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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL


“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO SAN CARLOS

DESEMPEÑO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL DEL


SERVICIO AUTÓNOMO DEL PODER POPULAR REGIÓN
COJEDES

Tutora: MSc. Ana Guillen Autor: Gutiérrez Aarom


C.I. N° 18.813.519

San Carlos, noviembre de 2018


REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO SAN CARLOS

DESEMPEÑO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL DEL


SERVICIO AUTÓNOMO DEL PODER POPULAR REGIÓN
COJEDES

Trabajo Especial de Grado como Requisito para Optar al Título de


Licenciado en Administración, Mención Informática.

Tutora: Autor:
MSc. Ana Guillen Gutiérrez Aarom
C.I. N° 18.813.519

San Carlos, noviembre de 2018


DEDICATORIA

Dedico este trabajo en primer lugar a Dios, por la vida, por el poder
respirar y permitir que hoy día se haga realidad este sueño.

Con todo el amor profundo de mi alma y de manera muy especial a mi


madre y mis familiares por estar siempre a mi lado brindándome su apoyo
incondicional, guiándome en mis decisiones y brindándome su amor, cariño y
la confianza que siempre he necesitado. Este triunfo también es de ustedes.
Los quiero mucho.

Aarom Gutiérrez
AGRADECIMIENTOS

Son muchas las personas a las cuales me gustaría agradecerles por su


apoyo y compañía durante esta etapa de mi vida.

A mis padres por darme la oportunidad de estudiar en esta universidad,


por su constancia, por su esfuerzo y por brindarme todo el apoyo durante
esta etapa.

A mi Universidad “Simón Rodríguez”, institución que durante los últimos


años se convirtió en mi segundo hogar.

A la planta de profesores que me compartieron su conocimiento en los


últimos años.

A mi tutora de tesis, por toda su paciencia, conocimiento y valioso tiempo,


que me fue de gran ayuda para el desarrollo de esta tesis.

Aarom Gutiérrez
ÍNDICE GENERAL

LISTA DE TABLAS……………………………………………………… Pp.


LISTADE GRÁFICOS……………………………………………………… xiv
RESUMEN……………………………………………………………………
xv
ABSTRACT………………………………………………………………….
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………… xvi
1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema…………………………… 2
Objetivos de la investigación………………………….. 8
Justificación…………………………………………….. 9
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación……………………. 11
Bases teóricas…………………………………………. 15
Bases legales……………………………………………. 20
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo y diseño de la investigación……….……………… 24
Población y muestra de la investigación……………… 25
Técnicas de recolección de datos…………… 26
Instrumentos de recolección de datos………….. 27
Validez y confiabilidad del instrumento………………. 27
Técnicas de análisis e interpretación de resultados…. 27
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Presentación y análisis de resultados…………………. 29
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………….. 46
Recomendaciones………………………………………. 49
REFERENCIAS…………………………………………………………….. 51
ANEXOS…………………………………………………………………….. 54
LISTA DE TABLAS
TABLA Pp.
1 Roles Gerenciales 23
2 Operacionalización de variables 34
3 Población 37
4 Indicador: Función gerencial 42
5 Indicador: Trabajo en equipo 43
6 Indicador: Reuniones de reflexión/Desempeño integral 44
7 Indicador: Relación con compañeros 45
8 Indicador: Identificación con la organización 46
9 Indicador: Planes de crecimiento y desarrollo de talentos 47
10 Indicador: Relaciones interpersonales 48
11 Indicador: Transmisión de información 49
12 Indicador: Toma de decisiones 50
13 Indicador: Liderazgo 51
14 Indicador: Condiciones físicas 52
15 Indicador: Materiales y equipos de trabajo 53
16 Indicador: Motivación 54
17 Indicador: Satisfacción personal 55

LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pp.

