UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA QUIMICA

PROMART
HOMECENTER
CURSO : PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCION
DOCENTE : LOAYZA MORALES, Cesar Augusto
INTEGRANTES :

Apellidos y Nombres: E.
P
Barzola Palomino, Mirella Edith I.Q
Cardenas Arzapalo, Jesus Angel I.Q
Flores Gonzalo, Kenyi Andy I.Q
Garcia Sanchez, Isaias Fernando I.Q
Quispe Nuñez, Yerson Dennis I.Q

SEMESTRE :
IX
HUANCAYO- PERÚ
2021
 Resumen Ejecutivo
En el presente documento se ha desarrollado el Planeamiento Estratégico para Promart
Homecenters (Promart) donde se propone que para el año 2024 se disminuya la brecha de
participación de mercado frente a su principal competidor y que la propuesta comercial
omnicanal aumente la interacción positiva con el mercado objetivo y logre ser reconocida
como líder en el mercado retal de mejoramiento del hogar en el Perú. El plan de expansión
y la proyección tecnológica enfocada en la experiencia del cliente de manera interna, como
también el crecimiento de la industria de los centros comerciales en el país son factores que
ofrecen el panorama correcto para implementar este plan estratégico. En conjunto con la
gerencia, se han formulado seis objetivos de largo plazo hacia el resultado del año 2024, (a)
crecimiento de pedidos atendidos en ventas e-commerce a 150,000; (b) incrementar
efectividad de atención de la cartera de clientes a 90% para el canal de venta a empresas;
(c) reforzar la experiencia de servicio y compra del cliente con mejores respuestas
operativas y canales de comunicación integrada con las tiendas físicas; (d) establecer un
sistema de capacitación técnica no mayor a siete días que mejore la brecha de aprendizaje
total; (e) para el 2024 se deberá mejorar el margen scan +1.5% para consolidar marcas
propias y alianzas estratégicas; (f) al mismo tiempo se deberá ejecutar la extensión de la
cantidad de productos nuevos exhibidos a más de 5,000 en el canal virtual. Estos objetivos
de largo plazo se han dividido en 12 objetivos a corto plazo (OCP) que se describen en el
tablero de control balanceado y se mantienen alineados con la visión, misión y código de
ética. Los objetivos de corto plazo están propuestos bajo indicadores de gestión medibles y
con enfoque en la experiencia del cliente, como, por ejemplo, la búsqueda de optimizar el
tiempo de capacitación integral de la fuerza de ventas; mejorar la participación de la tarjeta
Oh!; mejorar los tiempos de entrega de pedidos en todo el Perú y la integración de
herramientas de comunicación omnicanal en tienda física.
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
I.1. HISTORIA
Promart Homecenter es una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar que forma
parte del Grupo Intercorp. Apertura su primera tienda en Setiembre del 2011 en
Chorrillos, luego de ello durante este tiempo se ha expandido por todo el Perú y
actualmente cuenta con 25 tiendas.
¿CÓMO NACE NEUSTRA EMPRESA?
Promart nace de la necesidad de brindar un mejor servicio en
t i e n d a s d e mejoramiento del hogar porque sabemos que una de las mayores
inversiones de las familias peruanas es su casa. Busca brindarle el mejor
servicio experto y amable, y acompañar a sus clientes en el camino a construir el
hogar que siempre soñaron. Llegó a Huancayo en el año 2013, con una innovación en
la forma de compra de artículos párala casa, atender las necesidades de construir,
mantener, remodelar y decorar el hogar del público en general y de
personas especializadas en este ámbito. Es una empresa que contribuye
a la mejora de la calidad de vida de las personas
ACTUALIDAD
En la actualidad las empresas para el mejoramiento del hogar están incursionando
en las diferentes ciudades del paisa, como es el caso de la ciudad de Huancayo; con
ello la competencia se ha incrementado. En tal sentido, PROMART
HOMECENTER es una de las ultimas empresas para el mejoramiento del hogar que
va a incursionar en Huancayo, siendo una desventaja, ya que la mayoría de las
personas y contratistas se sienten identificados con las empresas existentes como:
Sodimac y Maestro.
En consecuencia, ante la mayor competencia que existe entre los Homecenters en la
ciudad de Trujillo, éstas van a requerir de mucha exigencia por parte de los clientes
para poder fidelizarlos e incluso tendrán que mejorar su oferta en términos de
atributos de sus productos y sobretodo, en sus servicios para poder competir con
éxito.

I.2. DATOS DE LA EMPRESA

Número de RUC: 20536557858 - HOMECENTERS PERUANOS S.A.
Tipo de Contribuyente: Sociedad Anónima
Nombre Comercial: Promart
Estado del contribuyente: Activo
Fecha Inicio Actividades: 22/ Junio/2010
 Dirección del Domicilio Fiscal: Av. Aviación Nro. 2405 - Lima
Actividad de Comercio Exterior: Importador
Actividad económica: Venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y
productos de vidrio en comercios especializados
I.3. UBICACIÓN:
DEPARTAMENTO JUNÍN
PROVINCIA HUANCAYO
DISTRITO HUANCAYO

