Plantilla Plan Estrategico

PLAN ESTRATÉGICO
2017
Herramientas para la planificación estratégica de la empresa
2021
ÍNDICE
1º Análisis del MERCADO 3a P.Publicidad 1 - Configuración 4b. Matriz ADL 3a P.Publicidad 1 - Configuración
1a Análisis del mercado 2e. Matriz E.F.I. 4c. Matriz Mckinsey 3a P.Publicidad 1 - Configuración
1b Análisis de la COMPETENCIA2f.
1 Matriz E.F.E. 3b P.Publicidad 2 - Resumen 3º Plan de publicidad
1c Análisis de la COMPETENCIA3a.
2 Matriz P.C. 5a. Cadena de Valor 3a P.Publicidad 1 - Configuración
2ª parte ANÁLISIS 3b. 5F - Competencia 3a P.Publicidad 1 - Configuración3b P.Publicidad 2 - Resumen
2a. F.O.D.A. 3c. 5F - Entorno 3ª parte CONCLUSIONES 3b P.Publicidad 2 - Resumen
2b. Matriz P.E.S.T. 3d. Matriz Ansoff 3a P.Publicidad 1 - Configuración3b P.Publicidad 2 - Resumen
2c. Análisis posición 4a. Matriz BCG 3a P.Publicidad 1 - Configuración3b P.Publicidad 2 - Resumen
Configuración básica
Denominación (abreviada) FERRETERIA MARBAEZ ◄ Indica aquí el nombre de la empresa o proyecto.
Período de vigencia del plan 2017 - 2021 ◄ Indica aquí el período del plan.
Primer ejercicio 2021 ◄ Pon el primer ejercicio (año) del plan.
Primer mes del ejercicio Enero ◄ Elige de la lista el mes de inicio del ejercicio.
DATOS del PLAN

Empresa
Datos
Versión Fecha versión Autor
Notas
INFORMACIÓN GENERAL
Estructura y uso del libro volver índice
El libro consta de 4 partes y 7 secciones que siguen el orden habitual de confección del plan estratégico:
1- Misión, visión y valores.
Hay tres hojas, cada una con sus correspondientes cuadros.
2- Análisis DAFO y derivados.
Hay seis hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis interno y-o externo.
3- Análisis del entorno y la competencia.
Hay cuatro hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis del entorno o la competencia.
4- Análisis de la posición estratégica.
Hay cuatro hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis de la posición estratégica.
5- Análisis del modelo de negocio.
Hay dos hojas, cada una con un modelo o matriz para el análisis del modelo de negocio.
6- Conclusiones, objetivos y estrategias.
Hay cuatro hojas, cada una con su correspondiente cuadro o modelo.
7- Planificación.
Hay cinco hojas con dos diagramas y tres modelos de cuadro de planificación.
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¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
¿Qué entendemos por "Plan Estratégico" de una empresa?
Entendemos por "Plan Estratégico" aquel que, partiendo de lo que la empresa es hoy o de lo que se quiere ser
(si aún no existe), analiza la situación dónde nos encontramos y define dónde, cómo y cuando llegaremos.
Por tanto, siempre es un plan a medio/largo plazo que contiene elementos "filosóficos", elementos analíticos
y elementos operativos sostenidos y confirmados por las consiguientes previsiones económico - financieras.
Estructura de un "Plan Estratégico"
CONCEPTOS - FILOSOFÍA ← Misión

Elementos conceptuales: Quiénes somos,
donde queremos llegar.
Visión
Valores
ANÁLISIS SITUACIÓN y OPCIONES ← Situación externa
Análisis: Dónde estamos y cual es el entorno. Qué opciones
estrategicas tenemos.
Situación interna
CONCLUSIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA ← Objetivos

Definición: Qué objetivos, cómo y cuando los alcanzaremos. Que
estrategias aplicaremos.
Estrategias
PLANES OPERATIVOS Y FINANCIEROS ← Planes de acción

Planes operativos y Plan económico - Plan econ./ financiero
financiero.
SEGUIMIENTO ← Seguimiento y evaluación
¿Cómo se ha concebido esta herramienta?

Este libro para Excel© ha sido ideado como un conjunto de utilidades para facilitar el desarrollo de planes estratégicos,
incluye numerosos elementos que pueden ser utilizados opcionalmente y de forma alternativa a voluntad del usuario.
En definitiva: es el propio usuario quien deberá decidir en cada caso qué elemento utiliza y cómo lo hace.
1ª parte: MISIÓN, VISIÓN y VALORES
En esta primera parte se plantean los conceptos "filosóficos" de la empresa
La "misión", la "visión" y los valores conforman la esencia que explica la empresa y su futuro
Hay tres secciones con sus correspondientes hojas, son:
1a MISIÓN:
4 modelos de cuadro para resumir la misión de la empresa.
La misión es la razón de existir de la organización en su sentido más fundamental.
1b VISIÓN:
4 modelos de cuadro para resumir la visión de futuro, la/s meta/s.
La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? o ¿Dónde queremos llegar?
1c VALORES:
4 modelos de cuadro para resumir los valores de la organización.
Los valores conforman la forma particular de seguir el camino que nos lleva a la visión, los valores nos marcan los lindes.
Incluir o definir valores es un concepto relativamente nuevo en la empresa, muchos planes estratégicos no lo tienen en cuenta.
Importante:
En cada sección y cada hoja, incluimos modelos diferentes de cuadro donde resumir los conceptos: la idea es que puedas
elegir el estilo que mejor te vaya en cada caso.
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!
MISIÓN de la EMPRESA
FERRETERIA MARBAE MISIÓN 2017 - 2021
1 Brindar soluciones con innovación y sostenibilidad, ofreciendo
2 los mejores productos, al mejor precio del sector con excelente asesoría,
3 para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes.
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FERRETERIA MARBAEZ MISIÓN 2017 - 2021

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FERRETERIA MARBAE
Misión 2017 - 2021

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¿Qué es y para que sirve esta hoja?
Misión de la empresa: Tarea esencial de la compañía o proyecto en el momento presente.

Misión es la razón misma de existir de la organización. Responde a: ¿Porqué existimos? ¿Cúal es nuestra razón de ser?
Poner los textos:
Pon las frases sintéticas que definan adecuadamente la misión y la visión, mejor si son frases cortas y secuenciadas por orden de importancia.
Adapta el cuadro a tus necesidades:

Amplíalo añadiendo filas y-o columnas.
Gana espacio ampliando las columnas.
Haz todo lo que quieras, antes desprotege la hoja y después ajusta el rango de impresión.
VISIÓN de FUTURO
FERRETERIA MARBAEZ VISIÓN 2017 - 2021
1 Ser la empresa líder de proyectos para el hogar, remodelación y construcción
2 que mediante el mejoramiento de la calidad de vida, sea la más querida,
3 admirada y respetada por la comunidad, los clientes, los trabajadores

y los proveedores en el Caribe colombiano.
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FERRETERIA MARBAE
Visión 2017 - 2021

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3 yadmirada y respetada
los provee- porCaribe
dores en el la comunidad, los clientes, los trabajadores
colombiano.
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Visión: Es el punto al que nos gustaría llegar a medio y largo plazo .

Visión es posición, evolución, situación óptima final a largo plazo. Responde a:
¿Qué queremos llegar a ser? ¿Dónde queremos llegar? La visión es la meta que nos proponemos alcanzar, la que da sentido a los esfuerzos
que deberemos hacer todos. Toda visión debería incluir al menos una meta ambiciosa a largo plazo pero también una descripción creíble
del futuro. La visión ideal debe poder ser compartible y estimulante para el conjunto, debería ser vista como una oportunidad
para el progreso individual de cada uno de los colaboradores.

VALORES de la EMPRESA
FERRETERIA MARBAEZ VALORES 2017 - 2021
1 Integridad : Nuestro trato y palabra es honesta, transparente y de fiar.
Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en la

2
capacidad de la gente que trabaja con nosotros, porque ellos también confían en nosotros.
3 Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las necesidades de

nuestro cliente a corto y largo plazo
Autosuperación : Es un valor y política de nuestra empresa, la búsqueda constante de mejorar
4 aprendiendo de la experiencia de quienes creemos mejores y nos inspiran a serlo, compartiendo
nuestra experiencia a la vez.
Trabajo en Equipo : La sinergia de nuestros talentos y capacidades producen mucho más que la
5
suma individual de cada uno. Unidos todo se puede.
10
Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en la

2
capacidad de la gente que trabaja con nosotros, porque ellos también confían en nosotros.
Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las necesidades de

3
nuestro cliente a corto y largo plazo
Autosuperación : Es un valor y política de nuestra empresa, la búsqueda constante de mejorar
4 aprendiendo de la experiencia de quienes creemos mejores y nos inspiran a serlo,
compartiendo nuestra experiencia a la vez.
Trabajo en Equipo : La sinergia de nuestros talentos y capacidades producen mucho más que
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la suma individual de cada uno. Unidos todo se puede.
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FERRETERIA MARBAE Valores 2017 - 2021
Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en

2 la capacidad de la gente que trabaja con nosotros, porque ellos también confían en
nosotros.
Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las

3
necesidades de nuestro cliente a corto y largo plazo
Autosuperación : Es un valor y política de nuestra empresa, la búsqueda constante de

4 mejorar aprendiendo de la experiencia de quienes creemos mejores y nos inspiran a
serlo, compartiendo nuestra experiencia a la vez.
Trabajo en Equipo : La sinergia de nuestros talentos y capacidades producen mucho
5
más que la suma individual de cada uno. Unidos todo se puede.
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Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en
2 la capacidad de la gente que trabaja con nosotros, porque ellos también confían en
nosotros.
Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las
3
necesidades de nuestro cliente a corto y largo plazo
Autosuperación : Es un valor y política de nuestra empresa, la búsqueda constante de

4 mejorar aprendiendo de la experiencia de quienes creemos mejores y nos inspiran a
serlo, compartiendo nuestra experiencia a la vez.
Trabajo en Equipo : La sinergia de nuestros talentos y capacidades producen mucho

5
más que la suma individual de cada uno. Unidos todo se puede.
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Este punto no está presente en todos planes estratégicos pero, a nuestro juicio, es importante:
Los VALORES son el conjunto de criterios que definen los márgenes del camino que nos
llevará a alcanzar las metas visualizadas y definidas.
Si han sido bien definidos y encajan bien en la realidad de la organización, son muy útiles en la toma de decisiones y en la configuración del estilo de dirección,
evitan desviaciones y atajos que podrían tener un alto precio para la compañía.
Poner los textos:

Pon las frases sintéticas que definan adecuadamente la misión y la visión, mejor si son frases cortas y secuenciadas por orden de importancia.

MATRIZ FODA
FERRETERIA MARBAEZ Análisis F.O.D.A. 2017 - 2021
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
D Debilidades F Fortalezas
1 Inversión para desarrollo de nuevos servicios 1 Programas de responsabilidad social
2 Pagina Web 2 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
3 Nivel académico de los Colaboradores 3 Comunicación y control gerencial
INTERNAS
4 Experiencia técnica de los Colaboradores. 4 Orientación empresarial a los Colaboradores
5 Sentido de Pertenencia de los Colaboradores 5 Valor agregado al servicio
6 Liquidez, disponibilidad de fondos internos. 6 Motivación para los Colaboradores
7 7 Lealtad y satisfaccion del usuario
8 8 Participación del mercado
9 9 Fuerza del servicio, calidad, exclusividad
10 10 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
A Amenazas O Oportunidades
1 Variación en Precios de Productos 1 Acceso a nuevas tecnologías
2 Sobre oferta en el Mercado 2 Expansión a nivel Nacional
3 Competencia Desleal 3 Adaptarse a los nuevos Hábitos de Consumo
EXTERNAS
4 Nivel de Desempleo 4 Apertura de Mercado Digital
5 Fuerte Competencia en el sector 5 Mayores Ventas en temporadas como Navidad
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
FERRETERIA MARBAEZ Análisis F.O.D.A. 2017 - 2021
Debilidades Fortalezas
1 Inversión para desarrollo de nuevos servicios 1 Programas de responsabilidad social
2 Pagina Web 2 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
3 Nivel académico de los Colaboradores 3 Comunicación y control gerencial
4 Experiencia técnica de los Colaboradores. 4 Orientación empresarial a los Colaboradores
5 Sentido de Pertenencia de los Colaboradores 5 Valor agregado al servicio
6 Liquidez, disponibilidad de fondos internos. 6 Motivación para los Colaboradores
7 0 7 Lealtad y satisfaccion del usuario
8 0 8 Participación del mercado
9 0 9 Fuerza del servicio, calidad, exclusividad
10 0 10 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
Amenazas Oportunidades
1 Variación en Precios de Productos 1 Acceso a nuevas tecnologías
2 Sobre oferta en el Mercado 2 Expansión a nivel Nacional
3 Competencia Desleal 3 Nuevos Proyectos de Construcción en el sector
4 Nivel de Desempleo 4 Mayores Ventas en temporadas Especiales como Navidad.