1 Indicador: Función gerencial 42


2 Indicador: Trabajo en equipo 43
3 Indicador: Reuniones de reflexión/Desempeño integral 44
4 Indicador: Relación con compañeros 45
5 Indicador: Identificación con la organización 46
6 Indicador: Planes de crecimiento y desarrollo de talentos 47
7 Indicador: Relaciones interpersonales 48
8 Indicador: Transmisión de información 49
9 Indicador: Toma de decisiones 50
10 Indicador: Liderazgo 51
11 Indicador: Condiciones físicas 52
12 Indicador: Materiales y equipos de trabajo 53
13 Indicador: Motivación 54
14 Indicador: Remuneración 55
Indicador: Satisfacción personal
15 56
Indicador: Apoyo de jefes o lideres
16 57

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO SAN CARLOS

DESEMPEÑO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL DEL


SERVICIO AUTÓNOMO DEL PODER POPULAR REGIÓN
COJEDES

Autor:
Gutiérrez Aarom
Tutor:
Ana Guillen
Fecha: Noviembre, 2018

RESUMEN

El objetivo del presente estudio fue analizar el desempeño gerencial y


organizacional del Servicio Autónomo del Poder Popular Región Cojedes. Se
trabajó bajo una investigación de enfoque cuantitativo, de tipo descriptiva,
diseño de campo no experimental con una población de setenta y uno (71)
trabajadores, donde se seleccionó el 40% conformándose una muestra
definitiva de veintiocho (28) trabajadores. El procedimiento utilizado para
obtener los datos, incluyó como técnica una encuesta, a través del
instrumento denominado cuestionario contentivo de dieciséis (16) ítems de
escala dicotómicas (sí-no), aplicado a la gerencia, jefes de área y personal
subordinado. Con relación a la validez y confiabilidad, se realizó por medio
de juicio de expertos en el área de gerencia y conocimientos de metodología
de investigación, y la aplicación del coeficiente de Kuder Richardson,
arrojando como resultado 0,94 en el rango altamente confiable. Las
conclusiones del estudio permitieron evidenciar un pobre desempeño
gerencial de la dirección del Servicio Autónomo del Poder Popular región
Cojedes, al incumplir con los procesos administrativos, incumplimiento de los
roles gerenciales, la escasa relación con los subordinados, la falta de
liderazgo y la ausencia de seguimiento sobre la evaluación de objetivos
establecidos, afectando como consecuencia a toda la estructura
organizacional.
Palabras Clave: Desempeño gerencial, desempeño organizacional, clima
laboral.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO SAN CARLOS

MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE OF THE


AUTONOMOUS SERVICE OF THE POPULAR POWER, STATE COJEDES

Author: Gutiérrez Aarom


Tutor: Ana Guillen
Date: Noviembre, 2018

ABSTRACT

The objective of the present study was to analyze the managerial and
organizational performance of the Autonomous Service of the Popular Power
Cojedes Region. We worked under a quantitative approach, descriptive, non-
experimental field design with a population of seventy-one (71) workers,
where 40% were selected, and a final sample of twenty-eight (28) workers
was selected. The procedure used to obtain the data, included as a technique
a survey, through the instrument called questionnaire containing sixteen (16)
items of dichotomous scale (yes-no), applied to management, area managers
and subordinate personnel. In relation to the validity and reliability, it was
carried out through expert judgment with knowledge in the area of
management and research methodology, and the application of the Kuder
Richardson coefficient, yielding 0.94 in the highly reliable range. The
conclusions of the study made it possible to demonstrate poor management
performance of the Autonomous Service of the Popular Power of the Cojedes
region, by failing to comply with administrative processes, non-compliance
with management roles, lack of relationship with subordinates, lack of
leadership and lack of follow-up on the evaluation of established objectives,
affecting as a consequence the entire organizational structure.

Keywords: Managerial performance, organizational performance, work


environment.
INTRODUCCIÓN

La dinámica actual caracterizada por los cambios permanentes a nivel de


la vida cotidiana, donde las organizaciones no escapan a los adelantos
tecnológicos en la ejecución de tareas, el desarrollo desigual de los recursos
producto de la globalización económica, entornos inciertos o turbulentos,
exige una revisión de la actuación gerencial que conduzca hacia una
dirección adecuada y el alcance de las metas diseñadas y con ello el éxito
organizacional. Vista la importancia de la gerencia para la consecución de los
fines de cualquier unidad empresarial, se inclina la presente investigación,
cuyo objetivo consistió en analizar el desempeño gerencial y organizacional
del Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes.

