1°.

- En la Toma de Decisiones en Ambiente de Certidumbre e

Incertidumbre defina usted cada una de las clasificaciones y
características de los Ambientes de Decisión.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de información
porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión,
al proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a
otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

5.3.1.- Ambiente de certeza: Criterios de decisión.

En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de previsión perfecta, el único problema es el

número de variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el planteamiento típico de la
búsqueda entre muchas alternativas de los métodos de programación matemática. Conocido el
estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos
económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado más
favorable. A modo de ejemplo citar las técnicas de optimización utilizadas en microeconomía.
La mayoría de los modelos de decisión tradicionales en la empresa se plantean en condiciones
de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecerán inalterados
en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposición.

5.3.2. Ambiente de riesgo: Criterios de decisión. Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente
de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y
la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio
de decisión aplicable es el denominado “criterio del valor monetario esperado”. Este criterio
consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que
presenta un valor monetario máximo. El valor monetario de cada alternativa lo calcularemos:
∑= = n j Pj Dij Valor monetario esperado 1 Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la
naturaleza j, Di j es el desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisión o alternativa i.
Una vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos por aquella que
presente un valor mayor.

5.3.3.- Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisión. En un entorno de tanta escasez de

información como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la
incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de
tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera intuición. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy
elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su
optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc. Los principales criterios de
decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes:

1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, según éste
si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay
razón para pensar que unos tenga más probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos
la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor
monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

2.-Criterio optimista. La toma de decisiones en la empresa 9 Es el criterio que seguiría una persona
que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría
sería el más favorable para ella. A este criterio también se le denomina criterio del maxi-max:
se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y
después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos. Cuando los
resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cuál es el mejor
 resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige
aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera
que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para
ella. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son favorables para el decisor, el
criterio a utilizar es el “maxi-min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las
alternativas el resultado más desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el
máximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar
son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “mini-max” o lo que es lo mismo, el
decisor escogerá para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuación,
entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables
(por ejemplo costes), sería el más reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los criterios optimista
y pesimista. Para su cálculo se introduce un coeficiente de optimismo (α) comprendido entre 0
y 1, y el complementario que sería el denominado coeficiente de pesimismo (1 - α). El mejor de
los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el
peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los resultados de ambos
productos. La alternativa a elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los resultados
más y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

5.- Criterio del mínimo pesar de Savage. Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen
aversión a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la
denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no
haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Así en
cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas
estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría construyendo la matriz de pesares o
costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de
cada una de las estrategias y de estas el mínimo.

3°.- Hable sobre el Principio de Vilfredo Pareto y haga un ejemplo de problema del principio
con su diagrama de Pareto.

El principio o regla de Pareto nos dice que para diversos casos, el 80% de las consecuencias proviene
del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento empírico observado
por Vildredo Pareto y confirmado posteriormente por otros expertos de diversas áreas del
conocimiento.

Algunos enunciados clásicos de la ley:

 El 80% del éxito proviene del 20% de tu esfuerzo

 El 80% de tu ingreso proviene del 20% de tu esfuerzo
 El 80% de los ingresos se generan con 20% de los clientes
 El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos
En una situación problemática:

 El 80% de “problema” se genera del 20% de “causas”

Ahora si entrados en materia. El diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras que clasifica de
izquierda a derecha en orden descendente las causas o factores detectados en torno a un fenómeno.
De ahora en adelante hablaremos de problemas como causas y de fenómeno como situación
problemática.

Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos en aquellos problemas que representan ese 80%.
En este sentido, utilizamos el Gráfico de Pareto para:

 La mejora continua
 El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes – cómo esta
después)
 Análisis y priorización de problemas

2°.- En la Toma de Decisiones Gerenciales hable de los Estilos de Decisiones

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que
transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de

decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de

“gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la informaciòn interna y externa que indique
desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.

2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar detalles esenciales del problema: dònde, cuàndo,
quièn, y còmo influye en la organizaciòn.

3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què resultados de desempeño debe de alcanzar con una
decisiòn.

