R1506B

LA GRAN IDEA

st
Po
NECESITA
or
UNA
ESTRATEGIA
py
Co

DE
INNOVACIÓN
t
No

Es la única manera de tomar decisiones de

Do

compromiso sólidas y elegir las prácticas correctas.

POR GARY P. PISANO

1 HarvardisBusiness
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st
Gary P. Pisano es
Profesor Harry E. Figgie
de Administración
de Empresas y

Po
miembro del Proyecto
de Competitividad
estadounidense en
Harvard Business School.

or
py
t Co
No
Do
GUSTAVO BRIGANTE

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 LA GRAN IDEA NECESITA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

st
A PESAR DE LAS

Po
ENORMES
INVERSIONES DE específica. Las buenas estrategias promueven la
armonización entre grupos diversos dentro de una

DINERO Y TIEMPO

or
organización, aclaran objetivos y prioridades, y
ayudan a concentrar los esfuerzos en torno a ellos.
Las empresas definen regularmente su estrategia

DE GESTIÓN, LA general de negocios (su alcance y posicionamiento)

y especifican cómo la apoyarán los diversos
departamentos de Marketing, Operaciones,

INNOVACIÓN ES Finanzas e I+D. Pero, durante mis más de dos

py décadas de estudio y consultoría a empresas en
una amplia gama de sectores, he descubierto

UNA ACTIVIDAD que las empresas rara vez articulan estrategias

para alinear sus esfuerzos de innovación con sus
estrategias de negocios.

FRUSTRANTE S i n u n a e s t r ate g i a d e i n n ov a c i ó n , l a s
Co
iniciativas de mejora de la innovación pueden
convertirse fácilmente en una bolsa de sorpresas

EN MUCHAS repleta de buenas prácticas muy conocidas, por

ejemplo, separar I+D en equipos autónomos
descentralizados, reorganizar iniciativas de

EMPRESAS. emprendimiento internas, establecer divisiones

de capital de riesgo corporativo, buscar alianzas
ex t e r n a s , a d o p t a r i n n ov a c i o n e s a b i e r t a s
y c rowdsourc ing, colaborar con clientes e
t

implementar la creación rápida de prototipos,

etc. (por nombrar solo unas cuantas). Ninguna de
No

esas prácticas en sí misma tiene nada de malo. El

Las iniciativas de innovación frecuentemente
fracasan y los innovadores exitosos tienen
dificultades para mantener su desempeño, como
han observado Polaroid, Nokia, Sun Microsystems,
Yahoo, Hewlett-Packard, y otros muchos. ¿Por
qué es tan difícil crear y mantener la capacidad de
innovar? Las razones son mucho más profundas
Do
problema es que la capacidad de innovación de una
organización proviene de un sistema de innovación,
es decir, un conjunto coherente de procesos y
estructuras interdependientes que dicta cómo la
empresa busca nuevos problemas y soluciones,
cristaliza las ideas en un concepto de negocio y
diseño de productos, y selecciona qué proyectos
obtienen financiación. Las mejores prácticas

que la causa comúnmente citada: un fallo en
la ejecución. El problema con las iniciativas de
mejora de la innovación está arraigado en la falta
de una estrategia de innovación.
Una estrategia no es más que un compromiso
con un conjunto de polític as o conductas
coherentes y mutuamente fortalecedoras
orientadas a alcanzar una meta competitiva
individuales suponen concesiones, y adoptar una
práctica específica generalmente requiere una
serie de cambios complementarios en el resto del
sistema de innovación de la organización. Una
empresa sin una estrategia de innovación no podrá
tomar decisiones que impliquen concesiones
ni elegir todos los elementos del sistema de
innovación.

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Resumen de la idea
EL PROBLEMA
La innovación es una búsqueda
frustrante. Los índices de
st
LA SOLUCIÓN LOS PASOS
Los ejecutivos deben articular Crear una estrategia
una estrategia de innovación innovadora implica determinar

fracaso son elevados e,
incluso, las empresas exitosas
no logran mantener su
desempeño. La razón de fondo
es que las empresas caen en la
trampa de adoptar cualquier
buena práctica que esté de
moda o de imitar al innovador
por excelencia del momento.
Po
que especifique cómo
apoyarán los esfuerzos de
innovación de su empresa
a la estrategia empresarial
general. Esto les ayudará a
tomar decisiones en las que
se efectúen concesiones para
poder elegir las prácticas
más apropiadas y establecer
cómo creará valor la
innovación para los clientes
potenciales, cómo captará la
empresa ese valor y a qué tipos
de innovación debe dedicarse.
Al igual que deben evolucionar
los diseños del producto para
ser competitivos, también
deben hacerlo las estrategias

or
prioridades generales de innovación a medida que
de innovación que sean cambia el entorno.
adecuadas para todos los
departamentos.