5 Falta de Cumplimiento de los Proveedores 5 Incremento de Mercado Digital
6 0 6 Adaptarse a los nuevos Hábitos de Consumo.
7 0 7 0
8 0 8 0
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Debilidades Fortalezas 0.9
1- 0.8
2- 0.7
3- 0.6
4-
5- 0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
Amenazas
FODA Oportunidades
0
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
FERRETERIA MARBAEZ 2017 - 2021
Ejemplo y comentarios
F.O.D.A.
Es un método de análisis que se atribuye a Albert Humphrey, profesor en la Universidad de Stanford en los años 1960 - 1970.
Se usa para el análisis estratégico y desde muchas perspectivas, especialmente de marketing.
Las Fortalezas y las Debilidades son de origen interno

La s Fortalezas so n lo s puntos fuertes de la organizac ión o del pro yecto, estos puntos fuertes nos p ued en pro porcionar ventajas com petitivas.
Ejemplos de fortalezas: Buen ambiente lab oral. Proactividad en la gestión. Cono cimiento del merc ad o. Gran des recursos financieros . Buena calidad
del producto final. Posibilidades de acceder a créditos. Equipamiento de última generación. Experiencia de los recursos humanos. Recursos humanos
motivados. Procesos técnicos y administrativos de calidad. Características especiales del producto que se oferta. Cualidades del servicio. Etc.
La s D ebilidades son los pun tos déb iles de la organización o del proyecto y u no de los elementos de riesgo d el negoc io (si no se comb aten)
Ejemplos de debilidades : Salarios bajos o inad ec uados. Eq uip amiento antiguo o inadecuado. Falta de capacitación. Pro blem as c on la calidad.
Reactividad en la gestión. Mala situación financiera. Incapacidad para ver errores. Deficientes habilidades gerenciales. Poca capacidad de acceso a créditos.
Falta de motivación de los recursos humanos. Producto o servicio sin características diferenciadoras. Etc.
Las Oportunidades y las Amenazas son de origen externo
La s Opo rtu nidades son las situaciones del mercado q ue, po tencialmente, favo recen el desarro llo d el negoc io . Las op ortunidades bien aprovec had as so n lo s
factores esenciales del éxito y, naturalmente, igual que los puntos fuertes, nos proporcionan ventajas competitivas.
Ejemplos de oportunidades: R eg ulación f avorable. Comp etencia d éb il. Merc ad o mal atend id o. N ecesid ad del p rod ucto . Subvenciones o ayudas.
Inexistencia de competencia. Tendencias favorables en el mercado. Fuerte poder adquisitivo del target objetivo. Crecimiento del mercado. Etc.
La s Amenazas son los factores del merc ad o o el entorn o que, p otencialmente, p ueden crear p rob lemas al d esarrollo del negocio o emp resa.
Ejemplos de amen azas: Inestabilid ad p olítica o social. Regulación desfavorable. Cam bios en la legislación. Com petencia muy agresiva. Inflación.
Contracción de la demanda. Tendencias desfavorables en el mercado. Competencia muy consolidada. Mercado que requiere ser educado.
Costes de operación. Infraestructuras insuficientes. Etc.
EJEMPLO FODA (p erspectiva del m arketing ):

Debilidades Fortalezas
1 Marca nueva en el mercado 1 Precio-calidad inmejorable
2 Capacidad financiera limitada 2 Experiencia
3 Falta rodaje organización 3 Producto innovador
4 Red comercial sin experiencia 4 Equipo competente y motivado
5 0 5 Calidad servicio cliente
Amenazas Oportunidades
1 Hábitos de mercado arraigados 1 Demanda creciente muy sólida
2 Facilidad de copia e inseguridad jurídica 2 Sin competidores significativos
3 Inestabilidad económica 3 Mercado aspiracional
4 4 Dos años sin reacción posible
5 5 Demanda institucional
El análisis FODA mostrará tus capacidades:

F.O.D.A. GANADOR:
- Directo.
- Conciso.
- Claro.
- Breve.
Es decir:
(a) No te enrolles : Pocos pu ntos . Frases breves y co ntund en tes.
(b) Demuestra tus capacidades:
- Visión es tratégica: Pon tus fras es por orden d e impo rtancia.
- Capacidad d e s íntes is: Frases contundentes , co ncisas, d irectas , claras.
- Co nocimiento de la realidad: Sé subs tancial, no inclu yas elemento s irrelevantes.
F.O.D.A. PERDEDOR:
- La rg o: muchos puntos .
- Desordenado y confus o.
- Mezcla co sas relevantes co n o tras intras cendentes .
- Frases largas y poco substanciales .
El análisis FODA mostrará tus capacidades:
F.O.D.A. GANADOR:
- Directo.
- Conciso.
- Claro.
- Breve.
Es decir:
(a) No te enrolles : Pocos pu ntos . Frases breves y co ntund en tes.
(b) Demuestra tus capacidades:
- Visión es tratégica: Pon tus fras es por orden d e impo rtancia.
- Capacidad d e s íntes is: Frases contundentes , co ncisas, d irectas , claras.
- Co nocimiento de la realidad: Sé subs tancial, no inclu yas elemento s irrelevantes.
F.O.D.A. PERDEDOR:
- La rg o: muchos puntos .
- Desordenado y confus o.
- Mezcla co sas relevantes co n o tras intras cendentes .
- Frases largas y poco substanciales .
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (1) DOFA y derivados
En esta parte tienes varios métodos F.O.D.A. y derivados del modelo clásico
Aquí tienes diversas matrices y cuadros de análisis derivados del FODA para que elijas los
que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
2a Matriz F.O.D.A. - Clásica

El cuadro más clásico para el análisis estratégico global, incluye tres versiones.
2b Matrices F.O.D.A., P.E.S.T. y P.E.S.T.E.L.
Derivados del FODA clásico, PEST y PESTEL aportan un análisis específico del entorno de negocio.
2c Análisis de la posición estratégica - FODA cuantificado.
Adaptación de la matriz FODA para visualizar gráficamente el posicionamiento.
2d Estrategias derivadas del análisis F.O.D.A.
La aplicación práctica de la matriz FODA para definir las líneas estratégicas
2e Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Cuantifica y califica los factores internos: las fortalezas y las debilidades.
2f Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Cuantifica y califica los factores EXTERNOS: las oportunidades y las amenazas.
Matrices FODA - PEST - PESTEL
FERRETERIA MARBAEZ Análisis FODA

Debilidades (dependen de la empresa)
1 Inversión para desarrollo de nuevos servicios
2 Pagina Web
3 Nivel académico de los Colaboradores
4 Experiencia técnica de los Colaboradores.
5 Sentido de Pertenencia de los Colaboradores
6 Liquidez, disponibilidad de fondos internos.
7 0
8 0
9 0
10 0
Amenazas (factores externos)
1 Variación en Precios de Productos
2 Sobre oferta en el Mercado
3 Competencia Desleal
4 Nivel de Desempleo
5 Fuerte Competencia en el sector
6 0
7 0
8 0
9 0
10
FERRETERIA MARBAEZ Análisis del entorno - P.E
Político - legal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Socio - cultural
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FERRETERIA MARBAEZ Análisis del entorno - P.E.S.
Político
1 Alcaldia distrital de Santa Marta - Distrito Turístico, Cultural e Histórico de Santa Marta
2 Alcalde de la ciudad es elegido democraticamente para un periodo de 4 años
3 Consejo distrital de santa marta apueba los proyectos de los alcaldes y ejerce control politico
4 Santa Marta es una ciudad dividida en comunas y estas a su vez en barrios, a los pueblos fuera de las ciudades se conocen como corregimientos
5 Santa Marta se rige por la gobernacion de Magdalena

6 El gobernador de Magdalena es elegido popularmente para un periodo de 4 años
7 El Gerente de la ferreteria es el representante legal
8
9
Social
1 Tasas de desempleo 15,8%
2 Cambio de hábitos de consumo
3 Densidad de poblacion 174 kilometros cuadrados por habitante
4 Expectativas en la innovación
5 El Plan de Desarrollo Distrital 2016-2019 fue construido de una manera colectiva; tiene como objetivo superior el de alanzar una ciudad con equidad, mediante el Desarrollo Humano Integral, que posibilite avanzar en la reducción de la pobreza, la exclusión y vulnerabilidad, para garantizar el acceso con igualdad de oportunidades a los beneficios del desarrollo, con especial protección de niños, niñas y adolescentes.
6 Localidades se dividen en 3 cultura Tayrona, historica y turustica, y 8 comunas

7 Poblacion de 531.954 habitantes
8 En magdalena el comercio se basa en agroindustria, muebles y cosmeticos, turismo y por ultimo destaca que es un buen sector para la inversion extranjera.
Ecológico
1 Reciclaje
2 Manejo de bolsa de papel
3 Fenómenos climatológicos
4 Incentivar el uso de productos de ferretería ecológicos
5 DADSA entidad reconocida a nivel distrital como máxima Autoridad Ambiental
6 De los Residuos, Basuras, Desechos y Desperdicios, en su artículo 34 del Decreto Ley 2811 de 1974 (GACETA DISTRITAL 2017 EDICIÓN 044)
7
8
9
¿Para que sirve esta hoja?
Incluye tres matrices de análisis complementarias, especiales para determinadas situaciones

1- Matriz F.O.D.A.
Es un método de análisis que se atribuye a Albert Humphrey, profesor en la Universidad de Stanford en los años 1960 - 1970.
Se usa para el análisis estratégico y desde muchas perspectivas. Más información en la hoja anterior.
2- Matriz
P.E.S.T. es unaP.E.S.T.
matriz parayel3- P.E.S.T.E.L.
análisis del entorno y la coyuntura con una estructura derivada del DAFO al que puede complementar en determinadas cir
por ejemplo: en la apertura de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difíciles o en evolución, etc.
El acrónimo PEST se refiere a aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del entorno y que pueden te
algún tipo de incidencia.
En ocasiones es recomendable incluir otras dos secciones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
¿Qué poner?
Observa que hay cuatro secciones:
Político - legal: Para incluir los factores políticos (políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (leg
empleo, laboral, salud, leyes sobre sectores protegidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro proyec
Económico - industrial: para incluir los factores económicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precio
tasa de desempleo, niveles de desarrollo, etc.) y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
Socio-cultural: Aspectos clave desde la perspectiva social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones cultur
tales como protección medioambiental, sostenibilidad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, etc
Tecnológicos: Estructuras e infraestructuras tecnológicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obs
desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
Resulta fundamental detectar y reflejar sólo aquellas variables que van a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto en un ento
concreto y en un período de tiempo determinado.
ces FODA - PEST - PESTEL
MATRIZ MATRIZ
PEST PESTEL
PARA IMPRIMIR
Análisis FODA
Fortalezas (dependen de la empresa
1 Programas de responsabilidad social
2 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
3 Comunicación y control gerencial
4 Orientación empresarial a los Colaboradores
5 Valor agregado al servicio
6 Motivación para los Colaboradores
7 Lealtad y satisfaccion del usuario
8 Participación del mercado
9 Fuerza del servicio, calidad, exclusividad
10 Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
Oportunidades (factores externos)
1 Acceso a nuevas tecnologías
2 Expansión a nivel Nacional
3 Adaptarse a los nuevos Hábitos de Consumo
4 Apertura de Mercado Digital
5 Mayores Ventas en temporadas como Navidad
6 Ubicacion demografica
7 0
8 0
9 0
10 0
Análisis del entorno - P.E.S.T.
Económico - industrial
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tecnológico
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Análisis del entorno - P.E.S.T.E.L.
Económico
1 Incremento en la Inflación
2 Pandemia Covid-19
3 Magdalena 2019 exporto 712,1 Millones De Dólares y Importo 358,6 M
4 Ley de crecimiento economico
5 Para el 2019 la tasa desempleo fue de Mujeres 16,4% y Hombres 8,3%
6 Santa Marta la ciudad con mayor inflacion en colombia para el 2021 con
7 IPC Santa Marta 2020 fue del 1,95%
8 Economia basada en el turismo
9
Tecnológico
1 Implementación de Nuevas técnologias
2 Eficiencia en los Procesos
3 Uso de Redes Sociales para Nuevos Mercados, personas que se encuentren fuera de la ciudad
4 Implementación y Transformación de Equipos.
5 Potencial de Innovación
6 Programa contable y manejo de inventarios GOODPOS
7 Dificil cobertura para telecomunicaciones y redes de internet
8
Legal
1 Registro Unico Tributario RUT
2 Camara de Comercio
3 Seguridad y salud en el Trabajo
4 Cambio de Leyes
5 Reforma tributaria
6
7
8
9
ra que sirve esta hoja?
ales para determinadas situaciones
da del DAFO al que puede complementar en determinadas circunstancias,
enos al país, en coyunturas difíciles o en evolución, etc.

cos que debemos tener en cuenta del entorno y que pueden tener
ógicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.

subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislación sobre
-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro proyecto.
pos de interés, tipos de cambio, evolución de los precios,
rafía, estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, etc.) y ambientales,

eciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, etc
gación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolescencia tecnológica,
tipo de influencia en el desarrollo del proyecto en un entorno

