ACCIÓN 3

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“Evaluación del desempeño:

una clave del desarrollo humano”

El contenido y trabajo central que comprende esta dinámi-

ca, tiene que ver con la revalorización de las capacidades y po-
tencialidades del capital humano que se posee, de tal manera que
permita establecer las pautas para un mejoramiento del desem-
peño y calidad profesional y humana del personal del IST, de tal
manera de garantizar una mayor eficiencia y eficacia en el trabajo
institucional. Para lograr estos objetivos, será necesario aplicar
procesos de evaluación de rendimientos y desempeños en la
institución. Para ello deberán considerarse los siguientes pasos y
pautas:

1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DEL

DESEMPEÑO

1.1. La evaluación del rendimiento se define como un proce-

dimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e in-
fluir sobre las competencias profesionales del personal eva-
luado. Entendemos la competencia profesional como el
conjunto de: conocimientos, habilidades o destrezas (aptitu-
des) y valores (actitudes) que posee la persona evaluada.
Todo sistema de evaluación de rendimientos debe conside-
rar lo siguiente:

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

a) En primer lugar, los fines primordiales de dicha evalua-

ción:

- El mejoramiento de la productividad o eficiencia, que

viene a resultar una de las preocipaciones centrales de
toda organización. La Medición de esta productividad
establece el valor relativo de la contribución de una
persona a la institución y ayuda a evaluar los logros
individuales.

- El perfeccionamiento de la gerencia ya que proporcio-

na un marco para el desarrollo futuro del trabajador, al
identificar y preparar a las personas para que asuman
un mayor número de responsabilidades.

- Retroalimenta la valorización del personal, ya que pro-

porciona una idea general del rendimiento que se espe-
ra de los trabajadores

- Permite evaluar la oferta presente de recursos huma-

nos para la planificación de las carreras

- Ayuda a fundamentar la validez de las decisiones de

contratación realizadas a partir de información basada
en el rendimiento.

- Permite estructurar el diálogo entre los distintos nive-

les existentes en la organización y mejorar la compren-
sión de los objetivos personales, la carrera profesional
y de la institución.

b) En segundo lugar, un conjunto de indicadores de ren-

dimiento, los cuales pueden ser escogidos de aquellos
que estamos proponiendo en el presente Manual (Segun-
da parte); sugerimos tener en cuenta los siguientes:

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b.1. Relacionados a la labor profesional (extraidos de

los indicadores de proceso educativo y administrativo,
punto b.1: De intensidad de uso; págnina 20):

- Cantidad de horas dedicadas a la tutoría y asesora-

miento en relación a la cantidad de alumnos, y en
relación a la cantidad de horas de dictado de clases.

- Cantidad de docentes dedicados a la investigación

en relación a la cantidad total de docentes existentes
en el IST.

- % de cumplimiento de la programación curricular y

de aula según nivel o grado académico.

- Cantidad y calidad de libros producidos o compar-

tidos en autoría. Cantidad y calidad de material di-
dáctico producido. Cantidad y calidad de material
audiovisual y multimedial producido.

- Apoyo técnico a instituciones y organismos.

Consultoría por áreas y tipos de prestación. Aseso-
ramiento por áreas e instituciones.

b.2. Relacionado a la calidad del proceso enseñanza

aprendizaje (extraídos de indicadores de calidad del
proceso en sí; página 45 a 48)

- En relación a los elementos tangibles, como la

apariencia de las instalaciones físicas, del equipo, del
personal y de los materiales. Algunos de los
indicadores a considerar son: porcentaje de descon-
tento en relación a la limpieza y comodidad de las
aulas, servicios higiénicos, laboratorios, fachada y

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

entorno periferiférico del IST; la generación tecno-

lógica del equipamiento en relación a su ciclo de
vida y grado de eficiencia para la producción y tra-
bajo; grado de limpieza en la vestimenta y tipo de
presentación física de los docentes y administrativos
del IST; porcentaje de rechazos y devoluciones de
materiales de mala calidad usados tanto en clases
teóricas como en las clases prácticas.

- En relación a la fiabilidad, es decir, la habilidad

para ejecutar el servicio prometido de forma fiable
y cuidadosa. Algunos de los indicadores son: por-
centaje de cumplimiento de la programación
curricular y de aula en relación a la adquisición de
las competencias señaladas; porcentaje de alumnos
en relación al grado de adquisición y eficiencia en la
aplicación práctica de las competencias adquiridas;
calidad y grado de actualización de la información y
contenidos de los materiales didácticos. grado de
rapidez en la entrega de certificados u otro tipo de
documentos.

- En relación a la capacidad de respuesta, es decir,

la disposición de ayudar a los usuarios y proveerlos
de servicio rápido. Algunos de los indicadores son:
el grado de rapidez (tiempo de entrega) en la entrega
de certificados u otros documentos solicitados por
usuarios internos y usuarios externos del IST; tiem-
pos de demoras en la solución de reclamos; grado o
nivel de cumplimiento con fechas programadas (exá-
menes, inicio de clases, entrega de notas, entrega de
sílabos, entrega de material didáctico, inicio de prác-
ticas y pasantías,etc.).

202
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- En relación a la profesionalidad, entendida como

la posesión de las destrezas, conocimientos y valores
requeridos para afrontar los retos de una formación
profesional técnica exitosa. Algunos de los indica-
dores son: el grado o nivel académico alcanzado por
los docentes; innovaciones e investigaciones signifi-
cativas realizadas por los docentes; premios o reco-
nocimientos ganados por los docentes; número y
tipo de participaciones de los docentes en eventos
importantes; actividades de asistencia técnica,
consultoría y asesoría realizadas por los docentes.

- En relación a la cortesía, entendida como la aten-

ción, consideración, respeto y amabilidad del perso-
nal respecto a los usuarios y proveedores. Algunos
indicadores son: solicitudes de atención en función
de casos no atendidos, solicitudes de atención en
función de casos mal atendidos; porcentaje de recla-
mos por faltas de respeto y amabilidad del personal
de atención.

- En relación a la credibilidad, es decir, veracidad y

honestidad en el servicio que se provee. Algunos
indicadores son: grado de inserción de los egresados
en el mundo del trabajo; porcentaje de profesiona-
les egresados exitosos y destacados; nivel de corres-
pondencia entre el tipo de oferta educativa y la de-
manda social; grado de correspondencia entre los
contenidos curriculares y titulos profesionales con
las exigencias y demandas provenientes del mundo
del trabajo; grado o nivel de cumplimiento de las
promesas u ofertas de calidad.

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

- En relación a la seguridad, entendida como la

inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Algunos
indicadores son: grado o nivel de cumplimiento de
la programación curricular y en aula; nivel o porcen-
taje de seguridad en la integridad fisica y moral de
los usuarios internos del IST; número de politicas
o programas de mejoramiento para contrarrestar los
procentajes de deserción y fracaso profesional.

- En relación a la accesibilidad, entendida como la

falta de obstáculos para acceder al servicio. Algunos
indicadores son: existencia de sistemas o mecanis-
mos de simplificación administrativa y de acerca-
miento entre el servicio y el usuario, en función de
recortar tiempos, disminuir distancias y disminuir
costos sociales; existencia de sistemas de informa-
ción y comunicación, en función de evitar desercio-
nes y lograr mayores coberturas y carteras de clien-
tes; relación entre la existencia de entornos fértiles
(vialidad, transportre, comunicaciones, servicios edu-
cativos de calidad , servicios para la garantía de la
calidad educativa,etc) y la localización del IST.

- En relación a la comunicación, es decir, informa-

ción y diálogo con los ususraios en lenguaje fácil.
Algunos indicadores son: cantidad de medios de
comunicación (murales, revistas, boletines, revista,
programas radiales, programas rtelevisivos, etc.) usa-
dos por carrera profesional ; tipo, frecuencia y can-
tidad de eventos de información, debate y actualiza-
ción realizados, teniendo en cuenta las carreras pro-
fesionales y los niveles de gestión existentes en el
IST; existencia de instancias descentralizadas de toma
de decisión.

