Evaluación Final ( B ) 2020 -

10 -A

Semipresencial – Programa a Distancia

Asignatura

Administración logística (ASUC01064)

Datos personales: Mauricio Quispe Marron

1. Consideraciones:

Criterio Detalle
Tiempo 90 minutos
aproximado:
Instrucciones Leer detenidamente la descripción del caso. Debe de enfocarse a
para la la situación actual de la empresa, validar la información y analizar si
resolución de la es que está teniendo un buen desempeño, además validar si es que
evaluación existe la necesidad de ingresar a nuevos mercados y con qué tipo
de distribución y transporte. Por último plantear un modelo mediante
el cual generen ventaja competitiva en las principales actividades
de su cadena de valor.

2. Enunciados:

Ud. es miembro de un equipo de especialistas y asesores de implementación

logística y han recibido una propuesta para desarrollar el plan estratégico de
logística de la empresa Dazer S.A.C., ésta confecciona calzados y es una de las más
importantes comercializadoras nacionales en su categoría. Además, se conoce que
la empresa Dazer S.A.C. tiene una Planta en Ate Vitarte – Lima y produce
anualmente 375,000 pares de calzados, El costo promedio de los calzados es de
S/.85.00. Esta empresa se ha propuesto ingresar a nuevos mercados nacionales (dos
regiones Ayacucho e Ica). Razón por la cual contactaron con ustedes para que
puedan desarrollar una estrategia logística para mejorar el desempeño en el
mercado de Lima y además enfocarse también en la apertura e ingreso a estos
mercados. Para esto nos han brindado información básica sobre la investigación de
mercado que realizaron y que arrojan los siguientes pronósticos de compras para
dichas regiones:

Región Q1 Q2 Q3 Q4
Ayacucho 16.300 13.000 13.400 22.300
Ica 17.800 15.400 14.800 21.000

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Se tienen la siguiente información adicional:

Costos en Planta ATE: Costo por pedido: $8,500 (Materia prima para fabricación de
calzado) e indican que realizan mensualmente sus pedidos, además el Costo de
mantenimiento es $4.1.

Transporte: Abastecen a sus 4 tiendas semanalmente entre viernes y sábado (02

tiendas por día). El personal de transporte se encuentra en planilla de la empresa y
sólo trabajan 8 días al mes según las condiciones de su contrato.

Almacenamiento: Almacén de PT es alquilado a 2 propietarios y se encuentra al

85% o más de su capacidad sólo 2 veces al año (Marzo y Diciembre), los demás
meses se encuentran por debajo del 65%.

Tiendas Comerciales: Las tiendas son alquiladas y el 75% del tiempo están al 50% de
su capacidad, sólo en temporada alta (Marzo o Diciembre) se encuentran por
encima del 75% de su capacidad. El 90% de las ventas se tienen en 3 tiendas (La
Molina, Los Olivos, y Breña), la restante sólo representan el 10% de las ventas
(Miraflores).

Preguntas:

1. Plantear la estrategia de la empresa en el mercado actual y la apertura de

nuevos mercados; Además del análisis de los proveedores.

Primero se debe realizar una evaluación de cuales son los costos de pedido y de
producción que serían arrojados para las nuevas tiendas en las sedes de
Ayacucho e Ica, en el planteamiento del problema puedo observar que no hay
datos exactos para realizar una correcta evaluación para definir las estrategias
que se deben tomar, por ejemplo, “El costo promedio de los calzados es de
S/.85.00” no se especifica si es el costo total de producción o es el costo de
ventas al público.
Respecto a los proveedores tampoco se cuenta con información de quienes son
los proveedores de la materia prima para la elaboración de calzado, solamente
nos brindan detalles cerrados de los costos sin mayor detalle.
Para las actuales tiendas en funcionamiento se observa que tienen
contabilizado un promedio de ventas mediante un estudio de mercados por
cada tienda en provincias, a mi óptica puedo deducir que faltando los datos de
ventas en la ciudad de lima no podría sacar un estimado si la línea de
producción podría abastecer a estos nuevos mercados, se fabrican 375000
calzados anuales, pero no se especifica si es a toda capacidad o solamente por
la demanda exigida por la cantidad de compradores.
La estrategia debe partir en el análisis de proveedores de materia prima, sus
costos, estudio de la capacidad de producción de la planta de ATE para definir
si es probable el abastecimiento adicional a las nuevas sedes en provincia para
optar por una ampliación de capacidad de la planta o la tercerización para la
elaboración del calzado.