2017 - 2021
Fortalezas (dependen de la empresa)
as de responsabilidad social
d de respuesta a condiciones cambiantes
ación y control gerencial
ón empresarial a los Colaboradores
regado al servicio
ón para los Colaboradores
satisfaccion del usuario
ción del mercado
el servicio, calidad, exclusividad
de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
Oportunidades (factores externos)
nuevas tecnologías
n a nivel Nacional
e a los nuevos Hábitos de Consumo
de Mercado Digital
Ventas en temporadas como Navidad
n demografica
2017 - 2021
Económico - industrial
Tecnológico
2017 - 2021
Económico
to en la Inflación
a Covid-19
na 2019 exporto 712,1 Millones De Dólares y Importo 358,6 Millones De Dólares.
ecimiento economico
019 la tasa desempleo fue de Mujeres 16,4% y Hombres 8,3%
arta la ciudad con mayor inflacion en colombia para el 2021 con ina inflacion del 0.3%
a Marta 2020 fue del 1,95%
a basada en el turismo
Tecnológico
ntación de Nuevas técnologias
a en los Procesos
es Sociales para Nuevos Mercados, personas que se encuentren fuera de la ciudad y tengan propiedades en la ciudad
ntación y Transformación de Equipos.
de Innovación
a contable y manejo de inventarios GOODPOS
obertura para telecomunicaciones y redes de internet
Legal
Unico Tributario RUT
de Comercio
d y salud en el Trabajo
de Leyes
tributaria
======
ID#AAAAOK13C
Bs
======
User (2021-09-
ID#AAAAOK13B
04 17:45:06)
_w ======
====== En la columna
User (2021-09- ID#AAAAOK13B
ANÁLISIS de POSICIÓN (FODA)
ID#AAAAOK13C
04
Bw
17:45:06)
de la izquierda
pon el
_0
EVALUACIÓN User (2021-09-
UserLA (2021-09- % de
DE 04 17:45:06)
04 17:45:06) IMPORTANCIA
POSICIÓN VALORACIÓN
FERRETERIA MARBAEZ Análisis de la SITUACIÓN INTERNA
MF: Posición
ESTRATÉGICA
DE- 2021
2017 CADA
PONDERADA ZONA DE CÁLCULOS - NO BORRAR
MUY FACTOR
DE LAFUERTE Posición X %
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO F: Importancia
% Posición enpara ÉXITO Ten en cuenta
VALORACIÓN
POSICIÓN EMPRESA importancia
FUERTE que el total no
cada factor
F 1
M: Posición
Elige
MEDIA
de la lista. 0%
puede
superar el 100% 0.0
====== (incluyendo las
FORTALEZAS 2
ID#AAAAOK13B 0% dos secciones) 0.0
pon los factores críticos
_o
3 User (2021-09- 0% 0.0
04 17:45:06)
4 MD: Posición 0% 0.0
MUY DÉBIL
5 F: Posición 0% 0.0
DÉBIL
D 1
M: Posición
MEDIA 0% 0.0
======
DEBILIDADES 2 0%
ID#AAAAOK13C 0.0
pon los factores críticos ======
Ao
ID#AAAAOK13C
3 0% User (2021-09- 0.0
Ag
04 17:45:06)
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04 17:45:06) ID#AAAAOK13C
====== de la izquierda
EVALUACIÓN B0
5 ID#AAAAOK13C 0% pon el 0.0
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Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA
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FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR F: Importancia
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3 AQ 0% 0.0
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MF: Muy fuerte
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M:Media
A 1
D: Débil
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AMENAZAS 2 0% 0.0
3 0% 0.0
4 0% 0.0
5 0% 0.0
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FERRETERIA MARBAEZ Posición Estratégica Actual 2017 - 2021
POSICIÓN FUERTE POSICIÓN

factores EXTERNOS FUERTE
y DÉBIL factores INTERNOS
INTERNOS y
EXTERNOS
POSICIÓN DÉBIL POSICIÓN FUERTE

factores EXTERNOS factores INTERNOS
y INTERNOS y DÉBIL
EXTERNOS
Esta es una adaptación de la matriz FODA para mostrar gráficamente la situación actual de la empresa.
Este cuadro debe tomarse con mucha precaución (es de dificil aplicación) y comprender muy bien su funcionamiento para enunciarlo correctamente.
¿Cómo funciona este cuadro?

Parte del esquema clásico FODA con cuatro secciones divididas en dos partes:
- Análisis de la situación INTERNA: (1) Fortalezas y (2) Debilidades.
- Análisis de la situación EXTERNA: (1) Oportunidades y (2) Amenazas.
En cada sección debemos incluir los FACTORES CRÍTICOS para el éxito:
Son los factores que, en cada cuadrante, influyen de forma importante en el éxito (o el fracaso) de la empresa o proyecto, son factores clave.
Es importante insistir que, en este caso, hay que huir de la "literatura" y centrarse en factores bien identificados y claramente influyentes (clave).
A cada uno de estos factores hay que asignarle un % de influencia sobre el éxito:
Se trata de un % que ponderará el resultado a fin de ajustarlo al máximo a la realidad.
Finalmente, debe valorarse cada uno de dichos factores eligiendo de las listas desplegables.
Hecho esto, aparecen a la derecha unos gráficos que nos permiten un primer análisis comparativo de cada factor.
Abajo tienes un gráfico con la posición actual de la empresa respecto a dichos factores críticos.
Importante tener en cuenta:

La suma de los % de importancia para el éxito de cada una de las dos partes no puede sumar más de 100% (Aparecerá un aviso si es así)
Lee los comentarios incluidos en las cabeceras de columna y fila.

Pon y afina tus datos, cambia los colores y los formatos…
Cambia las variables quitando las que, en tu caso, sean irrelevantes y añadiendo las que falten …
Cambia el gráfico y sus colores…
Ajusta las opciones de impresión….
Si quieres, cambia la programación ajustando las fórmulas ocultas a la derecha del cuadro.
Haz todo lo que quieras, pero antes desprotege la hoja y después, para no errar, vuélvela a proteger.
Estrategias - MATRIZ FODA
Oportunidades Amenazas
Acceso a nuevas tecnologías Variación en Precios de Productos
FODA
Expansión a nivel Nacional Sobre oferta en el Mercado
Adaptarse a los nuevos Hábitos de Consumo Competencia Desleal
Apertura de Mercado Digital Nivel de Desempleo
Mayores Ventas en temporadas como Navidad Fuerte Competencia en el sector
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS

Dar capacitaciones para mejorar el servicio y atención con los
Programas de responsabilidad social 1 1 Realiza encuestas de satisfacción del cliente
clientes
retroalimentación positiva y reconocimiento para aquellos que se
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 2 Desarrollar acciones para proveer productos de calidad 2 destacan
Comunicación y control gerencial 3 Desarrollar campañas de Mercadeo por medio de pagina Web 3 Crecimiento del número de clientes por medio de redes sociales
Adquirir gran variedad de producto para satisfacer a nuestro
Orientación empresarial a los Colaboradores 4 4 Promocionar productos
clientes.
Publicidad en redes sociales para ser reconocidos como una empresa
Valor agregado al servicio 5 5 líder en el mercado
Motivación para los Colaboradores 6 6
Lealtad y satisfaccion del usuario 7 7
Participación del mercado 8 8
Fuerza del servicio, calidad, exclusividad 9 9
Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la dema 10 10
Debilidades Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA

Inversión para desarrollo de nuevos servicios 1 Desarrollar una Pagina Web 1 Ejecución de programas para disminucion de gastos
Pagina Web 2 2 Crear estrategias para fortalecer la ferreteria económicamente
Nivel académico de los Colaboradores 3 3
Experiencia técnica de los Colaboradores. 4 4
Sentido de Pertenencia de los Colaboradores 5 5
Liquidez, disponibilidad de fondos internos. 6 6
0 7 7
0 8 8
0 9 9
0 10 10
Estrategias - MATRIZ FODA

Este cuadro se deriva del efectuado en la parte anterior, partiendo de dicho análisis aquí establecemos las líneas estratégicas.
De la matriz inicial (FODA hoja 2a) se determinan cuatro escenarios:
1º Fortalezas + Oportunidades = Estrategias OFENSIVAS.
Esta intersección nos ofrece la situación ideal y nos obliga a desarrollar estrategias EXPANSIVAS a fin de aprovechar al máximo la situación.
Inversiones, ampliaciones, desarrollo, esta es la dirección correcta.
2º Fortalezas + Amenazas = Estrategias DEFENSIVAS.
Aquí nuestras estrategias deben ir encaminadas a defender nuestras posiciones, sólidas, y esperar el desarrollo positivo de los acontecimientos.
Mantenerse, prevenir, optimizar, flexibilizar, este es el camino para hacer frente con garantías a las amenazas.
3º Debilidades + Oportunidades = Estrategias de REORIENTACIÓN.
En esta situación no estamos en condiciones de aprovechar las oportunidades y las estrategias deben ir encaminadas a cambiar las cosas.
Cambiar, reorientar, reordenar, redireccionar, esta es la línea para cambiar las cosas y sacar partido de las nuevas posibilidades.
4º Debilidades + Amenazas = Estrategias de SUPERVIVENCIA.
Es el peor escenario donde actuar, si el análisis ha sido hecho correctamente, como máximo podemos aspirar a la supervivencia y, muchas veces, será necesaria
una salida ordenada. Reducir, ajustar, minimizar y preparar una posible salida con el mínimo coste son las mejores opciones en estas circunstancias.
Pon las estrategias concretas o las líneas estratégicas en cada uno de los escenarios.
Matriz Evaluación Factores Internos (MEFI)
Matriz de Evaluación de Factores Internos FERRETERIA MARBAEZ 2017 - 2021
Fortalezas Evaluación
Factores críticos % ponderación Evaluación 1/5 Valor
1 Programas de responsabilidad social 11.00% 5.0 0.55
2 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 10.00% 5.0 0.50
3 Orientación empresarial a los Colaboradores 10.00% 4.0 0.40
4 Valor agregado al servicio 10.00% 4.0 0.40
5 Motivación para los Colaboradores 9.00% 5.0 0.45
Fortalezas 50.00% 2.30
Debilidades Evaluación
1 Inversión para desarrollo de nuevos servicios 9.00% 2.0 0.18
2 Pagina Web 15.00% 5.0 0.75
3 Experiencia técnica de los Colaboradores. 8.00% 3.0 0.24
4 Sentido de Pertenencia de los Colaboradores 11.00% 3.0 0.33
5 Liquidez, disponibilidad de fondos internos. 7.00% 2.0 0.14
Total 100.00% 1.64
E
2 2
1.5 1.5
F 1
0.5
0.55 0.5
0.4 0.4 0.45
1
0.5
0.75
0.33
I
0.18 0.24
0.14
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
¿Qué es y para qué sirve?
Esta matriz EFI se usa para valorar los factores internos: fortalezas y debilidades
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa y dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las FORTALEZAS: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.
2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con un %.
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importantes.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido.
La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
4º Repite toda la operación con las DEBILIDADES: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.
Matriz Evaluación Factores Externos (MEFE)
Matriz de Evaluación de Factores Externos FERRETERIA MARBAEZ 2017 - 2021
Oportunidades Evaluación
1 Acceso a nuevas tecnologías 10.00% 4.0 0.40
2 Expansión a nivel Nacional 9.00% 3.0 0.27
3 Adaptarse a los nuevos Hábitos de Consumo 10.00% 4.0 0.40
4 Apertura de Mercado Digital 9.00% 3.0 0.27
5 Mayores Ventas en temporadas como Navidad 12.00% 5.0 0.60
6 0.00% 0.0 0.00
7 0.00% 0.0 0.00
8 0.00% 0.0 0.00
9 0.00% 0.0 0.00
10 0.00% 0.0 0.00
Fortalezas 50.00% 1.94
Amenazas Evaluación
1 Variación en Precios de Productos 10.00% 4.0 0.40
2 Sobre oferta en el Mercado 6.00% 2.0 0.12
3 Competencia Desleal 10.00% 3.0 0.30
4 Nivel de Desempleo 15.00% 4.0 0.60
5 Fuerte Competencia en el sector 9.00% 4.0 0.36
6 0.00% 0.0 0.00
7 0.00% 0.0 0.00
8 0.00% 0.0 0.00
9 0.00% 0.0 0.00
10 0.00% 0.0 0.00
Total 100.00% 1.78
E 2
1.5
2
1.5
F 1
0.5 0.4
0.27
0.4
0.27
0.6
1
0.5 0.4
0.3
0.6
0.36
E
0.12
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Esta matriz EFE se usa para valorar los factores externos: oportunidades y amenazas
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa i dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las OPORTUNIDADES: los aspectos (factores clave para éxito) que debes evaluar.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamento de esta matriz.
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas incluido.
4º Repite toda la operación con las AMENAZAS: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo los gráficos se ajustarán.
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los propios gráficos.
2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (2) ENTORNO Y COMPETENCIA
Aquí encontrarás diversos métodos para el análisis del entorno y el mercado
Aquí tienes varios modelos para el análisis del entorno, el mercado y la competencia.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
3a Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Análisis del perfil competitivo propio y su comparación con los principales competidores.
3b Las 5 Fuerzas: Análisis de la Competencia
Método de análisis de la competencia basado en el "Análisis de las 5 fuerzas" de Porter.
3c Las 5 Fuerzas: Análisis del Entorno
Cuadro de análisis del entorno basado en el método anterior.
3d Matriz Ansoff
Matriz para el análisis estratégico del producto o negocio vs. mercado
Adapta y ajusta:
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
MATRIZ PERFIL COMPETITITVO - MPC
FERRETERIA MARBAEZ Matriz del Perfil Competitivo - MPC 2017 - 2021

Factores y ponderación COMPETIDORES
Factores críticos Importancia FERRETERIA MARBAEZ Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4 Competidor 5
para el éxito factor en % Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor Puntos Valor
Cuota mercado 10.00% 3.0 0.3 2.0 0.2 4.0 0.4 5.0 0.5 1.0 0.1 1.0 0.1
Precios 30.00% 5.0 1.5 2.0 0.6 2.0 0.6 5.0 1.5 2.0 0.6 3.0 0.9
Calidad productos 10.00% 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3
Posición Financiera 5.00% 4.0 0.2 4.0 0.2 4.0 0.2 4.0 0.2 5.0 0.3 4.0 0.2
Imagen Marca 10.00% 5.0 0.5 5.0 0.5 5.0 0.5 5.0 0.5 5.0 0.5 5.0 0.5
Atención Cliente 5.00% 1.0 0.1 5.0 0.3 1.0 0.1 1.0 0.1 1.0 0.1 1.0 0.1
Fidelización clientes 5.00% 2.0 0.1 2.0 0.1 2.0 0.1 2.0 0.1 2.0 0.1 2.0 0.1
Relaciones Gobierno 10.00% 3.0 0.3 3.0 0.3 4.0 0.4 3.0 0.3 3.0 0.3 3.0 0.3
Ubicación 7.00% 4.0 0.3 4.0 0.3 4.0 0.3 4.0 0.3 4.0 0.3 5.0 0.4
M
Condiciones venta 8.00% 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4 5.0 0.4
100.00% 3.9 3.1 3.2 4.1 2.9 3.2
10
P
9
8
7
6
5
C
3.93
4
3
2
1
0
La matriz MPF se usa para evaluar y comparar la competitividad de la empresa

