Understanding A3 Thinking: A Critical Component of

Toyota's PDCA Management System

Sobek Durward

Luis Ochoa A01032799

A3 Thinking

● A3 es un enfoque estructurado para la resolución de problemas y la mejora continua, primero empleado en Toyota
y generalmente utilizado por los profesionales de la manufactura esbelta. Proporciona un enfoque simple y estricto
que conduce sistemáticamente hacia la resolución de problemas sobre enfoques estructurados.

● A3 conduce a la resolución de problemas sobre la estructura, colocado en un papel de una hoja ISO - ISO A3. Aquí
es donde el proceso obtuvo su nombre.
Informe A3
● En este libro se analizan las distinas herramientas utilizadas en lean
manufacturing de Toyota.
● El informe A3 ha demostrado ser una herramienta clave en el avance
exitoso de Toyota hacia la eficiencia, eficacia y mejora organizacional,
especialmente dentro de sus organizaciones de ingeniería de R&D.

● El poder del informe A3, sin embargo, no deriva del informe en sí, sino
del desarrollo de la cultura y la mentalidad requeridas para la
implementación del sistema A3. En otras palabras, los informes de A3
no son solo un producto final, sino que evidencian un poderoso
conjunto de dinámicas al que se hace referencia como A3 Thinking.
Primera Parte - Ciclo Deming
● En esta parte del libro Sobek empieza explicando que el corazón del Toyota way es el PDCA. PDCA
(plan-do-check-act o plan-do-check-adjust) es un método iterativo de gestión de cuatro pasos utilizado en los
negocios para el control y la mejora continua de procesos y productos. También se lo conoce como círculo / ciclo /
rueda de Deming, ciclo Shewhart, círculo / ciclo de control o plan-do-study-act (PDSA).

● Plan: La fase de planificación implica

evaluar un proceso actual, o un nuevo
proceso, y averiguar cómo puede
mejorarse. Saber qué tipos de resultados se
desean ayuda a desarrollar un plan para
arreglar el proceso.
Primera Parte - Ciclo Deming
● Do: La fase de do permite que se cumpla el plan del paso anterior. Por lo general, se prueban pequeños cambios y
se recopilan datos para ver que tan efectivo es el cambio.

● Check: Durante la fase de verificación, se evalúan los datos y los resultados obtenidos de la fase do. Los datos se
comparan con los resultados esperados para ver las similitudes y diferencias. El proceso de prueba también se
evalúa para ver si hubo algún cambio en la prueba original creada durante la fase de planificación.

● Act: Si la fase de verificación muestra que la fase del plan que se implementó en la fase do es una mejora de la
norma base, entonces se convierte en la nueva referencia de cómo la organización debería actuar en el futuro. En
cambio, si la fase de verificación muestra que la fase del plan que se implementó en la fase do no es una mejora,
entonces el estándar existente permanecerá en su lugar.
Segunda Parte - Problem Solving
La sección de declaración de objetivos del informe A3 depende del tipo de problema y tipo de informe A3. Para A3s
con resolución de problemas, la declaración de objetivo debe abordar al menos dos cuestiones fundamentales:
● ¿Cómo sabremos que el proyecto tiene éxito al final de la implementación?
● ¿Qué estándar o base para la comparación se utilizará?

Algunos puntos clave a considerar al redactar la declaración de objetivos:

● Establecer un objetivo claro o un estado objetivo para la situación.
● Ser claro en la medida del rendimiento.
● Considerar cómo recolectar los datos para luego evaluar y verificar la efectividad de cualquier elemento de acción.
Raíz del Problema
● No abordar la causa inicial del problema significa que probablemente se repita. La manera más efectiva es
utilizando la técnica para el análisis de causa raíz es el método 5 Why, entrando en un cuestionamiento y reflexión.
Ishikawa
Los usos comunes del diagrama de Ishikawa son el diseño del producto y la prevención de defectos de calidad
para identificar los factores potenciales que causan un efecto global. Cada causa o razón de imperfección es una fuente de
variación. Las causas generalmente se agrupan en categorías principales para identificar y clasificar estas fuentes de
variación.
Propuestas
● Las propuestas A3 son más exitosas cuando el autor se comunica o
involucra a partes afectadas durante la formación del A3. Discutir las ideas de
uno con los afectados por la propuesta ayuda a comprender la relación del
cambio propuesto y les da la oportunidad de meditar y reaccionar en posibles
desenlaces.

● Los japoneses usan varias palabras para describir este proceso, el más
famoso es probablemente el nemawashi. El término consta de dos palabras
en japonés: ne, que significa raíz, y mawashi, que significa girar o rotar. La
expresión se deriva de la práctica y la importancia de preparar
adecuadamente las raíces de un árbol antes de trasplantarlo al suelo.
Implementación

La implementación debe responder, en términos generales, a las siguientes preguntas:

● ¿Qué se debe hacer exactamente?
● ¿Quién necesita estar involucrado?
● ¿Cómo se intentará esto al principio? n ¿Dónde se intentará?
● ¿Cuándo se intentará?
● ¿Qué preparaciones deben hacerse?
● ¿Cómo se evaluará el progreso?
● ¿Cuándo se realizarán las revisiones para el seguimiento?
Resumen
Lo importante no es que un informe A3 se ajuste estrictamente a un formato.

Entonces, vemos en la propuesta A3 una herramienta clave el plan de

Deming. Además, se espera que el autor del informe sintetice la información
recopilada a través de una investigación profunda y la presente de manera
convincente y eficaz.

Finalmente, la gerencia puede usar el informe de la propuesta A3 para

obtener visibilidad de los procesos utilizados para desarrollar la propuesta y
garantizar que se tome una perspectiva de los sistemas en todas las
decisiones importantes y fomentar la mejora continua.