INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO:

CURSO: GESTIÓN DE CADENA DE ABASTECIMIENTOS

ALUMNOS:

- MARIELA YENE OLIVA CABANILLAS N00029437

- GILBERTO ANTONIO VASQUEZ ESPINOZA N00036662
- FLOR BISNEYLA TARRILLO HUAMAN N00035121
- ROXANA ELIZABETH TAMAY HUANAMBAL N00038795

DOCENTE: MARTIN FITZGERALD ALIAGA CAMACHO.

Cajamarca – Perú 2020

1.- PRINCIPALES EMPRESAS Y CADENAS QUE COMPITEN EN EL SECTOR

PRINCIPALES EMPRESAS EN EL SECTOR LACTEO

Perfil General de la Principales Empresas

Empresa: Gloria S.A.
Ubicación: Casa Matriz Lima
Industria: Avícola
Dirección: Av. República de Panamá 2461 – Santa Catalina, La Victoria - Lima 13 - PERÚ
Productos y Servicios:
Principales Actividades: Fabricación de Productos Lácteos (excepto Congelados) | Producción de Leche
Fluida
Actividades Secundarias: Producción de Mantequilla | Producción de Queso | Fabricación de Productos
Lácteos Secos, Condensados y Evaporados
Dirección de Internet: http://www.grupogloria.com

Empresa: Nestlé S.A.

Ubicación: Lima
Industria: Avícola
Dirección: Av. Los Castillos Cuadra 3 s/n PERU
Productos y Servicios:
Principales Actividades: Alimento para bebés Café Lácteos Cereales para desayuno Golosinas Agua
embotellada Helados Alimento para mascotas Agua
Dirección de Internet: http://www.nestle.com.pe

Empresa: Laive S.A.

Ubicación: Casa Matriz Lima
Industria: Avícola
Dirección: Av. Nicolás de Piérola, Cercado de Lima 15001
Productos y Servicios:
Principales Actividades: Queso, yogurt, embutidos, leche, mantequilla, fudge, leche de soya
Dirección de Internet: http://www.laive.com.pe

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA LACTEA

Diagnóstico de la industria lechera en el Perú

Según la Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la alimentación (FAO), el consumo per
cápita de leche en el Perú alcanza los 65 litros por año, inferior a los 106 litros registrados a nivel mundial. Ello
muestra
la posibilidad de un incremento en las ventas del sector lácteo como resultado de un crecimiento de la demanda
de leche del país.

Cabe resaltar que, al ser los productos lácteos y derivados de consumo masivo, se encuentran estrechamente
relacionados con el crecimiento del PBI del país. Al respecto, en los últimos tres años el Perú registro una tasa
de crecimiento promedio del PBI de 7,3%, crecimiento que de acuerdo a las proyecciones publicadas por el
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), continuará a una tasa del 6,3%. Esta situación ha contribuido al
crecimiento del sector, que registró un incremento del 4 .1% en el consumo de leche industrializada y de 9.1%
en el consumo de yogurt.

La situación del sector lácteo en el Perú desencadena que se importe el 31% de la leche ya sea como insumo
para el sector industrial alimenticio o como producto de consumo final. Según informe publicado en la revista
Gestión del diario de economía y negocios del Perú, la situación de la cadena productiva láctea del Perú se
enmarca en el siguiente panorama donde la industria concentra su 50% de producción en 160 empresas
catalogadas como pequeñas y medianas industrias; “Hay 4 millones de agricultores en el Perú relacionados a la
producción de leche de los cuales 70% están al interior del país, lo que le convierte en una industria inclusiva
que está basado en el pequeño y mediano ganadero

Producción regional de la leche

A nivel regional, la producción de leche fresca es atendida por tres grandes cuencas lecheras-sur, centro y norte
compuestas por 313 mil 240 unidades agropecuarias con ganado vacuno, las mismas que generan el 67, 9% de
la producción nacional de leche (año 2015); mientras que el 32, 1% de la producción restante está atomizada en
568 unidades productivas, revelando estas últimas una baja productibilidad la cual las diferencias de las
unidades productivas localizadas en las cuencas lecheras.

Las tres cuencas lecheras atienden los requerimientos de producción provenientes de la gran industria,
compuesta por Gloria, Nestlé y Laive; y en menor proporción, la demanda de la industria artesanal. El resto de
la leche producida se destina al autoconsumo y a la producción artesanal. Al respecto, de acuerdo a la
investigación de Gil (2004, los productores artesanales informales de queso y mantequilla se encuentran tanto
en las cuencas lecheras como en otras cuencas localizadas en el resto de regiones.

Producción de leche fresca, según cuenca lechera

Entre el año 2005 y 2015 las cuencas lecheras contribuyeron con más del 66% de la producción nacional de
leche fresca, según el IV CENAGRO, 27 mil 115 unidades agropecuarias (UAS) están localizadas en la cuenca
del sur
(Arequipa, Moquegua y Tacna); 229 mil 681 UAs, en la cuenca del norte (Cajamarca, la Libertad); y, 56 mil
444
UAs del centro (Lima, Junín e Ica).