La matriz del perfil competitivo muestra la posición estratégica de la empresa en relación con sus principales competidores
e identifica las fuerzas y debilidades de cada uno de dichos competidores.
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon los competidores que quieres incluir en la evaluación (los más importantes) en la fila superior.
2º Pon los aspectos (factores clave para éxito) que quieres evaluar, deben ser los factores MÁS IMPORTANTES para el éxito del negocio.
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.
Importante: La suma de todos los % debe ser siempre igual a 100%.
Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para el éxito, por tanto se deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
4º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada competidor en cada uno de los factores que has incluido.
======
ID#AAAAOK13C
BE
User (2021-09-
04 17:45:06)
Pon aquí la
puntuación que ======
define ID#AAAAOK13B
una amenaza _s
clara para la User (2021-09-
======
empresa 04 17:45:06)
ID#AAAAOK13C
====== o proyecto. Elige Aquí se
BM
ID#AAAAOK13C de la lista representa la
User (2021-09-
BI Dos opciones (1 valoración
04 17:45:06)
User (2021-09- y 5), el resto de de amenazas y
5 FUERZAS - Análisis COMPETENCIA
04 17:45:06)
Aquí se evalúan
puntuaciones
de 1 a 5 cada oportunidades NO BORRAR - CÁLCULOS EN EL RANGO OCULTO
Aquí se incluyen son intermedias. de
una de las
las variables que La puntuación cada variable en
variables. Elige
conforman contraria será
FERRETERIA MARBAE Análisis de la Competencia de la lista
cada una de las una oportunidad 2017 - 2021 función de tus
De menor a respuestas
cinco fuerzas.
Evaluación o ventaja. anteriores.
mayor (1 mínimo Valoración
Puedes Por ejemplo: A la izquierda
Variables intensidad 5 máximo).< Amenaza
amenaza Oportunidad >
modificar los Barreras de tienes las
Por ejemplo:
textos e incluir entrada: 1 (muy
1 1 Ritmo de crecimiento del sector
Estabilidad
otras variables débil) es una
política: 1 = muy
0 0 0
0 amenazas (A) y
a la
si lo prefieres. amenaza si la
INTENSIDAD 2 Número y equilibrio entre competidores
poca 5 = muy
elevada.
empresa ya 0 0 0
0 derecha las
oportunidades
opera en el (Op).
de la competencia
3 Barreras de salida y adaptabilidad
sector (riesgo de 0 0 0
0
que entren
nuevos
2 1 Barreras de entrada competidores). 0 0 0
0
Por contra, es
ENTRADA 2 Reacción de la competencia una oportunidad 0 0 0
0
nuevos competidores si la empresa es
3 Facilidad instalación
nueva
en el negocio.
0 0 0
0
3
1 Mejor precio 0 0 0 0
PRODUCTOS 2 Mejor rendimiento o prestaciones 0 0 0 0

alternativos
3 Mejor diseño o imagen 0 0 0 0
4
1 Número de proveedores alternativos 0 0 0 0
PROVEEDORES 2 Volumen compras de la empresa 0 0 0 0

poder para negociar
3 Grado diferenciación del producto/servicio 0 0 0 0
5
1 Número de clientes 0 0 0 0
CLIENTES 2 Facilidad cambio de proveedor/producto 0 0 0 0

poder para negociar
3 Grado diferenciación del producto/servicio 0 0 0 0
Este cuadro basado en las "5 fuerzas" sirve para analizar la competencia y-o comparar la propia empresa
El análisis de las cinco fuerzas fue ideado por Michael Porter, economista y profesor de la Harvard Business School en 1979 y es un método clásico
para el análisis estratégico de empresas.

Las "cinco fuerzas" están situadas verticalmente de arriba abajo:
(1) Intensidad de la competencia o grado de rivalidad de los competidores.
(2) Entrada de nuevos competidores: facilidad de entrada de nuevos competidores.
(3) Productos alternativos o grado de amenaza que representan los productos sustitutos (facilidad de los consumidores para cambiar).
(4) Poder de los proveedores: grado de independencia de la empresa respecto a sus proveedores.
(5) Poder de los clientes: capacidad de los clientes para imponer condiciones o condicionar a la empresa (si son pocos, mucha y viceversa).
Cada una de las cinco fuerzas incluye tres variables integradas:
Cada una de estas variantes debe ser evaluada a fin de descubrir las AMENAZAS y las OPORTUNIDADES.
Una vez efectuado el diagnóstico, se definirán las estrategias adecuadas a cada una de dichas variables.
¿Cómo se evalúa cada variable?

(1) Se evalúa la intensidad eligiendo de la lista de 1 a 5 (de menor a mayor).
Por ejemplo: "Ritmo de crecimiento del sector" si crece muy deprisa 5 (muy alto), si casi no crece o está estancado 1 (muy bajo).
(2) Se define para cada variable, qué puntuación definiría una amenaza, hay dos opciones 1 y 5.
Por ejemplo: "Ritmo de crecimiento del sector" si crece muy deprisa (5) será una amenaza si la empresa ya está operando en el mismo sector.
Por el contrario será una oportunidad si la empresa aún no ha entrado en dicho mercado.
A la derecha aparecerá la valoración final respecto a tu empresa: amenazas y oportunidades.
======
ID#AAAAOK13B
_8
User (2021-09-
04 17:45:06)
Pon aquí la
puntuación que ======
define ID#AAAAOK13C
una amenaza BY
clara para la User (2021-09-
======
empresa 04 17:45:06)
ID#AAAAOK13C
====== o proyecto. Elige Aquí se
Ak
ID#AAAAOK13C de la lista representa la
User (2021-09-
Bo Dos opciones (1 valoración
04 17:45:06)
User (2021-09- y 5), el resto de de amenazas y
Aquí se evalúan
5 FUERZAS - Análisis Aquí del
04 ENTORNO
17:45:06) puntuaciones
de 1 a 5 cada
se incluyen son intermedias.
oportunidades NO BORRAR - CÁLCULOS EN EL RANGO OCULTO
una de las de
las variables que La puntuación cada variable en
variables. Elige
conforman contraria será
FERRETERIA MARBAE Análisis del Entorno de la lista
cada una de las una oportunidad 2017 - 2021 función de tus
De menor a respuestas
cinco fuerzas. o ventaja. anteriores.
Evaluaciónmayor (1 mínimo Valoración
Puedes Por ejemplo: A la izquierda
Variables intensidad 5 máximo).< Amenaza
amenaza Oportunidad >
modificar los Barreras de tienes las
Por ejemplo:
textos e incluir entrada: 1 (muy
1
1 Estabilidad Política
Estabilidad
otras variables débil) es una
política: 1 = muy
0 0 0 0 amenazas (A) y
a la
si lo prefieres. amenaza si la
Entorno 2 Políticas económicas y de desarrollo
poca 5 = muy
elevada.
empresa ya0 0 0 0 derecha las
oportunidades
opera en el (Op).
POLITICO
3 Subvenciones y ayudas 0
sector (riesgo de 0 0 0
que entren
4 Fiscalidad: costes y exenciones
nuevos 0
competidores).
0 0 0
5 Tratados comerciales y cambios 0

Por contra, es
una oportunidad 0 0 0
si la empresa es
2 1 Seguridad jurídica inversiones y sociedades
nueva 0
en el negocio.
0 0 0
Marco 2 Legislación económica y societaria 0 0 0 0

LEGAL
3 Legislación laboral 0 0 0 0
4 Leyes de protección medioambiental 0 0 0 0
5 Regulaciones al consumo 0 0 0 0
3 1 Situación económica general 0 0 0 0
Entorno 2 Previsiones de crecimiento 0 0 0 0

ECONÓMICO
3 Inflación 0 0 0 0
4 Nivel de desempleo 0 0 0 0
5 Balanza de pagos 0 0 0 0
6 Productividad 0 0 0 0
7 Mercado de capitales 0 0 0 0
8 Recursos energéticos 0 0 0 0
4
1 Estabilidad social 0 0 0 0
Entorno 2 Desarrollo social (clases medias) 0 0 0 0

SOCIAL
3 Valores y actitudes 0 0 0 0
4 Sindicalismo 0 0 0 0
5 Defensa del consumidor 0 0 0 0
5 1 Innovación y desarrollo TIC 0 0 0 0
Entorno 2 Promoción desarrollo tecnológico 0 0 0 0

TECNOLÓGICO
3 Capacitación y formación personal 0 0 0 0
4 Infraestructuras para el desarrollo 0 0 0 0
5 Previsión desarrollo 0 0 0 0
Este cuadro basado en las "5 fuerzas" se ha adaptado para el análisis del entorno competitivo.
Este cuadro requiere una adaptación a la realidad de la empresa y del entorno, incidiendo en los aspectos más sensibles
No olvides que estás elaborando un plan estratégico y éste siempre es a largo plazo, por tanto, aquí debes tener en cuenta la situación actual
pero, sobretodo, reflejar la situación previsible a medio y largo plazo (previsible pero con la mayor certeza posible).

Hay cinco secciones situadas verticalmente de arriba abajo, cada una responde a un marco específico:
(1) Entorno político.
(2) Entorno legal.
(3) Entorno económico.
(4) El entorno social.
(5) El entorno tecnológico
Cada una incluye diversas variables integradas a modo de ejemplo pero debes poner las que mejor se ajusten a tu proyecto.
Cada una de estas variantes debe ser evaluada a fin de descubrir las AMENAZAS y las OPORTUNIDADES.
Una vez efectuado el diagnóstico, se definirán las estrategias adecuadas a cada una de dichas variables.
¿Cómo se evalúa cada variable?

(1) Se evalúa la intensidad eligiendo de la lista de 1 a 5 (de menor a mayor).
(2) Se define para cada variable, qué puntuación definiría una amenaza, hay dos opciones 1 y 5.
A la derecha aparecerá la valoración final respecto a tu empresa: amenazas y oportunidades.
MATRIZ ANSOFF
FERRETERIA MARBAEZ Análisis PRODUCTO / MERCADO 2017 - 2021
PRODUCTOS O SERVICIOS
EXISTEN (los tenemos) NO EXISTEN (nuevos productos)
1 PENETRACIÓN (mejorar) 3 DESARROLLO nuevos productos

1 1
EXISTEN (los conocemos)

2 2
3 3
4 4
5 5
6 6 M
7 7 A
8 8 Y
9 9 O
10 10
R
R
2 DESARROLLO nuevos mercados 4 DIVERSIFICACIÓN I
E
NUEVOS (No los conocemos)

1 1
S
2 2
G
3 3 O
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
MAYOR RIESGO
FERRETERIA MARBAEZ Análisis PRODUCTO / MERCADO 2017 - 2021
PENETRACIÓN (mejorar) DESARROLLO nuevos productos

1 0 1 0
2 0 2 0
3 0 3 0
4 0 4 0
5 0 5 0
6 0 6 0
7 0 7 0
8 0 8 0
9 0 9 0
10 0 10 0
DESARROLLO nuevos mercados DIVERSIFICACIÓN

1 0 1 0
2 0 2 0
3 0 3 0
4 0 4 0
5 0 5 0
6 0 6 0
7 0 7 0
8 0 8 0
9 0 9 0
10 0 10 0
La matriz de Ansoff o matriz producto/mercado

Es una herramienta de análisis estratégico que se utiliza, principalmente en marketing, para definir cuáles son las alternativas que tiene la empresa (o sus unidades
de negocio) para incrementar sus ventas o identificar sus oportunidades de crecimiento. Mas información: Matriz de Ansoff
¿Cómo funciona?
Cada uno de los ejes de la matriz representa las posibilidades actuales o futuras de la empresa en cuanto a productos y mercado.
Ofrece cuatro opciones estratégicas:
1ª Penetración de mercados ( mejora de la penetración en el actual mercado con los productos que ya se tienen)
Esta estrategia supone ganar cuota de participación con un producto que la empresa ya está comercializando en un mercado al que ya se dirige.
2ª Estrategia de desarrollo de mercados ( con los productos o servicios que la empresa ya dispone)
Esta estrategia se concreta con la exportación de los productos existentes a otros mercados, la utilización de nuevos canales de distribución o la
penetración en nuevos segmentos de mercado.
3ª Desarrollo de nuevos productos ( introducir nuevos productos en los mercados en los que la empresa ya opera)
Esta opción estratégica implica el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que la empresa ya está operando.
4ª Diversificación ( crecer con nuevos productos en nuevos mercados)
La diversificación puede hacerse con distintas estrategias (vertical, horizontal, concéntrica, agregada, etc.) pero es obvio que es la alternativa más arriesgada.
Es interesante observar que las combinaciones más arriesgadas son las que se derivan del desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados.
Igor Ansoff's Product/Market matrix:

2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (3) POSICIÓN ESTRATÉGICA
En esta sección dispones de varios sistemas de análisis y posicionamiento
Aquí tienes varios modelos para el análisis de la posición estratégica de negocios o productos.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación que quieras mostrar.
4a Matriz B.C.G.
Método de análisis creado B.C.G. que se ha convertido en un gran clásico, muy usado y versionado.
4b Análisis condición estratégica ADL
Matriz de análisis de la posición y las opciones estratégicas, muy conocida.
4c Matriz GE-McKINSEY
Uno de los métodos más conocidos para el análisis estratégico inspirado en el BCG.
4d Estrategias matriz GE - McKinsey
La matriz GE aplicada a la determinación de las estrategias más adecuadas.
Adapta y ajusta:
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
ANÁLISIS MATRIZ BCG
a l to +
PARA PONE R
IM PRIMIR DATOS
1 ANÁLISIS - MATRIZ BCG
c r e c i m i e n t o d e l m e rc a d o
↓ fase de crecimiento MATRIZ BCG ← fase de introducción
QUESTIO
STAR N
S MARKS
- b ajo
30
25
20
15
10
5
CASH POOR
COWS
0 fase de madurez → fase de declive → DOGS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
+ al ta cuot a r ela tiva d e me rcado b aj a -
DECISIÓN
UNIDAD ESTRATÉGICA RENTABILIDAD CASHFLOW INVERSIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATEGIA Comentario
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
Seis
Siete
Ocho
Nueve
alt o +
Diez
2 COPIA PARA IMPRIMIR
cr e cim ien t o d e l m e r cad o

FERRETERIA MARBAEZ Análisis estratégico - MATRIZ BCG 2017 - 2021
STAR QUESTI O
N
S MARKS
- b a jo
30
25
20
15
10
CASH
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
POOR 10
+ alt a cuot a r ela tiva d e m e rcado b aja -