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- En relación a la comprensión, es decir, conoci-

miento de los usuarios internos y externos. Algunos
indicadores son: existencia de estadisticas contenien-
do indicadores de segmentación de usuarios en rela-
ción al grado de conocimiento y personalización del
servicio; existencia de directorios o inventarios ofer-
ta/demanda del IST, en función del grado de nego-
ciación con los actores sociales del entorno local y
regional relacionados con la formación profesional
tecnolíogica; tipos y niveles de trabajo en red desa-
rrollados por el IST en función del establecimiento
de alianzas estratégicas.

b.3. Relacionados con los efectos o productos de un

programa o servicio de educación y los gastos
correspondientes de recursos e insumos (extraídos
de la pagina 49)

- Cantidad de horas programadas, en relación a la

cantidad de horas efectivas trabajadas en el cumpli-
miento de los programas y planes.

- Porcentaje de cumplimiento del sílabo y de la pro-

gramación curricular.

- Costo por docentes en relación a la cantidad de

egresados. Costo por docente en relación a la canti-
dad de titulados. Costo por docente en relación a la
cantidad de insertos en el mundo del trabajo.

1.2. La evaluación del desempeño es parte fundamental de un

sistema de administración orientado hacia el logro de resul-
tados. En este sentido, la medición del desempeño implica
la determinación de elementos medibles, cualitativa y
cuantitativamente, relacionados con el logro de los propó-

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

sitos de la gestión y gerencia de una institución. Mientras el

rendimiento depende de las competencias profesionales, el
desempeño depende de las condiciones que toda organiza-
ción tiene y proporciona para que dichas competencias se
desenvuelvan óptimamente.

La evaluación del desempeño incluye elementos de respues-

ta a las interrogantes sobre cómo ha sido el desempeño, en
qué medida y en qué condiciones se cumplieron los objeti-
vos inicialmente establecidos.

Todo sistema de evaluación del desempeño debe con-

siderar lo siguiente:

a) Un tipo de indicadores para la medición del desem-

peño. En general, los indicadores de desempeño son
instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez
constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa con-
creta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo es-
pecífico establecido que han sido definidos como indica-
dores de insumo, producto, resultado e impacto.

- Los indicadores de insumo cuantifican los recursos

físicos, humanos y financieros utilizados en el desarro-
llo de las acciones. Usualmente están expresados en
montos de gasto asignado, cantidad de miembros del
equipo de trabajo, cantidad de horas o días laborados,
etc. Ejemplos de este tipo de indicadores los podemos
encontrar en la página 42 y primera parte de la página
43 del presente manual:

• Tarifas y costo del servicio en relación con el nivel

de ingreso del usuario

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• Distancias y tiempos de viaje en relación al lugar y

procedencia o dirección del usuario
• Tiempo de espera para el logro o atención del ser-
vicio
• Número de aulas en relación a la población objetivo
• Cantidad de ambientes académicos por unidad. Can-
tidad de ambientes de investigación. Cantidad de
ambientes para recreación. Cantidad de ambientes
de servicios estudiantiles. Cantidad de ambientes para
servicios sociales. Cantidad de ambientes destinados
a servicios públicos. Cantidad de ambientes de apo-
yo administrativo: acntidad de ambientes dedicados
a atención de salud. Cantidad de ambientes de apoyo
externo (fotocopiadoras, kioscos, otros)
• Cantidad de insumos – producción (profesional,
intelectual, técnica)
• Número de carpetas en relación a la población ob-
jetivo
• Número de docentes en relación a la cantidad de
alumnos existentes
• Personal de apoyo administrativo, por función y
unidad académica
• Número de computadoras en funcionamiento en
relación a la población objetivo o el número de es-
tudiantes
• Cantidad de equipamiento en relación a la cantidad
de estudiantes
• Asignación presupuestaria por carreras y unidades
de apoyo adminisrtrativo
• Ingresos por convenios (nacionales e internaciona-
les). Ingreso por servicios. Ingreso por consultoría.

- Los indicadores de producto reflejan los bienes y

servicios, producidos o provistos. Es resultado de la

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

combinación y uso de los insumos señalados anterior-

mente, por lo que es de esperar que estén claramente
asociados con ellos. Ejemplos de este tipo de indicadores
los podemos encontrar en la página 44 del presente
manual:

• Total de horas de clase dictadas en la fase presencial

en relación a la cantidad de docentes y en relación
a la cantidad de estudiantes
• Total de horas de prácticas realizadas en relación a
la cantidad de estudiantes.
• Cantidad de pasantías en relación a la cantidad de
instituciones en donde se deben realizar las mismas.
• Cantidad de alumnos ingresantes en relación a la can-
tidad de alumnos que egresan (terminan su carrera)
• Cantidad de alumnos que egresan en relación a la
cantidad de alumnos que se titulan, y en relación a
la cantidad de titulados insertados en el mundo del
trabajo.
• Cantidad de horas dedicadas a la tutoría y asesora-
miento en relación a la cantidad de alumnos, y en
relación a la cantidad de horas de dictado de clases
• Cantidad de docentes dedicados a la investigación
en relación a la cantidad total de docentes existentes
en el IST
• % de cumplimiento de la programación curricular y
de aula según nivel o grado académico
• Cantidad y calidad de libros producidos o compar-
tidos en autoría. Cantidad y calidad de material di-
dáctico producido. Cantidad y calidad de material
audiovisual y multimedial producido
• Apoyo técnico a instituciones y organismos. Consul-
toría por áreas y tipos de prestación. Asesoramiento
por áreas e instituciones.

208
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- Los indicadores de resultado indican el progreso en

el logro de los propósitos de las acciones. Los
indicadores de resultado reflejan los objetivos (genera-
les y específicos) definidos. Por lo general, el resultado
de las acciones no puede ser medido sino hasta el final
de las tareas que la componen ( en el caso de tratarse
de proyectos, que por definición tienen un tiempo de-
finido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel
de maduración necesario en actividades de carácter
permanente. Un ejemplo de indicador de resultado sería
el nivel de aprendizaje (medido por algún tipo de eva-
luación) logrado por los participantes.

- Los indicadores de impacto muestran los efectos

(directos e indirectos) producidos como consecuencia
de los resultados y logros de las acciones sobre un
determinado grupo de usuarios o población. En este
tipo de indicadores es importante considerar el hori-
zonte de tiempo de la evaluación, ya que existen inter-
venciones cuyo impacto sólo es verificable en el media-
no y largo plazo. Un ejemplo de este tipo de indicador
podría ser: el nivel de ingreso por encima del promedio
que obtiene un profesional titulado de una carrera en
relación a otra.

b)La evaluación del desempeño en sí. Se trata del juicio

que se realiza una vez culminada la acción o la estrategia
de intervención. Lo que se pretende indagar es si se han
cumplido los objetivos generales y específicos: qué
involucró (el cumplimiento de dichos objetivos) en térmi-
nos de insumos, es decir, si se generó ahorro en el uso de
los mismos (economía) y si se usó una combinación
aporpiada de estos (eficiencia) y qué nivel de producto se
logró (calidad) y en el caso de la efectividad, si se cum-

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

plieron o no, y en qué grado los objetivos generales y

específicos (valuados en términos de resultados e impac-
to):

- La evaluación del desempeño referido a la econo-

mía, está relacionada con el desarrollo de las acciones
con un mínimo uso de recursos, y se generan a partir
de la comparación entre los indicadores de insumo
programados con respecto a los ejecutados.

- La evaluación del desempeño referido a la eficien-

cia, está relacionada a la utilización de una combina-
ción óptima de los recursos (mayormente no financie-
ros) en el logro de los resultados. Se define general-
mente, como la tasa o relación entre los insumos y los
productos (o resultados) ( el principio rector sería:
producir o hacer más con menos insumos, sin afectar
la calidad). Este es un concepto equivalente al de pro-
ductividad, el cual describe la tasa entre el nivel o can-
tidad de productos (o resultados) alcanzados y los
insumos utilizados, tradicionalmente expresado como
la cantidad de producto (o resultado) por unidad de
insumo.

