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Principios de Administración
Materia: Principios de Administración
Profesora: Cra. Altube, Sandra V.
Fecha: 01/11/2021
Unidad 3: El Proceso Administrativo
Clase 8: Administración estratégica
Bibliografía: dossier de la cátedra

3.4 Administración estratégica

3.4.1.
En la clase anterior, vimos los temas del planeamiento y la estrategia.
Comenzando la clase de hoy los invito a retomar uno de los principales procesos
administrativos: La Planificación.

¿Qué es la planificación?
Para explicar este concepto, veamos la siguiente imagen.
El plan es el medio que utilizan los administradores, gerentes, directivos; para ir de una
situación actual (presente) a un estado deseado en el futuro (objetivo), el cual no es
único, sino que habrá tantos posibles como la capacidad, creatividad y posibilidades
tanto internas (recursos) como externas (oportunidades y amenazas) el administrador
puede prever y manejar.

Por lo tanto, recordemos que el plan permite a los directivos salvar la brecha que separa
a la situación actual de la organización de su situación deseada en el futuro u objetivo.
Desde esta perspectiva la planificación es una toma de decisiones anticipadas que
permite al directivo prever lo que va a hacer en el futuro para llegar a su objetivo o para
cumplir con los fines.
Aunque raras veces puede predecirse el futuro con exactitud, y aunque hay muchos
factores que escapan al control de los directivos y pueden interferir en los planes mejor
diseñados; si no se planea se deja que los sucesos ocurran por casualidad aumentando
así la incertidumbre sobre las acciones directivas y sus consecuencias.
Por lo tanto, la planeación es un proceso que requiere esfuerzo intelectual, requiere
determinación consciente de los cursos de acción y que las decisiones se basen en
propósitos, conocimientos y estimaciones a conciencia de cómo se comportarán los
distintos factores ambientales (estados de la naturaleza) durante el desarrollo del plan.
Como ya vimos cuando tratamos el tema de la toma de decisiones, cuando los
administradores deciden sobre temas que no son de rutina, sino que se trata de temas
en donde intervienen gran cantidad de variables, son de cierta complejidad, implican
una serie de acciones para lograr el objetivo, intervienen una cantidad importante de
recursos y no se tiene certidumbre sobre las consecuencias que generará; es cuando los
se necesitará de la planificación de las acciones a emprender.
De esta manera la planificación se convierte en una tarea primordial , porque centra la
atención en los objetivos organizacionales y la manera de lograrlos, permitiendo que los
miembros de la organización sepan los propósitos de la misma y que se espera de ellos,
reduciendo así su incertidumbre.
Es una actividad propia de los que administran o gobiernan, pudiendo ser delegada a
un área técnica dependiente de ellos, y es una actividad esencial y fundamental para
dirigir las organizaciones en el contexto actual.
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La Planificación:
 Según Robbins, es el proceso que incluye la definición de los objetivos o metas de
la organización, la determinación de una estrategia general para alcanzar éstas
metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y
coordinar las actividades.
 Para Koontz y Odonell, es un proceso intelectual (racional) de determinación
consciente de cursos de acción y la fundamentación de las decisiones en los fines,
conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de planificar implica minimizar
riesgos y aprovechar oportunidades.

Para planificar es necesario que los administradores tomen decisiones sobre objetivos,
acciones, recursos y su implementación, factores esenciales para un plan eficaz.
Ampliando la definición, es posible afirmar que la planificación es un proceso de
decisiones en el cual cabe destacar los siguientes aspectos:
a) Es una adopción de decisiones que determina QUÉ HACER, CUÁNTO HACER,
CUÁNDO HACERLO, CON QUÉ RECURSOS HACERLO, CÓMO HACERLO Y
QUIÉN HA DE HACERLO antes que se requiera la acción. Los dos últimos
interrogantes (cómo y quién) se plantean cuando el plan obliga a reorganizar el
trabajo, cambiando el cómo (procedimientos, métodos instrumentos, secuencia)
y el quién (estructura asignación del trabajo responsable etc.)
b) Si una actuación futura requiere una decisión previa que implica qué y cómo
actuar es necesario planificar. Si la decisión puede tomarse sobre la marcha sin
perder eficiencia y eficacia, entonces, no es necesario planificar. Luego, no toda
acción puede ser planificada, pero la planificación intenta esquematizar la
conducta para enfrentar lo imprevisible o imprevisto.
c) Es un sistema de decisiones que surge cuando el estado futuro de cosas que se
desea alcanzar implica un conjunto de decisiones interrelacionadas. La
complejidad de la planificación radica más en esta interrelación que en la propia
complejidad de cada decisión.
d) La planificación es un proceso que se dirige a predecir un estado futuro que se
desea y que no puede alcanzarse a menos que antes se emprenda la acción
correcta. Pretende tanto evitar acciones incorrectas como reducir la pérdida de
oportunidades. Si el estado futuro se puede alcanzar naturalmente sin emprender
la acción en forma previa no es necesario planificar.

