.................................................................................................

4
Diagrama de pareto.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
¿Qué es?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
¿Cómo surgió? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
¿Cómo funciona?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Pasos para realizarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Elementos del diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Ejercicio en clase diagrama de Pareto.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Tarea por equipo caso práctico “La Villita” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Diagrama de ISHIKAWA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Beneficios para la gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Significado de los símbolos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Diagrama de dispersión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
¿Qué es?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Reglas de los datos arrojados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Ejercicio de práctica en clase diagrama de dispersión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Práctica Jabón Lux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
 Problemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Resultados de la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Diagrama de ISHIKAWA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Diagrama de Flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Diagrama de dispersión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Investigación Just in time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Objetivos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.Poner en evidencia los problemas fundamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.Eliminar despilfarros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.En busca de la simplicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. Establecer sistemas para identificar los problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
¿Cómo planear un sistema de producción JIT? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Muestreo de aceptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Just in time. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Reingeniería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Manufactura esbelta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Diagrama de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Práctica diagrama de control.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
¿Qué es?
Es una gráfica permite asignar un orden de
prioridades para la toma de decisiones de una
organización y determinar cuáles son los problemas
más graves que se deben resolver primero.
Su finalidad, es hacer visibles los problemas reales
que están afectando el alcanzar los objetivos de la
empresa y reducir las pérdidas que esta posee

¿Cómo surgió?
Fue enunciado por primera vez por el ingeniero,
sociólogo, economista y filósofo italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923).
Mediante su estudio sobre la división de la riqueza llegó
a la conclusión de que el 80% de la riqueza estaba en
manos del 20% de la población y el otro 20% de riqueza
estaba en el 80% restante.
¿Cómo funciona?
Representa la regla 80/20, es decir, que, en la mayoría de las situaciones, el 80% de las
consecuencias son debido al 20% de las acciones o el 80% de los defectos de
un producto se debe al 20% de las causas.
En otras palabras, podemos
decir que, aunque muchos
factores contribuyan a una
causa, son pocos los
responsables de dicho resultado.
A pesar de que la relación no
siempre es exacta,
normalmente sí se cumple el
principio de Pareto y es la base
de este diagrama.

Ventajas
Al permitirnos enfocar en lo que, en realidad afecta a la empresa, el diagrama de Pareto
logra:
o Que la empresa mejore continuamente.
o El análisis y priorización de problemas;
o Optimizar el esfuerzo y tiempo al centrarse en aspectos cuya mejora tendrá un
impacto directo.
o Proporcionar una visión sencilla y completa de los problemas.
o Hacer que la gráfica sea fácil de comprender.
o Estimular al equipo de trabajo en la búsqueda de la mejora continua.
o De forma anticipada, verificar cuál es la mejor herramienta de automatización se
puede usar o comprar para nuestra estrategia de marketing.
Pasos para realizarlo
1. Definir el problema
2. Analizar causas o factores
3. Recolectar datos
4. Ordenar de mayor a menor los datos recolectados
5. Calcular el acumulado
6. Calcular el porcentaje
7. Calcular el porcentaje acumulado

Elementos del diagrama de Pareto

Tiene una estructura dividida en tres partes:
El eje «Y» izquierdo es la frecuencia
de la ocurrencia del problema.
El eje «Y» de la parte derecha es el
porcentaje acumulado del número
total de ocurrencias.
La parte inferior del eje «X»
muestra los problemas, quejas,
defectos o desperdicios que se
presentaron.
 Ejercicio en clase diagrama de Pareto
eje y ixquierdo eje y derecho
Causa problema o Datos
fenomeno reccolectados Porcentaje Porcentaje acumulado
Prefieren a la competencia 54 13.33% 13.33%
No cumple lo que ofrece 52 12.84% 26.17%
Mala calidad 45 11.11% 37.28%
No certificaciones 40 9.88% 47.16%
Alergia 36 8.89% 56.05%
Mal difusión 33 8.15% 64.20%
Precio elevado 32 7.90% 72.10%
Mala distribución 32 7.90% 80.00%
Impacto ambiental 25 6.17% 86.17%
Mal servicio y atención 20 4.94% 91.11%
Toxicidad 20 4.94% 96.05%
Mal olor 16 3.95% 100.00%
405 100.00%
El análisis FODA se define como un acrónimo de las palabras “fortaleza, oportunidades,
debilidad y amenazas”, en inglés se denomina Análisis Swot (Strengths, Weakneses,
Oportunities, Threatens), esta es una técnica de análisis de investigación de mercado
efectiva.
El análisis FODA se utiliza para evaluar el desempeño de una organización en el mercado y
se utiliza para desarrollar estrategias comerciales efectivas.
Suponiendo que la empresa La Villita (QUESOS), tiene problemas en cuestión a disminución de ventas en el primer trimestre 2021.
Se analizarán encuestas de satisfacción arrojando los siguientes datos.