COWS DOGS
UNIDAD ESTRATÉGICA RENTABILIDAD CASHFLOW INVERSIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATEGIA
Uno 0 0 0 0 0 0
Dos 0 0 0 0 0 0
Tres ====== 0 0 0 0 0 0
Cuatro ID#AAAAOK13 0 C 0 0 0 0 0
As
Cinco 0 0 0 0 0 0
Un ida des
Seis estratég icas0 0 0 0 0 0
Siete pu ede n ser 0 0 0 0 0 0
Ocho (20 21-0 9-040 0 0 0 0 0
Nueve 17 :4 5:06) 0 0 0 0 0 0
Prod uctos,
Diez 0 0 0 0 0 0
famil ias de
pro ducto, línea s
de p rodu cto o
3 DATOS PARA EL ANÁLISIS
servi cio. VENTAS del VENTAS del VENTAS del
Un ida
VENTAS des de
PROPIAS (AÑO SECTOR (AÑO
DENOMINACIÓN d e ca d a UNIDAD ES TRATÉGICA PRINCIPAL SECT OR
ne goci o, COMPETIDOR A CTUAL ) ANTERIOR)
Uno 170,000 30,000 300,000 290,000
di visio nes,
Dos 200,000
secci one s, etc. 350,000 700,000 680,000
Tres o cua lqu ier otra
12,000 40,000 200,000 198,000
Cuatro di visió n
Cinco estratég ica qu e
Seis sea l ógi co usar.
Siete
Ocho
Nueve
Diez
TOTALES 382,000 420,000 1,200,000 1,168,000
Esta hoja incluye un sistema clásico de análisis estratégico conocido como matriz BCG.
Este modelo de análisis fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG) en los años 70. Analiza nuestra posición en el mercado mediante
una matriz bidimensional que relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada producto, negocio, división
u otra unidad estratégica del negocio que nos interese considerar.
Más info rm ación sob re la ma triz BCG y s u u tilización

Objetivo:
Posicionar cada producto o unidad de negocio que te interese en relación al mercado a efectos de definir una estrategia coherente.
¿Cómo se hace?
La matriz BCG posiciona cada producto o unidad de negocio en base a tres elementos: 1º Cuota relativa de mercado 2º Expectativas de crecimiento
del mercado y 3º Cuota interna del producto o unidad de negocio. A partir de ese posicionamiento se define la estrategia.
¿Qué tengo que hacer aquí?

1º PONER LOS DATOS : En la sección 3ª (clic en el lin k superior PONER DATOS)
a) Denominación de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN): Nombre. Pueden ser productos, familias de producto o servicio, divisiones, etc.
b) Ventas: Ventas propias de cada una de las UEN.
c) Ventas estimadas del PRINCIPAL COMPETIDOR: Estimación de ventas del líder.
Ten en cuenta que este dato lo usaremos para establecer una cuota relativa global, por tanto no es importante tener una cifra exacta y muy
precisa, lo que importa es tener una cifra indicativa, eso si: sin una enorme desviación.
d) Ventas estimadas o previsibles del conjunto del SECTOR PARA ESTE AÑO: Estimación de ventas de todo el sector.
Ten en cuenta que este dato lo usaremos para fijar la tendencia del mercado (crecimiento) por tanto no es importante tener una cifra exacta,
lo que importa es tener una cifra lo bastante fiable para, comparándola con la siguiente, determinar la tendencia global de crecimiento.
e) Ventas del AÑO ANTERIOR del SECTOR: Estimación de ventas de todo el sector del ejercicio pasado.
Aviso: Tienes espacio para 10 productos o UEN, puedes ampliarlos pero no es muy recomendable con muchas UEN la matriz tiende a ser poco
operativa (muchos datos solapados), cuantos menos mejor, matriz más clara y efectiva.
2º REVISA R LA MATRIZ (GRÁF ICO): En la sección 1 ª
Una vez incluidos los datos, se autogenera la matriz (gráfico), lo primero que debes hacer es revisarla y (en caso necesario) ajustarla.
Posibles incidencias:
- UEN que no aparece (1): puede estar debajo de otra UEN mayor (revísalo).
- UEN que no aparece (2): sus parámetros "salen" del rango previsto (la UEN está fuera de gráfico).
En este caso deberás ajustar la escala del eje (está fijada con parámetros "normales"), ver más abajo.
- El gráfico no se representa o no lo hace correctamente: posiblemente hay valores 0 o negativos, deberás ajustarlo manualmente.
Como avisa el propio Excel©: "Los valores negativos o cero no se pueden trazar correctamente en gráficos de registro".
3º HACER EL DIAGNÓSTICO Y DEFINIR LA ESTRATEGIA:

En la parte inferior de la matriz hay un cuadro que permite (de forma esquemática) hacer un diagnóstico de cada UEN y fijar una estrategia.
Lógicamente este cuadro es de uso opcional.
4º AJUSTAR LA COPIA PARA IMPRIMIR y-o PRESENTAR:

En la sección 2ª tienes una copia preparada para imprimir y presentar, ajústala antes de hacerlo. Ajustar (1) visibilidad de la matriz y
sus elementos (2) Los cambios manuales que se hubiesen hecho en la matriz superior (3) ocultar filas o columnas no utilizadas.
(3) Ajustar rango de impresión.
Actualización del gráfico

Para actualizar el gráfico, según sea el caso, debes hacer lo siguiente:
1º MODIFICAR TEXTOS:
Seleccionas con el mouse la etiqueta que quieres modificar y los cambias directamente.
2º MODIFICAR FORMATOS (colores, líneas, etc.):
Seleccionas con el mouse la etiqueta u objeto o serie que quieres modificar y (botón derecho) accedes al menú correspondiente:
"Formato de etiqueta de datos" o "Dar formato a serie de datos", desde ahí cambias lo que desees.
3º AJUSTAR LA ESCALA DEL GRÁFICO:
Seleccionas con el mouse el EJE y (botón derecho) accedes al menú "Dar formato al eje" y de allí a "Opciones del Eje" donde ajustas lo necesario.
4º Añadir nuevas UEN:
Seleccionas con el mouse el GRÁFICO y (botón derecho) accedes al menú "Seleccionar datos" y allí:
1º En "Entradas de leyenda(series)" haces clic en "Agregar" para añadir cada serie.
2º Agregas la serie:
Nombre de la serie= de la sección 3ª DATOS PARA EL ANÁLISIS, columna $E, la fila que corresponda.
Valores X de la serie= de la hoja CALCULOS (oculta), columna $D, la fila que corresponda.
Valores de Y de la serie= de la hoja CALCULOS (oculta), columna $C, la fila que corresponda.
Tamaño de la burbuja de la serie: de la hoja CALCULOS (oculta), columna $B, la fila que corresponda.
Lógicamente, antes debes haber puesto/actualizado los datos en las filas mencionadas de la hoja (oculta) CALCULOS.
¿Qué es la MATRIZ BCG?

Es una herramienta de análisis estratégico, cuya finalidad es ayudar a decidir enfoques
para distintas líneas de negocio o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) de una empresa.
El análisis se realiza en base a dos dimensiones:

(1 ) La c uota (parti ci pac ió n) r elati va de mercad o q ue pos ee la em presa en cada U EN (produc to, ac tiv idad o área), para expresar s u pos ic ión
competitiva en el mercado. Esta dimensión se coloca en el eje horizontal. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
Esta posición en la matriz, expresa la participación relativa que tiene cada producto o negocio, frente al líder del sector y muestra la fortaleza o
debilidad de la empresa en esa actividad.
(2 ) La tas a de cr ec i miento d el mer cado , q ue refl ej a el atractiv o y potenci al q ue, para la empresa, tiene esa UEN (acti vid ad , prod ucto, etc.).
Esta dimensión se coloca en el eje vertical e indica la tasa de crecimiento anual del mercado de esa UEN.
UEN (Unidad Estratégica de Negocio)

Las UEN constituyen las líneas de negocio, producto, actividad, etc. de la empresa.
La matriz representa gráficamente las diferencias entre las diferentes UEN del negocio y en relación al mercado.
La MATRIZ BCG
Sobre el eje vertical se traza una línea horizontal para delimitar las actividades que crecen y las que no (por ejemplo a la altura del
10%). Y sobre el eje horizonta l un a lín ea vertical (p. e. a la altura de 1), que de lim ita la posición en cuan to a cu ota de mer cado.
Las dist inta s ac tivi dad es s e representan por un c írcul o p ro porci onal a su tam año relativ o d e v entas en la empresa.
Resul tado: m atriz de 4 c asill as do nde s e rep res en tan los dis ti ntos produc to s d e la em presa y se c lasific an según la etapa ev oluti va en que
se encuentran, y las siguientes denominaciones:
S TARS - E STRE LLAS (Cu adra nte su perior izquierdo):

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de crecimiento.
▪ Tienen un alto volumen de ventas con una sólida cuota de mercado, comienzan a generar beneficios y fondos.
▪ Las UEN ubicadas en este cuadrante son las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a medio/largo plazo.
▪ Requieren inversión para mantener su competitividad y seguir creciendo.
▪ Estrategias: Mantener. Integración (adelante, atrás, horizontal), intensivas de sostenimiento y desarrollo.
QUESTION MARKS - INCÓGNITAS (Cuadrante superior dere ch o):

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de introducción.
▪ Las ventas crecen, la cuota de mercado aún es relativamente baja, requieren esfuerzo en inversión, recursos y son deficitarias o casi.
▪ Las UEN situadas en este cuadrante tienen una cuota de mercado relativamente pequeña, pero compiten en un segmento de gran crecimiento.
▪ Necesitan muchos fondos y esfuerzos pero generan poco efectivo.
▪ Aún no han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido.
▪ Estas UEN se llaman incógnitas (interrogantes/dilemas) porque la empresa debe decidir si sigue o abandona esa línea.
▪ Estrategias: Invertir o desinvertir. Abandono (venta) o intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto).
CASH COWS - VACAS (Cuadrante in ferior izqu ierdo):

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de madurez o estancamiento.
▪ Tienen una gran y sólida cuota de mercado pero en un segmento con muy poco crecimiento (mercado maduro).
▪ Generan más efectivo del que necesitan para mantener su participación en el mercado.
▪ Se llaman vacas porque se "ordeña" el exceso de efectivo para invertirlo en otras UEN que lo requieran.
▪ Estrategias: Mantener. Diversificación, desarrollo del producto.
DOGS - PERROS - PESOS MUERTOS (Cuadrante inferior der ech o)

En la división clásica del ciclo de vida el equivalente sería: Fase de declive.
▪ Tienen una parte (escasa o no) de un mercado con escaso o nulo crecimiento (en declive).
▪ Consume muy pocos recursos pero tampoco los genera.
▪ Está en una posición de debilidad que apunta a pérdidas a corto/medio plazo.
▪ Estrategias: Desinvertir. Maximizar ganancias reduciendo gastos, otras defensivas (atrincheramiento, desprendimiento o liquidación).
Beneficios de la matriz BCG:

- Evalúa las cuestiones del cash-flow, las características de la inversión y las necesidades de varias UEN de la organización.
- Permite evaluar como las UEN evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.
- Aplicación fácil, rápida y comprensible.
Limitaciones de la matriz BCG:

- Representación simplista (estrellas, perros, ….)
- Muchas UEN se quedan en medio de la matriz (entre cuadrantes) , lo que DIFICULTA LA OPCIÓN DE LA ESTRATEGIA A USAR.
- Es estática: No refleja las tendencias de crecimiento de las UEN o del tamaño de los mercados en el tiempo.
- No refleja las ventajas competitivas (importantes para tomar decisiones estratégicas): La participación relativa de las UEN y el
crecimiento del mercado no son las únicas variables a considerar en la toma de decisiones.
Matriz BCG ejemplo:

La matriz BCG fue evolucionada por la consultora McKinsey dando lugar a la Matriz GE McKinsey.
NO BORRAR: CÁLCULOS
MATRIZ ESTRATÉGICA ADL
FERRETERIA MARBAEZ Análisis condición estratégica (ADL) 2017 - 2021
MADUREZ DEL SECTOR MATRIZ ADL

para el análisis producto/mercado:
Esta es una matriz para el análisis de las combinaciones de
Inicio Crecimiento Madurez Decadencia producto o servicio en relación al mercado.
Es recomendable leer la información

Dominante Especialmente si no conoces a fondo la lógica de esta matriz
POSICIÓN COMPETITIVA
y su análisis.
Hay 2 cuadros enlazados, elige el que te guste más.
Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras,
Fuerte tamaños, etc.)
Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
Rentabilidad
Favorable
Débil
Riesgo competitivo
Marginal
Necesidades financieras
Riesgo sectorial
Utilidades para ubicar en el cuadro 0

Insertar texto Insertar texto Insertar texto Insertar texto USA ESTOS OBJETOS
Insertar texto 1º Elige el más adecuado.
0 0
Insertar texto 0Insertar texto Insertar texto 0 Insertar texto Insertar texto 2º Denomínalo.
0 0 3º Arrástralo con el mouse hasta su posición
0 0 correcta en la matriz.
Insertar texto Insertar texto
#REF! Insertar texto
0 0
0 0 Insertar texto Insertar texto
0 0
Estrategias según la posición
Inicio MADUREZ DEL SECTORMadurez

Crecimiento Decadencia
Define la mejor estrategia
Este cuadro te ayuda a definir las estrategias adecuadas
según la posición en la matriz del negocio o Unidad
POSICIÓN COMPETITIVA
Dominante Mantener la posición. Luchar por incrementar la cuota Mantener la posición. Crecer con el sector. Mantener la posición. Lucha por mantener la cuota Mantener la posición. Estratégica de Negocio (UEN)
Fuerte Luchar por mejorar la posición y la cuota Luchar por mejorar la posición y la cuota Mantener la posición. Lucha por mantener la cuota Mantener la posición, recoger beneficios.
Favorable Luchar por mejorar la posición y la cuota Intentar mejorar la posición. Luchar por mejorar la cuota Mantener la posición. Buscar y defender nicho. Recoger beneficios y-o retirada progresiva.
Débil Luchar por una posición Encontrar un nicho y protegerlo Tener nicho defendible o abandono progresivo Retirada progresiva o abandonar
Marginal Crecer o retirarse Cambio o abandono Cambio o retirada progresiva Abandonar
La matriz de condición estratégica de Arthur D. Little

