CASO PRÁCTICO Nº1

Nathalie Beltrán Araneda

Campero en Estados Unidos

McDonald’s y Kentucky Fried Chicken conquistaron América Latina hace largo tiempo. Ahora, algunas de las
cadenas de comida rápida latinoamericanas más conocidas hacen planes para invadir Estados Unidos.

Cadenas de Brasil, México y Venezuela que ofrecen todo, desde tacos de cerdo, a panes fritos azucarados,
llamados churros, planean extenderse al mercado norteamericano, a menudo con franquicias
estadounidenses. Apuestan su éxito al poder de la nostalgia entre los inmigrantes latinos y el atractivo
potencial para los norteamericanos que quieren algo diferente a las hamburguesas y las papas fritas.

La tendencia también refleja la maduración de grupos restauranteros latinoamericanos, que antes carecían
del tamaño, reconocimiento de marca y capital para extenderse fuera de sus mercados domésticos. Pero en
los últimos años, un puñado de cadenas de comida rápida de la región se ha expandido a países vecinos
después de echar raíces profundas en casa.

Los gustos de los consumidores de Estados Unidos también están madurando, dando a las cadenas latinas
la fuerte oportunidad de prosperar en el competitivo mundo de la comida rápida de bajo precio. Es un buen
momento para que las cadenas latinas atraigan a los norteamericanos. Vendedores de comida rápida
tradicional como hamburguesas y pizzas solo han mostrado un crecimiento modesto en años recientes, en
tanto cadenas que sirven comida mexicana han crecido rápidamente. Las ventas de Baja Fresh, una cadena
rápida casual mexicana, adquirida por Wendy’s International, creció 64%, a 177 millones de dólares en el
2015, dice Technomic, Inc., un consultor de la industria, en tanto que la mucho más grande Wendy’s, creció
un 6.5%, a 1.92 mil millones de dólares en el mismo periodo.

Entre los nuevos vendedores de alimentos latinos en Estados Unidos esta Pollo Campero, un vendedor de
pollo frito especiado con sede en la ciudad de Guatemala. Hace tres años, Grupo TACA, una línea aérea
centroamericana, pidió a la compañía que usara empaques sellados sin olor. ¿Por qué? Por qué los
pasajeros que volaban de regreso a Estados Unidos subían a bordo el pollo recién cocinado adquirido en un
expendio en el aeropuerto y el fuerte aroma de la comida invadía la cabina. Un alto porcentaje de la ventas
anuales de Campero en sus expendios de los aeropuertos de la Ciudad de Guatemala y San Salvador, El
Salvador, se abre camino hasta Estados Unidos en los vuelos de TACA, en manos de centroamericanos
nostálgicos.

Los ejecutivos de Campero descubrieron que la cadena tenía un fuerte reconocimiento de marca en Los
Ángeles y otras ciudades estadounidenses, hasta entre personas no centroamericanas.

Habiéndose ya extendido a países vecinos de Centro y Sudamérica, la cadena hizo un contrato con Adir
Restaurants Corporation para abrir un restaurante franquicia en un barrio de Los Ángeles, que es el hogar
de la mayor concentración de guatemaltecos fuera de la ciudad de Guatemala. Cuando abrió, el expendio
vendió un millón de dólares en alimentos en sus primeras siete semanas.

Algunos días, las filas eran tan largas que algunos clientes esperaron más de 9 horas para adquirir su pollo,
en un plazo de 5 años, Campero espera tener 200 expendios en Estado Unidos, extendiéndose de california
a ciudades grandes como Houston y Dallas, Washington D.C., Chicago y Salt Lake City.
El menú de Campero en Estados Unidos no será idéntico al de sus ofertas en América Latina, para atender
los hábitos de comida estadounidense. Por ejemplo, los latinoamericanos suelen ingerir un desayuno más
sustancioso y esperan un menú más amplio. Los norteamericanos desayunan más ligero, a lo común a la
carrera o en sus autos camino al trabajo, así que Campero proyecta ofrecer un menú más ligero para el
desayuno.

PREGUNTAS:

1.- ¿Qué variables (criterios, estrategias) de la segmentación del mercado, están usando restaurantes de
comida rápida latinoamericanos como Campero? Explique su respuesta.

En Latinoamérica por el lado de la comida rápida, lo ven como una gran oportunidad, ya que el mayor
proveedor de este es estados unidos.

La empresa campera tiene como objetivo determinar el perfil del consumidor:

En Latinoamérica:

1. Desayunan de manera abundante.

2. Son mas tranquilos con sus actividades diarias.
3. Mientras que en estados unidos:
4. Desayunan de manera ligera.
5. Andan muy aprisa.

2.- ¿Qué estrategia de segmentación de mercado sería la más recomendable para Campero? Explique su
respuesta.

1. Tomar en cuenta criterios generales

2. Seleccionar el mercado-objetivo
3. Crear un perfil de consumo
4. Diseño en la estrategia de marketing
5. Poner a prueba la venta del producto/servicio

3.- ¿Qué errores en la segmentación podría cometer Campero en su proceso de expansión en Estados
Unidos? Justifique su respuesta.

1. Desinformación sobre el segmento.

2. No segmentar de acuerdo al objetivo.
3. Llevar una secuencia errónea sobre la estrategia.
4. No definir las fronteras.
5. Escoger una inadecuada estrategia de posicionamiento

CASO PRÁCTICO Nº2

Fuji-Ningos
En 1937, el japonés Oki Kyushu, descendiente de una familia de comerciantes, crea en la ciudad de
Kanazawa la compañía Fuji-Ningos, dedicada a la venta de productos para la limpieza del hogar.
Actualmente, esta multinacional japonesa, codirigida por los hijos de su fundador, cuenta con
representación en 62 países de todo el mundo y su variedad de productos sobrepasa el millar.