Sintetizando lo anterior y puntualizando algunas cuestiones importantes podemos

decir que la planificación en cualquier fase o nivel:
• Implica futuro y acción.
• Implica que existe una persona o grupo que es responsable de su realización que
deberá tomar decisiones anticipadas, tratando de anticipar el futuro pero que no lo
determina, sino que compromete a la organización a lograrlo.
• No elimina los riesgos. Permite asumir riesgos adecuados, propios de la esencia de
la actividad económica.
• Busca satisfacer oportunidades, adaptar y asegurar beneficios de las
oportunidades futuras previendo los medios, asignando responsables y
presupuestando.
• No es una fórmula rígida a la que adaptarse. Guía la acción, dejando abierto el
cauce para readaptarse cuando sea preciso.
• Es una necesidad frente a la incertidumbre que se pretende reducir y posibilita la
adaptación al medio.

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• Sirve de fuerza impulsora de la actividad organizacional en todos sus niveles.
• Contribuye a coordinar la acción de todas las áreas y sectores involucrados al
establecer objetivos y metas de toda índole que definen las líneas de acción común
a las que deben ajustarse los comportamientos.
• Sirve de nexo entre la política y la acción operativa; y conforma una unida d
conceptual junto con los proyectos, las predicciones, los programas y los
procedimientos.

3.4.2 Principios de la Planificación

Para el diseño de los planes los administradores deberían seguir un cierto número de
principios de los cuales algunos se mencionan a continuación:
• Contribución a los objetivos: dado que el plan es una herramienta para concretar
los objetivos.
• Primacía del plan sobre el resto de los procesos administrativos, por ser la primera
función en el ciclo o proceso administrativo y de la cual dependen los otros
procesos.
• Integración de los planes: todos los planes de los diferentes niveles de la
organización deben estar integrados entre sí.
• Flexibilidad: el plan debe poder adaptarse a las situaciones cambiantes del
ambiente.
• Continuidad de los planes: es una actividad permanente, pues los planes deben
desarrollarse período a período.
• Eficiencia: se debe tener en cuenta la relación costo-beneficio. Lo que implica que
el costo debe ser proporcional a los beneficios.

3.4.2.1 Los pasos de la planificación

Tal cual lo vimos para el proceso de toma de decisiones, el proceso de planificación,
como método racional para ordenar y dirigir las acciones hacia los objetivos, puede
dividirse en distintos pasos lógicos y consecutivos:
I. Establecimiento de predicciones o premisas acerca de la organización y su
medio:
Para realizar este paso se debe realizar un análisis prospectivo del contexto y su
evolución a través de pronósticos o proyecciones que ayuden a los directivos a
responderse los siguientes interrogantes: ¿Dónde estamos? ¿Qué pasa en el entorno?
¿Cómo evolucionarán las principales variables del contexto? ¿Dónde queremos llegar?
Las predicciones abarcan:
1. Predecir la evolución de las variables de los sistemas económico, social, político y
tecnológico: aquí se busca analizar y predecir la evolución de variables como el
ingreso, las ventas del sector y de la competencia, la inflación, la tasa de interés, el
costo del endeudamiento, las políticas públicas, el empleo, la seguridad, los gustos
y preferencias de los consumidores, los avances tecnológicos, etc. Lo expuesto
implica apreciar el medio futuro, establecer valores a largo plazo de los intereses y
aspiraciones de la comunidad (costumbres, preferencias, prioridades), definir el
papel socioeconómico deseado para la organización en su ambiente y que la
administración sea consciente de la oportunidad y del valor de las premisas que
sustenta.
2. Predecir la evolución del mercado: se deberá analizar la tendencia de compra de los
productos o servicios, evolución de los segmentos en los que vende la empresa,
aparición de nuevas zonas de mercado, posibilidades de desarrollo del mercado
actual, estimación de las evoluciones de las necesidades futuras, proyección de la
imagen de la empresa, etc.
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3. Predecir la evolución de la competencia: incluye el movimiento de las empresas cuya
actividad es competitiva con la nuestra, y la evolución de los productos y servicios
de la competencia y de los productos o servicios sustitutos, política de4 precios de
los competidores, etc.
4. Predecir la evolución del medio ambiente interno: incluye la evolución de la rotación
del personal, los costos de producción o prestación, el análisis de los recursos
actuales y futuros, la capacidad de innovación y creatividad, cambios en los intereses
de las distintas coaliciones, así como las percepciones sobre el medio y el papel de la
organización en su entorno social.

