REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO- EXTENSIÓN GUAYANA
CATEDRA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACIONAL.

Alumna: Ing Elimar Pirela

Profesor: Ing. Carlos Maquiaran

Puerto Ordaz, abril de 2021

i
 INTRODUCCIÓN

Para resolver los problemas empresariales de toma de decisiones se ha venido

desarrollando un conjunto de herramientas matemáticas, que garantizan una toma de
decisiones rápida y eficiente, proporcionando una ayuda para los empresarios actuales. Es
por esto, que en el presente trabajo se muestra un procedimiento para la toma de decisiones
multicriterio, el cual permite facilitar el consenso, una toma de decisiones en menor tiempo,
garantizando el incremento de la eficiencia, eficacia y competitividad empresarial.

La toma de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi

todos los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y, principalmente, la psicología
del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al
estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones
(reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones
óptimas.
A pesar de todos los asegunes, el proceso de toma de decisiones siempre sigue el
patrón de identificar el problema, determinar alternativas, seleccionar alternativa, y
finalmente evaluar las consecuencias de la decisión. Si no hay alternativas, entonces no hay
decisión que tomar.
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir
el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.

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 TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONAL

Cuando hablamos de toma de decisiones nos referimos a aquellas decisiones que son
relevantes para el funcionamiento de la compañía. tiene como fin encontrar las mejores
soluciones en cada momento. Es un proceso que debe alinearse con los objetivos de la
sociedad y las circunstancias internas y externas. El proceso de la toma de decisiones en una
organización comienza con la detección de una situación que rodea algún problema.
Seguidamente viene el análisis y la definición del problema. Para ello se requiere contar con
un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender
claramente la naturaleza del problema a resolver.

Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A cada problema específico
le corresponde una combinación de metodologías para abordarlo, comprenderlo y resolverlo.

Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones. Para resolver un
problema racionalmente nos planteamos como organización determinados parámetros, y la
realidad misma también nos impone límites. Al tener claros esos aspectos sabremos por
dónde podremos maniobrar.

Otro factor clave es la evaluación y establecimiento del costo-beneficio que tendría la

decisión a tomar. Se debe especificar los rendimientos esperados que justifiquen la decisión
a tomar. En ese mismo sentido se debe evaluar las posibles consecuencias.

Igualmente es importante especificar los objetivos y las metas esperadas. Tomar una
decisión "por tomarla" no es adecuado. Todo debe tener un fin.

Luego viene la búsqueda de las opciones más adecuadas para alcanzar los objetivos. Esas
opciones deberán ser evaluadas y comparadas entre sí, con el fin de escoger la que mejor se
ajuste a las necesidades de la organización en términos de costo-beneficio y de
cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Finalmente, tenemos la implementación de
la opción elegida y su ulterior evaluación.

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 EL POR QUÉ DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para identificar y
solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”. ... Para tomar una
decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para así poder darle solución.
Tomar las decisiones importantes de manera correcta y oportuna, es uno de los retos más
complejos y delicados a los que nos enfrentamos los seres humanos. De ellas dependerá en
gran medida nuestro desarrollo y nuestra felicidad, y el de otras personas. No suele haber
peor decisión que aquélla que no tomamos. La indecisión propicia, casi siempre, frustración
y fracaso.

Toda persona, desde temprana edad tiene que ir tomando decisiones, a veces distintas según
sus circunstancias, cultura y entorno socio económico. Unas nos parecerán más importantes
y otras más rutinarias. Unas nos permitirán avanzar y otras retroceder. Pero todas van
constituyendo el entramado del que depende nuestro desarrollo vital y nuestra felicidad.

Antes y entorno a las decisiones están las esperanzas, las dudas, las ilusiones, los problemas,
los proyectos, las frustraciones. Pero en el momento de la decisión se concentra todo, lo que
somos y lo que queremos ser. La decisión pone en marcha lo que realmente llevamos a cabo,
y nos hace constructores de nuestra propia historia. Son nuestras decisiones las que nos
hacen lo que somos y las que nos muestran lo que podemos llegar a ser.

Con frecuencia, se toman decisiones importantes con escaso conocimiento, poca reflexión y
poco diálogo clarificador, lo cual empobrece los resultados finales y nuestro desarrollo
personal, generando frustración y efectos negativos que hubieran podido evitarse.

A veces la decisión se evita porque no encontramos la solución o por temor a las

consecuencias, con el desasosiego y sufrimiento que nos produce el estancamiento en la
indecisión. Pero si los procesos que seguimos para enriquecer nuestra información y generar
la reflexión no son adecuados, el retraso en la decisión, lejos de aportarnos lucidez, suele
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confundirnos aún más.

Nuestras decisiones impactaran también la vida de muchas personas. Con frecuencia

participamos y nos vemos involucrados en decisiones de otros, con la responsabilidad que
nos acarrea.

Por eso tomar decisiones de forma informada y razonada, en el momento oportuno, es

fundamental para crecer personalmente y llegar a ser más maduros, responsables y felices.
Conocer mejor en qué consisten y lo que implican nuestras decisiones, es una meta
importante que todos deberíamos tener y poder alcanzar.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones

nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir
el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante
para la administración de la producción y las operaciones.

Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para evaluar la
importancia de una decisión:

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1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor cuantitativo relacionado por lo
general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la mayoría de los casos, una decisión
implica fuertes sumas de dinero, el esfuerzo de muchas personas y, además, puede tener un
impacto a largo plazo sobre la organización.

2. Flexibidad de los planes.

Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras que otros tienen un carácter
definitivo. En la medida en que una decisión implique seguir un curso de acción irreversible,
la decisión es particularmente importante.

3. Certeza de los objetivos y las políticas.

Algunas empresas pueden tener una política clara que indique cómo actual frente a ciertas
situaciones; en ese caso, las decisiones serán fáciles de tomar. Por el contrario, si una
organización es muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de
factores conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisión adquiere una gran
importancia.

4. Cuantificación de las variables.

Una decisión puede tomarse más fácilmente si los costos asociados con esa decisión pueden
definirse en forma precisa.

5. Impacto humano.
Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas, la decisión es grande y debe
tomarse cuidadosamente.

QUE OBLIGA A LAS ORGANIZACIONES A TOMAS DECISIONES

La toma de decisiones en las organizaciones es un proceso sistemático de suma importancia

mediante el cual se elige entre dos o más alternativas, para elegir la opción que sea la que
nos ofrezca las mayores probabilidades de mejorar la eficiencia y eficacia de una
organización para la creación de valor a todos los grupos de interés así como también la
mejora continua a nivel empresarial para que la organización continúe creciendo y
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manteniéndose en el tiempo.

DECISIONES PROGRAMADAS

Son decisiones repetitivas y rutinarias, en la medida en que se ha establecido un

procedimiento definido para manejarlas, no se tienen que tratar de nuevo cada vez que
ocurren.
Las decisiones programadas forman parte del acervo de soluciones de la organización.
Resuelven problemas que ya se han enfrentado antes y que siempre son los mismos. Para
estas decisiones ayudan mucho las políticas establecidas, algoritmos definidos,
procedimientos vigentes y reglas para tomar decisiones.

En este tipo de decisiones programas no será necesario realizar un diagnóstico, crear

opciones o elegir un curso de acción original. Basta aplicar un curso de acción predefinido.
Es decir, las decisiones programadas son las que un gerente, Líder o Jefe han encontrado y
ya las ha tomado en el pasado.

Las decisiones programadas también pueden ser repetitivas o rutinarias debido a que su
resultado fue exitoso en el pasado. Por lo general, no le toma mucho tiempo a un gerente,
Líder o jefe para llegar a una conclusión cuando se enfrentan a una decisión programada
relacionada con el negocio, porque el desafío no es nuevo.

En conclusión, las decisiones programadas permiten a un gerente tomar decisiones

simplificadas, consistentes y eficaces.

Ejemplo:
El límite de préstamo de libre disponibilidad de un banco funciona como un préstamo
automático. Cuando el cliente decide usar el crédito, inmediatamente entra en acción reglas
establecidas y los intereses empiezan a programarse y cobrarse. No es necesario que el
cliente vaya al banco pida el préstamo o se analice su caso.

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Desde una perspectiva empresarial, una empresa puede crear unas rutinas estándar para el
manejo de sus problemas técnicos, servicio al cliente o asuntos disciplinarios. Los deberes
de un empleado pueden convertirse en una rutina con la repetición, al igual que el proceso
que un mecánico utiliza para solucionar los problemas del coche de un cliente.

LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

Son decisiones novedosas, no estructuradas. No existe un método definido para

manejar el problema porque no ha surgido antes, o porque su naturaleza es compleja, o
porque requiere un tratamiento específico y a medida.

Las decisiones no programadas se toman una por una para resolver problemas que las
estandarizadas no logran solucionar. Son las situaciones nuevas a las que la organización se
enfrenta por primera vez y admiten distintas formas de solución, cada una con ventajas y
desventajas.

Las situaciones de este tipo necesitan un proceso de análisis sucesivos, desde la comprensión
del problema hasta la toma de una decisión. Es decir, las decisiones no programadas
implican situaciones que son nuevas o novedosas y para los cuales no hay respuestas
comprobadas que puedan ser utilizadas como guía.

Para estos casos el gerente, líder o jefe debe tomar una decisión que es única para la
situación y los resultados son una solución específica y a la medida. Las decisiones no
programadas generalmente toman más tiempo para realizarse, por todas las variables que un
individuo debe sopesar, y por el hecho de que la información disponible está incompleta, por
lo que un gerente no puede anticipar fácilmente el resultado de su decisión.

En conclusión, las decisiones no programadas surgen de las situaciones nuevas donde no

existen soluciones definidas, generalmente toman mayor tiempo debido a la recopilación y
análisis información para tomar la mejor decisión.

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Ejemplo
Cuando una empresa está endeudada, además vende cada vez menos. Se propone reducir el
número de empleados para bajar los costos, pero los sindicatos se oponen a ello. Esta
situación es inédita y exige un proceso original de solución de problemas y toma de
decisiones.