Copiar el sistema de otro no es la respuesta. No

existe un único sistema que satisfaga a todas las
py
empresas igual de bien ni que funcione en cualquier
circunstancia. Naturalmente, no hay nada malo en
aprender de otros, pero es un error creer que lo que
funciona para, por ejemplo, Apple (el innovador
Co
favorito actual), le funcionará a su organización.
Una estrategia explícita de innovación le ayuda a
diseñar un sistema que responda a sus necesidades
competitivas específicas.
t
No
Do
Finalmente, sin una estrategia de innovación,
las diferentes partes de una organización pueden
llegar al final con prioridades contradictorias,
incluso con una estrategia de negocios clara. Los
representantes de Ventas escuchan diariamente
las necesidades apremiantes de los clientes más
importantes. Es posible que el departamento de
Marketing vea oportunidades para aprovechar la
marca mediante productos complementarios o
para ampliar la participación de mercado a través

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 LA GRAN IDEA NECESITA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

st
Po
de nuevos canales de distribución. Los jefes de
unidad de negocio se centran en sus mercados
objetivo y en sus propias dificultades en cuestión
de cuentas de pérdidas y beneficios. Los científicos
e ingenieros de I+D tienden a ver oportunidades
en las nuevas tecnologías. La diversidad de
perspectivas es crucial para una innovación exitosa,
pero, sin una estrategia para integrar y alinear esas
perspectivas con las prioridades comunes, el poder
del estado de Nueva York), invierte mucho en
investigación básica, una práctica a la que muchas
empresas renunciaron hace mucho tiempo, e
invierte mucho en tecnología de manufactura y en
fábricas. Además, aún tiene un importante impacto
en la fabricación de los Estados Unidos, ya que se
opone a la tendencia de tercerización mayorista y
tercerización de la producción en otros países.
Sin embargo, c uando se ve desde una

or
de la diversidad está mermado o, peor todavía, se
vuelve contraproducente.
Un buen ejemplo de cómo una estrecha
conexión entre la estrategia comercial y la
innovación puede impulsar el liderazgo de
innovación a largo plazo lo encontramos en
Corning, un fabricante líder de componentes
py
espec ializados empleados en pantallas
electrónicas, sistemas de telecomunicaciones,
productos medioambientales e instrumental
médico. (Comunicado: he ofrecido servicios de
consultoría a Corning, pero la información de este
artículo proviene del estudio de caso de 2008 de
Co
HBS “Corning: 156 Years of Innovation”, de H. Kent
Bowen y Courtney Purrington). Desde hace más
de 160 años, Corning transforma continuamente
su negocio y crece en nuevos mercados a través
de innovaciones revolucionarias. (Consulte el
cronograma de la página siguiente). El enfoque
de Corning puede parecer anticuado si se juzga en
base a las buenas prácticas actuales. La empresa es
una de las pocas con un laboratorio centralizado
t
perspectiva estratégica, el enfoque de Corning
en cuanto a innovación tiene todo el sentido. La
estrategia empresarial de la empresa se centra
en vender “componentes clave” que mejoran
significativamente el desempeño de los complejos
productos de los sistemas de los clientes. Ejecutar
esta estrategia requiere que Corning esté en la
vanguardia de la ciencia de materiales y del vidrio
para poder resolver los problemas increíblemente
complicados de sus clientes y descubrir nuevas
aplicaciones para sus tecnologías. Esto requiere
grandes inversiones en investigación a largo
plazo. Al centralizar I+D, Corning asegura la
colaboración entre los investigadores de diferentes
disc iplinas subyacentes a sus tec nologías
principales. Sullivan Park se ha convertido en
un almacén de conocimiento especializado
acumulado en la aplicación de la ciencia de
materiales a los problemas industriales. Como
los nuevos materiales a menudo requieren
innovaciones complementarias en los procesos,
son imprescindibles las grandes inversiones

de I+D (en Sullivan Park, en la zona norte rural en manufactura y tecnología. Además, al tener
No

Las revolucionarias innovaciones de Corning

Durante sus más de 160 años de historia, Corning ha aprovechado su experiencia en la ciencia de materiales y el vidrio para
producir una larga lista de productos altamente exitosos, entre los que se incluyen los siguientes:
1879 1912 1915 1926 1932 1934 1947
Do

Cubierta de Vidrio para los Vidrio Pyrex Máquina de Sílice fundido de Siliconas, un tipo Proceso para
vidrio para las faroles de los resistente al calor cinta para la alta pureza (la de materiales que la producción
bombillas de ferrocarriles para los equipos producción base de otras son un híbrido masiva de tubos
Thomas Edison que podían de laboratorio masiva de innovaciones de entre el vidrio y el de imagen para
soportar cambios y el menaje de bombillas Corning, como plástico televisores
extremos de cocina los espejos para
temperatura telescopios y la
fibra óptica)