Al presente, la cuenca del norte, que agrupa a Cajamarca y La Libertad, es la más importante en cuanto al
volumen de producción (24,8% del total nacional; no obstante, en el periodo 2005 – 2015, la producción de las
regiones, donde estaca la ganadería lechera de la selva, ha ganado participación al pasar el 245, en 2005, a
325,1%, en 2015.

De acuerdo al cuadro N°, se aprecia que Arequipa, Cajamarca y Lima son los ejes centrales de las cuencas
lecheras del sur, norte y centro, respectivamente, los mismos que concentran el 54,0% de la producción
nacional durante el año 2015.

Al respecto, la producción de leche en Cajamarca está compuesta mayoritariamente de pequeños productores

fragmentados y dispersos (93%,0) que conducen el 71,6% de la población total de vacas en dicho departamento.

En tanto, si bien los pequeños productores tienen una participación significativa en Lima y Arequipa, con
52,0% y 61,0%respectivamente, no obstante, más de la mitad de las vacas en ambos departamentos es
manejada por medianos productores. Finalmente en Lima, el 32,7% de la población de vacas es manejada por
grandes productores, siendo superior a los porcentajes de Arequipa y Cajamarca.

PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR LACTEO

El mercado peruano de lácteos y derivados se concentra principalmente en tres empresas: Gloria S.A. (79% de
participación), Laive S.A. (9% de participación) y Nestlé s.a. (8% de participación).

Según un informe de la clasificadora Class &Asociados, el mercado de productos lácteos en el Perú se

caracteriza por operar con una elevada concentración, ya que tres empresas abastecen más del 90% del mercado
y son Gloria, Nestlé y Laive, mientras que el saldo está conformado por productores artesanales.

Cadena productiva de lácteos, 2012

Localización de plantas de procesamiento, según especialización

“Estas tres empresas mantienen una intensa competencia entre ellas y ofrecen una importante variedad de
productos, con una gama cada vez más amplia y con novedosas presentaciones en cada caso”.

GLORIA S.A.

Gloria S.A. inició operaciones en Arequipa en 1941. Actualmente, la compañía forma parte de uno de los
conglomerados más importantes en el Perú: Grupo Gloria, el cual se conforma por compañías de los rubros de
alimentos, cementos, papeles, cartones y envases, agroindustrial, entre otros. Gloria se especializa en la
fabricación, comercialización y distribución de productos lácteos, tanto leches industrializadas, como sus
derivados, y en una menor parte, en la producción de refrescos, jugos de néctares, conservas de pescado y
mermeladas. La compañía no solo ha concentrado su producción en el mercado local, sino que actualmente ha
logrado posicionar un alto reconocimiento en otros mercados, por medio de la adquisición de compañías en
Argentina, Bolivia, Puerto Rico, Colombia y Ecuador. Sus mercados de exportación más importantes son: Haití,
Gambia, Bolivia y Bahamas. Gloria S.A., lista en la Bolsa de Valores de Lima desde 1995.

En los últimos años, en base a la diversificación de sus productos y a la expansión de sus operaciones, Gloria se
ha consolidado como líder en el Perú en la elaboración y en la comercialización de productos lácteos, tanto de
leches industrializadas (leche evaporada y leche fresca UHT), como de sus derivados (mantequilla, yogurt y
queso).

CADENA DE SUMINISTRO GLORIA S.A.

PROVEEDORES:

ZONA NORTE: Cajamarca, Lambayeque y La Libertad

El acopio en esta zona se inicia a partir del año 1988

Cuenta con:

- 05 centros de acopio (Virú, Paijan, Chiclayo, y el Empalme)

- 01 planta de enfriamiento y concentración (Trujillo)
- 01 planta de enfriamiento, concentración y procesamiento (Cajamarca)
ZONA CENTRO: Lima, Ica y Junín

Cuenta con:

- 03 planta de enfriamiento (Huacho, Cañete y Lurín)

- 03 centros de acopio (Huaral, Pisco, Concepción y Supe)
- 01 planta de recepción, enfriamiento, concentración y procesamiento (Huachipa)
ZONA SUR: Arequipa, Moquegua y Tacna

Cuenta con:

- 05 plantas de acopio y enfriamiento (Pampacolca, Aplao, Mejia, Camiara, Puquina)

- 01 planta de enfriamiento y concentración (Majes)
- 01 planta de recepción, enfriamiento y procesamiento (Arequipa)
Manufactura:

- Obtención inicial de la leche

- Ciclo de lactación
- Ordeño
- Refrigeración
- Limpieza y desinfección
- Fases de producción
- Fase de recepción
- Acopio
- Recepción del producto de los centros de acopio
- Uso de camiones isotérmicos
- Estricto control de calidad: Limpieza rigurosa y temperatura.
NESTLÉ S.A.

Nestlé del Perú es una subsidiaria del grupo suizo Nestlé, empresa que inició operaciones en el Perú en 1919,
mediante la importación de productos. En la actualidad, Nestlé Perú cuenta con tres plantas ubicadas en Lima,
Chiclayo y Cajamarca, para el acopio de leche.

Los profesionales de logística en Nestlé desempeñan un papel fundamental para garantizar que productos de
calidad lleguen a nuestros clientes y consumidores. Para lograr esto, colaboramos con los equipos comerciales
para pronosticar la demanda, y también con nuestros proveedores garantizando el uso de materia prima de
origen responsable, que cree valor en la sociedad. En alineación con las operaciones, equilibramos los niveles
de inventario para establecer el suministro correcto de nuestros productos. Una vez producidos, la cadena de
suministro es responsable de almacenar y transportar de forma segura nuestros productos para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y consumidores en su totalidad y a tiempo.