El crecimiento de la compañía ha tenido como uno de sus pilares fundamentales la diversificación. En sus
inicios, la compañía ofrecía únicamente productos para la limpieza del hogar (detergentes para ropa y
jabones para suelos y cocinas). En 1952, Fuji-Ningos crea una división de productos para la higiene personal
y seis años más tarde se introduce en el mercado de los ambientadores de hogar. En 1959, revoluciona el
mercado japonés al presentar uno de sus productos estrella: los neceseres y productos de higiene personal
especialmente concebidos para viajar, que tuvieron una enorme aceptación entre los consumidores
japoneses y gracias a los cuales sus ventas llegaron a alcanzar un crecimiento del 68% en tan sólo un año.

Ya en manos de sus herederos, en 1961 la compañía crea su filial norteamericana e irrumpe en el mercado
de los productos de limpieza de terraza y jardín. Con el liderazgo del mercado en este país, se lanza a la
conquista de los mercados de productos de limpieza y desinfección de todo tipo (piscinas, mascotas,
plantas y jardines, zapatos, automóviles, etc.).

El constante y sólido crecimiento de Fuji-Ningos es el resultado de una política expansionista que le ha

llevado a contar con una amplia gama de marcas para diversos productos dirigidos al mismo sector. Así, por
ejemplo, Fuji-Ningos cuenta con ocho marcas de detergente para ropa (Dasho, Kendo, Rao, Morei-Kolau,
Ka-Sio, Nano, Piayo y Yene) que responden a las necesidades de los ocho segmentos identificados dentro
del universo de consumidores de este producto. Estos productos y sus respectivos posicionamientos son los
siguientes:

Dasho es el líder de ventas de su segmento en Japón. “La ropa queda como nueva”, está dirigido a un uso
tradicional. Es un detergente “familiar”, recomendado para todo tipo de ropa, eficaz y que asegura una
limpieza total.

Kendo es el detergente más potente del mercado, al que ninguna mancha se resiste: “Cuando nadie puede
con ellas, Kendo las elimina”. Promete eficacia y las comparativas realizadas en los spots publicitarios son
reconocidas como válidas por los institutos de estudios japoneses.

Rao está posicionado como un detergente para ropa delicada, especialmente para la del bebé. Existen tres
variedades de Rao (con diversos aromas) y su precio es relativamente alto comparado con el de sus
competidores, a pesar de lo que su cuota de mercado, en su segmento, sobrepasa el 30%.

Morei-Kolau es un detergente “tradicional” destinado a la limpieza de tejidos como la seda o el hilo. Su

posicionamiento tiene un componente tradicional, y está pensado para la limpieza de kimonos, ropa
tradicional, manteles... “limpieza como la de antes”.

Ka-Sio es el detergente con suavizante que proporciona un “olor fresco y duradero, como de recién
lavado”. Este producto fue lanzado en 1966 y cuenta con cinco variedades de olor.

Nano es el producto de valor de la compañía. Compite en precio con el resto de detergentes: “Su ropa lo
notará. Su bolsillo, también”. Su fórmula no ha sido modificada desde su nacimiento, lo mismo que su
posicionamiento, por lo que es uno de los productos más conocidos por los consumidores.
Piayo, una de las primeras marcas de la compañía y con una cuota de mercado que se ha mantenido
constante, con leves variaciones, a lo largo de sus más de 58 años de existencia, es el producto “para las
manchas de todos los días”. Su fórmula rica en componentes naturales permite eliminar las manchas de
tierra, sudor, sangre, hierba... sin alterar los colores. Es el detergente “que no le defrauda”.

Yene es un detergente destinado a las manchas más difíciles, como las de aceite y frutas. Promete
resultados y proporciona una excelente calidad de lavado, que no estropea las prendas.

En conjunto, las ocho marcas de Fuji-Ningos acaparan el 48% del mercado japonés de detergentes para
ropa y el 23% del mercado mundial. Esta estudiada segmentación del mercado le permite introducir
pequeños cambios en sus productos (aromas, presentación, textura...), comprobar sus consecuencias y
mantener un amplio margen de maniobra ante cualquier iniciativa de sus competidores.

PREGUNTAS:

1.- ¿Por qué cree que Fuji-Ningos mantiene ocho marcas diferentes de detergente en lugar de concentrar
sus esfuerzos de I+D y publicidad en una sola?

Fuji-Ningos posee una politica expansionista, la cual lo han llevado a poseer distintas gamas de marcas de
productos en un mismo sector, quienes responden a las mismas necesidades de los 8 segmentos
reconocidos por varios en el universo del consumidor de dicho producto.

2.- ¿Cree que, en el caso de que alguna de estas marcas no obtuviera la penetración de mercado que se
espera de ella, sería conveniente retirarla y abandonar ese segmento? ¿Por qué?

La verdad no, lo único que necesitaría sería una buena promoción y publicidad con otras marcas que
tengan del producto, hacer conocido el producto junto a sus propiedades.

3.- ¿Sería conveniente tratar de unir dos de los segmentos en los que actúa Fuji-Ningos? ¿Por qué?

Yo diría que sí, pues uno de los pilares de la compañía es la diversificación, gracias a esto la identifica y
diferencia de otras.

4.- Si fuera directivo de Fuji-Ningos, ¿Creería conveniente apoyar algún segmento con alguna nueva marca?
En ese caso, ¿Qué pasos daría para introducirla en Japón? ¿Y en el resto de los países?

1. Precio.
2. Elementos naturales.
3. Eficiencia.
4. Uso tradicional.