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un gran impacto en la fabricación nacional, la
empresa puede facilitar la transferencia de nuevas
tecnologías de I+D a la fabricación y ampliar así la
producción.
La estrategia de Corning no es válida para todos.
Las inversiones a largo plazo en investigación
son riesgosas. Por ejemplo, el boom de las
telecomunicaciones, a finales de la década de
los noventa, devastó el negocio de la fibra óptica
st
Po
la biotecnología. La nueva estrategia de negocios,
que hacía hincapié en el mercado del cáncer,
requería una nueva estrategia de innovación que
desplazaba las capacidades tecnológicas hacia la
biología. (He ofrecido servicios de consultoría a
BMS, pero la información en este ejemplo proviene
de fuentes públicas).
Igual que la creación de una buena estrategia,
el proceso de desarrollo de una estrategia de

or
de Corning. Sin embargo, Corning muestra la
importancia de una estrategia de innovación
claramente articulada; una estrategia que está
estrechamente vinculada a la estrategia de
negocios y la propuesta de valor central de una
empresa. Sin esa estrategia, la mayoría de las
iniciativas encaminadas a impulsar la capacidad
de innovación de una empresa están condenadas
al fracaso.
py ir por delante de los competidores”. Eso no son
Conectar la innovación con la
estrategia
Hace aproximadamente 10 años, Bristol-Myers
Co
Squibb (BMS) decidió, como parte de un amplio
reposicionamiento estratégico, hacer hincapié
en el cáncer como pieza clave de su negocio
farmacéutico. Al darse c uenta de que los
medicamentos derivados de la biotecnología,
como los anticuerpos monoclonales, tenían
probabilidades de ser un método fructífero
para combatir el cáncer, BMS decidió trasladar
su gama de capacidades tecnológicas de su
t
innovación debe comenzar con una comprensión
clara y la articulación de objetivos específicos
orientados a ayudar a la empresa a lograr una
ventaja competitiva sostenible. Esto requiere ir
más allá de generalidades demasiado comunes,
como “Debemos innovar para crecer”, “Innovamos
para crear valor” o “Tenemos que innovar para
estrategias, ya que no ofrecen ninguna información
sobre los tipos de innovación que podrían importar
(y los que no). Más bien, una estrategia de
innovación sólida debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Cómo creará la innovación valor para los
clientes potenciales? Si la innovación no induce
a los clientes potenciales a pagar más, les ahorra
dinero o les proporciona un mayor beneficio social
(como una mejor salud o un agua más limpia), no
crea valor. Por supuesto, la innovación puede crear
valor de muchas maneras. Puede lograr que un
producto funcione mejor o sea más fácil o práctico
de utilizar, más fiable, más duradero o más barato,

tradicional enfoque en la química orgánica hacia entre otros. Es fundamental elegir qué tipo de valor
No

1952 1964 1970 1972 1982 2007 2012

Do

Material de cerámica Proceso de fusión Fibra óptica de baja Sustratos Una pantalla de Gorilla Glass (vidrio Vidrio, ultrafino,
FUENTE CORNING

resistente al calor para producir pérdida empleada celulares cristal líquido ligero y fino con flexible y ligero
y a las roturas vidrio plano en las redes de de cerámica de matriz activa una excepcional para productos
empleado en los telecomunicaciones utilizados en los (LCD) para resistencia electrónicos
elementos Corning catalizadores pantallas planas a los daños de consumo y
Ware de menaje de de automoción de alta calidad para teléfonos aplicaciones
cocina de Corning y y en los motores inteligentes, estructurales y de
en los conos de nariz diésel actuales tabletas y otros diseño
de los misiles. productos
electrónicos de
consumo)