- La evaluación del desempeño referido a la calidad,

está relacionado con las características de cómo está
siendo provisto el producto o servicio. Este tipo de
evaluación puede ser verificado a través del nivel de
satisfacción manifestado por los beneficiarios o usua-
rios del servicio o producto (para esto sirve la hoja de
registro de quejas del usuario o beneficiario)

- La evaluación del desempeño de la efectividad, está

relacionada con el logro de los objetivos trazados al

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.........................................................................................................................

inicio de la estrategia de intervención. Esta referencioa

de los objetivos trazados debe ser ubicada dentro de la
consideración a los estándares o benchmarkings esta-
blecidos previamente, es decir, al inicio de la interven-
ción. Lo que se quiere decir es, que la efectividad mide
el grado de éxito alcanzado por la institución, pero
dicho éxito debe ser comparativo en relación a otras
instituciones, sobre todo aquellas consideradas como
las mejores.

2. APLICACIÓN DE LA HOJA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

2.1. A manera de marco conceptual. La evaluación del desem-

peño es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y
en cascada, de exprtesión de juicios acerca del personal de
una institución, en relación con su trabajo individual y te-
niendo en cuenta el plan de desarrollo institucional. La
evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y
prospectiva (hacia adelante) y pretende integrar en mayor
grado los objetivos organizacionales con los individuales

a) Es un procedimiento continuo que abarca todas las ac-

tuaciones del individuo durante el período de tiempo
evaluado.

b) Es un procedimiento sistemático, ya que tanto los facto-

res que se van a evaluar como sus niveles o grados, as{i
como el procedimiento entero de la entrevista y su desa-
rrollo, están sistematizados en un Manual idéntico para
todos los miembros de la organización. Se busca así no
sólo objetividad, sino también, que todos conozcan las
bases de la evaluación.

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

c) Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la

organización y no sólo a una área o departamento.

d) Es un procedimiento en cascada, ya que consiste en un

sistema en el que cada jefe va a evaluar a todos y sólo a
sus colaboradores directos: cad uno de éstos, a su vez,
evalúa a sus propios colaboradores y así sucesivamente

e) Es un procedimiento de expresión de juicios, tratando

que se hagan de una manera sistemática y constructiva,
tratando de hacer conocer a aquéllos cuáles son sus pun-
tos fuertes y sus puntos débiles, para conseguir un afian-
zamiento de los primeros y una progresiva extinción de
los últimos, con lo que se logrará una mayor eficiencia en
el trabajo, al tiempo que se incrementarán las posiblidades
de promoción y desarrollo del evaluado.

f) Es un procedimiento centrado en el trabajo individual, en

donde se pretende analizar y cuantificar el valor que el
individuo tiene para la organización, exclusivamente en
relación con su puesto de trabajo.

g) Es un procedimiento con óptica histórica, con la finali-

dad principal de mejorar la gestión mediante el reconoci-
miento de los logros obtenidos

h) Es un procedimiento con óptica prospectiva, ya que con-

sidera el servico que el evaluado puede prestar en el fu-
turo a la organización, y al identificar aspectos suceptibles
de mejora en su actuación, se convienen mediadas que
permitan un mejor desempeño futuro y el logro de las
metas personales del evaluado

212
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i) Es un procedimiento cuya finalidad no es la fiscalización

a pesar de ser un acto de control. No se trata de descubrir
lo que se ha hecho mal para aplicar un correctivo, sino
descubrir lo que se ha hecho bien para felicitar por ello

2.2. De los objetivos de la aplicación de la Hoja de evalua-

ción del Desempeño, se trata de responder a la interrogan-
te: ¿para qué le sirve a una organizacoión el obtener una
evaluación de la actuación de sus trabajadores?

a) para comprobar la eficacia de los sistemas de seleccioón

y de promoción interna

b) para detectar las necesidades de formación de los indivi-

duos

c) para realizar un inventraio de las capacidades y habilida-

des individuales no utilizadas por la empresa que permi-
tan hacer una asignación de trabajos más adecuada con la
potencialidad de cada persona

d) para adoptar decisiones respecto a la gestión de carrera

e) para conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de

cada empleado

f) para que el jefe conozca mejor a cada colaborador directo

g) para que los evaluados, al conocer cómo son percibidos

por su superior inmediato, reflexionen sobre aspectos de
su actuación y mejoren en consecuencia su desempeño

h) para establecer objetivos individuales que el evaluado debe

alcanzar en el período de tiempo que media entre dos
evaluaciones

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

i) para que el evluador pueda orientar, prestar ayuda y tu-

telar el desarrollo profesional del evaluado.

j) para conseguir unas relaciones mejores entre jefe y cola-

borador

k) para establecer sistemas de remuneración más justos

l) para obtener datos acerca del clima laboral o detectar

problemas ocultos

m)para poner al día las descripciones de los puestos de

trabajo

2.3. Del procedimiento de aplicación, su desarrollo sigue el

siguiente esquema:

a) Preparación de la entrevista:

- determinación del día, lugar, hora y duración

- citación del evaluado
- consecución de un ambiente adecuado
- preconocimiento por parte del evaluador de los datos
necesarios acerca del evaluado
- preevaluación tentativa.

b) La entrevista:

- recepción e introducción general

- implementación conjunta de la ficha de evaluación:
• evaluación de los factores de calificación

214
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• revisión del grado de cumplimiento de los objetivos

convenidos en la evaluación anterior
• evaluación conjunta de los puntos fuertes y débiles
• propuestas consecuentes a la evaluación
• firma conjunta de la evaluación
- cierre de la entrevista

c) Después de la entrevista:

- remisión de la entrevista al jefe inmediato

- remisión por parte de éste último a la dirección general
- envío de notas a formación, administración, etc.

Como puede notarse, aunque la evaluación es un proceso

continuo, la etapa más importante del mismo se concreta
en la entrevista.

2.4. Explicación de la Ficha u Hoja de Evaluación del

Desempeño que a continuación señalamos:

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

DIRECCIÓN DE FICHA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

RECURSOS HUMANOS

Nombre y apellidos: Antigüedad puesto

Puesto de trabajo: Años: Meses:
Dirección/Sector: Nivel:

PARTE PRIMERA: EVALUACIÓN

I. FACTORES DE GRADOS
CALIFICACIÓN Insatisfactorio Mejorable Satisfactorio Notable Óptimo
1. Competencia profesional
2. Capacidad de organización
3. Capacidad de mando
4. Relaciones interpersonales
5. Sentido de responsabilidad
6. Eficacia de gestión

OBJETIVOS FIJADOS CONSECUCIÓN

(En período evaluado) No alcanzado Alcanzado Excedido
1.
2.
3.
4.

1.CUALIDADES Y/O DEFICIENCIAS MÁS DESTACABLES

QUE INFLUYEN EN SU RENDIMIENTO

Cualidades más destacadas Deficiencias más notables

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

PARTE SEGUNDA. PROPUESTAS CONSIGUIENTES A LA EVALUACIÓN

1. REFERIDAS AL PUESTO
Mantener en Modificar Cambio
Promoción
puesto actual funciones de puesto
Razones
1.
2.
3.
4.
5.
6.

216
.........................................................................................................................

2. REFERIDAS A LA PERSONA
1.
2.
3.
4.

3. ACCIÓN FORMATIVA

Formación técnica Formación empresarial Formación humana

CURSOS O ACCIONES FORMATIVAS EN LOS QUE DEBE PARTICIPAR

1. Competencia profesional
2. Capacidad de organización
3. Capacidad de mando
4.

4. RETRIBUCIÓN

Incremento Considerar incremento Promover a nivel

salarial cero salarial nivel salarial superior
Razones
1.
2.
3.
4.
COMENTARIOS DEL EVALUADOR

PARTE TERCERA. ANOTACIONES SOBRE LAS PROPUESTAS

(A COMPLEMENTAR POR RECURSOS HUMANOS)

Período de evaluación: De _______________________ a ______________________

Fecha Fecha Fecha
Firma del Firma del Vº.Bº. del
Evaluador Evaluado Jefe inmediato

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

a) Bloque I. Datos personales

Esta parte no presenta problemas y puede venir ya escrita.

b) Bloque II. Evaluación de los factores comunes de califica-

ción

- Este bloque viene en forma de cuadro de doble entrada.