De allí surge la motivación de abordar el problema, debido a que el


Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, es un ente relevante
caracterizado por brindar apoyo y financiamiento a proyectos comunitarios a
través de los consejos comunales y la organización de las comunas como
espacios protagónicos hacia el desarrollo social.

En cuanto a la metodología, el estudio es de tipo descriptivo y se abordó a


través de un enfoque cuantitativo, con un diseño de campo no experimental
utilizándose como técnica de recolección de datos la encuesta, a través del
instrumento (cuestionario de dieciséis ítems), aplicado a la gerencia, jefes de
área y personal del Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes,
cuyos resultados se muestran en tablas y gráficos, lo cual permitió hacer un
cuerpo de recomendaciones para mejorar la situación problemática.

1
La investigación está organizada en cincos capítulos a saber. Capítulo I
hace referencia a la contextualización problemática, objetivos y la
justificación. Segundo capítulo contiene los antecedentes, el marco
referencial teórico y las variables del estudio. El capítulo III destaca el marco
metodológico aludiendo al método específicamente el tipo y diseño de la
investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección
de datos. En el cuarto capítulo se presenta el análisis e interpretación de los
hallazgos o de los datos. Seguidamente el quinto capítulo las conclusiones y
recomendaciones. Finalmente, las referencias de cada uno de los autores
citados en el estudio y los anexos.

1
CAPÌTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

Históricamente la gerencia se ha considerado una rama del saber


indispensable en el manejo de la estructura organizacional, sus recursos, el
cumplimiento de roles informativos, interpersonales, mejoramiento de las
condiciones ambientales, la cultura organizacional y la toma de decisiones
acertadas a fin de lograr el éxito empresarial, en otras palabras, refiere la
Corporación Elite (s/f):

No significa únicamente evaluación del desempeño del


personal, involucra necesariamente una mirada a todas las
acciones que realiza la organización para favorecer el logro
de los resultados esperados.
(…) la gestión del desempeño comienza con el mismo
proceso de selección, la identificación de los perfiles de las
personas requeridas para los cargos, las acciones de
formación y entrenamiento que se desarrollan, los factores
motivacionales de cada una de las personas e incluso los
elementos de la cultura, procesos y tecnología de la que
dispone la organización (En Línea).

Actualmente, es importante distinguir la gerencia, como un enfoque


caracterizado por estimular un trabajo gerencial lo más efectivo posible, de
acuerdo a las realidades organizacionales y del entorno. Este paradigma
propio de los nuevos avances modernos e investigaciones en el campo del
comportamiento organizacional, prioriza la creación de organizaciones
flexibles y horizontales, importancia del liderazgo, el trabajo en equipo, la
participación de todos los miembros de la organización en la solución de los

1
problemas, el rediseño de los procesos de trabajo, gerencia mediante redes
de información conectadas a personas, organizaciones virtuales e
inteligentes, en busca de ofrecer servicios de calidad orientadas al cliente y
sobre todo al logro de objetivos.
   
Ahora bien, es necesario definir qué se entiende por desempeño
gerencial. El mismo según Stoner (1996, citado en Pernia, 2008) “es la
medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que determina o
alcanza los objetivos apropiados” (p.67). En ese mismo sentido García
(1998, citado en Pérez y Pérez, 2008) plantea que:

La gerencia puede ser vista como un proceso complejo que


depende del liderazgo y la calidad humana de quien la
ejerza, que ofrece el poder de incidir en el cambio
organizacional y en el mejoramiento constante de la calidad
del trabajo. (p.43).

Otras tendencias ubican a esta disciplina como el resultado de la


actuación de los gerentes y que, mediante el empleo de la eficiencia, uso de
los recursos disponibles determinan o alcanzan las metas, previamente
poniendo en práctica el proceso administrativo de planeación, dirección,
organización y control. Ciertamente, la gerencia da luces para analizar y
describir el desempeño administrativo y organizacional de cualquier ente.