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 LA GRAN IDEA NECESITA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
st
Po
creará su innovación y luego ceñirse a él, ya que
las capacidades requeridas para cada uno de ellos
son muy diferentes y se tarda tiempo en obtenerlas.
Por ejemplo, Bell Labs creó muchas innovaciones
revolucionarias diversas en el trascurso de medio
siglo, como el interruptor de intercambio telefónico,
la célula fotovoltaica, las comunicaciones vía
satélite, la telefonía láser, la telefonía móvil y el
sistema operativo Unix, por mencionar solo unos
or
cuantos. Pero la investigación en Bell Labs se
guiaba por la estrategia de mejorar y desarrollar las
capacidades y la confiabilidad de la red telefónica.
El programa de investigación de estado sólido, que
finalmente condujo a la invención del transistor,
estuvo motivado por la necesidad de sentar las
bases científicas para desarrollar componentes
py
nuevos y más confiables para el sistema de
Con frecuencia se
acusa a la innovación
Co
rutinaria de ser
miope o suicida, pero
este pensamiento
es simplista.
t
No
comunicaciones. Las investigaciones sobre
comunicación vía satélite estuvieron motivadas,
en parte, por el limitado ancho de banda y los
riesgos de confiabilidad que presentaban los cables
submarinos. Apple concentra constantemente
sus esfuerzos de innovación en lograr que sus
productos sean más fáciles de usar que los de los
Do
competidores y en proporcionar una experiencia
excelente en su creciente familia de dispositivos
y servicios. Por lo tanto, tiene perfecto sentido su
énfasis en el desarrollo integrado de software y
hardware, los sistemas operativos patentados y el
diseño.
¿Cómo retendrá la empresa una parte
del valor que generan sus innovaciones?
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Las innovaciones que generan valor atraen a los
imitadores tan rápido como atraen a los clientes.
Rara vez la propiedad intelectual logra bloquear
por sí sola a estos rivales. Piense en la cantidad
de tabletas que aparecieron tras el éxito del iPad
de Apple. A medida que los imitadores entran en
el mercado, crean presión sobre el precio, lo que
puede reducir el valor que obtiene el innovador
original. Además, si los proveedores, distribuidores
y otras empresas necesarias para hacer posible una
innovación son lo suficientemente dominantes,
pueden tener suficiente poder de negociación
como para retener la mayor parte del valor de una
innovación. Piense en la mayoría de fabricantes de
computadoras personales que estuvieron a merced
de Intel y Microsoft.
Las empresas deben pensar qué activos,
capacidades, productos o servicios
complementarios podrían evitar que los clientes se
marchen y mantener, así, una posición fuerte en el
ecosistema. Apple diseña complementos entre sus
dispositivos y servicios para que a un propietario
de iPhone le resulte más interesante utilizar un
iPad en lugar de una tableta de la competencia. Y, al
controlar el sistema operativo, Apple se convierte
en un agente indispensable en el ecosistema digital.
La estrategia de analizar a los clientes que emplea
Corning ayuda a defender las innovaciones de la
empresa frente a los imitadores. Una vez que han
sido diseñados los componentes clave y forman
parte del sistema de un cliente, este incurrirá en
costos de cambio si se pasa a otro proveedor.
Una de las mejores maneras de preservar
el poder de negociación en un ecosistema y
aplacar a los imitadores es invertir en innovación.
Recientemente, visité una empresa de muebles
en el norte de Italia que suministra a varios de los
mayores minoristas del mundo desde las fábricas
de su región natal. Depender de solo unos cuantos
minoristas globales para su distribución es riesgoso
desde una perspectiva de la retención del valor.
Como estos gigantes minoristas tienen acceso a
decenas de proveedores de todo el mundo (muchos
de ellos en países con bajos costos) y debido a que
los diseños de mobiliario no se protegen fácilmente
con patentes, no tienen garantías de efectuar ventas
continuas. Sin embargo, la empresa ha conseguido
prosperar gracias a la inversión en nuevos diseños
(lo que le ayuda a ganar ventas al inicio del ciclo
de vida del producto), y en sofisticadas tecnologías
 HBR.ORG

El mapa del panorama de la innovación

st
Al crear una estrategia

REQUIERE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

de innovación, las DISRUPTIVA ESTRUCTURAL

Po
empresas pueden
elegir qué parte se EJEMPLOS EJEMPLOS
centra en la innovación SOFTWARE DE CÓDIGO ABIERTO MEDICINA PERSONALIZADA
tecnológica y qué PARA EMPRESAS DE SOFTWARE PARA EMPRESAS FARMACÉUTICAS

VIDEO A LA CARTA IMÁGENES DIGITALES

parte en invertir en la PARA SERVICIOS DE ALQUILER DE DVD PARA POLAROID Y KODAK

innovación del modelo SERVICIOS DE VIAJES BÚSQUEDA EN INTERNET

COMPARTIDOS PARA PERIÓDICOS
de negocio. Esta PARA EMPRESAS DE TAXIS O LIMUSINAS
matriz, que considera

or
cómo se ajusta una
posible innovación al RUTINARIA RADICAL
APROVECHA EL MODELO DE NEGOCIO EXISTENTE

modelo de negocio
y a las capacidades EJEMPLOS EJEMPLOS
técnicas existentes de UNA NUEVA GENERACIÓN DE BIOTECNOLOGÍA
BMW SERIE 3 PARA EMPRESAS FARMACÉUTICAS
una empresa, puede MOTORES DE AVIÓN
UN NUEVO FONDO INDEXADO
ayudar a tomar esa DE VANGUARD PARA FABRICANTES DE AERONAVES

decisión.
py
UNA PELÍCULA DE ANIMACIÓN
DE PIXAR EN 3D
CABLE DE FIBRA ÓPTICA
PARA EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES

APROVECHA LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS EXISTENTES REQUIERE NUEVAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