PROBLEMAS NO. DE OPINIONES

El sabor no es el mismo 23
El precio subió 30
Prefieren la competencia 45
Caduca muy pronto 16
No se encuentra fácilmente 6
Se seca fácilmente 18
Mala textura 10
 Diagrama de Pareto
Problemas. Porcentaje. Porcenaje Acumulado. Datos Recolectados.
Prefieren a la competencia. 30.41% 30.41% 45
El precio subio. 20.27% 50.68% 30
El sabor no es el mismo. 15.54% 66.22% 23
Se seca facilmente. 12.16% 78.38% 18
Caduca muy pronto. 10.81% 89.19% 16
Mala textura. 6.76% 95.95% 10
No se encuentra facilmente. 4.05% 100.00% 6
100.00% 148
Análisis FODA
Diagrama de ISHIKAWA
El diagrama de flujo, también conocido como flujograma, es una herramienta utilizada para
representar la secuencia de las actividades en un proceso. Para ello, muestra el comienzo
del proceso, los puntos de decisión y el final del mismo. Todo ello proporciona una
visualización del funcionamiento del proceso, volviendo la descripción más intuitiva y analítica.
Es una herramienta básica de gestión de calidad. Su objetivo principal es asegurar la calidad
y aumentar la productividad del equipo. El diagrama de flujo se puede utilizar para
desarrollar y mejorar la presentación gráfica de un proceso y para identificar el costo de
la calidad.
Beneficios para la gestión de calidad

o Control de calidad. El diagrama de flujo se utiliza como una herramienta para

identificar actividades sin valor agregado en la ejecución del proceso y, de ese modo,
mejorar el rendimiento.
o Visión transparente. El diagrama de flujo mejora la comprensión del proceso. La
diagramación hace posible aprender el conjunto de actividades, relaciones e
incidencias de un proceso, enfocándose en aspectos específicos del mismo.
o Identificación de clientes. Gracias al diagrama de flujo, es más fácil conocer las
necesidades de los clientes y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.
o Comunicación eficaz. El diagrama introduce un lenguaje común que mejora la
comunicación de todo el equipo. Para ello, se deben realizar capacitaciones a los
profesionales que lo administrarán.
o Mejora de tiempos y costes. El diagrama de flujo facilita la aplicación de acciones
en la optimización del tiempo y los costes de actividad. De esta manera, mejora la
eficacia y la eficiencia del proceso.
Significado de los símbolos
¿Qué es?
Es una gráfica que cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables están
relacionadas.
El diagrama de dispersión es una herramienta muy útil con la capacidad de mostrar
relaciones no lineales entre variables, y es usado ampliamente en los planes de Six Sigma.
Conociendo estas correlaciones, se puede determinar la estrategia a usar para controlar
y supervisar el proceso de manera eficiente, mejorando así la calidad.