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2. Plantear la estrategia en gestión de compras y existencias, así como escenarios
de LOC para optimizar inventarios.
En cuanto a compras y existencias, observo que se tiene datos de costos por
pedido incluido su mantenimiento, debemos obtener datos de a cuanto
asciende cada pedido realizado mensualmente para obtener los costos reales
en temporadas altas y bajas para ajustar nuestros pedidos acordes a la
demanda, de alguna manera esto se va a reflejar en la economización de
espacio en nuestros almacenes de PT y el stock en tienda de cada una de
nuestras sedes.
Pasando al tema de inventarios, no se brindan detalles de costos de merma o
calzados fuera de temporada, de hecho, no se especifica que tipos de calzado
son los que se demandan en ciertas temporadas, no se sabe si solamente
producimos zapatos para caballero, para dama, para verano, para uso
industrial, para niños, deportivos, etc. No se cuenta con un planeamiento
adecuado que nos permita realizar la trazabilidad de nuestros productos,
recordemos que este factor es importante para saber que tipo de calzados son
los que se ofrecerán en las tiendas en provincia, deduciendo que el público es
diferente en cuanto a preferencias y los estilos de vida con mucha más razón.
Un escenario que podríamos observar es la sobreproducción de cierto tipo de
calzado y no cumplir con la cuota necesaria de otros tipos de calzado, por no
contar con una estrategia de inventarios y programación de la línea de
elaboración de calzados.

3. Plantear la estrategia para la gestión de almacenes, canales de distribución y

transporte. Análisis para de apertura de almacenes secundarios.

La estrategia de almacenes se debe realizar en base a la capacidad sincerada

de los almacenes de la empresa, se menciona la capacidad de 2 almacenes,
pero al parecer no se brinda detalles del tipo de almacenamiento que se lleva
actualmente (almacenamiento en piso, racks, tipo de embalaje, distribución
óptima de almacenes) reitero que hay información muy pobre.

Adicionalmente a esto, los canales de distribución son las tiendas ubicadas en

los distritos mencionados, tendríamos que reajustar talvez o reconsiderar la
distribución en el almacén de Miraflores, ya que solo comprende el 10% de las
ventas anuales y no podría programar entregas periódicas los días estipulados
en el contrato ya que no existen datos de cuanta es la capacidad de la tienda
mencionada y cuanto es el tiempo que se quedan los zapatos exhibidos sin
rotación.

Parte la decisión adicional de cerrar la tienda ya que cuenta con pocas ventas
en la locación de Miraflores, o también buscar una tienda de menor capacidad.

El Just in Time es importante en este punto, se debe optimizar el tiempo de

reparto y la cantidad justa para cada tienda, y sobre todo para las nuevas
tiendas por aperturar.

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 El tema de costes de transporte para provincias no se detalla ni tampoco si va a
ser necesario contar con mayor cantidad de unidades de reparto.

4. Diseñar y establecer los parámetros para la gestión de calidad en la logística de

la empresa, aplicación de normas internacionales de calidad. Así también
plantear modelo de logística inversa.
La logística inversa generalmente va a tener que ser captada por centros de
acopio de calzados en desuso, así también por campañas de reciclaje de los
envases de cartón de los calzados o los envases de plástico.
La correcta segregación de los materiales de producción como los pegamentos
o químicos va a ser muy importante para cumplir con las ISO 14001.
Los costes de energía también entrarían en nuestra logística inversa, la ISO 50001
nos detalla que la energía debe ser empleada con justeza mediante parámetro
que nos permitan mayor sostenibilidad al momento de producir calzado,
almacenarlo, distribuirlo y ofertado en las tiendas respectivas.
La ISO 28000 es la más importante para el tema logístico, nos permitirá tener un
mejor control de nuestros procesos en la cadena de suministro, dándonos
seguridad para la continuidad de producto sin interrupciones.
Adicionalmente esto repercute en los clientes que se verán menos afectados por
la disposición de producto en las tiendas.
La ISO 28000 es compatible con la aplicación de otros Sistemas de Gestión como
la ISO 9001 que atiende a cuestiones referidas a la calidad, la ISO 14001 de
Sistemas de Gestión Ambiental.

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