QUE ELEMENTOS SON IMPRESCINDIBLES PARA UNA BUENA TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIONAL

Los profesores Hammond, Keeney y Raifa, de la Universidad de Harvard, sostienen que las
decisiones acertadas son hijas de un sistema de pensamientos que ayuda a analizar y a
reconocer con precisión el momento adecuado para hacer las cosas.

Aborda el problema correcto para encontrar la decisión correcta.

Por increíble que parezca, muchos emprendedores son incapaces de identificar cuál es el
problema que los aqueja. Para ello es preciso entender con claridad cuáles son los puntos
específicos del proyecto, qué etapas lo conforman y qué objetivos se pretende alcanzar en
cada una. Así es más fácil identificar el verdadero problema.

Clarifica los objetivos reales.

Un problema común entre los emprendedores es querer abarcar muchos proyectos en uno
mismo. Eso lleva a perder dimensión y dirección. Para no perder el rumbo es necesario
delimitar con claridad los alcances y los resultados que se deben conseguir. También es
necesario dispuestos a sacrificar algunos objetivos cuya consecución puedan poner en riesgo
la totalidad del proyecto.

Desarrolla líneas alternas para conducir el proyecto.

Al emprender se necesitan dos ingredientes: la creatividad y la flexibilidad. Aferrarse a una
primera idea, sin admitir que puede sufrir modificaciones, es emitir una condena de muerte.
Si hay obstáculos que impiden el avance, hay que encontrar formas creativas para darles la
vuelta.

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Entiende las consecuencias de la toma de decisiones.
Es necesario hacer una matriz de efectos que pueden impactar al proyecto por las elecciones
que se van haciendo en el camino. En ocasiones, son nuestras propias preferencias las que
anticipan o retrasan los planes.

Dimensiona con exactitud las decisiones que se toman o se dejan de tomar.

Ambas impactan el rumbo de los proyectos. Un emprendedor debe tener claro que dejar de
hacer es una decisión y que ésta puede jugar a favor del proyecto. Hay que entender que hay
etapas en las que es preciso dar un tiempo de maduración, y no hay más que hacer. Es
necesario saber qué pasa si hago algo, y qué si dejo de hacerlo.

Maneja con sensibilidad las etapas de incertidumbre.

Hay que enfrentar con serenidad las turbulencias que se presentan. Un conductor que va
nervioso al volante en una carretera angosta y con desfiladeros es sumamente peligroso;
aumenta los riesgos en forma innecesaria. La incertidumbre es un invitado indeseado, pero
que siempre aparece. Lo mejor es saber cómo tratarlo.

Cuida la aversión al riesgo.

Una de las características de un emprendedor es el gusto por la adrenalina que le provoca el
peligro, es la emoción que nace de emprender. Ésta que puede ser su mejor aliada, se puede
transformar en su peor enemiga si no se tiene controlada.

Anticipa las decisiones que van eslabonando el proyecto.

Si un emprendedor entiende bien el proceso de su idea y comprende la cadena de valor, será
capaz de entender en forma precisa qué debe ir primero y qué después para propiciar el
movimiento y el éxito de su plan en tiempo y forma.

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EVOLUCIÓN EN LA HISTORIA DE LAS TÉCNICAS O MODELOS DE TOMA DE
DECISIÓN

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones en las organizaciones los cuales han
venido evolucionando con el pasar de los años, algunos definen un proceso racional de
decisiones organizacionales, otros analizan como variables de decisión el entorno y su
relación con la organización y otros centran su análisis en el individuo tomador de la
decisión su estilo y su responsabilidad en una decisión específica. Entre los modelos más
importantes están: Modelo de Kepner y Tregoe, Modelo de Vroom y Yetton y el Modelo de
Mintzberg, Raisinghani y Theoret.

1.- MODELO DE KEPNER Y TREGOE

El modelo de Kepner y Tregoe fue desarrollado en su libro The rational manager, editado en
español en 1970 con el título de El directivo racional. A principios de la década actual,
publicaron la versión actualizada con el nombre de The new rational manager, también
editada en español por dicha editorial en 1983 y con el título de El nuevo directivo racional.,
desarrollando un enfoque de análisis imparcial para la solución de problemas en el proceso
de toma de decisiones, haciéndolo de una manera sistemática para analizar riesgos y mejorar
las potencialidades.

Este método ayuda a extender y aumentar las habilidades de un pensamiento reflexivo y

crítico, basándose en una forma sistemática de organizar y establecer la información por un
orden prioritario.

Kepner-Tregoe esta posicionado a nivel mundial como una firma de consultoría

especializada en procesos de cambio y desarrollo de habilidades, siendo un líder en ello, por

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su alta efectividad en Procesos de Análisis, de Facilitación y de Transferencia. Para ello
Kepner-Tregoe ha enfatizado su trabajo hacia la integración de los trabajadores a la
estrategia, estructura, los sistemas y en general los procesos de una organización.

Tiene tres componentes fundamentales:

• Analizar las razones para la toma de decisión y su propósito.

• Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito.
• Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

Con el método de Kepner y Tregoe se buscaba tener un cambio y desarrollo de la

organización, mejorando en base al análisis de sus procedimientos.

