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917-S18
15 DE SEPTIEMBRE DE 2015

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JOHN QUELCH

SUNRU YONG

Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor

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En marzo del año 2014, Aaron Jonnerson, vicepresidente de marketing de la división automotriz de
Avellin Corporation, estaba planeando el lanzamiento de Eco7, un nuevo aceite de motor ecológico. El
interés de los consumidores en tecnología automotriz “verde” tal como autos eléctricos o híbridos,
había aumentado sostenidamente. La mayoría de la investigación y desarrollo se enfocaba en mejorar
la eficiencia de los combustibles, las fuentes de energía alternativa o reducir las emisiones. Había
habido poca innovación en el aceite de motor utilizado para mantener los motores. Sólo Sevoline, un
competidor de Avellin, había introducido un aceite de motor, SevoGreen, el cual era fabricado a partir
op
de aceites reciclados. Había generado bastante ruido en la industria y la penetración inicial de ventas
de los socios del canal se había mostrado prometedora, pero el mercado de los aceites de motor
ecológicos estaba claramente en pañales.

Jonnerson creía que Eco7 ofrecía ventajas en términos de rendimiento y costos por sobre SevoGreen
y que podría ayudar a hacer crecer el negocio de Avellin en el mercado de los aceites de motor para
vehículos de pasajeros (abreviado con la sigla AMVP en el texto). Durante la última década, el
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segmento de productos “hágalo usted mismo” se había encogido drásticamente a medida que los
consumidores empezaron a utilizar servicios profesionales de cambio de aceite. Muchos consumidores
consideraban al aceite de motor como un producto básico. Los concesionarios de automóviles y los
almacenes de descuento también habían aumentado su participación sobre las ventas. En cambio, el
canal de “lubricación rápida”—que consta de puntos de servicio enfocados en cambios rápidos de
aceite—había alcanzado su tope. Esta era una preocupación para Avellin, el cual tenía una potente base
de clientes entre locales independientes de lubricación rápida. Sólo las cadenas nacionales de
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lubricación rápida, la mayoría de las cuales estaban asociadas a fabricantes de aceite de motor, habían
experimentado un significativo aumento en sus ingresos.

A pesar de que Avellin seguía siendo el tercer competidor en el mercado de aceites de motor de
marca, su participación de mercado había caído levemente, haciendo de Eco7 un producto importante
a ser lanzado. Al presentar el concepto del producto al directorio, Jonnerson, consciente de la
implicación profesional de este lanzamiento, habló con confianza de las perspectivas para Eco7: “A
pesar de los recientes desafíos en el mercado del aceite de motor, Avellin sigue siendo una compañía
innovadora y bien respetada en la cual los consumidores confían. Tenemos una gran plataforma para
Do

lanzar un nuevo producto, y Eco7 es una tremenda oferta que se espera redunde en un crecimiento
rentable. Esta innovación fortalecerá nuestras relaciones con los clientes y generará un nuevo impulso
en nuestro negocio de aceite de motor.”
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El caso de LACC número 917-S18 es la versión en español del caso de HBS número 916-507. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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Avellin había experimentado un lento crecimiento desde el año 2005. Había peleado una oferta
pública de adquisición de acciones en el año 2007 por parte de SinoPLT, una compañía extranjera de
aceite y combustible. La resultante compra de la administración había mantenido a Avellin
independiente, pero la había enganchado a una deuda y pagos de intereses importantes. En el año 2013,
los ingresos netos de Avellin fueron de sólo un 4% sobre los ingresos totales de $2,2 billones.

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El AMVP era una parte importante del negocio de Avellin, así que las expectativas para Eco7 eran
altas. A pesar de su confiado mensaje al directorio, Jonnerson se preocupaba por el lanzamiento: “Los
consumidores no se entusiasman con el aceite de motor, y crear un impulso para Eco7 será difícil. ¿Qué
posicionamiento y precio funcionará con los socios del canal y hará eco en los consumidores?”

Antecedentes de la Compañía

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Fundada en Estados Unidos en el año 1936 como un refinador de petróleo, Avellin se había
diversificado a la fabricación de químicos industriales y de especialidad. En el año 1995, Avellin se
despojó de su división de petróleo, abandonando el negocio con menor margen del refinamiento y
marketing de combustibles, dentro del cual carecía de la escala para competir con sus grandes e
integrados competidores. Entonces Avellin se enfocó en sus otras divisiones: Materiales Industriales,
que vendía resinas y tecnologías adhesivas, y la Automotriz, que vendía lubricantes y otros productos
de cuidado automotriz a mercados comerciales y de consumidores. Aproximadamente un 60% de los
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ingresos de Avellin y un 40% de sus ganancias provenían de la división automotriz.

En 2014, Avellin operaba diez plantas de mezcla y envasado de lubricantes en los Estados Unidos
y siete centros de distribución regional. Como sus competidores, Avellin tenía su propia cadena de
lubricación rápida, AvellinAuto. Dentro de la división automotriz, el AMVP representaba casi un 65%
de los ingresos, con márgenes brutos de 20% a 22%. Los ingresos restantes provenían de las ventas de
aceite de motor a administradores de flotas comerciales (por ejemplo, compañías de camiones) y otros
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químicos para automóviles, tales como líquido de frenos y refrigerantes.