En vertical aparecen los factores comunes a calificar, y en
horizontal figuran los grados o puntos de calificación:
insatisfactorio, mejorable o deficiente, satisfactorio, nota-
ble y óptimo

- Para establecer la calificación es necesario utilizar descrip-

ciones de los grados o puntos de calificación. A manera
de ejemplo señalamos las siguientes descripciones:

• Para el factor Competencia Profesional, conjunto de

conocimientos, experiencias y habilidades empleados
en el desempeño de la misión y finalidades del puesto:

Grados Descripciones
Insatisfactorio Faltan las bases esenciales. Necesita ayuda continua. No logra
seguir el desenvolvimiento del trabajo.
Deficiente Tiene escasas capacidades en el desarrollo de las técnicas y pro-
cedimientos requeridos por el puesto. Comprende insuficientemen-
te las bases esenciales de su actividad y las circunstancias rela-
cionadas con ella.
Satisfactorio Conoce sus funciones de forma satisfactoria. Se aprovecha
limitadamente de la experiencia y del adiestramiento.
Notable Conocimiento teórico-práctico de sus tareas superior a la media.
Bien enterado de las más importantes funciones del puesto.
Óptimo Profunda preparación teórica y práctica en las materias de su com-
petencia. Su conocimiento de los principios, técnicas y procedi-
mientos propios del puesto está avalado y enriquecido por la expe-
riencia. Capacidad máxima de prever futuros desarrollados del
puesto.

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• Para el factor Capacidad de Organización, correcta in-

terpretación de las políticas y de los objetivos que deben
llevarse adelante. capacidad de dirigir, coordinar y con-
trolar los recursos humanos, técnicos y materiales y
habilidad para mejorar los métodos de trabajo:

Grados Descripciones
Insatisfactorio Desacertada identificación de los objetivos fijados. No logra orga-
nizar su propio trabajo. Se pierde en los detalles, sin concluir los
trabajos. Sigue sólo procedimientos existentes. Sus órdenes provo-
can confusión. Muy poca capacidad como jefe.
Deficiente Organiza discretamente sólo los trabajos habituales. Da órdenes
poco claras, provocando frecuentemente fallos y errores. Escaso
sentido de la organización. Escasas cualidades de jefe.
Satisfactorio Identifica acertadamente los objetivos propuestos, necesitando guía
en las innovaciones más importantes. Organiza bien el trabajo
normal. Su valor como jefe es de tipo medio.
Notable Persigue con tenacidad los objetivos propuestos. Buen organizador.
Sólo necesita orientaciones en los problemas de mayor amplitud y
complejidad. Buen jefe. Se preocupa de estimular a sus subordina-
dos.
Óptimo Tiene una visión clara de la interdependencia y subordinación de
los objetivos a alcanzar. Organiza eficazmente el trabajo y lo me-
jora continuamente. Jefe dinámico, sabe infundir espíritu de equipo.
Su estilo de dirección es eficaz y motivador.

• Así, factor tras factor, se van evaluando todos ellos; el

número de factores puede ser mayor dependiendo de
lo que cada institución seleccione y vea conveniente en
función de sus objetivos. Algunos otros factores que
pueden considerarse son, por ejemplo, adaptabilidad,
capacidad de trabajar en equipo, aprovechamiento del
tiempo, creatividad, comunicación, etc.

c) Bloque III. Evaluación de los objetivos fijados en la úl-

tima evaluación

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

- En este cuadro deberán anotarse en la primera colum-

na los objetivos convenidos en la pasada evaluación y
marcar con aspa, igual que en el bloque anterior, si los
objetivos se han alcanzado, no se han alcanzado, o se
han excedido. Es importante anotar que, los objetivos
deben guardar correspondencia con los objetivos y
metas estratégicas señaladas en el PDI.

- Si los objetivos se han alcanzado satisfactoriamente, es

necesario dar el reconocimiento debido, y si se hubiera
acordado algín tipo de recompensa económica, ha de
tomarse nota para satisfacerla inmediatamente.

- En el caso de que los objetivos no se hubieran alcan-

zado, se trata de averiguar por qué razones no se alcan-
zaron

- Un punto fundamental que puede abordarse aquí o

dejarlo para el final de la entrevista, es el establecimien-
to de los objetivos para el próximo período de tiempo.
No conviene que los objetivos sean demasiados

d) Bloque IV. Cualidades o deficiencias más destacables que

influyen en el rendimiento

- Esta parte de la evaluación puede ser bastante crítica;

es importante seguir las siguientes normas sencillas:

• no decir sólo lo que hacen mal, sino lo que hacen

bien y lo que hacen mal

• cuando se detecta un punto suceptible de mejora,

interesarse sobre qué opina el afectado acerca de
esta percepción que puede estar sujeta a error, y en

220
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todo caso pedirle que diga qué “podemos” hacer

para que estos errores no se repitan en el futuro.

• criticar la acción, no a la persona

• utilizar un lenguaje no hiriente

e) Bloque V. Propuestas consiguientes a la evaluación refe-

ridas al puesto

- Entre las dos posturas extremas de adaptar las perso-

nas al puesto y la contraria, adaptar el puesto a la
persona, caben distintas gradaciones intermedias.

- Cuando hay personas que enriquecen el puesto de tra-

bajo con sus iniciativas personales, entonces es aconse-
jable modificar las funciones del mismo, lo cual llevará
probablemente a transferir a otro puesto ciertas tareas
más rutinarias o de menor importancia, para concen-
trase en abordar aquellas otras que se consideren
preferenciales

- En otras ocasiones puede considerarse el cambio de

puesto horizontal, sin aumentar la categoría, o bien la
promoción a una categoría superior.

f) Bloque VI. Propuestas consiguientes a la evaluación refe-

ridas a la persona

- Aquí se expresan las recomendaciones de carácter per-

sonal que se hace al evaluado

g) Bloque VII. Propuestas consiguientes a la evaluación re-

feridas a la acción formativa

221
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

- En esta parte, se concuerdan los tipos de formación

que el evaluado debe adquirir en el próximo período
de tiempo

h) Bloque VIII. Propuestas consiguientes a la evaluación re-

feridas a la retribución

- Este es quizás el apartado más conflictivo o problemá-

tico; por lo que muchas instituciones prefieren separar
la entrevista de evaluación del desempeño de la entre-
vista de revisión salarial

i) Bloque IX. Propuestas consiguientes a la evaluación refe-

ridas a los comentarios del evaluador

- Aquí se anotan comentarios que se crean convenientes

del proceso llevado a cabo o que no fueron previstos
durante el proceso de evaluación

- Una vez finalizada la evaluación, el evaluador y el eva-

luado la firman conjuntamente y se remite el original al
jefe directo del evaluador, quien comprueba que está
firmada por el evaluado, en caso contrario, hay que
proceder a otra evaluación a un nivel superior

- La ficha original es conservada en la Dirección de

Personal y está sujeta a custodia ética, es decir, no se
puede dar a conocer a cualquiera

222
.........................................................................................................................

BIBLIOGRAFÍA

1. “La Gestión de Recursos Humanos” de Simon Dolan.,

Randall Schuler y Ramón Valle. editorial McGraw Hill,
Madrid, 1999

2. “Comportamiento organizacional” Hellriegel y otros. Edito-

rial Thomson, 1998

3. “Dirección y gestión de recursos humanos” de Luis Puchol.

Editorial CEIC, segunda edición 1990.

4. “Planeamiento estratégico de los recursos humanos” de

Ramón Valle Cabrera. Addison-Wesley-Iberoamericana.
Buenos Aires, Argentina, 1995

5. “Desarrollo de los recursos humanos en las compañías ja-

ponesas” de Hideo Inohara, Venezuela,1993

6. “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las or-

ganizaciones” de Robert Cooper t Ayman Sawaf. Grupo
Editorial Norma , Bogotá, 1998

7. “Gestión de recursos humanos” documento elaborado por

Alfredo Pezo y publicado por FORTE-PE, febrero de 2000.

223
 ACCIÓN 4
.........................................................................................................................................................
............................

“Implantación de mecanismos de
coordinación e intercambio entre
el IST y el entorno”

El comité estratégico tendrá en cuenta las siguientes líneas

directrices:

1. El espacio orgánico e institucional, en el que debe actuar el

IST, es el de la Mesa de Concertación educación/empleo/
empresa, también conocida como Mesa Educación y Traba-
jo (E+T). Simultáneamente, cada jefatura de departamebnto
debe desarrollar espacios orgánicos e institucionales que
relacionen la carrera profesional con las empresas o institu-
ciones que tiene que ver con dicha profesión.