LAIVE S.A

Por su parte, Laive se fundó en 1910 bajo el nombre de Sociedad Ganadera del Centro, cambiando su razón
social en 1994. En la actualidad, la empresa cuenta con cuatro plantas en el mercado peruano.
Dos de esas plantas se ubican en Arequipa, y dos en Lima, mientras que su principal centro de acopio se ubica
en Majes (Arequipa).

El circuito a través del cual la empresa Laive S.A, pone a disposición de los consumidores que usuarios finales,
los productos para que se los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la
imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución de sus productos en
diferentes negocios ya sean mayoristas o minoristas se puede dar en varios tipos de canales: Directo, corto y
largo.

Utilización de leche fresca para fabricación de derivados, lácteos, según la empresa (Participación
porcentual)

Entorno competitivo

La marca con mayor participación de mercado es Gloria. Esta empresa cuenta con una amplia red de
recolección de leche fresca y un amplio portafolio de tipos de queso, con distintas variedades y empaques. La
segunda marca
más importante en el mercado es Laive, también con un amplio portafolio. Tanto Gloria como Laive ofrecen
una variedad de productos derivados de la leche y concentran la mayor parte del mercado.

https://mercadosyregiones.com/2019/10/01/analisis-sectorial-quesos-en-peru/

Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y captar oportunidades en
el mercado complejo, haciéndose evidente gracias a los lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso
de su gente y con los inversionistas en tecnología apropiada e infraestructura adecuada. Asimismo, cabe señalar
tanto la compañía Gloria S.A, como sus principales competidores vienen desarrollando la integración vertical
de sus procesos de acopio, producción, comercialización y distribución por lo que lograr generar altas barreras
de
entrada para futuros competidores.