IMAGEN

II. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

II.1. VISIÓN
La visión de la empresa Promart desde el año 2011 es “Ser la marca de
mejoramiento del hogar preferida por los consumidores, para construir, mantener,
remodelar y decorar su hogar”, visión que se ha compartido y comunicado de
manera correcta dentro de cada una de las áreas de la empresa y que ha permitido
que la cultura de la empresa complemente cada uno de los aspectos que
compenetran al desarrollo de la empresa
El desarrollo del Plan Estratégico define la siguiente visión para el 2021 como una
propuesta que permita identificar mejor el objetivo a largo plazo de la empresa y
que cada área logre identificarse ampliamente con la implementación del plan que
busca principalmente ganar participación de mercado físico y virtual liderando el
segmento de mejoramiento del hogar para ser la marca que recuerda y prefiere el
consumidor peruano. “Para el año 2024, Promart debe ser la marca de mejoramiento
del hogar preferida por los consumidores, para construir, mantener, remodelar y
decorar su hogar entregando la mejor propuesta de experiencia omnicanal que exista
en el mercad
II.2. MISIÓN
La misión actual de Promart es “Acompañar a nuestros clientes a tener su hogar
soñado, con un servicio experto y amable ofreciendo calidad a los mejores precios”.
Misión que principalmente presenta los dos valores más importantes de la empresa
en la que los trabajadores reciben todo el soporte para poder adecuarse rápidamente
para la operación y contacto con el cliente. La propuesta para el proyecto:
“Acompañar a las familias peruanas a tener su hogar soñado ofreciendo servicio
experto y amable, con la mayor variedad de productos de mejoramiento del hogar a
nivel nacional”. El nicho actual de mercado de Promart es el Perú, pero este plan
estratégico debería llevar a la internacionalización. La mayor variedad de productos
se refiere a la ampliación virtual de la oferta actual y a la consolidación de las
marcas propias. De esta manera se enfocará a conectar toda la compañía a favor de
tener mejores herramientas que 28 complementen la operación, de modo que el área
comercial y el área de sistemas también desarrollen el enfoque experto que permita
agregar recomendaciones que deberán ser trasmitidas a los facilitadores o
colaborador interno para el consumidor
II.3. VALORES COOPERATIVOS
Promart actualmente tiene seis valores que comparte diariamente dentro de su
cultura empresarial y son los mismos que se trabajarán en el proyecto.
 Servicio experto, compartir conocimiento, involucrar y capacitar correctamente a
todo el equipo de trabajo para poder hacer medible la implementación del proyecto.
Además, se buscará conocer el estatus de conocimientos internos a diferentes
niveles jerárquicos para comprobar el nivel de expertise que busca la compañía.
 Servicio amable, conservar la comunicación horizontal que se promueve en toda
la empresa.
 Trabajo en equipo, crear grupos de trabajo de alta dirección para hacer pruebas y
propuestas de mejora en los indicadores actuales.
 Integridad, siendo los gerentes, jefaturas, colaboradores y principalmente los
directores quienes predican con el ejemplo sobre el desarrollo de la persona en el
ámbito personal y profesional, buscando de esta manera que el talento que se tiene
dentro de Promart sea íntegro en los diferentes aspectos blandos y técnicos.
 Superación, todas las personas cuentan con oportunidades para superar el día a
día, de esta manera al implementar los procesos del plan estratégico se tiene una
gran ventaja porque la organización tiene la capacidad de sobrellevar los cambios,
los cuales deberán ser correctamente comunicados para que todas las áreas
entiendan y adecúen rápidamente las tareas que complementarán mejoras en sus
funciones actuales.
  Innovación y creatividad, todos los colaboradores pueden encontrar una mejor
29 manera de hacer las cosas, entonces buscar soluciones eficientes que sean
logrables y medibles permite aterrizar propuestas y pilotos que sean visibles y
generen beneficios desde todas las áreas de la compañía
II.4. OBJETIVOS
2.4.1 OBJETIVOS GENERALES
Determinar de qué manera las estrategias de fijación de precios se relaciona
con la decisión de compra en la empresa Promart Home Center de la ciudad
de Huancayo-2022.
2.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Determinar si las estrategias diferenciales se relacionan con la
decisión de compra en la empresa
 Determinar si las estrategias para productos nuevos se relacionan
con la decisión de compra en la empresa Promart Home Center de la
ciudad de Huancayo
 Determinar si las estrategias de precios con promoción se relacionan
con la decisión de compra en la empresa Promart Home Center de la
ciudad de Huancayo.
 Determinar si las estrategias de fijación de precios base se relacionan
con la decisión de compra en la empresa Promart Home Center de la
ciudad de Huancayo

II.5. PRINCIPIOS COOPERATIVOS

III. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

JEFE DE
JEFE GDH PREVENCION

SUPERVISOR DE VVEE
SUPERVISOR DE
GERENTE GENERAL ATENCION AL CLIENTE

SUBGERENTE
ADMINISTRAT
SUBGERENTE
IVO
CONTROLADOR COMERCIAL
DE PRESIOS PUBLISISTA

TECNICO CORTES
JEFE DE CAJAS MADERA

ASISTENTE DE INVENTARIOS
JEFE DE ALMACEN MATIZADORES

COORDINADOR DE ASESOR DE SAC CONSULTORES

MINITOREOS

GESTOR DE POSVENTA
PRESIDENTE DEL CONSEJO JUAN PABLO GUARDERAS GARAY
DE ADMINISTRACIÓN
VICE PRESIDENTE JOSE MANUEL MANRIQUE CRISTOBAL
SECRETARIO HELEN PATILLA
VOCAL ELIZABETH SEGURA
VOCAL ANA CACERES PRIETO