Esta matriz ADL fue ideada a mediados de los años setenta por la consultora Arthur D. Little e introduce como principal novedad el análisis del grado de madurez
del sector. ADL considera que con la evolución de un determinado sector, cambian las condiciones de competencia y, por ende, las posibilidades estratégicas
de la empresa.
¿Cómo funciona la matriz?
Esta matriz tiene dos ejes principales: la posición competitiva de la empresa y la madurez de la industria o sector.
La posición competitiva hace referencia al posicionamiento que el negocio o la unidad de negocio tiene en el mercado, su cuota y acceso determinan dicho
posicionamiento.
El concepto de madurez de la industria o sector es muy similar a la del Ciclo de Vida del Producto (CVP), equivale al "ciclo de vida" del sector, industria o segmento.
La combinación de ambos elementos nos ofrece la posición ADL del negocio o de cada unidad.
¿Qué hacer?
1º Clasificar el negocio o los negocios (UEN) según el grado de madurez del sector o la industria (eje horizontal).
2º Determinar la posición competitiva del negocio o UEN. (eje vertical).
3º Posicionar el negocio o las UEN en la matriz. Usa los objetos (utilidades) y colócalos en su posición con el mouse.
4º Definir la estrategia: Elige la mejor estrategia según la posición en la matriz. El cuadro estratégico (arriba) puede ayudarte a definir dichas estrategias.
¿Cómo establecer la posición competitiva?
La posición competitiva tiene cinco categorías principales:
1. Dominante - Esta es una posición particularmente extraordinaria. A menudo, esto está asociado con alguna forma de monopolio
o posición de encierro del cliente, por ejemplo Microsoft Windows en cuanto sistemas operativos en los PC.
2. Fuerte - En esta posición la empresa tiene mucha libertad porque tiene poder pero no es incontestable, por ejemplo Android en el mercado de los D. M.
3. Favorable - Las empresas con una posición favorable tienden a tener ventajas competitivas en segmentos del mercado. No hay un control único.
Los puntos fuertes del producto y las ventajas geográficas son determinantes.
4. Débil - Aquí las empresas pueden enfrentarse a competidores que tienen una posición más favorable.
Es difícil competir, ya que no se dispone de una ventaja competitiva sostenible, no obstante cierta competencia es aún posible.
5. Marginal - Como el término sugiere las empresas en esta posición están bordeando grandes riesgos. Puede haber oportunidades de mejora pero hacerlo
suele conllevar grandes inversiones y esfuerzos que sólo se justifican si el mercado está en una fase expansiva o inicial.

======
ID#AAAAOK13C
AE ======
User (2021-09- ID#AAAAOK13C
MATRIZ GE - Pon
McKINSEY
04 17:45:06)
las
Bg
User (2021-09-
Unidades de Gráfico MATRIZ GE McKINSEY 04 17:45:06)
Negocio MEDIA DE
FERRETERIA MARBAEZ Análisis de las Unidades que quieres
de Negocio
evaluar 2017 - 2021
PUNTUACIÓN
de cada unidad
Pueden ser 1 o de MATRIZ
negocio GE - McKINSEY
Nombre unidades de negocio VENTAS
hasta 5 (o % Cuota interna Evaluación (media) (nopara
es muyel análisis estratégico:
N 1 Uno ampliar)
======
0% 4.20 relevante)
Pruébala y comprueba como funciona, es muy
======
Pueden ser UN ====== ====== ====== ====== importante enunciar bien los conceptos.
======
UNIDADES de 2 Dos de cualquier tipo ID#AAAAOK13C 0% 2.50 ID#AAAAOK13B
ID#AAAAOK13CID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
_4
NEGOCIO 3 Tres AA
A40% BA BQ 3.30
BU AcRecomendado:
o productos o servicios User (2021-09- User (2021-09-
4 Cuatro User
0% (2021-09-
User (2021-09-
User (2021-09-
User 1º Lee(2021-09-
3.30 (2021-09-
User la información de la hoja.
04 17:45:06) 04 17:45:06)
2º Pon los datos y las evaluaciones.
5 Cinco 04 17:45:06)04 17:45:06)
04 17:45:06)
04 17:45:06)
04 17:45:06)
PUNTUA DE 1A NO BORRAR - CÁLCULOS
Pon el % de0% 3.30
PUNTUA DE PUNTUA
1 A PUNTUA
DE 1 A PUNTUA
DE 1 A 10 DE3º1Evalúa
PUNTUA A DE y prueba
1 A hasta entenderlo bien.
Total 0 IMPORTANCIA 4º Después: modifica todo lo que quieras (colores, líneas,
10 10 10 10 10
Cada uno de los etc.)
DE CADA letras, tamaños,
Cada unoCada de losunoCada
de losunoCada
de losunofactores
Cada
de losuno de los
FACTOR
Evaluación de cadafactores
unidad de negocio factores factores
factores factores de Desprotege
cada unidadla hoja y haz los cambios que desees.
Ten en cuenta
Factores de competitividad % IMPORT. 21 =noDébil 31 = Débil 41 = Débil 51 = Débil de
1que el total 1 =negocio
Débil
10 = Máxima 10 = Máxima10 = Máxima10 = Máxima
10 = Máxima
C 1 Capacidad producción puede
fortaleza fortaleza fortaleza fortaleza fortaleza
superar el 100%
2 Cuota de mercado
3 Gestión calidad
COMPETITIVIDAD 4 Capacidad comercial
Factores clave 5 Marca
======
6 Capacidad financiera ======
====== ID#AAAAOK13C
7 Liderazgo en costes ======
Aw ====== ====== ====== ====== ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
User (2021-09- ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
ID#AAAAOK13C
Bc
8 Capacidad innovación AU
AI B4
04 17:45:06) AY Bk A8
User (2021-09-
9 Flexibilidad User (2021-09-
User (2021-09-
User (2021-09-
User (2021-09-
User (2021-09-
User (2021-09-
PUNTUACIÓN
04 17:45:06) 04 17:45:06)
10 Márgenes 04 17:45:06)
04 17:45:06)
04 17:45:06)
04 17:45:06)
04 17:45:06)
Pon el % TOTAL
de PUNTUA DE 1 A
PUNTUA
PONDERADA DE
PUNTUA
1 A PUNTUA
DE 1 A PUNTUA
DE 1 A PUNTUA
DE 1 A DE 1 A
10
Total 0.00% IMPORTANCIA
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
10 10 10 10 10
Cada uno de los
Por favor completa los % hasta el 100% DE CADA
Cada unoCadade losunoCada
de losunoCada
de losunofactores
Cada
de losuno de los
FACTOR
Evaluación de cadafactores
unidad de negocio factores factores
factores factores de cada unidad
Ten en cuenta
Factores de atractividad % IMPORT. 1 21 = Débil 31 = Débil 41 = Débil 51 = Débil de
1 =negocio
Débil
que el total no
10 = Máxima10 = Máxima10 = Máxima10 = Máxima
10 = Máxima
A 1 Rentabilidad 20% puede 5
10 fortaleza 1fortaleza 1fortaleza 1fortaleza fortaleza
superar el 100%
2 Crecimiento de la demanda 20% 10 5 10 10 10
3 Diferenciación productos 20% 9 5 9 9 9
ATRACTIVIDAD 4 Competencia 20% 8 5 8 8 8
Factores clave 5 Entorno socioeconómico 20% 5 5 5 5 5
======
6 Desarrollo tecnológico ID#AAAAOK13C
7 Proveedores (status) A0
8 Infraestructuras User (2021-09-
04 17:45:06)
9 Subvenciones y ayudas PUNTUACIÓN
10 Barreras de entrada TOTAL
Total 100.00% 8.40 PONDERADA
5.00 6.60 6.60 6.60
FERRETERIA MARBAEZ Análisis Estratégico - Matriz GE-McKinsey 2017 - 2021

Cuidado:
9 Este gráfico se recalcula automáticamente y eso puede crear desajustes
Es posible que:
fuerte
- Haya burbujas que no se vean:
No se ven porque quedan tapadas por otras UN más grandes, podrás
descubrirlo mediante el número (que no se oculta).
- Haya burbujas que salgan algo del gráfico:
Esto pasa porque la valoración sale de los valores del eje (deberás
Atractivo del negocio

cambiarlos).
- Se desajusten las líneas y ejes:
Es infrecuente pero sucede al cambiar los parámetros.
media
Si algo de esto ocurre, deberás ajustar el gráfico y es muy sencillo:
desproteger hoja, seleccionar y ajustar.
También es interesante cambiar elementos (colores,

líneas, letras, tamaños, etc.)
débil
6
0 3 6 9
débil media fuerte
Posición competitiva

Esta es una versión de la matriz GE-McKinsey para el análisis estratégico.
Aquí se refleja el estado de la situación del negocio o unidades de negocio (si hemos incluido los datos completos):
La Matriz GE-McKinsey fue ideada a finales de los 70 por la consultora homónima para analizar las unidades de negocio de General Electric,
de hecho es una mejora-ampliación de la matriz del BCG y a lo largo de los años se han ido creando muchas variantes de la misma, como
la presente (bastante fiel al original).
¿Qué hacer?
1º UNIDADES DE NEGOCIO:
Debes introducir los datos de las Unidades de Negocio a analizar (pueden ser una, varias o productos o familias de producto, etc.)
- Denominación.
- Ventas reales o previstas. Este dato sirve para establecer el tamaño de la burbuja en el gráfico.
2º COMPETITIVIDAD:
2.1 Debes poner los FACTORES DE COMPETITIVIDAD (INTERNOS).
Factores de competitividad pueden ser: (descubrir y elegir los decisivos para el caso)
Capacidades de producción, desarrollo, inversión, financiación, etc. Poder de la marca y su posición respecto a la competencia.
Cuota de mercado y su crecimiento. Fidelidad del Cliente. Liderazgo en costes. Márgenes. Control de la distribución.
Capacidad tecnológica y de innovación. Gestión de la Calidad.
2.2 Debes poner el % de IMPORTANCIA de cada factor respecto al total.
Por ejemplo: en un determinado caso, la fuerza de ventas es más importante que la capacidad de inversión, pondremos 20% a ventas y 10% inversión.
Importante: la suma TOTAL DE % DEBE SER SIEMPRE 100%.
2.3 Debes EVALUAR cada Unidad de Negocio en cada factor, puntuándolas de 1 a 10 (1 débil, 10 Máxima fortaleza).
3º ATRACTIVIDAD (ATRACTIVO DEL NEGOCIO):
3.1 Debes introducir los FACTORES QUE HACEN ATRACTIVO EL NEGOCIO o actividad.
Factores de atractividad pueden ser: (descubrir y elegir los decisivos para el caso)
Variabilidad de la demanda. Diferenciación productos y servicios. Estado de la competencia. Variaciones en el entorno. Desarrollo tecnológico. Etc.
3.2 Debes poner el % de IMPORTANCIA de cada factor respecto al total.
Importante: la suma TOTAL DE % DEBE SER SIEMPRE 100%.
3.3 Debes EVALUAR cada Unidad de Negocio en cada factor, puntuándolas de 1 a 10 (1 débil, 10 Máxima fortaleza).
Abajo tienes la representación gráfica con la posición estratégica de cada Unidad de Negocio:
Esta es la Matriz que te ayudará a definir las grandes líneas estratégicas en relación al negocio.

Cambia el gráfico y sus colores…
ESTRATEGIA - MATRIZ GE - McKINSEY
FERRETERIA MARBAEZ Líneas Estratégicas - Matriz GE-McKinsey

9 MATRIZ GE - McKINSEY
para definir las líneas estratégicas
El gráfico y sus datos vienen de la hoja anterior.
Cada área define una estrategia en función

APOSTAR DESARROLLAR REFORZAR de su posición en el gráfico.
Abajo encontrarás otro gráfico explicativo donde puedes
invertir si hay posibilidades reales invertir invertir fuerte modificar los textos de cada posición.
0 0 0
0 0 0 Si quieres cambiar más cosas, desprotege la hoja y haz
los cambios que desees.
REPLANTEAR REORIENTAR MANTENER

quizás desinvertir cambiar invertir
0 0 0
DESINVERTIR SALIR CON ORDEN COSECHAR

abandonar - liquidar desinvertir sacar provecho sin invertir
6
0 0 3 0 6 0 9
FERRETERIA MARBAEZ Líneas estratégicas por unidades de negocio

Unidades de Negocio Líneas estratégicas 2017 - 2021
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cinco
GRÁFICO DE SITUACIÓN y para definir estrategias

CAMBIA LOS TEXTOS AQUÍ y APARECERÁN TAMBIÉN EN EL GRÁFICO
ATRACTIVO: MUY ELEVADO ATRACTIVO: MUY ELEVADO ATRACTIVO: MUY ELEVADO

COMPETITIVIDAD: DÉBIL COMPETITIVIDAD: MEDIA COMPETITIVIDAD: MUY ALTA
APOSTAR DESARROLLAR REFORZAR

invertir si hay posibilidades reales invertir invertir fuerte
ATRACTIVO: MEDIO ATRACTIVO: MEDIO ATRACTIVO: MEDIO

REPLANTEAR REORIENTAR MANTENER

quizás desinvertir cambiar invertir
ATRACTIVO: BAJO ATRACTIVO: BAJO ATRACTIVO: BAJO

DESINVERTIR SALIR CON ORDEN COSECHAR

abandonar - liquidar desinvertir sacar provecho sin invertir
Esta matriz define las estrategias adecuadas en función de la posición de cada Unidad de Negocio.
Es la continuación de la matriz GE McKINSEY elaborada anteriormente.
El gráfico superpuesto viene de la hoja anterior.