El Mercado de Aceites de Motor para Vehículos de Pasajeros


El aceite de motor se usa para lubricar los motores de combustión interna en automóviles,
reduciendo el desgaste de las partes móviles y enfriando el motor al llevarse el calor. El mercado para
los fabricantes de AMVP en Estados Unidos, excluyendo los ingresos por servicio, fue de
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aproximadamente $10,5 billones en el año 2012. Los principales impulsores del mercado incluían las
ventas de automóviles, el kilometraje y la frecuencia de mantenimiento. La industria estaba madura, y
los analistas esperaban crecer no más de un 2% hasta el año 2020.

El desempeño de los AMVP era evaluado por lo bien que proporcionaba lubricación bajo distintas
condiciones, incluyendo bajas temperaturas cuando el motor era puesto en marcha y muy altas
temperaturas cuando el vehículo estaba andando. Un lubricante de mejor calidad podía ser usado por
más tiempo antes de que se echara a perder y tuviese que ser reemplazado. Los AMVP venían en tres
categorías básicas: convencional, totalmente sintético y una mezcla sintética. De estos, el más
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ampliamente usado era el aceite de motor convencional. Cumplía las especificaciones de rendimiento
y su precio oscilaba entre $2,50 hasta $4,00 por cuarto de galón, siendo el aceite de motor más asequible.
El aceite de motor totalmente sintético también usaba el petróleo como material base, pero era
posteriormente refinado y modificado y tenía más aditivos para mejorar el rendimiento.

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Los sintéticos ofrecían una mayor durabilidad y soportaban altas temperaturas de manera más
efectiva que el aceite convencional. Podían ser usados en cualquier vehículo, pero usualmente se
especificaban para vehículos con mayor rendimiento que generaban más calor del motor. Los
defensores del aceite sintético argumentaban que su precio más alto (entre $5,50 y $9,00 por cuarto de
galón) se compensaba por la durabilidad del aceite, lo que permitía a los consumidores cambiar el
aceite de forma menos frecuente. Aún así, los aceites sintéticos representaban menos del 20% de las

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ventas de la industria debido a su alto precio. Las mezclas sintéticas ofrecían rendimientos
moderadamente mejores a un precio ligeramente mayor. Los fabricantes líderes en el mercado
invertían en un desarrollo continuo del producto, pero la mayoría de las innovaciones ofrecían solo
modestas mejoras respecto de los productos ya existentes y típicamente pasaban desapercibidas para
los consumidores.

Consumidores de AMVP

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La mayoría de los consumidores de AMVP veían los cambios de aceite como una molestia que les
costaba tiempo y dinero. Además, la mayoría de ellos era sensible al precio, y se esperaba muy poco
crecimiento de precio tanto para los fabricantes de AMVP para los proveedores de cambio de aceite.
Tradicionalmente, se les aconsejaba a los dueños de automóviles hacer un cambio de aceite cada 3.000
millas o cada 3 meses, lo que ocurriera primero. Retrasar un cambio de aceite por demasiado tiempo
podría reducir el rendimiento del vehículo y eventualmente ocasionar un daño al motor. Dado que el
diseño de los motores y los aceites de motor habían mejorado, los cambios de aceite se requerían con
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menos frecuencia. Las pautas de los fabricantes de automóviles cambiaban según el vehículo, pero los
autos más nuevos podían ser conducidos por muchas más millas antes de requerir un cambio de aceite:
normalmente por 5.000 millas con aceite convencional, por más de 7.500 millas con algunas mezclas
sintéticas, y por más de 10.000 millas con el totalmente sintético de mayor rendimiento. Sin embargo,
los proveedores de servicio no tenían incentivo alguno para incentivar cambios menos frecuentes, y la
mayoría seguía recomendando cambios de aceite más frecuentes que los considerados necesarios por
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los fabricantes de automóviles. En el año 2013, el consumidor promedio manejó casi 4.500 millas antes
de obtener un cambio de aceite.

Los consumidores de aceite de motor eran clasificados en dos grandes segmentos: el de hágalo usted
mismo (abreviado con la sigla HUM en el texto) y el de hágalo por mí (abreviado con la sigla HPM en
el texto). El segmento de HUM abarcaba a los consumidores que cambiaban su propio aceite de motor.
Estos consumidores compraban el AMVP en botellas a los almacenes de descuento, tiendas de
conveniencia, tiendas especializadas en automóviles o en línea. En cambio, los consumidores del
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segmento HPM empleaban proveedores profesionales del servicio. A través de la década de 1980, el
AMVP era un mercado predominantemente de HUM en los Estados Unidos. Sin embargo, el
crecimiento de las opciones HPM de bajo costo, así como el cambio en la demografía y en el
comportamiento de los consumidores, habían llevado a un distanciamiento del HUM. En el año 2000,
la división HUM y HPM era de aproximadamente 50/50. El HPM representaba un 75% de todos los
cambios de aceite.