IV. LÍNEAS DE ACCIÓN

4.1. ECONÓMICO
4.1.1. PROVEEDORES
 Contamos diversos proveedores para la implementación de nuestra
tienda a continuación se les mostrara algunos de las marcas que
vendemos en nuestra tienda PROMART-HUANCAYO
 MALLKI: Mallki es una la línea de abonos orgánicos 100%
naturales, única en el mercado, San Fernando primera empresa
productora de aves

 COLCHONES PARAISO: Nos ofrecen Colchones ortopédicos

con estructura en resortes tipo Bonel o estructura interna en Fiber
Foam, espumas certificadas y telas inteligentes, con garantía y
respaldo. Ofrecen a tu cuerpo el soporte adecuado para un
descanso reparador
 ORANGE: Marca exclusivo de la tienda el cual tiene cobertura en
la mayoría de los productos ofrecidos en Promart, entre ellas
abastece a las áreas de cocinas, baños, organización, electricidad
y aire libre.

 IMACO: maco te ofrece prácticos y eficientes electrodomésticos

para tus labores culinarias tales como:

 Aspiradoras y Limpieza
 Batidoras
 Exprimidores y Extractores
 Parrillas Eléctricas y Grill
 Hervidores
 Hornos Eléctricos
 Licuadoras
 Ollas Arroceras
 KARCHER: empresa dedicada a la producción y venta de equipo
de limpieza como; hidrolavadoras y aspiradoras
 PRODUCTOS DE LIMPIEZA: actualmente se cuenta con
diferentes marcas que nos proveen estos productos los cuales
son:

 Detergentes
 Desodorantes ambientales
 Limpiadores para baño
 Limpiadores para cocina
 Limpiadores multiusos
 Limpiadores para vidrios
 Jabones
 Blanqueadores
 Suavizantes de telas
 Lavatrastes
 Insecticidas
 Pulidores
4.1.2. CRÉDITOS

 Crédito con la FINANCIERA OH para acceder a promociones exclusivas.

 Aceptamos cualquier medio

de pago para lograr un flujo de venta amigable y rápido.
 Créditos para el área de venta empresa, el área mencionado es exclusiva
para clientes que tengan su empresa y soliciten productos en mayor
cantidad.
 Créditos para los servicios los cuales son DESPACHO A DOMICILIO y
SERVICIO DE ARMADO O INSTALACION, en los diferentes
productos adquiridos.

4.2. SOCIAL
4.2.1. ORGANIZACIONAL
Capacitaciones a los CONSULTORES y colaboradores en general para
fortalecer el conocimiento y brinda un servicio experto y apasionado por el
usuario

4.2.2. TALLER CON EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Talleres recreacionales entre los colaboradores de Promart para fomentar un
ambiente laboral agradable.
4.2.3. REUNIONES MENSUALES
lugar donde nos brindan los proyectos a realizarse para impulsar el
desarrollo y cumplir los objetivos de la empresa.
 V. ANALISIS FODA DE LA EMPRESA
MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
(MFODA)
De acuerdo a la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se ha
construido con base en la información obtenida en las matrices MEFE y MEFI permite
tener visibilidad de las posibles estrategias externas específicas y estrategias internas.
Dentro de las oportunidades que se han encontrado tras el análisis realizado a la
empresa, se ha encontrado que el comportamiento de los consumidores ha mejorado en
relación al uso del internet a nivel nacional y que se ha visto reflejado en las ventas por
el canal virtual. Del mismo modo, la gestión de inventario y exigencias a los
proveedores puede ser una de las alternativas para la implementación adecuada y
saludable para la llegada de mayores y nuevos productos.
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)
La matriz PEYEA, contiene información para determinar la postura y las estrategias
comparativas apropiadas. De acuerdo a los cuatro cuadrantes que se presentan en la
matriz:
 agresivo,
 competitivo,
 defensivo y
 conservador
los cuales se establecen con los ejes relativos de la industria:
(a) fortaleza y (b) estabilidad de la industria y los ejes relativos a la organización que
son: (a) la fortaleza financiera y (b) la ventaja competitiva. En este análisis se toma en
cuenta principalmente los parámetros del eje relativo a la organización para establecer
una estrategia competitiva, el cual se complementa con el eje relativo a la industria, que
permitirá evaluar la acción de manera concreta, en la que Promart debería adoptar una
posición agresiva que analice aspectos de tiempo de vida del producto, conocimiento
tecnológico, variabilidad de la demanda y la fuerte presión que ejerce la competencia.
Se presenta la matriz PEYEA:
 Tabla : MATRIZ FODA- PROCESO ESTRATEGICO ENFOQUE DE GERENCIA
OPORTUNIDADES
 Consolidar marcas propias y alianzas
estratégicas
 Extender la matriz de productos y
planificar objetivos a corto y largo plazo
 Dinamismo de proyección de consumo
privado e interno
 Crecimiento de consumidores virtuales
por región
AMENAZAS
 Ingreso de nuevos competidores
virtuales: Amazon.com
 Ingreso de competidores especializados
en deco hogar: Ikea
FORTALEZAS
 Reputación de la alta dirección y sus
gerentes
 Políticas de prevención y seguridad en el
trabajo
 Sistema de planeamiento estratégico
comercial y operativo
 Gestión de inventarios y rotación comercial
F.O EXPLOTE
 Mantener una estrategia de expansión
enfocada en la ciudad de Lima y consolidar
las tiendas convirtiéndolas más
competitivas
 Incentivar uso de tarjetas de consumo y
tarjetas de cuenta sueldo y mejorar ratio de
conversión
 Mejorar la gestión de control y
comunicación de los almacenes
centralizados para mejorar tiempos de
despacho
 Continuar con el desarrollo de mayor
cartera de productos en tiendas físicas y
tienda virtual.
F,A CONFRONTE
 Lograr alianzas estratégicas con
proveedores de servicios actuales de forma
exclusiva.
 Impulsar el factor de rotación de productos
DEBILIDADES
 Penetración de nuevos mercados y
consumidores en plazas de la competencia
 Recordación de marca y segmento de
mercado
 Actualización de matriz comercial
 Cantidad y calidad de líneas de productos:
bienes y servicios
D.O BUSQUE
 Incrementar la frecuencia de compra de
clientes actuales en el canal empresarial
 Implementar la gestión de indicadores
para la gestión de marcas propias y
proveedores exclusivos
 Fortalecer la cadena de valor logístico
 Evaluar comportamiento del mercado
local e internacional para desarrollo de
nuevas categorías de productos.
D.A EVITE
 Mejorar el proceso pre venta y post venta
omnicanal
 Gestionar tiempo de vida de productos
para asegurar precios iniciales adecuados
 Costo de mano de obra ascendente
 Bloqueo de carreteras y vías de acceso a
las tiendas
de bajo consumo
 Capacitar al personal de ventas enfocando
conocimientos técnicos prácticos.
 Integrar las herramientas y sistemas
tecnológicos actuales con la fuerza de
ventas omnicanal.
al mercado.
 Insertar nuevos perfiles de colaboradores
con mayor tiempo de permanencia.
 Capacitar en técnicas y cierre de venta con
el objetivo de obtener fidelización de
clientes.
El resultado obtenido para la empresa Promart es que debería mantener una posición
más agresiva y parcialmente Conservador que tiene relación con el plan actual de
expansión y al mismo tiempo con mantener indicadores saludables, con lo que se espera
obtener resultados positivos al finalizar cada año de gestión.

