿qué alternativa sería la más conveniente?

© Ediciones Pirámide 199


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) Intervalos de decisión (Q = N.º de copias/mes):


Q < 5.970,62 Ÿ Seguir con la copistería.
Q = 5.970,62 Ÿ Seguir con la copistería o realizar contrato renting Bizhut 3320.
5.970,62 < Q < 7.652,07 Ÿ Realizar contrato renting Bizhut 3320.
Q = 7.652,07 Ÿ Realizar contrato renting Bizhut 3320 o renting Bizhut 4020.
Q > 7.652,07 Ÿ Realizar contrato renting Bizhut 4020.
b) Realizar el contrato renting con la copiadora Bizhut 3320.

Desde la extinción de la patente del paracetamol en Estados Unidos, se han co-


10.8
mercializado en el mercado una amplia gama de medicamentos genéricos basados
en este principio activo. Sebal es un laboratorio farmacéutico de genéricos, que
produce en Zaragoza sólidos orales (pélets, cápsulas y comprimidos). Quiere
empezar a fabricar paracetamol en su propia planta, mediante un procedimiento
de elaboración a partir de p-aminofenol, agua, anhídrido acético y ácido acético
glacial, además del excipiente necesario (almidón de maíz pregelatinizado). El
proyecto supone una importante inversión en equipos (tamizadoras, bombos mez-
cladores, agitadoras, granuladoras, comprimidoras, etc.).
Una de las sustancias químicas principales para la producción del paracetamol
es el ácido acético glacial farmacéutico, cuyas necesidades anuales ha estimado
Sebal en 7.500 t. Este elemento puede ser fabricado por el propio laboratorio o se
puede conseguir de un proveedor de la zona, en todo caso con un 99,8 % de pure-
za, un nivel por encima del exigido en fármacos.
En caso de fabricarlo en la propia planta, se utilizaría un procedimiento de
carbonilación de metanol, cuyos costes previstos para la capacidad de producción
requerida, serían los siguientes (€):

Materias primas 1.689.000


Costes variables
de manufactura
Mano de obra directa 93.750
Patentes 250.500
Personal 35.000
Servicios generales (agua, luz, etc.) 310.000
Suministros varios (lubricantes, etc.) 28.000
Costes fijos de Mantenimiento 218.000
manufactura Control de calidad 10.000
Dirección de la producción 25.000
Amortizaciones 21.000
Seguros 365.000

200 © Ediciones Pirámide


Aplicaciones especiales del punto muerto

Comerciales 32.000
Costes fijos
generales
Administración 11.100
Investigación y servicio técnico 12.300

Si el laboratorio decidiera comprar el compuesto, dispone del presupuesto del


Grupo Acético Zaragozano, excelente proveedor, y además cercano, que serviría
los pedidos en bidones homologados de 220 l, a un precio de 473 €/bidón.

Se pide:

a) Desde el punto de vista de los costes, determinar la producción anual de ácido


acético glacial que haría indiferente fabricarlo en el propio laboratorio o ad-
quirirlo al proveedor.
b) Según las necesidades actuales, ¿qué alternativa le interesaría más?
c) ¿Por debajo de qué precio estaría dispuesto el laboratorio a comprar la sustan-
cia al proveedor?

Solución:

a) QC = 5.287 t/año.
b) Fabricar la sustancia química en la propia planta.
c) p* = 413,42 €/t.

El sector del calzado de Alicante es muy representativo del fenómeno de la «relo-


10.9
calización» de la producción. Éste es el caso de la empresa ilicitana Caballo Sal-
vaje, fabricante que apostó desde sus inicios por la internacionalización de su
negocio. Aunque comenzó fabricando en España, pasó a subcontratar («deslocali-
zar») gran parte de su producción en China. A su marca original, Caballo Salvaje,
de gama media y destinada al mercado europeo, vinieron a añadirse: Jaca, marca
de gama baja y fabricada íntegramente en China, y Seventy-One, la de mayor
exclusividad y calidad, con producción dividida entre China y España.
No obstante, debido al encarecimiento de la producción en China, sobre todo
para volúmenes bajos, y la preferencia creciente en el Viejo Continente por el
«Made in Europe», la empresa ha decidido relocalizar en su planta de Elche toda
la producción que tenía subcontratada en China de la marca Caballo Salvaje, te-
niendo en cuenta que los pares vendidos aumentarían un 15 %, por el valor aña-
dido del «Hecho con amor en España». Además, la mayor producción en fábrica
crearía ciertos rendimientos de escala (por precios más bajos con proveedores,

© Ediciones Pirámide 201


Factoría de Economía de la Empresa

mayor productividad por escalado de patrones y cortado de piezas, etc.). Éstos


son los datos que le llevaron a tomar la decisión:

Deslocalización Relocalización
Producción Elche (pares) 24.000 115.000
Subcontratación China (pares) 76.000 0
Producción total (pares) 100.000 115.000
Coste China (€/par) 12,22
*
Coste piezas Elche (€/par) 9,72 6,14
**
Coste componentes Elche (€/par) 3,20 2,58
Coste mano de obra Elche (€/par) 8,47 8,47
CF Planta producción Elche (€/año) 3.800.000 3.800.000
Ventas previstas (€/año) 6.000.000 6.900.000
*
Piel-corte, envoltura, forro y materias auxiliares.
**
Horma, tacón, piso, planta, contrafuerte, tope y caja.

Se pide:

¿Es acertada la decisión del fabricante de relocalizar la producción de la marca


en su fábrica? Realizar un análisis económico de punto muerto.

Solución:

En ambos casos habría beneficio, pues los ingresos previstos (o los pares) es-
tarían por encima de los puntos muertos respectivos. La decisión es correcta, pues
aunque los costes de producción serían mayores en el caso de la relocalización, el
aumento de ingresos obtenido redundaría en un mayor beneficio:

Deslocalización (China) Relocalización (Elche) Variación


IT 6.000.000 6.900.000 900.000
CT 5.242.080 5.776.850 534.770
BT 757.920 1.123.150 365.230
QC (€) 5.002.281,74 5.325.858,44
QC (pares) 83.371 < Q = 100.000 88.764 < Q = 115.000

202 © Ediciones Pirámide


11 La medida de la capacidad

La dimensión de una empresa o sistema productivo está directamente relacio-


nada con su capacidad. La capacidad es la cantidad de producto que puede obte-
nerse en una unidad productiva operando a pleno rendimiento, de manera inte-
grada y sostenida durante un cierto período de tiempo disponible, y en condicio-
nes normales de operación o ejecución. Por tanto, se refiere a un nivel de produc-
ción de «eficiencia óptima o ideal», que supone un determinado volumen de in-
versión y una determinada estructura de costes.
En muchas actividades es posible planificar el tamaño óptimo del sistema en
función de la demanda, el coste de producción mínimo asociado a la inversión o
el beneficio/utilidad a alcanzar y, por tanto, decidir la capacidad más adecuada
para absorber la correspondiente carga de trabajo. Sin embargo, en otros casos la
capacidad puede venir limitada, condicionada o intervenida por ciertos factores:
los recursos naturales y exigencias biológicas y medioambientales (actividades
agropecuarias, explotaciones forestales y pesqueras, yacimientos mineros, plantas
de energía); el espacio disponible y tamaño físico de las instalaciones (hoteles,
salas de espectáculos, hospitales, museos, parques de atracciones, colegios); el
tiempo de trabajo disponible (consultas médicas y odontológicas, gabinetes de
asesoría, talleres de reparación, servicios técnicos de arquitectura); la masa crítica
técnica de procesos o tecnologías en relación con la inversión y los recursos fi-
nancieros necesarios (cadenas de montaje de vehículos, refinerías de petróleo,
fábricas de cerveza, azucareras); los requisitos legales (construcción de edificios,
centrales nucleares, plantas de energía fotovoltaica); las economías de escala
(operadores de telefonía móvil e Internet, laboratorios farmacéuticos, operadores
logísticos), etc.
En consecuencia, la capacidad se puede estimar con muy diferentes unidades
de medida y tiempo, dependiendo del tipo de actividad productiva de que se trate
(litros/día, uds./hora, horas máquina/día, toneladas/mes, barriles/día, pacien-
tes/día, asientos/semana, camas/día, metros cúbicos/hora, horas/mes, etc.). No
existen medidas universales de capacidad, y suelen emplearse aquellas unidades
de medida que permiten optimizar más fácilmente la dimensión de la unidad pro-
ductiva correspondiente.

© Ediciones Pirámide 203


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

Un fabricante produce lápices de polímero que vende en cajas de 12 unidades.


11.1
Dispone de 2 líneas de coextrusión que son capaces de producir 100 lápices (de
168 mm) por minuto en un sólo proceso. La actividad se organiza mediante un
sistema de trabajo semicontinuo, en el que cada línea funciona en tres turnos de 8
horas cada uno (mañana, tarde y noche) con parada los domingos. El tiempo para
limpieza de accesorios y ajuste de la línea es de 10 minutos por turno. Durante el
último mes se perdieron 22 horas de producción por pequeñas averías, fallos de
mantenimiento y algún trabajo mal efectuado.

Se pide:

a) Calcular la capacidad diseñada, la capacidad efectiva y la capacidad real de la


planta el último mes. Estimar también su tasa de utilización y de eficiencia.
b) Para el próximo mes tiene pedidos por valor de 560.000 cajas. Si el factor de
utilización es del 98 % y el de eficiencia del 99 %, ¿podrá la empresa dar res-
puesta a los pedidos?
c) Si no pudiera cumplir con el pedido, ¿con qué eficiencia cubriría todo el pedi-
do y cómo la podría alcanzar? ¿Qué podría hacer para alcanzarla?

Solución:

a) La capacidad diseñada (CD), proyectada o eficiente es la máxima producción


teórica o ideal para la cual se diseñó la planta:

Tiempo total disponible = Líneas · Turnos/día · Días/semana · Horas/día ·


Semanas/mes · Minutos/hora = 2 ˜ 3 ˜ 6 ˜ 8 ˜ 4 · 60 = 69.120 min/mes
C D = Tiempo total disponible (min/mes) ˜ Uds. producidas minuto =
= 69.120 ˜ 100 = 6.912.000 lápices mes

La capacidad efectiva (CE) es aquella que se espera lograr considerando su


combinación de productos, métodos de programación de la producción, tareas de
mantenimiento y estándares de calidad. Por tanto, refleja que una parte del tiempo
total disponible ha de destinarse necesariamente a tareas auxiliares de la línea. En
este caso:

204 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

Tiempo total disponible  Tiempo auxiliar


CE =
Tiempo de fabricación unidad
1 min
Tiempo de fabricación unidad = = 0,01 min lápiz
100 lápices min

Tiempo auxiliar = 10 min turno ˜ 3 turnos día ˜ 2 líneas ˜ 6 días sem ˜ 4 sem mes =
= 1.440 min mes
69.120  1.440
CE = = 6.768.000 lápices mes
0,01

La capacidad real (CR), o tasa de producción lograda, tiene en cuenta no sólo


el tiempo auxiliar necesario, sino también el tiempo improductivo:

Tiempo total disponible  Tiempo auxiliar  Tiempo improductivo


CR =
Tiempo de fabricación unidad
69.120  1.440  1.320
CR = = 6.636.000 lápices mes = 553.000 cajas mes
0,01

La utilización (U) es el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra


realmente. La eficiencia (E) es el porcentaje de la capacidad efectiva que se
logra realmente. La eficiencia no suele alcanzar su valor máximo (100 %); la
clave para mejorarla estriba en la reducción de los tiempos de las actividades
auxiliares y del tiempo de fabricación por unidad. Se calculan así:

C R 6.636.000 C 6.636.000
U= = = 0,96 = 96 % ; E = R = = 0,98 = 98 %
C D 6.912.000 C E 6.768.000

b) La capacidad real del mes siguiente se estima a partir del siguiente modo:

U = 98 % ; E = 99 %
C R = C D ˜ U ˜ E = 6.912.000 ˜ 0,98 ˜ 0,99 = 6.706.022 lápices mes =
= 558.835 cajas mes

© Ediciones Pirámide 205


Factoría de Economía de la Empresa

Puesto que los pedidos se elevan a 560.000 cajas, la empresa no podría servir
la totalidad.

c) La eficiencia a alcanzar para cubrir todos los pedidos (permaneciendo cons-


tante la utilización) se obtiene así:

560.000 ˜ 12 = 6.912.000 ˜ 0,98 ˜ E* Ÿ E* = 0,9921 = 99,21 %

Para alcanzar esta tasa de eficiencia del 99,21 %, los objetivos encadenados
serían los siguientes:

C R 6.720.000
E * = 0,9921 = = Ÿ C *E = 6.773.760 lápices mes
C *E C *E
Tiempo total disponible  Tiempo auxiliar *
C *E = 6.773.760 = =
Tiempo de fabricación unidad
69.120  Tiempo auxiliar *
= Ÿ Tiempo auxiliar * = 1.382,40 min mes
0,01
1.382,40 min mes
Tiempo auxiliar por turno* = =
3 turnos día ˜ 2 líneas ˜ 6 días sem ˜ 4 sem mes
= 9,60 min turno

Si la empresa no pudiera aumentar la capacidad diseñada ni reducir el tiempo


de fabricación de cada unidad para el mes siguiente, le quedaría la opción de tra-
tar de reducir el tiempo para actividades de limpieza de accesorios y ajuste de la
línea hasta un máximo de 9,60 minutos por turno.

Una viña con 25 años de antigüedad se encuentra actualmente en fase de produc-


11.2
tividad creciente. Dispone de un buen terreno arcillo-calcáreo de 20 hectáreas de
superficie y sus «calles», más amplias, están preparadas para permitir el laboreo
con tractor. En consecuencia, sus cuadrados de plantación o marcos reales son de
2,6 m u 1,3 m, lo cual no supone un cambio en la densidad de vides por hectárea,
sino sólo una modificación de la disposición en superficie de cada cepa. Mantiene
3.000 cepas por hectárea, cada una de las cuales puede llegar a producir en octu-
bre, bajo circunstancias climáticas óptimas, 2,7 kg de uva blanca.
Este año el Consejo Regulador ha fijado en 9.000 kg la producción amparada
por la denominación de origen para las variedades blancas de uva calificada, y

206 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

además ha establecido un porcentaje del 70 % de rendimiento de transformación


en el vino blanco, es decir, que por cada 100 kg de uva se amparan 70 litros de
vino de Rioja.

Se pide:

Calcular el rendimiento máximo o capacidad del viñedo.

Solución:

La capacidad de un viñedo o su rendimiento máximo está sometido a su ciclo


agrícola y puede calcularse en términos de kilogramos de uva por hectárea o litros
de vino por hectárea, siempre considerando el límite establecido cada año por la
denominación de origen, para ambas magnitudes, como rendimiento máximo
amparado. La uva que supera ese límite queda descalificada por exceso de rendi-
miento, vendiéndose a un precio mucho menor que el pagado por la amparada.

Siendo:

C = Capacidad o rendimiento máximo del viñedo (kg/ha o l/ha).


H = Superficie (ha).
V = N.º de vides o cepas por ha.
U = Kilos (kg) de uva por cepa.
R = Rendimiento de transformación (%).

Entonces:

C = V · U = 3.000 · 2,7 = 8.100 kg/ha < 9.000 kg/ha


En litros de vino: C = 8.100 · 0,7 = 5.670 l/ha

La viña podría lograr, por tanto, la siguiente producción máxima:

C = 20 · 8.100 = 162.000 kg/año


C = 162.000 · 0,7 = 113.400 l/año

Una explotación lechera tiene 200 vacas de raza Frisona, 180 de las cuales son
11.3
adultas y en activo para la producción de leche, y el resto son vacas en «seco» y
terneras jóvenes para reposición. La producción de leche se mide para una lacta-
ción normalizada de 305 días al año (unos 10 meses), ya que a las vacas se las

© Ediciones Pirámide 207


Factoría de Economía de la Empresa

«seca» dos meses antes del parto, que es cuando comienza la siguiente lactación.
La producción es variable según los meses que han transcurrido después del par-
to, la edad del animal y otros factores como el manejo y la alimentación. En con-
diciones óptimas, la explotación puede mantener de forma estable las siguientes
proporciones de ganado y producciones diarias de leche por vaca, estas últimas
lógicamente descendentes a medida que la vaca se aproxima al final de su período
de lactación:

Meses tras parto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Seco


% de vacas en activo 5 12 16 14 12 11 10 6 2 2 10
Producción diaria (l/vaca) 37 46 44 40 37 35 32 28 25 9 0

Se pide:

Estimar la capacidad de producción de leche de la explotación.

Solución:

La producción máxima que puede alcanzar la explotación lechera puede ser


calculada, como es el caso, teniendo en cuenta la diferente producción de leche de
una vaca según los meses que hayan transcurrido después del parto, que pueden
llegar a ser 10 (equivalentes a 305 días de producción):

Meses después del parto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 En seco Total

% de vacas en activo 5 12 16 14 12 11 10 6 2 2 10 100


N.º de vacas en activo 10 24 32 28 24 22 20 12 4 4 20 200

Producción diaria (1/vaca) 37 46 44 40 37 35 32 28 25 9 0


Producción máxima (1/día) 370 1.104 1.408 1.120 888 770 640 336 100 36 0 6.772
Producción máxima (1/año) 112.850 336.720 429.440 341.600 270.840 234.850 195.200 102.480 30.500 10.980 0 2.065,460

En consecuencia, la capacidad de producción de la explotación lechera es la


siguiente: C = 6.772 l/día = 2.065.460 l/año.

Un hotel dispone de 150 habitaciones, aunque actualmente tiene 5 de ellas fuera


11.4
de servicio (FS) por mantenimiento. La dirección quiere estimar la capacidad
disponible para una fecha festiva significativa que se acerca. Según el registro de
reservas, son 50 las habitaciones reservadas y confirmadas para esa fecha, si bien
los registros históricos indican que el equivalente a un 12 % de las mismas son
habitaciones reservadas sin confirmar que finalmente no se ocupan.

208 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

Además, el número de habitaciones que están ocupadas con check in anterior


y check out posterior a la fecha festiva de referencia (stay overs) es de 60. Por
otro lado, los registros de años anteriores muestran que para esa fecha son 14 las
habitaciones cuyos clientes amplían su permanencia (over stays) y 4 las habita-
ciones que se desocupan antes de la fecha de salida prevista (under stays).

Se pide:

Estimar la capacidad disponible del hotel, el número de habitaciones ocupadas


y el grado de ocupación por habitaciones previsto para esa fecha.

Solución:

La capacidad real (CR) del hotel para esa fecha depende de su capacidad dise-
ñada (CD), o número total de habitaciones, y de las variables-flujo positivas y
negativas esperadas. En primer lugar se calcula el número de habitaciones con
reserva, cuyos clientes se espera que no se presenten (RNP):

12
RNP = % RNP ˜ R = ˜ 50 = 6 habitaciones
100
en donde:
R: Número de habitaciones reservadas para esa fecha.
% RNP: Porcentaje de habitaciones con reserva, clientes no presentados.

Entonces, para la fecha en cuestión se evalúa el número esperado de habita-


ciones disponibles (D) y de habitaciones ocupadas (O), así como el grado de ocu-
pación según habitaciones (G) previsto para el hotel:

D = CD  R  FS  Stay overs + RNP  Over stays + Under stays =


= 150  50  5  60 + 6  14 + 4 = 31 habitaciones disponibles (inactividad)
O = CD  D = 150  31 = 119 habitaciones ocupadas
O 119
G= = ˜ 100 = 79,33 %
CD 150

Hay que tener en cuenta que el cálculo no incluye la ocupación de habitacio-


nes que se hace directamente en el hotel sin reserva previa (walk-ins) en la fecha

© Ediciones Pirámide 209


Factoría de Economía de la Empresa

en cuestión. No están incluidas porque esta oferta sólo será posible si finalmente
ese día quedan plazas disponibles en el hotel después de que sean registradas
todas las reservas existentes.
Los cálculos de capacidad disponible esperada y grado de ocupación pueden
realizarse también por número de plazas o pernoctaciones, teniendo en considera-
ción los tipos de habitaciones (individual, doble-matrimonio, doble-twin, triple,
quad y suite) y las camas supletorias declaradas oficialmente por el hotel.

Una cadena de restaurantes va a proceder a la apertura de un nuevo estableci-


11.5
miento de 4 tenedores. La superficie del local es de 170 m2 y la cadena ha fijado
en todos sus restaurantes la antigua norma de que se destine el 60 % al área de
servicios (salón comedor) y el 40 % a la cocina. El Sistema de Calidad Turística
Española (SCTE) establece que los comensales deben disponer de 1,50 m2 por
plaza; a esto hay que añadir una constante de espacio de 0,20 m2 por asiento para
mobiliario y servicio de mesas. En esta cadena, el ciclo completo de atención al
cliente tiene las siguientes fases y duraciones óptimas:

Acción Min
Llegada del cliente, saludo y ubicación en mesa 2
Saludo, entrega de la carta-menú y toma de orden de bebida 1
Servicio de bebida y toma de comanda 3
Servicio de comida y cliente solicita la cuenta 90
Dependiente solicita la cuenta en caja y la entrega al cliente 3
Cliente revisa la cuenta, efectúa el pago y dependiente ingresa en caja 3
Dependiente realiza devolución, de haberla, y despide al cliente 1
Desbarace de la mesa y monta de la nueva 2

Por atención al cliente, el restaurante funcionará en dos períodos de servicio


diario (almuerzo y cena) de 4 horas cada uno.

Se pide:

a) Calcular la capacidad diseñada del restaurante y su capacidad de servicio se-


gún asientos.
b) ¿Qué rendimiento diario tendría el restaurante si acudieran 85 clientes?

210 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

Solución:

a) Un elemento fundamental en el diseño del salón-comedor de un restaurante es


la medida de su capacidad de servicio o número máximo de cuentas (clientes)
procesada/atendida por unidad de tiempo. En restauración, la unidad de tiem-
po suele ser el «ciclo de servicio completo» de un cliente, es decir, la secuen-
cia completa de los pasos de servicio que agregan valor desde que se saluda al
cliente a su llegada al restaurante hasta que se va, y la mesa queda preparada
para el siguiente.
Antes de estimar la capacidad de servicio del restaurante hay que calcular
su capacidad diseñada o instalada, en función del espacio destinado al salón-
comedor del restaurante (S):

60
S = Superficie total del local ˜ % Salón-comedor = 170 ˜ = 102 m 2
100

Conocido el espacio disponible, la capacidad diseñada o instalada (CD) del


salón-comedor será el número máximo de asientos (comensales) que pueden
atenderse en un momento de plena capacidad o máxima carga en ese espacio
disponible:

S 102
CD = = = 60 asientos o plazas
E + K 1,50 + 0,20
en donde:
S : Superficie del salón-comedor del restaurante (m 2 ).
E : Espacio que ocupa el asiento-cliente según tipo de establecimiento (m 2 ).
K : Constante de espacio para servicio y mobiliario = 0,20 m 2 .

Finalmente, la capacidad de servicio (según asientos) de un restaurante es


un indicador de eficiencia que mide el número máximo de cuentas (clientes)
según asientos que pueden ser procesados/atendidos por unidad de tiempo se-
gún un ciclo de servicio completo. Para ello habrá que estimar, primero, el
tiempo del ciclo de servicio completo (todas las acciones):

TC = 2 + 1 + 3 + 90 + 3 + 3 + 1 + 2 = 105 min

© Ediciones Pirámide 211


Factoría de Economía de la Empresa

Entonces, la capacidad de servicio según asientos queda así:


CD 60
CS = = = 0,5714 cuentas o clientes min
TC 105

b) El rendimiento diario del restaurante es el grado de aprovechamiento de la


capacidad de servicio total de un día. Puesto que el tiempo de servicio total
diario es de 2 períodos de 4 h (240 min) cada uno, los cálculos son los si-
guientes:

Tiempo de servicio total = Tiempo por período ˜ N.º de períodos =


= 240 ˜ 2 = 480 min día

Capacidad de servicio total = Tiempo de servicio total ˜ CS = 480 ˜ 0,5714 =


= 274 cuentas o clientes día

N.º de clientes o cuentas reales 85


Rendimiento = = = 0,3102 = 31,02 %
Capacidad de servicio total 274

Un complejo minero cuenta con un yacimiento de cobre (Cu) sulfurado de alta


11.6
concentración (Ley del concentrado metalúrgico = 32 % Cu). La mina está siendo
explotada mediante el método de cielo abierto y su capacidad total es de 300.000
toneladas de material por día. Según la granulometría del yacimiento, su recupe-
ración metalúrgica es del 85 %.
Para la obtención del cobre, el material extraído de la mina pasa a la planta
concentradora, de donde finalmente el concentrado obtenido es enviado a la refi-
nería para su fundición. La capacidad del concentrador es de 100.000 toneladas
de mineral al día y la de la refinería de 2.200 toneladas de concentrado al día.
A partir del inventariado de las reservas del yacimiento se conoce la curva de
tonelaje, la cual establece ritmos de explotación (miles de toneladas/día) en fun-
ción tanto de la ley de Corte (Lc: concentración mínima de cobre para la explota-
ción) como de la ley de Media (Lm: concentración de cobre en el yacimiento).
Esta curva de tonelaje es la siguiente:

212 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

Ritmo de Ley de Ley Ley de Ley Ley de


explotación corte media Ritmo de corte media Ritmo de corte Ley media
explotación explotación % Cu
Miles % Cu % Cu Miles Tm/día % Cu % Cu Miles Tm/día % Cu (Sulfuro)
Tm/día (Sulfuro) (Sulfuro) (Sulfuro) (Sulfuro) (Sulfuro)
200 0,30 0,63 145 0,42 0,71 90 0,60 0,84
195 0,31 0,64 140 0,44 0,72 85 0,64 0,87
190 0,32 0,65 135 0,45 0,73 80 0,68 0,90
185 0,33 0,66 130 0,46 0,74 75 0,73 0,93
180 0,34 0,66 125 0,48 0,75 70 0,78 0,96
175 0,35 0,67 120 0,50 0,76 65 0,82 0,99
170 0,36 0,67 115 0,52 0,78 60 0,85 1,02
165 0,37 0,68 110 0,54 0,79 55 0,88 1,04
160 0,38 0,68 105 0,55 0,80 50 0,91 1,05
155 0,39 0,69 100 0,55 0,81
150 0,40 0,70 95 0,58 0,83

Además, en minería la cantidad de concentrado (toneladas) que se puede


producir de un mineral puede calcularse, de manera general, del siguiente modo:

t de mineral a concentrar ˜ Ley de Media ˜ Recuperación metalúrgica


t de concentrado =
Ley de Corte ˜ 100

Se pide:

Calcular el nivel de ocupación de la refinería que permite que la planta con-


centradora opere a plena capacidad.

Solución:

Los datos de partida son los siguientes:

Capacidad extracción mina (t de material/día) 300.000


Capacidad de la concentradora (t de mineral a concentrar/día) 100.000
Capacidad de la refinería (t de concentrado a refinar/día) 2.200
Ley del concentrado metalúrgico de la zona 0,32
Recuperación metalúrgica 0,85

Según la curva de tonelaje del yacimiento, para que la planta concentradora


pueda operar a plena capacidad (100.000 toneladas de mineral/día) de manera

© Ediciones Pirámide 213


Factoría de Economía de la Empresa

óptima, las leyes de Corte y de Media son: Lc = 0,55 y Lm = 0,81. Entonces, los
datos de la refinería son los siguientes:

100.000 ˜ 0,81 ˜ 0,85


Tonelada de concentrado de entrada = = 2.152 t/día
0,32 ˜ 100
Producción 2.152
Nivel de ocupación = = = 97,80 %
Capacidad 2.200
Capacidad ociosa = Capacidad disponible  Capacidad efectiva =
= 2.200  2.152 = 48 t/día

La refinería no podrá operar, por tanto, a plena capacidad (2.200 t de concen-


trado/día), pues eso equivale a tener que procesar 102.251tonelada de mineral/día,
cantidad que sobrepasaría la capacidad de la planta concentradora:

t de mineral a concentrar ˜ 0,81 ˜ 0,85


2.200 = Ÿ
0,32 ˜ 100
Ÿ t de mineral a concentrar = 102.251 ! 100.000

La refinería queda con una capacidad ociosa de 48 tonelada de concentrado/día.