2.- FACTORES CRÍTICOS Y VARIABLES DOMINANTES EN ESTA COMPETENCIA

Según un estudio realizado por ENAHO, señala que el 78 % de las familias agrarias de Cajamarca se
encuentra en situación de pobreza, con ingresos inferiores al costo de una canasta básica mientras que
solamente el 38 % de las familias agrarias se encuentra en esta situación. Esta situación conlleva a
identificar las causas que permitan plantear estrategias adecuadas de desarrollo. En ese sentido, de
diferentes estudios realizados, la problemática de la actividad láctea se resume en:
2. Puntos críticos
2.1. Altos costos unitarios de producción
Los costos de producción a nivel de la leche son elevados si lo comparamos con los costos de las
cuencas del sur y más aún si se compara con otros países. Entre las causas principales se han
identificado:
 Manejo de hatos pequeños y de manera individual que, demanda mucho tiempo, esto debido a la
fragmentación de la propiedad: el 44 % de los productores conducen menos de 2 has, 70 % menos de 5
has y solamente 14 % más de 10 Has.
 Mantenimiento de las crías por un período mínimo de 6 meses que, origina la disminución de la
conversión de alimento en leche, más aún si se suma al consumo del ternero (2.5 las/día), que no
compensa su costo pues, cuando se produce la saca se vende a pérdida.
 Desplazamiento inadecuado del ganado durante la alimentación, que reduce el nivel de conversión
alimenticia.
 Muchos productores basan sus producciones en el número de vacas mas no en la calidad de éstas, de
allí que el 80 – 90 % del ganado que se maneja es criollo a criollo mejorado. Sin embargo, la tendencia
es a la mejora genética, mediante cruces e inseminación artificial.
 Manejo sanitario del ganado con inadecuado control de la enfermedad, poca prevención al no eliminar
los factores que propician el desarrollo de reservorios y vectores.
 No manejo de pastos naturales, pues la idea que tienen es que lo natural tiene su propio proceso además
del sobrepastoreo que se produce en estos campos. Cuando producen pastos cultivados lo hacen
también con tecnologías de manejo de pasto natural, limitando su potencialidad de desarrollo.
 Uso de servicios a costo excesivo, que muchas veces no se visualiza porque está disfrazado en el bien
(insumo). Uso de créditos de usureros a altas tasas de interés (10 % mensual)
2.2. Limitada tecnificación.
Consideramos que las tecnologías que utilizan son deficientes poco eficaces, no porque sean
tradicionales sino por que demandan muchos recursos, deterioran sus recursos naturales y afectan la
calidad del producto, por lo tanto, poco eficaces. Entre las causas podemos identificar:
 Uso de tecnologías sin la validación correspondiente, al no existir programas de investigación
adaptativa y si los hay no están bajo el control del productor sino del técnico, por lo tanto, no las
adoptan.
 Escasos programas de capacitación enfocados en el desarrollo de capacidades. Muchas veces se
ejecutan acciones de capacitación, pero en función de metas y empleando metodologías expositivas,
verticalistas y que no toman en cuenta el saber local.
 Participan en los eventos de capacitación muchas veces las personas que no toman decisiones en la
finca. Ello debido a que la acumulación de activos aun es de los adultos, pues la transferencia a los
jóvenes ocurre pasado los 60 años.
 Asistencia técnica dependiente del crédito o de la agro veterinaria y enfocada en el animal o en la
parcela mas no en el productor, que es quien toma las decisiones de acuerdo a los recursos que y al
conocimiento que dispone.
 Escasos servicios empresariales de calidad accesibles a pequeños productores. Estos
generalmente están ubicados en las ciudades y por lo tanto atender al campo resulta oneroso, más aún
por la falta de asociatividad.
 Bajo nivel educativo de los productores que, no les permite acceder a sistemas de información
esbozados en formatos complicados, pues los sistemas informativos no están diseñados para esta
población.
 Capacidades limitadas de los pequeños productores no les permite acceder a tecnologías modernas.
2.3. Desorganización
 La falta de asociatividad es talvez uno de los principales cuellos de botella para el desarrollo, cuyo
efecto directo es el incremento de los costos de producción y dificultad para acceder a mercados
competitivos. Entre sus causas más relevantes podemos mencionar:
 Deterioro de los valores que ha incrementado la desconfianza para la realización de acciones colectivas
 Abandono progresivo de prácticas colectivas para acciones productivas: minga, aunque en muchos
lugares aún mantienen la cultura de colaboración para mantenimiento de los caminos y escuelas
 Se mantiene una generación acostumbrada a vincularse con el Estado, de allí que las organizaciones
que se constituyen tienen un sesgo gremialista que, no les facilita articularse con el mercado.
Asimismo, se han promovido estos modelos organizativos y no aquellos enfocados en objetivos
económicos. Paternalismo del Estado y ONGs.
 Inserción en el mercado con enfoque productivista y no de negocios; orientado en la demanda. Aunque
los que están comercializando a las empresas Gloria y Nestlé van asumiendo formas organizativas
incipientes a través de grupos a fin de obtener beneficios adicionales.
 Limitada participación del Estado en la promoción de la organización.
2.4. Articulación a mercados poco competitivos
Salvo los productores que venden sus producciones las empresas, los demás están articulados a
pequeños procesadores artesanales y estos a su vez a mercados poco exigentes en calidad, y de bajo
poder adquisitivo, por lo que no les motiva a impulsar cambios.
2.5. Procesamiento artesanal poco competitivo
Los aspectos críticos vinculados a los procesadores artesanales, es similar a los productores, sobre
todo por su accionar individual, salvo los mayoristas que han establecido redes para la provisión de la
materia prima. Entre los aspectos críticos podemos mencionar.
 Elevados costos de producción.
 Los costos con lo que ingresan al mercado son elevados, lo cual no les permite obtener márgenes
adecuados de utilidad.
 Manejo de volúmenes pequeños, la mayoría procesa entre 100 a 200 litros de leche por día.
 Competencia entre los procesadores por disponer de materia prima que les hace inclusive recibir
productos malogrados y a costos superiores a los de mercado. o Uso de personal y tiempo superior por
no contar con la infraestructura ni los equipos para un procesamiento más eficiente.
 En el caso de aquellos que acopian leche o quesillo en campo, les demanda mucho tiempo en
desplazamiento y costos de transporte.
 Calidad de la leche/ control de calidad la mala calidad del producto es uno de los aspectos que tienen
los procesadores para ingresar a mercados diferentes a los actuales, entre las causas principales
tenemos:
• Materia prima muchas veces adulterada con agua o harinas.
• Uso de ambientes, materiales y equipos inadecuados
• Limitada disponibilidad de agua para la limpieza de los operadores y de los equipos.
• Embalaje en recipientes difíciles de limpiar y de aislar el producto a fin de evitar la
contaminación durante el transporte
 • Transporte en camiones no acondicionados para ello, transportándolos inclusive junto con
papa, animales u otros productos.
• Desconocimiento de normas de higiene y tampoco hay las entidades encargadas de su control.
• Instituciones del Estado relacionadas con el control de la calidad, no ejercen cabalmente su
función, además de la desarticulación institucional, que superpone roles. Consideramos que no
siempre es factible de mejorar la calidad si paralelamente no se trabaja la imagen para acceder
a mercados con consumidores de mayor poder adquisitivo, de lo contrario la mejora de la
calidad deberá estar vinculada a la reducción de costos. Mejorar calidad siempre y cuando no
signifique el incremento de costos.
2.6. Poca diversificación de productos
Uno de los aspectos que involucra el mantenimiento en sólo tipo de mercado es que no se diversifica la
producción. Con el crecimiento de los supermercados y la amplitud del alcance de la Televisión, los
consumidores conocen y demandan otros productos, que si no los encuentra en proveedores locales o
nacionales se decide por los importados, de allí que el volumen y número de productos importados es
variado, a pesar que ha ido disminuyendo en los últimos dos años.
2.7. Competencia entre procesadores
Igual que los productores, los acopiadores, procesadores actúan individualmente, en competencia, y
no han establecido redes de colaboración a fin de disminuir costos y mejorar la calidad. No se percibe
el uso de plantas de procesamiento colectivas, por ejemplo, o el transporte de productos que les
permita reducir costos de transacción. En algunas zonas de Chota, algunos procesadores han
implementado formas colectivas de organizar volúmenes para fletar un camión para el transporte del
producto y no venderle a un mayorista.
Debido a la presencia de las empresas, los procesadores artesanales se han ido desplazando hacia las
zonas más lejanas, por lo que les es más costoso acceder a los centros de distribución.
3. Variables dominantes
3.1.1.El tiempo.
La entrega a tiempo de la leche en ocasiones es tardía para los mercados más exigentes debido a
la falta de medios de comunicación que permitan la entrega en el tiempo por los proveedores que
son en su mayoría productores que no cuentan con mucha capacidad de abastecimiento.
3.1.2.El costo.
Es un problema que es aprovechado en muchas ocasiones por los proveedores debido a la poca
capacidad de abastecimiento, pero que es una buena oportunidad para las grandes empresas
acopiadoras que mediante su capacidad de logística disminuye el abastecimiento del producto
para las empresas pequeñas, debido a este tipo de competencia para la pequeña empresa
productora es difícil de poder cubrir la demanda del mercado local y nacional.
3.- DINÁMICA Y DIMENSIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA

Cajamarca es la tercera cuenca lechera del país con una producción anual que supera las 200,000 toneladas de leche. En la región Cajamarca se identifican tres grandes
cuencas productoras de leche de vaca: la cuenca de la zona sur que comprende siete provincias, Cajamarca, San Marcos, Cajabamba, San Pablo, San Miguel,
Contumazá y Celendín. En esta Cuenca, específicamente en el distrito Baños del Inca, se ubican las plantas de NESTLE y GLORIA, que acopian cerca de 300 000
litros de leche diarios. Además, en Cajamarca y Baños del Inca se tiene a los mayores centros de producción de derivados lácteos. La cuenca del centro comprende a
tres distritos: Bambamarca, Chugur y Hualgayoc es una zona donde se produce más el queso fresco y tipo suizo, orientando su comercialización a las ciudades de
Trujillo, Chiclayo y Lima. La cuenca norte comprende, las provincias Chota y Cutervo. En esta cuenca se produce el queso fresco, mantecoso y andino tipo suizo
destinados a las ciudades de la costa norte y Lima.

Conocer la estructura y dinámica de la cadena; es el primer paso en el proceso de desarrollo de su competitividad. El conocimiento no sólo está centrado en el
producto y sus procesos, sino también en las características de los actores que participan en la cadena: sus lógicas, sus estrategias, sus limitantes, y sus potencialidades
y la forma como se relacionan, entre ellos y con su entorno. Para conocer la cadena, también tenemos que estudiar los factores externos sean locales o no que la
afectan positiva o negativamente. Conocer la cadena implica promover la participación de los actores locales para “reconstruir” la realidad de su sistema, tomando en
cuenta las diferentes visiones, percepciones y perspectivas que cada actor en torno a la cadena en la que interviene.

Para Boucher, que analiza la cadena a partir del procesamiento, establece la diferencia de los intermediarios que abastecen con la materia prima a los procesadores y
los que comercializan el producto en los mercados locales o externos. Son agentes que corrigen la desorganización de la oferta por falta de asociatividad.

Los intermediarios que abastecen a estas empresas se ubican principalmente en las provincias del sur de Cajamarca. Conducen de 15 a 40 vacas lecheras, con 20 – 40
has de terreno de las cuales el 95 % son pastos mejorados. Tienen un sistema intensivo de crianza con razas lecheras, con lógica de especialización, muy poca área de
terreno destinada a la agricultura. Es productivista, busca rentabilidad. Venden la leche a Nestlé, gloria y empresas que se encuentran en Cajamarca obteniendo
beneficios en precio por el volumen de entrega y calidad del producto (contenido de grasas, sólidos totales). Su lógica es crecer en el negocio.

Se recolectan la leche o quesillo en chacra y lo revenden en el mercado o entregan a los procesadores o empresas Gloria y Nestlé cuando se trata de leche fresca.
Viven en el medio rural, la mayoría de ellos también son productores y producen quesillo o queso y a veces tienen una tienda en el pueblo.

Los intermediarios compran quesillo en los mercados de Bambamarca Chanta y de Yanacancha y lo revenden en Cajamarca, Lima. La mayoría vive en la ciudad y
tienen otra actividad comercial. Compran la mercadería en el mercado y no son queseros. Pueden tener dos estrategias de reventa: o buscan a los queseros de las
ciudades o tienen una clientela que les ha hecho pedidos.

• Otros tipos de intermediarios

Compran en la chacra y revenden en las capitales de provincia (Cutervo, Chota, Bambamarca y Cajamarca) generalmente trabajan para un quesero. Algunos queseros
que buscan calidad autorizan pagar un precio de mercado para fidelizar a los productores e incentivar a producir mejor quesillo, en cambio otros bajan el precio al
máximo y adulteran el peso.

• Procesadores

Artesano – quesero

El 86 % son oriundos de Cutervo, Chota, Bambamarca, Chanta, Yanacancha, San Miguel y Cajamarca.

Los pequeños procesadores se ubican en la zona rural y procesan entre 100 a 200 litros dos o tres veces por semana (lunes, jueves y domingo). Producen para un
quesero mayorista.

Los queseros negociantes son procesadores de queso, pero también compran queso para comercializarlo en los mercados de Bambamarca y Cajamarca o en la costa.
Los volúmenes que manejan son de 150 a 300 kg por semana.