Tabla 1:Factores para la Elaboración de la Matriz PEYEA de la Empresa Promart

POSICION ESTRATEGICA POSICION

EXTERNA ESTRATEGICA
INTERNA
Factores determinantes de la PUNTAJE Factores determinantes de PUNTAJE
fortaleza de la industria (FI) la ventaja competitiva (VC)

 Potencial de 5  Participación en el 4
crecimiento 4 mercado 5
 Potencial de utilidades 5  Calidad del producto 4
 Estabilidad financiera 4  Ciclo de vida del 4
 Conocimiento 3 producto 3
tecnológico 4  Ciclo de reemplazo del 3
 Utilización de recursos 3 producto. 3
 Intensidad de capital  Lealtad del consumidor
 Facilidad de entrada al  Utilización de la
mercado capacidad de los
competidores
PROMEDIO 4 PROMEDIO 3.71

Factores determinantes de la PUNTAJE Factores determinantes de PUNTAJE

estabilidad del entorno (EE) la fortaleza financiera (FF)
 Cambios tecnológicos 3  Retorno en la inversión 2
 Tasa de inflación 3  Liquidez 4
 Variabilidad de la 5  Capital requerido versus 4
demanda 5 capital disponible
 Rango de precios de  Flujo de caja 5
productos competitivos 2  Facilidad de salida del 3
 Barreras de entrada al mercado
mercado 6  Riesgo involucrado en el 2
 Rivalidad/presión 4 negocio
2
competitiva  Rotación de inventarios
 Elasticidad de precios de
la demanda
PROMEDIO 4 PROMEDIO 3.14

Este resultado implica observar los movimientos de la competencia, analizar la

operación interna y externa, establecer estrategias para los nuevos ingresos de
competidores y sugerir nuevos indicadores que permitan plasmar el crecimiento
agresivo comercial. Prepararse para enfrentar a la competencia que tiene más de 10años
en Huancayo.

CADENA DE VALORES
La competencia de una empresa a aquellas que se encuentran dentro de una misma
industria y que se disputan el mercado en diferentes aspectos, compitiendo con los
mismos productos, bienes o servicios; como también los competidores que ingresan al
mercado por lo que se pueden convertir en una amenaza y por otro lado se encuentran
los competidores sustitutos que pueden desarrollarse en el tiempo y que ofrezcan cubrir
la necesidad bajo diferentes presentaciones o esquemas de servicio o producto.
PROVISION DE MATERIAS
Con el objetivo de competir con los proveedores locales y de buena manera adecuar y
participar del mercado retail, Promart ha desarrollado marcas propias con proveedores
alemanes y brasileros, como también ha concretado negociaciones con proveedores de
Asia para atraer productos con mejores precios, competitivos y que al mismo tiempo
generen márgenes positivos para la compañía.
Si bien es cierto que los proveedores nacionales ingresan a las góndolas bajo contratos
comerciales de beneficio mutuo, existen algunos casos específicos en donde por el tipo
de producto, como el cemento o el fierro, donde Promart sólo obtiene beneficios de bajo
o mínimo rendimiento en relación al volumen de venta, se ha decidido formalizar
parámetros que permitan generar los máximos indicadores de contribución permitidos
por el precio de mercado de estos productos; de manera que la empresa rentabilice el
contrato comercial. Es por esto que Promart si tiene como objetivo otorgar beneficios a
los clientes empresariales que compran fuertes volúmenes de comodities de
construcción, que de acuerdo al avance de obra podrán ser equilibrados a futuro con
productos que generan mejores márgenes brutos como es el caso de la categoría de
acabados.
Los proveedores importados, se obtienen y se negocian en las ferias que se ofrecen en
diferentes partes del mundo en donde principalmente China es el principal proveedor.
Al ganar terreno de mercado con los productos importados y las alianzas estratégicas
obtenidas, se ha observado que los proveedores locales se ven tentados por los
volúmenes de compra que Promart inicia en negociación, aunque son pocos los
ejemplos en que ofrecen mejores costos y mayores beneficios para el ingreso en fecha a
la apertura de las tiendas nuevas, siendo uno de los hitos más importantes de la empresa,
cuando se retiraron productos y acabaron contratos comerciales durante los años 2017 y
2018 de los proveedores que ofrecían mínimos márgenes de ganancia en productos de
alta y baja rotación, lo cual permitió reestructurar la balanza financiera con el fin de
conseguir productos que si generan margen y rotación,
AMENAZA DE LOS ENTRANTES
Sobre los competidores que aún no han llegado a ingresar al mercado o territorio
peruano, se sabe que existen las tentativas de llegada de dos grandes competidores; el
retailer Ikea que mantiene una alianza estratégica con el Grupo Falabella; y también la
empresa con mayor facturación virtual a nivel mundial Amazon.com. Si alguno de estos
competidores ingresara, sería importante que se desarrolle una estrategia comercial más
agresiva, debido a que la cartera de productos que tiene cada competidor es innovadora,
extensa y se considera que estarían dispuestos a reformular el mercado actual.