2. La base de actuación, tanto del IST como de cada jefatura

de carrera, lo constituye la Matriz Oferta/Demanda, formu-
lada en el proceso de constitución y funcionamiento de las
Mesa de Conceratción. Hay que tener en cuenta que dicha
matriz, estará contenida en el Directorio de la Mesa de
Concertación a ser editada y publicada.

3. El comité estratégico deberá establecer un sistema de segui-

miento y monitoreo del plan de mecamismos de intercam-
bio y negociación entre carrera profesional –empresa e ins-
titución, mecanismos que deberán implementar las jefaturas

225
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

de carrera, de tal manera de establecer una relación fluída y

dinámica entre oferta educativa y demanda social y produc-
tiva. Este plan de mecanismos, supone el desarrollo de ac-
ciones de innovación y transferencia pedagógica, tecnológi-
ca y de gestión que deberá desarrollar tanto el IST en su
conjunto, como cada carrera en específico.

4. Asi mismo, el comité estratégico deberá considerar la pro-

gramación de un conjunto de conferencias-taller sobre te-
mas relacionados con: la cultura emprendedora, la formula-
ción y evaluación de proyectos, y, el desarrollo organizacional.

5. El comité estratégico deberá jugar un rol de liderazgo en el

desarrollo de acciones para la sostenibilidad e
institucionalización de la Mesa E+T. Dentro de dihcas ac-
ciones tenemos:

a) la realización de las ferias de intercambio y transferencia

de conocimientos, de productos y de innovaciones.

b) La promoción y realización de los Premios “E+T”, como

base para el establecimiento de Banco de Proyectos de
Innovación a ser financiados.

c) La edicación y publicación de un Directorio “E+T” a ser

actualizado en forma permanente, lo cual irá acompaña-
do de la edición e implementación de una página webb

226
.........................................................................................................................

BIBLIOGRAFÍA

1. “Gestión de la información y trabajo en red” documento

elaborado por el ente ejecutor del módulo No.7 del Plan de
formación de directivos en gestión educativa institucional,
publicado por FORTE-PE, junio de 2000.

2. “Centros de Excelencia” documento publicado por FORTE-

PE, marzo 2000

227
CUARTA PARTE

229
.........................................................................................................................................................
............................

Estrategia para la Reingeniería

Educativa Institucional

1. DE LOS OBJETIVOS:

Son los señalados en el Plan de Reingeniería Educativa

Institucional, desarrollados en la tercera parte del presente ma-
nual, recordemos:

Objetivo/Meta Estratégica:

Establecer un mínimo de condiciones necesarias y favora-

bles para el logro de la certificación ISO 9002.

Resultados-Producto:

- Resiltado/producto 1: Un nuevo Modelo de Formación

Profesional Técnico (MFPT) y un Plan de Formación de
Formadores (PFF) de la educación técnica del Perú.

- Resultado/producto 2: Un Plan de Desarrollo Institucional

(PDI) de transformación del IST en un centro de exclencia,
para cada uno de los 13 IST de la RCE

- Resultado/producto 3: Un Modelo de Organización (MO) y

231
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

de normatividad, para que el IST funcione como un Centro

de Excelencia.

Acciones a desarrollar para lograr los resultados-producto, y

así alcanzar el objetivo/meta:

- Acción 1: Implementación de procesos de experimentación

del nuevo modelo de formación profesional tecnológico y
de procesos de tarnsferencia de comptenecias relacionadas
con la formación de formadores de la educación técnica de
nuestro país.

- Acción 2: Ejecución de Programas de mejoramiento Conti-

nuo (PMC), de la calidad y eficiencia, del servicio educativo
y administrativo en la formación profesional tecnológica.

- Acción 3: Realización de evaluaciones del desempeño del

conjunto del capital humano del IST, que permita su reva-
lorización y el establecimiento de políticas de promoción y
desarrollo humano de carácter permanente.

- Acción 4: Concresión de mecanismos de coordinación, in-

tercambio y negociación entre el IST y las principales
instituciones y actores del entorno local y regional; que
permita al IST establecer una adecuada y pertinente relación
entre su oferta educativa con la demanda social y productiva
existente; así como, jugar un rol dinamizador del proceso de
competitividad de dicho entorno.

2. DE LA ORGANIZACIÓN:

La estrategia se basará en el funcionamiento de tres espacios

o instancias organizativas:

232
.........................................................................................................................

a) El Comite Estratégico, conformado por los mejores direc-

tivos y que tienen capacidad de toma de decisiones y
lioderazgo. Aquí es fundamental la participación activa e
involucramiento de la más alta gerencia del IST, en este caso
del director. El comité estratégico contará con un libro de
actas legalizado.

b) La conformación de circulos de calidad o equipos de mejo-

ramiento continuo en cada departamento o jefatura de ca-
rrera profesional: Tendrá un carácter voluntario y contará
con una política de incentivos y promoción.

c) Las asambleas generales conformada por todos los confor-

mantes del IST.

3. DEL SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPE-

ÑO Y DE RESULTADOS:

Se considerará el sistema de indicadores señalado en la se-

gunda parte del presente manual.

4. DEL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIÓN:

Se recomienda tener en cuenta lo señalado en la primera

parte del presente manual. En el caso de la evaluación, también
estamos considerando una lista de chequeo que la describiremos
en la quinta parte del manual.

5. DE LA METODOLOGÍA:

Consiste en los siguientes aspectos:

233
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

a) Sesiones-taller del Comité estratégico, según programación

del plan de reingeneirtía. En el caso de los IST de la RCE
se está considerando un total de 15 sesiones a realizarse en
el lapso de 15 meses.

b) Trabajos de campo según indicaciones de las sesiones-taller

y que están comprendidas dentro del programa de mejora-
miento de la calidad y productividad, así como, de la apli-
cación de la evaluación del desempeño del capital humano.

c) Establecimiento der normas internas que cayan “institu-

cionalizando” los cambios

d) Asambleas generales de información de los pasos y logros

del proceso de reingeniería.

e) Establecimiento de control de resultados, de cada paso que

se va dando dentro de los programas de mejoramiento
continuo.

f) Aplicación, al final de la programación del plan de

reingeniería, de una Lista de Chequeo acerca de la situación
nueva lograda por el IST (dicha lista la desarrollamos en la
quinta parte del presente manual)

6. DE LOS CONSULTORES O EXPERTOS EXTER-

NOS:

El plan de reingeniería educativa institucional, contará con

el concurso de un grupo selecto de expertos o consultores ex-
ternos que jugarán el rol de facilitadores y asesores del comité
estratégico ,acompañándolo en todo el proceso de reingeniería.

234
.........................................................................................................................

En cada sesión mensual, el comité contará con el concurso

de dicho experto o consultor por el espacio de tres a cuatro días.

Entre sesión y visita mensual el asesor o experto, deberá

establecer un mecanismo de seguimiento a distancia del trabajo
que realice el comité estratégico

7. DEL SOPORTE TECNOLÓGICO:

Tanto el comité estratégico, cono los expertos o consulto-

res, contarán con los recursos pertinentes y necesarios para hacer
eficiente y eficaz su trabajo. En este sentido, la institución, en
este caso el IST, dotará de las facilidades suficientes y necesarias
para lograr los objetivos y resultados programados.

235
QUINTA PARTE

237
.........................................................................................................................................................
............................

Lista de chequeo para evaluar la

gestión educativa institucional
de un IST

1. PRINCIPALES ASPECTOS DE GESTIÓN A CON-

SIDERAR

I. Liderazgo
II. Programas de mejora
III. Informacion y analisis
IV. Planeamiento estrategico y operacional
V. Gestion y desarrollo de recursos humanos
VI. Gestion del proceso educativo y de la organizacion
VII. Resultados del desempeño del centro educativo
VIII Atencion en los estudiantes y satisfaccion de los
estudiantes y sus autoridades.