Características
Algunas cuestiones que se deben observar al preparar los diagramas de dispersión:
1.- Cuando se investiga la correlación, cuantos más pares de datos, es mejor.
2.-Los datos que se crea que son la causa, se escriben en el eje (x)
3.-Los datos que se crea que son el efecto, se escriben sobre el eje (y)
Reglas de los datos arrojados
Según como se observe la gráfica, y el coeficiente de relación se llega a conclusiones
Ejercicio de práctica en clase diagrama de dispersión
El equipo de Calidad del Tecnológico de Pachuca tiene guardados los registros de examen
de admisión de calificación que sacaron algunos estudiantes y su promedio general al
graduarse La correlación existente en que si por entrar con un buen examen salen con
mejor o igual calificación de promedio general.
x y
ESTUDIANTES EXAMEN DE INGRESO PROMEDIO GRADUADOS
1 78 88
2 88 80
3 79 85
4 80 90
5 84 91
6 88 86
7 90 88
8 73 89
9 71 80
10 90 85
11 88 90
12 89 83
13 86 88
14 95 86
15 77 90
16 79 88
17 84 93
18 87 94
19 75 89
20 80 88
21 91 95
22 70 85
23 77 86
24 90 84
25 93 86
26 87 91
27 90 93
28 77 80
 29 89 88
30 95 93

Coeficiente de relación 0.065099435

Nivel de correlación Relación positiva débil
Tipo de relación No existe correlación
Posibles explicaciones Problemas económicos, familiares, de salud
Conclusión final No existe correlación entre su exámen de ingreso y s
promedio final porque posiblemente tuvo probelmas
económicos, problemas con los docentes, quizás se
enfermaron, o tuvieron situaciones familiares
 Problemática
El comité de calidad noto la ausencia de (DIAGRAMAS DE FLUJO) en el área de
Producción y Distribución
El comité de Calidad de dicha empresa ha determinado que el jabón LUX tuvo bajas ventas
durante el primer semestre 2021 esto pone en riesgo de quiebra a la empresa.
Se deberán realizar encuestas de una muestra de 100 personas para determinar las 10 causas
principales de este problema.
El grupo de Calidad elaborará el (FODA) de la empresa con el fin de esquematizar sus
características
Analizando el problema de las bajas ventas se ha determinado realizar el diagrama de
(ISHIKAWA) para indagar en todas las posibles causas.
El comité de Calidad ha propuesto una estrategia planteando cambiar la composición de uno
de sus jabones utilizando una nueva materia prima. Antes de autorizar la decisión, se deberá
realizar un ensayo para estudiar la posible relación entre dicha materia prima y el número de
no conformidades
 Resultados de la encuesta
Se realizaron encuestas para determinar las posibles 10 causas acerca de la baja de ventas en
el jabón “LUX”.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Causas posibles de baja de ventas Cantidad

Falta de publicidad 23
Mal nombre 15
Tiene precios muy altos de acuerdo a su calidad 13
No es amigable con el medio ambiente 12
No genera espuma 11
Causan irritación 9
Sus aromas duran muy poco tiempo 9
Testean con animales 6
Cambio de administración de la empresa 5
Los jabones causan alergia en la mayoría de las 7
personas
Total de personas encuestadas 110

Falta de publicidad

Mal nombre

Tiene precios muy altos de acuerdo a

6% su calidad
5% 21%
5% No es amigable con el medio
ambiente
8% No genera espuma

8% 14% Causan irritación

10% Sus aromas duran muy poco tiempo

12%
11%
Testean con animales

Cambio de administración de la
empresa
 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores, los cuales están separados por
barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha respectivamente.
Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de decisiones de una
organización y determinar cuáles son los problemas más graves que se deben resolver
primero.
 Análisis FODA
El análisis FODA, nos ayuda a evaluar la situación actual de una empresa u organización
a través de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el propósito de
planificar una estrategia a futuro.
 Diagrama de ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa identifica la causa de un problema y trata de

deducir su solución. Su aplicación es bastante sencilla, ya que consiste en
organizar las causas en grupos y estudiar sus efectos.
Diagrama de Flujo
 Diagrama de dispersión