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL

REFERENCIAL (MPR)
Al realizar la matriz de Perfil Competitivo, se consideró a Sodimac + Maestro por el
liderazgo de mercado y a Casinelli porque sus tiendas físicas tienen objetivos y
comportamiento similar, siendo también considerados en un inicio dos participantes
adicionales; Falabella.pe y Ripley.pe que ofrecen productos de mejoramiento del hogar
en relación a artículos del hogar para dormitorio, sala y comedor, por lo que se sabe que
compite fuertemente en el canal virtual y físico pero se decidió analizar la competencia
directa con participación en mejoramiento del hogar o Homecenters. De acuerdo con el
perfil competitivo se fijará como potencial empresa a Sodimac + Maestro por la
capacidad instalada que ya cuenta, el nivel de inversión y capacidad financiera mostrada
en los últimos años y su activo crecimiento de acuerdo con los procesos, personal y
matriz comercial con la que cuenta.
Tabla 2:Matriz de Perfil de Competitividad (MPC) de Promart y sus Competidores

Factores clave de éxito PESO PROMART SODIMAC+MAESTRO

VALO PROM VALOR PROM
R
 Ubicación de tiendas a 0.10 4 0.40 4 0.40
nivel nacional 0.13 3 0.39 4 0.52
 Participación de 0.09 2 0.18 3 0.27
mercado como marca 0.11 3 0.33 3 0.33
 Competitividad de
precios 0.08 4 0.32 4 0.32
 Centros de 0.07 3 0.21 3 0.21
almacenamiento 0.10 3 0.30 2 0.20
descentralizado 0.09 2 0.18 2 0.18
 Capacidad financiera 0.09 4 0.36 4 0.36
 Gestión de calidad de 0.05 2 0.10 3 0.15
producto 0.09 2 0.18 3 0.27
 Enfoque en experiencia
al cliente
 Actividades de I&D
Customer Lab
 Comunicación
horizontal y GPTW
 Responsabilidad Social
(RS)
 Extensión comercial de
productos
 1.00 2.95 3.21
Valor: 4. Fortaleza mayor, 3. Fortaleza menor, 2. Debilidad menor, 1. Debilidad mayo
Tabla 3:Matriz de Perfil Referencial (MPR) de Promart y sus Competidores
Extranjeros

Factores clave de éxito PES PROMART AMAZON.COM

O
VALO PROM VALOR PROM
R
 Ubicación de tiendas a nivel 0.10 4 0.40 4 0.40
nacional 0.13 3 0.39 4 0.52
 Participación de mercado 0.09 2 0.18 4 0.36
como marca 0.11 3 0.33 4 0.44
 Competitividad de precios
 Centros de almacenamiento 0.08 4 0.32 4 0.32
descentralizado 0.07 3 0.21 3 0.28
 Capacidad financiera 0.10 3 0.30 2 0.40
 Gestión de calidad de 0.09 2 0.18 2 0.36
producto 0.09 4 0.36 3 0.27
0.05 2 0.10 3 0.15
 Enfoque en experiencia al
0.09 2 0.18 4 0.36
cliente
 Actividades de I&D Customer
Lab
 Comunicación horizontal y
GPTW
 Responsabilidad Social (RS)
 Extensión comercial de
productos

1.00 2.95 3.84

VI. PRONOSTICOS
TABLA N°1. Ventas 2020- Método Causal

Fuente: Propia

Figura 5. Método Causal

MÉTODO CAUSAL
120000

100000

80000

60000

40000

f(x) = − 1527.67 x + 30868.97

20000 R² = 0.04

0
0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00

Fuente: Propia
 TABLA N°2. Ventas 2020- Método Promedio Simple

Fuente: Propia

Figura 6. Método Promedio Simple

MÉTODO DE PROMEDIOS SIMPLES

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
0 2 4 6 8 10 12 14

VENTAS(Yt) Yt+1
 Fuente: Propia

TABLA N° 3 Ventas 2020- Método Promedios Móviles

Fuente: Propia

Figura 7 Método Promedios Móviles

METODO DE PROMEDIOS MOVILES

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
0 2 4 6 8 10 12 14

VENTAS(Yt) n=2 n=3 n=4

 Fuente: Propia

Figura 8 Ventas 2020- Método Suavizamiento Exponencial

Fuente: Propia

Figura 8 Método Suavizamiento Exponencial

 METODO DE SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
0 2 4 6 8 10 12 14