Una técnica muy utilizada para realizar este análisis de las vari ables contextuales y su
influencia en la organización es: el análisis DAFO o FODA que describe las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas del contexto organizacional. Este tema, lo
desarrollaremos más en detalle.

II. Determinar los objetivos:

Efectuadas las predicciones y un diagnóstico de la situación de la organización se
pueden en función de los valores y las premisas especificar los objetivos definiendo
lo que se quiere lograr a fin de dirigir los esfuerzos de los miembros de la organización
en su conjunto.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo
que debe hacerse, a qué habrá que darle prioridad y qué habrá de lograrse con la
red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Dada la importancia del tema de los objetivos (ya los vimos la clase pasada).
III. Establecimiento de líneas de acción alternativas:
Debe analizarse la posibilidad de establecer distintas líneas alternativas de acción
para lograr cumplir los el/los objetivos planteados. Esto implica crear nuevas
alternativas como consecuencia de la observación del comportamiento predecible de
los factores que afectan a la planeación (por Ej. la innovación). Ante futuros inciertos
hay que evaluar en términos de probabilidad el logro del objetivo siguiendo tal o cual
curso de acción.
Las distintas líneas de acción que se pueden emprender dependen de los recursos
disponibles y de la creatividad y conocimientos del planificador.
IV. La evaluación y elección de la mejor alternativa:
Las alternativas deberán ser evaluadas examinando sus puntos fuertes y débiles a
la luz de las estrategias, las premisas o predicciones planteadas y por su puesto con
los objetivos. Siempre se realizará una evolución de costo-beneficio total de cada
alternativa.
Para le evaluación y selección de los cursos de acción alternativos se podrá n utilizar
los distintos métodos que se analizaron cuando vimos la toma de decisiones.
V. Especificación y asignación de los medios y formulación del plan derivado:
Elegido el curso de acción más idóneo, se procede a la planeación detallada de los
pasos a seguir a través de la concreción de los objetivos y sub objetivos a seguir, la
programación de las actividades, la asignación de los plazos correspondientes para
la concreción de los programas y sus actividades y de la asignación de recursos y
responsabilidades. Aquí se contestan los interrogantes de qué se debe hacer, cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y con qué recursos. Este es el corazón del proceso y donde se
especificará numéricamente los planes en los presupuestos.
VI. Establecimientos de estándares de medición:
En este último paso se fijan cuáles serán las pautas de control del plan, lo que servirá
de insumo al proceso de control, con el cual está íntimamente ligado.
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Avizorando el Futuro
La exploración ambiental
Como hemos visto en clases pasadas, la planificación nos permite visualizar un
escenario futuro, anticiparnos a las situaciones futuras de una manera proactiva o
adaptativa, y delinear la estrategia a seguir por la empresa.
Un gerente preocupado por su negocio debe dedicar parte de su tiempo al análisis del
entorno, la exploración ambiental, con el fin de comprender cual es la tendencia de las
variables contextuales en general y del mercado en particular y así ajustar sus
estrategias.
Las fuentes de información ambiental pueden ser diversas, desde informes sectoriales
producidos por el gobierno, cámaras o asociaciones profesionales o los realizados por
alguna consultora o centro de investigación a medida de la organización, investigaciones
de mercado, newsletters electrónicas temáticas, hasta conversaciones con colegas de la
industria y procedimientos de benchmarking (búsqueda de las mejores prácticas).
Una de las áreas críticas de la exploración ambiental es el est udio de nuestros
competidores directos resulta útil a la hora de determinar hacia dónde va el mercado.
Con preguntas tales como: ¿Quiénes son los competidores? ¿Qué están haciendo? y
¿Cómo puede afectar esto a las ventas de la empresa? ¿Cuál es su participación en el
mercado?
Para este fin, es posible consultar la información publicitaria de nuestros competidores,
analizar sus productos, consultar su página de Internet, obtener informes públicos,
seguir los medios especializados.
Otra área importante a tener en cuenta en la exploración es la evolución de las variables
contextuales más importantes como ser: las económicas (nivel de ingreso, salarios
medios, desempleo, tasa de interés, disponibilidad de créditos, inflación, etc.), la
situación social y política y el cambio tecnológico.
La comprensión del entorno redundará en una mejor visión a la hora de la planificar
estratégicamente y por consiguiente, en una mejor definición de objetivos y planes de
acción.
A partir de este análisis exploratorio se podrán establecer los distintos escenarios a los
que se podría enfrentar el plan; y estos servirán de premisas sobre los que se podrán
realizar algunos pronósticos de algunas de sus variables.