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el
tratamiento adecuado.

5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para
alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia personal
para determinar la probabilidad de èxito.

7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del
problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de èxito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas,

persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisiòn se lleve a la pràctica.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no

escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado
recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples.
Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y
analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.

Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario
puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de
los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas
es liberarnos.

Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.
Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y
requeriría mucho tiempo, mientras que una política que se dice “se dará un plazo de 14 días para los
cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas.

Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más
espinosos. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que los cubra
una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada.

Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de productos que
fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad – de hecho, los problemas más importantes que
enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán de cisiones no programadas.

Un ejemplo de una decisión no programada de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para
baloncesto, más moderno y avanzado. Knight navega e n aguas desconocidas en el caso de la creación
de la secuela de los Air Jordan.

Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad para tomar decisiones no

programadas adquiere más importancia.

Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentespretende mejorar

sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar
los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

------barreras

• En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que
destacan:

1. La cultura del grupo social al que pertenece.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.

3. Los recursos disponibles.

4. Exceso de confianza.

5. Percepción tardía.

El proceso de la toma de decisiones consta de una serie de ochos etapas (1.cuadro.anexo.2) que
comienza a identificar un problema y los criterios de decisión y pro ponderarlos; enseguida se pasa a
trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir la eficacia de la
decisión.

Etapa 1. Identificar un problema

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia
de un problema o, más específicamente de una discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada.

Etapa 2.Identificar los criterios de decisión

Los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión, sea explícitos o
tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones y evaluar que factores son pertinentes
para decidirse, ejemplo, como los costos de inicio, disponibilidad de financiamientos, taza de
fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de
la franquicia.

Etapa 3.Asignar pesos a los criterios

Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia
para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 sería dos veces más importantes que uno
de cinco.

Etapa 4.Desarrollar las alternativas

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbresPreparar una
lista de alternativas que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas
solo se enumeran.

Etapa 5.Analizar las alternativas

¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarla críticamente; las
evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en la etapa 1 y 2; con esta comparación se revelan las
ventajas y desventajas de cada alternativa.

Etapa 6.Seleccionar una alternativa

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en

condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes.

 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y

de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas

Consiste en elegir una alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los
criterios de la decisión y analizar todas las alternativas viables simplemente escogemos aquella que
genere el total mayor en la etapa.

Etapa 7.Implementar la alternativa

Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.

Los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

 Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.

 Orden cronológico de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.

 Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

 Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

 Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se
comprometan con ella.

Etapa 8.Evaluar la eficacia de la decisión

Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un
proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. La última etapa de proceso consiste
en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema

 AHP es un técnica usada para la toma de decisiones, se basa en realizar una distribución de
las decisiones a tomar en función de una prioridad o jerarquía que ayuda a visualizar cuál o
cuáles son las decisiones que mayor impacto crean para el objetivo buscado, sea un problema
y ajustándose a las necesidades del momento.

Este modelo asume una conducta racional en quien toma la decisión al valorar las
probabilidades que tienen las posibles alternativas, al evaluar las consecuencias, al
asignar las utilidades. La utilidad implica es fundamentalmente subjetiva, la utilidad
subjetiva varia de una persona a otra, de una circunstancia a otra.
Limitaciones del modelo de utilidad esperada:

 Decisiones irracionales.

 Fragilidad.

 Pequeñas probabilidades.

 Pesos de decisión.

 Diversos resultados.

 Subestima causas.

 No es un modelo perfecto.

Toma de decisiones complejas e inciertas:

Damasio (1994) citado por Smith y Kosslyn (2008)

Toda normal de decisiones adaptables en ambientes complejos e inciertos depende de marcadores

somáticos, señales emocionales que nos previenen de que están a punto de ocurrir acontecimientos
importantes. Los marcadores somáticos nos previenen de amenazas u oportunidades excepcionales,
nos dan una advertencia de que algo va a ocurrir.