VENTAS(Yt) Alpha = 0.1 Alpha=0.5

Fuente: Propia

VII. INVENTARIO
TABLA N° 4 Inventario año 2020
 Fuente: Propia

EGRESOS 233295.52
INGRESOS 251269.69
SALDO 17974.17

VENTAS
(INGRESOS)
13347.
ENERO 1
FEBRERO 0
MARZO 29006
ABRIL 37575
MAYO 99056
JUNIO 317
JULIO 7214.7
AGOSTO 29136
SEPTIEMB
RE 659
16285.
OCTUBRE 5
NOVIEMBR
E 9508
DICIEMBR 9165.3
E 9
Fuente: Propia

Figura 9: Ventas 2020

 VENTAS - 2020
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
O RO O IL O IO LIO O E E E E
ER E AR
Z R AY N ST BR BR BR BR
EN BR AB M JU JU GO EM T U EM M
M I VI IE
FE A PT OC O DIC
SE N

Fuente: Propia

VIII. GESTION DE INVENTARIOS

TABLA N° 5 Método ABC

Fuente: Propia

TABLA N° 6 Método ABC

 Fuente: Propia

Figura 10. Método ABC

Fuente: Propia
 IX. GASTOS GENERADOS EN EL 2020
TABLA N° 7 Gastos generados el 2020 por la empresa

CONTROL DE GASTOS (2020)

Presupuestos Ingresos Gastos
Presup. Administrativo $ 33,238.50 Venta al detalle $ 26,762.26 Gasto Admistrativo $ 138,013.67
Presup. Operativo $ 253,840.10 Venta mayoreo $ 354,023.31 Gasto Operativo $ 11,339.48
Presup. Urgencia $ 4,963.50 Otros ingresos $ - Gasto urgencia $ -
Total Presup. Gastos $ 292,042.10 Total Ingresos $ 380,785.57 Total Gastos $ 149,353.15

Movimiento Fecha Tipo de Gasto/Ingreso Descripcion Importe

Presup. Operativo 22/10/2020 Egreso Compra venta de Guano de Isla $ 2,321
Presup. Operativo 17/12/2020 Ingreso Compra venta de Guano de Isla $ 35
Presup. Operativo 01/01/2020 Venta mayoreo Compra venta de semillas $ 13,312
Venta mayoreo 02/01/2020 Gasto Variable almuerzos _alimentacion $ 7,859
Venta mayoreo 31/12/2020 Ingreso Caja Maca comercializacion $ 175,720
Presup. Operativo 01/01/2021 Ingreso Caja Maca comercializacion $ 212,804
Presup. Administrativo 27/01/2020 Egreso Caja de maca campaña $ 21,660
Presup. Administrativo 17/09/2020 Gasto Variable Caja de maca campaña $ 10,543
Gasto Operativo 03/01/2020 Egreso Caja maca papa $ 7,974
Venta al detalle 16/06/2020 Ingreso papa nativa $ 18,734
Gasto Operativo 28/12/2020 Gasto fijo papa nativa $ 3,365
Presup. Urgencia 04/09/2020 Egreso Caja campaña papa $ 4,964
Venta al detalle 08/07/2021 Ingreso Caja socios $ 133
Presup. Administrativo 09/07/2021 Ingreso Caja depto creditos $ 1,036
Venta mayoreo 01/05/2021 Venta mayoreo productos procesados $ 49,587
Venta al detalle 05/05/2021 Venta al detalle Campañas y ventas $ 7,895
Gasto Admistrativo 05/06/2020 Gasto fijo Papeleos $ 20,140
Venta mayoreo 26/08/2020 Otros ingresos Venta de semillas $ 120,857
Gasto Admistrativo 07/11/2021 Gasto Variable Emergencias $ 25,368
Gasto Admistrativo 10/11/2020 Gasto fijo ganancias y perdidas del periodo $ 92,506
Presup. Operativo 15/12/2020 Otros ingresos Transporte $ 25,368

Fuente: Propia

Los gastos generados por la empresa COOPERATIVA AGROPECUARIA DE

SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LTDA, el 2020 se realizaron en 4 aspectos de la
cuales se tomó en cuenta:

 Presupuesto administrativo (es una actividad encaminada a la planificación,

ejecución y control de las operaciones realizadas en la empresa. El principal
objetivo es establecer un cálculo anticipado de valores financieros (Ingresos y
Gastos).
 Presupuesto operativo: comienza con los ingresos y luego muestra cada tipo de
gasto. Esto incluye los costos variables, que son los gastos que varían con las
ventas, como el costo de las materias primas y la mano de obra de producción.
 Gastos Administrativos son los que no se pueden vincular directamente con la
actividad económica que desarrolla la empresa, dentro de los procesos de
fabricación, producción o ventas.
Ejemplo:
- Los gastos en salarios del personal (en algunos casos se los considera
operativos, pues son costos de la realización del producto).
- Materiales de oficina.
- Cuentas de teléfono.
- Los gastos en salarios de secretarios.
- Alquiler de locales.
- Aportes para la seguridad social.
- Compra de carpetas.