La mayoría comercializa queso fresco, mantecoso y en menor cantidad tipo suizo.

4.- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ENTRE CADENAS

Actualmente es común en la evolución de las grandes unidades empresariales en el marco de la

competitividad, la lucha por ofrecer un mejor producto o servicio y por alcanzar niveles de costos mínimos
con la calidad requerida y un consumo adecuado de recursos, en correspondencia con el desarrollo de
tecnologías existentes. Dentro de esta evolución, en las últimas décadas, la pequeña y mediana industria
(Pymi), es de gran relevancia dada la cuantía que esta categoría representa en la mayor parte de países, en
relación con sus productos finales (bienes y servicios) y con la generación de empleo. En Cajamarca, durante
los últimos años el sector industrial
–y en especial las Pymis–, presentan una amplia participación en la generación del Producto Interno Bruto
(PIB), siendo estas últimas importantes generadoras de empleo y que contribuyen al crecimiento económico.
Descendiendo al plano local, el estado Mérida se ubica dentro de una de las regiones económicas más
importantes de Venezuela. Históricamente en el estado Mérida, el impulsor de la economía ha sido el sector
servicios. Para Graterol (1999), la economía del estado se ha fundamentado en el sector servicios, en la
agricultura y en el comercio, dentro de los cuales destacan las instituciones del Estado y las empresas
dedicadas a la agricultura y al turismo. En contraste, el sector industrial está escasamente desarrollado. Sin
embargo, para el año 2005 en el estado Mérida existían 106 empresas afiliadas a la Federación de Industrias
(FEDEINDUSTRIA), categorizadas por Pymis en los rubros de la empresa textil, confección, químico,
farmacéutico, comercialización, artes gráficas, tecnología, alimentos, muebles, cosméticos, productos
naturistas, reciclaje, plásticos, construcción, orfebrería, madera, cueros, productos lácteos y turismo
(FEDEINDUSTRIA, 2005). Según Peñaloza (2003), el sector industrial merideño –formado en su mayoría
por micro, pequeñas y medianas empresas– se halla en una hegemonía de empresas tradicionales de alimentos
y bebidas, prendas de vestir y muebles, teñido de pieles, lácteos y bebidas espirituosas. Para Suárez (2006),
dentro de la actividad industrial existe un predominio de empresarias elaboradoras de alimentos y bebidas
(procesadoras de productos lácteos y bebidas espirituosas), debido a que satisfacen necesidades de gran parte
de la población reflejadas en una elevada demanda. En este sentido, la industria de alimentos y bebidas
presenta gran importancia para la seguridad alimentaria de los países, pues de la continuidad y eficiencia en
sus operaciones depende el aprovisionamiento adecuado de los alimentos necesarios para humanos y animales
de la actividad pecuaria. Adicionalmente, la industria del sector de los alimentos aparece como una pieza
clave, por ser el agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de los factores de producción
para obtener los bienes que se ofrecen en el mercado a la mayoría de la población (Suárez, 2006).
Paradójicamente y de acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y
Alimentación, el índice de producción de alimentos ha crecido en toda la región, con excepción de Cuba,
Haití y Venezuela. En el caso venezolano, esto es el resultado de políticas públicas, aunado a las constantes
violaciones a la propiedad privada, con la intervención de agroindustrias que han debilitado el aparato
productivo, reflejadas en importaciones en exceso de alimentos. Ciertamente en la actualidad las empresas
dedicadas a la producción de alimentos y bebidas han estado sometidas a diversas presiones para obtener
materias primas y cubrir la totalidad de sus costos; de hecho, la producción agrícola registraba una caída del
9% al cierre del año 2009, al tiempo que se presenta el fenómeno del desabastecimiento de productos
alimenticios en el mercado desde finales del año 2007 hasta la actualidad (Últimas Noticias, 2009; BCV,
2013). Adicionalmente, las empresas merideñas – incluyendo las fabricantes de alimentos y bebidas–,
presentan escaso capital, poca tecnología, casi ninguna especialización y un bajo nivel organizativo y
gerencial, característico de las Pymis (Peñaloza, 2003). Sin embargo, las mismas se enfrentan a cambios a
nivel local y a nivel mundial para lograr ser competitivas, producto de los efectos de la globalización
económica (Peña & Bastidas, 2004). En este contexto de presión competitiva, la descomposición de
actividades de las Pymis productoras de alimentos y su vinculación con sus proveedores, competidores y
distribuidores constituyen temáticas relevantes para contribuir a su supervivencia y Morillo Moreno, Marysela
Coromoto y Márquez Gavidia, Albert Martín 56 Análisis de la cadena de valor en el sector Alimentos y
Bebidas de los municipios ... (53-70) competitividad. Por ello es pertinente realizar un estudio en las
mencionadas Pymis con un enfoque de la administración estratégica, basado en el análisis de la cadena de
valor; se trata de desarrollar, a partir de un diagnóstico adecuado, el desarrollo de ciertas recomendaciones
que les permita ser más competitivas. Todo ello a propósito del escaso grado de conocimiento
que poseen los empresarios, propietarios o gerentes de esas entidades sobre la cadena de valor; conocimiento
que puede servirles como una opción para rentabilizar sus ahorros, para el mejoramiento continuo, la
reducción de costos y la competitividad frente a los retos del mercado en constante evolución.