2.- MODELO VROOM Y YETTON

El modelo de Victor Vroom y Phillip Yetton, considerado también como el modelo de la

participación del líder, relaciona la participación del líder y el comportamiento en la toma de
decisiones. Desarrollado en los 70s a raíz de los estudios en el comportamiento de la toma de
decisiones por parte del líder, sosteniendo que el comportamiento del líder debe ajustarse
para reflejar la estructura de la tarea, sea esta de carácter rutinario o no rutinario.

El modelo es regido por una serie de reglas que lo convierten en un modelo de carácter
normativo, pues supone que el líder debe de seguir esas normas para determinar la forma y
la cantidad de participación que tiene en la toma de una decisión, según la situación a la que
se afronta.
Los administradores partiendo del modelo de Vroom y Yetton, estudiaron si un gerente debe
tomar una decisión sólo, si debe de tomarla en grupo y que comportamiento debe asumir.

Las preguntas que deben utilizar los administradores para conocer el estado de una situación
son (Blank, 1990):

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Si fuera aceptada la decisión,
¿Habría alguna diferencia por el curso de acción adoptado?
¿Existe algún requisito de calidad, de modo que una decisión pueda ser mejor que otras?
¿Poseo la información suficiente para tomar una decisión de calidad?
¿Está el problema estructurado?
¿La aceptación de la decisión de los empleados es importante para una implementación
eficaz de la decisión?
Si me tocara tomar la decisión, ¿sería razonablemente cierto que la decisión sería aceptada
por mi personal?
¿Comparten mis empleados los objetivos organizacionales que se van a obtener en la
solución de este problema?
¿Hay probabilidades de que surjan conflictos entre los empleados por las soluciones
preferidas?

A partir de las respuestas a estas preguntas Vroom y Yetton, plantearon que ellas ayudan que
el administrador hacer a un diagnóstico de la situación, de tal manera que agotada esta fase
podría escoger el estilo de toma de decisiones apropiado. Los autores mostraron su modelo
como un árbol de decisiones.

Cabe destacar la importancia del trabajo de Vroom, en tanto que disertó y mostró evidencia
donde la participación del personal en la toma de decisiones ocasiona impactos positivos
tanto sobre las actitudes como sobre la motivación, por lo que es de considerar que el
modelo de Vroom y Yetton tuvo gran influencia sobre las teorías motivacionales.

Vroom y Yetton no pretendían establecer la forma única de los comportamientos que deben
asumir los líderes en la toma de decisiones frente a su papel en reflejo de la estructura, si no
por el contrario establecer las posibilidades en forma normativa, para poder sacar lo mejor
de cada decisión asumiendo los comportamientos indicados.

Se encuentra establecido en el trabajo de Vroom y Yetton que: “Las personas autoritarias y

que tienen bajas necesidades de “independencia” no son afectadas significativamente por la

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oportunidad de participar mientras que aquellos noautoritarios y con una fuerte orientación
hacia la independencia- autonomía consiguen a través de la participación en la toma de
decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo en la
eficiencia organizacional.” (Vroom y Yetton, 1973).
La importancia que se resalta a este modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en
la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo
diversidad de opciones que van desde la autocracia, la consultiva hasta la grupal.

3.- MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORETE

Este modelo desarrollado por Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret fue realizado en
1976, pertenece al grupo de modelos de proceso, el cual trata de desarrollar las diferentes
etapas por las que un proceso de decisión debe atravesar para escoger la alternativa más
conveniente.

Este modelo tiene definidas y claras las metas para lograr los objetivos propuestos, para lo
cual proponen tres fases: identificación, desarrollo y selección, para que las decisiones sean
tomadas por la alta gerencia. Identificación en la toma de decisiones.

Esta fase comprende dos aspectos relacionados con el reconocimiento de la decisión, es

decir la identificación de los problemas, las crisis y las oportunidades y el otro aspecto el del
diagnóstico del problema donde se busca comprender lo mejor posible los síntomas del
problema y las causas del mismo.

Desarrollo. Esta fase es el espacio donde se establecen las posibles alternativas de solución
para un problema específico.

EI juicio: Es decir la elección que una persona hace en su mente, por lo tanto, es personal.

La negociación: Como el nombre lo indica, la selección se realiza tras una serie de

propuestas hechas por un grupo de personas que expresan sus juicios e intereses, escogiendo

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la que más se aproxime al beneficio de las partes.

EI análisis: Esta forma de evaluación está a cargo de los tecnócratas, "seguido por una
elección administrativa". Modelo Economicista

4.- MODELO ECONOMICISTA

Los economistas clásicos, con Adam Smith al frente, consideraban que el mercado es un
mecanismo que se autorregula, y que el sistema de precios organiza el comportamiento de
los individuos de forma automática. Esta centralidad del mercado en el análisis económico
dejó paso, con los economistas neoclásicos, al estudio del comportamiento de los
productores y de los consumidores.

Desde esta perspectiva, capitaneada por Alfred Marschall, se formuló la ley de la utilidad
marginal, de modo que la conducta racional maximizadora del homo economicus de Mill,
así como las máximas utilitaristas de Bentham, quedaron definitivamente integradas en la
teoría económica contemporánea.