 Gastos operativos: Los gastos operativos son costos necesarios para construir un
producto o crear servicios que una pequeña empresa vende a un cliente. Por el
contrario, los gastos administrativos son costos que se gastan para mantener a la
pequeña empresa funcionando eficientemente.

 Venta al detalle: Es un sector económico que engloba a las empresas

especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes
a grandes cantidades de clientes. Es el sector industrial que entrega productos al
consumidor final. La razón para involucrar a mayoristas y minoristas en un
mismo sector fue una consecuencia de la gran cantidad de problemas y
soluciones comunes que tienen ambos sectores por la masificación y diversidad
tanto de sus productos como de sus clientes. (Supermercados).

 Venta al mayoreo: Las ventas al mayoreo significa comprar un volumen grande

de productos, a un precio menor del que se comprarían en cantidades unitarias o
menores. Comerciante mayorista de servicio completo: compra los bienes y los
revende a un precio mayor.
 X. VENTAS DEL AÑO 2020
TABLA N° 8 Ventas generados el 2020 por la empresa.

VALLE DEL CUNA LTDA

REGISTRO DE VENTAS DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA DE SERVICIOS
Producto Cantidad Precio
Año Meses Descripción Descuento Precio
s En kg por Kg
S/ S/
MACA Maca seca 350 S/ 15.00
8.00 2,785.00
ENERO
S/
PAPA papa nativa 171 S/ 10.00 S/ 280.70
1.70
S/
TOTAL     521    
3,065.70
Cajas de S/ S/
MACA 2500 S/ 10.00
maca 18.00 44,990.00
FEBRERO
S/ S/
PAPA papa nativa 742 S/ 3.50
1.75 1,295.00
S/
TOTAL     3242    
46,285.00
S/
maca seca 20.4 S/ 0.00 S/ 571.20
28.00
MACA
S/
MARZO maca entera 25 S/ 0.20 S/ 449.80
18.00
S/
PAPA papa nativa 71 S/ 0.50 S/ 137.95
1.95
S/
202 TOTAL     116.4    
1,158.95
0
S/ S/
MACA maca seca 604.12 S/ 0.00
8.00 4,832.96
S/
ABRIL papa nativa 220 S/ 0.50 S/ 406.50
1.85
PAPA
S/ S/
papa nativa 89 S/ 0.20
28.00 2,491.80
S/
TOTAL     913.12    
7,731.26
S/ S/
MACA maca entera 62 S/ 0.80
18.01 1,115.82
MAYO
S/
PAPA papa nativa 109 S/ 0.20 S/ 191.64
1.76
S/
TOTAL     171    
1,307.46
S/ S/
MACA maca seca 785 S/ 0.00
8.03 6,303.55
JUNIO
S/
PAPA Papa nativa 118 S/ 0.35 S/ 200.25
1.70
TOTAL     903     S/
 6,503.80
Maca S/
MACA 20.8 S/ 0.00 S/ 176.80
gelatinizada 8.50
JULIO
S/
PAPA papa nativa 219 S/ 0.30 S/ 372.00
1.70
TOTAL     239.8     S/ 548.80
Maca en S/ S/
MACA 1170 S/ 25.00
polvo 12.00 14,015.00
AGOSTO
S/
PAPA papa nativa 225 S/ 0.90 S/ 399.60
1.78
S/
TOTAL     1395    
14,414.60
maca en S/ S/
MACA 856.45 S/ 20.00
polvo 12.00 10,257.40
S/
SETIEMBRE Papa nativa 229 S/ 1.03 S/ 388.27
1.70
PAPA
S/
papa nativa 132.5 S/ 0.80 S/ 224.45
1.70
1217.9 S/
TOTAL        
5 10,870.12
Cajas de S/ S/
560 S/ 0.30
maca 18.00 10,079.70
MACA
S/ S/
OCTUBRE maca seca 364 S/ 0.50
8.01 2,915.14
S/
PAPA papa nativa 151 S/ 0.20 S/ 256.50
1.70
S/
TOTAL     1075    
13,251.34
maca en S/ S/
MACA 897.15 S/ 23.40
NOVIEMBR polvo 12.01 10,751.37
E S/
PAPA papa nativa 363 S/ 0.15 S/ 653.25
1.80
1260.1 S/
TOTAL        
5 11,404.62
maca en S/ S/
MACA 658 S/ 5.00
polvo 11.98 7,877.84
DICIEMBRE
S/ S/
PAPA papa nativa 1650 S/ 15.00
1.70 2,790.00
S/
TOTAL     2308    
10,667.84
Fuente: Propia
GASTOS EFECTUADOS TOTALES:
Subtotal de la S/
factura 254,418.98
Tipo
S/ 1.50
impositivo
Impuesto S/
sobre las ventas 2,000.00
 Gastos en
comida, S/
   
mantenimiento y 1,500.00
GASTOS transporte
EFECTUADOS EN TODO
    EL AÑO Otros gastos S/ 580.00

Pago de S/
   
personal 78,800.00
  S/
TOTAL
171,537.48

TENIENDO EN CUENTA;

cajas=360

1 caja=10kg

Maca 5812.92

Cajas de Maca 3060

Papa nativa 4489.5

Cantidad total 13362.42

TABLA N° 9 Resumen de las ventas y costos de productos.

CANTIDA
MESES DEL CANTIDAD CANTIDAD VENTA
D TOTAL
AÑO 2020 MACA PAPA TOTAL
(kg)
ENERO 171 171 521 S/ 3,065.70
FEBRERO 2500 742 3242 S/ 46,285.00
MARZO 45.4 71 116.4 S/ 1,158.95
ABRIL 604.12 309 913.12 S/ 7,731.26
MAYO 62 109 171 S/ 1,307.46
JUNIO 785 118 903 S/ 6,503.80
JULIO 20.8 219 239.8 S/ 548.80
AGOSTO 1170 225 1395 S/ 14,414.60
SETIEMBRE 856.45 361.5 1217.95 S/ 10,870.12
 OCTUBRE 924 151 1075 S/ 13,251.34
NOVIEMBR
897.15 363 1260.15 S/ 11,404.62
E
DICIEMBRE 658 1650 2308 S/ 10,667.84
Fuente: Propia

Figura 11. Tendencias de las ventas y productos 2020

Canti dad de cada producto por mes vendidos

3000

2500
2500

2000

1650
1500
Kilogramos

1170
1000 856.45 924 897.15
785
742 604.12 658
500
171 309 361.5 363
171 45.4 62 219
20.8 225 151
71 109 118
0
L
ZO

L IO

E
RO

E
RI

BR

BR
BR

BR
NI

T
AY
ER

AR

OS
E

AB

JU
JU

EM

EM

EM
TU
M
EN

BR

AG

OC
FE

TI

VI

CI
SE

DI
NO

Meses

MACA Kg PAPA Kg

Fuente: Propia
Figura 12. Tendencias de los meses y ventas 2020
 VENTAS TOTALES
S/ 50,000.00
S/ 45,000.00
S/ 40,000.00
S/ 35,000.00
S/ 30,000.00
S/ 25,000.00
S/ 20,000.00
S/ 15,000.00
S/ 10,000.00
S/ 5,000.00
S/ 0.00
RO RO ZO IL O O LIO O E E E E
E R AY NI ST BR BR BR BR
EN BR
E AR AB M JU JU GO EM T U E M E M
M I VI CI
FE A T OC DI
SE NO

Fuente: Propia
 XI. GESTION DE INVENTARIO KARDEX.
TABLA N° 10. Kardex de compras y ventas 2020
TIPO DE CANTIDA SALDO INGRESO SALIDA SALDO
AÑO MES OPERACIÓN D INICIAL S S FINAL
SALDO
  INICIAL 10000        
compras 2254 10000 2254   12254
ENERO
ventas 3065.7 12254   3065.7 9188.3
compras 38592 9188.3 38592   47780.3
FEBRERO ventas 46285 47780.3   46285 1495.3
compras 5187 1495.3 5187   6682.3
MARZO ventas 1158.95 6682.3   1158.95 5523.35
compras 6125 5523.35 6125   11648.35
ABRIL ventas 7731.26 11648.35   7731.26 3917.09
compras 2344 3917.09 2344   6261.09
MAYO ventas 1037.46 6261.09   1037.46 5223.63
compras 3045 5223.63 3045   8268.63
2020
JUNIO ventas 6503.8 8268.63   6503.8 1764.83
compras 3659 1764.83 3659   5423.83
JULIO ventas 548.8 5423.83   548.8 4875.03
compras 10589 4875.03 10589   15464.03
AGOSTO ventas 14414.6 15464.03   14414.6 1049.43
compras 2501 1049.43 2501   3550.43
SETIEMBRE ventas 1120.7 3550.43   1120.7 2429.73
compras 8963 2429.73 8963   11392.73
OCTUBRE ventas 13251.34 11392.73   13251.34 -1858.61
NOVIEMBR compras 52875 -1858.61 52875   51016.39
E ventas 11404.62 51016.39   11404.62 39611.77
compras 6089 39611.77 6089   45700.77
DICIEMBRE ventas 10667.84 45700.77   10667.84 35032.93
Fuente: Propia
XI.1. INVENTARIO PROMEDIO:
corresponde promedio periodo mensual, por lo cual los valores I1, I2, …, In
deben corresponder a los valores finales de cada mes:

(I 1 + I 2+ …+ I n )
I promedio =
n

(108252.78)
I promedio = =9021.065
12
 XI.2. ROTACION DEL INVENTARIO:
Corresponde a la frecuencia promedio de renovación de las existencias
consideradas, durante un periodo dado

(SALIDAS )
R=
I promedio

(117190.07)
R= =12.9907134
9021.065
XI.3. COBERTURA DE STOCK O DE DIAS DE INVENTARIO:
Indican el número de días de consumo que el inventario está en capacidad de
cubrir, es el inventario promedio (I promedio) dividido por las ventas promedio
en un determinado periodo de tiempo (V: pasado o previsto según, el contexto).
Pudo usarcé como unidad de tiempo días (cobertura diaria), semanas (cobertura
semanal), meses, horas…según lo que corresponda

I promedio
C=
( Suma de intevalos
n
finales
)
9021.065
C= =1
108252.78
( 12 )
n :número de periodos evaluados
I 1 : valor dinal de cada mes

La cobertura es de 1,0. Lo que quiere decir es que se tiene inventario para

atender un mes (se redondea al valor mayor por ser unidades), en promedio.

TABLA N° 11. Resumen de cálculos de los datos de la tabla 10

SALIDAS TOTALES 117190.07

SUMA DE INVENTARIOS FINALES 108252.78
NUMERO DE PERIODOS
EVALUADOS 12
     
INVENTARIO PROMEDIO 9021.065
ROTACIÓN 12.9907134
COBERTURA 1
Fuente: Propia