El segmento del HUM era en términos generales más joven que el segmento del HPM y más
probablemente vivía en ciudades más pequeñas o zonas rurales. En promedio, los consumidores HUM
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eran ligeramente menos acomodados, privilegiaban los camiones o los vehículos utilitarios deportivos
y estaban más preocupados del precio cuando se trataba de los mantenimientos vehiculares. Eran más
propensos a comprar su aceite de motor en un almacén de descuento, como Walmart, o una tienda de
repuestos de automóviles, tal como AutoZone o Advance Auto Parts. Tendían a saber más acerca de
sus vehículos y entendían mejor las diferencias entre los aceites de motor.

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El típico consumidor HPM era generalmente mayor, tenía más educación y mayores ingresos, y más
probablemente vivía en un área metropolitana de gran tamaño. Los consumidores HPM tendían a
preferir autos extranjeros y vehículos de lujo, y eran más propensos a conducir autos diesel de bajo
consumo o híbridos. Eran menos propensos que los consumidores HUM a hacer cualquier tipo de
mantención a los vehículos. Los consumidores HPM también confiaban en los profesionales para hacer
los mantenimientos de rutina tales como las rotaciones de neumáticos, servicio de frenos y ajustes.

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Las encuestas indicaban que la mayoría de los propietarios de vehículos entendían la importancia
de los cambios regulares de aceite y conocían a las marcas líderes de AMVP. Sin embargo, la mayoría
de los consumidores HPM, no era capaz de explicar las clasificaciones del producto (convencional,
totalmente sintético y mezcla sintética) y no podía recordar qué marca de aceite de motor había
comprado la última vez. Un operador de lubricación rápida comentó, “Nuestros clientes están
contentos con solo saber que están haciendo el cambio de aceite a tiempo. La mayoría no se preocupa

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mucho por los detalles”.

Distribución de AMVP
Los fabricantes de AMVP vendían productos de manera directa y a través de distribuidores
mayoristas. Aproximadamente un 25% de las ventas de la industria iba directamente a cuentas
minoristas de gran tamaño, tales como cadenas nacionales de distribuidores de neumáticos y
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almacenes de descuento. Para las ventas a otros puntos de venta al por menor y de servicio HPM, los
fabricantes contaban con una red de distribuidores mayoristas, la cual ayudaba a los fabricantes
manteniendo fuertes relaciones con los puntos de lubricación rápida locales, con concesionarios de
automóviles, con talleres de reparaciones y con tiendas especializadas, y proporcionando un servicio y
cumplimiento efectivo y puntual de los pedidos. Si bien los distribuidores normalmente no estaban
atados a una sola marca de AMVP, la mayoría solo ofrecía unas pocas marcas. Este enfoque les permitía
beneficiarse de territorios de venta exclusivos, volúmenes de venta y programas de incentivo que los
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fabricantes ofrecían.

Los puntos de lubricación rápida de marca estaban afiliados a una marca específica de AMVP y
ofrecían esta marca de manera exclusiva. Los puntos de venta HPM independientes, como los
distribuidores mayoristas, usualmente ofrecían un limitado número de marcas y se enfocaban en las
marcas blancas para así beneficiarse de los descuentos por comprar al por mayor y los incentivos de
los fabricantes. El proveedor de servicio HPM entonces dirigía a sus clientes hacia una marca de
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preferencia. Cuando el instalador compraba al por mayor, el margen bruto promedio de los cambios
de aceite—excluyendo mano de obra y gastos generales—era de aproximadamente un 55% por AMVP
de marca y un 65% por marcas blancas.

Proveedores del Servicio de AMVP


Los consumidores HPM podían escoger entre cinco tipos de proveedores del servicio:

Locales de lubricación rápida. También conocidos como “cambios de aceite rápidos”, estos puntos de
venta ofrecían pocos servicios además de los cambios de aceite. Como lo dice su nombre, la propuesta
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de valor era la velocidad en que el servicio de cambio de aceite podía ser completado—usualmente en
solo treinta minutos. Las más grandes cadenas nacionales de lubricación rápida eran de propiedad de
los principales fabricantes de AMVP, donde ofrecían su marca; estos representaban aproximadamente
un 30% de los 17.000 puntos de lubricación rápida en los EE.UU. y habían gozado de casi todo el
crecimiento en el canal de distribución durante la última década. Un típico local de lubricación rápida
hacía 1.200 cambios de aceite al mes y generaba entre $650.000 y $700.000 en ventas anuales. A los

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clientes que utilizaban lugares de lubricación rápida les preocupaba más que nada la comodidad de la
ubicación, la velocidad del servicio y el profesionalismo del instalador.

Cambio de aceite y otros relacionados. Los puntos de “Cambio de Aceite y Otros Relacionados” eran
locales especializados enfocados principalmente en un producto o servicio específico, tales como
neumáticos, silenciadores o frenos, más que en aceites de motor. Normalmente, para atraer más clientes

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y maximizar el uso de la capacidad, también ofrecían servicios de cambio de aceite o rotaciones de
neumáticos, que los propietarios de vehículos requerían de manera más frecuente que otros servicios.
Un local de cambio de aceite y otros relacionados promedio realizaba entre un 40% y un 50% la
cantidad de cambios de aceite proporcionados por un punto de lubricación rápida promedio.

Talleres de Reparación. Estos eran normalmente locales pequeños e independientes ofreciendo


servicios de mecánica automotriz y, a veces, cambios de neumático o ventas de gasolina. Su
participación en los servicios de mantenimiento automotriz había bajado en favor de locales con mayor

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volumen y menores costos.