Co

de procesos, que le permiten defenderse de los de tecnología y el grado en que supone un cambio
competidores en países con bajos costos a medida en el modelo de negocio. Aunque cada dimensión
que los productos avanzan en su ciclo de vida. existe en un continuo, juntas sugieren cuatro
¿Qué tipos de innovaciones le permitirán cuadrantes o categorías de innovación.
a la empresa crear y retener valor, y qué L a innovac ión r utinar ia se basa en las
recursos debe recibir cada tipo? Ciertamente, competencias tecnológicas existentes de una
t

la innovación tecnológica es una gran creadora empresa y se ajusta a su modelo de negocio

de valor económico y un impulsor de la ventaja existente y, por tanto, a su base de clientes. Un
No

competitiva, aunque algunas innovaciones ejemplo es el lanzamiento por parte de Intel

importantes pueden tener poco que ver con las de microprocesadores cada vez más potentes,
nuevas tecnologías. En las últimas dos décadas, lo que le ha permitido a la empresa conservar
hemos visto a una multitud de empresas, como altos márgenes de beneficio y ha impulsado su
Netflix, Amazon, LinkedIn o Uber, dominar el crecimiento durante décadas. Otros ejemplos
arte de la innovación del modelo de negocio. Así, incluyen las nuevas versiones del Windows de
al pensar en oportunidades de innovación, las Microsoft y del iPhone de Apple.
empresas pueden elegir qué parte de sus esfuerzos La innovación disruptiva, una c ategoría
se centra en la innovación tecnológica y qué parte nombrada por mi colega de Harvard Business
Do

en invertir en la innovación del modelo de negocio. School Clay Christensen, requiere un nuevo
Una forma útil de pensar en ello se muestra modelo de negocio, pero no necesariamente
en el documento “El mapa del panorama de la un avance tecnológico. Por esa razón, también
innovación”. El mapa, basado en mi investigación presenta desafíos o supone una alteración para
y la de académicos como William Abernathy, Kim los modelos de negocio de otras empresas. Por
Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson y ejemplo, el sistema operativo Android de Google
Michael Tushman, caracteriza la innovación en dos para dispositivos móviles puede suponer una
dimensiones: el grado en que implica un cambio alteración para empresas como Apple y Microsoft,

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st
Po
or
py
Co

no porque existan grandes diferencias técnicas, L a innovac ión e str uct ural combina las
sino debido a su modelo de negocio, ya que disrupciones tecnológicas y del modelo de negocio.
t

Android es gratuito, mientras que los sistemas Un ejemplo de ello es la fotografía digital. Para
operativos de Apple y Microsoft no lo son. empresas como Kodak y Polaroid, entrar en el
No

La innovación radical es el polo opuesto de la mundo digital significó dominar competencias

innovación disruptiva, dado que el desafío, en
este caso, es puramente tecnológico. Un ejemplo
es el surgimiento de la ingeniería genética y
la biotecnología en la década de los setenta y
ochenta como enfoque para la elaboración de
medicamentos. Las empresas farmacéuticas
establecidas que contaban con déc adas de
experiencia en medic amentos sintetizados
Do
completamente nuevas en electrónica de estado
sólido, diseño de cámaras, software y tecnología
de visualización. También supuso encontrar una
forma de obtener beneficios de las cámaras en
lugar de obtenerlo de los productos “desechables”,
es decir, la película, el papel, los productos
químicos de procesamiento y los servicios. Como
cabría imaginar, las innovaciones estructurales son

q u í m i c a m e nte e n c o nt r a ro n u n o b s t á c u l o las más difíciles de abordar para las empresas ya

importante para el desarrollo de competencias en
biología molecular. Sin embargo, los medicamentos
derivados de la biotecnología se ajustaban bien a
los modelos empresariales de las empresas, que
exigían una gran inversión en I+D financiada por
unos cuantos productos con elevados márgenes.
establecidas.
La estrategia de innovación de una empresa
debe especificar cómo encajan los diferentes
tipos de innovación en la estrategia empresarial
y los recursos que deben asignarse a cada uno.
En gran parte de las publicaciones actuales
sobre innovación, las innovaciones radicales,