3.4.3 El diagnóstico estratégico

Análisis DAFO o FODA
La realidad de la empresa, comprende una serie de factores, concretos y aleatorios,
dependientes y no controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un
diagnóstico, que señale cuáles son los puntos fuertes y cuáles las debilidades, así como
las amenazas y oportunidades que enfrentará la empresa en el futuro.
Para la formulación de este diagnóstico resulta útil un modelo de análisis cualitativo
como el FODA que integra dos grupos de variables:
▪ las externas (relacionadas con el ambiente) y
▪ las internas (propias de la empresa).

Estas variables se expresan en términos de:

o fortalezas y debilidades, referidas al análisis interno, y
o oportunidades y amenazas, relacionadas con el análisis
externo.

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El análisis FODA comienza a partir de la evaluación de la información relevada y
ordenada en el análisis interno y externo. Su nombre proviene de las iniciales de los
cuatro conceptos que intervienen en su aplicación:
F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden
favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro
de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
El análisis FODA, en consecuencia, permite:
a) Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los
objetivos que se había establecido inicialmente.
b) Concientizar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá
afrontar.
c) Inducir a actuar sobre los factores positivos para potenciarlos, y sobre los negativos
para neutralizarlos.
d) Sugerir una redefinición de los objetivos empresarios.
e) Sirven para definir o redefinir las Estrategias.

Esta herramienta, también nos informará sobre la posición actual de la empresa;

aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirán nuestros puntos
fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos
deficientes constituirán nuestros puntos débiles y deberemos corregirlos. Con referencia
al futuro nos permitirá visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y
oportunidades a explotar.
En definitiva, el FODA nos permitirá apreciar los factores a considerar para identificar
la posición actual y futura de la empresa y a partir de allí determinar la estrategia.

El gráfico siguiente muestra los aspectos a analizar.

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Siguiendo el gráfico encontraremos que el análisis externo comprende dos grandes
áreas: la del entorno general y la de la competencia.
Cuando visualizamos el entorno en general incluiremos en el análisis aspectos políticos,
económicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial
(obligaciones), pero que también pueden indicar posibilidades (expectativas) o
limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno se completa con los
grupos de interés constituidos por diferentes actores (organizaciones no
gubernamentales, medios, grupos de opinión, etc.) que pueden actuar, según las
circunstancias, de manera favorable o desfavorable para la empresa.
Si consideramos el entorno más próximo a la empresa, aquel relacionado con el mercado
y la competitividad, los aspectos a identificar se denominan fuerzas que modelan la
competencia, es decir, la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el
poder de negociación de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, la pugna
con los competidores actuales por una posición en el mercado. Se trata de reunir
información sobre el mercado en el que participa la empresa y sobre sus competidores,
evaluar su potencial y evolución futuros.
En cuanto al análisis interno que nos propone el gráfico, encontramos también dos áreas
a relevar: la de los medios y la de los grupos de interés clave. Los medios son los recursos
con los que cuenta la empresa como referencia de su capacidad frente a la competencia
actual o potencial; estos recursos se refieren a las capacidades en materia de
comercialización, producción, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo.
Estas capacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos humanos
y materiales que dispondrá en la pugna competitiva.
El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el sentido del análisis
externo, sino como los actores que tienen que ver con el reparto de poder dentro de la
empresa y, en consecuencia, con la toma de decisiones estratégicas; nos referimos a los
accionistas y, en particular, a aquellos mayoritarios, la dirección de la empresa y
también otros grupos de interés internos, resultado de intereses funcionales, de status
o de otra naturaleza.
La coalición dominante surgirá de los valores, intereses, objetivos personales e
influencia de los distintos grupos clave y, será la que influirá de manera significativa en
las decisiones estratégicas.