2. SISTEMA DE CUANTIFICACIÓN DE LA CAPACI-

DAD DE GESTIÓN

Cada aspecto tiene un conjunto de preguntas que se deben

contestar con un puntaje entre 1 y 5, según corresponda a
alguna de las siguientes posibilidades:

1. no hay nada 0-1

2. hay propuesta inicial-accion reactiva 2

239
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

3. Hay propuesta global con acción en lugares claves-mejora 3

4. Hay propuesta y su despliegue y acción global 4
5. Hay propuesta y su despliegue y acción global - se cum-
ple todo 5

Asimismo, cada sub item e item se debe calificar entre 1 y

5; por tanto la máxima puntuación que se puede obtener es 40.
En cada sub item X.X hay que describir sus fortalezas, y áreas
para mejorar. Asimismo, al final se debe indicar el lugar y fecha
en que se realizó la evaluación.

3. LISTADO DE ITEMS - SUBITEMS

1.0 Liderazgo
1.1. Liderazgo de la administración superior
1.2. Organizacion y sistema de liderazgo
1.3. Responsabilidad pública e identificación con la ciudad

2.0. Programas de mejora

2.1. Propuestas de mejora
2.2. Acciones y resultados de mejora

3.0 Información y análisis

3.1. Gestión de información y datos
3.2. Comparación y benchmarking
3.3. Análisis y uso de datos

4.0 Planeamiento estratégico y operacional

4.1. Desarrollo estratégico
4.2. Despliegue de la estrategia

5.0 Gestión y desarrollo de recursos humanos

5.1. Planeamiento y evaluacion de recursos humanos
5.2. Sistemas de trabajo de directivos, docentes y adminis-
trativos

240
.........................................................................................................................

5.3. Desarrollo de directivos, docentes y administrativos

5.4. Buen desempeño y satisfacción de directivos, docentes
y administrativos

6.0 Gestión del proceso educativo y de la organización

6.1. Diseño educacional
6.2. Difusión de la información sobre educación.
6.3. Diseño y difusión del servicio de apoyo a la educación
6.4. Investigación, becas y servicios.
6.5. Gestión de ingreso de alumnos
6.6. Gestión de operaciones de la organización

7.0. Resultados del desempeño del centro educativo.

7.1. Resultados del desempeño de los alumnos
7.2. Resultados de mejora del ambiente educativo del cole-
gio
7.3. Resultados de investigacion, becas y servicios
7.4. Resultados del desempeño de la organización educativa

8.0 Atención en los estudiantes y satisfacción de los estudian-

tes y sus autoridades
8.1. Necesidades y expectativas de alumnos actuales
8.2. Necesidades de alumnos futuros
8.3. Gestión de la relación con sus autoridades
8.4. Determinación de satisfacción de alumnos y autorida-
des
8.5. Resultados de satisfacción de alumnos y autoridades
8.6. Comparación de satisfacción de alumnos y autoridades

Cada uno de estos items y sub items se puede evaluar de la

manera más adecuada según el criterio del evaluador, lo impor-
tante es que se recoja la información necesaria para obtener un
conocimiento de lo que existe en dichas materias y lo que falta.
A manera de guía se coloca la siguiente lista de chequeo.

241
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

4. LISTA DE CHEQUEO: GUÍA DE PREGUNTAS

1.0 Liderazgo

1.1. Liderazgo de la administración superior

a. ¿Se establecen políticas, directivas, metas, y estándares de

excelencia de desempeño a través del planeamiento
estratégico?¿Se hacen adecuadamente estas actividades?

b. ¿La evaluación que realiza el liderazgo permite contem-

plar sus efectos sobre el desempeño y aprendizaje de
estudiantes, docentes, y personal administrativo?

1.2. Organización y sistema de liderazgo

a. ¿Hay políticas y procedimientos para realizar revisiones y

quiénes las conducen? ¿La frecuencia es adecuada?

b. ¿Se usan los resultados de las revisiones para mejorar el

desempeño?

1.3. Responsabilidad pública e identificación con la ciudad

a. ¿Se cumplen todas las disposiciones y reglamentaciones

de la comunidad: ambientales, de seguridad, sociales, etc?

b. ¿Se participa en actividades de apoyo a la comunidad?

2.0. Programas de mejora

2.1. Propuestas de mejora

a. ¿Se crean y promueven propuestas de mejora?

242
.........................................................................................................................

b. ¿Se sigue una política de seguir un proceso de mejora

contínua?

2.2. Acciones y resultados de mejora

a. ¿Se han establecido técnicas adecuadas para realiza la me-

jora contínua?

b. ¿Se obtiene información regularmente para determinar la

calidad de sus productos y servicios?

3.0 Información y análisis

3.1. Gestión de información y datos

a. ¿La obtención de información se hace con objetivos es-

pecíficos, cuáles?

b. ¿Se analiza y usa la información para apoyar la mejora del

desempeño?

3.2. Comparación y Benchmarking

a. ¿Se obtiene información de instituciones similares para

realizar comparaciones y benchmarking?

b. ¿Las comparaciones y benchmarking se utilizan para me-

jorar el desempeño?

3.3. Análisis y uso de datos

a. ¿Se tiene información integral del centro educativo y se

analiza y evalúa con la de otros centros educativos?

243
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

b. ¿Se analizan los problemas y se obtiene información para

ello a fin de resolverlos desde su inicio?

c. ¿Hay técnicas establecidas de análisis de información para

resolver problemas?

4.0 Planeamiento estrategico y operacional

4.1. Desarrollo estrategico

a. ¿Se elaboran planes estratégicos o de qué tipo?

b. ¿Los planes estratégicos contemplan los aspectos más im-

portantes de todo centro educativo?

4.2. Despliegue de la estrategia

a. ¿La estrategia se despliega a todos los niveles de la orga-

nización? ¿De manera concreta, hasta que nivel se llega a
desplegarla?

b. ¿En base a la estrategia se formulan planes de operación

con metas adecuadamente establecidas?

5.0 Gestión y desarrollo de recursos humanos

5.1. Planeamiento y evaluación de recursos humanos

a. ¿Los planes de recursos humanos se hacen con base al

plan estratégico?

b. ¿La evalaución de los recursos humanos se utiliza para

planificar su mejora?

244
.........................................................................................................................

Calidad y cantidad de personal

a. ¿Está definido la cantidad y calidad necesaria de personal

en todos los niveles?

Funciones

a. ¿Hay un Manual de Organización de Organización y Fun-

ciones o documento similar que se aplique?¿está actuali-
zado?

Tareas

a. ¿En los diferentes están establecidas las tareas que les

corresponde?¿se han elaborado con participación de los
involucrados?

Otros

a. ¿Se tienen establecidas acciones de motivación, reconoci-

miento e incentivos para el presonal?

5.2. Sistemas de trabajo de directivos, docentes y adminis-

trativos

a. ¿El diseño del sistema de trabajo de todos los niveles

promueve el buen desempeño, el desarrollo de iniciativas
y la autodirección?

b. ¿El diseño del sistema de trabajo favorece el aprendizaje

de los estudiantes?

245
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

5.3. Desarrollo de directivos, docentes y administrativos

a. ¿Se realizan diversas acciones de desarrollo del personal

en todos los niveles? Cursos, talleres, entrenamientos, etc.

b. ¿Se revisa regularmente el entrenamiento y necesidades

de desarrollo de cada trabajador?

Sobre docentes

a. ¿Hay un programa de desarrollo?

b. ¿Los programas de desrrollo de los docentes considera

facilidades de equipo, especio, materiales, horarios, etc?

Currículum

a. ¿Los docentes son capacitados y actualizados mediante

un curriculum adecuado?

b. ¿En la formación y actualización de los docentes se tiene

en cuenta el criterio del aprendizaje?

Calificaciones del docente

a. ¿Se determinan la calificaciones de los docentes? ¿Cómo

se hace?

Capacitación en el trabajo

a. ¿Se realizan capcitaciones de docentes en el trabajo?

¿Cómo se realizan?

246
.........................................................................................................................

Sobre supervisores de docentes

a. ¿Los supervisores participan en programas de capacita-

ción especiales?

b. ¿El curriculum de capacitación de los supervisores es el

adecuado?

c. ¿Se realizan capacitaciones de supervisores en el trabajo?

¿Cómo se realizan?

