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- PROCESOS DE-INFLUENCIA: AUTORIDAD.Y PODER
SOCIOLOGIA u influencia es una oper2ción social en virtud de la cual una perrona o un w,po
,. �' nes-dµcjdo
i por otra persona u otro gryPº a �ctuar en concordanccza c o nlas_
DE LA ��mmw
t
_ e�as de los agentes de influencia. Mas espec1�c�eote, se trata de
de qué modo las expectativas de otros inducen a un tn�VJduo a hacer aJso
GRGANIZACJON distinto de
• a foálinente. En este capítulo considememos, sobre todo, a la
' influencia como un problema de poder y autoridad cuando se ejerce en el contexto de
la estructura formal de la organización.. Pero, como lo demostraremos, este
proceso no
,,.. � tiene un carácter tan limitado. ue se eierce en las organizaciones sobre las personas o
Las fuentes de la influencia q
WILLIAM G. SCOTT �1.1et1 tel), . los grupos están en e�tatus de las P@cioorsplos sistemas.Ge contml Q recom en.sa y
Universidad de WashingtOn -- castigo,del control fináncjerqz<pr�:upues�ario)Jl� posesí�n de.¡(ormacjóg ,Y � el
,-acceJg a los canales de ¡;omynjcacmn.. La influencia también den�a del congc¡npento
1

experto funcional y del magnetismo peISonal �el agente que la ejerce. En resumen �
pregunta "¿Cómo y por qué se induce a la gente a ejecutar ciertos actos y a perseguir
TEREÑ.CE R. MITCHELL ciertas metas? " ha sido durante años el centro de la atención de muchos científic11
Univertidad de Washingron del comportamiento y teóricos de la adrnlllistración. El problema que abordamos en
este capítulo es la clasificación del nutrido cuerpo de literatura que sehadedicado a
este tema, de un mo·� que se ajuste a una pauta significativa.
Como trasfondo teónco.retornaremos«. nuestra- descripció.n-
anterior.·delcomp«· tamiento mo1ivacion�.. Creemos que un individuo decide someterse a
2da edición un-intento de influencia porque piensa que ello maximizará las consecuencas
positivas (o minimizará las negativas). Estas consecuencias pueden ser internas (por
tjemplo, los sentimentos de legitimidad), controladas por el .sup.erv.isor del�
indi.riduo ij)Or- tjemplo; -las recompensas -mmetarias o el castigo), o relácionadas
con.los colaboradores o .el ambiente (por ejemplo, la simpatía de. los pares). En nuestra
reseña de la literatma acerca del tema intentaremos utilizar esta conceptualización para
·organizar. el variado material existente en esta área.

. ElEMENTOS DELPROCESO [)E INFLUENCIA

En su amplio. sumario df'Ía investigación y la teoría de la influencia,
C artwright r-I>resenta..u�a util tipología �Je 'terna. El proceso de influencia�cluye
1

tres . elcmentos:(J) el agente· <A que influyeQ) el método(-+) de influencia, }Q),el

agente· (a sometido a l ¡ jnfluencia. La fórmula que describe el procso de
influeitcia�P.
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* CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DIRECTIVO

* ROLES DE LOS GERENTES

¿Qué hace un gerente? Los roles

directivos de Henry Mintzberg

¿Qué hace un gerente? ¿Cuáles son los roles directivos? ¿Es

verdad que dedica la mayoría de su tiempo a discernir y planear
la estrategia de la organización que dirige o serán otras las
actividades que consumen la mayor cantidad de sus esfuerzos y
energías?

Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes
decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratégico, que
siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y ágiles en la toma de
decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más
importantes.

Eso es lo que piensa la gran mayoría de las personas, sus empleados los ven así y hasta ellos
mismos, los directivos, se ven así, como los grandes directores de orquesta que se ocupan
únicamente de lo trascendental.

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven
millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones
intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la
planeación de la estrategia corporativa para los próximos dos años.
Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la gestión y la estrategia a nivel
mundial, dedicó su tiempo, hace varias décadas, a observar la realidad del trabajo de un directivo
y de esta experiencia nació el libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza del trabajo
directivo) en el cual describe qué hacen realmente los directivos, cómo hacen lo que hacen y por
qué lo hacen. Dicho libro, publicado originalmente en
1973, levantó un gran avispero en el mundo de las altas directrices, ya que aterrizaba al mundo de
los mortales a esos seres casi míticos en que se habían convertido los gerentes y aunque en el libro
no se encuentran más que verdades, esta «desnudez» repentina no les agradó mucho a los
directivos en su momento.