CADENA DE VALOR Según Porter (1998), la cadena de valor se fundamenta en la noción de que cada
unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la
diferenciación o en ambas cosas; es decir, en el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios es
una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su
producto. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores y responsables de las
decisiones empresariales pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible. Las actividades se dividen en: principal logística interna, operaciones, logística
externa, marketing, y el servicio) y de apoyo (compras, recursos humanos, el desarrollo tecnológico y la
infraestructura. Por otro lado, la ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un
todo, sino que debe basarse en la descomposición de la cadena de valor en sus diferentes actividades
estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos. Por ello, el análisis de
la cadena de valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales
se encuentran inmersas dentro de un sistema de valor, conformado por la cadena de valor de proveedores,
otras unidades del negocio, distribuidores y clientes (Shank & Govindarajan, 1998). Por lo anterior, la cadena
de valor se divide en dos partes: la cadena de valor agregado y la cadena de valor industrial. La primera se
define como el conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa en distintas áreas funcionales. El análisis
de la cadena de valor agregado es un método utilizado para descomponer la cadena de cada una de las
actividades que la conforman desde la entrada de la materia prima hasta el cliente final, con el principal
objetivo de entender los costos y la diferenciación del producto (bien o servicio), tratar de maximizar las
ventas, para crear valor agregado, maximizar los beneficios y ser más competitivo en el mercado (Porter,
1998). Luego Porter complementa su concepto de cadena de valor con la noción de sistemas de valor,
ampliando así la idea a los eslabones interindustriales, compuestos por un conjunto de cadenas que conformas
una red productiva conectada en varias dimensiones. Es así como la cadena de valor industrial es concebida
como el conjunto de actividades interconectadas, creadoras de valor, que van desde la obtención de materias
primas hasta que el producto es terminado y llega al consumidor final. Cualquier empresa presenta y se ubica
en una cadena de valor industrial, puesto que no es autosuficiente; así, todas las organizaciones pertenecen a
un eslabón que va desde la obtención de materias primas hasta que el producto final es entregado al
consumidor final (Shank & Govindarajan, 1998). Por lo anterior, la cadena de valor industrial –según Porter
(1998)– puede resumirse en el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas básicas
hasta la eliminación del producto terminado por los consumidores finales (Figura Nº
1). Se considera que el estudio de la cadena de valor, como herramienta de la contabilidad de gestión, es de
extrema utilidad en dichas empresas al permitir descomponer sus actividades más importantes, desde el
proveedor hasta el cliente, así como descomponer su vinculación con sus proveedores, competidores y
distribuidores de su producto, para obtener y mantener la competitividad. Por ejemplo, cada actividad dentro
de la cadena del valor agregado emplea insumos, tecnología para su funcionamiento; a su vez este proceso
crea información del comprador, de las maquinarias, de la mano de obra y de las fallas del producto.
Figura 1
Participante de la cadena de valor industrial de las manufactureras de alimentos y bebidas Fuente: elaboración
propia, con base en datos recolectados por los investigadores y datos tomados de Morillo (2005) y Shank y
Govindarajan (1998) nerada por la cadena del valor agregado es utilizada para realizar correcciones hacia la
mejora continua. Por ello los gerentes –a través del análisis de la cadena de valor agregado– pueden conocer
lo que falla en el proceso productivo y tomar decisiones correctivas. Es así como el análisis de la cadena de
valor agregado puede fortalecer el control de las operaciones rutinarias, especialmente de aquellos casos
donde no se genere valor, para lograr un mejor uso de los recursos hacia el desarrollo de su capacidad
productiva y tecnológica, hacia la preservación y desarrollo competitivo (Morillo, 2003). Adicionalmente, el
análisis de la cadena de valor presenta una perspectiva estratégica externa, conocida como cadena de valor
industrial en la cual es imprescindible conocer la información sobre los competidores, proveedores,
distribuidores y la posición de la empresa frente a estos para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles
(Morillo, 2005). Por lo anterior, a través del análisis de la cadena de valor (agregado e industrial), se podrían
formular lineamientos de
diferenciación y control de cosConsumidor final Transportistas Fabricación de alimentos pan Distribución al
mayor (mayoristas) Proveedores Distribución al detal Fabricación alimentos y bebidas Panaderías, cafeterías,
abastos, supermercados, licorerías, bares, tascas y demás expendidos de alimentos y bebidas Proveedores de:
envases, frutas, verduras, carnes, harinas, azúcar, papel parafinado, alcoholes, entre otros A: Productores
agropecuarios, fabricantes y transportistas nacionales. 70% de las UE manifestaron tener acuerdos con
proveedores, en cuanto a: transporte, empaques, calidad, entre otros. El 10% de las UE manifestaron tener
acuerdos con distribuidores al detal, en cuanto a publicidad del producto, costos y ganancias El 30% de las UE
encuestadas son productores y distribuidores al mayor. El 70% de las UE encuestadas son productoras y
distribuidores al detal de sus productos 30% de las UE manifestaron tener acuerdos con competidores Morillo
Moreno, Marysela Coromoto y Márquez Gavidia, Albert Martín 58 Análisis de la cadena de valor en el sector
Alimentos y Bebidas de los municipios ... (53-70) tos para la supervivencia y desarrollo sostenible de las
Pymis
–en este caso, las pertenecientes al ramo alimentos y bebidas del estado Mérida–, frente a sus innumerables
limitaciones.

