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Aplicable

Colaboración disciplinada
Cuatro pasos para el éxito colaborativo
(Disciplined Collaboration)
Emmanuel Gobillot | Urbane Publications Limited © 2016

Los líderes empresariales necesitan que la colaboración sea parte del tejido de sus empresas y no
una ocurrencia ocasional. Para que esto suceda, deben asegurar que sus empleados se sientan
apasionados por trabajar juntos. Las personas necesitan aprender a superar el temor a perder
valor a través de la colaboración y a entender que el esfuerzo colectivo aumenta el valor de cada
individuo. Las explicaciones, los estudios de caso y los ejemplos de Emmanuel Gobillot, líder en
consultoría, están llenos de ideas estratégicas, aunque su estilo complejo a veces dificulta seguir
sus argumentos. getAbstract recomienda este fascinante estudio de la dinámica de grupos y las
raíces de la colaboración para ejecutivos sénior, líderes de equipo y profesionales de las relaciones
humanas.

Ideas fundamentales
• La colaboración significa combinar efectivamente la responsabilidad individual con el trabajo
colectivo.
• Haga que la colaboración sea parte del tejido de su empresa y no algo ocasional.
• Los colaboradores efectivos comparten los mismos valores en lo que se refiere a sus proyectos
conjuntos.
• Algunas tareas no requieren que las personas trabajen juntas, así como algunas decisiones
requieren que una persona asuma la responsabilidad.
• Para ver cómo su empresa crea valor, piense que sus colegas son músicos y sus clientes son el
público.
• Las instituciones buscan estructura para manejar el valor, pero, así como en el jazz, la creación
de valor no es rígida.

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 • Las cuatro disciplinas de la colaboración son la competencia, la consultoría, la coordinación y la
cooperación.
• Estas se coordinan con profesión, producción, promoción y proyección, que son las cuatro
maneras de vencer el temor a perder valor, calidad, impulso o control.
• Creer que su trabajo le exige destacarse por el dominio de sus habilidades puede volverlo
indeciso ante la colaboración.
• Ver que su valor personal importa mucho más que su saber podría volverlo más dispuesto a
colaborar.

Resumen

El uso de organigramas

La mayoría de las compañías publica un organigrama –conformado por recuadros conectados

con líneas– que representa su estructura interna. Los líderes tienden a gastar mucha energía en la
descripción de los trabajos, las relaciones humanas, la evaluación de los empleados y los procesos
de negocios. Pero, a menudo, dedican mucho menos tiempo a los espacios en blanco que rodean
las representaciones gráficas de cómo funcionan sus organizaciones, aun cuando es ahí donde
ocurre la mayor parte de la colaboración. Paradójicamente, los gerentes a menudo saben que parte
del trabajo más productivo de su empresa viene de las interacciones que no se muestran en la
gráfica.

“Funciones disfuncionales, divisiones divididas, colegas competitivos y corporaciones

poco cooperativas… no es de sorprenderse que los directores ejecutivos coloquen la
colaboración al principio de sus listas de ‘cosas por arreglar’”.

No toda tarea requiere que las personas trabajen juntas. Algunas decisiones exigen que una
sola persona asuma la responsabilidad. La colaboración significa combinar la responsabilidad
individual con el arte de trabajar colectivamente. A medida que las organizaciones se vuelven más
estructuradas, les resulta más difícil promover la colaboración interna. Para trabajar bien, los
grupos deben administrar la colaboración. Las dificultades que pudieran surgir derivan a menudo
de una estructura organizacional que no apoya la colaboración, no de la falta de perspicacia
gerencial.

La colaboración es poder

Cuando un grupo de jazz toca, todos –el guitarrista rítmico, el trompetista y el pianista– saben su
partitura. Sin embargo, la secuencia exacta en que la música se desenvolverá permanece incierta
hasta que sucede. Los músicos de jazz se escuchan y reaccionan entre sí. Sienten cuando ser el
líder o crear variaciones sobre el tema. Por eso muchos autores de negocios usan el jazz como
metáfora de la colaboración en los negocios.