En McKinsey definieron 9 posibles situaciones de negocio y sus correspondientes opciones estratégicas:
Puedes cambiar los textos fácilmente desde el cuadro (debajo del gráfico)

2ª parte ANÁLISIS ESTRATÉGICO (4) M
Aquí puedes analizar y definir el modelo de negocio

Aquí tienes varios cuadros para el análisis del modelo de negocio.
Usa sólo aquellos que más convengan o mejor reflejen la situación qu
Es decir: no es preciso ni recomendable usar todos estos sistemas, sólo los que sean a
5a Cadena de Valor
Cuadro para el análisis de la cadena de valor basado en el de Michael Porter.
5b Modelo de Negocio - CANVAS
Un "lienzo" que permite detallar de forma lógica y ordenada el modelo de negocio sig
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y
ATÉGICO (4) MODELO DE NEGOCIO
delo de negocio
modelo de negocio.
eflejen la situación que quieras mostrar.
stemas, sólo los que sean adecuados a tu plan.
de Michael Porter.
da el modelo de negocio siguiendo el TBM Canvas.
copiables: ¡cambia todo lo que quieras!

deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR FERRETERIA MARBAEZ
APROVISIONAMIENTOS - compras
Actividades de SOPORTE
Componentes, productos, servicios, etc.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.
RECURSOS HUMANOS
Selección, formación, reciclaje, etc.
INFRAESTRUCTURA de la EMPRESA
Planificación, financiación, etc. mar
gen
Actividades PRIMARIAS
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA EXTERNA y VENTAS POSTVENTA
Almacenamiento Fabricación Pedidos, Promoción, Servicio
materiales y-o productos Prestación servicios distribución, posicionamiento, atención cliente
Recepción datos, etc. entrega, ventas, etc. y postventa
almacenaje tránsito
Notas
¿Qué es y para que sirve?

Este esquema de la "Cadena de Valor" esta basado en el modelo de Michael Porter
La cadena de valor empresarial es un modelo teórico que permite definir las actividades de una organización empresarial que
generan valor al cliente final, fue popularizado por Michael Porter en los años ochenta. Detalles: Cadena de Valor (M. Porter) Value Chain (english)
De dicho análisis de actividades, deberá derivarse una actuación estratégica dirigida a:
"Maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes" (Michael Porter).
¿Para qué sirve?

Esta herramienta de análisis estratégico permite identificar claramente cuáles son las diferentes actividades que se desarrollan en la
empresa distinguiendo aquellas que tienen una vinculación directa con la generación de valor para el producto, y el resto de actividades.
Identificadas y definidas todas las actividades, lo siguiente es decidir cuáles suponen una ventaja competitiva para la empresa respecto
a sus competidores. Estas actividades que aportan ventajas competitivas son las que fortalecen y hacen mas rentable la empresa, por tanto,
son las que deben potenciarse al máximo y ser la esencia misma de la organización, son las que realmente importan y deben mantenerse
bajo control. Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible (naturalmente siempre que ello no afecte a la calidad
esencial del producto). En la mayoría de ocasiones lo más recomendable es externalizar o subcontratar dichas actividades.
¿Qué hacer?
Refleja en este cuadro las conclusiones de tu análisis de las actividades y las posibles medidas, políticas u objetivos a adoptar.
MODELO DE NEGOCIO - CANVAS
FERRETERIA MARBAEZ
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RECURSOS CLAVE
Estructura de COSTES
Cuadro comentado:
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
8 ¿Qué acuerdos o alianzas

7 ¿Qué actividades son clave
2
8 son fundamentales?
Identifica claramente los acuerdos
clave para el éxito del negocio
7 para que el negocio funcione?
Identifícalas claramente y jerarquiza
Las actividades pueden ser para:
2
Estos socios clave pueden ser para: - Elaborar nuestra propuesta.
- Obtener determinados productos. - Para atender los clientes o la postventa.
- Obtener recursos clave. - Para las fuentes de ingreso.
- Obtener determinados servicios. Estas actividades pueden ser:
- Limitar o compartir riesgos. Producir, transformar, elaborar, crear,
- Obtener o compartir conocimiento. atender cliente, asistir, mantener, etc.
- Obtener determinado activo.
6
- Limitar riesgos de competencia. RECURSOS CLAVE
- Etc.
¿Qué recursos son
esenciales para el negocio?
Define claramente cuales son
los recursos y activos esenciales
Estos recursos pueden ser:
- Activos físicos (maquinaria, locales…)
- Activos no materiales.
- Recursos humanos específicos.
- Recursos financieros. Etc…
Estructura de COSTES
9 ¿Cuáles son los costes más importantes? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades con mayores costes? ¿Cuál es la estructura de los costes?
Identifica claramente los costes más relevantes y jerarquízalos en relación a los ingresos
En términos muy generales, la estructura de costes vendrá determinada por:
- El tipo de coste en función de su composición (fijo o variable).
- El tipo de coste en función de su utilidad (coste de ventas, coste de promoción, coste de personal, etc.).
- Su relevancia en relación al total de las ventas o al total de costes.
- El valor generado.
También deberán incluirse (si los hay) los costes de financiación o adquisición de activos y su amortización
(si son significativos en relación a las expectativas de ingresos).
¿Qué es y para que sirve esta hoja? TBM -CANVAS
Este modelo basado en "The Business Model Canvas" sirve para elaborar un cuadro o "lienzo"
con el modelo de negocio (previsto o existente).
Pon tus conceptos en cada uno de los nueve bloques que contiene el cuadro, es recomendable hacerlo siguiendo
la numeración. En la parte inferior, hay un cuadro comentado que puede serte útil.
The Business Model Canvas:

Este método que fue desarrollado por Alexander Osterwalder en 2004, se ha ido consolidando
como uno de los más interesantes para el análisis y planificación estratégica de empresas de todos los tamaños,
es especialmente indicado para nuevos negocios.
GOCIO - CANVAS Ver Cuadro Comentado
Plan Estratégico
MODELO DE NEGOCIO
PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE
CANALES
Fuentes de INGRESO
PROPUESTA DE VALOR RELACION CLIENTE
2 ¿Qué vas a ofrecer

4 ¿Cómo deberá ser la
1
2 a tus clientes?
Identifica claramente los beneficios
que tu propuesta aporta al cliente
4 relación con tus clientes?
Define claramente cómo será,
sus ventajas y su nivel de coste
1
¿Qué vamos a ofrecer? Las relaciones pueden ser:
¿Qué valor entregaremos al cliente? - Puntuales y poco costosas.
¿Qué necesidad satisfaceremos? - Personales frecuentes, telefónicas, online.
¿Qué problema de nuestros clientes - No personales: Sistemas automatizados,
ayudaremos a resolver? auto servicio, comunidades
Piensa más en las ventajas y los - Fidelizadoras, etc.
beneficios para el cliente que en
las características del producto
3
CANALES /acceso
Beneficios, según el cliente, pueden ser: ¿Cómo llegarás a todos
- Novedad - moda - vanguardia - diseño tus potenciales clientes?
imagen - exclusividad - marca - etc. Define claramente tu estrategia de
- Precio - Calidad comunicación, distribución y venta
- Durabilidad - Personalización Esta estrategia puede incluir:
- etc… - Disponer de establecimiento/s
- Trabajar Online - Web.
- Fuerza de ventas
- Red de distribución. Etc..
Fuentes de INGRESO
más costosos?
de los costes?
5 ¿De dónde saldrán los ingresos? ¿Cómo se producirán? ¿Quién los generará? ¿Cuándo?
Identifica claramente tus fuentes de ingresos y su estructura, de más a menos
Las estrategias de ingreso deben/pueden incluir:
- Políticas de precios, pago y descuentos, por línea de producto/servicio o segmento/canal.
- Precios medios estimados por operación o segmento y/o % de relevancia de cada uno.
e personal, etc.). - Previsiones de plazo medio de cobro, riesgo e impago .
- Etc.
y su amortización
TBM -CANVAS
rar un cuadro o "lienzo"
mendable hacerlo siguiendo
odos los tamaños,

PARA IMPRIMIR
2017 - 2021
CLIENTES
CLIENTES
1 ¿Quiénes son tus clientes?

1
Identifica claramente tus clientes
Segméntalos según:
- Necesidades distintas
- Canales de acceso diferentes
- Capacidad de pago/precio
- Diferente aproximación.
- etc...
cirán? ¿Quién los generará? ¿Cuándo?

estructura, de más a menos
roducto/servicio o segmento/canal.
/o % de relevancia de cada uno.
3ª parte: CONCLUSIONES, OBJETIVOS y ESTRATEGIAS
En esta parte se fijan las conclusiones, se definen los objetivos y las estrategias
Aquí encontrarás cuadros prácticos para establecer las conclusiones de los análisis anteriores,
los objetivos y las medidas concretas para alcanzarlos.
Igual que en las secciones anteriores, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades.
6a Conclusiones
Cuadro de los análisis
de análisis y definición externo
de objetivos segúnelas
interno.
4 perspectivas de Kaplan y Norton.
Cuadro para
siguen las definir las conclusiones del análisis realizado en la parte anterior.
4 perspectivas
6b Factores clave para el éxito y objetivos
de Kaplan y Norton.
6c Cuadro para la definición de OBJETIVOS

Un modelo sencillo pero práctico para definición de los objetivos estratégicos.
6d Cuadro para la definición de POLÍTICAS
Modelo asociado al anterior para definir las políticas vinculadas a la consecución de dichos objetivos.
Adapta y ajusta:
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
CONCLUSIONES
FERRETERIA MARBAEZ Análisis estratégico - CONCLUSIONES 2017 - 2021

CONCLUSIONES
Análisis INTERNO Análisis EXTERNO del análisis estratégico
Este es un cuadro muy simple pero esencial en un plan
estratégico: un resumen claro y conciso con las conclusiones
a que se ha llegado.
Procura que sean frases breves y concretas... poco texto,
poco contenido pero muy substancial.
FERRETERIA MARBAEZ Análisis estratégico - CONCLUSIONES 2017 - 2021
Análisis INTERNO Análisis EXTERNO

10 10
20 20
30 30
40 40
50 50
60 60
70 70
80 80
90 90
###0 ###0
10 10
20 20
30 30
40 40
50 50
60 60
70 70
80 80
90 90
###0 ###0
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO y OBJETIVOS
FERRETERIA MARBAEZ Factores clave y objetivos 2021 PARTE 1

CUADRO de uso discrecional para definir
OBJETIVO INDICADORES METAS Iniciativas Plazos
FACTORES CLAVE ESTRATÉGICO seguimiento
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO
Objetivos concretos Actuaciones para lograr los objetivos Tiempo ejecución
y sus objetivos/medidas para alcanzarlo.
Aumentar número de ventas 120 Tiene 4 secciones que siguen las 4 perspectivas
1 FINANZAS
Aumentar los ingresos % incremento ventas 20% Aumentar precio medio 90 de Kaplan y Norton.
Para tener éxito ¿qué debemos proporcionar a nuestros accionistas?
Aumentar atípicos 180 Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras,
tamaños, etc.)
2 CLIENTES
Para tener éxito ¿qué debemos proporcionar a nuestros clientes?
FERRETERIA MARBAEZ Factores clave y objetivos 2021 PARTE 2
OBJETIVO INDICADORES METAS Iniciativas Plazos

FACTORES CLAVE ESTRATÉGICO seguimiento Objetivos concretos Actuaciones para lograr los objetivos Tiempo ejecución
3 PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar nuestras metas y satisfacer a accionistas y clientes ¿en qué aspectos del negocio debemos sobresalir?
4 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestra visión ¿Qué debemos hacer para mantener un crecimiento y mejora continuas?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FERRETERIA MARBAEZ Objetivos estratégicos 2021 Visión 2017 - 2021 1
Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR Cuadro de uso opcional para definir
OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y METAS
Indicadores METAS / Objetivos concretos Vinculadas a las líneas estratégicas generales.
Objetivo estratégico Estrategias
seguimiento mínimo medio óptimo
1 Aumentar número de ventas
Aumentar los ingresos Aumentar precio medio % incremento ventas 1% 3% 5% tamaños, etc.)
Aumentar atípicos Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
Aumentar la rentabilidad
Disminuir coste de las ventas
Disminuir los costes Disminuir costes operaciones % disminución costes -3% -5% -10%
Disminuir gastos financieros
2
Unidad de Negocio XXXX Opción estratégica: REFORZAR

Indicadores METAS / Objetivos concretos
5

Indicadores METAS / Objetivos concretos
9
10
11
12
↓ ampliar desde esta fila

POLÍTICAS de EMPRESA
FERRETERIA MARBAE Políticas para el período 2021 Visión 2017 - 2021

Objetivo estratégico Estrategias Políticas
1 Aumentar número de ventas Eliminar las exclusividades en las zonas de expansión
Aumentar los ingresos Aumentar precio medio No descuentos adicionales en productos estrella.
Aumentar atípicos
Aumentar la rentabilidad
Disminuir coste de las ventas
Disminuir los costes Disminuir costes operaciones
Disminuir gastos financieros

2 0
0 0
0
0
0
0 0
0
3 0
0 0
0
0
0
0 0
0
4 0
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0
0
0 0
0

5 0
0 0
0
0
0
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0 0
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0
6 0
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0
0
0
0 0
0
7 0
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0
0
0
0 0
0
8 0
0 0
0
0
0
0 0
0
Objetivo estratégico Opción estratégica: Indicadores seguimiento

9 0
0 0
0
0
0
0
0 0
0
0
10 0
0 0
0
0
0
0 0
0
11 0
0 0
0
0
0
0 0
0
12 0
0 0
0
0
0
0 0
0
1
CUADRO PARA DEFINIR POLÍTICAS
Vinculado a la hoja anterior.
Políticas
tamaños, etc.)
2
Políticas
3
o
Políticas

4ª parte: PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Aquí se elaboran los planes y se define el proceso de implantación
En esta sección encontrarás herramientas y modelos de planificación, implantación y control del plan.
Todo plan estratégico debe ir acompañado por su correspondiente plan financiero (no incluido aquí)
Entre los cuadros de esta sección, sólo debes usar aquellos cuadros que se ajusten a tus necesidades, aquí tienes:
7a Planificación: Diagrama 1 mensual hasta 15 años.