El propósito de la presente investigación es analizar la cadena de valor para la toma de decisiones de las
empresas dedicadas a la elaboración de productos alimenticios y de bebidas, La intención es determinar y
fundamentar estrategias de diferenciación y control de costos que le permitan a su vez ampliar el grado de
acción y participación de estas entidades en el desarrollo económico en beneficio de la sociedad dada la
importancia de los bienes producidos por estas empresas. Es importante destacar que, según antecedentes
consultados, consideradas como Pymis, por lo que en la presente investigación se hace énfasis especial en la
definición, caracterización, importancia, limitaciones y contextualización de las Pymis, como basamento para
enmarcar las variables de la investigación. Igualmente se conoció que, de acuerdo con el directorio de
FEDEINDUSTRIA (2005).

En cuanto a los aspectos metodológicos, la investigación se llevó a cabo en las empresas denominadas por el
Código Industrial Internacional Uniforme, CIIU (UNSD, 2008) como empresas manufactureras dedicadas a la
elaboración de productos alimenticios y de bebidas, agrupadas o registradas en la Cámara de Comercio e
Industria, consideradas en su totalidad como Pymis, en atención al número de trabajadores y al nivel de ventas
reportado por las mismas. Por esta razón sus resultados se consideran válidos y aplicables para la realidad
específica de dichas empresas. El tamaño de la muestra se calculó mediante la técnica de muestreo
probabilística no estratificado, ya que la población no fue susceptible de ser dividida en grupos de elementos
con características homogéneas entre ellas y heterogéneas entre sí. En este sentido, a través del criterio de la
varianza máxima con un nivel de confianza del 95% y un error máximo permisible 1,5% de los resultados, se
determinó un tamaño de muestra de 12 Pymis, seleccionadas mediante un muestreo aleatorio sin reposición.
No obstante, durante la recogida de datos los investigadores sólo contactaron y estudió a 10 empresas, dadas
las limitaciones de contactar y ubicar a las demás empresas para conformar el tamaño de muestra
seleccionado. Esto se tradujo así en una tasa de respuesta en la recogida de datos del 83,3%, lo cual se
considera apropiado para investigaciones de las ciencias sociales y poder así realizar análisis estadístico. De
acuerdo con el objetivo planteado se utilizaron un conjunto de técnicas e instrumentos de recolección de
datos. Como fuente de información primaria se utilizó la técnica de la encuesta, apoyada en un cuestionario
estructurado con preguntas abiertas y cerradas como escalas de likert. Para consultar las fuentes secundarias –
en la investigación documental–, se acudió a informes de investigaciones publicadas en revistas científicas u
otros tipos de obras originales. El cuestionario utilizado fue sometido a la validez de contenido, como un
examen sistemático de cada ítem cuanto al abordaje del contenido y la claridad de sus enunciados. Para ello,
un grupo de expertos de diversas áreas (gerencia estratégica de costos y gerencia) emitió su opinión sobre el
abordaje del contenido de la investigación en el instrumento construido, para posteriormente calcular el
coeficiente de proporción de rangos. Dicho coeficiente indicó el grado de concordancia de la opinión de los
expertos sobre el ajuste del instrumento con los contenidos estudiados fue alto, es decir, superior al 0,80,
razón por la cual el instrumento construido se considera válido (Sierra Bravo, 2003). También el instrumento
fue aplicado previamente (prueba
piloto), donde se verificó si las instrucciones y los ítems fueron entendidos o viables para los sujetos objetos
de estudio (gerentes y administradores) y si funcionaban adecuadamente.

5.- PROPUESTA DE VALOR AL LIDER DEL SECTOR PARA ASEGURAR Y MEJORAR SU

POSICIÓN

En la actualidad, el mercado tanto nacional como internacional es muy cambiante y globalizado, en donde
existen muchas empresas que tienen una visión muy clara de lo que desean llegar a constituirse a largo plazo,
y que en muchas ocasiones atraviesan por una gran incertidumbre en torno a las orientaciones estratégicas que
tienen al momento de tomar una decisión (la cual esperan que sea la correcta). Bajo esa premisa, la empresa
Gloria S.A. ha desarrollado una disposición etnocéntrica, ya que aplica la misma estructura de su casa matriz
localizada en el Perú, en los países a donde se dirige.

Aunque, cabe mencionar que no solo desarrollan una predisposición etnocéntrica, sino que también, con el
pasar de los años han llegado a adquirir una predisposición policéntrica, en donde adaptan su plan estratégico
a las necesidades locales; es decir, que cada empresa subsidiaria decide la estrategia que desarrollará de
acuerdo a las necesidades del mercado.

En ese sentido, la empresa Gloria S.A. empezó a formular su estrategia de internacionalización bajo la
evaluación de su entorno externo, en donde implementará la estrategia oportuna a cada país que se dirija, con
el fin de alcanzar sus objetivos.

Seguir fortaleciendo su presencia en el mercado nacional e internacional con una amplia gama de productos y
abarcar los posibles consumidores.

Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en las que participa a través de la producción y
comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para los clientes y consumidores.