PROBLEMAS PROPUESTOS

11.7 Una sala de teatro tiene un aforo de 380 localidades. La temporada se programa
de septiembre a julio con diferentes ciclos culturales. Los datos de la última tem-
porada se presentan a continuación:

Ciclos culturales Representaciones Espectadores


Obras de teatro para adultos 22 4.175
Libretos teatrales para niños 16 2.746
Espectáculos musicales 15 2.186
Óperas y orquestas sinfónicas 3 418
Tardes de humor 8 1.560
Galas infantiles 3 479

214 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

Se pide:

Estimar la capacidad del teatro y su nivel medio de ocupación actual.

Solución:

CD = 25.460 espectadores/temporada. NO = 45,42 %.

Un centro médico dispone de 50 camas y durante este año han sido 3.285 los
11.8
pacientes que han sido atendidos en sus instalaciones, siendo la estancia media de
5 días por paciente. El centro médico ha permanecido abierto los 365 días del
año.

Se pide:

Calcular la capacidad del centro médico y su nivel medio de ocupación actual.

Solución:

CD = 18.250 días/año con camas disponibles. NO = 90 %.

11.9 Un parque fotovoltaico dispone de un sistema de seguimiento solar sobre el suelo,


de inclinación variable (seguimiento cenital) y orientación variable (seguimiento
azimutal), y con conexión a red. Se distribuye en 12 instalaciones independientes
(NI) cuyas características técnicas son las siguientes:

NS: Número de seguidores 8


NR: Número de ramas en paralelo por seguidor 3
NP: Número de paneles por rama 20
PPP: Potencia pico de cada panel (Wp) 224

La corriente continua que genera se conduce a los equipos inversores (uno por
instalación), que la convierten en corriente alterna a la misma frecuencia que la
red eléctrica de media tensión y, por tanto, utilizable por cualquier empresa-
cliente. Según datos del servicio meteorológico, la energía que se recibe en la
zona por metro cuadrado de superficie terrestre en horizontal es muy alta, por lo
que el ratio o factor de conversión para este sistema de seguimiento solar en dos
ejes es de RC = 1.875 kWh/kWp. No obstante, se producen diversas pérdidas

© Ediciones Pirámide 215


Factoría de Economía de la Empresa

anuales medias (PAM) con las que hay que contar; un cálculo medio anual de las
mismas arroja las siguientes cifras:

Por potencia garantizada (dispersión gaussiana de los módulos) 4,80 %


De conexionado en serie de módulos («mismatch») 1,90 %
Angulares y espectrales (radiación y espectro por debajo del estándar) 1,20 %
Por caídas de energía (óhmicas) en el cableado 2,50 %
Por temperatura de placas por debajo del estándar 7,20 %
Por efectos del sombreado sobre el campo de módulos 4,50 %
Por rendimiento del inversor (carga de trabajo y tiempo de funcionamiento) 3,90 %

Se pide:

Calcular la capacidad diseñada, el rendimiento global y la capacidad real.

Solución:

Potencia pico total instalada: PPT = NI · NS · NR · NP · PPP = 1.290,24 kWp;


CD = PPT · RC = 2.419.200 kWh/año; PAM = 26 %; Rendimiento global = 74 %;
CR = 1.790.208 kWh/año.

Una estación depuradora de aguas residuales tiene una capacidad de tratamiento


11.10
de 5.000 m3/día, con una utilización del 95 % y una eficiencia del 96 %. Las ne-
cesidades de agua que se prevé cubrir para el año siguiente son de 4.600 m3/día.

Se pide:

¿Podrá atender las necesidades previstas de agua para el año siguiente? ¿Qué
eficiencia garantizaría cubrir las previsiones?

Solución:

CR = 4.560 m3/día < 4.600 m3/día. No podrá cubrir las necesidades de agua.
Tasa de eficiencia para cubrir por completo las necesidades: E* = 96,84 %.

11.11 Un grupo de promotores pretende abrir un pequeño establecimiento de comida


rápida en un local de 8 u 10 m. El 30 % se destinará a cocina y el resto para sala

216 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

de comedor. Cada asiento/plaza debe disponer de 1 m2 de superficie más una


constante de 0, 20 m2 para equipamiento y circulación del personal. El ciclo com-
pleto de atención al cliente es de 60 min.

Se pide:

Calcular la capacidad diseñada y la capacidad de servicio (CS) del local.

Solución:

Superficie total: S = 56 m2; CD = 46 plazas; CS = 0,77 clientes/min.

Una piscifactoría de agua dulce está ubicada en un enclave privilegiado a escasos


11.12
metros del nacimiento de un río, de donde obtiene agua de alta pureza y oxigena-
ción que proporciona las condiciones óptimas para la cría de la trucha arco iris.
Tiene una superficie de 8.000 m2 y cuenta con un sistema de explotación extensi-
vo mediante estanques (de alevinaje, pre-engorde y engorde) de diferentes tama-
ños, que permiten una distribución eficaz de la producción en 6 lotes al año. El
proceso de crecimiento de la trucha dura 16 meses hasta que alcanza el tamaño
definitivo o ración de 200 gr, e intervienen variables tan importantes como el
volumen y caudal de agua que circula naturalmente por los estanques, su tempe-
ratura, la biomasa o peso máximo de pez admisible según caudal, la densidad de
cultivo, el número de estanques necesarios, la disposición en planta de las instala-
ciones, etc.
Independientemente de que el plan de producción de esta piscifactoría se eje-
cute por meses y para cada lote, los estudios de acuicultura sostenible indican que
es posible diseñar la unidad productiva para obtener un volumen óptimo de pro-
ducción de ejemplares, a partir de la siguiente ecuación general:

B* ˜ Q ˜ 1.000 B ˜ 1.000
N= =
PM PM
en donde:
N: Número de ejemplares.
B*: Biomasa máxima (kg por litro/minuto).
Q: Caudal medio (m3/hora).
B: Biomasa total (kg) = B* · Q.
PM: Peso medio del ejemplar (g).

© Ediciones Pirámide 217


Factoría de Economía de la Empresa

Para el caso de la trucha arco iris existe una recomendación, en cuanto a que
es posible mantener un valor de biomasa máximo de 1,5 kg de trucha por cada
litro por minuto de agua disponible, cuando existen, como es el caso, buenas ca-
racterísticas biológicas en la zona.
Puesto que el sistema de esta piscifactoría es extensivo y con reposición mí-
nima de agua, se ha fijado un caudal medio por lote de 4.000 m3/h, teniendo en
cuenta el momento más desfavorable del año según biomasa máxima en estanque,
volumen total de agua de la instalación y tasa media de renovación (recambios a
la hora). Esta cifra asegura el aporte óptimo de oxígeno a los peces y la adecuada
eliminación del amoniaco excretado y restos sólidos de pienso y heces.

Se pide:

Estimar la capacidad de producción de la piscifactoría.

Solución:

B* = 25 kg por m3/h; B = 100 t; N = 500.000 truchas; C = 3.000.000 tru-


chas/año = 600 t/año.

Una finca tiene 100 hectáreas de superficie y cuenta con alcornoques en segun-
11.13
da saca (corcho secundario para ser granulado y utilizado en pavimentos) y
tercera saca (corcho amadia de muy buena calidad para la fabricación de tapo-
nes). La intensidad de descorche media (IDM) y la producción de corcho (PC)
se pueden calcular en quintales métricos (qm) por hectárea con bastante preci-
sión (1 qm = 46 kg), mediante la siguiente ecuación general:

SD
PC = AB ˜ IDM ˜ PCM2 ; IDM =
AB
en donde:
AB: Área basimétrica.
IDM : Intensidad de descorche media.
PCM2: Peso de corcho por metro cuadrado de superficie descorchada.
SD: Superficie descorchada.

La superficie descorchada (SD) ha sido de 318,20 m2/ha y la densidad del al-


cornocal se ha medido mediante el área basimétrica (AB), que es la superficie

218 © Ediciones Pirámide


La medida de la capacidad

media que ocupa un determinado grupo de alcornoques sobre el suelo, en este


caso 13,36 m2/ha. Además, para medir la calidad de la estación (PCM2) se ha
realizado un muestreo de panas (planchas) de corcho seleccionadas al azar en la
pila, puntos de reunión y cargadero, al día siguiente y a los ocho o nueve días de
cerrar la pila, dando como resultado un valor de 10,40 kg de corcho extraído por
metro cuadrado de superficie descorchada.
Según estudios de selvicultura, los valores óptimos aproximados para un al-
cornocal de esta antigüedad y masas de densidad variable, con una similar cali-
dad de estación, número de alcornoques descorchados por hectárea y metros
cuadrados por hectárea de superficie asombrada por las copas, son los siguien-
tes: IDM = 24,40; AB = 18; PCM2 = 10,65.

Se pide:

¿Cuál sería la producción óptima (capacidad disponible) del alcornocal y su


grado de aprovechamiento?

Solución:

PC(óptimo) = 101,68 qm/ha; CD = 10.168,43 qm/año.


PC(real) = 71,94 qm/ha; IDM = 23,82; Q = 7.194,09 qm/año; NO = 70,75 %.

Un gran establecimiento especializado en bricolaje dispone de una superficie de


11.14
venta de 800 m2 para productos de ferretería, electricidad, fontanería y jardine-
ría. Tiene un buen emplazamiento dado que en su área de influencia (isócrona
de 30 minutos) hay seis municipios, la competencia directa es inexistente y las
comunicaciones inmejorables. Las estadísticas indican que las ventas potencia-
les para un establecimiento de este tipo y con sus características demográficas
son de 2.000 €/año/m2. El establecimiento tuvo unas ventas de 1.200 M€ duran-
te el último año.

Se pide:

Calcular la capacidad y el factor de utilización del establecimiento, tanto en


porcentaje como en ventas por metro cuadrado.

Solución:

CD = 1.600.000 €/año; U = 75 %; Ventas = 1.500 €/m2.

© Ediciones Pirámide 219


Factoría de Economía de la Empresa

En un centro oftalmológico, la consulta del oculista funciona, por término medio,


11.15
310 días al año y su titular tiene una jornada laboral de 8 horas al día. El tiempo
medio de atención al paciente incluye las pruebas (25 min) y el dictamen final (20
minutos). Este último año se han producido 2.480 consultas.

Se pide:

Calcular la capacidad de la consulta y su nivel de ocupación actual, en ambos


casos según tiempo y pacientes.

Solución:

CD (tiempo) = 2.480 h/año; CD (pacientes) = 3.307 pacientes/año.


NO (según tiempo) = NO (según pacientes) = 75 %.

Testrosa es una empresa de artes gráficas especializada en la producción de film


11.16
laminado, bajo la marca «Toque Suave», que se fabrica sobre una película de
polipropileno biorientado con propiedades táctiles, cuya gran calidad permite
impresiones a posteriori sin errores y un laminado válido para el packaging y las
soluciones gráficas personalizadas.
Cuenta con dos líneas de extrusión capaces de fabricar 44 kg/min, en una
planta en la que cada línea funciona en dos turnos diarios de 8 horas, durante 320
días al año. Las tasas actuales de eficiencia y utilización son del 95 % y 85 %,
respectivamente.

Se pide:

Calcular la capacidad diseñada, la capacidad efectiva y la capacidad real de la


planta (toneladas/año).

Solución:

CD = 27.033,6 t/año; CE = 22.978,56 t/año; CR = 21.829,63 t/año.

220 © Ediciones Pirámide


12 Costes de actividad
e inactividad

El grado o tasa de aprovechamiento, utilización u ocupación de la capacidad


disponible es coyuntural, pues depende de las circunstancias internas y externas
de la empresa. El tiempo disponible no puede ser siempre directamente producti-
vo ya que, por un lado, se requieren tareas auxiliares para el buen funcionamiento
del sistema (preparación y mantenimiento) y, por otro, son inevitables ciertos
desempeños ineficaces de los recursos humanos y las máquinas (inadecuada pro-
gramación, baja productividad, paradas, averías, reemplazos, reparaciones, des-
montajes, esperas por aprovisionamiento, etc.). Además, la demanda del producto
depende de circunstancias de mercado que en muchos casos son imprevisibles,
por lo que la producción real puede distanciarse en mayor o menor medida de la
producción máxima asociada a la capacidad. En consecuencia, pueden aparecer
costes de inactividad o de marcha en vacío derivados de la capacidad ociosa.

PROBLEMAS RESUELTOS

La explotación lechera La Terrosa está situada en la comarca del Valle de los


12.1
Pedroches y cuenta con 100 vacas de ordeño de raza Frisona. Dispone de sala de
ordeño y sala de refrigeración de leche con 4 tanques. En condiciones óptimas,
puede llegar a obtener 100.000 litros de leche al mes. Sin embargo, actualmente
las vacas producen, por término medio, 30 litros/vaca/día durante los 25 días de
lactación mensual. Los costes de producción son los siguientes (€/mes): gasto
alimentario (16.200); energía y agua por consumo (540); energía y agua por mí-
nimo contratado (1.080); mano de obra de ordeño (2.160); servicios auxiliares de
mantenimiento, limpieza, laboratorio y atención veterinaria (1.350); amortizacio-
nes (810); sueldos, seguros y otros gastos generales (4.860).

Se pide:

a) ¿Qué costes de actividad e inactividad tendría la explotación en situación óp-


tima?

© Ediciones Pirámide 221


Factoría de Economía de la Empresa

b) ¿Qué costes de actividad e inactividad tiene actualmente? Realizar la represen-


tación gráfica correspondiente.

Solución:

Las empresas soportan unos costes fijos por la utilización de instalaciones y


equipos. Estos costes, aunque son independientes del volumen de producción, han
de ser imputados a cada unidad que se produce. Por consiguiente, a medida que
se aprovechan más los activos productivos por una mayor producción, se reduce
la proporción de costes fijos imputable a cada unidad producida.
En condiciones normales, una parte de los costes fijos estará justificada por la
utilización de la capacidad productiva («costes de actividad o utilización»), y otra
será ineficiente, por ser la consecuencia de una capacidad ociosa o no utilizada
(«costes de inactividad o de marcha en vacío»). A medida que aumente el nivel
de ocupación o actividad se reducirán estos costes ineficientes, pudiéndose llegar
a una situación óptima —desde este punto de vista— en la que la totalidad de los
costes fijos estarían justificados, dado el aprovechamiento máximo de las instala-
ciones y equipos. El problema puede formularse del siguiente modo:

Q
CF = CA + CMV ; CA = · CF
C
§C Q · § Q·
CMV = ¨ ¸ · CF = ¨1  ¸ · CF = 1  NO · CF
© C ¹ © C¹

en donde:
CA: Costes de actividad; CMV : Costes de marcha en vacío.
C: Capacidad; Q: Volumen de producción; NO: Nivel o tasa de ocupación.

O también así:

CF CF
CFMeC = ; CFMeNO = ; CMVMe = CFMeNO  CFMeC
C Q
CMV = CMVMe ˜ Q
CA= CF  CMV

222 © Ediciones Pirámide


Costes de actividad e inactividad

en donde:
CFMeC : Coste fijo medio a plena capacidad.
CFMeNO : Coste fijo medio para un cierto nivel de ocupación.
CMVMe: Coste de marcha en vacío medio o unitario.

En el caso de esta explotación lechera, en primer lugar se realiza la clasifica-


ción de los costes:

CV CF CT
Gasto alimentario 16.200
Energía y agua (consumo) 540
Energía y agua (mínimo contratado) 1.080
Mano de obra directa (ordeño) 2.160
Servicios auxiliares 1.350
Amortizaciones 810
Gastos generales 4.860
Totales 18.900 8.100 27.000

A continuación se calcula la producción mensual de leche: Q = Producción


diaria/vaca · N.º de vacas · Días de ordeño/mes = 30 · 100 · 25 = 75.000 l/mes.

a) En situación óptima Q = C, es decir, NO = 100 %, por lo que se producirían


100.000 l/mes. No habría costes de marcha en vacío y todos los costes fijos se
estarían utilizando. Dos formas de cálculo:

100.000 § 100.000  100.000 ·


CA = · 8.100 = 8.100 € ; CMV = ¨ ¸ · 8.100 = 0 €
100.000 © 100.000 ¹

8.100 8.100
CFMeC = = 0,081 ; CFMe100% = = 0,081
100.000 100.000
CMVMe = 0,081  0,081 = 0 Ÿ CMV = 0 ˜ 100.000 = 0 €
CA = 8.100  0 = 8.100 €

b) Actualmente, Q = 75.000 l/mes, de modo que:

© Ediciones Pirámide 223


Factoría de Economía de la Empresa

75.000 § 100.000  75.000 ·


CA = · 8.100 = 6.075 € ; CMV = ¨ ¸ · 8.100 =
100.000 © 100.000 ¹
§ 75.000 ·
= ¨1  ¸ · 8.100 = 1  0,75 · 8.100 = 2.025 €
© 100.000 ¹

O bien:

8.100 8.100
CFMeC = = 0,081 ; CFMe75% = = 0,108
100.000 75.000
CMVMe = 0,108  0,081 = 0,027 Ÿ CMV = 0,027 ˜ 75.000 = 2.025 €
CA = 8.100  2.025 = 6.075 €

Costesdeactividadeinactividad
ͳͲǤͲͲͲ
ͺǤͳͲͲ ͺǤͳͲͲ
ͺǤͲͲͲ
͸ǤͲ͹ͷ
͸ǤͲͲͲ

ͶǤͲͲͲ
ʹǤͲʹͷ 
ʹǤͲͲͲ 
Ͳ
Ͳ
0% 20% 40% 60% 80% 100%
‹˜‡Ž†‡‘…—’ƒ…‹×ȋȌ

Como puede apreciarse en el gráfico, a medida que aumenta el nivel de ocu-


pación de la explotación lechera, disminuyen los costes de inactividad y aumen-
tan los costes de utilización.

6000 Flores es un vivero dedicado al cultivo de plantas y flores de temporada


12.2
para su venta al cliente final. Su proceso productivo se basa en un sistema de
mesas colocadas sobre suelo cementado con plantas en maceta. Las instalaciones
se aprovechan actualmente en un 80 %. Desde el punto de vista de los productos,
la empresa ofrece composiciones florales, plantas naturales, accesorios y otros
artículos para el mantenimiento y cuidado de las flores naturales, así como plan-
tas de interior y de exterior. El siguiente cuadro muestra los gastos anuales (€):

224 © Ediciones Pirámide


Costes de actividad e inactividad

Mercaderías: semillas, tierra, abonos… 56.000 Ayudante de jardinería a tiempo completo 14.400
Limpieza y material de oficina 1.320 Gerente del vivero 21.600
Alquiler de la nave 14.400 Energía y agua (mínimo contratado) 1.200
Gastos comerciales 1.700 Energía y agua (consumo) 5.040
Asesoría laboral y fiscal 1.200 Amortizaciones 4.060
Transporte 2.400 Otros gastos generales 2.680

Se pide:

a) ¿Qué costes de actividad y de marcha en vacío tiene actualmente?


b) ¿Qué incidencia tendría en ambos costes que la inactividad se redujera hasta
situarse en el 10 %?

Solución:

a) Se procede a la clasificación de los costes y al cálculo posterior del coste de


actividad (CA) y del coste de marcha en vacío (CMV):

CV CF
Mercaderías: semillas, tierra, abonos… 56.000
Limpieza y material de oficina 1.320
Alquiler 14.400
Gastos comerciales 1.700
Asesoría 1.200
Transporte 2.400
Energía y agua (consumo) 5.040
Energía y agua (mínimo contratado) 1.200
Gerente del vivero 21.600
Ayudante de jardinería a tiempo completo 14.400
Amortizaciones 4.060
Otros gastos generales 2.680
Totales 61.040 64.960

© Ediciones Pirámide 225


Factoría de Economía de la Empresa

CA = NO · CF = 0,80 · 64.960 = 51.968 € ; CMV = 1  0,8 · 64.960 = 12.992 €


CF = CA + CMV = 51.968 + 12.992 = 64.960 €

b) Nueva situación con menor inactividad:

I = 10 % Ÿ NO = 90 %
CA = NO · CF = 0,90 · 64.960 = 58.464 € ; CMV = 1  0,9 · 64.960 = 6.496 €
CF = CA + CMV = 58.464 + 6.496 = 64.960 €
§ 58.464  51.968 ·
'CA = ¨ ¸ ·100 = 12,5 %
© 51.968 ¹
§ 6.496  12.992 ·
'CMV = ¨ ¸ ·100 =  50 %
© 12.992 ¹

Lógicamente, aumentarían los costes de actividad del vivero (12,5 %), al


tiempo que se reducirían los costes de marcha en vacío (50 %).

PROBLEMAS PROPUESTOS

La Flor de Nebula es un fabricante especializado en barquillos tubulares, que se


12.3
embalan en paquetes de 200 g y se almacenan en cajas de 24 unidades. El produc-
to se comercializa a un precio de venta de 1,70 €/kg. La empresa produce 875
cajas/día mediante un proceso que sigue las siguientes fases: recepción de mate-
rias primas, almacenaje a temperatura ambiente, pesado y dosificado de ingre-
dientes, mezclado, amasado, laminado, troquelado, cocción, enfriado, envasado y
almacenaje final. Para realizar su actividad, el fabricante cuenta con maquinaria e
instalaciones que suponen una amortización anual de un millón de euros.
Por otra parte, el coste de las materias primas (harina, aceite vegetal, azúcar,
jarabe de fructosa, aroma de limón, sal, lecitina, etc.) es de 0,68 €/kg. Además,
están las cajas y el polipropileno del embalaje, que suponen un coste de 0,032 y
0,016 €/kg, respectivamente. El gasto por suministro de agua, electricidad y gas
natural de las oficinas y el vestuario de la empresa es de 2.000 €/mes. Y a todo
esto hay que añadir los gastos anuales de la plantilla (€/empleado):

226 © Ediciones Pirámide


Costes de actividad e inactividad

Plantilla N.º Sueldo


Gerente 1 70.000
Personal de administración 2 20.000
Químico de laboratorio 1 45.000
Personal de planta 4 19.000
Personal de mantenimiento 2 22.000
Ingeniero de producción 1 40.000
Jefe de almacén 1 20.000
Mozo de almacén 1 18.000

Además, en ocasiones se necesita contratar personal por horas en producción,


lo que viene a suponer unas 250 horas al mes de media, con un coste de 15 €/h. El
rendimiento máximo de la planta es de 5.600 kg/día y funciona un total de 360
días/año.

Se pide:

a) ¿Cuál sería el coste fijo unitario o medio a plena capacidad?


b) ¿Cuál es el actual coste de inactividad unitario o medio?
c) Calcular los costes de actividad y de marcha en vacío que presenta la empresa.
d) ¿A qué nivel máximo de inactividad se podría llegar en la planta, sin que con
ello se produjeran pérdidas?

Solución:

a) C = 2.016.000 kg; Q = 1.512.000 kg; CV = 1.145.736 €/año; CF = 1.377.000


€/año; CFMeC = 0,683 €/kg.
b) NO = 75 %; CFMeNO=75% = 0,911; CMVMe = 0,228 €/kg.
c) CMV = 344.250; CA = 1.032.750.
d) QC = 1.461.414 kg; Nivel de ocupación mínimo o del punto muerto: NOC =
= 72,49 %; Nivel máximo de inactividad = 27,51 %.

Un emprendedor quiere abrir una tienda online con la marca Make-Thin, especia-
12.4
lizada en la venta de productos de adelgazamiento. Para estimar las ventas men-
suales ha realizado un pequeño estudio de «tráfico orgánico», cuyos resultados
han sido los siguientes:

© Ediciones Pirámide 227


Factoría de Economía de la Empresa

N.º máximo de visitantes que buscan en Google las palabras


N 6.000
«productos de adelgazamiento» y «dietas de adelgazamiento».
Tasa máxima de visitas, en este tipo de tienda virtual, de primer
TV 50 %
año (Clicks potenciales N.º 1 en motores de búsqueda).
Tasa de visitantes de la tienda que comprarán por término medio
TC 12 %
una unidad de producto (Tasa de conversión).

En cuanto a los gastos previstos, es consciente de que lo primero es disponer


de un buen servicio de hosting (alojamiento en Internet) de calidad y garantía,
con espacio suficiente para la tienda y una buena velocidad de conexión. Se ha
decantado por un hosting con servidor dedicado, lo cual supondrá un gasto de
130 €/mes.
Respecto al coste del producto, se ha estimado en 15 €/ud., por término medio.
La logística se llevará a cabo mediante el sistema drop shipping, lo que significa
que el propio fabricante es quien envía directamente el producto al cliente a un
coste de transporte de 5 €/ud. dentro de España, de modo que se eliminan los
costes de almacenamiento.
Por otra parte, Make-Thin necesita dar a conocer su producto mediante diver-
sas campañas de publicidad de «coste por click» en el programa Adwords de
Google. Los anuncios deben ser optimizados de modo que se capte la atención de
los visitantes. En este sentido, se ha estimado un coste de 1,10 €/click y un están-
dar de 150 clicks/mes. Además, la web deberá promocionarse en otros medios
(prensa, revistas, etc.), lo que supondrá un gasto de 900 €/mes, al mismo tiempo
que se han presupuestado 1.200 €/mes para potenciar la marca (branding) y reali-
zar el mantenimiento de la web.
El promotor no se ha asignado ningún sueldo, sino que sus ingresos depende-
rán del beneficio que alcance la tienda cada mes. En este sentido, ha fijado en el
proyecto un precio medio del producto de 31 €/ud., esperando que este precio le
proporcione el margen suficiente.

Se pide:

a) ¿Cuál sería el coste fijo medio a plena capacidad?


b) ¿Cuál es el actual coste unitario de marcha en vacío?
c) Calcular los costes de actividad y de marcha en vacío que presenta la empresa.
d) ¿Qué nivel de ocupación mínimo garantizaría cubrir los gastos de la tienda y
qué costes de actividad e inactividad tendría asociados?

228 © Ediciones Pirámide


Costes de actividad e inactividad

Solución:

a) C = 3.000 visitantes/mes; NO = TC = 12 %; Q = 360 compradores/mes; CV =


= 7.200; CF = 2.195; CFMeC = 0,73 €/visitante.
b) CFMeNO=12% = 6,10 €/visitante; CMVMe = 5,37 €/visitante.
c) CMV = 1.931,60; CA = 263,40.
d) QC = 200 compradores/mes; NOC = 6,65 %; CA6,65% = 146; CMV6,65% = 2.049.

Un pequeño estudio de grabación cuenta con un local dedicado a la producción


12.5
musical y al doblaje de películas y, ocasionalmente, a la publicidad. Sus ingresos
proceden de la producción de audio y de la grabación de publicidad, a unos pre-
cios medios de 22 €/h y 1.100 €/h, respectivamente. Durante este año ha produci-
do 1.750 h de audio y 120 h de publicidad, para lo cual tuvo que subcontratar por
horas a locutores, actores/actrices de doblaje y equipos de sonido, suponiendo
estos costes el 30 % de los ingresos. El resto de los gastos han sido (€/año): gas-
tos de personal (60.000), alquiler del local (15.000), suministros y otros servicios
(8.500), publicidad y relaciones públicas (3.000), servicios profesionales (1.800),
seguros (1.500), reparaciones y conservación (1.250) y amortizaciones (6.450).
La sala de grabación está perfectamente equipada e insonorizada para la produc-
ción de cualquier trabajo musical o artístico, pudiendo alcanzar un rendimiento
máximo de 2.500 h/año.

Se pide:

a) Calcular el coste de actividad y el coste de marcha en vacío.


b) ¿Cuál sería el coste fijo medio a plena capacidad y al nivel de ocupación ac-
tual? ¿Y el coste medio de marcha en vacío?
c) ¿Cuál sería el nivel de ocupación mínimo de la planta y qué costes de activi-
dad e inactividad tendría asociados? Utilizar el método en base física para cal-
cular el punto muerto.