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 “Somos más eficientes no cuando se optimiza un proceso, sino cuando preguntamos:
‘¿Qué es lo que en realidad estamos tratando de lograr a través de ese proceso?’”.

Considere que sus colegas son músicos y sus clientes son el público. En lugar de música, piense en
la manera en que su organización crea valor. Igual que en una composición de jazz, la manera en
que los integrantes del equipo trabajen juntos para crear valor no seguirá un formato rígido. Este
evolucionará de partes discrepantes de la organización. El jazz hace algo que muchas empresas
deberían emular: se sale de los límites predeterminados.

Cómo organizarse para crear valor

Las instituciones quieren que su estructura interna las ayude a administrar el valor desde
la generación de ideas hasta la satisfacción del cliente. Los negocios quieren que su diseño
organizacional asegure calidad, para ayudarlos a responder rápidamente a las condiciones del
mercado, y para gestionar y determinar resultados. Necesitan su estructura organizacional para
proporcionar previsibilidad, confiabilidad y eficiencia. Sin embargo, este enfoque puede crear
departamentos aislados e interferir con la colaboración.

Winston Churchill “interrogaba, desafiaba discutía y presionaba a las personas para

forzarlas a desafiarse a sí mismas y a sus prejuicios, y después las dejaba lidiar con ello
juntas”.

Los líderes de negocios a menudo fallan al colaborar porque no entienden la fuente real del poder,
no tanto por algún tipo de limitación organizacional. Los negocios necesitan acelerar la creación
de valor a través del uso ordenado del poder.

Estructura real y formal

Muchas organizaciones crean intentos ad hoc para abordar la colaboración. Las empresas
generalmente operan con una estructura formal codificada y una estructura real con los pies en
la tierra conformada por agrupamientos informales y relaciones personales. Los líderes necesitan
unir el impulso formal de la organización para cumplir metas con el entusiasmo y la funcionalidad
reales de la organización.

“Cuando colaboramos, necesitamos asegurar que tenemos en la misma habitación a las

personas correctas con las habilidades correctas y la mentalidad correcta”.

Cómo responda una organización a la necesidad de colaboración dependerá del carácter de su

personal y el ambiente que creen. Las personas quieren o satisfacer sus necesidades o mitigar sus
temores evitando las cosas que ven como riesgosas.

Por ejemplo, a los gerentes a menudo les causa ansiedad que la colaboración pueda conducir a
cuatro diferentes tipos de pérdida: reducción en su “valor, calidad, impulso o control”. Hacen

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 elecciones dependiendo de la intensidad de estos temores. Para colaborar de manera estructurada,
usted necesita tomar decisiones preparadas conscientemente en lugar de hacerlo después de
haberse dejado llevar por esas preocupaciones.

“Para asegurar que la colaboración produzca resultados de calidad, necesitamos una

narrativa clara, concisa y atractiva que lleve a las personas a tomar las decisiones
correctas”.

Trate de pensar en la creación de valor como un continuo. En un extremo está el trabajo que
un individuo puede completar exitosamente solo. Después vienen las “cuatro disciplinas” que
requieren de interacción humana: “competencia, consultoría, coordinación y cooperación”. En el
otro extremo está un proyecto que requiere que múltiples individuos y agencias trabajen juntos.

“La competencia está tan presente, si no es que más, dentro de los negocios como fuera de
ellos”.

Para construir una cultura colaborativa, use las cuatro disciplinas para alcanzar sus objetivos y
desintegrar los temores que evitan que las personas trabajen juntas. Siga estos pasos para abordar
los temores que obstaculizan la colaboración:

1. La profesión incorpora la colaboración – Si teme perder valor por colaborar, quizá no

quiera trabajar con otros. Su disposición a colaborar crecerá cuando entienda su propio valor y
vea que al trabajar con otros –en lugar de competir contra ellos y verlos como adversarios– ese
valor aumenta.
2. La promoción usa la consultoría para definir calidad – Si teme que el trabajo
colaborativo llevará a la pérdida de calidad, use la promoción para establecer límites con base
en el reconocimiento de su propio valor y evolucione de ser una persona que aconseja a una
persona que consulta. Tomar este paso requiere forjar relaciones de trabajo genuinas.
3. La producción coordina los esfuerzos para aumentar la velocidad – Si teme a la
pérdida de eficiencia, use la coordinación para involucrar a todos en el alcance de la meta al
tiempo que estimula un desempeño rápido.
4. La proyección crea control a través de la cooperación – Para evitar el sentimiento de
que ya no tiene control sobre un proceso, concéntrese en usar la cooperación para lograr las
metas que son importantes para usted.

La profesión como cimiento de la colaboración

La palabra “profesión” sugiere un trabajo que las personas solo pueden hacer después de pasar
por un riguroso proceso de educación y certificación. En el siglo XIII, significaba una declaración
pública de fe, profesar, comprometerse a cumplir los votos propios de una orden religiosa. Para el
siglo XVI, la palabra vino a significar un proceso de ganar dominio sobre cierto campo a través de
la educación, la práctica y la capacitación.

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 “El diálogo es la herramienta con la que nos influimos mutuamente en el proceso
de impactar el mundo que nos rodea para convertirlo en el mejor lugar que tanto
queremos”.

La mayoría de las personas sienten que perderán ventaja si colaboran en lugar de competir,
en especial si su organización no valora la colaboración. Por ejemplo, su organización podría
encargarle la capacitación de sus colegas junior, pero si después usted descubre que su jefe le da a
esa tarea poco valor en su evaluación de fin de año, evitará esa tarea. La profesión está al centro de
la colaboración y de vencer el temor de que trabajar con otros reducirá su valor.

Lo que usted sabe

En la antigua área de Dijon, Francia, las calles llevan el nombre de los tipos de mercaderes que
llenaban los carriles con sus puestos. Los carniceros, los joyeros y los herreros tenían cada uno
su propia área. El éxito de juntar tipos similares de vendedores es una muestra de las economías
de aglomeración. Trabajar en proximidad baja el costo de atraer consumidores nuevos y de hacer
negocios. Sin embargo, aunque la aglomeración explica lo que sucede en el agregado, no explica
cómo los mercaderes individuales deciden cuando cooperar y cuando mantener su unicidad.

“Piense que las obligaciones son sus creencias y expectativas sobre cómo se deberían
comportar los demás”.

Andrew Ramroop, de Maurice Sedwell, una de las sastrerías líderes en Saville Row, Londres,
podría tener algunas respuestas. Nació en Trinidad, y siempre se sintió apasionado por la
sastrería. A los 17, emigró a Londres y recorrió un arduo camino para estar entre los más
solicitados de su profesión. Los economistas clasifican los trajes de Saville Row como bienes
Veblen o artículos de lujo que se compran para demostrar estatus social, y que tienen una
característica particular: a medida que el precio se eleva, la demanda aumenta.

“Tener el proceso correcto no garantiza una conversación exitosa. Las conversaciones, en

especial cuando se ponen difíciles, se descarrilan y los procesos se olvidan”.

Los sastres de Saville Row suelen mantener sus empresas a través de las generaciones como
negocios familiares. Sin embargo, las economías de aglomeración imponen ciertos costos a los
negocios. Sus colaboradores pueden convertirse en sus competidores. Convertirse en un sastre
consumado lleva años de entrenamiento y cada tienda de Saville Row quiere proteger su saber.
Ramroop sabe que compartir el conocimiento no significa perder a la persona que lo comparte.
En el 2008, estableció la Academia Saville Row para salvaguardar la herencia de la sastrería a la
medida.

“La toma de decisiones sociales toma tiempo, y el tiempo es una limitante bajo la que
todos los equipos operan”.