Retomando el ámbito conceptual, respecto al desempeño organizacional


Amatima (2013), lo define como “el grado en que las organizaciones cumplen
con su trabajo”. (En Línea). Por lo tanto, es encaminar de manera precisa el
cumplimiento de la misión y visión empresarial el cual debe ser compartida
por los trabajadores a fin de lograr el éxito organizacional.

2
Indudablemente el autor de la presente investigación, coincide con las
definiciones antes señaladas, por cuanto el desempeño gerencial está
íntimamente relacionado con el desempeño organizacional; el
comportamiento del gerente conducirá no solo a visualizar debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, sino su accionar repercutirá en un
bajo o buen desempeño organizacional traducido en logro de objetivos y un
personal altamente motivado e identificado con la empresa.

Con respecto al tema de estudio en Latinoamérica, se destaca un


desarrollo desigual, con consecuencias negativas, según Padilla, Hernández,
y Ríos (2015):

La primera es el insuficiente esfuerzo para adecuar dichas


estrategias a las necesidades reales de desarrollo en nuestro
contexto, ignorando los rezagos propios de los países en
desarrollo, en donde las problemáticas de empleo,
capitalización, dependencia tecnológica, entre otras todavía
no han sido resueltas. La segunda consecuencia, ha sido el
pobre interés teórico que conduce a sucumbir a los intereses
pragmáticos y eficientistas colocando a la Administración
primordialmente, como un instrumento al servicio de los
intereses de los dueños de las empresas y perdiendo de
vista al resto de actores como los trabajadores y los de la
sociedad en su conjunto. (p.12).

Lo antes expuesto, tiene su causa en un bajo desarrollo, tal como lo


sostiene Pineda (2015):

…su pobre inserción a la economía global a donde no ha


logrado encontrar un motor para su crecimiento, (…) la
convierten en una región muy desigual y que, por ello, tiene
importantes limitaciones para fortalecer su mercado interno y
constituirlo así en una verdadera fuente de desarrollo
endógeno y sostenido. Ante esta complejidad, (…) se
encuentra el mediocre desempeño de su aparato

3
gubernamental, que ha sido incapaz no sólo de atender con
oportunidad y eficacia las endémicas carencias de su
sociedad, sino que tampoco se ha logrado constituir en un
factor crucial para el crecimiento, con estrategias tales como
la promoción eficiente de la inversión privada, el ser garante
de la competitividad y del respeto del estado de derecho, así
como de la preservación racional del medio ambiente. (p.2).

Se puede decir entonces, que en la Región por más que los gerentes
intenten ejercer un control más eficaz sobre el comportamiento en el lugar de
trabajo, cómo crear y administrar las culturas organizacionales, cómo
identificar y cultivar a los líderes, no será favorable sino se rompen o atacan
las imperfecciones en la administración pública y privada. Evidentemente,
según los autores arriba citados, existe una incapacidad de las instituciones
del Estado y atraso, debido a no solucionar los problemas de empleo,
dependencia tecnológica y de romper con un estilo gerencial basado en las
directrices de los jefes o patrones, sin valorar la capacidad de los demás
actores o trabajadores, la motivación, el fomento de la inversión privada y el
respeto al estado de derecho como mecanismo de alcanzar el tan ansiado
desarrollo.

En Venezuela, con respecto al tema, señala Osto, Montañez, Sardi y


Ligheira (2009):

…así como se crean negocios (…) también es cierto que


tienen un promedio de vida de cinco años; por lo que es
recomendable que el gerente venezolano posea fortalezas
en sus habilidades y destrezas para así de esta manera
añadir valor agregado a las características positivas de líder
empresarial con una actitud emergente a los nuevos cambios
y paradigmas que se están gestando en el mundo
corporativo de hoy como consecuencia eliminar aquellos
vicios que llevan a la quiebra de las empresas nacientes. (…)
un cargo gerencial en Venezuela está enmarcado dentro del

4
modelo particular del mercado laboral venezolano lleno de
improvisaciones y fluctuaciones de tipo comercial-
económicos…

En este contexto, Romero (2004), en un estudio realizado sobre la


gerencia venezolana en la gestión pública, indica:

Que se deben considerar las barreras que actualmente


restringen el desempeño gerencial y entre estos obstáculos
destaca: baja autoestima, prácticas y estilos de trabajo,
pocas capacidades para liderar los cambios, poco atractivo
en la función pública y alta rotación de funcionarios. (p.8).