Solución:

a) C = 2.500 h; Q = Qaudio + Qpub = 1.870 h; IT = 170.500; CV = 51.150; CF =


= 97.500; NO = 74,8 %; CA = 72.930; CMV = 24.570.
b) CFMeC = 39 €/h; CFMeNO=74,8% = 52,14 €/h; CMVMe = 13,14 €/h.
c) Punto muerto en producción múltiple: QC = 1.527,65 h; NOC = 61,106 %;
CANO=61,106% = 59.578,34; CMVNO=61,106% = 37.921,66.

© Ediciones Pirámide 229


Factoría de Economía de la Empresa

Estrella del Mar es un hotel que ha alcanzado las 8.250 pernoctaciones/año, lo


12.6
que representa una tasa de ocupación del 75 %. Esto ha ocasionado unos costes
de marcha en vacío de 57.750 €. El precio medio por habitación es de 80 €, lo
cual le ha permitido funcionar con una «tasa de cobertura» o margen de contribu-
ción del 40 % (sobre el precio). La dirección del hotel se había planteado como
objetivo alcanzar un beneficio de 40.039 €.

Se pide:

a) ¿Ha podido lograr el hotel el beneficio operativo previsto?


b) ¿Qué volumen de actividad y tasa de ocupación habría necesitado para alcan-
zar el mencionado beneficio?

Solución:

a) C = 11.000 pernoctaciones/año; CMVMe = 7 €/pernoctación; CF = 231.000;


CVMe = 48 €/pernoctación; BT = 33.000 < 40.039. No ha podido alcanzar el
beneficio operativo previsto.
b) Q* = 8.470 pernoctaciones/año; NO* = 77 %.

La Espaldera es una bodega que tiene una capacidad de producción de 150.000


12.7
botellas de vino al año, que vende a un precio medio de 60 €/botella. Su nivel
actual de ocupación es del 80 %, lo cual origina unos costes de inactividad de
180.000 €/año. Se sabe además que a los 10 meses alcanzó el volumen de pro-
ducción necesario para comenzar a generar beneficios.

Se pide:

a) ¿Qué coste fijo ha soportado?


b) ¿Qué coste variable medio?
c) ¿Podría alcanzar un beneficio de 18.000 € con su actual capacidad de produc-
ción y estructura de costes?

Solución:

a) Q = 120.000 botellas; CMVMe = 1,5 €/botella; CF = 900.000.


b) QC = 144.000 botellas; CVMe = 53,75 €/botella.
c) Producción a alcanzar para lograr ese beneficio: Q* = 146.880 < 150.000 = C;
NO* = 97,92 %. Sí se podría alcanzar el beneficio pretendido.

230 © Ediciones Pirámide


13 Apalancamiento operativo

La empresa puede modificar sus volúmenes de producción sin que por ello
tenga que alterar su capacidad productiva; sólo cuando funciona a plena capaci-
dad, ésta puede resultar insuficiente ante aumentos de la demanda. Así pues, los
responsables de la empresa pueden tener que enfrentarse al riesgo de pérdidas por
inactividad o acumulación de existencias no vendidas, o bien al riesgo de dimen-
sión obsoleta o insuficiente ante las nuevas condiciones del mercado.
Por otro lado, es clara la relación entre el nivel de ocupación de la capacidad y
el resultado operativo a alcanzar: cuanto más se utiliza la capacidad disponible,
más se contribuye a reducir los costes medios y a aumentar el resultado, ya que
los costes fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades producidas.
Esta relación queda establecida por el conocido análisis del punto de equilibrio o
punto muerto. Es sabido que la empresa está en posición de beneficio cuando el
nivel de ocupación de su capacidad determina un volumen de producción-venta
por encima de ese nivel mínimo.
Además, la relación ocupación-resultado vendrá condicionada por la propor-
ción en la que los costes se reparten entre fijos y variables. Surge así el denomi-
nado «apalancamiento operativo» o «efecto leverage», según el cual, cuanto ma-
yor es el porcentaje de participación de los costes fijos respecto a los costes va-
riables, mayores serán los efectos sobre el resultado, consecuencia de un aumento
o disminución del nivel de ocupación o actividad. El grado de apalancamiento
operativo (GAO) se explica a través de la estructura de costes de la empresa, es
decir, al aumentar las ventas, se consigue que los costes fijos o estructurales (has-
ta cierto punto independientes del nivel de actividad) se diluyan entre un mayor
volumen de producción-venta. Consecuentemente, la cuestión se centra en cono-
cer en qué medida las variaciones en la actividad (producción, ocupación) inciden
en el resultado. En relación con el tamaño de la empresa, es sabido que, en gene-
ral, cuanto más integrada esté una empresa (mayor tamaño), mayores serán sus
costes fijos y mayor su grado de apalancamiento operativo.
Por último, señalar que este indicador también se utiliza como medida del
riesgo interno de la empresa (en su dimensión económica), ante posibles oscila-
ciones no controlables de la demanda y el beneficio operativo, y ante actuaciones
estratégicas de la competencia que afecten a la estructura de costes del sector.

© Ediciones Pirámide 231


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMA RESUELTO

Litofán es una pequeña empresa dedicada a la fabricación y venta de cintas auto-


13.1
adhesivas transparentes para uso de oficina y escolar. Su planta tiene una capaci-
dad de producción de 1.000.000 m2/año, aunque actualmente produce 800.000
m2/año para el mercado, que se venden a un precio de venta de 0,42 €/m2. De su
escandallo de costes se deduce un coste variable de 0,18 €/m2 y unos costes fijos
de la explotación de 105.000 €/año.

Se pide:

a) Calcular el GAO de tres formas distintas, para el volumen de producción ac-


tual.
b) A partir del GAO, ¿qué efecto tendría sobre el beneficio un nivel de ocupación
de la planta del 60 %?
c) Analizar la evolución del GAO tomando como referencia el punto muerto
actual, en intervalos de producción de 100.000 m2.

Solución:

a) Las notaciones que se van a utilizar son las siguientes:

Q: Volumen de operaciones o número de unidades fabricadas y vendidas.


p: Precio de venta unitario.
CF: Costes fijos del período.
CVMe: Coste variable unitario o medio.

El análisis del apalancamiento operativo se realiza a partir del coste de la ex-


plotación económica, dejando a un lado tanto los costes financieros originados
por el modo en que se financia la actividad empresarial, como los costes imposi-
tivos consecuencia del cumplimiento de los compromisos fiscales sobre el bene-
ficio. En consecuencia, el resultado considerado es el beneficio antes de intereses
e impuestos (BAIT), también denominado beneficio bruto, operativo u ordinario
(EBIT: Earnings Before Interest and Taxes).
Hay tres posibilidades de cálculo del coeficiente o grado de apalancamiento
operativo (GAO):

232 © Ediciones Pirámide


Apalancamiento operativo

Las dos primeras nos muestran la importancia de los costes fijos o cargas de
estructura en el apalancamiento operativo:

Q ˜ p  CVMe 800.000 ˜ 0,42  0,18


>1@ GAO = = = 2,2069
Q ˜ p  CVMe  CF 800.000 ˜ 0,42  0,18  105.000

Q ˜ p  CVMe IT  CV BAIT + CF CF
> 2@ GAO = = = =1+
Q ˜ p  CVMe  CF IT  CV  CF BAIT BAIT
BAIT = (p  CVMe) ˜ Q  CF = (0,42  0,18) ˜ 800.000  105.000 = 87.000
105.000
GAO = 1 + = 2,2069
87.000

La tercera posibilidad relaciona el apalancamiento operativo con el punto


muerto de la empresa:

Q ˜ p  CVMe Q Q
>3@ GAO = = =
Q ˜ p  CVMe  CF Q
CF Q  QC
(p  CVMe)
CF 105.000
QC = = = 437.500 m 2
p  CVMe 0,42  0,18
800.000
GAO = = 2,2069
800.000  437.500

b) La interpretación del apalancamiento operativo es simple: la variación del


beneficio operativo será igual a «GAO veces» la variación de la producción-
venta. Esto significa que los costes fijos hacen de «palanca» sobre el BAIT. En
este caso, la variación de la producción-venta habrá que estimarla a partir de la
tasa de ocupación de la planta de Litofán. El nivel de ocupación actual es el
siguiente:

Q 800.000
NO = = = 0,8 = 80 %
C 1.000.000

© Ediciones Pirámide 233


Factoría de Economía de la Empresa

en donde:
C: Capacidad de la planta

Si el NO de la planta descendiera al 60 %, y suponiendo que toda la produc-


ción se vendiera, ello vendría a significar una disminución en la producción de la
empresa:

Q*
NO* = 0,6 = Ÿ Q* = 600.000 m 2
1.000.000

Q*  Q 600.000  800.000
'Q = = =  0,25 =  25 %
Q 800.000

Entonces, el efecto palanca sobre el beneficio operativo sería como sigue:

'BAIT 'BAIT
'BAIT
GAO = BAIT Ÿ 2,2069 = BAIT Ÿ =  0,5517 =  55,17 %
'Q 0,25 BAIT
Q

BAIT * = 87.000 ˜ (1  0,5517) = 39.000

c) Se calcula el GAO en relación con el punto muerto y para diferentes volúme-


nes de producción (hasta su volumen máximo, es decir, la capacidad de la
planta):

Q Q
GAO = = ; Q / 0 d Q d 1.000.000
Q  QC Q  437.500

Q < QC Q = QC Q > QC
Q (miles m2) 0 100 200 300 400 437,5 500 600 700 800 900 1.000
GAO 0 –0,30 –0,84 –2,18 –10,67 ’ 8 3,69 2,67 2,21 1,95 1,78

De lo anterior se deduce que una empresa con BAIT > 0, es decir, con una
producción-venta superior al punto muerto (Q > QC), aumentará su apalanca-
miento operativo, y, por tanto, su riesgo económico u operativo, a medida que la
producción-venta se aproxime al punto muerto. Véase el gráfico siguiente:

234 © Ediciones Pirámide


Apalancamiento operativo

PROBLEMAS PROPUESTOS

El Enterado es un periódico que cuenta con una edición impresa de ámbito na-
13.2
cional y ediciones regionales y locales. La edición en Andalucía tiene una tirada
semanal de 125.000 ejemplares impresos a un precio de venta de 1,30 €/ejemplar,
siendo los ingresos publicitarios de 1,50 €/ejemplar. Gracias a la mejora de su red
de distribución, los invendidos se han reducido hasta los 20.000 ejemplares se-
manales. Además, el diario soporta costes de impresión (0,70 €/ejemplar) y de dis-
tribución (0,60 €/ejemplar), y otros costes semanales por colaboraciones (15.000 €)
y gastos generales (60.000 €).

Se pide:

a) ¿Qué número de ejemplares debe vender el periódico cada semana para cubrir
todos sus gastos?
b) ¿Cuál es el ingreso publicitario mínimo por ejemplar que garantiza que no
haya pérdidas?
c) ¿Qué GAO tiene el periódico para la producción actual?
d) Si la coyuntura fuese muy desfavorable, ¿qué impacto tendría en el beneficio
un descenso del 20 % en el número de ejemplares vendidos? Realizar el análi-
sis a partir del GAO.

© Ediciones Pirámide 235


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) Ventas efectivas = 105.000 ejemplares; Ingresos por ventas = 136.500 €; In-


gresos publicitarios = 157.500 €; IT = 294.000 €; CVMe = 1,30 €/ejemplar;
QC = 50.000 ejemplares.
b) BAIT = 0; Ingreso publicitario mínimo: IP* = 0,96 €/ejemplar.
c) GAO = 1,9091.
d) ¨BAIT = –38,18 %; BAIT* = 34.927,27 €.

Medium Consultores se dedica a la realización de estudios de impacto ambiental,


13.3
contaminación de aguas y restauración de terrenos. Tiene una oficina en Gran
Canaria para dar cobertura técnica a las empresas situadas en la zona industrial de
Otinaga. El año pasado fueron 5.002 las consultas técnicas realizadas, siendo los
gastos de la actividad los siguientes:

Personal – 14 pagas (€/mes) 30.000 Prima de seguro (€/año) 2.000


Amortizaciones inmovilizado (€/año) 60.000 Publicidad (€/año) 4.000
Arrendamiento (€/mes) 2.000 Gastos generales (€/mes) 250

Además, cada consulta que atendió le supuso un coste de 125 € de suministros


de material técnico y 80 € por gastos comunes (gas, electricidad, etc.), siendo el
importe medio que cobró por consulta de 350 €. Gracias a la calidad del servicio,
este año ha aumentado su actividad hasta las 6.390 consultas técnicas, aunque ha
tenido que contratar a un nuevo ingeniero, lo que le ha supuesto un aumento del
25 % en los costes de personal. El resto de los costes no ha variado respecto al
año anterior.

Se pide:

a) Calcular el GAO en ambos años a partir del punto muerto (consultas).


b) ¿Se han creado economías de escala internas de un año a otro?

Solución:

a) QC (n – 1) = 3.538; QC (n) = 4.262; GAO (n – 1) = 3,42; GAO (n) = 3.


b) Sí se han creado economías de escala (’CTMe = 5,85):

236 © Ediciones Pirámide


Apalancamiento operativo

Año n – 1 Año n ǻQ ǻCT


CTMe 307,56 301,71 27,75 % 25,32 %

La empresa Aglomeratur fabrica, de manera simultánea, tableros aglomerados de


13.4
madera de distintos grosores. Los datos de producción (uds.), precio (€/ud.) y
coste variable medio (€/ud.) son los siguientes:

Grosor 8 mm 10 mm 12 mm 16 mm 19 mm 22 mm 25 mm 30 mm
Q 16.000 12.000 18.000 14.000 24.000 28.000 30.000 18.000
p 3,51 4,15 4,72 5,15 6,09 7,05 8,14 9,77
CVMe 1,25 1,65 1,75 2,00 2,85 3,40 3,85 4,20

Las cargas de estructura han sido 501.060 €/año.


Se pide:
a) Calcular el GAO de tres formas distintas, para el volumen de producción actual.
b) A partir del GAO, calcular el beneficio que se obtiene en los dos supuestos si-
guientes: 1) con el programa de producción actual, y 2) que por una coyuntura
desfavorable del sector del mueble, disminuyan las unidades vendidas un 5 %
en todos los productos.
Solución:
a) Las tres posibilidades de cálculo son las siguientes:
n

¦Q ˜ m i i
572.640 572.640
>1@ GAO = n
i =1
= = =8
572.640  501.060 71.580
¦Q
i =1
i ˜ mi  CF

CF 501.060
> 2@ GAO = 1 + =1+ =8
BAIT 71.580

Producción múltiple (método en base física):

CF 501.060
QC = n
= = 140.000 tableros
3,5790
¦ w ˜m
i =1
i i

© Ediciones Pirámide 237


Factoría de Economía de la Empresa

ª3º GAO = Q 160.000


¬ ¼ = =8
Q  QC 160.000  140.000

b) Supuesto 1): BAIT = 71.580 €; Supuesto 2): ǻBAIT = 8 · (–5 %) = –40 %;


BAIT* = 42.948 €.

Avinsa produce pienso para animales de alto valor nutritivo en una planta cuya
13.5
capacidad de producción anual es de 110.000 kg de pienso. La cuenta de resulta-
dos arroja unos costes fijos y variables de 120.000 y 200.000 €, respectivamente.
La demanda se ha situado en 100.000 kg de pienso y se ha alcanzado un beneficio
equivalente al 25 % del coste total.

Se pide:

a) Calcular el GAO a partir del punto muerto.


b) Desde el punto de vista del GAO, ¿qué volumen de producción vendida permi-
tiría alcanzar un beneficio equivalente al 30 % del coste total? ¿Sería factible
en la planta?

Solución:

a) QC = 60.000 m2; GAO = 2,5.


b) BAIT = 96.000 €; ǻBAIT = 20 %; ǻQ = 8 %; Q* = 108.000 kg < 110.000 kg =
= C. Este nuevo volumen de producción sería factible.

Mazapanes Toledanos es un fabricante de figuritas de mazapán que produce y


13.6
vende 300.000 kg/año, lo que representa un nivel de ocupación del 75 % de la
planta y el 8 % de las ventas totales del mercado. La empresa elabora las figuri-
tas de mazapán en cuatro etapas: 1) recepción y almacenamiento de materias
primas y auxiliares; 2) elaboración de las figuritas mediante triturado, mezcla-
do, refinado, reposo, amasado, moldeado, horneado, bañado con jarabe y en-
friamiento; 3) finalización de las figuritas (envasado, pesado, estuchado, ence-
lofanado, armado y agrupado de cajas), y 4) almacenamiento del producto ter-
minado.
Vende su producto a un precio medio de 8 €/kg y en su elaboración se em-
plean las siguientes materias primas y auxiliares: almendra cruda repelada, varie-
dad Marcona (132.000 kg a 5,10 €/kg), azúcar blanquilla (122.000 kg a 0,85 €/kg),
glucosa (16.000 kg a 0,50 €/kg), conservante (3.000 kg a 5,50 €/kg), y materiales

238 © Ediciones Pirámide


Apalancamiento operativo

auxiliares de producción (2.000 uds. a 1,20 €/ud.). En cuanto a los envases y em-
balajes: estuches de cartón (1.500.000 estuches a 0,10 €/estuche), cajas de cartón
(75.000 cajas a 0,25 €/caja), papel celofán (150.000 m2 a 0,03 euros/m2) y poli-
propileno biorientado (310.000 kg a 2,2 €/kg). Además, soporta otros costes va-
riables por servicios industriales: energía eléctrica (100.000 kWh a 0,18 €/kWh) y
agua (3.000 l a 0,22 €/l). Por último, los datos sobre la remuneración de sus em-
pleados son los siguientes:

Remuneración Días/año Importe


Empleados Horas/día
(€/hora) trabajados total (€)
1 Director-gerente 365 40.000
1 Oficial 1ª administrativo 365 20.000
1 Auxiliar administrativo 365 18.000
1 Jefe de producción 365 30.000
1 Técnico 7,00 8 80 4.480
2 Operarios cualificados 6,50 8 80 8.320
20 Operarios peones 6,00 8 80 76.800
1 Comercial 365 20.000

También hay que tener en cuenta los siguientes gastos (€/año): conservación y
mantenimiento (12.000), primas de seguros (4.000), publicidad (30.000), trans-
porte (26.000), material de oficina (8.000), amortizaciones industriales (22.000) y
otros gastos generales (10.000).

Se pide:

a) Calcular el GAO de la empresa para la producción actual.


b) ¿Cuál es la capacidad de la fábrica y el tamaño del mercado del mazapán?

Solución:

a) QC = 113.800 kg; GAO = 1,61.


b) C = 400.000 kg/año; CM = 8 %; Ventas totales del mercado o mercado total
disponible: VM = 3.750.000 kg/año.

13.7 Trends es un gabinete de estudios sectoriales y de la competencia que hace un


seguimiento continuado a unos 500 sectores de actividad. Esto le permite ofrecer

© Ediciones Pirámide 239


Factoría de Economía de la Empresa

estudios multicliente que han tenido un gran éxito entre las entidades financieras,
los organismos públicos y las empresas industriales y de servicios. La demanda y
el precio de los cinco tipos de estudio ofrecidos son los siguientes:

Sector Sector Básico Ratios Tendencias Competidores


N.º de estudios vendidos 210 280 350 480 140
Precio del estudio (€) 2.500 1.400 1.200 600 4.500

Además del gerente, la empresa dispone de una plantilla de diez consultores y


una página web corporativa. Sus gastos son los siguientes (€/año): sueldo del
gerente (120.000), sueldos de los consultores (930.000), material de oficina
(550.000), amortizaciones (90.000) y otros gastos generales (510.000).

Se pide:

a) Calcular el GAO de la empresa para la producción actual.


b) Dado que la crisis afecta notablemente al sector, se está estudiando que los
consultores cobren por horas de trabajo y no una nómina fija mensual, siendo
los honorarios de 61,20 €/hora para este tipo de estudios. Considerando que
este último año se contabilizó un promedio de 1.520 horas/consultor, ¿podría
ser una medida adecuada dada la situación actual del sector? Analizarlo desde
la perspectiva del apalancamiento operativo.

Solución:

a) QC = 1.424 estudios; GAO = 41.


b) El apalancamiento operativo se reduciría: GAO* = 24,19. La medida podría ser
apropiada, pues flexibilizaría la estructura de costes, reduciéndose el GAO y,
por tanto, el riesgo económico de la actividad en un contexto de crisis.

13.8 Hielos de la Bahía fabrica hielo en escamas hasta un máximo de 17 t/día. Está en
funcionamiento durante 312 días al año y presenta actualmente una producción de
15 t/día que vende a 80 €/t. El proceso de producción se concreta en tres etapas:
producción, envasado y venta. En la empresa trabajan tres personas de forma fija,
lo que supone un gasto anual de 49.500 €, y un peón contratado durante la cam-
paña de verano para ensacar, cuyo coste ha sido de 21 €/día durante tres meses. El
principal elemento que se utiliza en el proceso de producción es el agua, de la
cual se han consumido 4.680.000 l/año a un coste de 0,03 €/l. Además, el consu-

240 © Ediciones Pirámide


Apalancamiento operativo

mo eléctrico ha sido de 130.000 kWh/año a 0,324 €/kWh, y el coste del combus-


tible (gasolina) de 2.645 €/año. Hay dos formas de comercializar el producto: un
40 % de la producción se vende a granel y el resto en sacos de 20 kg. El producto
ensacado tiene un coste adicional de 0,25 €/saco, además de la brida para sujetar-
lo, que tiene un coste de 5,50 €/paquete de 100 bridas. Otros gastos fijos anuales
de la empresa han sido los siguientes (€):

Amortización de equipos 8.700 Alquiler de la nave 10.800


Seguros 500 Asesoría 1.560
Canon de venta en el puerto 3.000 Seguridad Social 15.840
Material de oficina 366

Se pide:

a) Calcular el apalancamiento operativo de la empresa para la producción actual.


b) A partir del GAO, ¿qué efecto tendría sobre el beneficio un incremento en las
ventas de hielo ensacado de un 5 %?

Solución:

a) QC = 2.923 t; GAO = 2,66.


b) Q* = Q*Saco + Q*Granel = 2.948,40 + 1.872 = 4.820,40 t; ¨Q = 3 %;
¨BAIT = 7,99 %; BAIT* = 58.592,69 €.

La empresa Zesser dispone de una planta de fraccionamiento del aire con una
13.9
altura de 50 m en la que produce cuatro tipos de gases para uso alimentario: oxí-
geno, argón, dióxido de carbono y nitrógeno, que en estado líquido se almacenan
en tanques. Aunque su capacidad de producción es de 800.000 litros de aire/año,
el nivel de ocupación es actualmente del 85 %, obteniéndose un 24 % de oxígeno,
2,3 % de argón, 30 % de dióxido de carbono y el resto de nitrógeno.
Los precios medios de venta son de 5,25 €/l en el caso del oxígeno, 8 €/l para
el argón, 6,50 €/l para el dióxido de carbono y 4,25 €/l para el nitrógeno. De su
escandallo de costes se deduce un coste variable unitario de 1,25 €/l para todos
los productos y unos costes fijos de la explotación de 464.145 €/año.

Se pide:

a) Calcular el GAO para el volumen de producción actual.

© Ediciones Pirámide 241


Factoría de Economía de la Empresa

b) ¿Qué beneficio se obtiene con cada uno de los productos?


c) A partir del GAO, ¿qué beneficio máximo se podría alcanzar con la actual
estructura de costes y capacidad de planta?

Solución:

a) QC = 412.000 l; GAO = 2,5373.


b) Se calcula el punto muerto de cada producto (l) y su beneficio (€):
QCO = 98.880; QC Ar = 9.476; QCCO = 123.600; QCN = 180.044;
2 2 2

BAITO2 = 257.280; BAITAr = 41.607; BAITCO2 = 422.100; BAITN2 = 351.348


c) NO* = 100 %; Q* = 800.000 l; ¨Q = 17,65 %;
¨BAIT = 44,78 %; BAIT* = 1.552.485 €.

Alice Navamar es una joven emprendedora que creó su propia empresa de lim-
13.10
pieza hace dos años. Actualmente presta sus servicios a 20 gimnasios, 30 cafete-
rías y 40 asesorías de la bahía. Sus ingresos dependen del número de horas con-
tratadas al mes: 48 horas con los gimnasios, 56 con las cafeterías y 30 horas con
las asesorías. El precio por hora de limpieza es igual para todos, siendo sus ingre-
sos anuales de 552.960 €.
Al estudiar los costes en los que incurre su empresa, Alice ha determinado
que por cada hora que contrata tiene pagar 7,50 € a sus empleados, 1 € de pro-
ductos de limpieza y 0,15 € por gasolina que consume de media su supervisora,
en su tarea de controlar el trabajo de las limpiadoras. Además, soporta unos
costes de alquiler de su oficina de 350 €/mes; 6.000 €/año por el renting de un
coche de la empresa; 555 €/año de material de oficina, y el sueldo de la supervi-
sora, que supone un coste fijo de 12.000 €/año más un incentivo de 0,20 € por
hora contratada. Asimismo, hay que añadir su propio sueldo, que supone para la
empresa 3.000 €/mes.

Se pide:

a) Calcular el GAO de la empresa, y a partir del mismo determinar el beneficio


anual.
b) Alice estima que para el año actual su facturación podría disminuir un 15 %.
A partir del GAO, determinar qué beneficio se alcanzaría en tal caso.

242 © Ediciones Pirámide


Apalancamiento operativo

Solución:

CF CF 58.755
a) GAO = 1,68; GAO = 1 + Ÿ BAIT = = = 86.397 €.
BAIT GAO  1 1,68  1
b) ¨BAIT = 1,68 · (–0,15) = –0,2520 = –25,20 %; BAIT* = 64.624,20 €.

En el año 2008 la denominada «crisis de los países desarrollados» sorprendió a


13.11
muchas empresas españolas no sólo demasiado endeudadas, sino también con
excesivo riesgo operativo. En particular, el sector publicitario se vio afectado por
la caída de los presupuestos publicitarios de las empresas. Se presentan a conti-
nuación datos relacionados con los ingresos de dos agencias de publicidad, al
cierre del año 2007:

5J Asociados PC-Pub
Servicios
Precio Cantidad Precio Cantidad
Web site 1.900 30 2.200 18
Catálogos corporativos 2.600 8 2.150 16
Catálogos de producto 1.650 15 1.800 4
Folletos comerciales 700 30 800 20
Imagen corporativa 620 18 650 10
Contratación de medios 2.000 10 1.800 9
Relaciones públicas 2.800 8 2.600 5
Otros (audiovisuales, congresos, etc.) 1.000 4 1.100 5

En cuanto a los costes, ambas agencias tuvieron que contratar diversos servi-
cios externos (traductores, correctores, fotógrafos, modelos, azafatas, etc.), que
representaron el 14 % y el 28 % de sus ingresos totales, respectivamente. Por otra
parte, los gastos de estructura fueron los siguientes (€/año):

5J Asociados PC-Pub 5J Asociados PC-Pub


Alquiler del local 12.500 6.000 Asesoría fiscal 1.800 1.500
Personal 78.500 40.800 Gastos de viaje 6.800 3.800
Suministros 18.200 11.000 Publicidad 2.400 1.800
Comunicaciones 9.600 6.000 Amortizaciones 4.000 2.000
Material oficina 2.500 1.850

© Ediciones Pirámide 243


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

Desde el punto de vista del riesgo operativo, ¿qué agencia de publicidad esta-
ba en mejor situación para afrontar la crisis? Utilizar el GAO.

Solución:

GAO5J = 8 > GAOPC-Pub = 4; PC-Pub estaba en situación de mucho menor ries-


go operativo que 5J Asociados.

La empresa Clepper fabrica encendedores clásicos tipo «zippo» en su planta de


13.12
Tarragona, en la cual puede llegar a producir hasta 1,5 millones de unidades al
año. A pesar de soportar una inactividad del 20 % durante este año, transcurridos
9 meses empezó a generar beneficio (suponiendo un ritmo de actividad unifor-
me).