En este sentido, se ha considerado que los modelos económicos suponen que el

comportamiento de los individuos es racional en el sentido de que se toman aquellas
decisiones que son más efectivas para ayudar al individuo a alcanzar sus propios objetivos.
El punto de equilibrio del consumidor representaría el punto de asignación máximamente
eficiente, sería el lugar que plasmaría la máxima racionalidad en el comportamiento del
homo económicas.

Sin embargo, existen tres grandes grupos de objeciones que se podrían presentar a este
planteamiento, y que muestran lo quimérico del mismo no solo en su pretensión de describir
no sólo la realidad económica, sino también al individuo participando-actuando en la misma.

En primer lugar, cabe destacar que el mecanismo de precios no asegura siempre la

consecución de un resultado eficiente, puesto que requiere de ciertas condiciones (la

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ausencia de incertidumbre, mercados para todos los bienes, derechos de propiedad
claramente definidos, ausencia de poder de influencia sobre el mercado e inexistencia de
externalidades) que de no cumplirse, generan lo que se ha convenido en llamar fallos del
mercado, es decir, una situación en la que el equilibrio competitivo se corresponde con una
asignación de los recursos ineficiente.

En este primer grupo de objeciones podríamos señalar que se trata de ofrecer una
identificación entre intencionalidad y racionalidad y entre racionalidad y optimalidad. Un
segundo grupo de objeciones surge de considerar hasta qué punto unas ciencias sociales que
atendieran únicamente, para elaborar sus explicaciones, a la acción instrumental, conllevan
una neutralidad valorativa.

5.- MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA

Uno de los principales exponentes de este modelo es Herbert Simon, cuya principal bandera
es: "La gestión no es el arte de optimizar". Tuvo una influencia decisiva en la teoría de la
gestión y de la microeconomía, que le valió el Premio Nobel de Economía en 1978. Fue
escogido como un par de Peter Drucker en la galería de los más influyentes de la segunda
mitad del siglo XX por el gurú Mintzberg.

Para Herbert Simon, "Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada. El gerente

no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para
problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias". Para comprender la
gestión, hay que percibir de qué manera las personas resuelven realmente los problemas y
toman decisiones.

Una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta, para su

decisión, todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que serían
relevantes para esa decisión. Estos límites surgen simplemente porque los seres humanos
tienen un conocimiento restringido, tienen capacidades limitadas para poder analizar las

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consecuencias del propio saber que detentan. Especialmente, existen serios límites para
predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones.

6.- MODELO ORGANIZACIONAL

Los principales teóricos de este modelo son: Cyert y March. Para ellos el modelo
organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de
valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones
distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa
de la realidad.

Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el

establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de
comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria.

Este nivel de satisfacción está íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el
individuo tomador de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido el mapa de
alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar
aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon en 1958 para explicar
la toma de decisiones en las organizaciones. Estos autores consideran a la empresa como un
decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de
procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren
secuencialmente.

Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las
decisiones económicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa
que la organización es considerada como una coalición de individuos, algunos de los cuales

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se hallan organizados en subcoaliciones.

Cyert y March, centraron sus análisis en los fines de la organización. En cuanto a esto, ellos
afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son
contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma del
concepto, ya que los individuos que integran a la organización pueden tener ordenaciones de
preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento
de objetivos -que parte del proceso de formación de fines.

7.- EL MODELO POLÍTICO

Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo

descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se
toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como
no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma
de decisiones.

El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del
modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el
universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con
algunos modelos econométricos).

Para Graham T. Allison, la comprensión de la acción del gobierno parte de visualizarlo

como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de
dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelo clásicos
y llevar el análisis hacia la comprensión del comportamiento desarrollado por el gobierno
como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971).

En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la

información obtenida de los errores procurando evitar el máximo de los fracasos en una
visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisión, aunque no con una

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clara definición de los medios y de los fines. Por otra parte y recuperando los argumentos de
Allison, él menciona que los dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no son
un grupo monolítico.

Cada una de las personas en este grupo está en su propio derecho -interés individual-, es un
jugador central en el ámbito competitivo. El nombre del juego es político: negociando a lo
largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerárquicamente dentro del
gobierno u organización.

Se tienen los postulados de Cyert y March (1963): "en el dominio de las relaciones, el poder
no es una expectativa sino un modo de acción" y, como tal, se hace y construye diariamente
en los entre juegos y circuitos de poder. Las relaciones de poder a las que se hace aquí
referencia no se dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de información
diaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cada instante en los
lugares de trabajo.

8.- EL MODELO DE LA NO DECISIÓN (RACIONAL)

El modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión

desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo
donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan
este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales
han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro
de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L. 1984).

Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) ¿Por
qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 2) ¿Por qué la
decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"? Como una posible respuesta a estas
preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:

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 1) la decisión permite que el decisor actúe;
2) la decisión tiene por función permitir que el actuado, soporte al mundo;
3) la decisión tiene por función fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias
respectivas, incluso a veces competidoras; y
4) la decisión tiene un papel de preservación social.

La decisión es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian,

saber y poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional
a la decisión.

Sfez, establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis
teóricos bastante elaborados -se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March,
Lindblom entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso
decisorio.

Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo
XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y
fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha permeado diversos ámbitos
de la práxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la
decisión sobre la ejecución.