Del análisis externo surgirán amenazas y oportunidades, mientras que el análisis

interno indicará fortalezas y debilidades. Una vez identificados puntos fuertes y débiles,
así como amenazas y oportunidades, quien conduzca el proceso de reconversión de la
empresa dispondrá de elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y
definir, como resultado del análisis combinado de los factores externos e internos, la
estrategia a seguir.
Así podría darse el caso de que el contexto muestre oportunidades futuras respecto del
mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa difícilmente le permitan
explotar ese potencial; o a la inversa, que el futuro presente amenazas desde el punto
de vista competitivo, pero la empresa tenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente,
la mejor posición y también la que haga más viable a la empresa, es aquella donde el
contexto muestra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas;
mientras que la peor situación (y por lo tanto la que comprometa más la viabilidad) será
aquella en la que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debilidades internas.

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Definición de conceptos
FORTALEZAS: Se denominan Fortalezas a aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos y que mejoran la posición
competitiva de la empresa.
OPORTUNIDADES: Se denominan Oportunidades aquellas situaciones que se
presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos
o generar una ventaja competitiva.
DEBILIDADES: Se denominan Debilidades a aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos y empeoran la
posición competitiva de la empresa.
AMENAZAS: Se denominan Amenazas aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro
de los objetivos y perjudicar la posición competitiva de la empresa en el sector.

Fortalezas y debilidades
Como ya vimos, corresponden a características propias de la empresa (Internas) que,
según su importancia, pueden favorecer o limitar el logro de sus objetivos. Son
inherentes a la organización y es atributo de su conducción producir acciones que las
acentúen o atenúen.
Así, por ejemplo, pueden ser consideradas fortalezas:
· Los conocimientos y habilidades de los directivos y del personal.
· La diferenciación de los productos.
· El conocimiento del mercado y el posicionamiento logrado.
· Los recursos financieros.
· La estructura patrimonial.
· El acceso al crédito.
· Fácil acceso a las materias primas, etc.

Constituyen debilidades:
· Una baja rentabilidad.
· Una mala imagen empresaria.
· La falta de capacitación.
· La falta de información de gestión.
· Las limitaciones financieras.
· La falta de lealtad de los clientes.
· Poca experiencia en el rubro en que desempeña.
· Falta de claridad en los objetivos, etc.

Sin embargo, las fortalezas y debilidades no deben ser vistas en forma absoluta, aisladas
del ambiente de negocios en el cual opera la empresa, ni ajenas a su situación específica.
Una misma característica, según el contexto en el cual se analice, puede ser cons iderada
como fortaleza o como debilidad.
Por ejemplo, el auto financiamiento puede ser una ventaja si lo analizamos desde un
contexto de restricción del crédito y altas tasas, pero en un contexto de accesibilidad al
crédito y bajas tasas, podría constituir una debilidad, si la empresa se está financiando
con un costo de capital más alto a las tasas de interés de los préstamos.
A fin de ser consideradas fortalezas o debilidades, el análisis de las características
distintivas o peculiares de las organizaciones debe relativizarse en función de la
situación competitiva de la empresa, es decir, con relación a las características sim ilares
o diferentes que tengan las empresas competidoras. Así, por ejemplo, tener acceso a un

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determinado canal comercial (grandes cadenas de supermercados, por ejemplo) es una
fortaleza, pero queda relativizada si los principales competidores también la poseen.