Concesionarios de automóviles. Los concesionarios de automóviles se enfocaban en la venta o arriendo


de vehículos y normalmente proporcionaban servicios post-venta, especialmente como parte de la
garantía de los vehículos. Los concesionarios ya proporcionaban chequeos de mantenimiento
predeterminados de acuerdo a las recomendaciones de los fabricantes de los vehículos y tenían equipo
de diagnóstico específico para una marca y modelo determinados. Dado que la calidad de los vehículos
op
había mejorado y las ganancias por reparaciones habían bajado, era más probable que los
concesionarios promovieran sus servicios para mantenimientos de rutina, tales como cambios de aceite.
Por su parte, los clientes agradecían el tener un único local para todas los mantenimientos y sabían que
el cambio de aceite se haría estrictamente de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

Almacenes de descuento y almacenes de descuento para socios. Los almacenes de descuento y los
almacenes de descuento para socios eran cadenas minoristas de gran formato que vendían ropa,
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artículos para el hogar, alimentos y productos electrónicos. La mayoría ofrecía productos para el
cuidado automotriz para consumidores HUM y también proporcionaban servicios automotrices
básicos para el segmento HPM. Los cambios de aceite HPM tenían un precio muy competitivo y
generaban pocas ganancias para los minoristas, pero atraían a los clientes a estas tiendas, donde podían
comprar mientras esperaban a que se completara el servicio.

El modelo de lubricación rápida había ayudado a impulsar el cambio en los consumidores desde HUM
a HPM. Sin embargo, el precio de un cambio de aceite en un local de lubricación rápida era entre un
No

15% a un 20% más alto que en los de talleres de reparación, concesionarios y almacenes de descuento.
Otros canales de HPM habían empezado a reconocer y promover los cambios de aceite como una
oportunidad para aumentar las ventas y crear relaciones (véase el Anexo 1 para las participaciones en
compras HPM por canal).

Panorama Competitivo
En los EE.UU., los líderes en el mercado de los AMVP eran Baud y Motoline, quienes representaron
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un 23% y un 15%, respectivamente, de las ventas de marca durante el año 2012. Avellin se posicionaba
tercero entre los fabricantes de AMVP con un 11% del mercado (véase el Anexo 2 para los datos de
participación por marca de AMVP). Las ventas de aceite de motor de marcas blancas, que tenían solo
un 18% de participación de mercado en el año 2000, habían crecido sostenidamente a medida que los
consumidores percibían menos diferencias entre las marcas de AMVP. Los almacenes de descuento,
los almacenes de descuento para socios y las tiendas de conveniencia lideraban el impulso hacia las

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marcas blancas de AMVP. Para los instaladores HPM, las marcas blancas ofrecían menores precios y
generaban mejores márgenes brutos. Un consumidor podía no estar dispuesto a pagar todo el precio
de un sintético de marca, pero podía lograr aumentar las ventas si es que podía ser convencido de
cambiar un aceite de motor convencional por un aceite sintético de marca blanca. Debido a los
márgenes favorables de las marcas blancas, algunos distribuidores mayoristas promovían
enérgicamente dichos aceites de motor no de marca a los locales HPM y a los minoristas. De las tres

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compañías líderes en AMVP, solo Motoline había entrado al mercado de las marcas blancas, donde
vendía a cuentas nacionales y a grandes distribuidores mayoristas.

La lealtad de los consumidores hacia una marca difería entre los segmentos de HUM y HPM. El
segmento HUM era más propenso a investigar las características y los beneficios en cuanto al
rendimiento de los distintos tipos de aceites de motor. Casi un 70% de los consumidores HUM informó
comprar sistemáticamente un producto de AMVP por confianza y por familiaridad con la marca. Para

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el segmento HPM, la comodidad de la ubicación del instalador y la velocidad del servicio eran
primordiales en la decisión de compra. Un 56% de los consumidores HPM dijo que buscaba un
producto específico de AMVP. Un 83% estaba dispuesto a aceptar la marca de AMVP recomendada
por un instalador profesional si es que se ajustaba a sus expectativas de precio y a los requerimientos
del fabricante del vehículo.

Debido a que la lealtad del consumidor HPM estaba estrechamente ligada a la comodidad y calidad
del servicio, Baud y Motoline habían invertido fuertemente en expandir sus cadenas de lubricación
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rápida durante los noventas. A través de locales estratégicamente ubicados y programas de fidelización
para clientes frecuentes, los dos líderes en el mercado se habían convertido en la alternativa fácil y
obvia para los consumidores en los más atractivos mercados metropolitanos. Con casi 2.000 locales que
vendían sus productos de manera exclusiva, Baud tenía la cadena más grande de lubricación rápida en
el país. La compañía también gozaba de una fuerte presencia en los almacenes de descuento y
almacenes de descuento para socios, era la marca preferida para cambios de aceite en Walmart y se le
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otorgaba un significativo espacio en las góndolas, lo cual ayudaba a capturar las ventas HUM. Por su
parte, Motoline tenía más de 1.200 locales en su cadena de lubricación rápida y relaciones a largo plazo
con grandes cadenas de frenos y silenciadores, así como con distribuidores nacionales de neumáticos.
Avellin había sido históricamente favorecido por los locales de lubricación rápida, las tiendas de
cambio de aceite y otros relacionados, y los talleres de reparaciones.