8.- EL CAOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos, tiene como
principal representante al químico belga Ilya Prigogine, y plantea que el mundo no sigue
estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos.
El observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas
existen de por sí, y un ejemplo típico el clima.

Los procesos de la realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, que

determinan por ejemplo que cualquier pequeña variación en un punto del planeta, genere en

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los próximos días o semanas un efecto considerable en el otro extremo de la tierra. La idea
de caos en la psicología y en el lenguaje.

En 1908, el matemático francés Henri Poincaré (1854-1912) había ensayado con sistemas
matemáticos no lineales, habiendo llegado a ciertas conclusiones que, andando el tiempo,
habría que ser un importante antecedente histórico y conceptual de la teoría del caos.
Poincaré partió del esquema laplaceano según el cual, si conocemos con exactitud las
condiciones iniciales del universo, y si conocemos con exactitud las leyes naturales que
rigen su evolución, podemos prever exactamente la situación del universo en cualquier
instante de tiempo subsiguiente.

El efecto descrito por Poincaré se reactualiza en la década del '60, por obra y gracia del
meteorólogo y matemático norteamericano Edward Lorenz. Su perplejidad tenía mucho que
ver con la imposibilidad de pronosticar fenómenos climáticos más allá de un cierto número
de días, y no era para menos, toda vez que lo que uno espera de un meteorólogo son,
precisamente, predicciones acertadas.

A comienzos de la década del '60, Lorenz se puso a elaborar un modelo matemático para
predecir fenómenos atmosféricos, y por casualidad descubrió que la misma herramienta
matemática que utilizaba estaba fallando: pequeños cambios en las condiciones iniciales
producían diferencias asombrosas (léase inesperadas, impredecibles) en el resultado, con lo
cual las predicciones meteorológicas a mediano o largo plazo resultaban imposibles.

Si la misma matemática permite que de pequeños cambios iniciales se produzcan al final

grandes cambios, entonces toda otra ciencia que, como la meteorología, intente fundarse en
la matemática, habrá de pronosticar grandes catástrofes a partir de pequeñas alteraciones
ambientales. Fue así que nace el 'efecto mariposa', que habla de pequeños cambios (el aleteo
de una mariposa en Pekín) con grandes consecuencias (un huracán en Arizona).

Esta teoría aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigüedad y la

incertidumbre en la toma de decisiones.

21
Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la añeja pregunta: ¿por qué los
decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas y otras no?

Algunos teóricos de este enfoque son: Granger, 1964; Morin, 1983; Jensen y Urban, 1984;
Devaney, 1989; Balandier, 1990; Haken y Wunderlin, 1990; Kauffman, 1991; Peters, 1991;
Bak y Chen, 1991; Medina, 1994.

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de

diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a
través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las
variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos
económico y financiero.

Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenómenos a nivel social fue desarrollado por
Callan y Shapiro quienes recuperaron un modelo proveniente de la física denominado
"Ising" que buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero
magnetizada. Este modelo postula que el nivel del campo magnético de una barra de acero
magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo
externo.

En la barra de acero, la magnetización depende de si las moléculas tienen un spín positivo o

negativo (el espín es una de los párámetros cuánticos que definen la configuración atómica
de algún elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrón
sobre su propio eje), esto se puede traducir, como si las moléculas apuntan hacia arriba o
hacia abajo.

Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interacción entre grupos
como aves volando en bandada o peces nadando en cardúmenes, al cual denominaron como
el modelo de polarización de la opinión pública. El propósito principal de su investigación

22
fue entender el ¿por qué la gente sigue los patrones dictados por la moda?

Ellos llamaron a ésta: teoría de la imitación social. Su supuesto fundamental fue establecer
una semejanza entre el comportamiento de los individuos y las moléculas en una barra
magnetizada. Si las personas presentaban ciertos sentimientos, que podrían ser positivos o
negativos, de manera similar al comportamiento de las moléculas.

Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron recuperados por T. Vaga (1991)
quien lo aplicó al análisis financiero, trasladando el concepto de opinión pública al de
sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente económico el factor externo que exigía
el modelo "Isign".

Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables cualitativas y las

concentra en su hipótesis del mercado coherente, aunque la ecuación involucra una integral
y su aspecto es bastante aparatoso algunas empresas norteamericanas han obtenido con su
aplicación, retornos de inversión altos.

Como se puede observar en los modelos anteriores muchos de los principios que sigue la
naturaleza se están extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro aparecido en 1994
de Kevin Kelly y que lleva por título "Out of Control:The Rise of Neo Biological
Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de una civilización neobiológica). En dicha
obra el autor establece que el reto para los negocios en la actualidad consiste en apreciar la
fortaleza de los sistemas naturales y diseñar organizaciones acordes con esta lógica.

9.- EL MODELO DEL "CESTO DE BASURA"

Surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio. De
los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un
digesto estadístico que proporcionó los aparejos necesarios para su instrumentación y los
condensaron en seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.

23
Hipótesis1: Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos
sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo
que deriva en una "decisión por omisión"; o bien, 2) los problemas se asocian a ciertas
decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.