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rupturistas y estructurales se consideran las claves
del crecimiento; mientras, la innovación rutinaria
queda relegada como algo miope, en el mejor de los
casos, o suicida, en el peor. No obstante, esa línea
de pensamiento es simplista.
De hecho, la gran mayoría de los beneficios
se producen mediante la innovación rutinaria.
Desde que Intel lanzó su última gran innovación
disruptiva (el chip i386), en 1985, ha ganado
or
más de 200 mil millones de dólares en ingresos
operativos, la mayoría de los cuales proceden
de microprocesadores de nueva generación. A
menudo, se critica a Microsoft por explotar sus
tecnologías existentes en lugar de introducir
verdaderas disrupciones, pero esta estrategia ha
generado 303 mil millones de dólares en ingresos
operativos desde la introducción de Windows NT,
en 1993, y 258 mil millones de dólares desde la
py
presentación de la Xbox, en 2001. El último gran
avance de Apple (hasta la fecha de publicación
de este artículo), el iPad, se lanzó en 2010. Desde
entonces, Apple ha comercializado un flujo
Co
constante de actualizaciones para sus plataformas
principales, Mac, iPhone y iPad, lo que ha generado
unos espectaculares ingresos operativos que
ascienden a 190 mil millones de dólares.
La cuestión no es que las empresas deban
centrarse únicamente en la innovación rutinaria,
sino que no existe un tipo preferible. De hecho,
como sugieren los ejemplos anteriores, con el
tiempo los diversos tipos de innovación pueden
t
convertirse en complementarios, en lugar de
sustitutivos. Intel, Microsoft y Apple no habrían
No
tenido la oportunidad de obtener enormes
beneficios de las innovaciones rutinarias si no
hubieran sentado las bases con diversos avances.
Por el contrario, una empresa que introduce una
innovación disruptiva y que no es capaz de ofrecer
un flujo constante de mejoras no mantendrá a los
competidores a raya por mucho tiempo.
Los ejecutivos suelen preguntarme: “¿Qué
proporción de los recursos debe estar dirigida a
Do
cada tipo de innovación?”. Desafortunadamente,
no hay una fórmula mágica. Como con cualquier
pregunta estratégica, la respuesta será específica
y dependerá de factores tales como el índice
de transformación tecnológica, la magnitud
de la oportunidad tecnológica, la intensidad
de la competencia, el índice de crecimiento en
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st
Po
mercados clave, el grado en que se satisfacen
las necesidades del cliente y las fortalezas de la
empresa. Las empresas en mercados en los que
la tecnología básica evoluciona rápidamente,
como productos farmacéuticos, medios de
comunicación y comunicaciones, tendrán que
estar mucho más predispuestas hacia la innovación
tecnológica radical, tanto hacia la detección de sus
oportunidades como hacia la resolución de sus
amenazas. Una empresa cuyo negocio principal
madura puede tener que buscar oportunidades
a través de las innovaciones en el modelo de
negocio y los avances tecnológicos radicales. Sin
embargo, una empresa cuyas plataformas crecen
rápidamente querrá concentrar la mayoría de sus
recursos en la creación y ampliación de las mismas.
Al pensar estratégicamente en los cuatro
tipos de innovación, la cuestión es mantener
el equilibrio y una buena combinación. Google
experimenta actualmente un rápido crecimiento
El crowdsourcing,
como otras prácticas
de innovación,
supone concesiones.
gracias a innovaciones rutinarias en su negocio
publicitario, pero también explora oportunidades
en innovaciones radicales y estructurales, como
un automóvil sin conductor, en su sede Google
X. Apple tampoco se duerme en los laureles, ya
que investiga los dispositivos de tecnología
ponible y los sistemas de pago. Y, mientras las
empresas de automóviles existentes obtienen la
mayor parte de sus ingresos y beneficios gracias
a los vehículos tradicionales de combustible, la
mayoría han introducido vehículos de energías
alternativas (híbridos y totalmente eléctricos)
y realizan grandes esfuerzos de I+D para lograr
alternativas avanzadas, como los motores de pilas
de combustible de hidrógeno.
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st
Po
Superar los vientos dominantes
Yo comparo la innovación rutinaria con la ventaja
que tiene un equipo deportivo cuando juega en
casa. Ahí es donde las empresas aprovechan sus
fortalezas, ya que, sin una estrategia explícita
que indique lo contrario, las diversas fuerzas
organizativas tenderán a impulsar la innovación
hacia su propio campo.
Hace años, trabajé con una empresa de
or
lentes de contacto cuyos líderes decidieron que
tenían que centrarse menos en las innovaciones
rutinarias, como agregar colores y modificar el
diseño de las lentes, y ser más agresivos en la
búsqueda de nuevos materiales que podrían
mejorar drásticamente la agudeza y la comodidad
visuales. Sin embargo, después de algunos años,
py
se lograron escasos progresos. Una evaluación de
la cartera de I+D en una reunión de alta dirección
reveló que la mayoría de los gastos de I+D de la
empresa se dedicaban al perfeccionamiento de los
productos existentes (exigido por el departamento
de Marketing para evitar las pérdidas en acciones a
Co
corto plazo) y a mejoras de los procesos (exigidas por
el departamento de Producción para reducir costos,
que a su vez tenía la presión del departamento de
Finanzas para mantener los márgenes a medida
que bajaban los precios). Todavía peor, cuando el
departamento de I+D finalmente creó un lente de
alto desempeño basado en un nuevo material, el
departamento de Producción no podía fabricarlo
sistemáticamente en grandes volúmenes porque
t
no había invertido en las capacidades requeridas.
A pesar de la intención estratégica de aventurarse
No
en un nuevo territorio, la empresa estaba atrapada
en su propio campo.
La raíz del problema fue que las unidades de
negocio y los departamentos de la empresa habían
tomado decisiones de asignación de recursos, y
cada uno de ellos favorecía los proyectos que
consideraba más urgentes. Solo después de que
la alta dirección creara objetivos explícitos para
los diferentes tipos de innovaciones y asignara un
Do
porcentaje específico de recursos a proyectos de
innovación radical, la empresa comenzó a avanzar
en el desarrollo de nuevas ofertas que apoyaron
su estrategia a largo plazo. Como aprendió esta
empresa, la estrategia de innovación es más
importante cuando una organización necesita
cambiar sus patrones predominantes.
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Administrar las concesiones
Como he expuesto, una estrategia explícita de
innovación ayuda a entender qué prácticas encajan
bien con su organización, además de ayudarlo a
manejar las concesiones o soluciones intermedias
inherentes.
Vamos a pensar en el crowdsourcing, una
práctica popular. La idea es que, en lugar de
confiar en unos pocos expertos (quizás sus propios
empleados) para resolver problemas específicos
de innovación, abra el proceso para que las masas
participen (crowd, en inglés). Un ejemplo común
es el caso de las organizaciones que publican
un problema en una plataforma web, como
InnoCentive, e invitan a proponer soluciones (a
veces ofrecen incluso la posibilidad de recibir una
recompensa económica). Otro ejemplo son los
proyectos de software de código abierto, en los
que hay voluntarios que contribuyen al desarrollo
de un producto o un sistema, como por ejemplo
Linux. El crowdsourcing tiene muchas ventajas,
ya que, al invitar a participar a un gran número de
personas (la mayoría de las cuales probablemente
no habría podido encontrarlas usted solo) para
que aborden sus desafíos, usted aumenta la
probabilidad de desarrollar una solución novedosa.
Las investigaciones realizadas por mi colega
de Harvard Business School, Karim Lakhani, y
su colaborador, Kevin Boudreau, de London
Business School, ofrecen pruebas sólidas de que el
crowdsourcing puede conducir a una solución de
los problemas más rápida, eficiente y creativa.
Pero el crowdsourcing funciona mejor para
algunos tipos de problemas que para otros. Por
ejemplo, requiere formas rápidas y eficientes de
probar un gran número de posibles soluciones. Si
las pruebas son muy costosas y conllevan mucho
tiempo, necesita otro enfoque, como solicitar un
puñado de soluciones de unos cuantos expertos
u organizaciones. Asimismo, el crowdsourcing
tiende a funcionar mejor en sistemas altamente
modulares, en los que las diferentes personas que
solucionan los problemas pueden concentrarse en
componentes específicos sin preocuparse por los
demás.
El crowdsourcing no es universalmente bueno
o malo. Se trata simplemente de una herramienta
cuya fortaleza (aprovechar grandes números de
diversas personas que solucionan los problemas)
es una ventaja en algunos contextos (base de
 HBR.ORG