Avellin encuestaba regularmente a los consumidores para evaluar tanto su percepción de la marca
como su intención de compra en el próximo cambio de aceite. La intención de compra era similar para
No

las marcas líderes de AMVP entre los consumidores, pero había diferencias entre los segmentos. Baud
era relativamente más fuerte en el segmento HUM y entre los consumidores HPM que priorizaban
calidad. Entre los consumidores HPM que buscaban el mejor precio, Avellin tenía la posición más
fuerte. De acuerdo con las encuestas de Avellin, más de un 40% de los consumidores estaba indeciso
respecto a qué marca utilizar en el próximo cambio de aceite (véase el Anexo 3 para la intención de
compra de los consumidores de comprar AMVP de marca).

Estrategia de Avellin en el Canal de Distribución


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A partir de los años ochenta, Avellin se enfocó en convertirse en la marca preferida por el canal
HPM. Dado que era fácil para los locales de lubricación rápida y otros instaladores independientes el
cambiar marcas de AMVP, Avellin se esforzó por proporcionar los mejores programas promocionales
y servicio a los distribuidores mayoristas y sus consumidores HPM. Para el año 2013, sus ganancias
provenían de tres tipos de consumidores claves:

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HPM Independientes. Avellin era la marca líder de AMVP entre los consumidores HPM
independientes, los cuales incluían locales de lubricación rápida, puntos de cambio de aceite y otros
relacionados, y talleres de reparación. El cumplimiento de los pedidos era manejado a través de una
red de distribuidores mayoristas independientes. Para fomentar lealtad, la compañía promovía su
programa Aventage, el cual incluía administradores de venta dedicados, administración de las
exhibiciones en los locales, provisión de educación y soporte al consumidor, y descuentos por compras

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al por mayor. Los administradores de ventas proporcionaban información a Avellin respecto del
comportamiento de los consumidores y tendencias, y le ayudaban a la compañía a asegurarse de que
sus distribuidores mayoristas atendían a sus clientes HPM acertadamente. En el año 2013, Avellin tenía
aproximadamente 6.000 clientes de lubricación rápida independientes, de los cuales 4.400 estaban en
el programa Aventage. También había vendido a 6.500 locales de cambios de aceite y otros
relacionados, y talleres de reparaciones. Los clientes HPM independientes representaban un 68% de
sus ventas.

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Minoristas a nivel nacional. Los grandes almacenes de descuento, los almacenes de descuento para
socios y las tiendas de repuestos de automóviles vendían la línea de AMVP de Avellin. Las ventas a
estos clientes eran sólo para el segmento HUM. Los grandes minoristas que también ofrecían servicios
HPM, como Walmart, normalmente promovían su propia marca blanca, Baud, o Motoline. Con el fin
de fidelizar su base de clientes HPM, Avellin se había dado por satisfecho con poner sus productos en
las góndolas para el segmento HUM. Los minoristas a nivel nacional representaban un 9% de las ventas
de AMVP de marca Avellin.
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AvellinAuto. Avellin también vendía a través de sus propios locales AvellinAuto, compuestas en su
mayoría de locales de propiedad de la compañía y algunos locales franquiciados que vendían
exclusivamente productos de Avellin. Reacio a molestar a sus otros clientes HPM, Avellin había sido
menos agresivo que sus competidores al expandir su cadena de locales de lubricación rápida. Al
seleccionar lugares para poner nuevos locales, la compañía buscaba ubicaciones que minimizarían el
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impacto en clientes ya existentes. Dado que los locales de AvellinAuto eran atendidos directamente a
través de los centros regionales de distribución de la compañía, en vez de a través de un mayorista, el
ingreso bruto efectivo del fabricante era alrededor de $0,75 más alto por cada cinco cuartos de galón,
el monto típicamente requerido para un cambio de aceite. Con 436 tiendas abiertas en el año 2014, la
cadena AvellinAuto generaba aproximadamente un 7% de las ventas de AMVP, medida de acuerdo a
los precios de los fabricantes. Los restantes ingresos de AMVP provenían de una mezcla de cadenas
HPM a nivel nacional, concesionarios de automóviles, tiendas de conveniencia y ventas en línea.
No

La competencia de precios entre los canales había sido por mucho tiempo una causa de tensión.
Avellin nunca había vendido activamente a las cuentas nacionales para servicios de HPM, pero los
almacenes de descuento y los almacenes de descuento para socios ocasionalmente lanzaban
promociones locales con productos de Avellin. Sistemáticamente, esto provocaba quejas desde locales
de lubricación rápida independientes que sentían que estaban perdiendo mercado localmente.
Recientemente, los clientes Aventage habían empezado a exigir su propio producto de marca blanca
que pudiese darles buenos márgenes y un precio bajo para competir con los cambios de aceite a bajo
precio de los almacenes de descuento y de los almacenes de descuento para socios. También serviría
como punto de referencia para los consumidores, para que vieran el tramo bajo de los AMVP, el cual
Do

los instaladores emplearían para ayudarles a cambiarlo por los mejores productos de Avellin. A la
fecha, la compañía había evitado esta estrategia por temor a que simplemente canibalizara las ventas
existentes de Avellin y exacerbara la presión ya existente sobre los precios.