Veamos el planteamiento de Mintzberg acerca de qué hacen en realidad los directivos:

Características del gerente en el trabajo

El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual desvirtúa la
mítica percepción de que los gerentes son planificadores metódicos, reflexivos y
sistemáticos. Las actividades del gerente, por lo general, tienen como común denominador a
la brevedad, la variedad y la discontinuidad, además, su
labor se enfoca en la acción y no en la reflexión.

La labor directiva está llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones regulares,
debe asistir a ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes
importantes… pero, él se interesa más por la actualidad que por estas labores frecuentes a
las que le obliga su estatus.

Su diario vivir está plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de

información escrita; aunque Mintzberg identificó que el medio de comunicación preferido
por el directivo es el oral.

Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos que atañen a su
investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos y externos

Aunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen
que el control sobre su trabajo no sea el que desearía.
 «El directivo está sobrecargado de obligaciones…La brevedad,
fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo…»
Mintzberg

¿Qué hace un gerente? Los roles directivos de

Mintzberg
Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg identificó que lo que hace un gerente se
puede condensar en lo que él llamó roles directivos:

Cabeza

Roles interpersonales
 Cabeza
Representante o figura decorativa de la organización ante personas o entes ajenos a la
empresa. Como cabeza de su unidad organizativa, el gerente ha de
llevar a cabo ciertas ceremonias, de diferente grado de formalidad. El supervisor asiste al
matrimonio de un trabajador, el gerente de sucursal invita a almorzar a un cliente, el director
general asiste a la asamblea de industriales de la ciudad…

Líder que se encarga de la motivación y unión de esfuerzos de sus subordinados. Los

gerentes son responsables del trabajo de las personas de su unidad, ya sea directamente o de
forma indirecta

Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia adentro. El gerente establece

contactos fuera de la cadena de mando vertical. Esto es notable a la luz del hallazgo de
prácticamente todos los estudios sobre el trabajo gerencial de que
los gerentes pasan tanto tiempo con sus compañeros y otras personas fuera de sus unidades
como con sus propios subordinados y, sorprendentemente, muy poco
tiempo con sus propios superiores.

Roles informativos

De acuerdo con Mintzberg la recepción y comunicación de información es el trabajo

fundamental del directivo

Monitor o supervisor que busca información afuera y adentro. Como monitor, el gerente está
constantemente escaneando el entorno en busca de información entre sus subordinados y su
red de contactos personales. Buena parte de la información que recopila llega en forma de
chismes, rumores y especulaciones.

Difusor de información al interior de la organización. Pasa cierta información

privilegiada directamente a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a
ella. Cuando los empleados no cuentan con una forma de intercambio de información entre
sí, el gerente puede servir como puente entre unos y otros.

Portavoz que se encarga de transmitir información al exterior. Un presidente pronuncia

un discurso para cabildear por una causa de la organización o un capataz sugiere una
modificación del producto a un proveedor. Además, como
 portavoz, todo gerente debe informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan la
unidad organizativa. Para el capataz, esto puede implicar simplemente mantener informado al
gerente de la planta sobre el flujo de trabajo a través del
taller.

Roles de decisión

Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y diseña su adaptación al cambio

mediante el impulso a proyectos de desarrollo de nuevas ideas de negocio, nuevos procesos
y nuevos productos. En este rol, el gerente es un gestor proactivo del cambio.

Gestor de perturbaciones que se encarga de solucionar imprevistos. En este rol el

gerente responde a las presiones de manera involuntaria, es decir, no es él quein genera los
espacio de cambio sino que las situaciones inesperadas, un conato de huelga o un
incumplimiento de un proveedor, le exigen actuar. En este rol el gerente es un gestor reactivo
al cambio.

Asignador de recursos que decide quién recibirá qué. Quizás el recurso más
importante que asigna el gerente es su propio tiempo. El acceso al gerente constituye la
exposición al centro neurálgico de la unidad y al tomador de
decisiones. El gerente también está encargado de diseñar la estructura de la unidad, ese
patrón de relaciones formales que determina cómo se dividirá y
coordinará el trabajo. Además, como asignador de recursos, el gerente autoriza las decisiones
importantes de la unidad antes de que se implementen. Al retener este poder, el gerente
puede garantizar que las decisiones estén interrelacionadas.
Fragmentar este poder fomenta la toma de decisiones discontinua y una estrategia inconexa.

Ejerce como negociador una gran parte del tiempo, ya sea buscando conseguir que un
nuevo talento se una al equipo de trabajo de la compañía o tratando con los directivos
sindicales el aumento de salarios del año siguiente. En este rol su
autoridad le permite comprometer recursos organizacionales a los que únicamente él o ella
pueden acceder.
Mintzberg concluye: «Todo el trabajo directivo comprende
estos papeles pero la prominencia de cada papel varía en los
diferentes puestos directivos».