st
Po
conocimientos muy difusa, maneras relativamente los cincuenta por Texas Instruments y Fairchild
económicas de probar soluciones propuestas, Semiconductor. A ambos se les ocurrió la idea
sistema modular), pero no en otros (base de de poner múltiples transistores en un chip como
conocimientos concentrada, pruebas costosas, forma de resolver un problema de confiabilidad,
sistema con estructuras integrales). no de producir computadoras más pequeñas.
Otra práctica sujeta a las concesiones es De hecho, a excepción del ejército, los circuitos
la participación del cliente en el proceso de integrados tenían poca demanda. Los fabricantes
innovac ión. L os promotores de enfoques de computadoras, equipos electrónicos y sistemas
de “cocreación” argumentan que una estrecha de telecomunicaciones preferían transistores

or
colaboración con los clientes revela perspectivas disc retos, que eran más baratos y menos
que pueden conduc ir a ofertas novedosas. arriesgados. Para ayudar a crear la demanda,
(Consulte “Building the Co-Creative Enterprise”, Texas Instruments inventó y comercializó otro
Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, HBR, dispositivo: la calculadora de mano.
octubre de 2010). Sin embargo, otras personas Algunas empresas farmacéuticas, entre las que
argumentan que trabajar demasiado estrechamente se incluye Novartis (para quien he proporcionado
con los clientes le impedirá ver oportunidades para servicios de consultoría), protegen explícitamente
lograr una innovación realmente disruptiva. Steve
Jobs era un firme defensor de que los clientes no
pysus grupos de investigación de los aportes
del mercado en la decisión de qué programas
siempre saben lo que quieren y, por ello, abogaba abordar. Creen que, habida cuenta de los largos
por evitar las investigaciones de mercado. plazos de desarrollo de los medicamentos y de las
Elegir un bando en este debate requiere el frío complejidades del mercado, es imposible contar
cálculo de la estrategia. El enfoque de Corning con pronósticos precisos. (Consulte el estudio
Co
centrado en los clientes es apropiado para una de caso de 2008 de HBS “Novartis AG: Science-
empresa cuya estrategia empresarial se concentra Based Business”, de H. Kent Bowen y Courtney
en crear componentes críticos de sistemas Purrington).
altamente innovadores. Sería prácticamente Una vez más, la elección entre un enfoque
imposible desarrollar esos componentes sin centrado en la demanda o en el suministro supone
aprovechar la profunda comprensión de sus sopesar las concesiones. Si elige el primero, corre el
sistemas que tienen los clientes. Además, la riesgo de perderse tecnologías para las que todavía
estrecha colaboración permite que Corning y sus no hay mercados. Si elige el segundo, se arriesga
clientes adapten mutuamente el componente a crear tecnologías que nunca encuentren un
t

y el sistema, algo que resulta crítico cuando los mercado.