Se pide:

a) Calcular el GAO de la empresa.


b) A partir del GAO, ¿qué variación se produciría en el beneficio si el nivel de
ocupación de la planta alcanzara el 90 %?
c) Analizar la evolución del riesgo operativo, tomando como referencia el punto
muerto actual, en intervalos de producción de 100.000 uds.

Solución:

a) NO = 80 %; Q = 1.200.000 uds.; QC = 900.000 uds.; GAO = 4.


b) NO* = 90 %; Q* = 1.350.000 uds.; ¨Q = 12,50 %; ¨BAIT = 50 %.
c) El GAO como medida de riesgo económico de las operaciones o riesgo opera-
tivo de la empresa:
Q
GAO = ; Q / 0 d Q d 1.500.000
Q  900.000

Q < QC Q = QC QC < Q n C

Q 0 100 200 … 400 500 600 … 800 900 1.000 1.100 1.200 … 1.400 1.500

GAO 0 –0,125 –0,286 … –0,8 –1,25 –2 … –8 ’ 10 5,5 4 … 2,8 2,5

Cuando la empresa está en posición de beneficio, su riesgo operativo es ma-


yor a medida que sus ventas se aproximan al punto muerto.

244 © Ediciones Pirámide


PARTE CUARTA
Marketing

14. Previsión de la demanda


14.1. Turismos y todoterrenos
14.2. Cigarrillo electrónico
14.3. Ventas del iPad
14.4. Móvil para acceso a Internet
14.5. Dispositivos para lectura de libros
14.6. Comercio electrónico
14.7. Turismo idiomático
14.8. Bodas multiculturales
14.9. Refrescos de cola light
15. Previsión de cuotas de mercado
15.1. Compañías de cruceros
15.2. Compañías de Smartphone
15.3. Cosmética y cuidado de la piel
15.4. Intención de compra de la población inmigrante
15.5. El mercado de las bebidas de cola
15.6. Matriculación universitaria
15.7. Portales de comercio electrónico
15.8. Equipamiento deportivo
15.9. Empresas organizadoras de eventos infantiles
15.10. Centros comerciales
Factoría de Economía de la Empresa

16. Segmentación de mercados: método de Belson


16.1. Intención de compra de vehículos
16.2. Canal temático de televisión
16.3. Centros de educación infantil bilingües
16.4. Clínica dental
16.5. Empresa de formación empresarial
16.6. Personas con discapacidad
16.7. Cadena de exhibición cinematográfica
16.8. Aprobados en Economía de la Empresa
16.9. Fabricante de bebidas refrescantes
16.10. Corporación alimentaria
16.11. Cadena de pizzerías
17. Fijación de precios
17.1. Lápices para dispositivos táctiles
17.2. El iPhone
17.3. Paquete turístico
17.4. Electrodomésticos
17.5. Distribución de los claveles
17.6. Bicicleta de fibra de carbono
17.7. Reproducción de documentos impresos
17.8. Calzado
17.9. Ladrillo refractario
17.10. Estampas de la liga de fútbol
17.11. Funda para teléfono móvil
17.12. Camisetas personalizadas

246 © Ediciones Pirámide


14 Previsión de la demanda

La previsión de las ventas de un producto o servicio constituye un elemento


esencial en la investigación de mercados. Kotler define la demanda como «el
volumen total de compras realizado por una determinada categoría de clientes en
un lugar y en un período dado, en unas condiciones de entorno determinadas y
para un esfuerzo de marketing previamente definido». Por tanto, la previsión de
ventas de la empresa se puede entender como el volumen de ventas esperado,
dado un plan de marketing concreto.
Existen diferentes modelos o métodos para la estimación de la demanda, con
diversos grados de dificultad, según los datos que se utilizan y el horizonte tem-
poral de la previsión. Por un lado, están los modelos cualitativos, muy útiles so-
bre todo a corto plazo, que recaban las opiniones e intenciones (test de mercado,
encuesta de intención de compra, panel, etc.) ya sea del mercado, de la fuerza de
ventas o de los expertos, para aclarar el comportamiento de compra de los clien-
tes y estimar la cuantía de las ventas.
Se añaden a éstos los modelos cuantitativos, tanto aquellos que extrapolan da-
tos históricos de las ventas (extrapolación gráfica, series temporales, regresión
lineal, etc.) como los que explican la evolución espontánea del mercado o sus
reacciones al plan de marketing (análisis de regresión), diferenciando entre varia-
bles explicativas bajo control de la empresa (precio, publicidad, promociones,
etcétera) y aquellas que no lo están (población objetivo, sexo, edad y renta de los
consumidores, precios de la competencia, etc.).
Además, se pueden utilizar otros modelos para la estimación del potencial de
un mercado (ratios encadenados, índices de compra, etc.), es decir, del nivel de
ventas máximo que puede alcanzar el conjunto de empresas que operan en un
determinado mercado.

© Ediciones Pirámide 247


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

Según datos del último año, procedentes de la Federación de Asociaciones de


14.1
Concesionarios de la Automoción (Faconauto), las ventas mensuales en Andalu-
cía de turismos y todoterrenos han sido las siguientes (uds.):

Mes Ventas Mes Ventas Mes Ventas


Enero 5.431 Mayo 6.741 Septiembre 5.520
Febrero 5.014 Junio 6.078 Octubre 7.309
Marzo 6.209 Julio 8.406 Noviembre 6.715
Abril 4.137 Agosto 5.555 Diciembre 6.993

Se pide:

Realizar una previsión de ventas para el próximo año utilizando los siguientes
métodos:

a) Última observación o dato.


b) Media histórica.
c) Media móvil de orden 3.
d) Alisado exponencial simple (Į = 0,12).

Solución:

El método de análisis de series temporales consiste en realizar previsiones de


demanda basadas en las ventas anteriores. Los datos aportados por la experiencia
empresarial muestran una relación que no suele lograr un análisis estadístico, y
que puede utilizarse para extrapolar las ventas futuras. Las series pueden conside-
rarse de tres tipos: sin tendencia ni estacionalidad; con tendencia y sin estaciona-
lidad, y con tendencia y estacionalidad. En el primer grupo, destacan los siguien-
tes métodos:

a) Última observación o dato. Supone que la venta prevista para el período t + 1


será igual a la venta real del período t. En este caso, la venta prevista para el
mes de febrero será la del mes de enero del año anterior, y así sucesivamente:

248 © Ediciones Pirámide


Previsión de la demanda

Mes V* Mes V* Mes V*


Enero – Junio 6.741 Noviembre 7.309
Febrero 5.431 Julio 6.078 Diciembre 6.715
Marzo 5.014 Agosto 8.406 Enero 6.993
Abril 6.209 Septiembre 5.555
Mayo 4.137 Octubre 5.520

b) Media histórica. Supone que la venta prevista para el período t + 1 será igual a
una media de los datos disponibles hasta el período justamente anterior t. En es-
te caso, la previsión de ventas por este método supone hacer una media de las
ventas de automóviles y todoterrenos hasta el mes anterior al de la previsión:

Mes V* Mes V* Mes V*


Enero – Junio 5.506,40 Noviembre 6.040,00
Febrero 5.431,00 Julio 5.601,67 Diciembre 6.101,36
Marzo 5.222,50 Agosto 6.002,29 Enero 6.175,67
Abril 5.551,33 Septiembre 5.946,38
Mayo 5.197,75 Octubre 5.899,00

c) Media móvil de orden n. Consiste en realizar la previsión de ventas a partir de


la media aritmética de los n últimos períodos disponibles:

t  n 1
Vt +Vt 1 + ...+Vt  n+1 1 i
Vt *+1 =
n
= ·
n
¦i=t
Vi

en donde:
Vt+* 1: Venta prevista para el periodo t +1.
Vi : Ventas reales en el periodo i.
n: Orden o amplitud de la media móvil.

En este caso, son tres los meses de referencia (n = 3):

© Ediciones Pirámide 249


Factoría de Economía de la Empresa

Mes V* Mes V* Mes V*


Enero – Junio 5.695,67 Noviembre 6.128,00
Febrero – Julio 5.652,00 Diciembre 6.514,67
Marzo – Agosto 7.075,00 Enero 7.005,67
Abril 5.551,33* Septiembre 6.679,67
Mayo 5.120,00 Octubre 6.493,67
*
(5.431 + 5.014 + 6.209) / 3 = 5.551,33.

d) Alisado exponencial simple. Éste es un método que establece para el «alisado»


(i. e., la eliminación de la aleatoriedad) un coeficiente de ponderación (0 < Į < 1):

Vt* = Vt 1  D · Vt 1  Vt *1

en donde:
Vt* : Venta prevista para el periodo t ; Vt 1 : Venta real para el periodo t  1.
Vt*1: Venta prevista para el periodo t  1 ; D : Coeficiente de ponderación.
Vt 1  Vt*1 : Error de la previsión anterior.

Esto significa que la venta prevista para un determinado período t será igual a
la venta prevista del período anterior t – 1 más el error de la previsión anterior
ponderado por Į (coeficiente cercano a 0 en períodos estables, y cercano a 1 en
inestables). En este caso, Į = 0,12. Además se considera que V*1 (Febrero previs-
to) = V0 (Enero real último año):

Mes Vt Į · Vt–1 V*t–1 (1 – Į) · V*t–1 V*t


Enero 5.431 – – – –
Febrero 5.014 651,72 5.431,00 4.779,28 5.431,00
Marzo 6.209 601,68 5.431,00 4.779,28 5.380,96
Abril 4.137 745,08 5.380,96 4.735,24 5.480,32
Mayo 6.741 496,44 5.480,32 4.822,69 5.319,13
Junio 6.078 808,92 5.319,13 4.680,83 5.489,75
Julio 8.406 729,36 5.489,75 4.830,98 5.560,34
Agosto 5.555 1.008,72 5.560,34 4.893,10 5.901,82
Septiembre 5.520 666,60 5.901,82 5.193,60 5.860,20

250 © Ediciones Pirámide


Previsión de la demanda

(Continuación)
Mes Vt Į · Vt–1 V*t–1 (1 – Į) · V*t–1 V*t
Octubre 7.309 662,40 5.860,20 5.156,98 5.819,38
Noviembre 6.715 877,08 5.819,38 5.121,05 5.998,13
Diciembre 6.993 805,80 5.998,13 5.278,36 6.084,16
*
Enero – 839,16 6.084,16 5.354,06 6.193,22

La venta prevista para el próximo mes de enero es de 6.193 vehículos.


Las empresas que comercializan los cigarrillos electrónicos (e-cigs) están anali-
14.2
zando la conveniencia de lanzar un producto específico para mujeres. Quieren
conocer el mercado potencial, para lo cual disponen de la siguiente información:
— La población censada en España es de 47.129.783 habitantes, de los
cuales el 84,1 % tienen una edad mayor o igual a 15 años.
— Como consecuencia de la ley antitabaco, el porcentaje de fumadores en
ese tramo de edad ha disminuido de un 40,2 % a un 24 %, siendo el 40 %
mujeres.
— A partir de una encuesta realizada se prevé que un 10 % de los fumadores
estaría dispuesto a cambiar la tradicional cajetilla de tabaco por un e-cig.
Se pide:
Estimar el mercado potencial de los e-cigs consumidos por mujeres, utilizando
el método de ratios encadenados.
Solución:
El método de «ratios encadenados» o «ratios sucesivos» permite realizar una
estimación del tamaño de un mercado a partir de la siguiente expresión:
Q = q· n
O bien:
I = q· n· p
en donde:
Q: Demanda potencial del segmento de mercado.
I : Ingreso total del segmento de mercado.
q: Cantidad media producto/servicio adquirida por cada comprador.

© Ediciones Pirámide 251


Factoría de Economía de la Empresa

n: Número previsto de compradores.


p: Precio medio unitario del producto/servicio.

Este método implica descomponer los factores de los que depende el mercado
potencial y establecer una cadena o sucesión de porcentajes de ajuste que permita
aclarar la demanda existente en el mercado. En este caso:
— Población total: 47.129.783
— Población total de 15 o más años (84,1 %): 0,841 · 47.129.783 = 39.636.148
— Fumadores (24 %): 0,24 · 39.636.148 = 9.512.675
— Fumadores mujeres (40 %): 0,4 · 9.512.675 = 3.805.070
— Fumadoras «electrónicas» (10 %): 0,1 · 3.805.070 = 380.507

PROBLEMAS PROPUESTOS

14.3 Se sabe que las ventas del iPad en los últimos tres años han seguido la siguiente
evolución (uds.):

Año 1 Ventas Año 2 Ventas Año 3 Ventas


Diciembre 3.805 Diciembre 4.608 Diciembre 9.153
Marzo 2.150 Marzo 2.836 Marzo 6.590
Junio 2.166 Junio 6.846 Junio 9.171
Septiembre 2.712 Septiembre 6.868 Septiembre 7.510

Se pide:
Realizar una previsión de ventas mediante medias móviles de orden 3, 4 y 5.
Solución:

MM 3 MM 4 MM 5 MM 3 MM 4 MM 5
Septiembre 2.707 – – Diciembre 5.517 5.290 4.774
Diciembre 2.343 2.708 – Marzo 7.622 6.426 6.062
Marzo 3.162 2.909 3.088 Junio 7.537 7.364 6.459
Junio 3.385 3.081 2.894 Septiembre 8.305 7.946 7.726
Septiembre 4.763 4.251 3.834

252 © Ediciones Pirámide


Previsión de la demanda

Los datos del último año de la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnolo-
14.4
gías de Información y Comunicación en los Hogares (TIC-H) señalan que el
53,80 % de la población española entre 16 y 74 años utiliza Internet a diario, y
que el 70 % utiliza los dispositivos móviles para conectarse a la red. Según datos
del INE, la población en ese tramo de edad asciende a 34.928.134 personas.

Se pide:

Estimar el mercado potencial de usuarios habituales del móvil para acceso a


Internet, utilizando el método de ratios sucesivos.

Solución:

Mercado potencial = 13.153.935 personas.

La Federación de Gremios de Editores de España (FGEE) está interesada en co-


14.5
nocer qué dispositivo es el más utilizado para la lectura de libros, si las tabletas o
los e-Reader. Según la encuesta TIC-H, del número de hogares con al menos un
miembro de 16 a 74 años, que asciende a 18.083.692, el 73,4 % dispone de table-
tas. Además, se sabe que el 55,8 % de las personas que disponen de tabletas las
utilizan para leer libros.
Con respecto a los e-Reader, la propia FGEE tiene evidencia de que el 63 %
de la población española lee libros, siendo el 47,2 % de la población de edad
mayor de 14 años los considerados lectores habituales (frecuencia diaria y se-
manal). La encuesta TIC-H revela que sólo el 6,6 % de los lectores habituales
utiliza el e-Reader.
Los datos del INE indican que la población entre 16 y 74 años asciende a
34.928.134 personas.

Se pide:

Según el método de ratios encadenados, ¿qué dispositivo sería el más utilizado


para la lectura de libros?

Solución:

QTableta = 7.406.574 personas > Qe-Reader = 1.088.081 personas. El dispositivo


más utilizado será la tableta.

© Ediciones Pirámide 253


Factoría de Economía de la Empresa

Una confederación de comerciantes está evaluando si le interesa ofrecer sus pro-


14.6
ductos mediante un portal de Internet. Para ello, analiza la información sobre la
evolución del comercio electrónico (e-commerce). En este sentido, según datos
del INE, la evolución de las ventas trimestrales del comercio electrónico en los
siete años de estudio ha sido la siguiente (M€):

– 1T 781,8 1T 1.239,2 1T 2.055,4


2T 393,3 2T 937,6 2T 1.435,1 2T 2.322,1
1 3 5 7
3T 417,2 3T 998,8 3T 1.503,1 3T 2.421,8
4T 422,6 4T 1.021,7 4T 1.574,2 –
1T 497,7 1T 1.192,9 1T 1.669,9
2T 654,9 2T 1.414,9 2T 1.835,3
2 4 6
3T 678,1 3T 1.327,3 3T 1.901,4
4T 636,8 4T 1.248,7 4T 1.911,0

Se pide:

Estimar las ventas previstas para el cuarto trimestre del año siete según el mé-
todo del último dato, la media histórica, la media móvil de orden 4 y el alisado
exponencial simple (Į = 0,15).

Solución:

Alisado exponencial
Último dato Media MM 4
(Į = 0,15)
4T* 2.421,8 1.249,72 2.177,58 1.813,78

Una academia de idiomas está realizando una investigación de mercados para


14.7
iniciar un programa de clases de español a extranjeros. Para poder evaluar el nú-
mero de extranjeros que vendrán a Cádiz como turistas idiomáticos, se ha obteni-
do la siguiente información: el gasto mensual que por término medio realiza el
turista idiomático es de 2.500 €, destinando a formación en idiomas el 6 %. Según
datos del Instituto Cervantes, vinieron a España 950.000 turistas a estudiar espa-
ñol. Tras consultar con algunos expertos de la Asociación Español en Andalucía
se ha concluido que un 7 % de esos turistas eligen Cádiz como destino turístico.

254 © Ediciones Pirámide


Previsión de la demanda

Se pide:

Calcular el potencial de venta del mercado de turismo idiomático en Cádiz uti-


lizando el método de ratios encadenados.

Solución:

Mercado potencial = 9.975.000 €/mes.

Una emprendedora está evaluando la viabilidad de un negocio basado en la orga-


14.8
nización de bodas donde al menos uno de los cónyuges es extranjero. El objeto de
este tipo de servicios es asesorar y organizar bodas multiculturales que tengan en
cuenta las tradiciones y costumbres del cónyuge extranjero.
Para realizar una previsión de la demanda, acude a los datos suministrados por
el INE sobre el número de matrimonios celebrados con extranjeros. De esa in-
formación detecta que hay una oportunidad de negocio, ya que el número de ma-
trimonios de estas características ha subido con fuerza en los últimos 18 meses.
La evolución ha sido como sigue:

Mes N.º Mes N.º Mes N.º


Enero 1.788 Julio 2.877 Enero 1.892
Febrero 2.082 Agosto 1.715 Febrero 2.100
Marzo 2.510 Septiembre 3.161 Marzo 2.147
Abril 2.064 Octubre 2.794 Abril 2.458
Mayo 2.627 Noviembre 2.502 Mayo 2.693
Junio 3.362 Diciembre 2.006 Junio 3.223

Se pide:

Estimar las ventas previstas para el próximo mes de julio según el método del
último dato, la media histórica, la media móvil de orden 3 y el alisado exponen-
cial simple (Į = 0,12).

Solución:

Último dato Media MM 3 Alisado exponencial (Į = 0,12)


*
Julio 3.223 2.444,5 2.791,33 2.431,41

© Ediciones Pirámide 255


Factoría de Economía de la Empresa

Un fabricante de bebidas refrescantes quiere lanzar al mercado un nuevo refresco


14.9
de cola sin azúcar. Sabe que el 91 % de la población en España consume bebidas
carbonatadas y que, en particular, un 72 % de ese porcentaje consume colas. El
éxito de las colas light ha hecho que un 33 % de los consumidores de refrescos de
cola se decanten por ellas.
Por otra parte, tiene datos que indican que el consumo medio de cola es de
1,15 l/semana y que el precio medio de los refrescos de cola light se estima en
1,48 €/l. Finalmente, tiene como referencia que el censo de población del INE
establece que la población española se eleva a 47.129.783 habitantes.

Se pide:

Estimar el mercado potencial de los refrescos de cola light empleando el mé-


todo de ratios sucesivos.

Solución:

Mercado potencial = 17.343.743 €/semana.

256 © Ediciones Pirámide


Previsión de cuotas de
15 mercado: cadenas de Markov

Uno de los métodos más ampliamente utilizado para la previsión o extrapola-


ción de las cuotas de mercado es el modelo estocástico de las cadenas de Markov.
Se parte de la siguiente expresión analítica general:

q(n) = p(0) · [M ]n

§ p11 p12 ... p1k ·


¨ ¸
p p22 ... p 2k ¸
M = ¨ 21
¨ ... ... ... ... ¸
¨ ¸
© pk1 pk 2 ... pkk ¹

en donde:

p(0): Vector de estado inicial de las cuotas de mercado:


p(0) = [p1(0) p2(0) … pk(0)], cuyos elementos son las cuotas de merca-
do iniciales de cada integrante i (marca, producto, línea, etc.) del mer-
cado: pi(0); i = 1, 2, …, k.
q(n): Vector de estado momento n de las cuotas de mercado previstas:
q(n) = [q1(n) q2(n) … qk(n)], cuyos elementos son las cuotas de merca-
do previstas para cada integrante i (marca, producto, línea, etc.) en el
momento n: qi(n); i = 1, 2, …, k.
Además, se consideran las previsiones sobre los cambios en las preferencias
de compra de los clientes en el futuro. El modelo parte de la base de que la
probabilidad de que un consumidor adquiera una marca o producto depende de
los comprados anteriormente y de un conjunto de probabilidades de cambio de
marca, denominadas «probabilidades de transición», que en este caso se supone
que permanecen constantes en el tiempo («estacionarias»), conformando la
conocida como «matriz de transición»:

© Ediciones Pirámide 257


Factoría de Economía de la Empresa

M: Matriz de transición o de cambios de estado: matriz cuadrada cuyos


elementos son las probabilidades de transición estacionarias pij (valo-
res entre 0 y 1), es decir, las probabilidades de que adquiriendo una
determinada marca o producto i en un determinado momento, elija
otra j (j = 1, 2, …, k) en el momento siguiente. La suma de las proba-
bilidades de cambio de marca o producto es igual a 1.

A partir del producto del vector inicial por la matriz de transición se podrán
realizar previsiones de evolución de la cuota de mercado en períodos sucesivos.
Si se utiliza un modelo sencillo de «primer orden» (sólo el último estado influye
en el siguiente), para el período que sigue al inicial, las previsiones serán:

q1(1) = p1(0) · p11 + p2(0) · p21 + … + pk(0) · pk1


q2(1) = p1(0) · p12 + p2(0) · p22 + … + pk(0) · pk2

qk(1) = p1(0) · p1k + pk(0) · p2k + … + pk(0) · pkk

El resultado sería un nuevo vector de estado (momento 1) que constituye la


previsión de las cuotas de mercado para el siguiente período:

q(1) = [q1(1) q2(1) … qk(1)]

PROBLEMA RESUELTO

La revista estadounidense U.S. News & World Report presentó esta semana el
15.1
ranking de los mejores cruceros del año, con el objetivo de ayudar a los viajeros a
seleccionar la compañía que mejor se ajuste a sus necesidades turísticas. Dentro
de la categoría de mejor crucero familiar, destacaron tres compañías: Disney
Cruise Line, Royal Caribbean International y Celebrity Cruises. De cada 100
cruceristas, 47 viajaron con la primera compañía, 32 con la segunda y 21 con la
tercera. Tras realizar un sondeo a los turistas de crucero que eligieron estas com-
pañías, se obtuvo la siguiente información:
— De cada 100 turistas que viajaron con Disney Cruise Line, 80 volverían a
elegirla, 15 cambiarían a Royal Caribbean International y el resto elegi-
rían Celebrity Cruises.

258 © Ediciones Pirámide


Previsión de cuotas de mercado: cadenas de Markov

— De cada 100 turistas que viajaron con Royal Caribbean International, 70


volverían a elegirla, 25 cambiarían a Disney Cruise Line y el resto cam-
biarían a Celebrity Cruises.
— De cada 100 turistas que viajaron con Celebrity Cruises, 40 volverían a
elegirla, 35 cambiarían a Disney Cruise Line y el resto elegirían Royal
Caribbean International.

Se pide:

Estimar las cuotas de mercado actuales de las tres compañías de cruceros y las
previstas para el próximo año, utilizando el método de las cadenas de Markov.

Solución:

La cuota de mercado (market share) es la participación, fracción o porcentaje


que tiene una empresa, marca, producto, línea de productos, etc., del mercado
total disponible. Por tanto, su expresión sería:

Vi
CM i =
VM
en donde:
CM i : Cuota de mercado de la empresa i.
Vi : Ventas de la empresa i.
VM : Ventas totales del mercado.

Las cuotas de mercado actuales de las compañías componen el vector de esta-


do inicial:

47 32 21
p1 (0) = = 0,47 ; p2 (0) = = 0,32 ; p3 (0) = = 0,21
100 100 100

p(0) = [0,47 0,32 0,21]

Para hacer una previsión de cuotas de mercado, se construye la matriz de tran-


sición a partir de los sondeos realizados a 100 turistas. La matriz recoge las pro-
babilidades de cambio de preferencias de los cruceristas:

© Ediciones Pirámide 259


Factoría de Economía de la Empresa

§ 0,80 0,15 0,05 ·


¨ ¸
M = ¨ 0,25 0,70 0,05 ¸
¨ 0,35 0,25 0,40 ¸
© ¹

La matriz de transición se puede también representar mediante un grafo:

El producto del vector estado inicial por la matriz de transición permite deter-
minar las cuotas de mercado previstas para el siguiente período:

q(1) = p(0) ·[M ]1

En este caso sería:

q1(1) = 0,47 · 0,80 + 0,32 · 0,25 + 0,21 · 0,35 = 0,5295


q2(1) = 0,47 · 0,15 + 0,32 · 0,70 + 0,21 · 0,25 = 0,3470
q3(1) = 0,47 · 0,05 + 0,32 · 0,05 + 0,21 · 0,40 = 0,1235

q(1) = [0,5295 0,3470 0,1235]

260 © Ediciones Pirámide


Previsión de cuotas de mercado: cadenas de Markov

CMInicial CMPrevista
Disney Cruise Line 47,00 % 52,95 %
Royal Caribbean International 32,00 % 34,70 %
Celebrity Cruises 21,00 % 12,35 %
Total 100,00 % 100,00 %

En conclusión, las dos primeras compañías aumentarían su cuota de mercado


frente a la última, que perdería cuota.

PROBLEMAS PROPUESTOS

En un informe de International Data Corporation (IDC), se publicó que las cuotas


15.2
de mercado de los llamados «teléfonos inteligentes» (Smartphone), según los
datos disponibles del último trimestre, se repartían del siguiente modo:

Compañías Cuota de mercado


Android 81,0 %
iOS 12,9 %
Windows Phone 3,6 %
Blackberry 1,7 %
«Otras compañías» 0,8 %

Un sondeo sobre intención de compra arrojó la siguiente información:

— 80 % de los clientes de Android se quedaría, 15 % se iría a iOs y 5 % a


Blackberry.
— 95 % de los clientes de iOS se quedaría y 5 % se iría a Android.
— 60 % de los clientes de Windows Phone se quedaría, 20 % iría a Android,
10 % a iOS y 10 % a Blackberry.
— 40 % de Blackberry se quedaría, 30 % se iría a Android, 25 % a iOs y 5 %
a Windows Phone.
— 25 % de «Otras compañías» se quedaría en ellas, pero un 40 % se cambia-
ría a Android, 30 % a iOS, 5 % a Windows Phone y nadie a Blackberry.
— Ningún cliente de las cuatro primeras compañías se iría a «Otras compa-
ñías».

© Ediciones Pirámide 261


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

Estimar las cuotas de mercado de los smartphones para el siguiente trimestre,


aplicando el método de las cadenas de Markov.

Solución:

Android iOS Windows Phone Blackberry «Otras compañías»


67 % 25,43 % 2,28 % 5,09 % 0,20 %

La encuesta global Nielsen sobre la influencia digital en la compra de alimenta-


15.3
ción, realizada sobre más de 28.000 personas en 56 países, arroja como resultado
principal «un aumento en intención de compra, a través de dispositivos online, de
productos para el cuidado de la piel y los cosméticos, que ha aumentado desde el
3 % hasta el 25 %», según recoge el portal El Programa de la Publicidad. Se
prevé que para el próximo semestre, el 10 % de los clientes que compraban me-
diante comercio tradicional elegirán Internet como opción de compra. Sin embar-
go, también es previsible que un 1 % de los que lo hacían online vuelvan al co-
mercio tradicional por problemas con la devolución y prueba de esos productos.