El comité de Calidad ha propuesto una estrategia planteando cambiar la composición de uno

de sus jabones utilizando una nueva materia prima. Antes de autorizar la decisión, se deberá
realizar un ensayo para estudiar la posible relación entre dicha materia prima y el número
de no conformidades. El comité de calidad determinará las mejores conclusiones para
proceder o no con esta estrategia determinando:
N° NUEVA MATERIA PRODUCTO NO
MUESTRA PRIMA(%) CONFORME
1 1 10
2 2 5
3 1.5 7
4 1.5 6
5 3 2
6 4 1
7 1.6 8
8 2.6 3
9 3.5 2
10 4.6 1
11 5 1
12 1.5 15
13 4.3 1
14 3.2 3
15 5.1 1
16 2.5 3
17 1.8 7
18 2.1 6
19 3.9 3
20 1.2 9
21 2.4 4
22 4.3 1
23 3.5 3
24 2.7 2
25 0.5 16
26 0.8 14
27 1.2 9
28 3.6 2
29 5.3 1
30 1 11
El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la empresa
automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de producción “Toyota
Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta definir el método Just
in Time actual.
El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del proceso de
producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva, conseguir la eficiencia
a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país nipón.
Estos elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio de
almacén, y con ellos conseguir reducir costos, plazos y recursos.
Pronto el método Just in Time comenzó a aplicarse no solo en el proceso productivo, si no
en todos los ámbitos de la empresa, debido a las notables mejoras de competitividad que
experimentaban las empresas que lo aplicaban.
La filosofía JIT se extendió
entre las principales empresas
japonesas, y posteriormente,
aunque con mayores
dificultades, en las empresas de
occidente.
Con este sistema, se pasa de
un sistema del tipo “Push” en el
que cada fase de la cadena
acumula su producción hasta ser requerida por la siguiente
fase, a un sistema “Pull” en el que cada fase es quien solicita a la fase anterior de la
cadena de suministro la cantidad requerida, y de esta forma solo se produce lo necesario.
Desde sus orígenes en los años 50 el sistema Just in Time se aplicaba para optimizar el
espacio de almacenaje utilizado por las empresas.
La reducida superficie territorial de Japón hacía que uno de los factores más valorados
en las empresas fuera el espacio disponible, y por tanto una de las principales ventajas
que aportaba el JIT era el ahorro de espacio mediante la reducción del exceso de
existencias o stock.
La aplicación del sistema Just in Time en una empresa requiere de un perfecto
funcionamiento de la logística, con una comunicación y organización plena entre
proveedores y clientes de la cadena de suministro.
El sistema “Justo a tiempo” aplicado a la logística afecta directamente al proceso de gestión
de stock, la preparación de pedidos, gestión del transporte y atención al cliente y
postventa.
Este reto se hace más complejo si cabe con la globalización y el crecimiento de la compra
online que requiere del servicio en plazos muy reducidos y de un nivel de stock disponible
muy alto en almacén.
Los almacenes deben ubicarse estratégicamente para cumplir su función dentro de la
cadena de suministro, ya sea en el lugar de fabricación o en un punto intermedio para su
distribución.
Para aplicar la filosofía Just in Time correctamente en el almacén se deben suprimir todas
las fases que no aportan valor al proceso, por lo que se debe estudiar en profundidad el
sistema de almacenaje a instalar y su tipo de gestión y flujo de producto, se deben reducir
las distancias recorridas por operarios y carretillas elevadoras, se deben reducir los
tiempos de la preparación de pedidos y simplificar el proceso de recepción y expedición de
la mercancía.
El máximo grado de optimización del método Just in Time se puede conseguir con la
instalación de un sistema de almacenaje automatizado que optimiza todas las tareas
anteriores.
 Objetivos
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1.Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2.Eliminar despilfarros.
3.Buscar la simplicidad.
4.Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT.
1.Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía
JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de
las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
río, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.
2.Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta
el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
O Hacerlo bien a la primera.
O El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
O Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
O Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
O Reducir stocks al máximo.

3.En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que
es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
O Flujo de material
O Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células
de producción o “mini factorías”.

4. Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
O Establecer mecanismos para identificar los problemas
O Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
 Ventajas
O Reducción de los niveles de inventario.
O Menores costes de almacenamiento.
O Minimizar las perdidas por productos que se quedan obsoletos en almacén.
O Reducir los tiempos de entrega.
O Sistema flexible que se adapta a los cambios.
O Generar inquietud en el cliente dependiendo del tipo de empresa.
O Reducir los objetos y/o materiales en el área de trabajo y así permitir una mejor
eficiencia.
O En su mayoría aumenta la calidad de los productos.
O Se reducen daños.
O Permite que la empresa se adapte mejor a los cambios de las necesidades de los
consumidores.
O Se obliga la calidad para poder ser eficiente.
O Se evita la caducidad o deterioro de productos.

Desventajas
Como se ha mencionado anteriormente, el just in time requiere mucha organización,
disciplina y atención total de la empresa o lugar donde se aplique esta metodología para
que se obtengan beneficios de esta misma, sin embargo, así como las enormes ventajas
que existe en este sistema, también tiene algunas cualidades que pueden generar conflicto
al momento de aplicar el “Just In Time”.
O Posibles retrasos: si alguna parte del proceso falla o tiene algún percance, perjudica
toda la elaboración del producto e incluso el fracaso de la manufactura para entregar a
tiempo lo deseado.
O Falta de suministros: el hecho de que se acaben los recursos con los que se trabaja o
no estén bien contabilizados los materiales, el proceso tendrá resultados negativos, creando
así, pérdidas de manera significativa para la empresa.
O Limitar la reducción de los precios: Debido a que es un proceso sumamente organizado
y complicado, la empresa se debe limitar a reducir costos en compras de bajas cantidades.
O Switching Cost: significa cambiar de proveedor, al realizar este sistema, puede haber
diferentes cambios de proveedores para rentabilizar la producción del producto, esto
genera que algunos costos incrementen al momento de cambiar distribuidor.
O Atención total: mientras esta metodología está presente en una empresa, todo el
personal debe de aportar a su manera para que rinda frutos el “JIT”.
O Precio por volumen: hay un escaso margen para negociar un precio por mayoreo dado
que las compras de materiales se reducen al máximo.
Para alcanzar los mejores beneficios del Just In Time, se debe de alcanzar la perfección
en la elaboración de un producto, es importante tener en cuenta los inconvenientes y
saber si una empresa está preparada para aplicar esta metodología ya que un pequeño
error puede generar muchos problemas y pérdidas

Características
La producción JIT está basada en garantizar la calidad del producto y la mejora continua.
Sus características más importantes son las siguientes:
O Fabricación celular:
Para optimizar el funcionamiento de producción es necesario una reorganización completa.
El objetivo consiste en simplificar los flujos de materia y distribuir las máquinas en forma
de U. De esta manera, se les facilita el acceso a los trabajadores.
O Reducción de costos de almacenaje:
Esta técnica implica reducir las existencias. Es decir, promover la reducción significativa
tanto del costo como de los productos y del tiempo de producción. También mejora la
liquidez por reducción de stock.
O Producción continua:
Con el método Justo a Tiempo las etapas del proceso de producción son independientes y
mantienen el ritmo de la producción. Es una filosofía que busca simplificar la producción
para que el método sea más sencillo y efectivo. Se encarga de prevenir los defectos y el
trabajo durante todo el procedimiento. Y también halla las causas de los problemas y aporta
soluciones para mejorar el proceso de producción.
O Mayor competitividad de la empresa:
Es sumamente necesario la perfección del proceso de producción para que la compañía
sea más competitiva en el mercado. Para ello, se eliminan los desperdicios para no utilizar
materias primas o productos innecesarios. Solo se van a usar los recursos estrictamente
necesarios, tanto en variedad como en cantidad. Esto permite ofrecer productos de alta
calidad, en el tiempo estipulado y sin pérdidas.
O Centrarse en la demanda:
Consiste en producir en función de la cantidad de demanda para no realizar producciones
innecesarias. Y a la vez, ofrecer la máxima calidad para garantizar la satisfacción del
cliente.
O Menor tiempo de entrega:
La esencia se basa en hacer llegar los materiales a las fábricas y los productos a los
clientes en el momento adecuado. Por lo tanto, también se mejoran los desplazamientos de
personal como de material.
.