cambios sutiles en la tecnología de componentes Las concesiones similares son inherentes a
No

pueden afectar al sistema, y viceversa. las elecciones sobre procesos de innovación. Por
No obstante, el enfoque de Corning centrado en ejemplo, muchas empresas han adoptado modelos
la demanda (encontrar problemas muy desafiantes “en c asc ada” (o lineal secuencial) bastante
que tienen los clientes y luego averiguar cómo estructurados para gestionar sus procesos de
pueden resolverlos las tecnologías innovadoras innovación. Los defensores sostienen que esos
de la empresa) está limitado por la imaginación modelos dan un cierto grado de previsibilidad
y disposición de los clientes a asumir riesgos. y disc iplina a lo que puede ser una tarea
También depende de la selección de los clientes desorganizada, mientras que los detractores
adecuados. Si Corning no consigue una selección argumentan que destruyen la creatividad. ¿Quién
Do

adecuada, puede perderse una transformación del tiene razón? Ambos, pero para diferentes tipos
mercado. de proyectos. Los procesos con modelo lineal
U n e n fo q u e c e n t ra d o e n el s u m i n i s t ro secuencial que están muy estructurados y tienden
(desarrollar una tecnología y, posteriormente, a centrarse en resolver tanta incertidumbre técnica
encontrar o crear un mercado) puede ser más y del mercado como resulte posible al principio,
adecuado cuando todavía no existe un mercado funcionan bien con innovaciones que implican una
identificable. Un buen ejemplo de ello es el circuito tecnología conocida para un mercado conocido.
integrado, inventado a finales de la década de

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 LA GRAN IDEA NECESITA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

st
Po
Sin embargo, en general, no permiten la enorme
iteración que se necesita para combinaciones
de nuevos mercados y nuevas tecnologías. Esos
proyectos inciertos y complejos requieren un tipo
diferente de proceso, uno que incluya la fabricación
rápida de prototipos, la experimentación temprana,
la resolución paralela de problemas y la iteración.
La claridad sobre qué concesiones son las
mejores para la empresa en su conjunto, algo que
Hay cuatro tareas esenciales para crear e
implementar una estrategia de innovación. La
primera es responder a la pregunta “¿Cómo
esperamos que la innovación cree valor para los
clientes y para nuestra empresa?” y, posteriormente,
explicárselo a la organización. La segunda es crear
un plan de alto nivel para asignar recursos a los
diferentes tipos de innovación. En última instancia,
a lo que usted dedica dinero, tiempo y esfuerzo

or
proporciona una estrategia de innovación, es
extremadamente útil para superar los obstáculos
relativos al tipo de cambio organizativo que la
innovación suele requerir. Las personas no se
resisten al cambio porque sean intrínsecamente
testarudas o polític as, sino porque tienen
perspectivas diferentes, entre las que se incluye la
py
forma de sopesar las concesiones en las prácticas
de innovación. La claridad sobre las concesiones
y las prioridades es un primer paso crítico para
movilizar a la organización en torno a una iniciativa
de innovación.
Co
El desafío del liderazgo
La creación de una capacidad para innovar
comienza con la estrategia. La pregunta que surge
entonces es: ¿quién debe encargarse de establecer
esta estrategia? La respuesta es sencilla: los líderes
sénior de la organización. La innovación involucra
a todos los departamentos y solo la alta dirección
puede orquestar un sistema tan complejo. La
alta dirección debe asumir la responsabilidad
t
es su estrategia, independientemente de lo que
usted diga. La tercera es gestionar las concesiones.
Dado que cada departamento, como es natural,
querrá atender a sus propios intereses, solo la alta
dirección puede tomar las mejores decisiones para
toda la empresa.
El desafío final al que se enfrenta la alta
dirección es reconocer que las estrategias de
innovac ión deben evoluc ionar. Cualquier
estrategia representa una hipótesis que se pone
a prueba ante las realidades emergentes de los
mercados, las tecnologías, los reglamentos y los
competidores. Al igual que deben evolucionar
los diseños del producto para ser competitivos,
también deben hacerlo las estrategias de
innovación. Al igual que el proceso de innovación
en sí mismo, una estrategia de innovación implica
experimentación, aprendizaje y adaptación
continuos.  
REIMPRESIÓN DE HBR R1506B

primordial por los procesos, las estructuras, el

talento y los comportamientos que conforman
No

cómo una organización busca oportunidades de

innovación, sintetiza ideas en conceptos y diseños
de productos, y selecciona qué hacer.
Do

13 Harvard
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