Se pide:

Estimar las cuotas de mercado previstas para el próximo semestre, en el co-


mercio tradicional y en Internet, utilizando el método de previsión de las cadenas
de Markov.

Solución:

Comercio electrónico = 76,75 %; Comercio tradicional = 23,25 %.

La importancia de los ciclos migratorios en España durante los últimos años ha


15.4
provocado un interés creciente por el estudio de las intenciones de compra de los
inmigrantes residentes en el país. Un estudio de Nielsen revela que el 64,2 % de
los inmigrantes prefiere comprar un producto de marca conocida frente a otro que
no lo sea. Igualmente, el informe señala que, de los encuestados, el 73,3 % decla-
ra que cuando les ha gustado un producto de una marca concreta conocida, suelen
comprar en el siguiente trimestre otros de la misma marca. Ese porcentaje es del
28 % para el caso de productos de otras marcas no conocidas.

262 © Ediciones Pirámide


Previsión de cuotas de mercado: cadenas de Markov

Se pide:

Estimar las cuotas de mercado previstas para el siguiente trimestre, utilizando


el método de las cadenas de Markov.

Solución:

Productos de la misma gama y marca conocida = 72,83 %.


Productos de la misma gama y marca desconocida = 27,17 %.

15.5 El portal marketingdirecto.com (md) ha indicado que el lanzamiento de Coca-


Cola Zero sin cafeína supone una apuesta más de la compañía por las bebidas sin
azúcares y sin cafeína. En los últimos años, Coca-Cola España ha ampliado su
cartera de productos con el lanzamiento de bebidas con estas características,
atendiendo así a la demanda de los consumidores, que cada día están más preocu-
pados por consumir productos sin cafeína. Hasta el momento, Coca-Cola sin ca-
feína y Coca-Cola Light sin cafeína suponían el 70 % de la cuota de mercado del
segmento de colas sin cafeína, según Nielsen Arms.
Con el lanzamiento de Coca-Cola Zero, la compañía de bebidas ha revolucio-
nado el mercado, convirtiendo este lanzamiento en uno de los más exitosos de la
historia de la marca. Por ello se espera una cuota de mercado del 80 % frente a
otras colas sin cafeína. No obstante, el año pasado, Iberian Partners, embotellador
español de la marca, anunció un ERE que parece estar afectando a la imagen de la
marca. De hecho se prevé que el 5 % de los consumidores de esas bebidas marca
Coca-Cola cambie a otras marcas.

Se pide:

Estimar el impacto del anuncio del ERE sobre la cuota de mercado prevista
para las bebidas sin cafeína marca Coca-Cola, utilizando el método de las cadenas
de Markov.

Solución:

La cuota de mercado prevista de las bebidas sin cafeína marca Coca-Cola se


reducirá del 80 % al 76 %. Por su parte, la correspondiente a las bebidas sin ca-
feína de otras marcas subirá del 20 % previsto al 24 %.

© Ediciones Pirámide 263


Factoría de Economía de la Empresa

15.6 El documento «Datos y cifras del sistema universitario español», publicado por el
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, indica que el número de alumnos de
grado ha sido este curso académico de 217.240, de los que 183.046 han corres-
pondido a universidades públicas y 34.194 a universidades privadas. Según son-
deos realizados, se prevé que para el próximo curso el 3 % de los matriculados en
universidades privadas cambien a la pública, como consecuencia de la crisis eco-
nómica que afecta directamente al gasto familiar destinado a educación.

Se pide:

Estimar las cuotas de mercado previstas para el próximo curso académico, uti-
lizando el método de las cadenas de Markov.

Solución:

Universidades públicas = 84,73 %; Universidades privadas = 15,27 %.

15.7 Según datos de la división online de Nielsen España, El Corte Inglés se posiciona
como el portal líder en comercio electrónico en España, por delante de grandes
sitios web norteamericanos (que tuvieron su origen en la red) como eBay y Ama-
zon. La compañía, que analiza los datos de medición del uso de Internet, cifra en
14,2 millones los españoles que ya realizan sus compras en la red —el 63,4 % de
los internautas—, idéntica cifra a la del año pasado. Si se estudian los tres prime-
ros portales de compra, el mercado se reparte tal y como se muestra a continua-
ción (millones de clientes): El Corte Inglés (3,7), eBay (3,3) y Amazon (2,7).
Según sondeos realizados, se prevé que las intenciones de compra de los clientes
para el año próximo sean las siguientes:

 Clientes de El Corte Inglés: 5 % cambiaría a eBay y 1 % a Amazon.


 Clientes de eBay: 3 % cambiaría a El Corte Inglés y 1 % a Amazon.
 Clientes de Amazon: 2 % cambiaría a El Corte Inglés y 1% a eBay.

Se pide:

Realizar una previsión de cuotas de mercado, aplicando las cadenas de Markov.

Solución:

El Corte Inglés bajaría su cuota de mercado del 38,14 % al 37,43 %.

264 © Ediciones Pirámide


Previsión de cuotas de mercado: cadenas de Markov

eBay aumentaría su cuota de mercado del 34,02 % al 34,85 %.


Amazon vería reducida su cuota de mercado del 27,84 % al 27,72 %.

«Marcas libran batalla a muerte por el mundial». Éste es el titular de la noticia


15.8
publicada en el portal elfinanciero.com de México. Se refiere a la disputa que
mantienen las compañías alemanas Adidas y Puma, y la estadounidense Nike, por
la ropa deportiva del Mundial de Brasil. Mientras que Nike y Adidas son las dos
marcas que dominan la industria del equipamiento para el fútbol —un mercado
de 5.000 millones de dólares estadounidenses al año—, Puma quiere ser la tercera
opción en el marco del mundial. Adidas, actual patrocinador del mundial, consi-
dera el fútbol como su territorio y quiere evitar ser superada en este terreno por
Nike, tal como ha ocurrido en otros deportes. El mercado del equipamiento futbo-
lístico se reparte del siguiente modo: Adidas (35 %), Nike (32 %), Puma (10 %) y
«Otras marcas» (23 %).
El presidente de la marca Nike, Trevor Edwards, ha afirmado que las ventas
de la firma deberían fortalecerse por el hecho de que la Copa del Mundo se reali-
ce en Brasil. Sus previsiones han sido las siguientes:

 Clientes que se mantienen fieles a Adidas: 80 %.


 Clientes de Adidas que cambian a Nike: 20 %.
 Ningún cliente de Adidas cambia a Puma.
 Clientes que se mantienen fieles a Nike: 90 %.
 Clientes de Nike que cambian a Adidas: 7 %.
 Clientes de Nike que cambian a Puma: 3 %.
 Clientes que se mantienen fieles a Puma: 65 %.
 Clientes de Puma que cambian a Adidas: 20 %.
 Clientes de Puma que cambian a Nike: 15 %.
 Clientes que se mantienen fieles a «Otras marcas»: 10 %.
 Clientes de «Otras marcas» que cambian a Adidas: 50 %.
 Clientes de «Otras marcas» que cambian a Nike: 35 %.
 Clientes de «Otras marcas» que cambian a Puma: 5 %.
 Ningún cliente de las tres primeras marcas cambiaría a «Otras marcas».

Se pide:

¿Está en lo cierto el presidente de Nike? Utilizar las cadenas de Markov para


estimar las cuotas de mercado previstas para el próximo mundial.

© Ediciones Pirámide 265


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

Adidas = 43,74 %; Nike = 45,35 %; Puma = 8,61 %; «Otras marcas» = 2,30 %.


Tanto Nike como Adidas aumentarían sus cuotas de mercado, en detrimento de
Puma y del resto de marcas. Las previsiones darían la razón al presidente de Nike.

En Chiclana de la Frontera existen tres negocios cuya actividad principal consiste


15.9
en la celebración de cumpleaños infantiles: La Piratería, La Morsa Roja y Diver.
El mercado se reparte del siguiente modo: de cada 10 niños, 6 lo celebran en la
Piratería, 3 en La Morsa Roja y el resto en Diver.
Juan Jara, propietario de La Morsa Roja, ha visto cómo ha disminuido su
clientela durante los últimos meses, debido a que la celebración conjunta de más
de un cumpleaños no agradaba a los padres, especialmente cuando el niño era de
corta edad. Surgían muchos inconvenientes que han llevado a los padres a elegir
lugares donde no haya simultáneamente otras celebraciones.
Juan está evaluando cuál sería su cuota de mercado si decidiese no simultanear
celebraciones, estableciendo un sistema de dos turnos por tarde, con un cumplea-
ños en cada uno. Para ello ha realizado un sondeo entre padres, que le ha provisto
de la siguiente información:

 El 60 % de los clientes de La Piratería se mantendría, el 30 % pasaría a La


Morsa Roja y el resto a Diver.
 El 90 % de los clientes de La Morsa Roja permanecería y el 10 % restante
se cambiaría a Diver.
 El 40 % de los clientes de Diver seguiría siendo fiel al establecimiento, el
40 % se iría a La Morsa Roja y el resto optaría por La Piratería.

Se pide:

A partir de las cuotas de mercado previstas para los tres negocios, ¿le interesa-
ría al propietario pasar al nuevo sistema de un único cumpleaños por turno? Em-
plear el método de las cadenas de Markov.

Solución:

Mientras La Piratería vería reducida su cuota de mercado del 60 % al 38 %, La


Morsa Roja y Diver la ampliarían, la primera del 30 % al 49 %, y la segunda del

266 © Ediciones Pirámide


Previsión de cuotas de mercado: cadenas de Markov

10 % al 13 %. En consecuencia, a Juan Jara sí le interesaría cambiar al sistema de


exclusividad basado en dos turnos por tarde.

Una asociación de comerciantes está evaluando qué medidas puede llevar a cabo
15.10
para dinamizar el comercio minorista situado en el casco histórico de la ciudad.
Según estadísticas publicadas, de cada 100 clientes:
— 50 compran en una cadena conocida que dispone de parking gratuito si se
realiza alguna compra. La reputación de la marca y el hecho de que sea
un centro cerrado hacen que en invierno la afluencia de público sea
mayor.
— 35 clientes se desplazan a los centros comerciales cerrados, donde
además de aparcamiento pueden encontrar otra oferta de servicios de ocio
y restauración para toda la familia.
— El resto de los clientes elige el comercio minorista de su ciudad por
cercanía y por la familiaridad que les proporciona el pequeño comercio
tradicional. Sin embargo, estos clientes encuentran ciertas dificultades,
como el acceso y el aparcamiento en el centro y la poca variedad de
promociones que se ofertan.
La asociación de comerciantes está evaluando la posibilidad de fomentar el
asociacionismo entre los pequeños comercios y crear un centro comercial abierto
que les permitiría ofrecer servicios más atractivos a los clientes (promociones,
cupones de descuento en parkings cercanos, etc.). Además, se haría una campaña
de difusión, informando de la importancia de cuidar el pequeño comercio tradi-
cional para que el valor creado permanezca en la ciudad.
Se ha realizado una encuesta a los comerciantes, y se estima que estas medidas
podrían producir los siguientes cambios en los hábitos de compra:
— El 80 % de los clientes de la cadena conocida seguiría comprando en sus
instalaciones, el 1 % cambiaría a los centros comerciales y el resto
optaría por el nuevo centro comercial abierto.
— El 60 % de los que van a los centros comerciales cerrados seguiría
acudiendo a ellos, el 20 % cambiaría a la cadena conocida y el resto
apostaría por el nuevo centro comercial abierto.
— El 95 % de los compradores del pequeño comercio lo seguiría haciendo
en el centro comercial abierto, mientras que el 5 % restante cambiaría a la
cadena conocida.

© Ediciones Pirámide 267


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

Desde la perspectiva de las cuotas de mercado previstas, ¿le interesaría a la


asociación de comerciantes adoptar medidas para el diseño de un centro comer-
cial abierto? Utilizar el método de las cadenas de Markov.

Solución:

La cadena conocida reduciría su cuota de mercado del 50 % al 47,75 %, al


igual que el centro comercial, que pasaría del 35 % al 21,50 %. Sin embargo, el
centro comercial abierto aumentaría su cuota del 15 % al 30,75 %. En consecuen-
cia, a la asociación de comerciantes le interesaría promover el asociacionismo
entre los pequeños comercios para la creación del centro comercial abierto, ya
que con ello ganarían cuota de mercado.

268 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados:
16 método de Belson

El principio básico de la segmentación es que los mercados no son homogé-


neos y que, desde el punto de vista comercial, tiene sentido realizar diferentes
ofertas para diferentes grupos de clientes. La segmentación trata de identificar
esos grupos de compradores para los que se establecen estrategias comerciales
diferenciadas. La segmentación puede llevarse a cabo utilizando datos secunda-
rios (censos y estadísticas geodemográficas basadas en la población y el territo-
rio), datos primarios (encuestas sobre estilos de vida, hábitos de consumo, actitu-
des psicológicas, etc.) e incluso información biográfica (registros históricos de
compra de los clientes).
Existen diversos métodos de segmentación (Belson, chi-cuadrado, análisis
de la varianza, Canguilhem, AID, etc.). En particular, el método de Belson es
un procedimiento sencillo y ampliamente difundido, que considera a priori de-
terminados atributos del comprador o de su comportamiento de compra, consi-
derados como variables dicotómicas, es decir, que sólo pueden mantener dos
estados alternativos (por ejemplo, género: hombre, mujer). Cuando los estados
de la variable considerada son tres o más, deben agruparse en dos clases: una
con los casos que tienen una proporción de la variable inferior a la del total de
la población o muestra, y otra con los de proporción superior (por ejemplo,
edad: hasta 60 años/más de 60 años). El objetivo es elegir aquel criterio de
segmentación que tenga mayor poder de discriminación, es decir, que mejor
identifique los segmentos de mercado.

PROBLEMAS RESUELTOS

Cada vez es más frecuente encontrar fabricantes de automóviles destinados al


16.1
segmento de las familias numerosas que ofertan vehículos de 7 o más plazas. Con
objeto de poder segmentar el mercado, se ha encargado a una consultora que ana-
lice la intención de compra de las familias para este tipo de vehículos. En España,
hay 487.354 familias numerosas, de las cuales 252.000 han resultado ser compra-

© Ediciones Pirámide 269


Factoría de Economía de la Empresa

dores potenciales. A continuación se recoge la distribución por renta y categoría


familiar, que son las dos variables que la empresa consultora ha considerado:

Clientes con
Criterios N.º de familias
intención de compra
Media/baja 333.604 150.000
Renta
Alta/muy alta 153.750 102.000
familiar
Total 487.354 252.000

Categoría Categoría general 440.116 207.000


de familia Categoría especial 47.238 45.000
numerosa Total 487.354 252.000

Se pide:

Realizar una segmentación del mercado según el método de Belson. ¿En qué
segmento debería concentrar la empresa sus esfuerzos comerciales?

Solución:

Cada criterio, atributo o variable explicativa independiente (renta familiar y


categoría de la familia numerosa) presenta dos clases, por lo que no es necesario
realizar ninguna reagrupación. Así pues, se tabula la información para calcular la
proporción de efectivos (familias) con intención de compra en cada clase:

N.º de familias Familias con intención Porcentaje medio


Criterios
(1) de compra (2) [(2)/(1)] · 100
Media/baja 333.604 (A1) 150.000 44,96 (a1)
Renta
Alta/muy alta 153.750 (A2) 102.000 66,34 (a2)
familiar
Total 487.354 (P) 252.000 51,71 (p)

Categoría Categoría general 440.116 (A1) 207.000 47,03 (a1)


de familia Categoría especial 47.238 (A2) 45.000 95,26 (a2)
numerosa Total 487.354 (P) 252.000 51,71 (p)

Conceptualmente, se parte de una situación en la que la población (P) es divi-


dida, para cada criterio, en dos clases (A1 y A2), de modo que: P = A1 + A2.

270 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

Puesto que las proporciones de efectivos son desiguales (p  a1  a2), se en-


tiende que ambos criterios (renta familiar y categoría de la familia numerosa)
pueden valer para explicar el fenómeno estudiado. Si fueran iguales, no existiría
relación entre los criterios y el fenómeno estudiado (intención de compra).
A continuación se calcula, para cada criterio y en cada clase, la diferencia (D)
en valor absoluto entre el número real de efectivos que poseen la característica
(intención de compra) y el número teórico de efectivos:

a1 · A1: Número real de efectivos dentro de A1 que tienen intención de compra


a2 · A2: Número real de efectivos dentro de A2 que tienen intención de compra
p · A1: Número teórico de efectivos dentro de A1 que tienen intención de compra
p · A2: Número teórico de efectivos dentro de A2 que tienen intención de compra

La diferencia (D) evalúa en qué medida el criterio seleccionado explica el


comportamiento estudiado (intención de compra), es decir, una medida de poder
discriminante de cada criterio. Es evidente que D, en cada criterio, es la misma
para ambas clases:

D = a1 · A1  p · A1 = a 2 · A2  p · A2

En este caso, los cálculos son los siguientes:

DRenta = 0,4496 · 333.604  0,5171· 333.604 = 149.988,36  172.506,63


= 22.518,27
DCategoría familia = 0,4703· 440.116  0,5171· 440.116 = 206.986,55  227.583,98
= 20.597,43

En consecuencia, el criterio más discriminante es la renta familiar, la cual se


va a utilizar para segmentar la población en dos clases: renta media/baja y renta
alta/muy alta. La figura representa la segmentación elegida:

© Ediciones Pirámide 271


Factoría de Economía de la Empresa

Efectivos
Media/Baja 333.604
Con intención de compra
44,96 %
Sin intención de compra
Población total 55,04 %
487.354
Con intención de compra
Renta
51,71 %
Sin intención de compra
48,29 % Efectivos
153.750
Con intención de compra
66,34 %
Alta/Muy alta Sin intención de compra
33,66 %

La empresa concentraría sus esfuerzos comerciales en el segmento de pobla-


ción (familias numerosas) con renta familiar alta/muy alta, que tiene el porcentaje
de intención de compra más elevado, esto es, 66,34 %, frente al 44,96 % del seg-
mento de renta familiar media/baja.

Canal Cocina es el único canal temático de televisión especializado en gastrono-


16.2
mía. Se dirige a las personas que disfrutan con la comida, a las que quieren estar
al día en las últimas tendencias gastronómicas o a las que, simplemente, les gusta
hablar de comida. Dado que una de sus actividades es la edición de vídeos de
recetas, la directora del canal pretende sacar al mercado una nueva serie cuyo
contenido está por determinar.
Para diseñar su oferta ha realizado un estudio de mercado con la finalidad de
concretar los gustos de los posibles clientes. El estudio ha puesto de manifiesto
que hay tres criterios de segmentación a considerar: estilo de vida (EV), preocu-
pación por la apariencia física (PAF) y hogar con niños pequeños (HNP). Se eli-
gió una muestra de 2.000 personas que la directora cree que representan fielmente
las características de su mercado, de las cuales resultó que 280 ya eran seguidoras
habituales del canal. La encuesta realizada arrojó la siguiente distribución de la
muestra en general:

272 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

EV Personas PAF Personas HNP Personas


Sofisticado 640 Alta 695 Con NP 1.075
Progresista 413 Media 908 Sin NP 925
Formalista 347 Baja 397
Conservador 202
Austero 398

En particular, los seguidores habituales de Canal Cocina se distribuyeron en la


muestra del siguiente modo:

EV Seguidores PAF Seguidores HNP Seguidores


Sofisticado 96 Alta 106 Con NP 150
Progresista 67 Media 133 Sin NP 130
Formalista 46 Baja 41
Conservador 26
Austero 45

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿Hacia qué segmento debería orientar principalmente Canal Cocina los conte-
nidos de su nueva serie de vídeos de recetas?

Solución:

a) Puesto que los criterios «estilo de vida» y «preocupación por la apariencia


física» tienen tres o más clases, es necesario reagruparlas en dos categorías o
estados (tal como exige el método de Belson). Para ello se calcula la propor-
ción real de personas que son seguidores habituales del canal en cada clase, y
se pone en comparación con la existente a nivel de la muestra completa:

© Ediciones Pirámide 273


Factoría de Economía de la Empresa

Efectivos Seguidores Porcentaje medio


Criterios
(1) (2) [(2)/(1)] · 100
Sofisticado (Sof) 640 96 15,00 > 14,00
Progresista (Pro) 413 67 16,22 > 14,00
Formalista (For) 347 46 13,26 < 14,00
EV
Conservador (Con) 202 26 12,87 < 14,00
Austero (Aus) 398 45 11,31 > 14,00
Total 2.000 280 14,00
Alta 695 106 15,25 > 14,00
Media 908 133 14,65 > 14,00
PAF
Baja 397 41 10,33 < 14,00
Total 2.000 280 14,00
Con NP 1.075 150 13,95 < 14,00
HNP Sin NP 925 130 14,05 > 14,00
Total 2.000 280 14,00

Los criterios con tres o más categorías se reagrupan en dos, cumpliendo con la
condición:

Claseij  A1 œ aij ! p = 14,0 ; Claseij  A2 œ aij  p = 14,0

Efectivos Seguidores Porcentaje medio


Criterios
(1) (2) [(2)/(1)] · 100
Sof + Pro 1.053 (A1) 163 15,48 (a1)
EV For + Con + Aus 947 (A2) 117 12,35 (a2)
Total 2.000 (P) 280 14,00 (p)
Alta/media 1.603 (A1) 239 14,91 (a1)
PAF Baja 397 (A2) 41 10,33 (a2)
Total 2.000 (P) 280 14,00 (p)
Con NP 1.075 (A1) 150 13,95 (a1)
HNP Sin NP 925 (A2) 130 14,05 (a2)
Total 2.000 (P) 280 14,00 (p)

274 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

Puesto que los porcentajes de efectivos son desiguales (p  a1  a2), se entien-


de que los criterios pueden valer para explicar el fenómeno estudiado. Entonces
se calcula, para cada criterio y en cada clase, la diferencia (D) en valor absoluto
entre el número real de efectivos que poseen la característica (seguidores habitua-
les del canal) y el número teórico de efectivos:

DEV = 0,1548 ·1.053  0,14 ·1.053 = 163  147,42 = 15,58


DPAF = 0,1491·1.603  0,14 ·1.603 = 239  224, 42 = 14,58
DHNP = 0,1395 ·1.075  0,14 ·1.075 = 150  150,5 = 0,5

En consecuencia, el criterio más discriminante es el estilo de vida. La figura


siguiente representa la segmentación elegida:

Efectivos
Sofisticado
1.053
Profesional Clientes potenciales
15,48 %
No clientes potenciales
Muestra 84,52 %
2.000
Seguidores habituales
(clientes potenciales) Estilo de vida
18,9 %
No seguidores habituales
(no clientes potenciales) Efectivos
81,1 % 947
Clientes potenciales
12,35 %
Formalista
No clientes potenciales
Conservador
87,65 %
Austero

b) Canal Cocina priorizaría en su nueva serie de vídeos aquellos contenidos más


adecuados para estilos de vida sofisticados y progresistas, al tener estos seg-
mentos una mayor probabilidad de compra del producto. Estos estilos de vida
caracterizan a personas liberales, cosmopolitas, prácticas y modernas, que va-
loran las nuevas tendencias o modas y un sentido práctico de las cosas. Se es-
taría hablando, por tanto, de recetas enfocadas principalmente hacia una coci-
na moderna, rápida y muy basada en el consumo de productos «light».

© Ediciones Pirámide 275


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS PROPUESTOS

English Kids es una cadena de centros de educación infantil bilingües que está
16.3
analizando la conveniencia de desarrollar una estrategia de expansión geográfica
basada en la apertura de nuevos centros en España. Está realizando un estudio de
mercado que le permite segmentar la población objeto de estudio a partir de dos
criterios: género y zona geográfica. Quiere evaluar si abrir centros sólo para niñas
o niños, o si empezar su expansión por la zona norte o la sur. Los datos del INE
arrojan la siguiente información sobre la población:

Efectivos Efectivos
Zona norte 1.080.522 Niños 1.008.826
Zona sur 876.259 Niñas 947.955

Después de realizar el estudio de mercado, los clientes potenciales han sido


los siguientes:

Clientes Clientes
potenciales potenciales
Zona norte 545.000 Niños 375.000
Zona sur 255.000 Niñas 425.000

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿Hacia qué segmento de población debería orientar principalmente sus nuevos
centros?

Solución:

a) DZona = 103.245,1 > DGénero = 37.443,09. En consecuencia, el criterio más dis-


criminante es la zona geográfica.
b) Se prioriza la apertura de los centros en la zona norte, donde parece haber más
clientes potenciales, esto es, 50,44 %, frente al 29,10 % de la zona sur.

276 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

16.4 Clínica Dental Sueca es una empresa que proporciona servicios integrales de
atención dental general para toda la familia en diferentes sucursales de varios
países de Europa. Dispone de un equipo comprometido de dentistas, higienistas
dentales y enfermeras dedicados a la prestación de una atención dental de alta
calidad. Acaba de abrir un centro en Fuengirola, el primero en la península, y
quiere poner en marcha su programa de atención «Dental Excellence». Para ello,
necesita conocer más a fondo el perfil de su posible clientela, con objeto de en-
cargar a una agencia de publicidad una oferta de comunicación atractiva del pro-
grama. Dispone de información demográfica sobre la población en un radio de 45
minutos de trayecto desde la clínica (650.000 personas), así como de los porcen-
tajes medios de asistencia periódica a servicios dentales similares por estratos de
población, según un estudio de la Asociación de Clínicas Dentales de España
(BQDC). En este sentido, ha recopilado los siguientes datos:

% de clientes
Criterios Segmentos Población
potenciales
Niños y adolescentes 150.000 0,100
Edad
Adultos y ancianos 500.000 0,061
Alto 125.000 0,280
Nivel de renta
Medio/bajo 525.000 0,020

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿Hacia qué segmento debe la empresa orientar principalmente su oferta de
comunicación?

Solución:

a) DEdad = 45 < DRenta = 262,5. El criterio de segmentación más discriminante es


el nivel de renta de la población.
b) Clínica Dental Sueca debería encargar una campaña publicitaria principalmen-
te dirigida a la población de renta más alta, con un 0,28 % de clientes poten-
ciales frente al 0,02 % de la rentas medias y bajas.

© Ediciones Pirámide 277


Factoría de Economía de la Empresa

Una empresa de formación está analizando la aceptación que tendría en el merca-


16.5
do la oferta de una serie de cursos sobre emprendimiento y creación de empresas.
Para ello considera que tanto la renta como la situación laboral pueden ser dos
importantes variables influyentes a la hora de diseñar la oferta formativa (elegir
contenidos, elaborar cronogramas, fijar precios, etc.). En este sentido, ha selec-
cionado una muestra de 4.000 personas representativas del mercado, de las que
585 resultaron ser clientes potenciales de este tipo de cursos. La distribución de la
muestra es la siguiente:

Clientes
Nivel de renta Efectivos
potenciales

Media/Alta 2.236 500


Baja 1.764 85
Total 4.000 585
Clientes
Situación laboral Efectivos
potenciales

Ocupados 2.655 60
Parados 1.345 525
Total 4.000 585

Se pide:

a) Se quiere determinar el criterio de segmentación preferible según el método de


Belson.
b) ¿Hacia quién deberían estar dirigidos principalmente sus nuevos cursos?

Solución:

a) DRenta = 172,87 < DSituación laboral = 328,43. El criterio de segmentación más


discriminante es la situación laboral.
b) La empresa de formación debería diseñar la oferta formativa sobre emprendi-
miento orientándola al segmento de los parados, al tener una mayor probabili-
dad de inscripción, es decir, 39,03 %, frente al 2,26 % del segmento de ocupa-
dos.