Servicios para estudiantes

a. ¿Se cuenta con personal adecuado para proveer servicios

administrativos y asesoría para estudiantes?

b. ¿Hay infraestructura adecuada para brindar servicios a los

estudiantes?

c. ¿Qué servicios administrativos se brindan? ¿se hace a sa-

tisfacción de los estudiantes?

d. ¿Qué servicios de asesoría se brindan? ¿se hace a satisfac-

ción de los estudiantes?

Sobre programar

a. ¿Se cuenta con personal e infraestructura para programar

las capacitaciones?

b. ¿Se realiza una programación detallada, periódica y com-

pleta?

c. ¿La programación de clases, uso de ambientes, tamaño de

clases, cragas horarias y otros es la adecuada?

247
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

Sobre servicios de biblioteca e información

a. ¿En Biblioteca se tiene personal adecuado y que se actua-

liza continuamente?

b. ¿El ambiente e infraestructura es el adecuado?

c. ¿La colección de publicaciones y libros es adecuada, está

incrementándose y se mantiene un sistema de registro
apropiado?

d. ¿Se actualizan las publicaciones en coordinación con los

supervisores e instructores?

e. ¿Hay presupuesto adecuado y sus actividades son consis-

tentes con las capacitaciones que se imparten?

5.4. Buen desempeño y satisfacción de directivos, docentes

y administrativos

a. ¿Hay condiciones adecuadas para el buen desempeño de

directivos, docentes y adminsitrativos?

b. ¿Se determina adecuadamente el buen desempeño, satis-

facción y motivación de directivos, docentes y administra-
tivos?

c. ¿El desempeño de directivos, docentes y administrativos

es adecuado?

d. ¿Los directivos, docentes y administrativos están satisfe-

chos?

248
.........................................................................................................................

6.0 Gestión del proceso educativo y de la organización

6.1. Diseño educacional

a. ¿Los programas educativos son diseñados con base a las

necesidades de los estudiantes y empresas?

b. ¿La secuenciación es adecuada?

c. ¿Se evalúa el aprendizaje?

d. ¿Los docentes son adecuadamente preparados con base

al diseño de los programas?

Sobre la cobertura de los diseños

a. ¿Los programas y módulos de formación se basan sobre

objetivos detallados y análisis de necesidades?

b. ¿La secuencia de los cursos es consistente con los Progra-

mas de las carreras?

c. ¿Se revisa formalmente los programas y módulos de for-

mación de manera anual y se identifican los cambios de
necesidades?

d. ¿Se da orientación a los estudiantes?

e. ¿Se cumplen los programas de capacitación y formación?

f. ¿Las técnicas de capacitación y formación se adaptan a

las necesidades de los estudiantes?

249
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

Sobre el sistema de desarrollo y procedimientos

a. ¿Se sigue un procedimiento objetivo y sistemático para

diseñar, implementar y validar sistemas de capacitación y
formación?

Sobre la determinación de los requerimientos de capa-

citación

a. ¿Se obtienen datos para identificar las necesidades de

capacitación?

b. ¿Se analizan los datos obtenidos a fin de determinar ta-

reas a realizar por el personal calificado, medio ambiente
donde se desempeñan, habilidades y requerimientos, ni-
veles de desempeño aceptables, equipo utilizado?

c. ¿Se seleccionan las tareas representativas para el diseño

de la capacitación?

d. ¿Se analizan los datos de trabajo a fin de eliminar lo

innecesario y cambiar para mejorar?

e. ¿Se elaboran objetivos sobre datos del trabajo? ¿Los ob-

jetivos transmiten el comportamiento terminal (lo que el
estudiante hará), especifican las habilidades respectivas,
criterios para un desempeño aceptable y otros aspectos
necesarios?

f. ¿Existen normas medibles y adecuadas para la validación

del sistema educativo?

g. ¿Existen normas medibles y adecuadas para la

implementación del sistema educativo?

250
.........................................................................................................................

h. ¿Al final de cada curso existe una evaluación de la habi-

lidad obtenida por el estudiante?

i. ¿Los exámenes que se toman en los cursos cumplen con

los objetivos que se persiguen?

Sobre el desarrollo de sistemas

a. ¿La selección de los temas de los cursos es adecuada?

b. ¿La secuencia de los temas de los cursos es adecuada?

c. ¿Se seleccionan y preparar ayudas adecuadas para la capa-

citación?

d. ¿Los instructores están adecuadamente preparados para

los temas de los cursos?

e. ¿Los prerrequisitos de los cursos están adecuadamente

establecidos?

f. ¿Los materiales de los cursos son adecuados e incluyen

currículo detallado, y material educativo para el alumno?

g. ¿El tiempo asignado para cada curso y tema dentro de los

cursos está cuidadosamente determinado?

Sobre el sistema de validación

a. ¿Se observa cuidadosamente cada uno de los componen-

tes del sistema educativo de cada capacitación a fin de
determinar si están conforme al deber ser?

b. ¿Se hace seguimiento de los graduados a fin de obtener

conclusiones a aplicar en las actividades de capacitación?

251
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

Sobre las operaciones del sistema

a. ¿Se seleccionan a los ingresantes, exigiendo que se cum-

plan prerrequisitos adecuados?

b. ¿Se organiza a los estudiantes en grupos para hacer clases

de tamaño adecuado y dentro de cada clase se agrupa a
los estudiantes en grupos flexibles para facilitar la ins-
trucción individual, cuando sea posible?

c. ¿Se asegura que los instructores sean competentes para

las capacitaciones que deban realizar?

d. ¿Se asegura que las condiciones físicas del ambiente de

aprendizaje sean las adecuadas?

6.2. Difusión de la información sobre educación

a. ¿Se asegura que los requerimientos de diseño indicados

en 6.1. se cumplen?

b. ¿Las observaciones, mediciones e indicadores son usados

adecuadamente?

c. ¿Se considera adecuadamente la información obtenida por

benchmarking?

d. ¿Se difunde adecuadamente el uso de nuevas tecnologías?

6.3. Diseño y difusión del servicio de apoyo a la educación

a. ¿Los requerimientos clave para cada servicio son estable-

cidos y traducidos en requerimientos operacionales efec-
tivos?

252
.........................................................................................................................

b. ¿Se aseguran se brinden los servicios de apoyo a la edu-

cación, se los evalúa y son mejorados?

c. ¿Se consideran adecuadamente los datos de observacio-

nes y mediciones?

d. ¿La orientación y distribución de las instlaciones es la

más conveniente?

e. ¿La aulas y talleres están bien ubicados?

f. ¿Las construcciones y edificaciones están bien diseñadas

para permitir eficiencia y comodidad de sus ocupantes?

g. ¿Aspectos de ventilación, iluminación, mantenimiento, lim-

pieza, facilidades sanitarias y acústica están adecuadamen-
te considerados?

h. ¿Las áreas de instrucción son adecuadas? ¿Tamaño de

Areas, ventilación, pintado, comodidad, salones de clase,
talleres, pizarras, tizas, sistema eléctrico y otros han sido
considerados adecuadamente para las edificaciones?

i. ¿Los salones de clase: son de fácil acceso?

6.4. Investigación, becas y servicios

a. ¿Se hacen actividades de investigación y se busca transfe-

rencia de conocimientos nuevos?

b. ¿Se brindan becas y se otorgan de manera adecuada?

c. ¿Se brindan adecuados servicios de apoyo al aprendizaje

de los estudiantes?

253
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

6.5. Gestión de ingreso de alumnos

a. ¿Se coordina con los colegios que alimentan de ingresantes

al Centro Educativo?

b. ¿Se actúa con equidad y adecuadamente la gestión del

ingreso de alumnos?

6.6. Gestión de operaciones de la organización

a. ¿Se asegura la gestión efectiva de las operaciones clave?

b. ¿Para cada operación clave se definen clientes, como se

determinan requerimientos, como evaluar, como moni-
torear, y cómo se comunica con los proveedores?

c. ¿Se evalúa cómo se cumplen los requerimientos de las

adquisiciones por parte de los proveedores?

d. ¿Las operaciones son evaluadas y mejoradas?

Sobre la planificacion administrativa

a. ¿Se han establecido los fines y objetivos de cada una de

las dependencias del Centro Educativo?

b. ¿Se pronostican las necesidades futuras de capacitación y

con base a ello se establecen metas y prioridades?

c. ¿Se analizan los recursos e implicancias de todos los

programas de capacitación?

d. ¿Se realizan un plan financiero a mediano plazo y

preupuesto con participación de las unidades del Centro
Educativo?