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El Lanzamiento de Eco7
Aceite de Motor Reciclado
Había una tendencia hacia los vehículos con mejor rendimiento de combustible y más respetuosos
con el medioambiente. Los vehículos híbridos con motores de gasolina y eléctricos, tales como el Toyota

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Prius, tenían un atractivo para el mercado de masas. Las encuestas indicaban que un número creciente
de consumidores valoraba las opciones respetuosas con el medioambiente y que estaban dispuestos a
pagar un recargo por ser ecológicos. En el año 2012, Avellin comenzó a desarrollar un nuevo aceite de
motor fabricado a partir de materiales reciclados que sería mucho más ecológico que los productos
existentes. Jonnerson reflexionó acerca del ímpetu original para el proyecto de aceite reciclado que
llevó a Eco7: “Gran parte de la agitación es en torno a los vehículos híbridos o eléctricos, pero estas son
compras caras e infrecuentes, que representan un 3% de las ventas en el año 2013. La mayoría de los

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consumidores aún tiene autos normales que requieren cambios de aceite de manera regular. Un aceite
de motor ecológico con rendimiento competitivo sería atractivo. Podemos generar ruido y recuperar
participación de mercado si es que nos anticipamos a la competencia”.

La causa ambiental por un aceite de motor reciclado estaba clara. El aceite de motor usado dañaba
la tierra y el agua si es que no era desechado apropiadamente. En caso que fuese manipulado
correctamente, podía ser refinado y reutilizado. Por ejemplo, podría ser reciclado como combustible
para calefacción o utilizado para hacer asfalto. Casi el 80% del aceite de motor desechado era utilizable.
op
El aceite de motor usado también podía ser reciclado en nuevo aceite de motor mediante un proceso
de refinación eficiente. Mientras discutía el producto con el equipo de investigación y desarrollo,
Jonnerson trazó el terreno de juego que quería para hacer aceite reciclado: “Los clientes debiesen saber
que con cada cuarto de galón reducen la cantidad de aceite que debe extraerse del suelo, reduciendo
así el daño al medioambiente. Cada cuarto de galón debiese significar un poco menos de dependencia
respecto de los productores extranjeros. También significa que no estamos reciclando el aceite usado
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una solo vez, sino potencialmente varias veces”.

Hasta la fecha, los esfuerzos de la industria del aceite de motor por ser ecológicos habían sido
modestos. Sevoline, que ocupaba la quinta posición en el mercado, fue el primer fabricante importante
en tener un aceite ecológico cuando introdujo SevoGreen en el año 2011. Al igual que Eco7, SevoGreen
era fabricado con aceite de motor reciclado. Su desempeño se encontraba a la par con la de otros aceites
convencionales, sin embargo, al precio de $7,50 por cuarto de galón resultaba casi el doble. Sevoline
vendía principalmente a través del canal HPM, donde se enfocaba en los locales de cambio de aceite y
No

otros relacionados, tales como talleres de reparación de neumáticos y silenciadores. Los estudios de
Avellin sugerían que un tercio de los clientes HPM de Sevoline habían aceptado ofrecer SevoGreen,
pero pocos estaban motivados o entrenados para promocionarlo. Las ventas a consumidores HUM
eran modestas dado que Sevoline invirtió poco en una campaña de marketing a nivel nacional para
generar conciencia. El estudio de consumidores realizado por Avellin confirmó el interés en el aceite
de motor ecológico, pero indicaba que el precio sería relevante (el Anexo 4 proporciona información
acerca del interés de los consumidores en un aceite ecológico). Los resultados de las encuestas no
siempre se correspondían con las decisiones de compra de los consumidores, pero los resultados
sugerían una oportunidad de mercado. Jonnerson creía que el mercado para un AMVP ecológico
Do

crecería, pero que necesitaba el producto correcto— comercializado en la forma correcta y al precio
adecuado.

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Mercados de Prueba para Eco7
Después de dos años de investigación y desarrollo, Eco7 estaba listo para ser lanzado al mercado.
Hecho en un 65% de aceite reciclado, fue fabricado utilizando un 45% menos energía que la típicamente
empleada para producir AMVP convencional. Adicionalmente, el proceso de refinación y los aditivos
de Avellin le daban a Eco7 una durabilidad y rendimiento comparable con una mezcla sintética,

rP
haciéndolo superior a un aceite convencional. El producto tenía un mejor desempeño en temperaturas
extremas sin descomponerse y, para la mayoría de los vehículos, requeriría recambio solo después de
7.500 millas. El costo de Avellin para producir Eco7 era de aproximadamente $2,01 por cuarto de galón,
en comparación a los $1,95 y $1,20 para los aceites sintéticos y convencionales de Avellin,
respectivamente. Jonnerson explicó: “Producir aceite de motor reciclado es más costoso para nosotros,
lo cual significa que será más caro para el consumidor. El desafío para nosotros es asegurarnos de que
ellos vean que el recargo pagado por Eco7 no sólo es por un producto ecológico, sino también por un

yo
mejor rendimiento”.