Hipótesis 2: Los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en
situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabra las variables del
proceso decisorio carecen de memoria.

Hipótesis 3: El resultado que tenga una decisión está en función del tiempo de que se
disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas
que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes
para atender su solución.

Hipótesis 4: Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de

decisión.

Hipótesis 5: Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente,
resuelven más problemas.

Hipótesis 6: La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa)
tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.

La clave de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las
situaciones de decisión. Es decir, son aquellos momentos en que se espera de la organización
un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos de basura" en
donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función
de la cantidad de cestos que existan.

10.- MODELO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmático idealista -como él se autocalifica-
que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas
están condensadas en un libro que apareció en 1990 y lleva por título The Fifth Discipline
(La quinta disciplina). La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional es
que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de
aprendizaje individual y colectivo.

El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información,
mediante cambios constantes. También opina que la especie humana se encuentra
desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará
hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las
generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.

Esta idea que suena romántica y utópica tiene 18 promotores corporativos que incluyen a la
AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y cada uno de ellos aporta $ 80 000 USD al año
para la creación de programa piloto de aprendizaje organizacional. También cuenta con un
centro de investigación desde 1990 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Dicho
centro genera grandes ideas condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional
y que por lo mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y derecha; 2) la
escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena causal.

Por último, Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de una
fragmentación y separación incremental. Y que esto no puede continuar porque básicamente
se está comprando un estándar de vida actual sacrificando y gastando la sobrevivencia futura
del mundo. Cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espíritu humano.

Los síntomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminación, la ira y el miedo. La
sociedad está impregnada por el miedo y las impresiones administrativas. Todo en la cultura
occidental se encuentra relacionado con la administración de impresiones y apariencias,
desde las formas físicas hasta la manera de vestir.

25
 ES BUENO O NO LA PARTICIPACIÓN DEL GRUPO SUBALTERNO EN LA TOMA DE
DECISIÓN, DISERTACIÓN.?

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los
elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se
haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del
grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar
el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores
decisiones.

Además, cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a

lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

Hoy en día realizar bien el trabajo no es suficiente para el éxito de los proyectos
empresariales por lo que no podemos olvidarnos de la influencia de la «inteligencia
emocional»; es decir, de adoptar una actitud abierta y responsable de cooperación y
adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra entidad.

La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es

analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar
con seguridad y convicción.

26
Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar
la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.

Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y
exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican
seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de
delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor
trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La
delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección,
formación y refuerzo.

Es importante que en nuestra organización los objetivos empresariales y departamentales

estén bien concretados y definidos, con una doble finalidad:

Optimizar los recursos disponibles

Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que puedan generarse
La necesidad de la comunicación entre todos los interlocutores para la consecución de los
objetivos establecidos, con mayor motivo en empresas del ramo de la transmisión de la
información. Todo ello acompañado de una eficaz coordinación y de un riguroso método de
procedimiento de trabajo, que refuerzan notablemente la implicación y el compromiso del
personal para cumplir con los plazos acordados.

El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de

información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada
elección son elementos muy a tener en cuenta.

El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la

organización es fundamental para el éxito de la organización.

CUAL ES EL COSTO DE UNA MALA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONAL

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Una mala decisión repercute en la inversión en tiempo y dinero por parte de los propietarios
y esto en la gran mayoría de los casos sucede cuando se toma una decisión de manera rápida
y poco analizada. Esto puede ocurrir por los siguientes factores:

- Exceso de trabajo. No querer añadir otro tema a nuestra lista de tareas hace que la persona
a veces se precipite al tomar una decisión. No se hacen análisis, no se recopilan datos y no se
tiene tiempo para reflexionar sobre el problema.

- Miedo por querer ser un buen líder. Queriendo parecer creíble y resolutivo, la persona se
apresura a tomar una decisión que tiene un alto porcentaje de fracaso.

- Confiar en exceso en decisiones pasadas. Para acortar los tiempos muchas veces se
recurren a soluciones pasadas. En realidad, aportar esta postura es muy peligroso ya que en
la mayoría de los casos el problema no es el mismo ni se le parece.

- Colaboración vs datos. Pedir ayuda y colaboración al resto de personas siempre está bien
visto pero muchas veces, primero debemos tener datos objetivos para tomar las decisiones
en lugar de pedir ayuda y colaboración al equipo. Debemos imponer los datos a la
colaboración.

- Mensaje agresivo. En algún momento, cualquier persona con un cargo alto se muestra
hostil, agresivo e incluso falta el respeto a las personas. Para combatir este carácter, el
responsable con ganas de agradar al equipo intenta reducir el tiempo de decisión y en
ocasiones veces se apresura en exceso.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En general, la mayor parte de las decisiones en una empresa se pueden prever y planificar
estableciendo un patrón de actuación. Son más complicadas las que surgen de una situación
nueva en un escenario de incertidumbre.