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 Ramroop sabe que tiene que preocuparse de algo peor que la competencia. Con el tiempo, sus
clientes podrían llegar a ver su profesión como algo marginal. Ramroop creó un ecosistema en
donde todos los involucrados pueden tener éxito, pero ninguno puede disminuir su valor: “No
puede llevarse el valor de Andrew pues su valor es Andrew. Andrew es él mismo”. Las personas
van con Ramroop por lo que ha logrado en su vida y por lo que representa: un compromiso con la
historia, una forma de vida y de excelencia. La habilidad que usted tenga para colaborar surgirá
con fuerza cuando se dé cuenta de que su valor excede a su conocimiento.

Valores similares

Sin duda usted ha participado en juntas largas, donde a pesar de las mejores intenciones de cada
uno, el grupo, de manera colectiva, llega a una solución inferior. Varios obstáculos pueden ser la
causa de este resultado. Usted puede temer que sus colegas no lleven a cabo partes del trabajo
tan bien como lo haría usted. Aunque puede tener fe en aquellos que están a su nivel, quizá tenga
menos confianza en personas que estén varios peldaños más abajo. Quizá se enorgullezca de la
excelencia de su trabajo. Como resultado, quizá no quiera pedirles a otros que lo realicen o que
participen en él, en especial si no comparten sus valores respecto a él. Pero todavía tiene la opción
de guiar a las personas para que actúen como usted lo desee.

“La colaboración produce temores reales de que atacará, en el mejor de los casos, o
destruirá, en el peor, nuestros esfuerzos por hacer bien las cosas”.

La manera en que algunos ciudadanos franceses trabajaron con los nazis cuando la Alemania de
Hitler invadió a Francia corrompió la palabra “colaborador”. En contraste, cruzando el canal de
la Mancha, los británicos trabajaron juntos para asegurar la supervivencia y el modo de vida de
su país. El liderazgo de Winston Churchill estimuló esa camaradería. Churchill interrogaba a sus
colegas hasta que produjeran soluciones óptimas. Comprendía que su equipo tenía que estar de
acuerdo con una percepción común, pero no podía ordenar que los diferentes consejeros vieran el
mundo de esa manera. Reconocía que, para desempeñarse al máximo, su gente tenía que aceptar
los mismos valores.

Cómo eligen los equipos

Los equipos toman decisiones y hacen elecciones de tres maneras: con métodos “conscientes,
inconscientes y autoconscientes”. La mayoría de los investigadores explora cómo los equipos
abordan conscientemente el consenso. Las creencias inconscientes –por ejemplo, cómo los
británicos se ven como una “nación isla” y “constructores de imperios” – también le da forma
a cómo responden los equipos. Los equipos toman algunas decisiones usando un enfoque
“autoconsciente” que combina el pensamiento consciente y el inconsciente. Por ejemplo, un
británico podría tomar una decisión consciente basada en una creencia inconsciente sobre cómo
debería comportarse alguien que sea británico. Cuando reúna personas con valores en común y un

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 enfoque compartido con respecto a la toma de decisiones, guíelos con una narrativa que hable a
sus procesos conscientes e inconscientes.

Aprendizaje

Los conceptos de colaboración no solo pueden aprenderse, también pueden enseñarse. El

aprendizaje encapsula los temas centrales en la exploración de la colaboración, aunque el poder
aparece más a menudo. Las personas dentro de una organización pueden aprender a colaborar
si pueden alterar sus percepciones del poder al aprender formas nuevas de hacer las cosas.
Esto requiere de persistencia. Como líder, haga que la colaboración sea parte del tejido de su
organización y no algo que ocurre ocasionalmente. Ayude a cada uno de los empleados a sentirse
apasionado por la colaboración. Inicie una conversación con sus colegas acerca de los retos de su
organización y cómo pueden encontrar formas de enfrentarlos juntos.

Sobre el autor
Emmanuel Gobillot, es consultor, conferencista y autor de los libros Follow the Leader: The
One Thing Great Leaders Have That Great Followers Want y The Connected Leader: Creating
Agile Organizations for People, Performance and Profit.

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Este resumen solo puede ser leído por TRUJILLO JARAMILLO ANDRES MAURICIO (marketing3@ambacar.com)
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