En dos mercados de prueba, Avellin y el distribuidor mayorista recomendaron un precio de venta


al público de $6,75 por cuarto de galón, similar al de los sintéticos. En el tercer mercado de prueba,
Avellin probó un precio de venta al público de $5,25 (véase el Anexo 5 para la estructura de mercado
y los precios HPM). El producto estaba envasado en una llamativa botella verde y venía acompañado
de materiales de exhibición en tienda. La compañía le hacía propaganda en la televisión local y en los
periódicos, pregonando las ventajas de Eco7 al combinar un rendimiento superior con su respeto por
op
el medioambiente. Avellin también utilizó la oportunidad para evaluar la efectividad de su eslogan de
campaña para Eco7 que era “Tienes luz verde”.

Como parte del programa de mercados de prueba, Avellin encuestó a compradores tanto de Eco7
como de otros aceites de motor. La encuesta arrojó que los compradores de Eco7 eran más propensos
a haberse cambiado conscientemente desde un AMVP competidor y a manejar vehículos importados
tC

o híbridos. Relativamente pocos consumidores informaron haber visto los anuncios locales de Eco7, y
la mayoría se enteró por la exhibición en la tienda o por la sugerencia de su instalador HPM. Un estudio
de comprador encubierto arrojó que los instaladores tendían a ofrecer Eco7 sólo a conductores que
parecían tener una mejor situación económica. Adicionalmente, si bien el precio mayorista de Avellin
y las exhibiciones de apoyo eran uniformes en todos los locales HPM, había significativa diferencia en
el precio de venta al público, la ejecución de las exhibiciones en cada local y la entrega del “mensaje”
de Eco7 por parte de los instaladores.
No

Después de una prueba de tres meses, Avellin llevó a cabo encuestas de seguimiento en los locales
HPM que ofrecían Eco7 para así recoger sus reacciones respecto del producto. Jonnerson describió las
preocupaciones que surgieron de los mercados de prueba. Primero, estaba el tema del precio:

Internamente, discutimos el nivel de precio de Eco7. A $6,75, es casi tan caro como el aceite
sintético más popular de Avellin. En los mercados donde colocamos el Eco7 a su precio íntegro,
los instaladores HPM que entendían cómo lanzar Eco7 no tuvieron problemas para venderlo.
Ellos informaron que el enfatizar el importante factor ecológico, sin sacrificar la calidad, era lo
más importante. Ellos abordaban las preocupaciones respecto al precio mencionando la mayor
Do

durabilidad de Eco7 en relación al aceite convencional, ¡aunque estoy seguro que el adhesivo en
el parabrisas del cliente todavía sugería un cambio de aceite después de 3.000 millas!

Un precio de $5,25 comprimiría los márgenes de todos, desvalorizaría la innovación y


perjudicaría los esfuerzos por comercializar Eco7 como un producto Premium, pero un precio
más bajo hace mucho más fácil la venta. Incluso en aquellos locales donde el mensaje era más
difuso, veíamos buenas ventas con un precio menor.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 9

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917-S18 | Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor

t
os
Sobre la base de las ventas en los mercados de prueba y la reacción de los clientes, el equipo de
Jonnerson proyectaba una penetración y rendimiento de ventas de Eco7 de acuerdo al nivel de precios.
Si el instalador HPM conocía a Eco7 lo suficientemente bien y se lo explicaba eficazmente a los
consumidores, el equipo esperaba 3,5 ventas al día al precio de $6,75. Al nivel de precios inferior de
$5,25, el equipo proyectaba 4,5 ventas al día. En los locales AvellinAuto propios de la compañía, el
equipo creía que Eco7 generaría cinco ventas al día al precio íntegro y seis ventas al día al precio con

rP
descuento. Estas estimaciones suponían que el proveedor del servicio igual vendería el aceite sintético
de Avellin cuando fuese posible, y que trataría de convencer a los compradores de aceite convencional
de ascender al aceite ecológico y de mejor rendimiento, Eco 7 (véase el Anexo 6 para estimaciones de
la penetración de Eco7 y las proyecciones de ventas).

Jonnerson tenía que elegir una estrategia de distribución. Para obtener apoyo de los distribuidores
mayoristas y los instaladores HPM, Avellin necesitaría ofrecer los incentivos adecuados. Planeaba

yo
ofrecer Eco7 sólo a través de la base de clientes HPM independientes y los locales AvellinAuto,
manteniéndolo fuera de los almacenes de descuento con presencia en todo el país, almacenes de
descuento para socios y las principales cadenas de repuestos de automóviles. Estaba dispuesto a
ignorar el segmento HUM para obtener apoyo de los instaladores HPM y limitar la intromisión en las
marcas blancas, las cuales algunos mayoristas claves estaban empezando a promover por sus márgenes
superiores. Otra estrategia de aproximación podría ser ofrecer Eco7 sólo a los locales AvellinAuto y a
los clientes HPM independientes en el programa Aventage. Basados en su experiencia histórica, el
equipo de Avellin proyectaba que la penetración con su estrategia crecería a un 95% en los locales
op
Aventage, los cuales valoraban la exclusividad por sobre un descuento. Los adherentes a esta estrategia
sugerían que trabajar con menos locales, pero más comprometidos y ya presentes en el programa
Aventage, mejoraría las posibilidades de que el lanzamiento de Eco7 fuese ejecutado de manera eficaz.
Cualquiera de las estrategias podría funcionar en el corto plazo, aunque Jonnerson sabía que no podría
mantener un buen producto fuera de las góndolas de las tiendas nacionales por mucho tiempo.
tC
No
Do