Oportunidades y amenazas
Corresponden a las situaciones del ambiente en el que se desarrolla la empresa, que
pueden favorecer o limitar el logro de sus objetivos (son variables Externas).
Así, pueden ser consideradas oportunidades:
· La apertura de nuevos mercados.
· Incentivos fiscales para la producción.
· El aumento de la demanda global de los productos o servicios que comercializa
la empresa.
· Aparición de nuevas tecnologías en el mercado, etc.

Constituyen amenazas:
· Falta de crédito.
· El aumento de la rivalidad en el sector.
· Aparición de nuevos competidores.
· Mala situación económica.
· Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa
no puede satisfacer., etc.

Ejemplo de FODA de Disney World:

3.4.3.1 Representación gráfica

El formato gráfico que se utilice varía dependiendo de la profundidad y complejidad de
su iniciativa o esfuerzo.
De manera simple, podríamos decir que el objetivo de un análisis FODA es revelar
fuerzas positivas que están trabajando en conjunto, así como, problemas potenciales
que necesitan ser tratados o al menos reconocidos.
Veamos un ejemplo de cómo podría lucir el diseño de un análisis FODA.

Se puede crear una lista con los opuestos internos y externos uno al lado del otro y
hacer estas preguntas:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestro grupo, comunidad o iniciativa y a
cuáles oportunidades y amenazas nos estamos enfrentando?

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INTERNOS EXTERNOS
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Si es una estructura simple, se puede realizar una lluvia de ideas, agrupando los
positivos y negativos para pensar en términos más generales sobre la organización y su
ambiente externo.

Positivos Negativos
• Fortalezas • Debilidades
• Ventajas • Limitaciones
• Recursos • Restricciones
• Oportunidades • Amenazas
• Posibilidades • Desafíos

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. xxxxxxx 1. xxxxxxx
2. xxxxxxx 2. xxxxxxx
3. xxxxxxx 3. xxxxxxx
4. xxxxxxx 4. xxxxxxx
OPORTUNIDADES Estrategia utilizando las Estrategia utilizando las
1. xxxxxxx Oportunidades-Fortalezas (OF) Oportunidades-Debilidades (OD)
2. xxxxxxx Usar fortalezas para obtener Superar las debilidades
3. xxxxxxx ventaja de las oportunidades aprovechando las oportunidades
4. xxxxxxx 1. xxxxxxx 1. xxxxxxx
2. xxxxxxx 2. xxxxxxx

AMENAZAS Estrategia de Riesgos- Estrategia de Amenazas-

1. xxxxxxx Fortalezas (RF) Debilidades (AD)
2. xxxxxxx Utilizar las fortalezas para Minimizar las debilidades y evitar
3. xxxxxxx evitar las amenazas las amenazas
4. xxxxxxx 1. xxxxxxx 1. xxxxxxx
2. xxxxxxx 2. xxxxxxx

Generación de estrategias

o Se combinan las Fortalezas con las Oportunidades para obtener estrategias FO , para
maximizar Fortalezas.
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o Se combinan las Fortalezas con las Amenazas para obtener estrategias FA, para
maximizar Fortalezas y minimizer Amenazas.
o Se combinan las Debilidades con las Oportunidades para obtener estrategias DO , para
minimizer Debilidades y maximizar Oportunidades.
o Se combinan las Debilidades con las Amenazas para obtener estrategias DA.

Veamos un ejemplo de la empresa HP

Veamos esto con un ejemplo:

El siguiente es un ejemplo de cómo una pyme desarrolladora de videojuegos puede
utilizar esta herramienta para sintetizar su situación y plantear estrategias.

 Análisis interno
Fortalezas
Premios nacionales e internacionales ganados muestran la capacidad de innovación
de nuestro emprendimiento.
El equipo de trabajo está conformado por gente muy comprometida, asociada al éxito
del proyecto.
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Las alianzas que hemos cerrado nos permiten distribuir los productos en múltiples
plataformas.

Debilidades
Los productos están muy “customizados” (a medida) para el mercado local, haciendo
difícil la exportación.
El equipo de trabajo está compuesto en su totalidad por programadores, faltando
conocimiento y experiencia en gestión de negocios.
Tardamos demasiado tiempo en perfeccionar cada producto, y los competidores lanzan
novedades con mucha frecuencia.