254
.........................................................................................................................

e. ¿Se planifica, programa y presupuesta con suficiente flexi-

bilidad para realiza cambios cuando se requiera?

f. ¿Se elaboran y analizan los balances y Estados Financie-

ros?

g. ¿Las políticas están por escrito y se han difundido ade-

cuadamente?

h. ¿Hay Manuales de Procedimientos, son adecuados y se

revisan periódicamente?

i. ¿Se elaboran Programas Anuales detallados de Capcitación?

¿Se elabora una programación semanal de clases, que indica
el uso de salas, ambientes, talleres, profesores y otros?

j. ¿Se preparan periódicamente programas especiales con

objetivos específicos de atención?

Sobre organización

a. ¿La organización de las actividades de capacitación es

adecuada? ¿está centralizada y coordinada como un todo?
¿está subdividida en unidades organzacionales de manera
lógica y manejable?

b. ¿Existe Manual de Organización y Funciones y es ade-

cuado? ¿Son adecuadas las relaciones entre las diversas
unidades, en especial entre las de capacitación y las de
apoyo administrativo?

Sobre personal

a. ¿Se hace una adecuada selección de personal instructor?

255
.........................................................................................................................................................

................
Manual de Reingeniería Educativa Institucional

b. ¿Se hace una adecuada selección de personal en general?

c. ¿Hay un Programa de Capacitación para todos los ins-

tructores y sus supervisores?

Sobre la dirección

a. ¿La Dirección delega su autoridad adecuadamente?

b. ¿La Dirección realiza reuniones con sus subordinados in-

dividualmente y en grupo para una mejor gestión?_

c. ¿Se mantiene permanente relación con sus subordinados

a fin de saber sus expectativa y su desempeño?

Sobre control

a. ¿Hay criterios adecuados de medición sobre la capacita-

ción?

b. ¿Hay Informes periódicos de los distintos niveles entre

sí? ¿Son adecuados?

c. ¿Se evalúa y valora el desempeño del personal?¿Hay

formatos escritos para ello?¿Se asegura que el nivel de
desempeño sea el adecuado?

d. ¿De manera regular se revisa y analiza todos los elemen-

tos de la capacitación?

e. ¿Se realizan auditorías de capacitación periódicamente?

¿Hay procedimientos y formatos para ello? ¿Se
implementan las recomendaciones?

256
.........................................................................................................................

Sobre las instalaciones-edificaciones

a. ¿Se determinan los requerimientos de planta y edificacio-

nes periódicamente?

b. ¿La planificación de los requerimientos de edificaciones

se hace con base a las proyecciones de matrícula, creci-
miento, planes curriculares, métodos de instrucción y otros
relacioandos?

c. ¿Los docentes están adecuadamente representados en el

equipo de planificación?

d. ¿La ubicación del Centro Educativo es adecuada?

e. ¿La orientación de la construcción es la adecuada?_

f. ¿La construcción está diseñada para una operación efi-

ciente y cómoda, de materiales durables y resistentes, lle-
na los requreimientos de seguridad, y se adpata a las fun-
ciones del Centro Educativo?

g. ¿El sistema de ventilación, iluminación, limpieza, área de

almacenamiento, facilidades sanitarias, acústica son ade-
cuados, eficientes y permiten mínimos costos de opera-
ción?

Sobre las áreas de instrucción

a. ¿Las áreas de instrucción son adecuadas en tamaño, nú-

mero, acústica, ventilación, iluminación, acabado, pintura,
permiten el uso de ayudas audiovisuales y cuentan con
muebles apropiados?

257
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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

b. ¿Los salones de clase tienen fácil acceso, especios adecua-

dos, muebles funcionales y duraderos, plataformas para el
instructor movibles, equipamiento aduiovisual adecuado?

c. ¿Los laboratorios o áreas de trabajo práctico están bien

ubicados, tienen adecuadas conexiones eléctricas, tienen
bancos de trabajo adecuados, equipos e instrumentos en
buen estado, los muebles son adecuados y hay buena
ventilación?

c. ¿Los laboratorios o áreas de trabajo práctico tienen regis-

tros de mantenimiento, áreas de seguridad, espacios ade-
cuados, se toman medidas de seguridad y hay manuales
de procedimientos e instrucciones de trabajo?

Sobre áreas para docentes y actividades de apoyo

a. ¿Los docentes tienen especio adecuado de oficina para su

trabajo, y bien equipado?

b. ¿Hay espacio adecuado y bien equipado para las áreas

administrativas, adecuados muebles y equipos de oficina?

7.0 Resultados del desempeño del centro educativo

7.1. Resultados del desempeño de los alumnos

a. ¿Se cuenta con indicadores del desempeño de los estu-

diantes y se tienen niveles y tendencias?

b. ¿Hay mejoras de los resultados de los estudiantes que se

expresan en los indicadores de desempeño?

258
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7.2. Resultados de mejora del ambiente educativo del cole-

gio

a. ¿Se cuenta con indicadores del ambiente educativo y se

tienen niveles y tendencias?¿Se está mejorando?

7.3. Resultados de investigación, becas y servicios

a. ¿Se cuenta con indicadores de investigación, becas y ser-

vicios a los estudiantes?¿Se está mejorando?

7.4. Resultados del desempeño de la organización educati-

va

a. ¿Se cuenta con indicadores de desempeño operacional y

financiero de los estudiantes?¿Se está mejorando?

b. ¿Se cuenta con una base de datos y constantemente se

actualiza y se utiliza para la toma de decisiones?

c. ¿Se está mejorando la calidad de los servicios y la eficien-

cia operativa?

d. ¿Se cuenta con sistemas flexibles que permiten atender

cada vez mejor a los clientes?

e. ¿La Dirección ha logrado la participación de los docentes

y administrativos en la identificación y solución de pro-
blemas?

8.0 Atención en los estudiantes y satisfacción de los estu-

diantes y sus autoridades

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Manual de Reingeniería Educativa Institucional

8.1. Necesidades y expectativas de alumnos actuales

a. ¿Las necesidades y expectativas de los estudiantes actua-

les son determinadas y analizadas; sirven de base para la
oferta y de orientación de todas las unidades del Centro
Educativo?

b. ¿Hay un proceso adecuado para determinar las necesida-

des y expectativas de los estudiantes?

8.2. Necesidades y expectativas de alumnos futuros

a. ¿Las necesidades y expectativas de los estudiantes futuros

son determinadas y analizadas; se determina a qué se
enfrentarán los graduados; y sirven de base para el
planeamiento?

b. ¿Hay un proceso adecuado para determinar las necesida-

des y expectativas de los estudiantes futuros?

8.3. Gestión de la relación con sus autoridades

a. ¿Las autoridades determinan las necesidades claves que

deben cumplirse de parte del Centro Educativo?

b. ¿El Centro Educativo cumple con las necesidades esta-

blecidas por las autoridades? ¿Se tiene relación adecuada
con las autoridades? ¿Las autoridades usan indicadores
para monitorear el progreso del Centro Educativo?

8.4. Determinación de satisfacción de alumnos y autorida-

des

a. ¿Hay indicadores del grado de satisfacción de alumnos y

260
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autoridades, los cuales están establecidos por escrito y

son de conocimiento de los interesados en el tema?

b. ¿Los procesos de medición de los indicadores están de-

terminados y son objetivos?¿También, hay indicadores de
insatisfacción?

c. ¿El Centro Educativos responde adecuadamente a los pro-

blemas de los clientes?

d. ¿Las necesidades de los clientes se reflejan en normas de

calidad, las mismas que han sido adecuadamente difundi-
das y son objetivas?

8.5. Resultados de satisfacción de alumnos y autoridades

a. ¿Han mejorado los indicadores de satisfacción de los

estudiantes?

b. ¿Han mejorado los indicadores de satisfacción de las

autoridades?

8.6. Comparación de satisfacción de alumnos y autoridades

a. ¿Comparativamente con otros Centros Educativos el ni-

vel de satisfacción de los estudiantes es bueno?

b. ¿Comparativamente con otros Centros Educativos el ni-

vel de satisfacción de las autoridades es bueno?

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