Con objeto de diseñar un nuevo Plan de Acción para las Personas con Discapaci-
16.6
dad, el Ministerio de Asuntos Sociales quiere conocer la distribución poblacional

278 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

según las variables demográficas género y edad. Según los resultados provisiona-
les de la Encuesta de Discapacidad, Autonomía personal y situaciones de Depen-
dencia (EDAD), realizada por el INE, los datos obtenidos son los siguientes:

Personas Personas
< 34 años 1.882.500 Hombre 2.719.600
> 34 años 4.664.700 Mujer 3.827.600

Las personas que podrían verse beneficiadas con este nuevo plan de acción
son las siguientes:

Beneficiarios Beneficiarios
potenciales potenciales
< 34 años 250.000 Hombre 750.000
> 34 años 2.250.000 Mujer 1.750.000

Se pide:

a) Realizar una segmentación del mercado utilizando el método de Belson.


b) ¿Hacia qué segmento poblacional debería orientar primordialmente sus pro-
puestas sociales el nuevo plan?

Solución:

a) DEdad = 468.818,7 > DGénero = 288.459,19. En consecuencia, el criterio de seg-


mentación más discriminante es la edad.
b) El nuevo Plan de Acción para las Personas con Discapacidad debería orientar
sus propuestas principalmente hacia el segmento de población que se puede
ver más afectado, que son los mayores de 34 años, esto es, 48,23 %, frente al
13,28 % del segmento de los menores de 34 años.

La cadena de cines Yelmo Cineplex desea establecer una política de precios en


16.7
sus salas de exhibición, para lo cual estima conveniente realizar una segmenta-
ción del mercado utilizando dos de los criterios de mayor incidencia en su sector:
— ‘†‡”ƒ†“—‹•‹–‹˜‘Ǥ—‡†‡–‘ƒ”–”‡•”ƒ‰‘•ǣ„ƒŒ‘ǡ‡†‹‘ǡƒŽ–‘Ǥ
— †ƒ†Ǥ—‡†‡˜ƒ”‹ƒ”‡†‘•”ƒ‰‘•ǣŒ×˜‡‡•›ƒ†—Ž–‘•Ǥ

© Ediciones Pirámide 279


Factoría de Economía de la Empresa

La empresa ha elegido una muestra de 5.000 personas que representan fiel-


mente las características del mercado, de las cuales 946 acuden asiduamente a sus
salas. La distribución de la muestra es la siguiente:

Clientes
Edad Efectivos
potenciales

Jóvenes 1.080 162


Adultos 3.920 784
Total 5.000 946
Clientes
Poder adquisitivo Efectivos
potenciales
Bajo 1.740 88
Medio 2.608 572
Alto 652 286
Total 5.000 946

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿En qué segmento debería concentrar la cadena de cine sus esfuerzos comer-
ciales?

Solución:

a) Para el criterio «poder adquisitivo» se crearán dos clases:


Poder adquisitivo bajo  A1 œ aij < p = 18,9
Poder adquisitivo medio/alto  A2 œ aij > p = 18,9
Entonces: DEdad = 42,12 < DPoder adquisitivo = 240,12. El criterio más discriminan-
te es el poder adquisitivo, atributo que se va a utilizar para segmentar la po-
blación en dos grupos: poder adquisitivo bajo y medio/alto.
b) Se concentrarían los esfuerzos comerciales en el segmento de la población con
poder adquisitivo medio/alto, cuyo porcentaje de clientes potenciales es más
elevado, es decir, 24,10 %, en comparación con el 5,1 % del segmento de po-
der adquisitivo bajo.

280 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

Los profesores de la asignatura Introducción a la Economía de la Empresa quie-


16.8
ren realizar una segmentación de los alumnos de primer curso en el Grado en
Administración y Dirección de Empresas (GADE) y en el Grado en Finanzas y
Contabilidad (FYCO), con objeto de explicar la distribución de los aprobados
después de todas las convocatorias oficiales. A partir de las actas de la asignatura,
se han recopilado los siguientes datos:

Alumnos Alumnos
Hombre 248 GADE 278
Mujer 214 FYCO 184

Aprobados Aprobados
Hombre 182 GADE 208
Mujer 195 FYCO 169

Se pide:

Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson,


y llegar a conclusiones sobre los aprobados.

Solución:

DGénero = 20,37 > DTitulación = 18,85. El criterio de segmentación con mayor po-
der de discriminación de los aprobados es el género. Los profesores deben consi-
derar que se explican mejor los aprobados con el género que con la titulación. En
particular, el segmento de alumnos que más aprueba son las mujeres (91,12 %),
frente al 73,39 % de los hombres.

Una empresa que produce y comercializa bebidas refrescantes está analizando la


16.9
aceptación que tendría en el mercado el lanzamiento de una nueva bebida enri-
quecida con vitaminas. Para ello quiere realizar una segmentación del mercado
teniendo en cuenta dos variables: el estilo de vida del cliente y su edad. Los datos
de que dispone se recogen a continuación:

Edad Efectivos Clientes potenciales


< 40 años 1.575.000 346.500
> 40 años 3.250.000 44.325

© Ediciones Pirámide 281


Factoría de Economía de la Empresa

Estilo de vida Efectivos Clientes potenciales


Practica deporte 275.000 253.000
No practica deporte 4.550.000 137.825

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿En qué segmento debería concentrar la empresa su oferta comercial?

Solución:

a) DEdad = 218.925 < DEstilo de vida = 230.725. El criterio de segmentación con ma-
yor poder de discriminación es el estilo de vida.
b) La empresa debería orientar su oferta comercial principalmente hacia las per-
sonas que practican deporte, ya que es el segmento que tiene mayor porcentaje
de clientes potenciales (92 %), frente al 3,03 % de los que tienen una vida más
sedentaria.

Kaiku Corporación Alimentaria es la empresa heredera de las centrales lecheras


16.10
puestas en marcha por las cooperativas de ganaderos Gurelesa y Copeleche en la
década de los años cincuenta. En particular, Kaiku Aloe Vera es una gama de yogu-
res cremosos con trozos de aloe vera que se comercializan en formato de 150 gr.
La empresa quiere saber si tendría aceptación en el mercado ofrecer el produc-
to en tamaño familiar de 500 gr. Para ello ha elegido una muestra de 2.000 perso-
nas que considera que representan fielmente las características de dicho mercado,
de las cuales 462 son consumidores habituales de yogur.
Pretende realizar una segmentación de mercado teniendo en cuenta dos varia-
bles: género y hábitos de consumo del yogur. La distribución de los datos del
estudio de mercado es la siguiente:

Consumidores
Hábitos de consumo Personas
habituales
Desayuno 638 83
Media mañana 304 58
Merienda 418 105
Cena 640 216
Total 2.000 462

282 © Ediciones Pirámide


Segmentación de mercados: método de Belson

Consumidores
Género Personas
habituales
Hombre 850 164
Mujer 1.150 298
Total 2.000 462

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿Hacia qué segmento debería orientar la empresa su nuevo formato de yogur?

Solución:

a) Para el criterio «hábitos de consumo», se crearán dos clases:

Desayuno/Media mañana  A1 œ aij < p = 23,1


Merienda/Cena  A2 œ aij > p = 23,1

Entonces:

DGénero = 32,35 < DHábito de consumo = 76,60.

En consecuencia, el criterio más discriminante es «hábitos de consumo».


b) Kaiku debe tener en cuenta que los clientes potenciales serían principalmente
aquellos que consumen el yogur en la merienda y en la cena. Por tanto, debe-
ría dedicar esfuerzos comerciales a potenciar el consumo en esa franja del día.

Una importante cadena de comida rápida, concretamente de pizzas, con puntos de


16.11
venta franquiciados en el mercado nacional, quiere diseñar una estrategia de dife-
renciación. Para ello está valorando dos posibilidades. La primera consiste en
lanzar una nueva línea de productos destinados a personas con intolerancia al
gluten y a la lactosa. Estos productos se caracterizarían por emplear masas de
pizza sin gluten y queso rallado especial sin lactosa. La segunda consiste en lan-
zar una línea de productos integrales para aquellas personas que desean controlar
su peso. Concretamente se elaborarían pizzas en masas integrales con ingredien-
tes bajos en calorías.
Para valorar cuál de las dos opciones es más interesante y, por tanto, conocer
el segmento de mercado al que dirigirse, la consultora encargada de hacer el estu-

© Ediciones Pirámide 283


Factoría de Economía de la Empresa

dio de mercado ha considerado oportuno segmentar la población objeto de estu-


dio a partir de dos criterios: «intolerancia alimentaria»1 y «preocupación por el
control del peso» (i.e., seguir dieta). En cuanto a la información disponible al
respecto, la Federación de Asociaciones de Celíacos de España (FACE) estima
que actualmente existen 450.000 personas celíacas. Además, se sabe que el 20 %
de la población española (47 millones de habitantes) presenta intolerancia a la
lactosa, y que el 80 % hace dieta en algún momento de sus vidas.
Después de realizar un estudio sobre intención de compra, se ha considerado
que los clientes potenciales que en cada segmento podrían consumir las pizzas
son los siguientes:

Clientes Clientes
potenciales potenciales
Sin intolerancia 3.150.000 Sin control del peso 4.650.000
Con intolerancia 2.500.000 Con control del peso 1.000.000

Se pide:

a) Determinar el criterio de segmentación preferible según el método de Belson.


b) ¿Qué nueva línea de productos debería lanzar para diferenciarse?

Solución:

a) DIntolerancia = 1.315.904,26 < DControl peso = 3.520.000. En consecuencia, el crite-


rio de segmentación con mayor poder de discriminación es la preocupación
por el control del peso (dieta).
b) La empresa debería orientar su oferta comercial principalmente hacia las per-
sonas preocupadas por el control del peso, mediante el lanzamiento de una lí-
nea de pizzas de masa integral.

1
Se incluyen los celíacos y aquellos que presentan intolerancia a la lactosa.

284 © Ediciones Pirámide


17 Fijación de precios

El precio se define como el sacrificio monetario que estarían dispuestos a rea-


lizar los consumidores para adquirir un bien o servicio. En esta definición desta-
can dos cuestiones clave. Por un lado, toda adquisición de un bien o servicio se
realiza a cambio de un sacrificio, expresado en unidades monetarias. Por otro, la
función comercial busca el establecimiento de intercambios, constituyendo el
precio el valor de dichos intercambios. El único elemento del marketing mix que
genera ingresos directos es el precio, por lo que tiene un fuerte impacto sobre la
demanda, la cuota de mercado, el beneficio, la calidad percibida del producto y la
estrategia de los competidores.
Los métodos de fijación de precios pueden estar basados en los costes, en el
mercado y en la competencia. En el primer caso, se consideran los costes del
producto (variables y fijos), el punto muerto y los objetivos de la empresa (bene-
ficio, ventas, márgenes, cuota de mercado, rentabilidad, supervivencia, innova-
ción, etc.). En líneas generales, se trata de determinar el precio a partir de la es-
tructura de costes de la empresa, dando lugar a cálculos de precio mínimo, precio
técnico y precio objetivo del producto/servicio.
Por su parte, los métodos que se basan en el mercado toman como referencia
la demanda (elasticidad media precio-demanda, diferenciación por grupos de
compradores, ciclo de vida del producto, etc.), el valor percibido por el cliente
(relación calidad-precio) y, cuando es el caso, los condicionantes legales del mer-
cado.
Finalmente, los precios pueden estar basados en la competencia, considerando
aspectos como la tradición en el sector, su estructura competitiva (competencia
perfecta o pura, competencia monopolística, oligopolio indiferenciado, monopo-
lio u oligopolio diferenciado) y las políticas de imitación o seguimiento de los
precios de las empresas líderes.

© Ediciones Pirámide 285


Factoría de Economía de la Empresa

PROBLEMAS RESUELTOS

Quantum, S. L., se dedica a la fabricación de lápices para dispositivos táctiles y


17.1
cuenta con activos por valor de 3.000 €. Sus productos poseen una marca recono-
cida y de prestigio, y ocupa una posición de liderazgo en su segmento de merca-
do. La intensa competencia, que oferta productos a precios muy reducidos, ha
obligado al gerente a replantearse su política de precios. Cuenta con la siguiente
información: los costes fijos anuales ascienden a 90.000 €; el coste variable me-
dio o por unidad fabricada es de 5 €; produce y vende 15.000 uds./año.

Se pide:

a) Determinar el precio mínimo y el precio técnico.


b) ¿Qué precio permite obtener un margen de beneficio del 10 % sobre el precio
de coste? ¿Y si ese margen a alcanzar fuera sobre el precio de venta?
c) Calcular el precio que permite lograr una rentabilidad económica del 30 %.

Solución:

a) El punto muerto determina el volumen mínimo de actividad que permite cu-


brir los costes fijos del período con el margen de contribución unitario del
producto:

CF CF
QC = =
p  CVMe m

De aquí se deduce que los costes fijos pueden ser absorbidos con la venta del
producto, siempre que su precio sea superior al coste variable medio de fabricar-
lo. Por tanto, el precio mínimo (pm) será aquel valor del precio a partir del cual el
producto tiene capacidad para comenzar a absorber los costes fijos, es decir, su
coste variable medio. En este caso:

p  CVMe > 0
pm  CVMe = 0 Ÿ pm = CVMe = 5

286 © Ediciones Pirámide


Fijación de precios

El precio técnico (pt) es aquel que posibilita cubrir la totalidad de los costes de
la empresa en un período, es decir, que hace cero al beneficio total (BT)1:

CF + CVMe · Q CT
BAIT = pt · Q  CF + CVMe · Q = 0 Ÿ pt = = = CTMe
Q Q
90.000 + 5 ·15.000
pt = = 11
15.000

b) El precio que permite lograr un margen del 10 % sobre el precio de coste o


coste total medio del producto es el siguiente:

p = CTMe + margen · CTMe = 11 + 0,1·11 = 1,1·11 = 12,1

Si ese margen de beneficio a alcanzar se establece sobre el propio precio de


venta, entonces el precio se calcula así:

CTMe 11
p = CTMe + margen · p Ÿ p = = = 12,22
1  margen 1  0,1

c) La rentabilidad económica (RE) que se pretende alcanzar es del 30 %. La ren-


tabilidad económica se estima por cociente entre el beneficio bruto de explo-
tación y los activos utilizados (AT). Entonces, el precio a fijar se calcula así:

BAIT BAIT
RE = Ÿ 0,3 = Ÿ BAIT = 900
AT 3.000
BAIT = 900 = IT  CT = p · Q  CF + CVMe · Q
900 = p ·15.000  90.000  5·15.000 Ÿ p = 11,06

El iPhone es uno de los productos «estrella» de Apple, al incluir algunos compo-


17.2
nentes de vanguardia que representan logros pioneros para el mercado de los
teléfonos inteligentes. Según la consultora norteamericana de ingeniería IHS
iSuppli, la lista de materiales-costes (Bill Of Materials, BOM) del dispositivo, en
su modelo de gama alta, es la siguiente (€/terminal):

1
Beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o beneficio bruto de explotación.

© Ediciones Pirámide 287


Factoría de Economía de la Empresa

Memoria NAND Flash 22,09 Interfaz usuario & Sensores 11,43


DRAM 8,38 WLAN / BT / FM / GPS 3,20
Display & Pantalla de retina 31,24 Gestor de batería 5,71
Procesador A7 + M7 Co-Procesador 14,48 Batería 2,74
Cámara(s) 9,90 Mecánica y electromecánica 21,33
Sección Wireless BB/RF/PA 24,38

A los costes de las piezas se suman los costes unitarios de manufactu-


ra/ensamblaje (11,43 €) y de packaging de venta (8,38 €). Finalmente, hay que
añadir también todos los costes estructurales imputables al dispositivo
(€/terminal):

Licencias IP 6,10 Mermas, inventarios y gastos generales 3,05


Amortizaciones 7,62 I+D+i 8,38
Transporte 2,29 Gastos de marketing y administración 28,19
Garantías del producto 7,62

Respecto a las ventas, la compañía comercializa el iPhone a través de dos ca-


nales: el Apple Store y la red de distribución oficial de la marca. En el primer
caso, el precio de venta en la web es de 899 €. En el segundo canal existen distin-
tas categorías de distribuidores oficiales, para los que se establecen diferentes
márgenes comerciales, calculados como descuentos respecto al precio que la
compañía marca en su web. Estos descuentos o márgenes del distribuidor depen-
den directamente del grado en que se cumple con los niveles de compromiso y
objetivos de venta establecidos por la compañía, y pueden ser del 1 %, 4 %, 8 %,
y así hasta el 15 %. Los niveles se logran dependiendo de variables como: volu-
men de compras, cumplimiento del precio mínimo recomendado, mercados espe-
cializados, localización de la tienda, superficie (m2), personal especializado, etc.
Este sistema de distribución hace que los distribuidores estén mucho más in-
teresados en vender un mayor número de unidades al precio mínimo recomenda-
do por Apple que vender tratando de obtener margen en cada unidad. De esta
manera, la compañía consigue controlar el precio final del producto, sin que ade-
más ningún distribuidor pueda presionarla para obtener precios más bajos, al ser
la propia Apple el principal distribuidor para ella misma.

288 © Ediciones Pirámide


Fijación de precios

Se pide:

a) Estimar el precio mínimo y el precio técnico del iPhone.


b) Calcular el precio de venta y el margen de Apple en el iPhone, en los dos ca-
nales de distribución, suponiendo que el distribuidor sea de categoría máxima.

Solución:

a) En primer lugar, es necesario clasificar los costes unitarios del dispositivo


(variables y fijos):

CVMe = Piezas (Lista BOM) + Manufactura + Packaging = 174,69


Piezas (Lista BOM) = 154,88
Manufactura = 11,43
Packaging = 8,38
CFMe = Costes estructurales = 63,25

Los precios mínimo y técnico del iPhone son:

pm = CVMe = 174,69
pt = CTMe = 174,69 + 63,25 = 237,94

b) En el caso de la venta directa de Apple a través de Apple Store, el margen


sobre precio de coste puede estimarse así:

pV = CTMe · 1 + mV Ÿ 899 = 237,94 · 1 + mV


§ 899  237,94 ·
mV = ¨ ¸ ·100 = 277,83 %
© 237,94 ¹
en donde:

mV : Margen de Apple en Apple Store sobre precio de coste.

Cuando el iPhone se vende a través de la red de distribución oficial, el cálculo


es otro:

© Ediciones Pirámide 289


Factoría de Economía de la Empresa

pF = pV · 1  mV = 899 · 1  0,15 = 764,15


pF  CTMe § 764,15  237,94 ·
mF = =¨ ¸ ·100 = 221,15 %
CTMe © 237,94 ¹

en donde:

pF : Precio de Apple para el distribuidor de categoría máxima.


mV : Margen del distribuidor sobre precio de venta en Apple Store.
mF : Margen de Apple con el distribuidor sobre precio de coste.

En definitiva, la venta directa del iPhone en Apple Store le proporciona a la


compañía un margen del 277,83 %, mientras que la venta a través de distribuidor
oficial de categoría máxima le deja un margen del 221,15 %, ambos sobre el pre-
cio de coste.

El Ayuntamiento de Mijas lleva varios años potenciando el turismo de Japón en


17.3
esa localidad malagueña, aprovechando la existencia de casi treinta japoneses
empadronados. Para ello llegó a un acuerdo con el turoperador japonés Hankyu,
especializado en el destino turístico España. El paquete turístico que esta empresa
nipona vende en origen, denominado «Sakura», hace un largo recorrido por la
península e incluye un día de visita en Mijas y la plantación de un cerezo en el
municipio. Este árbol es un símbolo con el que los japoneses rinden tributo a la
familia, la vida y la naturaleza, así que la empresa espera que esto anime a los
descendientes a volver en el futuro a la localidad para ver cómo crece y se man-
tiene.
Un estudio realizado por el departamento de ventas de Hankyu puso de mani-
fiesto la siguiente tabla de comportamiento demanda-precio (yenes):

Q p
5.000 200.000
7.000 180.000

Puesto que el salario medio mensual por hogar estaba en torno a los 550.000
yenes, la empresa eligió el precio bajo para el paquete y alcanzó la cifra de visi-
tantes esperada, soportando además unos costes fijos de 100 millones de yenes y
un coste variable del paquete de 150.000 yenes.

290 © Ediciones Pirámide


Fijación de precios

Se pide:

a) Estimar la elasticidad-precio de la demanda.


b) Según la elasticidad arco media, ¿qué beneficio obtendría el turoperador si
fijara un precio de 171.000 yenes al paquete turístico?

Solución:

a) La elasticidad-precio demanda o la elasticidad de la demanda respecto al pre-


cio consiste en comprobar cómo de sensible es la demanda de un producto a
las variaciones de su precio. La mayoría de las empresas no conocen la fun-
ción continua que relaciona cantidades demandadas con el precio, pero sí dis-
ponen de datos discretos precio-demanda que provienen de sus datos históri-
cos, experimentación comercial, encuestas a los clientes, o bien de estimacio-
nes efectuadas por el personal de ventas. En estos casos se estima la elastici-
dad de la demanda (Q) respecto al precio (p) en un intervalo finito, también
denominada «elasticidad arco» o entre dos puntos discretos de la curva de de-
manda, que tiene la siguiente formulación:

'Q Q
H=
'p p

Hay dos opciones de cálculo:

1. Para pequeñas variaciones en precio y demanda, la elasticidad se vincula con


el punto inicial del intervalo o rango:

Q2  Q1 7.000  5.000
'Q Q Q1 5.000
H= = = =4
'p p p2  p1 180.000  200.000
p1 200.000

Esta opción presenta el inconveniente de que el valor de la elasticidad cambia


si la variación del precio es al alza o a la baja.

2. Para grandes variaciones en precio y demanda, es preferible vincular la elasti-


cidad con el punto medio del intervalo o rango de valores (elasticidad media):

© Ediciones Pirámide 291


Factoría de Economía de la Empresa

Q2  Q1 7.000  5.000
Q2  Q1 § Q1 + Q2 · § 5.000 + 7.000 ·
'Q Q Q ¨ ¸ ¨ ¸
2 ¹ 2
H= = =© = © ¹ =  3,17
'p p p 2  p1 p 2  p1 180.000  200.000
p § p1 + p2 · § 200.000 + 180.000 ·
¨ 2 ¸ ¨ 2
¸
© ¹ © ¹

Como puede observarse, en ambos casos la elasticidad es claramente mayor


que la unidad, por lo que se trata de una demanda elástica. La elasticidad elevada
pone de manifiesto que el paquete de viaje puede ser calificado como un bien
poco necesario pero muy apreciado, ya que representa una parte considerable del
salario medio mensual de una familia media japonesa (casi un 33 %), y además
puede ser fácilmente sustituible por otro destino turístico: muchos dejarían de
viajar si el precio del paquete subiera.

b) Se analiza ahora la repercusión en la demanda de una reducción del precio del


paquete turístico hasta los 171.000 yenes, considerando el valor de la elastici-
dad media:

171.000  180.000
'p p = =  0,05
180.000

'Q Q = H · 'p p = 3,17 · 0,05 = 0,1585


Q  7.000
0,1585 = Ÿ Q = 8.110 visitantes
7.000

El beneficio que alcanzaría el turoperador sería:

BAIT = IT  CT = p · Q  CF + CVMe · Q
BAIT = 171.000 · 8.110  100.000.000  150.000 · 8.110 = 70.310.000 yenes

292 © Ediciones Pirámide


Fijación de precios

PROBLEMAS PROPUESTOS
Gracias a los datos históricos de ventas de su producto principal, un fabricante
17.4
de electrodomésticos conoce la función de demanda que mejor se ajusta al pre-
cio: Q = 100.000 – 30 · p. Por otra parte, los costes fijos ascienden a 50.000 € y
el coste variable medio es de 200 €.

Se pide:

a) Calcular la elasticidad puntual de la demanda cuando el precio del producto es


de 500 €.
b) ¿Qué precio óptimo permite maximizar el beneficio?

Solución:

a) Función continua de demanda; dQ/dp = –30; p = 500; Q = 85.000. Elasticidad


puntual o punto: İ = –0,1765 (demanda inelástica).
b) BAIT = –30 · p2 + 106.000 · p – 20.050.000. Precio óptimo: p* = 1.767 €.

La provincia de Cádiz es la principal productora de claveles del país (50 % de la


17.5
producción nacional), con más de 1.000 hectáreas dedicadas al cultivo. Para el
consumo nacional, el canal tradicional por el que se distribuye el producto es el
del mercado mayorista, en concreto, la red MERCASA (Mercabarna, Mercamur-
cia y Mercavalencia), y de ahí a los establecimientos detallistas y al consumidor
final.
Los precios presentan mucha variabilidad, incluso llegan a cambiar semanal-
mente. En el caso de los claveles, la última semana, el precio medio en origen del
floricultor ha sido de 5,14 €/100 tallos. Por otra parte, el sistema de ventas esta-
blece que los precios de venta de los intermediarios se calculan aplicando un
margen sobre el precio al que compran el producto. En concreto, los márgenes
han sido los siguientes: mayoristas en destino (30 %) y establecimientos detallis-
tas (90 %).

Se pide:

a) Estimar el precio de venta final del ramo (una docena) de claveles en las con-
diciones actuales.
b) Estimar el precio de venta final del ramo (una docena) de claveles si los már-
genes de los intermediarios se fijaran sobre sus propios precios de venta.

© Ediciones Pirámide 293


Factoría de Economía de la Empresa

c) Estimar el precio de venta final del ramo (una docena) de claveles si el margen
del mayorista fuera sobre el precio de compra y el del minorista sobre el pre-
cio de venta.

Solución:

a) Precio en origen del fabricante: pF = 0,0514 €/tallo. Precio del mayorista: pM =


= 0,06682 €/tallo. Precio del detallista o de venta final: pV = 1,52 €/ramo.
b) Precio del mayorista: pM = 0,07343 €/tallo. Precio del detallista o de venta
final: pV = 8,81 €/ramo.
c) Precio del detallista o de venta final: pV = 8,02 €/ramo.

La utilización de la fibra de carbono para la fabricación de los cuadros de las


17.6
bicicletas ha permitido la obtención de un producto ligero, pero rígido y duradero
a la vez. El primer modelo surgió en el mercado estadounidense en el año 1989.
En España, la empresa Ross comercializa desde el año 2000 este tipo de produc-
to. Concretamente, uno de sus productos es la bicicleta tipo mountain bike reali-
zada en fibra de carbono HMF, modelo RX5. Este modelo presenta la siguiente
función de demanda: Q = 8.000 – 5 p. Por otra parte, los costes fijos ascienden a
4.000 € y el coste variable medio es de 30 €.

Se pide:

a) Determinar el precio de venta si la empresa sabe que el mercado va a absorber


el número de unidades producidas, que asciende a 3.000.
b) Si la elasticidad precio-demanda es –2, indicar qué repercusión tendrá sobre la
demanda un aumento del precio del 2,5 %.
c) ¿Qué precio óptimo permite maximizar el beneficio?
d) ¿Qué precio óptimo permite maximizar los ingresos por ventas del producto?

Solución:

a) p = 1.000 €.
b) ǻQ/Q = –5 %.
c) BAIT = –5 · p2 + 8.150 · p – 244.000. Precio óptimo: p* = 815 €.
d) IT = –5 · p2 + 8.000 · p. Precio óptimo: p* = 800 €.

Repro-X es una empresa dedicada exclusivamente a la reproducción de documen-


17.7
tos impresos. Cuenta con tres máquinas y tiene dos tipos de clientes principales:

294 © Ediciones Pirámide


Fijación de precios

las empresas y la población de estudiantes universitarios de la zona. Los gastos


mensuales son los siguientes:

Alquiler del local 800 Gastos de personal 1.800


Suministros y otros servicios 200 Amortización del equipo 1.000
Publicidad 120 Otras amortizaciones 200
Asesoría 100 Otros gastos generales 250

Además, por tratarse de un establecimiento reprográfico comercial abierto al


público, donde se fotocopia material protegido por los derechos de autor, necesita
una licencia CEDRO, cuya tarifa mensual es del tipo B2 para 3-4-5 máquinas, lo
que supone 90 €. Por otro lado, ha estimado que sus costes variables equivalen,
por término medio, al 28 % de los ingresos, siendo su facturación del último mes
de 20.000 € para un total de 400.000 reproducciones.