28
Aunque cada decisión depende del momento y las circunstancias es positivo considerar estas
etapas:

Analizar la situación: qué hay que decidir (solucionar un problema, aprovechar una
oportunidad, evaluar una inversión…), qué objetivos se buscan, qué beneficios puede
generar, cuál es el contexto y los condicionantes, etc.
Recopilar toda la información relevante. Según el caso, pueden ser indicadores internos y
externos, datos de mercado, cambios en los patrones de consumo, novedades legislativas…
Identificar todas las alternativas: lo mejor es tener una perspectiva amplia y creativa.
Sopesar el impacto de cada opción: evaluar el riesgo, el coste económico y financiero, el
beneficio comercial, las dificultades de implantación, etc.
Definir los criterios de selección y el método a utilizar para decidir, por ejemplo:

 Elección individual (priorizando la experiencia o la jerarquía)

 Elección consensuada (argumentación y votación)
 Uso de modelos matemáticos o cuantitativos
 Solicitar asesoramiento externo
 Implantación. A una decisión hay que darle forma. La comunicación es fundamental
para conseguir el compromiso del personal implicado. Es importante que las medidas
sean coherentes con la capacidad y responsabilidades de cada uno.
Evaluar los resultados. Hay que establecer mecanismos de control para revisar y corregir lo
que sea necesario: revisión y retroalimentación.

CARACTERÍSTICAS DE LA DECISIÓN

Existen cinco factores que caracterizan a las decisiones:

1. Efectos a futuro. Debe tenerse en cuenta el grado de compromiso a futuro que se tendrá
con la decisión que se tome. Las decisiones a largo plazo, consideradas como importantes,
deberán ser tomadas a alto nivel, mientras que las de corto plazo a un nivel inferior.
2. Reversibilidad. Esta característica hace referencia a la velocidad con que una decisión

29
puede revertirse y la dificultad que implicará ese cambio.
3. Impacto. Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se verán afectadas.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Es decir, todos los aspectos de
orden cualitativo presentes en una decisión.
5. Periodicidad. Este factor se refiere a la frecuencia con que se toma ese tipo de decisión;
es decir, si es frecuente o excepcional.

CÓMO TOMAR LAS MEJORES DECISIONES

En la mayoría de las situaciones la toma de decisiones deberá ejecutarse en un periodo de

tiempo muy corto, a veces hasta inmediato.

Análisis de los factores internos: es importante conocer en profundidad cada caso desde su
inicio hasta su fin, con sus beneficios e inconvenientes y las consecuencias que pueden traer.
Se trata de reunir la perspectiva más amplia posible, reuniendo diferentes puntos de vista.

Análisis de los factores externos: ampliar la perspectiva previa teniendo en cuenta los
factores y consecuencias del entorno exterior. Normalmente se tratan de factores sobre los
cuales no se tiene un control, en comparación a los internos.

Reunir todas las soluciones más favorables: cuantas más opciones se tengan, menos
margen de error habrá frente a imprevistos y errores. Al reunir todas las vías a seguir será
más fácil analizarlas y elegir la más adecuada para la situación.

Ejecutar la decisión final: una vez llegados a este punto, la decisión a tomar debe estar lo
suficientemente clara para su ejecución, habiendo analizado en profundidad tanto los
factores internos como los externos y coordinando a las personas involucradas.

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Observación de resultados y conclusiones: una vez tomada la decisión es muy importante
seguir pendiente del transcurso de la situación para detectar posibles imprevistos y poder
actuar con antelación. Pasado un tiempo, es muy positivo reunir conclusiones de las
consecuencias y resultados obtenidos para futuras situaciones similares.

CONCLUSIÓN

Las decisiones programadas ahorran tiempo y energía intelectual, evitando así que los
directivos y gerentes se desgasten en resolver problemas que ya han sido resueltos. Las
decisiones no programadas demandan mayor tiempo, pero son necesarias para solucionar
temas complejos que deberían tratarse de forma particular. Uno de los objetivos del proceso
de decisión debe ser procurar el mayor número posible de oportunidades para crear
decisiones programadas.

Las tomas de decisiones de una organización rigen el curso de la misma, solo por esto se
justificaría un análisis de las principales tomas de decisión de la organización, para estudiar
y tratar de mejorar las condiciones en las que dichas decisiones se realizan. Por otra parte, el
conocimiento se materializa y se hace útil en la toma de decisiones y en la resolución de
problemas. Se desarrolla el proceso de la toma de decisiones. Un estudio de mejora de la
toma de decisiones debiera garantizar que en la misma se dispusiese de los tres elementos en
las mejores condiciones.

Esto supone disponer de la información necesaria, y en el formato más adecuado para ser
utilizada en el proceso de toma de decisión. Es fundamental que en el proceso de toma de
decisión se cuente con el conocimiento preciso, sean personas, reglas, criterios, etc. Por
último, deberá existir una pauta que integre todos los pasos y elementos necesarios para la

31
toma de decisión, en la secuencia adecuada, para garantizar el mejor resultado. Se deberán
introducir mecanismos que permitan aprender de la experiencia, en base a analizar el
resultado de la toma de decisiones, comparando el objetivo perseguido y la meta alcanzada,
y extrayendo conclusiones que ayuden a mejorar las decisiones futuras.

En definitiva, la gestión del conocimiento ha de alinearse con la toma de decisiones clave de

una organización, siendo necesario una identificación adecuada de dichas tomas de decisión
para proceder a su optimización.

BIBLIORAFIA

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Madrid.
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