¿Cómo planear un sistema de producción JIT?

El éxito de un sistema de producción JIT depende de la velocidad en la que la información
fluye de los clientes a los fabricantes y a los proveedores.
Los flujos de información son un problema para compañías grandes que tienen sus
sistemas de información fragmentados en docenas de sistemas de computadoras que no
están unidos entre sí. El sistema de planeación de recursos de las empresas (ERP) consta
de una sola base de datos que recopila y alimenta los datos a aplicaciones de software que
favorecen a todas las actividades de negocios de la compañía.
Los sistemas ERP proporcionan acceso a la información operativa, a los administradores
de menor nivel, a los trabajadores, a los clientes y a los proveedores. Este beneficio, junto
con una excelente coordinación del negocio, permite que los sistemas ERP cambien los
planes de fabricación y distribución rápidamente en respuesta a cambios en la oferta y la
demanda. Las compañías consideran que un sistema ERP es esencial para apoyar las
iniciativas JIT debido al efecto que tiene en los tiempos de entrega.
La implementación del sistema Just in Time requiere una visión global e integral que cubra
todos los departamentos de la empresa a largo plazo. Este cambio en la filosofía
empresarial debe ser concebido desde la propia Planificación Estratégica, con la inclusión
de técnicas de evaluación continua.
Como se señalaba, implementar la metodología puede encontrar algunas resistencias
internas, ya que supone una transformación absoluta de la manera de trabajar. Antes que
nada, hay que tener claros algunos puntos fundamentales:
O Tanto la directiva como los trabajadores deben comprometerse con el cambio.
O Necesita una gran disciplina de trabajo
O Normalmente se tendrá que acometer una reorganización de la planta de producción.
O No es conveniente esperar resultados a corto plazo, ya que puede generar frustración.

Aquellas empresas que quieran implantar este método por primera vez deberían seguir
una serie de consejos que se han demostrado útiles. Para empezar, es conveniente no
comenzar con un producto nuevo, sino con uno cuyo proceso se conozca en profundidad.
Igualmente, este producto no debe presentar problemas de ningún tipo.
Con esto en mente, el JIT se suele implementar siguiendo 5 pasos diferentes:
1. Formación y convencimiento de la necesidad de cambiar la filosofía
2. Distribución y polivalencia
3. Optimizar los procesos
4. Realizar las mejoras necesarias en los controles
5. Ejecutar
Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo de
los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias anómalas.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos para
asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos mostrados
de la gráfica están dentro de los limites se considera que el proceso está controlado. En el
momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los límites establecidos se
considera que el proceso está descontrolado y comienza la búsqueda de la causa de su mal
funcionamiento.
La construcción de gráficos de control está basada en la estadística matemática. Los
gráficos de control emplean datos de operación para establecer límites dentro de los
cuales se espera hacer observaciones futuras, si el proceso demuestra no haber sido
afectado por causas
asignables o especiales.
Existe una gran variedad
de gráficos de control que
se pueden aplicar a todo
tipo de características
medibles o contables de un
proceso, un producto o
cualquier salida.

Límite superior de control (LSC): Es el mayor valor aceptado en el proceso.

Limite inferior de control (LIC): Es el valor más pequeño que se acepta en el proceso.
Límite central de control (LC): Es la línea central del gráfico. Mientras más cerca estén los
puntos a la línea, mas estable es el proceso.
¿Para qué sirve un gráfico o diagrama de control?
Diagnóstico: Para evaluar la estabilidad de un proceso.
Control: Para determinar cuándo es necesario ajustar un proceso y cuándo se debe dejar
tal y como está.
Confirmación: Para confirmar la mejora de un proceso

¿Cuándo el proceso está funcionando mal?