 Análisis externo
Oportunidades
Hay apoyo estatal y promoción local para la industria de videojuegos.
Las redes sociales y las plataformas abiertas permiten una forma de distribuir
nuestros productos a bajo costo.
Empresas, medios y organizaciones están queriendo desarrollar juegos ollar juegos
propios, lo que podría generar una nueva unidad de negocios.

Amenazas
La competencia internacional es cada vez más fuerte, e invierten millones de dólares
en difusión.
La piratería es muy fuerte, y los consumidores que pagan son los menos.
Las consultoras de comunicación, agencias de publi cidad y otras empresas se están
metiendo también en el desarrollo de juegos.
La empresa del ejemplo, que está enmarcada en una de las industrias creativas de
mayor desarrollo en la región, podría decidir la siguiente estrategia sobre la base de su

Análisis FODA:
o Conseguir uno o varios subsidios o líneas de crédito para incorporar gente
comercial y financiera a la empresa;
o Reconvertir el negocio y desarrollar videojuegos a medida de empresas, medios de
comunicación y organizaciones;
o Seguir haciendo algunos juegos dirigidos al público final (gratis o de muy bajo
precio), de modo tal de innovar y afianzar la marca en redes sociales.
o De esta forma estaría aprovechando las oportunidades que el mercado ofrece,
sobre la base de sus fortalezas, neutralizando sus debilidades y teniendo en vista
los riesgos que el contexto les impone.
o La tercera opción para estructurar un análisis FODA puede ser apropiada para
iniciativas amplias que requieren un planeamiento detallado o muchas
alternativas, generando una estrategia.

Síntesis de la problemática de la empresa

El FODA representa un proceso analítico de la problemática de la empresa, y el
diagnóstico representa la síntesis de la opinión profesional del evaluador.
El análisis realizado hasta aquí constituyó el proceso de fragmentación de la realidad
de la empresa, en una especie de investigación metódica de sus características y de sus
síntomas.

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Pero la tarea en la que la creatividad y la experiencia del evaluador se pondrán en juego
se cumple en la etapa de diagnóstico, en la que se deberán ensamblar los distintos
elementos y valoraciones parciales en una totalidad.
Las cuestiones clave son:
· Identificar las ventajas competitivas.
· Definir los puntos críticos o principales problemas que generan una desventaja
competitiva.
· Determinar el encadenamiento de causas y efectos que conducen a esos problemas.
· Formular el diagnóstico global y extraer conclusiones.

Identificar las ventajas competitivas y definir los principales problemas

La determinación de los principales problemas tiene como objetivo la focalización en la
posición de la empresa en su relación con el entorno, y las disfunciones que afectan su
operatividad.
A partir del FODA, resultará posible determinar grupos de puntos débiles y fuertes que,
en función de las oportunidades y amenazas que se detectan en el mercado, tienen una
relevancia particular para la empresa. Para mejorar la capacidad de relacionar factores
internos y externos, se puede emplear una matriz que relacione las variables endógenas
(fortalezas y debilidades) con otras, generalmente exógenos (oportunidades y amenazas).
Para lo cual deberán colocar las variables o características analizadas en las matrices
de valoración que tenían mayor impacto sobre los objetivos y estrategias de la
organización en los cuadrantes correspondientes, generando una relación entre
variables. Este análisis permitirá discernir los principales problemas en función de su
importancia estratégica como se ve a continuación:

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El diagnóstico buscará examinar las distintas situaciones expuestas en cada sector del
cuadrante, con los siguientes objetivos:
a) Sector A
El análisis sobre este sector se orienta a definir cuáles son las oportunidades que
pueden ser mejor aprovechadas por la empresa. Se detectan así las posibilidades de
crecimiento, de diversificación de productos/servicios y mercados, de aplicación de
nuevas tecnologías, de innovación, de alianzas estratégicas, de integración de procesos,
de aumento de la rentabilidad, de la participación de mercado y del posicionamiento.
b) Sector B
El análisis sobre este sector muestra las disfunciones que llevan a la empresa a una
incapacidad de aprovechar las oportunidades. El diagnóstico intentará orientar acerca
de las posibilidades de revertir esta situación a través de: una mejora organizacional,
acciones comerciales, aumento de la productividad en fábrica, aumento del capital de
trabajo, etc.
c) Sector C
En este sector, el análisis se orienta a detectar los problemas que amenazan la
estabilidad de la empresa, y que el diagnóstico intentará neutralizar. Así se podrían
detectar nichos de mercado, productos especializados y la posibilidad de desarrollar
alianzas para mejorar el desempeño operativo de la empresa.
d) Sector D
El diagnóstico intenta detectar las situaciones de mayor riesgo. De este análisis,
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surgirán las acciones conducentes a neutralizarlos, para evitar acontecimientos
traumáticos que afectan directamente la supervivencia de la empresa.
El resultado de este análisis matricial debería conducir a la determinación de dos a
cinco problemas principales o puntos críticos, que conducirán a la búsqueda de
acciones concretas para su solución y consecuentemente la definición o redefinición
de las estrategias de la empresa.

Actividad: Clase 8
Fecha de entrega: 15/11/2021

La presente actividad, podrá ser entregada por:

Correo electrónico a sandraaltube@hotmail.com el archivo en formato word o
scaneado y deberá estar nombrado indicando apellido y nombre del alumno o bien
foto.
Quienes no poseen computadora, deberán realizarlo en papel con letra legible y
enviar foto o scaneo de la actividad.

Consignas
Realizar el análisis FODA de los siguientes casos.

a)
Actualmente Roberto tiene dos actividades, por la mañana está de tiempo completo en
el área de sistemas en una dependencia del gobierno federal y en ocasiones algunos
empresarios que lo conocen le solicitan asesoría y le pagan bastante bien por ellas.
Actualmente está ante la disyuntiva de continuar o no con su trabajo en el gobierno, o
probar suerte e iniciar su propio negocio.
Como es una decisión difícil, él utiliza el análisis FODA para tener una visión estratégica
de hacia dónde debe decidirse.

Aspectos Relevantes
▪ Aumento de la competencia de profesionales de sistemas ocasionada por el
incremento de despedidos en las empresas.
▪ Conoce a la perfección el área de sistemas de la dependencia , tiene 8 años de
antigüedad.
▪ Dentro de sus prestaciones cuenta con seguro de gastos médicos mayores.
▪ Desconoce todo lo relativo a la tramitología de licitaciones y concursos de
contratos de servicios.
▪ En 3 años sus hijos estarán en la universidad y ellos tienen grandes expectativas
de hacer sus estudios en universidades privadas y de ser posible en el extranjero.
▪ Es posible que en 2 años haya un cambio en la plataforma actual y en el equipo
para hacerlo compatible con el de otras dependencias del sector. E n la nueva
plataforma no tiene experiencia ni conocimientos.
▪ Esta actualizado gracias a los cursos que recibe por trabajar en la dependencia
de gobierno.
▪ Hay empresas que se están expandiendo y son fuertes competidores.
▪ La dependencia está valorando incrementar y ampliar los contratos de servicios,
especialmente de sistemas.
▪ La empresa que da servicios de sistemas a la dependencia no es muy buena, y
cada vez hay más quejas y reclamaciones.
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 Pymes
Principios de Administración
▪ Los empresarios que conoce lo contratan frecuentemente cuando tienen
problemas.
▪ Necesita oficinas propias.
▪ No tiene capacidad de ahorro.
▪ Le falta experiencia en la administración de una empresa.
▪ Por su trabajo en la mañana solo puede dar servicio por las tardes y los fines de
semana.
▪ Requiere darse de alta fiscalmente como empresa.
▪ Si trabaja por su cuenta tendría que costear sus “prestaciones” entre ellas el
seguro de gastos médicos mayores.
▪ Su esposa y él hasta ahora nunca han tenido problemas de salud.
▪ Sus amigos empresarios pertenecen a un importante grupo de más empresarios.
▪ Tendría que financiar su capacitación y actualización.

b)
Una microempresa con dos trabajadores, que vende pan, se encuentra situada desde
hace 2 años en un barrio residencial de nueva creación. Ha conseguido una clientela
fija.
Se financia con pequeños créditos, y con lo que consigue a través de su
autofinanciación.
Dispensa una atención personalizada, muy valorada por sus clientes.
Se rumorea, que se va a implantar en la misma calle, una franquicia con bastantes
recursos financieros, un local grande, y que ofrecerá muchos tipos tanto de panadería
como de repostería.

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