Teniendo en cuenta estas limitaciones, podemos afirmar que era necesario establecer un método en
el cual se tuvieran en cuenta diversos criterios para tomar una decisión y que las restricciones
planteadas fueran menos estrictas, para poder abordar los problemas de decisión de forma más
natural y flexible. Hablamos de los problemas de toma de decisiones multicriterio (Multicriteria
Decision Making). Estos problemas de decisión se caracterizan porque tienen en cuenta al menos dos
criterios de decisión, que suelen ser en la mayoría de casos contradictorios (el beneficio de uno
supone la penalización de otro) y al menos dos alternativas de decisión. Además permiten reflejar las
preferencias del decisor o grupo de decisores y estas se tienen en cuenta durante el proceso de
elección. Los Métodos de Toma de Decisiones Multicriterio han desarrollado una terminología propia y
común (Masud y Ravi 2008), que incluye conceptos tales como: - Alternativas: son las posibles
soluciones al problema de decisión, entre las cuales el decisor puede elegir. - Atributos: son las
características, rasgos, cualidades, o parámetros que describen cada una de las alternativas. El
número de atributos que describe las alternativas será elegido por el decisor o grupo de elección. -
Criterios: son los parámetros que permiten reflejar las preferencias del decisor respecto a un
atributo. Los criterios pueden presentarse de dos formas, criterios cuantitativos (evaluaciones
numéricas) y cualitativos (no existe una unidad de medida, la medida es subjetiva). - Objetivos:
delimitan los deseos que se quieren satisfacer, indicando las direcciones de mejora según las
preferencias del conjunto decisor. Pueden considerarse como ideales inalcanzables. - Metas: reflejan
los ideales alcanzables. La alternativa que recogerá los atributos establecidos y pueda satisfacer los
criterios, acercándose al máximo a los objetivos establecidos. Estos métodos de decisión se
caracterizan por ser procesos de análisis cíclicos y de aprendizaje continuo, que tras obtener
resultados, vuelven hacia atrás para cerciorarse LA DECISIÓN MULTICRITERIO; APLICACIÓN EN
LA SELECCIÓN DE OFERTAS COMPETITIVAS EN EDIFICACIÓN 14 de que estos son adecuados.
Generalmente en los procesos de Análisis de Decisión Multicriterio se pueden diferenciar las
siguientes 7 etapas, sin que esto sea una norma inquebrantable (Sánchez López 2010) :

El árbol de decisiones:

Los arboles de decisiones representan las líneas de acción o las opciones y las consecuencias que se
seguirán de cada elección.

El árbol de decisiones es una ayuda práctica, útil para representar los aspectos de una decisión.
Cualquier situación que podamos llamar decisión está compuesta por:

 Alternativas: Son los modos de proceder, opciones, elecciones y estrategias.

 Creencias: Es la estimación de probabilidad.

 Consecuencias. Beneficios o pérdidas que se experimentan.

PROGRAMACIÓN LINEAL

La Programación Lineal corresponde a un algoritmo a través del cual se resuelven situaciones reales
en las que se pretende identificar y resolver dificultades para aumentar la productividad respecto a
los recursos (principalmente los limitados y costosos), aumentando así los beneficios. El objetivo
primordial de la Programación Lineal es optimizar, es decir, maximizar o minimizar funciones lineales
en varias variables reales con restricciones lineales (sistemas de inecuaciones lineales), optimizando
una función objetivo también lineal.

Los resultados y el proceso de optimización se convierten en un respaldo cuantitativo de las

decisiones frente a las situaciones planteadas. Decisiones en las que sería importante tener en cuenta
diversos criterios administrativos como:

• Los hechos

• La experiencia

• La intuición

• La autoridad

¿COMO RESOLVER UN PROBLEMA MEDIANTE PROGRAMACIÓN LINEAL?

El primer paso para la resolución de un problema de programación lineal consiste en la identificación

de los elementos básicos de un modelo matemático, estos son:

Función Objetivo

Variables Restricciones El siguiente paso consiste en la determinación de los mismos, para lo cual
proponemos seguir la siguiente metodología:

El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relación entre los
costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su
rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un
nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en
marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva
maquinaria.