Modelo de planificación a largo plazo en MESES y hasta 15 AÑOS.
7b Planificación: Diagrama 2 semanal hasta 20 meses.
Modelo de planificación a corto/medio plazo en SEMANAS y hasta 20 MESES.
7c Planificación: Hoja de planificación por objetivos 1.
Hoja de planificación y seguimiento de los objetivos estratégicos.
7d Planificación: Hoja de planificación por objetivos 2.
Modelo alternativo de hoja de planificación y seguimiento de los objetivos estratégicos.
7e Plan de actuaciones.
Hoja de planificación de actuaciones según objetivos.
Adapta y ajusta:
Todos los gráficos y cuadros son fácilmente modificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!.
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no hay desvíos.
PLANIFICACIÓN - Plan 1 (mensual hasta 15 años)
PLAN ESTRATÉGICO FERRETERIA MARBAEZ
Concepto inicio meses final 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035
1ª Fase: dic-99 0 dic-99
1.1 dic-99
1.2 dic-99
1.3 dic-99
1.4 dic-99
1.5 dic-99
1.6 dic-99
1.7 dic-99
1.8 dic-99
1.9 dic-99
1.10 dic-99
1.11 dic-99
1.12 dic-99
1.13 dic-99
1.14 dic-99
1.15 dic-99
1.16 dic-99
1.17 dic-99
1.18 dic-99
1.19 dic-99
1.20 dic-99
2.1 dic-99
2.2 dic-99
2.3 dic-99
2.4 dic-99
2.5 dic-99
2.6 dic-99
2.7 dic-99
2.8 dic-99
2.9 dic-99
2.10 dic-99
2.11 dic-99
2.12 dic-99
2.13 dic-99
2.14 dic-99
2.15 dic-99
2.16 dic-99
2.17 dic-99
2.18 dic-99
2.19 dic-99
2.20 dic-99
3.1 dic-99
3.2 dic-99
3.3 dic-99
3.4 dic-99
3.5 dic-99
3.6 dic-99
3.7 dic-99
3.8 dic-99
3.9 dic-99
3.10 dic-99
3.11 dic-99
3.12 dic-99
3.13 dic-99
3.14 dic-99
3.15 dic-99
3.16 dic-99
3.17 dic-99
3.18 dic-99
3.19 dic-99
3.20 dic-99
Tiempo total dic-99 dic-99
No borrar - imprescindible para el buen funcionamiento de la hoja (cálculos de tiempo)

Diagrama para la planificación general del Plan Estratégico
Modelo de planificación a largo plazo en MESES y hasta 15 AÑOS
Ha sido creado para reflejar el plan general a largo plazo. (naturalmente puedes usarlo como consideres oportuno).
Naturalmente, esta hoja es de uso opcional (puedes usarla o no), es independiente del resto de las hojas y no influye en ninguna otra.
¿Cómo funciona?
- 15 años: El diagrama está configurado para 15 años comenzando por el del inicio del plan (mes de Enero).
Naturalmente puedes modificarlo para que se adapte exactamente a tus necesidades (ver abajo).
- 3 Fases: Está preparado para que dividas el plan en 3 fases con 20 pasos cada una.
- Tú tienes que poner: (1) los conceptos , (2) el mes de inicio y (3) el número de meses de duración.
El diagrama se va elaborando a medida que vayas incluyendo las fechas (siempre que las fechas estén dentro del calendario del diagrama).
Cosas a tener en cuenta:

- El diagrama se autogenera mediante la programación de formatos condicionales (no se ven seleccionando la celda ni pasando con el mouse).
Es muy recomendable examinar y comprender esa programación (no simple) antes de proceder a realizar cambios.
- El diagrama está ordenado comenzando en enero, si cambias ese inicio, deberás revisar como quedan las cabeceras (arriba, años y meses)
Es posible que el inicio/final de los meses indicados en la parte superior no coincida exactamente con la semana, ajusta los meses si la desviación es grande.
- Las líneas grises marcan trimestres y las mas oscuras separan años.
- Para que la hoja funcione correctamente es importante respetar los formatos de fecha, si no lo haces puede haber problemas.
Pon todas las fechas con el formato previsto en cada caso para que todo funcione correctamente.
- Añadir filas es muy fácil y, si lo haces antes de la última fila, se copiará toda la programación y los formatos: Listas para usar.
- Añadir columnas es más complicado porque deberás ajustar las cabeceras (con los meses y semanas).
Si añades columnas deberás ajustar los cálculos incluidos en la zona marcada al final (abajo) de la hoja.
- Antes de dar el diagrama como bueno, echa una ojeada para comprobar que todo tenga lógica y coherencia.
Es fácil equivocarse en una fecha o en un formato y que el gráfico no refleje nuestras intenciones.
PLANIFICACIÓN - Plan 2 (semanal hasta 20 meses)
Pon el mes de inicio del diagrama > ene-21
2021 2022
PLAN ESTRATÉGICO - Implantación ETERIA MARBAEZ e f m a m j j a s o n d e f m a m j j a
1ª Fase: Divulgación y formación 30-12-99 30-12-99
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
2ª Fase: Aplicación nivel 1 30-12-99 30-12-99

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3ª Fase: Aplicación nivel 2 Apropiación 30-12-99 30-12-99
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
Tiempo total 30-12-99 30-12-99
No borrar - imprescindible para el buen funcionamiento de la hoja (cálculos de tiempo)
¿Qué es y para que sirve esta hoja?: Diagrama por semanas hasta 20 meses
Esta hoja te permite crear fácilmente un diagrama para detallar el plan de implantación… o lo que tú necesites.
Modelo de planificación a corto/medio plazo en SEMANAS y hasta 20 MESES
Ha sido creado para detallar el proceso de implementación del plan (naturalmente puedes usarlo como consideres oportuno)
Este tipo de diagramas son muy indicados para planificar con mucho detalle.
Naturalmente, esta hoja es de uso opcional (puedes usarla o no), es independiente del resto de las hojas y no influye en ninguna otra.
¿Cómo funciona?
- 80 semanas: El diagrama está configurado para 80 semanas y comenzando en Enero.
Naturalmente puedes modificarlo para que se adapte exactamente a tus necesidades (ver abajo).
- 3 Fases: Está preparado para que dividas el plan en 3 fases con 10 pasos cada una.
- Tú tienes que poner: (1) los conceptos (fases, tareas, actividades), (2) fecha prevista de inicio y (3) fecha prevista de finalización.
El diagrama se va elaborando a medida que vayas incluyendo las fechas (siempre que las fechas estén dentro del calendario del diagrama).
- Antes de comenzar, pon la fecha (mes) de inicio del diagrama, normalmente antes del inicio del plan.
Cosas a tener en cuenta:
- El diagrama se autogenera mediante la programación de formatos condicionales (no se ven seleccionando la celda ni pasando con el mouse).
Es muy recomendable examinar y comprender esa programación (no simple) antes de proceder a realizar cambios.
- El diagrama está ordenado comenzando en enero, si cambias ese inicio, deberás revisar como quedan las cabeceras (arriba, años y meses)
Es posible que el inicio/final de los meses indicados en la parte superior no coincida exactamente con la semana, ajusta los meses si la desviación es grande.
- Para que la hoja funcione correctamente es importante respetar los formatos de fecha, si no lo haces puede haber problemas.
Pon todas las fechas con el formato previsto en cada caso. Gracias.
- Añadir filas es muy fácil y, si lo haces antes de la última fila, se copiará toda la programación y los formatos: Listas para usar.
- Añadir columnas es más complicado porque deberás ajustar las cabeceras (con los meses y semanas).
Si añades columnas deberás ajustar los cálculos incluidos en la zona marcada al final (abajo) de la hoja.
- Antes de dar el diagrama como bueno, echa una ojeada para comprobar que todo tenga lógica y coherencia.
Es fácil equivocarse en una fecha o en un formato y que el gráfico no refleje nuestras intenciones.
PLANIFICACIÓN - Hoja de planificación 1
Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO: CUADRO 1 de uso opcional para:

PLANIFICAR la APLICACIÓN
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 3
y el SEGUIMIENTO del PLAN
finalizada 20 Octubre 2015 Ejemplo que debe adaptarse a cada realidad.
1 Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras,

OBJETIVOS Aumentar los ingresos tamaños, etc.)
Cómo
Participantes
Medición resultados
Responsable seguimiento
Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO:

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 3
finalizada 20 Octubre 2015
1
OBJETIVOS
Cómo
Participantes
Medición resultados
Responsable seguimiento
Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO: CUADRO 2 alternativo para:

Responsable global PLANIFICAR la APLICACIÓN
y el SEGUIMIENTO del PLAN
Áreas implicadas Ejemplo que debe adaptarse a cada realidad.

Acción / Tarea Cuantificación Responsable Duración semanas Fecha final tamaños, etc.)
1 Desprotege la hoja y haz los cambios que desees.
2
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Unidad de Negocio XXXX Objetivo ESTRATÉGICO:

Responsable global
Áreas implicadas
Acción / Tarea Cuantificación Responsable Duración semamas Fecha final

1
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20
Plan de ACTUACIÓN CUADRO 3 opcional para realizar un

OBJETIVO Actuación Situación inicial Resultado esperado Realización (días) Indicadores Plan de actuación
Otro modelo que debes adaptar y-o ampliar en función
de tus necesidades.
1- Revisión PROVEEDORES y cambios en criterios selección Selección sólo en base a precio Mejora calidad suministro 15 Modifica todo lo que quieras (colores, líneas, letras, tamaños,
etc.)
1 - MÁS
CALIDAD
PRODUCTO
2 - MÁS
CALIDAD
VENTAS

Plantilla Plan Estrategico

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PLAN ESTRATÉGICO

2ª parte ANÁLISIS 3b. 5F - Competencia 3a P.Publicidad 1 - Configuración3b P.Publicidad 2 - Resumen

2a. F.O.D.A. 3c. 5F - Entorno 3ª parte CONCLUSIONES 3b P.Publicidad 2 - Resumen

DATOS del PLAN

CONCEPTOS - FILOSOFÍA ← Misión

CONCLUSIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA ← Objetivos

PLANES OPERATIVOS Y FINANCIEROS ← Planes de acción

SEGUIMIENTO ← Seguimiento y evaluación

¿Cómo se ha concebido esta herramienta?

FERRETERIA MARBAE MISIÓN 2017 - 2021

1 Brindar soluciones con innovación y sostenibilidad, ofreciendo

3 para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes.

FERRETERIA MARBAEZ MISIÓN 2017 - 2021

1 Brindar soluciones con innovación y sostenibilidad, ofreciendo

1 Brindar soluciones con innovación y sostenibilidad, ofreciendo

FERRETERIA MARBAEZ MISIÓN 2017 - 2021

1 Brindar soluciones con innovación y sostenibilidad, ofreciendo

¿Qué es y para que sirve esta hoja?

Misión de la empresa: Tarea esencial de la compañía o proyecto en el momento presente.

Adapta el cuadro a tus necesidades:

FERRETERIA MARBAEZ VISIÓN 2017 - 2021

1 Ser la empresa líder de proyectos para el hogar, remodelación y construcción

2 que mediante el mejoramiento de la calidad de vida, sea la más querida,

3 admirada y respetada por la comunidad, los clientes, los trabajadores

FERRETERIA MARBAEZ VISIÓN 2017 - 2021

1 Ser la empresa líder de proyectos para el hogar, remodelación y construcción

1 Ser la empresa líder de proyectos para el hogar, remodelación y construcción

2 que mediante el mejoramiento de la calidad de vida, sea la más querida,

3 admirada y respetada por la comunidad, los clientes, los trabajadores

FERRETERIA MARBAEZ VISIÓN 2017 - 2021

1 Ser la empresa líder de proyectos para el hogar, remodelación y construcción

¿Qué es y para que sirve esta hoja?

Visión: Es el punto al que nos gustaría llegar a medio y largo plazo .

Adapta el cuadro a tus necesidades:

FERRETERIA MARBAEZ VALORES 2017 - 2021

1 Integridad : Nuestro trato y palabra es honesta, transparente y de fiar.

Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en la

3 Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las necesidades de

FERRETERIA MARBAEZ VALORES 2017 - 2021

1 Integridad : Nuestro trato y palabra es honesta, transparente y de fiar.

Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en la

Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las necesidades de

FERRETERIA MARBAE Valores 2017 - 2021

1 Integridad : Nuestro trato y palabra es honesta, transparente y de fiar.

Confianza : Confiamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de emprendimiento y en

Responsabilidad : Nuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las

Autosuperación : Es un valor y política de nuestra empresa, la búsqueda constante de

FERRETERIA MARBAEZ VALORES 2017 - 2021

1 Integridad : Nuestro trato y palabra es honesta, transparente y de fiar.

Autosuperación : Es un valor y política de nuestra empresa, la búsqueda constante de

Trabajo en Equipo : La sinergia de nuestros talentos y capacidades producen mucho

¿Qué es y para que sirve esta hoja?

Poner los textos:

Adapta el cuadro a tus necesidades:

FERRETERIA MARBAEZ Análisis F.O.D.A. 2017 - 2021

Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

FERRETERIA MARBAEZ Análisis F.O.D.A. 2017 - 2021

4 Nivel de Desempleo 4 Mayores Ventas en temporadas Especiales como Navidad.

Debilidades Fortalezas 0.9

FERRETERIA MARBAEZ 2017 - 2021

Las Fortalezas y las Debilidades son de origen interno

EJEMPLO FODA (p erspectiva del m arketing ):

El análisis FODA mostrará tus capacidades: