• CAPITULO 6 •

TOMA DE
DECISIONES
...al hombre no lo vemos c o m o un p e z cíe
sangre fría, sino c o m o un mamífero de sangre
caliente; no como un sensato calculador
siempre listo para encontrar la mejor solución,
pero un renuente tomador de decisiones. Lo
agobian los conflictos, dudas y preocupaciones,
lucha con deseos incongruentes, con las
antipatías y la fidelidad y busca el alivio; lo
a g o b i a n también la posposición,
la r a c i o n a l i z a c i ó n o negación de la
responsabilidad por sus propias decisiones.
— Irving ¡anís y León Mann

Después de estudiar este capitulo, el lector

deberá ser capaz de:
• dar ejemplos de las cuatro etapas del
proceso de la toma de decisiones.
• describir el procesamiento de información
vigilante y algunas causas de fallas del
mismo.
• describir el modelo de Vroom-Yetton.
• describir las siguientes técnicas o métodos
cuantitativos:
la matriz de resultados, el árbol de decisión
y el análisis de decisión de inventario.
 LA ADMINISTRACIÓN EN ACCIÓN
1

BUENOS DÍAS, SEÑOR KEMPER

A las 8:04 de la m a ñ a n a sonó el sistema de intercomunicación. "Señor

Kemper", dijo la secretaria en voz baja, " e s t á n aquí en la recepción c u a t r o
limpiadores de cabina de avión (son negros) e insisten en hablar con usted.
Parece q u e están muy molestos.
Kemper hizo una pausa, mientras tamborileaba con sus dedos los montones
de papeles q u e le habían t r a í d o hacía una hora, antes de iniciar sus reuniones
ininterrumpidas. " P a r e c e q u e es mejor q u e los a t i e n d a " , replicó. "Tenga la
b o n d a d de hacerlos pasar". Había c o m e n z a d o la j o r n a d a de Larry T. Kemper,
director regional de United Airlines, supervisor de 20 000 e m p l e a d o s en el
o e s t e de Estados Unidos y c u y o puesto e s t a b a situado o c h o niveles
organizacionales e n c i m a del de los e m p l e a d o s a quienes e s t a b a a p u n t o de
recibir.
Los limpiadores de cabina se c u e n t a n e n t r e los e m p l e a d o s de aerolíneas
q u e reciben sueldos más bajos y tienen m e n o s preparación. Su trabajo
consiste en largas horas de espera, interrumpidas por periodos de intensa
actividad c u a n d o , t r a b a j a n d o en turnos m u y a t a r e a d o s , van de un avión a
otros: limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y los
baños. La queja q u e este grupo d e s e a b a manifestar era q u e su supervisor de
raza blanca siempre les asignaba los trabajos más d e s a g r a d a b l e s . Querían q u e
c a m b i a r a la situación.
El reto q u e afrontaba Kemper era múltiple. En calidad de ejecutivo de
alto nivel en una e m p r e s a q u e se enorgullecía de su política de puertas
abiertas, t r a t a b a de reafirmar el c o m p r o m i s o de ella de q u e t o d o s los niveles
gerenciales tuviesen una c o m u n i c a c i ó n c o n s t a n t e con los e m p l e a d o s de m e n o r
rango. Más aún, el p r o b l e m a tenía un matiz e v i d e n t e m e n t e racial, q u e era
preciso c a p t a r y resolver para q u e las cosas no e m p e o r a s e n . Por otra parte,
debía observar una c o n d u c t a q u e tuviera en c u e n t a los siete niveles
gerenciales q u e lo s e p a r a b a n del supervisor de los quejosos. Por último, había
una cuestión de tipo sindical. A u n q u e miembros del sindicato de m e c á n i c o s
de las líneas aéreas, los limpiadores habían escogido un canal i n d e p e n d i e n t e
ajeno a los p r o c e d i m i e n t o s tradicionales de la presentación de quejas. Había
q u e manejar el p r o b l e m a de m a n e r a q u e no se ofendiera al sindicato ni se
sentaran p r e c e d e n t e s q u e traerían una v e r d a d e r a a v a l a n c h a de quejas al
escritorio del señor Kemper.

Pregunta
l. ¿Qué debería hacer el señor Kemper?
(continúa en la página 249)
PROBLEMAS
iQué es lo que me preocupa?
-Alfred £. Neuman
EL P R O C E S O DE DECISIÓN
T O M A DE D E C I S I O N E S 221
Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solución de problemas. En
efecto, el factor que activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es
darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos
maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta. Un grupo de
pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de traba-
j o . Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avión exigen que los reciba
el director regional de United Airlines. Segundo, comenzamos a percatar-
nos de que hay una manera de manejar mejor la situación o de que podría
intentarse una solución nueva. Un ejecutivo evalúa a un gerente de personal
y piensa que puede dirigir mejor su departamento.
Quizá sea injusto, pero los administradores que descubren pronto las
diferencias entre lo que es y lo que podría o debería ser no tienen otro pre-
mio que la tensión y la preocupación que a c o m p a ñ a a la conciencia de los
problemas. Sus colegas menos hábiles podrían estar más preparados para
conservar una actitud tan complaciente como la de Alfred E. N e u m a n , de la
revista Mad. Hay un viejo refrán según el cual los únicos que no sienten pá-
nico o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta de lo
que está sucediendo.
Por otra parte, hay mucho que decir sobre cómo evitar decisiones que
no es necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre t o d o , los errores y
es mejor no enredar las cosas que marchan de manera satisfactoria.
Sin embargo, el percatarse de que existen problemas no es más que el
inicio del proceso de la decisión. Los que saben reconocer los problemas ne-
cesitan además convertirse en personas que saben tomar decisiones.
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de deci-
siones gerenciales consiste en adoptar un método idealizado y totalmente ra-
cional en este proceso y luego identificar algunas de las diferencias entre el
ideal y lo que sucede en la realidad. Quizá el lector puede cerrar los ojos e
imaginar una organización dirigida por un grupo de señores Spock (el
hombre fríamente racional de La Guerra de las Estrellas). Estos seres perfec-
tamente racionales tomarían decisiones que siguen una serie de pasos como
los descritos en la figura 6-1.
222 ADMINISTRACIÓN

Figura 6.1
Pasos en la toma de
decisiones: descripción
esquemática.

Todas las decisiones que esos directivos h á g a n s e integrarán entre sí de

una manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habría
entonces continuidad y coherencia lógica: desde la definición básica de las
estrategias de la organización hasta sus objetivos, políticas y planes opera-
cionales, lo mismo que las opciones y actos específicos de todos los gerentes
y otros empleados en toda la organización. La continuidad y la congruencia
existiría porque los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presu-
puestos y programas ofrecerían un marco de referencia dentro del cual
podrían tomar decisiones los gerentes que trabajarían con una racionalidad
de c o m p u t a d o r a . Las decisiones serían correctas y siempre significarían un
éxito para la empresa
' ....
La realidad es diferente desde luego. A continuación se citan cuatro
descripciones un poco duras tomadas de la obra Book of the World's Worst
Decisiones, de David Frost:

En 1965 la Celanese Corporation decidió entrar en el negocio del papel en

Europa. Adquirió, pues, una e n o r m e plantación de e u c a l i p t o s en Sicilia, con
la intención de usarlos para la pulpa.
Una vez c o m p r a d o s los árboles, la c o m p a ñ í a inició la construcción de
un aserradero. La planta se construyó a u n a velocidad récord, y se c o n t r a t ó
una fuerza de t r a b a j o hábil y h a s t a e n t o n c e s sin e m p l e o .
Sólo c u a n d o el grupo de administración, f o r m a d o por expertos, llegó de
Estados Unidos para e m p e z a r a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar
las p l a n t a c i o n e s para ver la m a t e r i a prima. Se dieron c u e n t a e n t o n c e s de q u e
e s t a b a integrada por árboles recién p l a n t a d o s , de unas c u a n t a s p u l g a d a s de
alto y t o t a l m e n t e inútiles para la producción de papel, por lo m e n o s d u r a n t e
una g e n e r a c i ó n .
La pulpa t e n d r í a q u e importarse de C a n a d á para q u e el aserradero conti-
nuara o p e r a n d o en los próximos veinte a ñ o s .
Al a ñ o siguiente de un fracaso tan desastroso, las pérdidas de la
1
c o m p a ñ í a rebasaron los $77 millones de d ó l a r e s .
En 1948, la p l a n t a de la Volkswagen en Alemania fue i n s p e c c i o n a d a por
expertos e s t a d o u n i d e n s e s y británicos a los q u e se pidió valorar las posibilida-
des de confiscarla c o m o aportación a la reparación de los d a ñ o s c a u s a d o s
por la guerra. El único p r o d u c t o de la fábrica era un e s c a r a b a j o q u e los ale-
m a n e s antes de la guerra l l a m a b a n el " a u t o del p u e b l o " . Así pues, la t a r e a de
 TOMA DE DECISiOSES 223

los expertos consistía en evaluar las o p o r t u n i d a d e s q u e ese vehículo t e n í a en

el m e r c a d o de la posguerra.
La delegación de Estados Unidos e s t a b a e n c a b e z a d a por Ernest Breech,
presidente de la Ford Motor C o m p a n y . Su d i c t a m e n fue el siguiente: "El auto-
móvil no vale n a d a " . Sir William Rootes expresó un p u n t o similar por p a r t e de
los británicos: "El Volkswagen", dijo, " n o c u m p l e con los requisitos t é c n i c o s
f u n d a m e n t a l e s de un a u t o m ó v i l " .
Luego de haber d e s c a r t a d o el Volkswagen, la Ford Motor C o m p a n y o p t ó
por diseñar un tipo de automóvil que, a su juicio, podría vender: uno "perfec-
t a m e n t e a d e c u a d o al gusto de los n o r t e a m e r i c a n o s " . Se aplicó la n u e v a cien-
cia de la investigación de m e r c a d o s para cerciorarse de q u e t o d o e s t a b a bien
con el v e h í c u l o y su c o m e r c i a l i z a c i ó n , incluso el n o m b r e : el Edsel, n o m b r e
cristiano q u e habían llevado m u c h o s m i e m b r o s de la familia Ford.
Los distribuidores de la Ford se mostraron p o c o e n t u s i a s m a d o s con el Ed-
sel c u a n d o les fue p r e s e n t a d o , pero Ford t e n í a confianza t o d a v í a de q u e
t e n í a en sus m a n o s a un triunfador. ¿Cómo podía fracasar un v e h í c u l o en el
cual se habían invertido t a n t o t a l e n t o , c o n o c i m i e n t o s y dinero?
Pero según se vio d e s p u é s , n a d a de eso sirvió en a b s o l u t o . El público
c o m p a r t i ó la opinión de los distribuidores; el m o d e l o dejó de ser p r o d u c i d o al
c a b o de dos años, dos meses y q u i n c e días: c u a n d o aún no p r o p o r c i o n a b a
ingresos de $350 millones de dólares, cifra en q u e sus p r o d u c t o r e s e s p e r a b a n
e m p e z a r a o b t e n e r utilidades.-'

Hay una historia sobre el a b u e l o de Lana Turner, quien era d u e ñ o de la

mitad de las a c c i o n e s de una p e q u e ñ a e m p r e s a q u e fabricaba un refresco lla-
m a d o Coca-Cola. D e c e p c i o n a d o ante un p r o d u c t o con un n o m b r e de p o c o
atractivo, vendió su e m p r e s a . Pero no había perdido la fe en el negocio de los
refrescos. Por t a n t o , invirtió el dinero en una c o m p a ñ í a que, a su juicio, t e n í a
m a y o r e s p r o b a b i l i d a d e s de prosperar: la Raspberry Cola C o m p a n y .
Pocos años d e s p u é s , la Coca-Cola C o m p a n y , q u e mientras t a n t o h a b í a
t e n i d o m á s éxito del previsto por su antiguo copropietario, recibió la oferta
de c o m p r a r la Pepsi-Cola C o m p a n y que ya h a b í a t e n i d o dos b a n c a r r o t a s . Su
d u e ñ o , Charles C u t h de Loft, Inc., e s t a b a dispuesto a permitir q u e vendieran
su subsidiaria en a p e n a s $1000 dólares. No o b s t a n t e , con una excesiva con-
fianza d e b i d a a su m o n o p o l i o del negocio de los refrescos, Coca-Cola recha-
zó la oferta, p e r d i e n d o así la o p o r t u n i d a d de eliminar d e s d e el principio el ne-
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gocio q u e más t a r d e se convertiría en su gran rival.

En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ideó un p r o y e c t o para

una película q u e llevaría el título de American Craííitl El p r e s u p u e s t o era
m u y bajo: $700 000 dólares. La United Artist decidió a p o y a r l o y luego se reti-
ró c u a n d o se t e r m i n ó el guión. Entonces, la American International Pictures
se negó a darle su a p o y o , p u e s el p r o y e c t o era " i n a c e p t a b l e d e s d e el p u n t o
de vista c o m e r c i a l " . La Universal decidió r e c h a z a r l o t a m b i é n , pero más t a r d e
lo a p o y ó en el último m o m e n t o .
American Craffiti se convirtió en una de las películas m á s taquilleras de
t o d o s los t i e m p o s .
Poco d e s p u é s del éxito de esa película, Lucas decidió q u e su siguiente
p r o y e c t o sería una película de ciencia ficción c u y o título provisional era La
224 ADMINISTRACIÓN
La reflexión imparcial no
puede exigirse en situaciones
de gran urgencia o peligro.
— Oliver Wendell Holmes
Guerra de las Galaxias. Pese al éxito de su primera película, nadie parecía
querer el proyecto, ni siquiera la Universal.
Tras algunos meses de indiferencia, la Twentieth Century-Fox arriesgó un
p o c o de dinero en el p r o y e c t o . Pero Lucas t u v o que conseguir p e r s o n a l m e n t e
gran parte del f m a n d a m i e n t o , puesto q u e t o d a s las d e m á s c o m p a ñ í a s cine-
matográficas de prestigio optaron por negar su apoyo al film.
Cuando la película estuvo t e r m i n a d a , Lucas e s t a b a en quiebra y descora-
z o n a d o , a u n q u e él y no la Fox, era por fuerza el d u e ñ o de la película y de los
derechos sobre cualquier film de la serie.
Apenas c u a t r o meses d e s p u é s de su estreno, en m a y o de 1977, La Guerra
de las Galaxias h a b í a r e c a b a d o ya $134 millones de dólares. Los ingresos du-
rante el primer año rebasaron los $300 millones. Al c a b o de un año de haber
sido estrenada, la s e g u n d a p a r t e El Imperio Contraataca r e c a u d ó otros $200
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millones de d ó l a r e s .
C o m o se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia básica entre la
versión idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad imperfecta y
difícil de la realidad en la t o m a de decisiones administrativas, al grado que
los que perciben la discrepancia entre la teoría y la práctica en este proceso
han insistido para que la teoría de la administración deje de enseñar lo ideal
e ignorar la realidad. La realidad, sostienen, requiere "salir del p a s o " y
"satisfacer suficientemente". La designación salir del paso describe el pro-
ceso de decisiones graduales o increméntales, una después de otra, a medida
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que un curso de acción desarrolla sus consecuencias no previstas. La expre-
sión denota adecuadamente el modesto alcance de la mente al afrontar siste-
mas de extraordinaria complejidad. Satisfacer suficientemente combina ele-
mentos de las palabras satisfacer y suficiente. Describe la tendencia a selec-
cionar una alternativa que sirvirá o " s a t i s f a r á " , en vez de buscar en forma
interminable la mejor opción. Herbert A. Simón, quien acuñó el término,
también aportó la idea conexa de que la capacidad gerencial de ser lógico es-
tá limitada por la capacidad mental imperfecta y por la falta de información
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disponible. Existe además el problema de sentirse presionado para hacer al-
go, para actuar, sentimiento que provoca intensas crisis y confrontaciones
que se perciben como amenazas. En conjunto, esas ideas explican por qué
los gerentes no buscan en realidad decisiones perfectas u óptimas, sino que
trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga bas-
tantes probabilidades de dar buenos resultados.
Pese a su profunda discrepancia con la realidad, la versión idealizada
de las organizaciones integradas, lógicas y que buscan metas, así como la de
los encargados de tomar decisiones, es una ficción útil, en forma muy pare-
cida a lo que sucede con los héroes de la literatura. Los héroes encarnan vir-
tudes que podríamos aspirar a poseer. Las versiones idealizadas de los pro-
cesos de la decisión gerencial nos recuerdan las posibilidades de ser más sis-
temáticos y lógicos. No obstante, habrá que mantener una actitud alerta en
el aspecto realista de la toma de decisiones, para cerciorarse de que se sabe
lo que en verdad está ocurriendo, a la vez que se considera una serie de pa-
sos en el proceso de la decisión.

Parece que el hombre tiende a
buscar soluciones aun antes
que entienda el problema.
- N. R. F. Maier y
L R. Hoffman
T O M A DE D E C I S I O N E S 225
Definir el problema
C u a n d o un paciente consulta a un médico, éste recibe información sobre
una serie de síntomas. No puede aceptar en forma pasiva esos síntomas y
considerar sólo las manifestaciones superficiales de un padecimiento. Por el
contrario, los síntomas han de hacer que el médico trate de diagnosticar el
problema, o sea conocer sus características más importantes y críticas. P a r a
lograrlo necesita definir activamente el problema en términos médicos.
Así, los síntomas podrían ser dolores en las articulaciones de los dedos.
El paciente posiblemente trataría de cooperar y proporcionaría la informa-
ción de que en su familia hay antecedentes de artritis. Sin embargo, las pre-
guntas y el análisis del médico podrían producir un diagnóstico de trom-
boflebitis atribuible al uso de pildoras anticonceptivas. Por consiguiente, la
decisión correcta referente al tratamiento no se basará en los síntomas origi-
nales del problema. P o r el contrario, se rechazará la presentación original
del problema, con su solución implícita, y se creará una nueva definición y
solución de él.
Si por error los síntomas se definen como el problema o si éste se define
en u n a forma que lleve el pensamiento a una solución preconcebida o ten-
denciosa, hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse una amplia
gama de soluciones posibles. La tendencia a definir los problemas en térmi-
nos preconcebidos y la poca frecuencia con que se descubre el prejuicio, se
hace explícito y se da otra definición que ofrezca nuevas posibilidades
quedaron demostrados durante u n a serie de experiencias de capacitación
para ejecutivos y de docencia en la universidad que el autor de este libro tu-
vo en Asia en el período comprendido entre 1983-1984. Estaba trabajando
en un caso que se relacionaba con la planeación estratégica y que había utili-
zado tanto en Estados Unidos como en América del Sur. Antes de la expe-
riencia que se describe a continuación, nadie había dado una definición tan
original del problema.
En pocas palabras, en el caso intervenía un fabricante de h e r r a m i e n t a s q u e
realizaba la mayor parte de sus ventas a través de un distribuidor, una c a d e n a
de tiendas al m e n u d e o - La relación había sido rentable d u r a n t e largo tiempo,
pero d u r a n t e una recesión se h a b í a vuelto p o c o saludable. Ello había obliga-
do al presidente de la c o m p a ñ í a m a n u f a c t u r e r a a darse c u e n t a de que no
h a b í a recurrido m u c h o a la planeación estratégica. Los estudiantes se perca-
taron de ciertas fuerzas y debilidades de la c o m p a ñ í a , asi c o m o de las po-
sibles o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s de su medio. Entre estas últimas destaca-
ban siempre los estrechos vínculos con el único distribuidor, quien ahora
e s t a b a en dificultades. El p r o b l e m a siempre se definió en términos de una ex-
cesiva d e p e n d e n c i a respecto al distribuidor. Todas las soluciones propuestas
buscan, en una u otra forma, de reducirla, sobre t o d o m e d i a n t e el desarrollo
de otros p r o d u c t o s y distribuidores.
En un seminario c e l e b r a d o en Singapur, uno de los asistentes e s c u c h ó un
rato las ideas de los participantes acerca de la solución a una d e p e n d e n c i a
excesiva. Señaló d e s p u é s que no le gustaba t o d o lo relativo a la "desconfian-
226 ADMINISTRACIÓN

z a " q u e había e s c u c h a d o . "¿Por qué, p r e g u n t ó , t e n e m o s q u e pensar en un es-

tilo ' o c c i d e n t a l ' ? ¿Por q u é t e n e m o s q u e ver al fabricante c o m o uno y t a m b i é n
al distribuidor, y pensar q u e una c o m p a ñ í a más una c o m p a ñ í a es igual a dos?
¿Por q u é no mejor pensar c o m o los japoneses y decir q u e una vez uno es igual a
u n o ? En vez de ver las cosas con el concepto occidental de la identidad indivi-
dual que dice que " y o soy igual a mí m i s m o " , no usamos el concepto japonés de
identidad según el cual 'yo soy igual a una red que me incluye en relación con las
7
personas más cercanas a mi v i d a ? ' Aplicadas a las compañías en nuestro caso,
estas ideas hacen que al fabricante y al distribuidor ya no los consideremos co-
mo entidades individuales y que dejemos de hablar de ideas c o m o la " d e p e n d e n -
cia excesiva'. Nos permiten ver ambas cosas de manera 'holística' (totalizadora) y
considerar la interdependencia como la organización típica de compañías dentro
de un Zaibatsu (palabra q u e significa en j a p o n é s un c o n j u n t o de 2 a 30 empre-
sas con un b a n c o en el centro), d o n d e son típicas las relaciones de un solo
8
proveedor y distribuidor y donde se advierte m u c h a confianza y cooperación.

"Si ven la situación de este m o d o , prosiguió, podrán captar la dependencia, pe-

ro no deben considerar q u e se trata n e c e s a r i a m e n t e de algo malo, d e p e n d e n c i a
excesiva, ni decir que se trata de un problema. También p o d e m o s decir q u e el
problema es éste: no e s t a m o s administrando bien nuestra interdependencia'.
Esa definición permite pensar q u e podríamos desear reducir la interdependen-
cia, pero también q u e la administración de la c o m p a ñ í a podría intentar planear
e s t r a t é g i c a m e n t e con el distribuidor una forma mejor de manejar la interde-
pendencia. Tenemos fuerza de manufactura y también de distribución. Tal vez
ellos (los distribuidores) nos ayuden a decidir q u é fabricar, y tal vez nosotros
podamos ayudarles en sus ventas al vincular más estrechamente nuestra eficien-
cia de producción con sus necesidades. Quizá p o d a m o s trabajar mejor c o m o
equipo en lugar de buscar un divorcio".

El p u n t o fue expuesto de m o d o m e m o r a b l e . Si los administradores

quieren sentar las bases p a r a u n a excelente solución de los p r o b l e m a s o de
u n a inteligente t o m a de decisiones, deben empezar a intentar definir proble-
m a s sin caer en los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas.
En la etapa de definición del p r o b l e m a también puede ser útil la m e n t a -
lidad descrita en el capítulo 2 como pensamiento de sistemas. He aquí la
distinción que se t r a z ó allí entre el pensamiento lineal y el b a s a d o en siste-
mas:

Pensamiento lineal Pensamiento de sistemas

1. Existe un p r o b l e m a .
2. Se d e b e a una sola causa.
.1 Requiere una solución individual.
4. La solución p u e d e evaluarse
e n t e r a m e n t e a partir de su e f e c t o
en el p r o b l e m a
5: La solución se m a n t e n d r á .
1. Existe un p r o b l e m a .
2. Está c o n t e n i d o en una situación.
3. Requiere solución.
4. La solución t e n d r á otros efectos
a d e m á s del q u e se d e s e a ejercer
sobre el p r o b l e m a
5. Conviene intentar prever esos efectos.

• se t o m ó en consideración el núcleo de interdependencias que vinculaban a
El valor es la virtud humana
más importante: valor para
obrar con pocos
conocimientos y datos
insuficientes. Eso es todo lo
que tenemos nosotros.
— Roben Frost
T O M A DE D E C I S I O N E S 227
6. La solución p u e d e e v a l u a r s e iden-
tificando y p o n d e r a n d o la combi-
nación de los efectos d e s e a d o s y
no deseados.
7. La solución no se m a n t e n d r á ,
p u e s t o q u e la situación c a m b i a r á .
El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen
mental del gerente sea una reproducción más fiel de la realidad. Ya en el
capítulo 2 vimos al supervisor de un grupo de pintores tomar una decisión
que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no
los pintores con las tareas de otros departamentos y con otros grupos de
empleados. El supervisor vio la situación como un problema moral de un
grupo aislado, no el problema ético de un grupo inmerso en u n a compleja
red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos
entre grupos. En caso de que el supervisor hubiera considerado
explícitamente esas dimensiones al definir el problema, quizá habría visuali-
zado otro curso de acción, con menos efectos secundarios inesperados.
Entre las cuestiones planteadas por el caso "Buenos días, señor Kem-
p e r " figura la siguiente: abordará el problema que le presentaron en un
marco mental que contemple una gama extensa o limitada de sus ramifica-
ciones. En el caso se mencionan matices raciales, la posible reacción del sin-
dicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de los canales norma-
les y los efectos del manejo del problema en los siete niveles intermedios de
los gerentes. Suponiendo que Kemper no vea esas cosas, ¿qué hará? Y si su-
pones que las sabe, ¿que puede hacer para responder a esas preocupa-
ciones?
Conseguir toda la información
Lo primero que podemos decir respecto a la obtención de toda la informa-
ción es que nunca la conseguiremos toda. Por lo menos esa es una posición
más realista que afirmar que sí podrían recabarse todos los datos. Aprender
a tolerar la ambibüedad, la información incompleta y la incertidumbre y,
pese a ello, decidir, es indispensable para ser un buen gerente. 9
Lo que puede ayudar es la adquisición selectiva de los hechos principales.
Estos inciden en las cuestiones centrales del problema, de los cuales depende
el éxito o el fracaso. ¿Los limpiadores negros de cabina de avión afirman que
su supervisor constantemente les asigna los trabajos más desagradables? No
se sabe aún lo que el supervisor opina al respecto ni lo que dirían otros que
podrían estar enterados de la situación. ¿Por qué no se presentó una queja
normal? Una cuestión que habrá de afrontar Kemper es averiguar cuánta in-
228 ADMINISTRACIÓN
Cuando una compañía
contrata a un ejecutivo, en
realidad está consiguiendo a
dos ejecutivos por el costo de
uno: al pensador consciente y
racional y al racionalizador
subconsciente, que ocupan el
mismo escritorio.
— Roben C. Ferber
formación de este tipo necesita. Lo único que conoce ahora es una versión de
la historia.
La búsqueda de más hechos podría abreviarse o agilizarse por la natu-
raleza peligrosa de la situación actual. " P a r e c e que lo mejor es afrontar es-
t o " , dijo Kemper a su secretaria, "hágalos p a s a r " . En tales circunstancias
el ejecutivo deberá sopesar su deseo de dar poca importancia al problema y
resolverlo pronto y la cantidad de información que posee para manejarlo en
forma adecuada.
También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un punto de
beneficios decrecientes. La información puede requerir más tiempo y costar
más dinero del que vale. En una organización moderna, los "sistemas de in-
formación gerencial" (SIG) podrían contener masas de datos almacenados
en computadoras. ¿Pero en qué punto la obtención y el análisis de la infor-
mación ayuda menos a tomar u n a decisión que lo que cuesta no sólo en
tiempo y dinero, sino también en la percepción de la justicia y en otros as-
pectos difíciles de medir, pero igualmente importantes?
Quizá convendría cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y
efectuar alguna investigación sobre los puntos decisivos. Los gerentes han
de colocarse en el justo medio entre llegar a conclusiones por simple impul-
so (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de parálisis por el
análisis.
Formular alternativas
Muchos aceptan su primera impresión de un problema como su definición
adecuada, por lo cual se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones
alternas dentro de los límites de la definición. Según hemos señalado, u n a
falta de creatividad en la definición del problema aminora las probabilida-
des de formular alternativas creativas. De manera análoga, la presión para
responder que se observa en las confrontaciones iracundas y posiblemente
amenazadoras puede reducir la amplitud del pensamiento y estimularnos
para que cuanto antes encontremos una salida y desahoguemos nuestro eno-
1
jo. »
Otro límite del número y diversidad de las alternativas que se generan
en la t o m a de decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar
11
decisiones basándose en factores subconscientes. En el nivel consciente
nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos con preci-
sión. En el nivel subconsciente los factores emocionales de los que no esta-
mos conscientes y no podemos describir con exactitud son los que moldean
nuestro pensamiento. El subconsciente nos hace que estemos m u y inclina-
dos a una opción en particular, pero lo que expresamos como razones de
nuestra decisión acaso sean meras racionalizaciones. Ello puede deberse a
que las emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia)
en que se basa la decisión causan vergüenza a la conciencia y se suprimen de
 T O M A DE DECISIONES 229

ella. En vez de reconocer el fundamento real de la decisión, se aportan justi-

ficaciones lógicas y de tipo profesional:

Nos m u d a m o s a California para q u e la corporación t e n g a una mayor visibili-

d a d a nivel nacional.
— El presidente de una corporación
Maniobró para trasladar t o d a la c o m p a ñ í a y el personal y esa iniciativa le to-
mó diez años, sólo p o r q u e ansiaba vivir en California.

— La e s p o s a del presidente de la corporación

También difiere la clase de alternativas. H a y opciones importantes co-

mo la de despedir al supervisor o transferir a los limpiadores de cabinas de
avión. También existen decisiones de proceso o procedimiento, como dele-
gar al siguiente en la línea de m a n d o la responsabilidad de investigar el
problema, explicando a los limpiadores de cabina que no se les puede dar
una respuesta en ese m o m e n t o , pero que se está pidiendo a los gerentes que
investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una
solución en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de deci-
siones fundamentales y de procesos no pretenden ser exhaustivos ni ópti-
mos, sino mostrar que la cuestión de formular alternativas incluye cómo
vamos a resolver este problema y cuál será la solución.

Ponderar y escoger

En la versión idealizada de la t o m a de decisiones racional en las organiza-

ciones, los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y
programas ya establecidos ofrecen los valores o criterios (el marco de refe-
rencia) dentro del cual se t o m a n las decisiones. C u a n t o más explícito y gene-
ral sea este m a r c o , más fácil será saber lo que es importante y su grado de
importancia. Un m é t o d o para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tre-
goe y que se imparte a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve u n a es-
pecie de análisis de medios y fines en que la ponderación y elección son
introducidos en el marco de referencia de los objetivos y son guiados por los
criterios que proporciona. He aquí sus etapas:

1. Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.

2. Clasificar los objetivos por su importancia.
3. Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
4. Seleccionar la mejor opción como una decisión provisional.
5. Valorar las consecuencias negativas de la decisión provisional o tentati-
12
va.

El caso " B u e n o s días, señor K e m p e r " no nos proporciona los objetivos

de la United Airlines en la forma en que hemos llegado a entenderlos c o m o
metas específicas y verificables, con plazos p a r a su obtención. No obstante,
sí nos suministra información respecto a algunos valores y políticas de la
230 ADMINISTRACIÓN

compañía que dan algunos criterios con los cuales Kemper debería evaluar
las opciones que descubre. Así, la siguiente lista incluye desde indicaciones
explícitas hasta inferencias legítimas sobre los valores y políticas de la Uni-
ted Airlines:

1. ...una empresa que se enorgullece de su política de puertas abiertas...

2. evitar las tensiones raciales
3. conservar la autoridad de todos los niveles de la administración
4. mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato
5. evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que
puedan sentar precedentes y provocar quejas
6. ser justos en la asignación de trabajo a los empleados

Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad

de estos valores y políticas, queda por realizar la tarea de evaluar las alter-
nativas a partir de ellos. ¿La acción fundamental de arreglar la disputa de
los limpiadores de cabina justifica el riesgo de ofender al sindicato o de reci-
bir una "avalancha de q u e j a s " más adelante? Si se habla con ellos ahora
observando la política de puertas abiertas, pero no se t o m a acción funda-
mental o sustantiva, ¿habrá mayores probabilidades de aumentar la tensión
racial? De ser así, ¿vale la pena correr el riesgo?
Supóngase que el señor Kemper selecciona provisionalmente lo que le
parece ser la mejor de varias opciones imperfectas. También necesita consi-
derar y valorar las consecuencias negativas de ellas. Por ejemplo, si decide
emprender una acción sustantiva (digamos despedir al supervisor), un poco

c a r o ue e
Dibujo de Ad A m o © ^ Q ^ reflexionado sobre el asunto. Y he considerado
1983 The New Yorker detenidamente las cosas. De hecho, he vuelto a reflexionar sobre lo que ya
Magazine, Inc. había pensado. Y pese a todo todavía no estoy seguro de haber tomado la
decisión correcta."
 T O M A DE D E C I S I O N E S 231

de pensamiento de sistemas le ayudará a darse cuenta de que ese acto podría

perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalúan su dis-
posición a escuchar ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo
merezcan ante una acusación hostil y sin pruebas. Si determina iniciar só-
lo una acción de procedimiento, iniciar una investigación del problema con
vistas a emprender más tarde una acción sustantiva, un efecto negativo
podría ser que los limpiadores de cabina pensasen que les " e s t á n dando lar-
g a s " y se quejasen de que la " i n a c c i ó n " se debía a motivos raciales. (En el
caso no se indica el color de la piel del señor Kemper.) En uno y otro caso,
hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte del proceso de la t o m a
de decisiones deberá incluir alguna medida p a r a preverlas y valorarlas.
El señor Kemper no sólo necesita recordar todas estas p a u t a s , sino que
a d e m á s , conforme al modelo de Kepner-Tregoe, debe estimar su importan-
cia relativa. Nos hallamos ante una situación en que la elusividad del juicio
es decisiva. Estos valores y las políticas que reflejan algunos de ellos no
pueden reducirse a un común denominador como dólares y centavos. Son lo
que se llama inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre sí, como
lo son las manzanas y naranjas. En consecuencia, clasificar su importancia
plantea problemas. P o r ejemplo, ¿vale más la pena evitar las tensiones ra-
ciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la administración?
¿Vale la pena conservar la política de puertas abiertas aunque con ella se
ofenda al sindicato?

PROCESAMIENTO C U I D A D O S O DE LA INFORMACIÓN

U n a manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones

consiste en valorar la calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y
León M a n n han d a d o una descripción de un proceso de decisiones de alta
calidad, basándose en su análisis de abundantes obras dedicadas a la toma
de buenas decisiones. H a y que cumplir con los siete criterios siguientes:

El e n c a r g a d o de t o m a r la decisión, con su mejor esfuerzo y d e n t r o de sus ca-

p a c i d a d e s d e p r o c e s a m i e n t o d e información.

1. examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de acción;

2. estudia toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implícito
en la decisión;
3. analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las
consecuencias negativas, lo mismo que sobre las consecuencias positivas,
que pueden originarse de cada alternativa;
4. busca Intensamente nueva iniormación aplicable a una evaluación más
completa de las opciones;
5. asimila correctamente y tiene en cuenta la nueva información o juicio de
expertos con la que tiene contacto, aun cuando la información o el juicio
no apoye el curso de acción que él prefiere en un principio;
232 ADMINISTRACIÓN

Irving Janis. (I. L. Janis.)

6. reexamina las consecuencias positivas y negativas de todas las opciones co-

nocidas, entre ellas las que inicialmente se consideraron inaceptables, antes
de adoptar una decisión definitiva;
7. toma medidas detalladas para realizar o ejecutar el curso de acción escogi-
do, prestando atención especial a los planes de contingencia que podrían
13
requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.

Cuantos más encargados de la t o m a de decisiones cumplan con los cri-

terios que acabamos de comentar, más ejemplifican el proceso cuidadoso
(vigilante) de información. El hecho de no cumplir con ellos equivale a des-
viarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la t o m a de
decisiones. Janis y M a n n suponen que " C u a n t o mayor sea el número de de-
fectos, más probabilidades h a b r á que los encargados de la decisión sufran
14
reveses no previstos y sientan remordimiento después de la d e c i s i ó n " .
En otras palabras, cualquier desviación del señor Kemper respecto al
mantenimiento de todas las n o r m a s de un proceso de t o m a de decisiones de
alta calidad aumentará la probabilidad de que sobrevengan problemas, y és-
tos a su vez le causarán dificultades a él.
 T O M A DE D E C I S I O N E S 233

Un modelo de decisión en caso de conflicto

La figura 6-2 muestra el " m o d e l o de teoría del conflicto (propuesto por Ja-
nis y Mann) referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las deci-
siones i m p o r t a n t e s " . El proceso comienza cuestionando la retroalimenta-
ción negativa o una oportunidad. Después, hay cuatro asuntos respecto a
los cuales la información adicional plantea problemas: los riesgos que entra-
ña no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una so-
lución más satisfactoria y la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda.
Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones ante-
riores, tal como se formulan en el modelo, dan una razón p a r a no abando-
nar el problema y continuar reflexionando acerca de él. U n a respuesta nega-
tiva ofrece una razón para dejar de pensar en el problema, de definirlo, de
reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y
de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante
el proceso de decisión pone fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la
información.
U n a ampliación ficticia del caso " B u e n o s días, señor K e m p e r " (con
u n a disculpa a Kemper por poner en su boca palabras que no son suyas)
mostrará concretamente la forma que tendrían las respuestas negativas a las
cuatro preguntas, si es que alguna vez se le ocurrirían al señor Kemper.

1. P: ¿Son graves los riesgos si yo no cambio?

R: N o , no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y general-
mente no intervengo en los niveles jerárquicos inferiores respecto a la
asignación de trabajo por los supervisores de primer nivel a los emplea-
dos. ¿Y por qué debería hacerlo? Los limpiadores de cabina y los super-
visores deberían reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen,
todo marchará bien.
Resultado: adhesión sin conflictos.
2. P: ¿Son graves los riesgos si no cambio?
R: N o . Me limitaré a ordenar que transfieran al supervisor ahora mis-
mo. Con ello se solucionará este problema, y no se hablará más del asunto.
Resultado: cambio sin conflicto.
3. P: ¿Es realista esperar encontrar una solución mejor?
R: ¿Qué puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas,
pero no me toca a mi resolverlos. A d e m á s , los limpiadores de cabina
pueden presentar una queja. No debo inmiscuirme en esto. De todos m o -
d o s , no podría ayudar a resolver el asunto.
Resultado: evitación defensiva.
4. P: ¿Hay suficiente tiempo para hacer una investigación y deliberar?
R: Claro que n o . Dentro de 10 minutos tenga una reunión, y estaré ocu-
p a d o por lo menos hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con
todos los interesados y llegar al fondo de t o d o esto. La verdad es que no
sé qué hacer.
234 ADMINISTRACIÓN

CONDICIONES PREVIAS PROCESOS INTERMEDIOS CONSECUENCIAS

InicMI Poner
n Ma de juicio l.t
retro.ilimentacion
negativa o la oportunidad

• rin '
lu.it ¡ u n complelj ilr
a búsqueda y planeación
de contingencias

FIGURA 6.2
Modelo de la toma de decisiones basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones importantes. [Fuente:
Irving. L. Janis y León Mann, Decisión Making (New York: The Free Press, 1977), p. 70.]
 T O M A DE D E C I S I O N E S 235

Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el páni-

c o , una especie de procesamiento frenético e ineficaz de la información.
En él perdemos la compostura y la frialdad.

C a u s a s d e l a s d e s v i a c i o n e s (errores)

Varias causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de las cuatro
desviaciones en el camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la in-
formación. H a y , en primer lugar, una especie de olvido incomprensible de
los conflictos o problemas de Alfred E. N e u m a n , a quien nos referimos an-
tes en el capítulo. H a y un concepto más comprensivo de "límites cognosciti-
vos de la racionalidad", que es el reconocimiento de que el ser h u m a n o no
está hecho simplemente para asimilar todo lo que podría conocerse sobre
los problemas y procesar todo eso con una eficiencia propia de computado-
15
ras, a la manera del señor S p o c k . La complejidad cognoscitiva que se re-
quiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra
mente. Se da una sobrecarga de información y hay información contradic-
toria. Algunas veces se hostiliza a los encargados de tomar las decisiones.
Todas las situaciones mencionadas pueden ocasionar una situación lle-
na de tensiones. H a y tensión y el riesgo de fracasar si se ofrece una buena
solución. El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el esta-
tus y otros aspectos positivos se ven amenazados. La intensidad de este
estrés psíquico se refleja en los comentarios del expresidente de Estados
U n i d o s , Warren G. H a r d i n g , cuando se desahogó con un amigo respecto a
un problema fiscal que no había manejado con acierto.

John, no p u e d o hacer n a d a r e s p e c t o a este p r o b l e m a fiscal. Escucho a una de

las partes y me p a r e c e que están en lo cierto y luego, ¡Dios mío!, h a b l o con la
otra parte y t a m b i é n parecen t e n e r la razón. Y e n t o n c e s me e n c u e n t r o exacta-
m e n t e c o m o al principio. Sé q u e tiene que haber un libro d o n d e e n c u e n t r e la
verdad de t o d o esto, pero no p u e d o leerlo. Sé que en alguna parte hay un
e c o n o m i s t a q u e c o n o c e la verdad, pero no sé d o n d e e n c o n t r a r l o ni t e n g o el
16
instinto para r e c o n o c e r l o c u a n d o lo e n c u e n t r e . Dios mío, q u é t r a b a j o .

Es fácil imaginar el estrés que pueden causar la situación de los encarga-

dos de la t o m a de decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir
del conflicto. En tales circunstancias, la gente tiende a retraerse psicológica-
17
mente en una u otra f o r m a . Janis y Mann piensan que esta tendencia es la
causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de
la información. U n a forma de salirse de la tangente y evadir el verdadero
problema es considerar un problema intrincado en una situación de gran
carga emotiva como " n o p r o b l e m a " , como algo fácil de resolver, como si
no fuera de nuestra responsabilidad y como si no hubiera tiempo de solu-
cionarlo.
236 ADMINISTRACIÓN
Víctor H. Vroom. (Yale
School of Organization &
Management.)
ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ
Una de las principales
habilidades que deben poseer
los líderes es la capacidad de
adaptar su conducta a las
exigencias de la situación y...
un componente de esa
habilidad es la capacidad de
seleccionar el proceso idóneo
de la toma de decisiones para
cada problema o
determinación...
— Víctor H. Vroom
C o m o se ha señalado, hay que tomar una decisión gerencial sobre cómo re-
solver un problema, a diferencia de la solución que ha de adoptarse. Se trata
de una decisión de procedimiento o de proceso. La solución que ha de adop-
tarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el señor Kemper desea escoger el pro-
cedimiento adecuado que conduzca a una buena solución.
¿De qué manera los gerentes en una situación como la del señor Kemper
seleccionan un proceso que aporte una decisión? ¿Cómo deciden si ellos to-
man la decisión, si consultan a otros y luego deciden o si dejan el problema en
manos de un grupo para que éste decida? Prescindiendo de cómo los geren-
tes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso,
¿cómo deberían adoptarlas? ¿Qué factores deberían tener en cuenta?
Por fortuna estas preguntas han sido objeto de una investigación muy
rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada principalmente por Victor Vroom
de la Yale University. Un fruto de esta investigación es el modelo de Vroom-
Yetton, esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso
18
para escoger entre ellos. Es además un ejemplo de cómo alguien comp el
señor Kemper puede seleccionar en forma lógica y fundamentada un proce-
so para resolver el problema.
 T O M A DE D E C I S I O N E S 237

Alternativas de procesos

V r o o m y Yetton distinguen tres respuestas alternativas básicas al p r o b l e m a

de escoger al que decidirá, con subalternativas p a r a dos de ellas, a saber:

;
Autocrático

Al Resuelve el p r o b l e m a o t o m a de decisión p e r s o n a l m e n t e , sirvién-

dose de la información de q u e d i s p o n e en ese m o m e n t o .
All Obtiene la información necesaria de su subordinado o subordina-
dos y luego escoge la solución del problema. Puede decirle o no al
subordinado de q u é p r o b l e m a se trata al m o m e n t o de conseguir in-
formación de él. El papel que d e s e m p e ñ a n los subordinados en la
t o m a de decisiones consiste en proporcionar la información necesa-
ria y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas.
Consultativo

Cl C o m p a r t e el p r o b l e m a con los s u b o r d i n a d o s en forma individual,

o b t e n i e n d o sus ideas y sugerencias sin reunirlos en g r u p o . Des-
pués usted t o m a la decisión q u e p u e d e reflejar o no la influencia
de los s u b o r d i n a d o s .
C11 C o m p a r t e el p r o b l e m a con sus s u b o r d i n a d o s en grupo r e c a b a n d o
en forma colectiva sus ¡deas y sugerencias. Luego usted t o m a la
decisión q u e p u e d e reflejar o no la influencia de ellos.

Grupo 2
CU* C o m p a r t e un p r o b l e m a con sus s u b o r d i n a d o s c o m o grupo. Y jun-
tos p r o d u c e n y valoran alternativas, t r a t a n d o de llegar a un acuer-
do (consenso) r e s p e c t o a la solución. Su papel se p a r e c e m u c h o
al del q u e preside una a s a m b l e a . Usted no t r a t a de influir en el
grupo para q u e a d o p t e la solución q u e le p r o p o n e y está dispues-
to a a c e p t a r y poner en práctica la q u e reciba el a p o y o de t o d o el
grupo.

*Se omite Gl porque se aplica exclusivamente a modelos más generales.

Cri terios

La elección entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres cri-

terios básicos que suelen utilizar en la práctica los gerentes:

1. Calidad o racionalidad
2. Aceptación o adhesión de los s u b o r d i n a d o s p a r a poner en práctica la de-
cisión
3. T i e m p o necesario p a r a a d o p t a r la decisión
Efectos de la participación

La participación, que aumenta al pasar de los métodos autocráticos a los

consultivos, produce resultados que son decisivos en la eficacia con que se
cumple cada criterio. La reseña de Vroom sobre la investigación en
psicología social referente a los efectos que el aumento de la participación
tiene en la t o m a de decisiones al dar a grupos la tarea de resolver problemas
lo llevó a las siguientes conclusiones:

1. Los datos sobre el efecto que la participación ejerce sobre la calidad de

las decisiones no son concluyentes y, probablemente, son demasiado va-
riables.
2. La participación tiende a mejorar la aceptación de las decisiones y la pro-
babilidad de que se ejecuten bien.
3. La participación exige más horas de t r a b a j o , pero no siempre significa
un periodo más largo entre el inicio del proceso de decisión y la obten-
19
ción definitiva de una solución.

La importancia de los tres criterios de calidad, aceptación y tiempo va-

riará según el caso. Algunas veces la calidad no es muy importante, y otras
es decisiva. Quizá no importe tanto el color de las paredes de la oficina. En
c a m b i o , puede ser de capital importancia el hecho de que se inviertan millo-
nes de dólares en una innovación tecnológica en los procesos de manufactu-
ra. En ocasiones la implantación no depende mucho de la aceptación; otras
veces sí. Quizá al personal de la oficina no le interesa que las paredes se pin-
ten en miércoles o en viernes. Su aceptación puede ser muy importante, si
los cambios tecnológicos en la planta suponen reasignar durante seis meses
a ingenieros difíciles de sustituir en lugares totalmente indeseables.
El grado en que la participación mejora la calidad también varía en ca-
da caso. Si el gerente tiene o puede obtener fácilmente la información nece-
saria y adoptar la decisión más adecuada, con la participación de otras per-
sonas no mejorará la calidad.
La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el
extremo frontal del proceso de decisión, pero ahorrará tiempo en la fase de
realización si mejora la aceptación. U n a diferencia muy comentada entre la
administración japonesa y la estadounidense estriba en la forma en que los
japoneses parecen fusionar las actividades de la t o m a de decisiones y su eje-
cución, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso
japones llamado ringi incluye la generación de acciones propuestas por los
20
subordinados y las hace circular para que sean aprobadas por escrito. El
documento asciende por la jerarquía, una vez discutido y quizá modificado,
pero ya a p r o b a d o en alguna forma aceptable. C u a n d o llega al nivel más alto
p a r a la aprobación definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.
Esto facilita la realización más que en un sistema, supuestamente más
característica de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se
toman en los niveles más altos de la jerarquía y a los subordinados, que tal
 T O M A DE D E C I S I O N E S 239

vez no las entienden o no las acepten, se les o r d e n a ponerlas en práctica. En

el segundo caso la ejecución puede producir los p r o b l e m a s que los j a p o n e -
ses ya resolvieron d u r a n t e el proceso de decisión. En cierto m o d o también es
variable el hecho de que la participación cueste m u c h o o a h o r r e t i e m p o ,
pues depende de la presencia o ausencia de p r o b l e m a s de realización y de la
eficacia con que se lleve a cabo el proceso participativo.

Aplicación del modelo

A continuación se da una lista de los atributos de los problemas o de las si-

tuaciones de la t o m a de decisiones, lo mismo que un conjunto de preguntas
de diagnóstico cuya finalidad es descubrir la presencia o i m p o r t a n c i a del
a t r i b u t o en cualquier caso que afronte un gerente:

Atributos del problema Preguntas de diagnóstico

A. Importancia de la calidad de ¿Hay un requisito de calidad por el cual

de la decisión.
B. Grado en q u e el líder p o s e e
suficiente información y
y experiencia para t o m a r él mismo
una decisión de alta calidad.
C. Grado en q u e el p r o b l e m a
está e s t r u c t u r a d o .
D. Grado en q u e la a c e p t a c i ó n
o c o m p r o m i s o por p a r t e de los
s u b o r d i n a d o s son indispensables
para u n a e j e c u c i ó n satisfactoria
de la decisión.
E. La probabilidad previa de q u e la
decisión a u t o c r á t i c a del líder
sea a c e p t a d a por los
subordinados.
F. G r a d o en q u e los s u b o r d i n a d o s
están m o t i v a d o s para a l c a n z a r
las m e t a s o r g a n i z a c i o n a l e s
r e p r e s e n t a d a s en los objetivos
explícitos en la definición
del p r o b l e m a .
G. Grado en q u e los s u b o r d i n a d o s
tienden a t e n e r conflicto
r e s p e c t o a las soluciones
preferidas.
u n a solución t i e n d a a ser m á s racional
q u e otra?
¿Dispongo de suficiente información
p a r a t o m a r u n a decisión de gran
calidad?
¿Está e s t r u c t u r a d o el p r o b l e m a ?
¿Es decisiva para u n a b u e n a
realización la a c e p t a c i ó n de la decisión
por p a r t e de los subordinados?
Si el lector tuviera q u e t o m a r la
decisión solo, ¿hay suficiente seguridad
de q u e la a c e p t a r á n sus s u b o r d i n a d o s
¿Comparten los s u b o r d i n a d o s las
metas organizacionales que deben
o b t e n e r s e en la solución de e s t e
problema?
¿Es p r o b a b l e q u e h a y a conflicto
en las soluciones preferidas?

*Se dice que ei problema no está estructurado si el gerente no sabe con exactitud qué infor-
mación se necesita y dónde se halla.
240 ADMINISTRACIÓN

La figura 6-3 presenta las preguntas de diagnóstico en lo que se conoce

con el nombre de árbol de decisión, el cual comienza con la pregunta funda-
mental del requisito de calidad y luego se ramifica lógicamente en las pre-
guntas posteriores de calidad y aceptación. Las preguntas A a C en la figura
6-3 aportan información referente a la calidad. Las preguntas D a G produ-
cen información relativa a la aceptación.
La ponderación de los criterios de calidad y aceptación se realiza apli-
cando el conjunto de siete preguntas a los hechos de un caso concreto. Por
ejemplo, supóngase que el lector afronta el siguiente problema y quiere de-
cidir si reúne a los cinco supervisores para resolver o si lo soluciona usted
mismo.

FIGURA 6.3
Modelo de decisión de Vroom/Yetton. [Fuente: adaptado de Victor H. Vroom, "A New Look at Managerial Decisión Ma-
king", Organizational Dynamics, Primavera de 1973 (Nueva York: AMACOM, una división de la American Management
Association, 1973), p. 70.]
 T O M A DE D E C I S I O N E S 241

El lector es s u p e r i n t e n d e n t e de un grupo n u m e r o s o q u e c o l o c a o l e o d u c t o s y
t i e n e que calcular su ritmo de a v a n c e a fin de programar la entrega de mate-
rial al siguiente c a m p o .
El lector c o n o c e la n a t u r a l e z a del t e r r e n o en que viaja y c u e n t a con los
d a t o s históricos necesarios,para determinar la media y la variancia de la ve-
locidad sobre e s e tipo de t e r r e n o . Si se c o n o c e n esas dos variables, es fácil
calcular el m o m e n t o m á s t e m p r a n o y el m á s tardío en que se requerirán los
materiales y los servicios de a p o y o en el siguiente p u n t o . Es i m p o r t a n t e q u e
su estimación sea b a s t a n t e e x a c t a . Si se c a l c u l a m e n o s material, hay trabaja-
dores y supervisores ociosos; y c u a n d o se c a l c u l a d e m a s i a d o , se a c u m u l a n
materiales d u r a n t e cierto periodo antes q u e se utilicen.
El a v a n c e ha sido b u e n o y cinco supervisores y otros miembros del equipo
21
van a recibir un bono importante si el proyecto se termina antes del p l a z o .

En este caso, la respuesta a la pregunta A es afirmativa. El caso dice

que una estimación precisa es importante y explica luego las consecuencias
graves del error. La respuesta a la pregunta B es afirmativa. El lector conoce
el terreno y posee los datos necesarios para efectuar los cálculos que se
describen como simples. El lector puede ver en qué lugar del " á r b o l de deci-
s i ó n " de la figura 6-3 lo han puesto las dos respuestas. A h o r a aborda la pre-
gunta D, cuya respuesta es negativa. Su estimación de la tasa (ritmo) espera-
do de avance no impone cambios cuya realización dependa esencialmente de
la aceptación de sus subordinados.
Aplicar los resultados de la investigación y la lógica de las tres pregun-
tas que el lector ha formulado y contestado lo llevó al final de la rama nú-
mero cuatro en el árbol de decisión, número cuatro de 14 tipos de problema
incluidos en la figura 6-4. Como ve, cada tipo de problema puede tener uno o
más métodos aceptables de decisión; por ejemplo, autocrático, consultivo
o de grupo (colectivo). En nuestro caso, los cinco métodos que aparecen en
la figura 6-4 se mencionan como aceptables.
El siguiente paso, cuando se usa el modelo de Vroom-Yetton, reduce el
c a m p o . Este paso aplica el tercer resultado: el tiempo. Si los métodos del
conjunto aceptable de proceso de decisión satisfacen igualmente los resulta-
dos o criterios de calidad y aceptación, el que requiere el menor tiempo para
decidir (o sea el que use el menor número de horas de trabajo) debería esco-
gerse. En nuestro caso, Al es la elección puesto que no necesita consultas ni
reuniones de grupo.
El modelo de Vroom-Yetton es complejo, y hemos corrido el riesgo de
simplificarlo demasiado al intentar explicarlo en los términos más sencillos
posibles. Por ejemplo, el tiempo no constituye el único criterio que debería
utilizarse para reducir el conjunto aceptable de procesos de decisión. Un ge-
rente quizá quiera adiestrar y desarrollar a los subordinados y por ello los
invita a participar en una decisión. Así, podría escoger racionalmente un
método que requiera más horas de trabajo. U n a explicación más completa
de la lógica de las siete preguntas y una exposición más detallada de cómo se
usa el modelo p a r a enseñar el liderazgo (dirección) a los gerentes se han
242 ADMINISTRACIÓN

FIGURA 6.4
Tipos de problema y el
conjunto aceptable de los
procesos de decisión. [Fuente:
adaptado de Víctor H.
Vroom, "A New Look at
Managerial Decisión
Making", Primavera de 1973
(Nueva York: AMACOM, una
división de la American
Management Association,
1973),.p.,71}*'

omitido, lo mismo que los datos de apoyo y las críticas, a fin de resaltar las
22
características centrales del m o d e l o . P e r o , para que el lector practique más
con el m o d e l o , el caso al final del capítulo contendrá otro problema.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

La subdisciplina administrativa que se centra en el empleo de los métodos

cuantitativos en la t o m a de decisiones tiene varios nombres. Ciencia de la
administración e investigación de operaciones son dos de los más comunes.
La designación investigación de operaciones o investigación operacional pa-
rece que en un principio se utilizaron p a r a describir equipos especiales de
matemáticos, físicos y otros profesionistas formados en Inglaterra y,
más tarde, en Estados Unidos p a r a resolver numerosos y complejos proble-
mas de guerra mediante técnicas matemáticas. Por ejemplo, los modelos
matemáticos del despliegue de submarinos y de convoyes de barcos permi-
tieron llegar a métodos razonados de estimar las probabilidades de ataques
y elecciones de tácticas antisubmarinas.
Todo tipo de aplicaciones a las empresas y al gobierno de técnicas que
tuvieron su origen en problemas militares han sido desarrolladas después y
han sido introducidos en la formación de los administradores. Por lo regu-
lar los estudiantes no obtienen en un curso básico de administración t o d a la
enseñanza relativa a los métodos cuantitativos que se aplican en las deci-
siones gerenciales. Los cursos de finanzas, economía y contabilidad inclu-
yen muchísimas técnicas para calcular los aspectos económicos de las deci-
 T O M A DE D E C I S I O N E S 243

siones. Los métodos con que se calcula el rendimiento sobre la inversión, el

valor presente de los ingresos futuros de efectivo y numerosas razones con-
tables (entre ellas, razones de liquidez, rotación de inventario y margen de
ventas) se explican en esos cursos. Así pues, en esta breve introducción a los
métodos cuantitativos nos limitaremos a explicar algunas técnicas que no
suelen incluirse en dichos cursos (pero que seguramente se impartirán en
forma más completa en los cursos de métodos cuantitativos, administración
de la producción y de las operaciones, investigación de operaciones o cien-
23
cia administrativa.)

La matriz de resultados

La matriz de resultados es un instrumento para mostrar los posibles resulta-

dos que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción (llamados estra-
tegias) en diferentes circunstancias (denominadas estados de la naturaleza).
P a r a dar un ejemplo de una matriz de resultados, supongamos que hay una
compañía llamada Video TV, la cual fabrica televisores. Supongamos ade-
más que los gerentes de alta dirección deciden fabricar una nueva línea de
televisores. P e r o , como no conocen qué productos comercializará la compe-
tencia, y no están seguros de las condiciones económicas, no pueden deter-
minar cuál será la demanda (estado de la naturaleza) del nuevo modelo de
a p a r a t o . Basándose en sus experiencias con otros productos nuevos, pien-
san que hay tres posibles niveles de demanda. C a d a nivel prevé un volumen
específico de ventas, pero nosotros podemos designarlos simplemente como
bajo, mediano y alto.
Los altos ejecutivos de la compañía pueden optar por producir (escoger
una estrategia) varias cantidades del nuevo producto. Dado que el nivel real
de la demanda no se conoce con seguridad, no pueden saber el nivel correc-
to (bajo, mediano o alto) de televisores que deben producir. Pero pueden di-
señar una matriz de resultados sirviéndose de los mejores datos disponibles
p a r a indicar los posibles ingresos que obtendrán al aplicar una de las tres
estrategias en uno de los tres estados de la naturaleza.
La figura 6-5 es una matriz que muestra esos resultados posibles o, co-
mo algunas veces se les llama, valores condicionales. Conforme a la matriz,
si la compañía Video TV opta por producir una baja cantidad de televisores
en condiciones de poca demanda, sus ingresos serán de $1 millón de dólares.
U n a decisión de fabricar una producción mediana ante una demanda tam-
bién mediana rendirá $2 millones de ingresos. U n a decisión de generar una
producción alta con una gran demanda aportará $3 millones.
Si la compañía posee más información sobre la probabilidad de que se
presenten varios estados de la naturaleza, puede tomar la medida adicional
de cuantificar el riesgo de seleccionar una de las estrategias. Por ejemplo, la
investigación de mercados y los pronósticos de los economistas quizá reve-
len que algunas preferencias y hábitos de gasto de los consumidores, hasta
entonces no conocidos. Esa información puede indicar algunas diferencias
244 ADMINISTRACIÓN

stados de la naturaleza: niveles de la demanda

AJOS MEDIANOS ALTOS

Estrategias
cantidades
producidas

BAJAS

| MEDIANAS

ALTAS

FIGURA 6.5
Matriz de resultados.

en la probabilidad de que la d e m a n d a de una nueva línea de televisores sea

baja, mediana o alta. Si puede estimar la probabilidad en cada estado de la
naturaleza, la compañía estará en condiciones de multiplicar los valores
condicionales de la figura 6-6 por la probabilidad apropiada. Este paso pro-
duce un valor esperado. El valor esperado de cada estrategia con sus tres po-
sibles estados de la naturaleza puede entonces sumarse para obtener el valor
esperado de cada estrategia. La figura 6-6 presenta los resultados de esos
cálculos basados en las probabilidades de 0.25 para la demanda baja, 0.50
para la demanda mediana y de 0.25 para la d e m a n d a alta.
El valor esperado total de cada estrategia es la suma de los resultados
que la compañía recibirá por aplicar esa estrategia en los tres estados de la
naturaleza. Suponiendo que las probabilidades sean realistas, la matriz con
los valores esperados indicará que los gerentes que deseen maximizar el re-

FIGURA 6.6
Matriz de resultados que
muestra los valores esperados.
 T O M A DE DECISIONES 245

sultado deberán escoger la estrategia de gran producción. Su valor esperado

total es de $2 millones de dólares, el más alto de las tres estrategias.

El árbol de decisión

El árbol de decisión, como método cuantitativo, es una presentación gráfica

del mismo tipo de análisis que se efectúan cuando se prepara una matriz
de resultados con los valores esperados. A semejanza de la matriz, el árbol de
decisión requiere asignar u n a probabilidad a algún evento en un futuro in-
cierto. Se obtiene un valor esperado al multiplicar el valor condicional de un
resultado por la probabilidad de que ocurra. El árbol de decisión describe
cada alternativa o estrategia como la r a m a de un árbol. Muestra los valores
condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y
el valor esperado final de cada rama. Entonces pueden compararse los fru-
tos económicos previstos de cada r a m a alternativa.
He aquí un ejemplo; supóngase que la compañía Video TV tiene entre
sus principales clientes una tienda de departamentos llamada Korbel y que,
por una promoción especial de ventas, esta última desea que la compañía le
entregue 4000 consolas de color una semana antes del plazo señalando. Su-
póngase que el presidente piensa que, d a d a la cooperación y competencia de
su empresa, cumplir con la solicitud de Korbel aumentará las ventajas a este
cliente. Supóngase además que cree que, si no atiende la petición, se dañará
la reputación de su empresa y el próximo año hará menos ventas a Korbel.
Si asignamos las probabilidades a los resultados de cumplir o no con la
solicitud de Korbel, podemos describir las alternativas empleando un árbol
de decisión con cifras y probabilidades de ventas que reflejan las estima-
ciones del presidente de Video TV (Fig. 6-7).
Según el análisis representado por el árbol de decisión, el valor espera-
do si se rechaza la petición de Korbel será una reducción de $140 000 dólares
en las ventas del próximo a ñ o . Si se atiende su solicitud, las ventas del próxi-
mo año aumentarán en $890 000. En igualdad de circunstancias, el presi-
dente de Video TV optará por cumplir con esa petición.

Análisis de la decisión de inventario

O t r o problema que afrontan los encargados de tomar decisiones es el de de-

terminar el t a m a ñ o más económico de inventarios. Consideremos, por
ejemplo, la situación de Korbel. Su problema radica en decidir cuántos tele-
visores ordenar al fabricante, Video T V , para conservarlos en inventario y
surtir los pedidos de los clientes. O bien examinemos el problema de la
compañía Video TV. Ordena algunos de los componentes de sus aparatos a
los proveedores. ¿Qué tamaño debe tener su inventario de cada componente?
Los gerentes no deben tener inventarios tan pequeños que les sea impo-
sible surtir los pedidos de sus clientes. Korbel no quiere tener un número de-
246 ADMINISTRACIÓN

•1 . a las probabilidades)

BBKEMTÍITÍM

JBw¡Hj

jBjam'l'ÉVÍl ;
íf;'; 0''í'í .-';.f*

F I G U R A 6.7
Árbol de decisión.

masiado bajo de televisores en su almacén, al punto que no pueda hacer las

entregas a los clientes. Video TV no desea encontrarse en la necesidad de no
poder surtir un pedido de Korbel p o r q u e le falte algún componente.
Por otra p a r t e , mantener inventarios supone costos, y los gerentes tam-
bién desean que estos sean mínimos. En concreto, hay costos de manteni-
miento de inventario como el seguro, los costos de almacenamiento, renta,
interés e impuestos.
Pero también existen sanciones financieras cuando se tiene un inventa-
rio tan pequeño que hay que reponerlo con órdenes frecuentes. Esos costos
reciben el n o m b r e de costos de pedido, y comprenden gastos como los de re-
cibir y almacenar cada embarque.
C o m o se aprecia en la figura 6-8, en una situación normal los niveles del
inventario varian con el tiempo. Inmediatamente después que una
compañía ordena y recibe un envío, el inventario se halla en su punto más al-
to. Las ventas van vaciando el inventario con el tiempo hasta que llega a un
nivel cero. Este ciclo se repite, y el inventario promedio de un periodo
podría calcularse dividiendo la suma de los inventarios diarios o semanales
entre el número de días o semanas del periodo. El problema estriba en deter-
minar la cantidad más económica de o r d e n , o sea la que reducirá al mínimo
los costos totales producidos por la combinación de los costos de manteni-
miento de inventario y de pedido.

FIGURA 6.8
Fluctuaciones del inventario
con el tiempo.
Otros métodos cuantitativos
• Programación lineal
• teoría de colas
T O M A DE D E C I S I O N E S 247
La figura 6-9 muestra cómo varían esas dos clases de costos. Los costos
de mantenimiento de inventario aumentan con órdenes más grandes porque
un inventario mayor significa más gastos de almacenamiento y de otra
índole. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes porque
los costos de recepción y otros afines se prorratean con embarques mayores.
El costo total más bajo es el punto directamente por encima de la intersec-
ción de la curva de los costos de mantenimiento de inventario y los de pedi-
d o . La línea punteada que va del punto más bajo sobre la curva del costo to-
tal indica la cantidad más económica de orden.
Otros métodos
Los estudiantes que t o m a n cursos avanzados en los métodos cuantitativos
en administración descubrirán que hay muchos otros de ellos que ayudan a
los gerentes y a los especialistas en sus esfuerzos por tomar una buena deci-
sión. Así, la programación lineal es una técnica que puede aplicarse a una
amplia g a m a de problemas administrativos y a otros de decisiones: la deter-
minación que hace una agencia publicitaria de la asignación óptima de un
presupuesto escaso entre los diversos medios; la elección de rutas de embar-
que por parte de una compañía manufacturera que considera las numerosas
ubicaciones de sus almacenes y sus clientes; la determinación, por parte de
una refinería de petróleo, de su mezcla óptima de productos t o m a n d o en
consideración los costos de la refinación y la d e m a n d a de los clientes. En la
248 ADMINISTRACIÓN

FIGURA 6.9
Tamaño de lote económico.

programación lineal se utilizan ecuaciones que suponen la existencia de rela-

ciones directas y proporcionales (lineales) entre muchas variables. Permite
realizar rápidamente el trabajo de cálculo (a veces masivo) que se necesita
para determinar qué combinaciones de valores de las variables darán el va-
lor óptimo del que refleja el objetivo de la gerencia, o sea maximizar las uti-
lidades o minimizar los costos.
Otra técnica es la teoría de colas (filas de espera), la cual ayuda a los ge-
rentes a calcular los costos de ofrecer las capacidades de servicio. Un aspec-
to del problema consiste en proporcionar una capacidad adecuada, pero no
excesiva de servicio. Sin importar si se trata del mantenimiento de aviones o
la dotación de personal en las casetas de peaje, la atención médica de los pa-
cientes, el procesamiento de los casos judiciales o el destazamiento de ani-
males, muchos costos del problema de la línea de espera pueden analizarse
por medio de la teoría de colas.

Valor y aplicación de los métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos pueden ayudar a los que t o m a n decisiones. Aca-

bamos de ver algunas de las formas en que las técnicas cuantitativas sirven
para describir los aspectos económicos de las decisiones. Pero a menudo
una técnica de ese t i p o , como la programación lineal, lleva a una excesiva
simplificación del problema. Los cálculos dan lo que parece ser una solu-
 HE AQUÍ LO QUE REALMENTE OCURRIÓ

"BUENOS DÍAS, SEÑOR KEMPER

(Continúa de la Pág. 249)

" S i m p l e m e n t e t u v e q u e 'salirme por la t a n g e n t e " , explicó el señor Kemper, al

describir su respuesta. Fue una de esas situaciones q u e incluyen de 10 a 2 0 %
de lo q u e constituye la función del gerente. Aun c u a n d o uno esté seguro de
los hechos y de la m e d i d a correctiva q u e ha de t o m a r s e , si uno aplica una
sola respuesta, está perdido. Por eso... Yo... 'me salí por la t a n g e n t e ' . Pareció
dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije q u e quería oírlos y les pedí q u e a su
vez respetaran mi obligación de hablar con los otros afectados para c o n o c e r
el p u n t o de vista de las dos partes. Lo q u e yo n e c e s i t a b a " , prosiguió, "era
t i e m p o para 'ubicar' el p r o b l e m a en el nivel de la organización d o n d e se
había p r e s e n t a d o de m o d o q u e , sin importar quien tuviera razón o estuviera
e q u i v o c a d o , el sistema aprendiera del p r o b l e m a y se corrigiera a sí mismo.
Sin e m b a r g o , tenía q u e m a n t e n e r l o en 'animación suspendida'. Debía sostener
la fe de los limpiadores de cabinas en la sinceridad de la c o m p a ñ í a : suspender
su p r o b a b l e desconfianza lo suficiente para q u e la organización interviniera.
Debía a s e g u r a r m e de q u e se les e s c u c h a r á y se atendieran sus quejas, pero
• t o d o ello sin minar la a u t o r i d a d de mi función gerencial...
Esto es, en esencia, lo q u e ocurrió. Los limpiadores de cabinas exigían que
el señor Kemper cambiara de inmediato la situación en q u e se hallaban. Es
interesante señalar q u e no o p t ó por esta posibilidad, a pesar de q u e disponía
de varias soluciones obvias. Por el contrario, inició un proceso de
c o m u n i c a c i ó n , cuyo resultado no podía predecir, pero q u e en este caso, según
se observó d e s p u é s , permitió al supervisor y a los limpiadores de cabinas
arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta...
Si hubiera a d o p t a d o una posición de inmediato, ello habría equivalido a
sobreestimar su comprensión del p r o b l e m a y lo hubiera c a r a c t e r i z a d o c o m o
una persona q u e se apresura a t o m a r medidas q u e más t a r d e desearía haber
r e c h a z a d o . Desde luego, podría haberse m o s t r a d o más " d e t e r m i n a d o " . Por
ejemplo, p u d o haber enviado a los limpiadores de c a b i n a a los servicios de
quejas que prestaba el sindicato. Pero, ¿convenía ligarse a un p r o c e d i m i e n t o
hostil y lento en una situación q u e podía resultar explosiva? También p u d o
haber o p t a d o por recurrir a la c a d e n a de m a n d o , q u e e s t a b a tan bien definida
c o m o el organigrama de la c o m p a ñ í a q u e c o l g a b a detrás de su escritorio. Pero
250 ADMINISTRACIÓN

e n t o n c e s habría corrido el riesgo de q u e los limpiadores de c a b i n a tuvieran

una confrontación directa con su supervisor, en una situación muy delicada.
Por ello Kemper prefirió, por lo m e n o s en la primera reunión, evitar p r o p o n e r
una solución antes de hacerse una idea m á s c o m p l e t a del p r o b l e m a . De ese
m o d o , m a n t u v o t o d a s sus o p c i o n e s y creó un a m b i e n t e de b u e n a fe para
c o n v e n c e r a los limpiadores de cabina para q u e a c e p t a r a n , por lo pronto, un
proceso y no un resultado...
Al no t o m a r ninguna m e d i d a de inmediato, d a b a t i e m p o para q u e
evolucionara la relación entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No
se establecieron nuevas reglas de c o n d u c t a . T a m p o c o se crearon otros
procedimientos para garantizar la igualdad racial, pues t o d a v í a no se sabía si
el p r o b l e m a se d e b í a a un patrón idiosincrásico, a una situación pasajera o a
un patrón persistente de c o m p o r t a m i e n t o por parte del supervisor. Incluso
c a b í a la posibilidad de q u e se t r a t a r a de un asunto relacionado con los
sistemas q u e requiriese una modificación de t o d o el sistema. El h e c h o de q u e
Kemper hubiera logrado q u e los limpiadores de cabinas "esperasen un p o c o "
d a b a t i e m p o para q u e estas posibilidades se aclarasen, para ver si se llegaba
e s p o n t á n e a m e n t e a un arreglo o si se requería la intervención y, de ser así, en
q u é debería consistir.

ción, pero las suposiciones en que se basa pueden alejarse tanto de la reali-
dad de la solución que carece de valor práctico.
Sin e m b a r g o , hay ocasiones en que la principal ventaja de una decisión
cuantitativa está en el análisis que exige antes de ponderar las alternativas y
tomar una decisión. Identificar los costos, visualizar los posibles resultados, es-
timar las probabilidades son actividades que afinan el proceso de elección.
La definición final de las opciones mediante uno de esos métodos algunas
veces no hace más que confirmar lo que el gerente había venido sospechan-
do mientras t r a t a b a de conseguir la información que requería el instrumen-
to de decisión.
Algunas veces se lleva a cabo el análisis cuantitativo, pero las soluciones
no se ponen en práctica. Una encuesta de grupos de staff a nivel corporativo
que participan en métodos de la "ciencia administrativa" o en proyectos de
métodos cuantitativos revela que apenas 6 0 % de sus proyectos eran realiza-
24
dos en su mayor parte o en su t o t a l i d a d . U n a explicación común del hecho
de que no se implanten las soluciones es la diferencia en las orientaciones
mentales y emocionales de los gerentes y los expertos en administración o
25
especialistas del personal de apoyo en métodos cuantitativos. Los hábitos
sistemáticos y analíticos que caracterizan a muchos científicos de la admi-
nistración son muy distintos a los estilos intuitivos y rápidos de muchos ge-
rentes en su gestión diaria. El medio comúnmente recomendado para cerrar
esta brecha es que los gerentes participen en programas de la ciencia admi-
nistrativa y, en realidad, sean los responsables de hecho y que los científicos
 T O M A DE D E C I S I O N E S 251

de la administración periódicamente prueben sus ideas sometiéndolas a la

orientación práctica de los gerentes. En esencia, se recomienda que trabajen
juntos de pricipio a fin en los proyectos o que prevean la probable reducción
26
de su realización.

RESUMEN

Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente

impulsan a los gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el
gerente ideal y racional define metódicamente el problema, reúne todos los
hechos, formula alternativas, las pondera y selecciona una. P e r o , en reali-
d a d , los gerentes operan en un punto medio entre el ser perfectamente ra-
cional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. N e u m a n ,
quien ni siquiera se percata del problema.
No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse me-
diante una definición activa y creativa al formular el problema, basándose
para ello en el pensamiento del sistema. Los intentos de obtener los hechos
más importantes, de ampliar la gama de opciones y de compararlas con los
criterios de contribución a la obtención de objetivos, a la economía y la faci-
lidad de implantación son medios que ayudan a llegar a una decisión más
satisfactoria.
El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante
(cuidadoso) de la información, pero a m e n u d o esa condición no se cumple
en la realidad a causa de una especie de alejamiento psíquico del conflicto
de estrés creado por la decisión. El resultado de ello es decidir sin examinar
atentamente la información.
U n a elección fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan
los gerentes consiste en escoger a la persona que decidirá. La elección entre los
métodos autocráticos, consultativos o de grupo (colectivos) puede orientarse al
valorar la importancia de consideraciones como la necesidad de una decisión de
alta calidad, la importancia de que los subordinados acepten la decisión y el
tiempo que tarde el proceso de la decisión.

PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Cuáles son las dos formas en que los gerentes se

percatan de los problemas que requieren una deci-
sión?
2. ¿Qué se entiende por "salir del p a s o " y por satis-
facción suficiente?
3. ¿Cuáles son los cuatro pasos del proceso de decisión
simplificado expuesto en el capítulo?
4. ¿Cuál es una debilidad común en la etapa de definición del problema a
lo largo del proceso de decisión?
252 ADMINISTRACIÓN

¿Cómo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definición de un

problema?
¿Cuáles son algunas de las cuestiones referentes a la "obtención de los
h e c h o s " y qué pueden hacer los gerentes al respecto?
¿Por qué los gerentes a menudo formulan un solo curso de acción o
unos cuantos?
¿Qué se entiende por alternativa de proceso? ¿Y por alternativa sustan-
tiva (fundamental)?
¿Cuáles son algunos de los pasos en el método de Kepner y Tregoe para
ponderar las alternativas y elegir entre ellas?
10. ¿Cuales son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de
decisión de alta calidad o procesamiento de información vigilante
(cuidadosa)?
11 ¿Cuáles son las cuatro preguntas en el modelo de la toma de decisiones
propuesto por Janis y M a n n y basado en la teoria del conflicto?
12. ¿Cuáles son algunas de las causas de desviaciones en el procesamiento
vigilante de información?
13. ¿Cuáles son las tres alternativas básicas propuestas por Vroom y Yetton
para el problema de escoger al que decide?
14. ¿Cuáles son los criterios recomendados para orientar la elección entre
las tres alternativas idénticas en su respuesta a la pregunta anterior?
15. Según V r o o m , ¿cuáles son algunos de los efectos que la participación
en la t o m a de decisiones tiene en los tres criterios contenidos en su res-
puesta a la pregunta anterior?
16. ¿Qué ocurre en el proceso japonés de decisión llamado ringi?
17. ¿Qué otro criterio alternativo podría sustituir al del tiempo al escoger
entre un conjunto aceptable de procesos de decisión que se haya obteni-
do al aplicar el modelo de decisión de Vroom Yetton?
lí ¿Cómo se construye una matriz de resultados?
19. ¿Qué son las estrategias, estados de la naturaleza, valores condicionales
y valores esperados?
20. ¿Qué es un árbol de decisión?
21. ¿Cómo se determina mediante un análisis de decisión de inventario el
t a m a ñ o más económico de lote?
22. ¿Qué es la programación lineal?
23. ¿Qué es la teoría de colas (filas de espera)?

CASO

Disminución de la productividad

Suponga q u e es el gerente de producción en una gran planta de e q u i p o

e l e c t r ó n i c o . La dirección de la c o m p a ñ í a instaló h a c e p o c o m á q u i n a s
nuevas e introdujo un nuevo sistema de trabajo simplificado; pero ante

1
 T O M A DE D E C I S I O N E S 253

la sorpresa de t o d o s , entre ellos usted mismo, no se consiguió el espera-

do incremento de la productividad. De h e c h o , la producción ha comen-
z a d o a disminuir, la calidad ha d e c a í d o y ha crecido el número de emplea-
dos q u e a b a n d o n a n la c o m p a ñ í a .
Usted no cree q u e haya fallas en las m á q u i n a s . Ha recibido informes
de otras c o m p a ñ í a s y confirma esa opinión. Ha hecho q u e los represen-
t a n t e s de la e m p r e s a q u e construyó las m á q u i n a s las revisen y dicen q u e
funcionan a su máxima c a p a c i d a d .
Sospecha e n t o n c e s q u e algunas partes del n u e v o sistema de trabajo
p u e d e n ser la c a u s a del c a m b i o , pero esta opinión no la c o m p a r t e n sus
s u b o r d i n a d o s inmediatos, q u e son c u a t r o supervisores de primera línea,
c a d a uno e n c a r g a d o de una sección, ni por su g e r e n t e de a b a s t e c i m i e n t o .
La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas: falta
de un a d e c u a d o sistemas de incentivos financieros, baja moral del perso-
nal, c a p a c i t a c i ó n deficiente de los o p e r a d o r e s . Por s u p u e s t o , se t r a t a de
una cuestión q u e afecta p r o f u n d a m e n t e a los e m p l e a d o s y q u e p r o v o c a
d e s a c u e r d o entre sus s u b o r d i n a d o s .
Esta m a ñ a n a recibió una llamada telefónica de su gerente de divi-
sión. El a c a b a b a de recibir los d a t o s de p r o d u c c i ó n de los últimos seis
meses y le llama para expresarle su p r e o c u p a c i ó n . Dice q u e a usted le
c o m p e t e resolver el p r o b l e m a en la forma en q u e mejor lo considere, pe-
ro q u e le gustaría c o n o c e r en una s e m a n a qué m e d i d a s p l a n e a t o m a r .
Usted c o m p a r t e la p r e o c u p a c i ó n de su g e r e n t e de división a n t e la
disminución de la productividad y s a b e q u e sus s u b o r d i n a d o s t a m b i é n
están p r e o c u p a d o s . El p r o b l e m a radica en decidir q u é m e d i d a s t o m a r pa-
ra mejorar las c o s a s . 27

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Preguntas:

1. ¿Cuáles son sus respuestas a las p r e g u n t a s A-G en el m o d e l o de deci-

sión de Vroom-Yetton de la figura 6-3?
2. ¿Qué tipo de p r o b l e m a (véase la figura 6-4) es éste?
3. Si aplica el criterio de reducir al mínimo las horas de trabajo para to-
mar una decisión, ¿qué m é t o d o a c e p t a b l e escogerá?

A C T I V I D A D E S Y EJERCICIOS PARA I N D I V I D U O S
Y GRUPOS

1. Recuerde y describa una situación de su experiencia personal en que le

hayan presentado una opción entre dos alternativas. (Entre los ejemplos
puede haber conflictos en la programación de la escuela y el trabajo, los
planes de carrera y el estilo de vida preferido, los principios y las tenta-
254 ADMINISTRACIÓN

ciones). Aborde el problema otra vez. En esta ocasión, en vez de aceptar

la definición original, procure redefinir el problema. Describa su propia
definición, enumere lo que a su juicio son los hechos decisivos y describa
el mayor número posible de soluciones alternativas. Evalúelas según la
eficacia con que contribuyan a los objetivos apropiados, su economía y
la facilidad de su realización. Describa su elección y compárela con la
que originalmente había hecho, indicando las ventajas y desventajas que
descubrió en los siguientes pasos señalados aquí.
2. Basándose en su experiencia personal, dé ejemplos de las etapas del mo-
delo de la t o m a de decisiones según la teoría del conflicto que hemos
descrito en este capítulo y mostrado en la figura 6-2.
3. Prepare una matriz de resultados o un árbol de decisión para cualquier
decisión que afronta y en la cual pueda identificar las estrategias alterna-
tivas y los estados de la naturaleza, y también pueda estimar mediante
conjeturas las cantidades necesarias para hacer los cálculos.
4. Lea y sintetice los siguientes artículos:
a. "Do Mergers Really W o r k ? , " Business Week, J u n e 3,1985, p p . 8 8 -
94, 96, 98, 100.

9 b . H e r b e r t S. Kindler, "Decisions, Decisions: Which Approach to

T a k e ? , " Personnel, J a n u a r y 1985, p p . 4 7 - 5 1 .
c. E d w a r d E. Lawler III a n d Susan A. M o h r m a n , "Quality Circles
after t h e F a d , " Harvard Business Review, vol. 63, no. 1, J a n u a r y -
F e b r u a r y 1985, p p . 6 4 - 7 1 .
d. Jugoslav S. Milutinovich, "Business F a c t s for Decisión Makers:
W h e r e to F i n d T h e m , " Business Horizons, vol. 28, no. 2, M a r c h -
April 1985, p p . 63-80.
e. P e t e r R. Richardson, "Courting Greater Employee Involvement
t h r o u g h Participative M a n a g e m e n t , " Sloan Management Review,
vol. 26, no. 2, W i n t e r 1985, p p . 33-44.

NOTAS

TDavid Frost y Michael Deakin, DavidFrost's Book ofthe World's WorstDe-

cisión (Neva York: Crown Publishers, Inc., 1983), pp. 60-61.
2
Ibíd., pp. 21-22.
3
Ibíd., pp. 106-107.
4
Ibíd., pp. 79-80
6
Charles E. Lindblom, "The Science of Muddling Through", Public Administra-
tion Review, vol. 19, 1959, pp. 78-88.
^Vease a Herbert A. Simón, Administrative Behavior, 3a. ed. (Nueva (Nueva
York: Macmülan, Inc., 1976), pp. 38-41, 80-83, 240-244.
r; 7
Véase, por ejemplo, a Richard T. Pascóle y Anthony G.Athos, The Art ofJapa-
nese Management (Nueva York: Simón and Schuster, 1981), pp. 190-193.
sVéase, por ejemplo, a William Chichi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-
Wesley Publishing Company, 1981), pp. 18-20.
 T O M A DE D E C I S I O N E S 255

9
Véase, por ejemplo, a Michael B. McCaskey, The Executive Challenge: Ma-
naging Change and Ambiguity (Marshfield, Mass.: Pitman Publishing,
Inc., 1982).
10
U n ejemplo interesante de como algunos grupos minoritarios presionan a los
administradores locales de programas contra la pobreza se da en Tom Wol-
fe, Radical Chic and Mau-Mauing the Flak Catchers (Nueva York: Bantam
Books, 1970), pp. 117-184.
n
Robert C. Ferber, "The Role of the Subconscious in Executive Decisión Ma-
king, "Management Science, abril de 1967, pp. B-519-B-526.
12
C. H. Kepner y B. B. Tregoe, The Rational Manager (Nueva York: McGraw-
Hül Book Company, 1965).
13
Irving L. Janis y León Mann, Decisión Making: A Psychological Analysis of
Conflict, Choice and Commitment (Nueva York: The Free Press, 1977),
p. 11.
14
Ibíd.
15
Ibíd., pp. 16-22.
16
Ibíd., p. 17, que cita a A. George, "Adaptation to Stress in Political Decisión
Making: The Individual, Small Group, and Organizational Contexts", en G.
V. Coelho, D. A. Hamburg, and J. E. Adams (eds.), Coping and Adaptation,
(Nueva York: Basic Books, Inc., 1974), p. 187, que a su vez cita a R. F.
Fenno, The President's Gabinet (Cambridge, Mass.: Harvard University
Press, 1959).
17
Kurt Lewin, Dynamic Theory of Personality (Nueva York: McGraw-Hill
Book Company, 1935), citado por Janis y Mann, p. 18.
18
Véase, por ejemplo, a Victor Vroom y Phillip Yetton, Leadership and Deci-
sión Making (Pittsburgh, Pa.: University of Pittsburgh Press, 1973); Victor
Vroom "A New Look at Managerial Decisión Making", Organizational Dy-
namics, primavera de 1973, pp. 1-15; Victor Vroom, "Can Leaders Learn to
Lead?" Organizational Dinamics, vol. 4, núm 3, 1976, pp. 17-28; Victor
Vroom y Arthur Jago, "On the Validity of the Vroom-Yetton Model", Jour-
nal of Applied Psychology, vol. 63, 1978, pp. 151-162; Arthur Jago y Victor
Vroom, "An Evaluation of Two Alternatives to the Vroom-Yetton Norma-
tive Model", Academy of Management Journal, vol. 23, 1980, pp. 347-355.
19
Véase a Victor H. Vroom, "Industrial Social Psychology", en G. Linzey and
E. Aronson (eds.) Handbook of Social Psychology, vol. 5 (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing Company, 1969), pp. 196-268.
20
Véase, por ejemplo, a William Ouchi, Theory Z: How American Busines Can
Meet the Japáñese Challenqe (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing
Company, 1981), pp. 42-45; M. Y. Yoshino, Japarís Managerial Systenv
Tradition and Innovation (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1968), capítulo 9.
21
Vroom. "A New Look", pp. 7-8.
22
Véase, por ejemplo, a R. H. George Field, "A Critique of the Vroom-Yetton
Contingency Model of Leadership Behavior", Academy of Management
Review, abril de 1979, pp. 249-257.
23
0tras fuentes, Richard I. Levin y C. A. Kirpatrick, Quantitative Ap-
proaches to Management, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Book Com-
pany, 1975); Harvey W. Wagner, Principies of Operations Research
(Englewood Clilffs, N. J.: Prentice Hall, Incorporated, 1969).
24
Efraim Turban, "A Sample Survey of Operations Research at the Corporate
Level", Operations Research, mayo-junio de 1972, pp. 708-721.