10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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917-S18

Anexo 1 Participación de compras HPM por canal


Do
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Locales de lubricación rápida 36% 37% 36% 36% 34% 33% 32%
Cambio de aceite y otros relacionados 10% 10% 11% 11% 12% 12% 12%
Concesionario de vehículos 25% 25% 26% 26% 28% 29% 29%
Almacenes de descuento y almacenes de
6% 6% 6% 7% 8% 9% 10%
descuento para socios
Talleres de reparación 11% 10% 10% 9% 9% 9% 9%
No
Otros 12% 12% 11% 11% 9% 8% 8%

Fuente: Adaptado desde múltiples fuentes incluyendo Valvoline, Desrosiers, Aftermarket.org, Packaged Facts, Frost & Sullivan, NPD, Kline

Anexo 2 Participación en las ventas de las marcas blancas y por marca


tC
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Ventas de marcas blancas 18% 20% 24% 27% 29% 31% 32%
Ventas de marca 82% 80% 76% 73% 71% 69% 68%

Participación por marca


Baud 16% 18% 19% 20% 22% 23% 23%
op
Motoline 13% 13% 14% 14% 15% 15% 15%
Avellin 14% 13% 14% 13% 12% 11% 11%
Texoil 9% 8% 8% 9% 10% 9% 9%
Kemia 7% 7% 6% 8% 8% 8% 8%
Sevoline 5% 6% 6% 7% 7% 7% 8%

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Otras 36% 35% 33% 29% 26% 27% 26%
yo
Fuentes: Adaptado desde Petroleum Trends International, National Oil & Lube News

Anexo 3 Intención de comprar AMVP de marca por segmento de consumidores


rP
HPM, HPM,
Enfocados en el Enfocados en la
En general HUM precio calidad

% de los clientes de AMVP 25% 45% 30%


Baud 16% 25% 9% 18%
os
Motoline 15% 15% 12% 19%
Avellin 15% 16% 17% 10%
Otras marcas
Indecisos
13%
41%
11%
33%
13%
49%
16%
37%
t

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Anexo 4 Interés del consumidor en un aceite de motor ecológico

Consumidor Consumidor
¿Cuál es su interés en un aceite de motor ecológico? HUM HPM
Do
Muy interesado 13% 23%
Interesado 28% 32%
No estoy seguro 25% 15%
No interesado 34% 30%

Suponiendo una similar calidad y rendimiento, ¿qué tan probable es que Ud. Mismo precio que
compre un aceite de motor ecológico si es que cuesta… el AMVP actual 50% más 100% más
No
Definitivamente 17% 10% 4%
Muy probablemente 28% 21% 10%
No estoy seguro 21% 28% 35%
Poco probable que compre 34% 41% 51%
tC
¿Qué fuente de información sería más influyente en su decisión de comprar un
aceite de motor ecológico?
Fuentes personales, por ejemplo amigos o familia 8%
Fuentes públicas, por ejemplo reseñas de consumidores en línea 18%
Análisis o estudio científico realizado por una parte imparcial 7%
Proveedor profesional de servicios 67%
op
Anexo 5 Estructura de márgenes y precios HPM

Avellin Avellin Marcas Blancas Eco7 Eco7


Convencional Sintético Sintéticos Precio Íntegro Con descuento

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yo
Minoristas HPM

Precio minorista promedio, por cuarto de galón $3,25 $7,00 $4,75 $6,75 $5,25

Ingreso promedio, por cambio de aceite (5 cuartos) $16,25 $35,00 $23,75 $33,75 $26,25
rP
Margen bruto %, local HPM 50,0% 60,0% 65,0% 55,0% 50,0%

Mayoristas
Margen bruto %, mayorista 12,5% 12,5% 15,0% 12,5% 10,0%

Avellin
os
Ingreso promedio, por cambio de aceite (5 cuartos) $7,11 $12,25 N/A $13,29 $11,81 t

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Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor | 917-S18

t
os
Anexo 6 Estimaciones de penetración de mercado (%) de Eco7 y número de cambios de aceite
mensuales

Eco7 precio íntegro


Sólo Aventage Eco7 precio íntegro Eco7 con descuento
Implementación de Eco7

rP
Locales de lubricación rápida
independientes
Locales Aventage 95% 75% 90%
Otros locales 45% 60%
Otros locales independientes
(cambios de aceite y otros
relacionados, talleres de
reparación, etc.) 30% 40%

yo
Ventas minoristas de Eco7
Locales de lubricación rápida:
Ascensos mensuales a Eco7
desde uno convencional 105 105 135
Locales AvellinAuto 150 150 180
25% de los locales de 25% de los locales de 25% de los locales de
Otros independientes lubricación rápida lubricación rápida lubricación rápida
op
tC
No
Do

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