Se pide:

a) Determinar el precio mínimo y el precio técnico de la reproducción.


b) ¿Qué margen de beneficio tiene actualmente sobre el precio de coste y sobre
el precio de venta?
c) ¿Es equivalente, en términos de precio de la fotocopia, tratar de obtener un
margen de beneficio del 100 % sobre el precio de coste que un margen del
50 % sobre el precio de venta?
d) Calcular el precio que permite lograr una rentabilidad sobre ventas del 20 %.

Solución:

a) CF = 4.560; CV = 5.600; pm = 0,014 €/copia; pt = 0,0254 €/copia.


b) Margen sobre precio de coste = 96,85 %.
Margen sobre precio de venta = 49,2 %.
c) Sí es equivalente. Margen del 100 % sobre precio de coste = Margen del 50 %
sobre precio de venta; p = 0,0508 €/copia.
d) p = 0,0354 €/copia.

Uno de los productos principales de un fabricante de calzado de Elda son las botas
17.8
bajas con diseño de estrella con tachuelas. La producción actual es de 2.000 pares
de botas y responde a la siguiente estructura de costes: costes fijos (150.000 €) y
coste variable medio o unitario (20 €).

© Ediciones Pirámide 295


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

a) ¿Qué precio hay que poner al producto para que, como mínimo, comience a
absorber los costes fijos?
b) Calcular el precio con el que se cubren todos sus costes.
c) Estimar el precio que permitiría alcanzar un margen del 20 % sobre el precio
de coste.
d) Si se fijara un precio final de 120 €, ¿qué margen sobre el precio de venta
proporcionaría a la empresa?

Solución:

a) pm = 20 €.
b) pt = 95 €.
c) p = 114 €.
d) m = 26,32 %.

Refractarios Llerena produce, entre otros, el ladrillo macizo perforado de 12


17.9
(23 u 12 u 10 cm), gracias a unos activos de 20.000 €. La ficha técnica del
producto muestra los siguientes datos:

uds./m2 kg/ud. uds./palé


35 2,25 272

La fabricación del ladrillo genera unos costes fijos de 36.000 €, siendo el coste
variable por unidad de 0,06 €. La producción actual vendida es de 3.000 palés, si
bien los cálculos económicos indican que el volumen de ventas a partir del cual
se pueden generar beneficios es de 2.000 palés.

Se pide:

a) Calcular el precio de venta del ladrillo.


b) ¿Cuál es el precio mínimo y el precio técnico? ¿Qué precio permitiría lograr
una rentabilidad económica del 25 %?

Solución:

a) A partir del punto muerto: p = 0,1262 €/ud.


b) pm = 0,06 €/ud.; pt = 0,1041 €/ud.; pobj = 0,1102 €/ud.

296 © Ediciones Pirámide


Fijación de precios

La empresa Pakini se dedica a la venta de cromos de fútbol de la liga española.


17.10
Las cromos se venden en sobres de 6 unidades, y se sabe que la demanda de los
sobres presenta un comportamiento que se ajusta a la siguiente función matemáti-
ca: Q = 1.500.000 – 1.000.000 · p. Los costes totales de la empresa ascienden a
350.000 €.

Se pide:

a) Determinar el precio óptimo de cada sobre, teniendo en cuenta que la empresa


quiere maximizar su función de beneficios.
b) Estimar la demanda que habría con ese precio, así como el beneficio que se
obtendría.

Solución:

a) BAIT = –1.000.000 · p2 + 1.500.000 · p – 350.000


Precio óptimo: p* = 0,75 €/sobre.
b) Q = 750.000 sobres; BAIT = 212.500 €.

La empresa Palmóvil se dedica a la fabricación y venta de fundas para teléfonos


17.11
móviles y smartphones en materiales de plástico y piel. Uno de los productos que
más demanda tiene es la funda de piel para el Samsung Galaxy, de la cual ha
vendido 2.000 uds., generando unos ingresos de 300.000 €.

Se pide:

a) ¿A qué precio se está vendiendo la funda del Samsung Galaxy?


b) Determinar el precio técnico de la funda teniendo en cuenta que la empresa
tiene unos costes fijos de 30.000 € y un coste variable medio de 10 €.
c) ¿Cuál es el margen unitario y relativo del producto sobre el precio de coste?

Solución:

a) p = 150 €.
b) pt = 25 €.
c) m = 125; m% = 500 %.

La industria de la moda se mueve cada vez más por el deseo de los clientes de
17.12
tener productos personalizados, únicos y diferentes. Por este motivo, son numero-

© Ediciones Pirámide 297


Factoría de Economía de la Empresa

sas las empresas que diseñan, fabrican y comercializan camisetas personalizadas,


en un mercado cuya producción total se estima en 600.000 uds. Una de estas em-
presas es Shirtown, que dispone de una cuota de mercado del 1 % y presenta los
siguientes costes de producción (€):

Personal fijo 25.000


Personal eventual 10.000
Suministros 5.000
Materiales de producción 105.000
Alquileres 5.000

Se pide:

Calcular el precio mínimo, el precio técnico y el precio que permite obtener un


beneficio de 7 €/ud.

Solución:

pm = 19,17 €; pt = 25 €; pobj = 32 €.

298 © Ediciones Pirámide


PARTE QUINTA
Finanzas

18. Balance y equilibrio financiero


18.1. Residuos sólidos urbanos
18.2. Orbea
18.3. Cadena Día
18.4. Comercio de electrodomésticos
18.5. Fabricación de helados
18.6. Componentes para climatización de vehículos
18.7. Supermercado self-checkout
18.8. Proyectos industriales «llave en mano»
18.9. Construcción de órganos musicales
18.10. Compañía inmobiliaria
18.11. Empresa del sector TIC
19. Beneficio y rentabilidad
19.1. Fabricante de muebles
19.2. Empresa constructora
19.3. Fabricante de artículos de piel
19.4. Metro de Madrid
19.5. Bynsa Mascotas
19.6. Recolector de piñones
19.7. Aritmética de la rentabilidad
Factoría de Economía de la Empresa

19.8. González Byass


19.9. Fabricante de cable eléctrico
19.10. Milanuncios.com
20. Periodo medio de maduración y fondo de maniobra
20.1. Schweppes
20.2. Ford España
20.3. Taller de reparación de vehículos industriales
20.4. Distribuidor de artículos de ferretería
20.5. Agencia de eventos creativos
20.6. Imaginarium
20.7. Mercadona
20.8. Fabricante de maderas y molduras
20.9. Cooperativa farmacéutica
20.10. Promotor inmobiliario
21. Análisis de inversiones
21.1. Franquicias de comida rápida
21.2. Centro deportivo
21.3. Detallista de joyería
21.4. Proyecto de robotización de un almacén
21.5. Inversión en maquinaria
21.6. Taller de chapa y pintura
21.7. Proyecto de reducción de la contaminación
21.8. Consultor financiero

300 © Ediciones Pirámide


Balance y equilibrio
18 financiero

Los estados contables no sólo proporcionan una información de utilidad para


los usuarios internos de la empresa (gerencia, administradores), sino también para
los externos (propietarios, empleados, inversores, entidades financieras, clientes,
proveedores, Administración Pública y la sociedad en general). Los documentos
que integran las cuentas anuales son: el balance de situación, la cuenta de resulta-
dos o de pérdidas y ganancias, el estado de cambios en el patrimonio neto, el
estado de flujos de efectivo o de tesorería, y la memoria o notas a los estados
financieros. En particular, el balance es un documento contable que muestra la
situación patrimonial de la empresa en cada momento del tiempo, con la finalidad
de facilitar la toma de decisiones.
Desde el punto de vista financiero y patrimonial, el balance se compone de
dos grandes elementos: activo y pasivo, es decir, inversiones realizadas y recursos
financieros con los que se financian, respectivamente. Las inversiones se diferen-
cian entre sí por razón de su liquidez y disponibilidad, distinguiéndose entre acti-
vos no corrientes o fijos, vinculados al ciclo de capital de la empresa y con dispo-
nibilidad superior a la duración de un ejercicio contable (inmovilizados e inver-
siones a largo plazo), y activos corrientes o circulantes, vinculados al ciclo de
explotación y realizables en un plazo inferior a un año (existencias o inventarios,
deudores comerciales, disponibilidades, etc.).
Por su parte, las fuentes financieras que componen el pasivo de la empresa
presentan diferente grado de exigibilidad, pudiéndose distinguir entre aquellos
fondos que no son exigibles y que componen el denominado patrimonio neto (o
recursos propios), como: capital, reservas, primas de emisión, resultados, etc., y
aquellos otros fondos o pasivos que sí son exigibles, ya lo sean a largo plazo, es
decir, con vencimiento superior a un año (i. e., pasivos no corrientes o fijos: pro-
visiones y deudas a largo plazo, etc.), o a corto plazo (i. e., pasivos corrientes o
circulantes: proveedores, efectos comerciales a pagar, deudas a corto, etc.), con-
secuencia de deudas contraídas que deben cancelarse en un plazo inferior a un
año.
El Plan General de Contabilidad (PGC) presenta un modelo de balance abre-
viado que supone un ordenamiento de masas patrimoniales, de mayor a menor
grado de disponibilidad y exigibilidad, siendo éstas las principales:

© Ediciones Pirámide 301


Factoría de Economía de la Empresa

Activo Pasivo
Activo no corriente o fijo (AF) Patrimonio neto (PN)
Inmovilizado intangible Capital
Inmovilizado material Reservas
Inversiones inmobiliarias Resultados
Inversiones financieras l/p Pasivo no corriente o fijo (PF)
Provisiones l/p
Deudas l/p
Activo corriente o circulante (AC) Pasivo corriente o circulante (PC)
Existencias Provisiones c/p
Deudores Deudas c/p
Inversiones financieras c/p Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
Efectivo y otros activos líquidos
Total activo (AT) Total pasivo (PT)1

En términos generales, una empresa está en equilibrio financiero cuando tiene


capacidad para responder de las deudas en sus respectivos vencimientos. La con-
dición necesaria es el cumplimiento de dos principios básicos: equilibrio financie-
ro mínimo y prudencia o seguridad financiera.
Todo esto está relacionado con la disposición de un fondo de maniobra y una
autofinanciación adecuados a lo largo del tiempo. El equilibrio requerirá de una
cierta correlación entre las diferentes masas patrimoniales de activo y pasivo de la
empresa, según los respectivos plazos de permanencia o disponibilidad de los
activos, y de exigibilidad o vencimiento de los pasivos. No existen valores ópti-
mos preestablecidos, sino ajustes según la naturaleza y volumen de la actividad
productiva de la empresa, y las prácticas del sector económico de pertenencia.
Finalmente, llamar la atención de la utilidad de considerar diversos ratios de
medida de la liquidez y el endeudamiento, a efectos de una mejor interpretación
del equilibrio financiero. Es indudable que las conclusiones también dependerán
del adecuado análisis dinámico de las necesidades de fondo de maniobra, en fun-
ción del ciclo de explotación de la empresa.

1
Se denomina «Total pasivo» (PT) a la suma de los pasivos exigibles, tanto a l/p (PF)
como a c/p (PC), y el patrimonio neto (PN).

© Ediciones Pirámide
302
Balance y equilibrio financiero

PROBLEMAS RESUELTOS
Son Metrópolis se dedica a la incineración de residuos sólidos urbanos y dispone
18.1
de una planta de incineración con recuperación de energía en Mallorca. A 31 de
diciembre, el activo está formado por los siguientes elementos patrimoniales
(M€):

Terrenos y obra civil 10,09


Sistema eléctrico y estaciones de transferencia 4,85
Contenedores, tolvas y conductos de carga 1,86
Sistema de incineración y recuperación 25,76
Sistema de depuración y evacuación de gases 7,19
Planta de compostaje y reciclaje 3,96
Sistema de tratamiento de escorias y cenizas 4,18
Turbina de vapor, alternador y condensador aéreo 3,86
Instalación de suministro y tratamiento de agua 1,02
Sistema de mando, control e instrumentación 1,09
Circuito de agua, vapor y condensación 1,56
Vehículos para recogida de residuos 2,20
Centros de pesaje, almacenes y talleres 2,32
Otros equipos mecánicos 0,12
Mobiliario de oficinas 0,03
Materiales y subproductos diversos almacenados 1,51
Clientes 0,65
Efectivo en caja y bancos 0,54

En cuanto a los elementos de pasivo, dispone de un capital social de 6 M€ y


unas reservas de 2,23 M€. Además, cuenta con un préstamo a largo plazo del
Banco Europeo de Inversiones (BEI) de 64 M€, y tiene deudas contraídas con
proveedores por valor de 0,56 M€.

Se pide:

a) Elaborar el balance abreviado.

© Ediciones Pirámide 303


Factoría de Economía de la Empresa

b) ¿Con qué recursos propios y ajenos cuenta la empresa? ¿De qué fondos per-
manentes dispone?
c) Analizar el equilibrio financiero.
d) Realizar un análisis estructural del balance.

Solución:

a) El activo no corriente o fijo de Son Metrópolis está formado por todos sus
inmovilizados e inversiones a largo plazo, quedando fuera las existencias (ma-
teriales y subproductos), el realizable (clientes) y el disponible (efectivo), que
conforman el activo corriente. Por su parte, el capital social (CS) y las reservas
(R) componen el patrimonio neto, que, junto con el préstamo del BEI (exigible
a largo o pasivo fijo), constituyen los fondos permanentes de la empresa. Por
su parte, el pasivo corriente se corresponde con los proveedores. El balance
queda así (M€):

Activo Pasivo
Activo no corriente (AF) 70,09 Patrimonio neto (PN) 8,23
Activo corriente (AC) 2,70 Pasivo no corriente (PF) 64,00
Pasivo corriente (PC) 0,56
Total activo (AT) 72,79 Total pasivo (PT) 72,79

b) Mientras que los recursos propios (RP) representan el patrimonio neto de la


empresa, los recursos ajenos (RA) incluyen el pasivo no corriente y corriente:

RP = PN = CS + R = 6 + 2,23 = 8,23 M€
RA = PF + PC = 64 + 0,56 = 64,56 M€

Los fondos permanentes (FP) se denominan así porque o bien no son exigibles
(PN), o lo son a largo plazo (PF). Se calculan del siguiente modo:

FP = PN + PF = 8,23 + 64 = 72,23 M€

c) Para analizar el equilibrio financiero de una empresa, hay que tener en cuenta
que se deben cumplir dos principios básicos, cuales son:

© Ediciones Pirámide
304
Balance y equilibrio financiero

— Principio de equilibrio financiero mínimo. Este principio exige que las


inversiones a largo plazo (activo no corriente) se financien con fondos
permanentes (patrimonio neto más pasivo no corriente) y que las inver-
siones a corto plazo (activo corriente) lo hagan con pasivo corriente o a
corto plazo.
— Principio de prudencia (seguridad) financiera o de fondo de maniobra.
Se trata de una regla más exigente que demanda que el activo corriente
sea mayor que el pasivo corriente, es decir, que una parte de los fondos
permanentes financie el activo corriente. Esta parte constituye un «fondo
de maniobra» (FM) que permite hacer frente a posibles desajustes entre la
corriente de cobros y de pagos. Los elementos del activo corriente que
son financiados con fondos permanentes conforman el denominado «ca-
pital circulante» (CC), lógicamente de igual cuantía que el fondo de ma-
niobra (CC = FM).
En consecuencia, hay dos formas de calcular el fondo de maniobra en balance,
conocido como «fondo de maniobra real o aparente». La primera consiste en ex-
presarlo en términos de capital circulante, es decir, como las inversiones corrien-
tes o circulantes que no están siendo financiadas con recursos a corto plazo:

CC = AC – PC = 2,70 – 0,56 = 2,14 M€

La segunda opción consiste en considerarlo como un fondo permanente más, y


calcularlo por diferencia entre la cuantía de los fondos permanentes y el activo no
corriente o fijo:

FM = FP – AF = 72,23 – 70,09 = 2,14 M€

En términos generales, un FM positivo, como es el caso, determina que la em-


presa está en equilibrio financiero. Además, también puede interpretarse la rela-
ción entre el FM o CC y el patrimonio neto o recursos propios de la empresa.
Cuando PN < CC, se puede entender que los recursos propios de la empresa no
son suficientes para cubrir el capital circulante, por lo que hay que hacerlo con
exigible a largo plazo, asumiendo un mayor riesgo financiero. Esto no ocurre en
el caso de Son Metrópolis: PN – CC = 8,23 – 2,14 = 6,09 M€ > 0.

d) En este caso, el análisis estructural del balance consiste en estudiar la composi-


ción relativa o proporciones que mantienen entre sí las distintas masas patrimo-
niales. Para ello, se estima el balance y el fondo de maniobra en términos por-
centuales, comprobándose de nuevo el equilibrio financiero ya mencionado:

© Ediciones Pirámide 305


Factoría de Economía de la Empresa

Activo Pasivo
Activo no corriente (AF) 96,29 % Patrimonio neto (PN) 11,31 %
Activo corriente (AC) 3,71 % Pasivo no corriente (PF) 87,92 %
Pasivo corriente (PC) 0,77 %
Total activo (AT) 100,00 % Total pasivo (PT) 100,00 %

FM 2,14 PN 8,23
FM % = = = 0,0294 = 2,94 % < PN % = = = 0,1131 = 11,31 %
PT 72,79 PT 72,79

La única posible «amenaza» que se presenta es que, al utilizar más los recur-
sos ajenos (RA) que los propios (PN), la empresa se vaya endeudando progresi-
vamente y de manera poco controlada, pudiendo entrar en el futuro en una posi-
ción de desequilibrio financiero:

RA = PF + PC = 87,92 % + 0,77 % = 88,69 % > PN = 11,31 %

Orbea SCL es una sociedad cooperativa integrada actualmente en el Grupo Mon-


18.2
dragón, cuya actividad principal consiste en la fabricación de bicicletas de carre-
tera, montaña y paseo. Destaca no sólo por la excelencia de su diseño, materiales,
ingeniería y tecnología, sino también por una apuesta por el patrocinio del ciclis-
mo profesional, que ha logrado una mayor percepción y notoriedad de la marca.
A todo esto hay que añadir la solidez de su estrategia de internacionalización,
reflejada en el hecho de que el 70 % de sus ventas se realizan en el extranjero, en
más de 65 países. A efectos de conocer el patrimonio neto de Orbea, se ha extraí-
do, con fecha 31 de diciembre, un listado de sus elementos patrimoniales (€):

Elementos de activo Elementos de pasivo


Inmovilizado material 4.919.134 Acreedores comerciales 4.455.872
Otros activos no corrientes 12.430.945 Otras deudas l/p 5.823
Otros activos líquidos 130.004 Acreedores l/p 5.543.519
Deudores 16.708.275 Deudas financieras c/p 13.507.798
Existencias 17.487.661 Otras deudas c/p 3.249.528
Inmovilizado intangible 1.091.425

© Ediciones Pirámide
306
Balance y equilibrio financiero

Se pide:

a) Calcular el patrimonio neto de la empresa.


b) Elaborar el balance abreviado.
c) Analizar el equilibrio financiero.

Solución:

a) Según el PGC, el patrimonio neto se entiende como «la parte residual de los
activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos exigibles» o recur-
sos ajenos (RA). Los cálculos son los siguientes:

PF = Acreedores l/p + Otras deudas l/p = 5.549.342


PC = Deudas financieras c/p + Otras deudas c/p + Acreedores comerciales =
= 21.213.198

RA = PF + PC = 5.549.342 + 21.213.198 = 26.762.540


PN = AT – RA = 52.767.444 – 26.762.540 = 26.004.904

b) El balance abreviado quedaría de la siguiente manera:

Activo Pasivo
*
Activo no corriente (AF) 18.441.504 Patrimonio neto (PN) 26.004.904
**
Activo corriente (AC) 34.325.940 Pasivo no corriente (PF) 5.549.342
Pasivo corriente (PC) 21.213.198
Total activo (AT) 52.767.444 Total pasivo (PT) 52.767.444
*
Inmovilizado intangible, inmovilizado material y otros activos no corrientes.
**
Existencias, deudores y tesorería.

c) El equilibrio financiero se considera a través del cálculo del CC o FM, en los


siguientes términos:

CC = AC – PC = 34.325.940 – 21.213.198 = 13.112.742

FP = PN + PF = 26.004.904 + 5.549.342 = 31.554.246


FM = FP – AF = 31.554.246 – 18.441.504 = 13.112.742

© Ediciones Pirámide 307


Factoría de Economía de la Empresa

Que el FM sea positivo indica que hay equilibrio financiero. Además, se com-
prueba que el PN cubre con holgura el capital circulante, sin que haya que asumir
mayor riesgo financiero por el uso de exigible a largo para financiarlo:

PN – FM = 26.004.904 – 13.112.742 = 12.892.162 € > 0

El informe anual «Worldpanel Distribución» señala que Distribuidora Internacio-


18.3
nal de Alimentación, S. A., conocida como Cadena Dia, es una de las cadenas de
supermercados que se benefician del trasvase de compras de productos frescos
hacia la gran distribución (híper + súper + discount), donde el consumidor los
encuentra a precios más económicos.
Desde el punto de vista económico-financiero, Cadena Dia presenta el si-
guiente balance de situación al cierre del ejercicio (miles de €):

Activo Pasivo
Inmovilizado intangible 44.491 Capital social 67.934
Inmovilizado material 487.296 Reservas 66.926
Inversiones en empresas del grupo l/p 1.707.136 Resultado del ejercicio 184.850
Inversiones financieras l/p 15.292 Otros fondos propios 564.965
Existencias 183.458 Deudas l/p 653.982
Deudores 198.458 Deudas c/p 437.463
Inversiones empresas del grupo c/p 57.251 Proveedores 833.478
Inversiones financieras c/p 17.567
Efectivo y otros activos líquidos 98.649
Total activo 2.809.598 Total pasivo 2.809.598

Se pide:

a) Elaborar el balance abreviado.


b) ¿Se encuentra la empresa en equilibrio financiero?

Solución:

a) El balance abreviado que presenta la empresa es el siguiente:

© Ediciones Pirámide
308
Balance y equilibrio financiero

Activo Pasivo
*
Activo no corriente (AF) 2.281.141 Patrimonio neto (PN)*** 884.675
** ****
Activo corriente (AC) 555.383 Pasivo no corriente (PF) 653.982
*****
Pasivo corriente (PC) 1.270.941
Total activo (AT) 2.809.598 Total pasivo (PT) 2.809.598
*
Inmovilizado intangible y material, inversiones en empresas del grupo l/p e inversiones fi-
nancieras l/p. ** Existencias, deudores, inversiones en empresas del grupo c/p, inversiones
financieras c/p, y efectivo y otros activos líquidos. *** Capital social, reservas, resultado del
ejercicio y otros fondos propios. **** Deudas l/p. *****Deudas c/p y proveedores.

b) Para analizar el equilibrio financiero, se calcula el FM real o aparente de las


dos maneras pertinentes:

CC = AC – PC = 555.383 – 1.270.941 = –715.558 < 0


FP = PN + PF = 884.675 + 653.982 = 1.538.657
FM = FP – AF = 1.538.657 – 2.254.215 = –715.558 < 0

Al ser negativo el FM, parece incumplirse el principio de prudencia financiera


exigible a cualquier empresa en circunstancias normales, pudiéndose hablar de
«suspensión de pagos técnica». No obstante, en el sector en el que actúa Cadena
Dia es normal la existencia de fondos de maniobra negativos, desde el punto de
vista de los cobros y los pagos.
Las grandes cadenas de supermercados cobran, por término medio, «casi al
contado», mientras que pagan a sus proveedores en varios meses. Suelen mante-
ner, entonces, activos corrientes reducidos y pasivos corrientes altos, lo cual hace
que dispongan de suficiente tesorería (liquidez) para financiar sus activos fijos y
no tengan dificultad alguna para autofinanciarse.

La cercanía al cliente sigue siendo, en gran medida, patrimonio del pequeño co-
18.4
mercio, pero el tamaño les da a las cadenas una gran ventaja en épocas en las que
para el cliente prima el ahorro. Suministros Industriales Vera, S. L. (Suinve), es
un pequeño comercio dedicado a la venta de electrodomésticos, equipos de tele-
visión, sonido e imagen, muebles y fontanería. Esta empresa ha podido resistir el
enorme empuje de las superficies comerciales y las grandes cadenas de venta, con
una trayectoria económica más que digna.
Desde el punto de vista económico-financiero, se ha tenido acceso a un listado
de sus elementos de activo y de pasivo exigible (€):

© Ediciones Pirámide 309


Factoría de Economía de la Empresa

Elementos de activo Elementos de pasivo exigible


Instalaciones técnicas 156.025 Préstamos l/p 687.256
Mobiliario 3.799 Amortización acumulada 1.370
Terrenos y construcciones 1.453.217 Préstamos c/p 113.656
Envases y embalajes 13.028 Proveedores 1.153.841
Clientes 2.380.442 Efectos comerciales a pagar 66.779
Efectos comerciales a cobrar 1.113.656
Mercaderías 911.807
Caja y bancos 1.136.082

Se pide:

a) Calcular el patrimonio neto de la empresa y elaborar el balance abreviado.


b) Analizar el equilibrio financiero.
c) Estudiar la liquidez y el endeudamiento a través de ratios.

Solución:

a) El patrimonio neto y el balance abreviado serían:

PF = Préstamos l/p = 687.256


PC = Préstamos c/p + Efectos comerciales a pagar + Proveedores = 1.334.276
RA = PF + PC = 687.256 + 1.334.276 = 2.021.532
PN = AT – RA = 7.166.686 – 2.021.532 = 5.145.154

Activo Pasivo
*
Activo no corriente (AF) 1.611.671 Patrimonio neto (PN) 5.145.154
** ***
Activo corriente (AC) 5.555.015 Pasivo no corriente (PF) 687.256
****
Pasivo corriente (PC) 1.334.276
Total activo (AT) 7.166.686 Total pasivo (PT) 7.166.686
*
Edificios y otras construcciones, maquinaria, mobiliario (restando amortización acumulada).
**
Mercaderías, envases, clientes, efectos comerciales a cobrar, caja y bancos.
***
Préstamos l/p.
****
Préstamos c/p, proveedores, efectos comerciales a pagar.

© Ediciones Pirámide
310
Balance y equilibrio financiero

b) El equilibrio financiero se considera a través del cálculo del fondo de manio-


bra o capital circulante:

CC = AC – PC = 5.555.015 – 1.334.276 = 4.220.739 > 0


FP = PN + PF = 5.145.154 + 687.256 = 5.832.410
FM = FP – AF = 5.832.410 – 1.611.671 = 4.220.739 > 0

Al ser el FM positivo, se puede afirmar que la empresa está en equilibrio fi-


nanciero. Además, los recursos propios cubren el CC:

PN – FM = 5.145.154 – 4.220.739 = 924.415 € > 0

Respecto a la suficiencia del FM, el planteamiento estático utilizado podría


mejorarse con un análisis dinámico que considerara el período medio de madura-
ción económico y financiero de la empresa. En este sentido, conviene señalar que
el comercio de venta de electrodomésticos suele precisar un fondo de maniobra
elevado, puesto que, al tener que mantener altos inventarios (baja rotación) y
verse forzado a alargar los plazos de cobro (ventas a crédito), normalmente los
pagos a los proveedores vencen antes que los cobros a los clientes.

c) Los ratios representan la forma más tradicional de análisis de los estados con-
tables. En este caso, son dos los ratios estáticos que se van a considerar:

— Ratio de liquidez general o ratio de circulante (RC)2. Mide la capacidad


de atender a las deudas a corto plazo sin tener que modificar la estructura
financiera ni el proceso productivo de la empresa. Se calcula del siguien-
te modo:

AC 5.555.015
RC = = = 4,16 > 1
PC 1.334.276

Desde la lógica general del equilibrio financiero y la liquidez (AC >


PC), teóricamente el valor del ratio debe ser superior a la unidad, aunque
no puede afirmarse que existan umbrales óptimos de referencia, ya que
esto también dependerá del valor medio del ratio en el sector/actividad o

2
Este ratio puede complementarse con otros, entre los que cabe destacar: el ratio de
prueba ácida o test ácido y el ratio de disponibilidad o de liquidez inmediata. En cualquier
caso, serían recomendables análisis históricos o comparativos entre empresa y sector.