Comúnmente se dice que un proceso está fuera de control, y por lo tanto deben analizarse
las causas del incidente (y posiblemente corregirse), en las siguientes situaciones:
o Cuando hay un punto fuera de los límites del 95%. (Nota: Por definición, el 5% de
los puntos estarán fuera de este límite, por lo que este caso solo debería
 preocuparnos si el punto se aleja mucho del límite o si sospechamos que hay algo
mal).
o Cuando hay más de 3 puntos seguidos fuera de los límites del 75%. (Nota: En este
caso, la clave está en que los 3 puntos fuera sean seguidos, lo cual debería ser
muy improbable).
o Cuando se aprecian tendencias crecientes o decrecientes en más de 4 puntos
seguidos.
o Cuando más de 6 puntos seguidos se encuentran en la mitad superior o inferior del
gráfico (Nota: en este caso, el proceso está descentrado y habría que recalibrarlo).
o Cuando se aprecia que los valores siguen un patrón, percibir que estos valores no
son aleatorios.

Fórmulas
Ejemplo en clase
 Práctica diagrama de control

En la empresa de Agroquímicos ASP han tenido problemas en relación con

sus trabajadores que han resultado intoxicados en los últimos meses, esto ha
generado un gran descontento. Así como han aumentado los casos de las
demandas por parte de los afectados, la empresa ASP con gran afán de
mejorar a estos problemas ha contratado a los consultores PISTACHE TEAM
que realizarán un análisis con la herramienta de calidad diagrama de
control, para informar, esquematizar y emitir sugerencia de mejora.
 Línea central 4.77777778
Límite central
superior 11.3352163
-
Límite central inferior 1.77966075

Diagrama de control de intoxicados

14

12

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Limite central inferior Limite central Límite central superior Intoxicados

La mayor cantidad de trabajadores intoxicados superó el límite establecido

en el mes 12 teniendo repuntes en el mes 8, 10 y 15. Es muy recomendable
analizar los compuestos utilizados durante los meses 8 a 15, especialmente
en el mes 12 esto con la intención de evitar que nuevas intoxicaciones surjan
a partir de los químicos utilizados entonces.
En la tienda departamental de Liverpool Pachuca trabajan diversos
vendedores en el área de tecnología, actualmente se están preparando
para el buen fin 2021 sin embargo se ha contrastado las metas con el año
pasado ya que no fueron óptimas.

A continuación, se enumera la información del año pasado esperando,

encontrar e identificar a los vendedores que requieren de más motivación,
así como incentivos para garantizar las metas.

Nota: Las ventas meta es que cada vendedor venda 25 pantallas como
mínimo para el buen fin 2021.

media 17.6
desviacion estandar 11.5585466

limite superior 29.1585466

limite inferior 6.04145338

VENTAS VENTAS
VENDEDORES LSC LIC
REALIZADAS META
Michel Solares 20 25 29.15854662 6.041453379
Juan Perez 31 25 29.15854662 6.041453379
Eduardo López 6 25 29.15854662 6.041453379
Sofía Licona 3 25 29.15854662 6.041453379
Martha Olivares 14 25 29.15854662 6.041453379
Angel Patiño 8 25 29.15854662 6.041453379
Diego Muñoz 22 25 29.15854662 6.041453379
Antonio del
Campo 9 25 29.15854662 6.041453379
Laura Piñeda 25 25 29.15854662 6.041453379
Veronica
Rosales 38 25 29.15854662 6.041453379
 VENTAS LIVERPOOL
40

35

30

25

20

15

10

0
Michel Juan Perez Eduardo Sofía Martha Angel Diego Antonio Laura Veronica
Solares López Licona Olivares Patiño Muñoz del Campo Piñeda Rosales

VENTAS REALIZADAS VENTAS META LSC LIC

Es muy recomendable incentivar con un concurso a quien mayor venda

cantidad de televisiones, esto con la intención de que cada trabajador no
deje de vender las pantallas porque si bien es cierto que Eduardo López y
Sofía Licona no han realizado las mejores ventas es importante no perder a
los mejores vendedores que son Juan Pérez y Verónica Rosales.
Recomendamos dar cursos para Eduardo, Sofía, Martha, Antonio y Ángel
para que sepan desenvolverse en las ventas de una mejor manera, pero
nunca sin olvidar al resto.