© Ediciones Pirámide 311


Factoría de Economía de la Empresa

del percentil en el que se encuentre la empresa, según la distribución de


frecuencias del propio ratio en el sector.

— Ratio de endeudamiento total (L). Evalúa la intensidad de los recursos


ajenos en relación con los recursos propios, pudiéndose deducir el grado
de influencia de terceros en el funcionamiento de la empresa. En definiti-
va, ilustra sobre la estabilidad financiera y la capacidad de endeudamien-
to. En líneas generales, el valor recomendable es L ” 1, ya que en caso
contrario el riesgo financiero aumentaría, pudiéndose llegar a una situa-
ción desequilibrada de crecimiento basado en un endeudamiento excesi-
vo. En este caso, el ratio/nivel de endeudamiento de Suinve es adecuado,
al estar por debajo de la unidad:

RA PF + PC 687.256 + 1.334.276
L= = = = 0,39 < 1
RP RP 5.145.154

PROBLEMAS PROPUESTOS

La fabricación de helados es una de las actividades más dinámicas e innovadoras


18.5
del sector de la alimentación, al tiempo que soporta una acusada estacionalidad en
la demanda, ya que el consumo de helado es compulsivo y está asociado al clima.
En torno al 80 % de las ventas se concentran en los tres meses estivales y en fun-
ción del calor. Uno de los operadores del sector es Papá Gregg, un fabricante
independiente de helados artesanales, chocolates y tartas heladas, que presenta los
siguientes elementos patrimoniales a 31 de enero y 30 de septiembre (miles de €):

Elementos de activo 31/01 30/09 Elementos de pasivo 31/01 30/09


Inmovilizado 4.100 4.100 Patrimonio neto 3.000 5.100
Existencias 3.600 1.800 Préstamos l/p 500 1.000
Clientes 2.400 4.800 Préstamos c/p 2.000 800
Caja y bancos 600 500 Proveedores y efectos a pagar 5.200 4.300

Se pide:

a) Elaborar el balance abreviado para ambas fechas.


b) Calcular el fondo de maniobra y el ratio de liquidez. ¿Por qué es tan diferente
la situación de equilibrio financiero y liquidez de una fecha a otra?

© Ediciones Pirámide
312
Balance y equilibrio financiero

Solución:

a) El balance abreviado para ambas fechas es el siguiente:


Activo 31/01 30/09 Pasivo 31/01 30/09
AF 4.100 4.100 PN 3.000 5.100
AC 6.600 7.100 PF 500 1.000
PC 7.200 5.100
AT 10.700 11.200 PT 10.700 11.200

b) 31 de enero: FM = –600.000 €; RC = 0,917 < 1; 30 de septiembre: FM =


= 2.000.000 €; RC = 1,392 > 1. La razón de la diferencia puede estar en la
estacionalidad de la demanda de este tipo de empresas. Para analizar correc-
tamente el equilibrio financiero, es necesario tener en cuenta el período del
año para el que se realiza el análisis.

Clime-Tube es una pequeña empresa andaluza que diseña, fabrica y comercializa


18.6
componentes para la climatización de vehículos, producidos en series pequeñas,
de alta calidad e ingeniería de bajo coste. Uno de sus productos principales son
las tuberías y sus prototipos. Al cierre del último ejercicio, se conocen las partidas
contables que componen su balance (€), a excepción del patrimonio neto:

Elementos de activo Elementos de pasivo


Inmovilizado material 455.777 Proveedores 39.480
Existencias de materias primas 15.730 Préstamos c/p 40.542
Existencias de productos terminados 31.430 Préstamos l/p 84.666
Inversiones financieras l/p 181.931 Fondo de amortización 315.504
Clientes 93.961
Inmovilizado intangible 14.640
Tesorería 1.828

Se pide:

a) Calcular el patrimonio neto de la empresa.


b) Elaborar el balance abreviado y realizar un análisis estructural del mismo.
c) Analizar el equilibrio financiero.
d) Estudiar los ratios de circulante y de endeudamiento total.

© Ediciones Pirámide 313


Factoría de Economía de la Empresa

Solución:

a) PN = 315.105 €.
b) Balance abreviado y análisis estructural (composición relativa):

Activo Pasivo
AF 336.844 70,21 % PN 315.105 65,68 %
AC 142.949 29,79 % PF 84.666 17,65 %
PC 80.022 16,68 %
AT 479.793 100,00 % PT 479.793 100,00 %

c) FM = 62.927 € > 0; PN – FM = 252.178 € > 0. La empresa está en equilibrio


financiero.
d) RC = 1,786 > 1; L = 0,523 < 1. Ambos ratios presentan valores adecuados.

Ahorro MegaPlus es un supermercado con 3.000 m2 de superficie que funciona


18.7
con un sistema de pago mediante cajas de autoservicio, en el que el self-checkout
del propio cliente permite que una operadora consiga gestionar tres o cuatro filas
al mismo tiempo. El cliente pasa los productos por el lector del código de barras,
los coloca sobre la balanza y realiza el pago. A pesar de las ventajas del sistema
en cuanto a reducción de costes de personal, flexibilidad de horarios, nuevos ser-
vicios de vending, etc., la empresa está atravesando dificultades económicas que
la dirección atribuye a pérdidas excesivas por falta de seguridad, volúmenes me-
dios de compra pequeños y la ausencia de contacto con el cliente. La preocupa-
ción es que el desequilibrio se mantenga y se entre en quiebra técnica, es decir, en
un escenario de deudas superiores a los activos de la empresa. Para aclarar la
situación, se dispone de la siguiente información patrimonial (€):

Elementos de activo Elementos de pasivo


Terrenos y construcciones 1.240.000 Fondo de amortización 90.000
Instalaciones técnicas 746.000 Capital social 3.000.000
Mercaderías 10.783.000 Otros fondos propios –3.801.500
Clientes 58.500 Deudas l/p 2.420.000
Tesorería 44.000 Deudas c/p 5.004.200
Proveedores 6.158.800

© Ediciones Pirámide
314
Balance y equilibrio financiero

Se pide:

a) Elaborar el balance abreviado.


b) Calcular el fondo de maniobra y el ratio de liquidez. ¿Está la empresa en equi-
librio financiero? ¿Se encuentra en situación de quiebra técnica?

Solución:

a) Balance abreviado (€):


Activo Pasivo
AF 1.896.000 PN –801.500
AC 10.885.500 PF 2.420.000
PC 11.163.000
AT 12.781.500 PT 12.781.500

b) FM = –277.500 € < 0; RC = 0,98 < 1. No está en equilibrio financiero.


PN = –801.500 € < 0; RA = 13.583.000 € > AT = 12.781.500 € Ÿ La empresa
se encuentra en situación de quiebra técnica.

La empresa Pozuelo Montajes se dedica a la ejecución de proyectos industriales


18.8
«llave en mano», así como servicios de montaje y mantenimiento industrial. Des-
de hace cuatro años pertenece al grupo Mec-Astur, que asumió la totalidad de las
acciones, en ese momento bajo el control de Pozuelo Power España (TPE). Esto
supuso entonces un alivio para Pozuelo Montajes, ya que a finales del año ante-
rior a la compra se encontraba descapitalizada y muy endeudada, debido a la cri-
sis que asolaba el sector naval y astilleros, uno de sus principales clientes. El
balance abreviado al cierre de aquel ejercicio era el siguiente (€):

Activo Pasivo
Activo no corriente 2.285.463 Patrimonio neto –15.901.178
Activo corriente 17.757.515 Pasivo no corriente 22.337.377
Pasivo corriente 13.606.779
Total activo 20.042.978 Total pasivo 20.042.978

No obstante, bajo el paraguas de Mec-Astur, la empresa ha conseguido su-


perar la coyuntura y actualmente se encuentra en pleno proceso de expansión
internacional, principalmente en Sudamérica, en países como Argentina, Chile y

© Ediciones Pirámide 315


Factoría de Economía de la Empresa

Perú. Para entender mejor la situación, se dispone de información actual sobre los
elementos patrimoniales de la empresa, con excepción del patrimonio neto (€):

Elementos de activo Elementos de pasivo


Deudores 10.286.061 Provisiones l/p 400.000
Efectivo en caja y bancos 885.049 Deudas financieras c/p 302.703
Existencias 87.621 Deudas con bancos l/p 7.500.644
Inmovilizado intangible 35.563 Otras deudas l/p 885.049
Inmovilizado material 2.166.050 Proveedores 1.028.124
Otros activos fijos 2.742.655 Otros acreedores 2.574.953
Otros activos líquidos 1.466.172

Se pide:

a) Calcular el patrimonio neto actual y compararlo con el que tenía al cierre del
ejercicio previo a su compra por el grupo Mec-Astur.
b) Elaborar el balance abreviado actual.
c) ¿Ha mejorado su equilibrio financiero?
d) ¿Cómo es su endeudamiento actual de cara a la estrategia de expansión?

Solución:

a) PNactual = 4.977.698 € > 0; PNpasado = –15.901.178 € < 0.


b) Balance abreviado actual:
Activo Pasivo
AF 4.944.268 PN 4.977.698
AC 12.724.903 PF 8.785.693
PC 3.905.780
AT 17.669.171 PT 17.669.171

c) Pasado: A pesar de que FM = 4.150.736 € > 0, la empresa estaba en quiebra


técnica: RA = 35.944.156 € > AT = 20.042.978 €.
Actual: Ha salido de la quiebra técnica (PN > 0) y se mantiene en equilibrio
financiero (FM = 8.819.123 € > 0).
d) Situación de alto endeudamiento: L = 2,55 > 1. Además, PN < FM Ÿ Necesi-
dad de controlar el endeudamiento cuando desarrolle su estrategia de expansión.

© Ediciones Pirámide
316
Balance y equilibrio financiero

Dodd e Hijos, S. A., se dedica a la construcción y premontaje de nuevos órganos


18.9
para templos y salas de conciertos, a la restauración y reconstrucción de órganos
con valor histórico, así como a la construcción y alquiler de pequeños órganos
para organistas de acompañamiento. En sus instalaciones cuenta con una amplia
planta para restauración, taller de tubos y una sala de 20 metros de altura para la
construcción y premontaje de los instrumentos de gran tamaño. La enorme profe-
sionalidad de su personal ha tenido reflejo en la buena trayectoria económica de
la empresa, de cuyo «balance de sumas y saldos»3 se dispone, a 31 de diciembre
de este último año (€):

Saldo Saldo
Cuentas Debe Haber
deudor acreedor
Inmovilizado 330.800 0 330.800 0
Instalaciones técnicas 299.400 782 298.618 0
Mercaderías 230.010 25.000 205.010 0
Clientes 721.489 235.000 486.489 0
Caja y bancos 328.906 68.306 260.600 0
Otros activos líquidos 305.600 41.117 264.483 0
Capital social 0 430.600 0 430.600
Reservas 0 449.900 0 449.900
Préstamos l/p 180.253 270.753 0 90.500
Deudas c/p 703.856 1.407.590 0 703.734
Proveedores 305.613 411.169 0 105.556
Ventas 0 2.032.108 0 2.032.108
Otros ingresos 0 158.102 0 158.102
Compras 950.400 0 950.400 0
Gastos de personal 694.100 0 694.100 0
Suministros 16.520 0 16.520 0
Amortizaciones 52.003 0 52.003 0
Otros gastos de explotación 411.477 0 411.477 0
Total 5.530.427 5.530.427 3.970.500 3.970.500

3
También denominado «balance de comprobación», muestra el balance de los saldos
deudores y acreedores de las cuentas de una empresa en un determinado momento.

© Ediciones Pirámide 317


Factoría de Economía de la Empresa

Se pide:

a) Elaborar el balance abreviado de la empresa.


b) Analizar el equilibrio financiero.
c) Estudiar los ratios de circulante y de endeudamiento total.

Solución:

a) Balance abreviado:
Activo Pasivo
AF 629.418 PN 946.210
AC 1.216.582 PF 90.500
PC 809.290
AT 1.846.000 PT 1.846.000

b) FM = 407.292 € > 0 Ÿ Situación de equilibrio financiero. Además: PN – FM =


= 538.918 € > 0 Ÿ Financiación del capital circulante con recursos propios.
c) RC = 1,5 > 1; L = 0,95 < 1. Liquidez y endeudamiento correctos.

La crisis de las hipotecas subprime o de alto riesgo estalló a principios de 2007 en


18.10
Estados Unidos y se propagó rápidamente a escala mundial en forma de crisis
financiera y bancaria global de proporciones gigantescas. En España, la desacele-
ración de la actividad inmobiliaria y la falta de liquidez de las entidades financie-
ras se hizo ya patente en 2007. Como botón de muestra, decir que desde ese año
fueron más cien mil empresas las que comunicaron oficialmente su cierre en el
sector de la construcción, al igual que desaparecieron el 85 % de las agencias
inmobiliarias.
Situados en ese contexto, Real HS es una compañía inmobiliaria de El Puerto
de Santa María que, a pesar de una larga y fructífera trayectoria empresarial, ini-
ciada en diciembre de 1987, no pudo evitar los efectos devastadores del pinchazo
de la burbuja inmobiliaria. A continuación se presentan los balances abreviados y
los resultados de la compañía entre los años 2007 y 2011, siendo este último el
año en que entró en «concurso de acreedores»4 (miles de €):

4
El concurso de acreedores es un instrumento jurídico para tratar de solventar los pro-
blemas de liquidez de una empresa que se ve imposibilitada para atender de forma gene-
ralizada el pago de las deudas a sus vencimientos.

© Ediciones Pirámide
318
Balance y equilibrio financiero

Activo 2007 2008 2009 2010 2011


Activo no corriente 36.170 35.060 28.720 25.010 27.870
Activo corriente 47.230 46.370 42.450 38.290 24.330
Total activo 83.400 81.430 71.170 63.300 52.200
Pasivo 2007 2008 2009 2010 2011
Patrimonio neto 17.190 9.740 6.670 –860 –3.150
Pasivo no corriente 36.670 45.850 46.560 53.720 43.190
Pasivo corriente 29.540 25.840 17.940 10.440 12.160
Total pasivo 83.400 81.430 71.170 63.300 52.200
Resultado del ejercicio 343.305 –1.463.618 –3.062.859 –7.527.988 –4.527.943

Se pide:

a) Calcular los fondos permanentes, el fondo de maniobra y los ratios de liquidez


y de endeudamiento total.
b) Analizar el equilibrio financiero y el endeudamiento de la empresa. ¿Cuándo
entró en quiebra técnica?

Solución:

a) Cálculos solicitados:
2007 2008 2009 2010 2011
FP 53.860 55.590 53.230 52.860 40.040
FM 17.690 20.530 24.510 27.850 12.170
RC 1,60 1,79 2,37 3,67 2,00
L 3,85 7,36 9,67 <0 <0

b) La empresa mantuvo FM positivos, pero siempre utilizando recursos ajenos


para financiar el capital circulante, es decir, PN < FM:
2007 2008 2009 2010 2011
PN – FM –500 –10.790 –17.840 –28.710 –15.320

Endeudamiento progresivo y descapitalización también originada por los re-


sultados negativos desde 2008. En 2010, la compañía entró en quiebra técnica
(PN < 0 Ÿ Pasivo exigible > Total activo).

© Ediciones Pirámide 319


Factoría de Economía de la Empresa

Un grupo de inversores está interesado en participar en el capital de Amper, S. A.,


18.11
una empresa madrileña que opera en el sector de las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC). Para ello, la dirección de la empresa está realizando un
análisis inicial de la situación financiera, con objeto de emitir el informe que de-
mandan los inversores.
Se dispone de información de la situación patrimonial del último ejercicio a
través de las partidas que componen el balance, que son las siguientes (€): edifi-
cios y maquinaria (18.520.900); amortizaciones acumuladas (1.234.700); existen-
cias, tanto de materias primas como de productos terminados (2.649.400); cuentas
de clientes (2.649.400) y efectos comerciales a cobrar (1.852.050); disponible en
caja y bancos (1.600.100); capital suscrito (11.729.650); reservas (1.852.050);
deudas a largo plazo con entidades de crédito (5.556.150); deudas con proveedo-
res (2.469.800), y efectos comerciales a pagar (4.069.500).

Se pide:

a) Elaborar el balance abreviado.


b) Calcular los recursos ajenos, los fondos permanentes y el fondo de maniobra.
c) Analizar el equilibrio financiero.
d) Analizar la liquidez y el endeudamiento.

Solución:

a) Balance abreviado:
Activo Pasivo
Activo no corriente (AF) 17.286.200 Patrimonio neto (PN) 13.581.700
Activo corriente (AC) 8.390.950 Pasivo no corriente (PF) 5.556.150
Pasivo corriente (PC) 6.539.300
Total activo (AT) 25.677.150 Total pasivo (PT) 25.677.150

b) RA = 12.095.450 €; FP = 19.137.850 €; FM = 1.851.650 €.


c) FM > 0 Ÿ Situación de equilibrio financiero. Además:
PN – FM = 11.730.050 € > 0 Ÿ Financiación del capital circulante con recur-
sos propios.
d) RC = 1,283 > 1; L = 0,891 < 1. Liquidez y endeudamiento correctos.

© Ediciones Pirámide
320
19 Beneficio y rentabilidad

El beneficio es una medida absoluta del resultado de la empresa, difícil de in-


terpretar si no se relaciona con aquellas variables que han participado de manera
concluyente en su logro. Surgen así las medidas de eficiencia a través de indica-
dores de rentabilidad, que suelen concretarse en relaciones por cociente entre el
beneficio y dichas variables intervinientes.
Entre las diversas medidas de rentabilidad, dos son las más conocidas y utiliza-
das: la rentabilidad económica (RE)1 y la rentabilidad financiera (RF)2. Es evidente
que ambas están interconectadas, puesto que la primera está asociada a la gestión
de los activos, inversiones o estructura económica de la empresa, y la segunda, a las
aportaciones realizadas por los accionistas o inversores, en el marco de la estructura
financiera de la empresa (i. e., patrimonio neto más pasivo ajeno).
La interrelación se manifiesta en la propia cuenta de resultados. Los flujos ahí
reflejados se corresponden con las tres magnitudes mencionadas: activo (AT),
patrimonio neto (PN) y pasivo ajeno (PA). De modo que para analizar la rentabi-
lidad en todas sus vertientes, será necesario establecer las conexiones existentes
entre los diferentes elementos de la cuenta de resultados y las rentas que procuran
conseguir los propietarios/inversores, los administradores y los prestamistas3.
Más allá del simple resultado contable, desde el punto de vista económico, ha-
bría que analizar la capacidad que tiene la empresa de generar rentas para todos
los factores productivos, incluidas las que han de responder a las exigencias de
los aportantes de fondos propios, y disponer de un excedente económico neto4.

1
ROI (Return On Investment).
2
ROE (Return On Equity).
3
Un planteamiento de gestión más amplio y social, como el que aporta el enfoque de
los «grupos de interés» (stakeholder), que tome en consideración a trabajadores, provee-
dores, clientes y otros agentes sociales, tendrá en cuenta también las rentas de estos agen-
tes intervinientes. En tal caso, habrán de añadirse medidas como, por ejemplo, la rentabi-
lidad global (RG) de la empresa, que toma como referencia el «valor añadido generado» y
no sólo el beneficio.
4
Esto hace referencia al EVA (Economic Value Added), que incorpora el «coste de
oportunidad» (o rentabilidad exigida) de los fondos propios aportados por los accionistas.

© Ediciones Pirámide 321


Factoría de Economía de la Empresa

A continuación se presenta un esquema de cuenta de resultados analítica y de


sus conexiones con el balance y, en consecuencia, con la rentabilidad:

Activo Cuenta de resultados Pasivo


a
Ventas (V)
Flujo de activo – Gastos de explotación (GE)b
c
AT m     = Resultado de explotación (BAIT) Flujo de pasivo
d
– Gastos financieros (GF)          o PA
= Resultado antes de impuestos (BAT)e      o PN
– Impuestos (T)f
= Resultado neto (BN)g
a
Importe neto de la cifra de negocio (por ventas y servicios) o ingresos totales (IT).
b
Aprovisionamientos, gastos de personal y otros gastos de explotación (amortizaciones,
gastos de estructura, etc.).
c
Beneficio antes de intereses e impuestos; conocido también como beneficio operativo, exce-
dente económico bruto o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes).
d
Lo más correcto sería considerar el resultado financiero: BF = Ingresos (de activos) financie-
ros (IF) – Gastos (por deudas) financieros (GF).
e
Base imponible del impuesto sobre beneficios.
f
Impuesto sobre beneficios = t · BAT; siendo t: tasa o gravamen del impuesto sobre benefi-
cios.
g
Beneficio neto ordinario o resultado después de intereses e impuestos (BDIT). Es el benefi-
cio líquido o resultado repartible (dividendos y reservas).

A partir de la cuenta de resultados se pueden estimar las medidas principales


de rentabilidad. La RE evalúa la eficiencia de las inversiones sin considerar cómo
se han financiado y viene determinada por el beneficio operativo en relación con
los activos utilizados para su logro:

BAIT
RE =
AT

Además, desde el punto de vista comercial, a la dirección de la empresa le in-


teresa conocer la capacidad que tienen las ventas de generar beneficios. Esto se
puede explicar introduciendo la variable ventas en la expresión anterior:

322 © Ediciones Pirámide


Beneficio y rentabilidad

BAIT V BAIT V
RE = · = · = RV · ROT
AT V V AT

en donde:
RV : Rendimiento económico o margen (rentabilidad) sobre ventas.
ROT : Rotación del activo.

De aquí se deduce que la RE depende de dos factores principales: el rendi-


miento económico o margen sobre ventas5, que identifica la capacidad que tiene
la empresa de vender sus productos en el mercado, obteniendo con ello un por-
centaje (margen) de ganancia, y la rotación del activo, que determina el potencial
para recuperar un cierto número de veces (rotación) lo invertido a través de las
ventas o, lo que es lo mismo, la capacidad que tiene la empresa de generar ventas
con la utilización de sus activos.
La combinación de ambos factores permite identificar una matriz bifactorial
margen-rotación con cuatro cuadrantes de alcance de RE en relación, por ejem-
plo, con la media del sector, y hacer un seguimiento de los pares de valores, tanto
temporal (cross-time) como en relación con los competidores (cross-section):

I. Ventas y márgenes reducidos. Ausencia de ventaja. RE


reducida o por debajo de la media del sector.
II. «Orientación tecnología». Ventas intensivas en merca-
dos masivos, con precios asequibles (márgenes reduci-
dos). Ventaja: producción a bajo coste (low cost).
Competir en precios.
III. «Orientación mercado». Ventas reducidas (rotación
moderada) para un mercado exclusivo. Ventaja: dife-
renciación del producto con precios y márgenes altos.
Competir en calidad.
IV. «Orientación tecnología + mercado». Ventas y márge-
nes elevados. Ventaja: low cost + diferenciación. RE
elevada o por encima de la media del sector.

Por su parte, la rentabilidad financiera (RF) traslada la cuestión al interés que


tienen los accionistas por conocer tanto las rentas que pueden obtener de sus
aportaciones de capital como la capacidad de la empresa para remunerárselas. La
RF se puede expresar de manera directa o en relación con la RE (a través del de-
nominado «efecto de apalancamiento financiero»). En ambos casos, puede calcu-
5
ROS (Return On Sales).

© Ediciones Pirámide 323


Factoría de Economía de la Empresa

larse tanto antes (RF) como después del impuesto sobre beneficios (RFT). Sin
ánimo de ser exhaustivos, se presentan a continuación distintas opciones:

BAT
RF RF =
Cálculo directo de la PN
rentabilidad financiera BN BN V AT
RFT RFT = = · ·
PN V AT PN
RF = RE + EAF
RF
Cálculo de la RF = RE + RE  k · L
rentabilidad financiera
en relación con la RE RFT = RE + EAF  EI (1)
(«sumandos») RFT T BAT T
EI = t · RF = · =
BAT PN PN
Cálculo de la RFT = RE · EAF * · EI *
rentabilidad financiera
en relación con la RE RFT § BAIT V · § BAT AT · § BN · (2)
RFT = ¨ · ¸· ¨ · ¸·¨ ¸
(«multiplicadores») © V AT ¹ © BAIT PN ¹ © BAT ¹
(1) EAF: Efecto de apalancamiento financiero, como sumando a añadir a la RE; k: Coste
medio de la deuda = GF/PA; L: Nivel de endeudamiento (Leverage) = PA/PN; EI: Efecto
impositivo o fiscal, como elemento a restar de la RE.
(2) EAF*: Efecto de apalancamiento financiero, como factor multiplicador de la RE; EI* =
= Efecto impositivo o fiscal, como factor multiplicador de la RE.

De todas las expresiones anteriores, una de las más empleadas para el cálculo
directo de la rentabilidad financiera es aquella que la estima como cociente entre
el beneficio antes de impuestos (i. e., BAT = BAIT – GF6) y el patrimonio neto o
recursos propios puestos a disposición de la empresa por los accionistas:

BAT
RF =
PN

Para comprender más en profundidad de qué depende el valor de la RF, es po-


sible operar aritméticamente con la expresión anterior y llegar a una que determi-

6
Para el cálculo del BAT, la expresión más exacta debiera ser: «BAT = BAIT r Resul-
tado financiero», considerando así los posibles ingresos financieros (cuando los haya),
derivados de participaciones patrimoniales en otras empresas, valores negociables y crédi-
tos del activo inmovilizado, y no sólo los gastos financieros (GF) o intereses por deudas.

324 © Ediciones Pirámide


Beneficio y rentabilidad

na sus dos componentes (sumandos) básicos: la RE y el denominado «efecto de


apalancamiento financiero» (EAF). Se trata de la siguiente:

RF = RE + RE  k · L = RE + EAF

Esta expresión matemática indica que la RF depende de la rentabilidad obte-


nida por la gestión económica de los activos (RE) y del efecto de los fondos utili-
zados para financiarlos (EAF). Si se presta atención a este segundo componente,
se deducen fácilmente tres posibles situaciones a la hora de elegir el modo de
financiar los activos, desde el punto de vista de la rentabilidad del accionista
(siendo k, el coste medio de la deuda):

RE < k EAF < 0 RF < RE Reducir el endeudamiento (’L) Ÿ ¨RF


RE = k EAF = 0 RF = RE RF no depende del endeudamiento
RE > k EAF > 0 RF > RE Aumentar el endeudamiento ('L) Ÿ 'RF

Ahora bien, incluso cuando la empresa presenta una situación de EAF > 0, la
decisión de endeudarse más (aumentando con ello la rentabilidad de los accionis-
tas) también depende del nivel de endeudamiento máximo que pueda asumir la
empresa o que le permitan las entidades financieras con las que trabaja, así como
del riesgo financiero que los propios accionistas estén dispuestos a soportar.

PROBLEMAS RESUELTOS

Muebles Maximino, S. A., es una pequeña empresa dedicada al diseño y fabrica-


19.1
ción de muebles de lujo para clientes como Portovello Street, Roche Bobois,
Gunni Tarantino o East Wing. Este año sus ventas han alcanzado los 600.000 € y,
según su contabilidad, los gastos del período han sido los siguientes (€):

Coste de estructuras, barnices y lacas 126.200 Publicidad y propaganda 28.700


Mano de obra directa 205.100 Gastos de personal 94.400
Arrendamiento de nave y oficinas 14.600 Amortizaciones 14.000
Transporte de ventas 30.500 Mantenimiento de maquinaria 4.000
Suministros 16.300 Material de oficina 1.200
Consumos de los vehículos 2.800 Intereses bancarios 20.000

© Ediciones Pirámide 325


Factoría de Economía de la Empresa

El capital social suscrito está dividido en 100 acciones cuyo valor nominal es
de 100 € y cuenta con unas reservas de 50.000 €. El activo de la empresa incluye
inmovilizados (maquinaria, herramientas y útiles, equipos informáticos, etc.) por
valor de 400.000 € y activos corrientes (existencias de materiales y estructuras,
clientes y tesorería) por importe de 280.000 €. Se sabe, además, que el gravamen
del impuesto sobre beneficios es del 25 %.