Así pues, las referencias tomadas se plasman vista la importancia de


abordar esa realidad o el objeto del problema, partiendo con el diagnóstico o
exploración, descripción o caracterización del desempeño gerencial y
organizacional, al final, contribuirán a responder mejor los enunciados o
interrogantes de la investigación y mediante los correctivos sobre el accionar
administrativo contribuir a mejorar las realidades empresariales.

Desde esa perspectiva, el estado Cojedes es una región del centro-


occidente del país donde existen también empresas con experiencias
exitosas y negativas en el área de la gerencia y desempeño organizacional,
de alguna manera dan cuenta de la productividad, competitividad y
rentabilidad regional.

Con referencia al Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes,


es un ente cuya actividad social o función es apoyar, coordinar, diseñar,
planificar, estructurar, formular y ejecutar las políticas establecidas por el

5
Ejecutivo del estado Cojedes, para el financiamiento de proyectos aprobados
por los Consejos Comunales.

Recibe recursos de distintas instituciones gubernamentales como lo son,


Gobernación del estado Cojedes, Fondeen, Alimentos Cojedes, Consejo
General de Gobierno, entre otros, cuyo objetivo es fortalecer la organización
del pueblo, el ejercicio efectivo de la participación real y decisión en los
asuntos básicos que le conciernen a través de mesas técnicas para resolver
sus problemas de agua, energía, seguridad y transporte. Su función
trasciende a la definición del control de la implementación de las políticas
públicas a nivel regional, el apoyo a los consejos comunales, la incentivación
a la creación de las comunas y el apoyar a los comités locales de
abastecimiento de comida (CLAP).

Relevante destacar la realización de importantes esfuerzos con el fin de


diseñar e implementar un sistema para el seguimiento y control de la gestión,
medir los factores organizacionales: métodos de evaluación de desempeño
que permita suministrar información necesaria, precisa y oportuna sobre el
rendimiento; funcionalidad; productividad; eficiencia y efectividad.

Sin embargo, a pesar de todas esas potencialidades, y experiencias


exitosas en el campo de la organización popular, el diagnóstico in situ
realizado por el autor, refleja la proyección de metas sin tomar en cuenta la
realidad de cada entidad en particular, de las comunidades o realidad de los
consejos comunales, esto conduce a que los trabajadores se esfuercen al
cumplimiento de actividades de acuerdo a la cantidad de supervisiones
hechas en la entidad, sin tomar en cuenta la calidad del servicio, las
características de la población impactada y el logro de los objetivos
institucionales.

6
Se percibe un problema central como es un pobre o bajo desempeño
gerencial traduciéndose igualmente en un pobre desempeño organizacional y
debilidad empresarial, configurado a través de una deficiencia administrativa
en los pagos los cuales no son realizados se manera correcta o a destiempo.
Atrasos laborales, aunado a esto el personal no se siente altamente
motivado en la realización correcta y adecuada de las actividades. Del mismo
modo, no existen, indicadores cualitativos y cuantitativos de gestión para
medir el desempeño del personal y así verificar si las tareas administrativas
se llevan de manera adecuada, si los trabajadores cumplen con sus
actividades y si los objetivos planteados son alcanzados de manera eficaz y
eficiente.

Desde el punto de vista de las condiciones en las que se desarrolla el


trabajo cotidiano o el clima laboral, la institución funciona en una edificación
muy pequeña y con ambientes de hacinamiento, pues el recurso humano es
muy grande. En ese mismo orden de ideas, la dotación de insumos es
precaria donde el personal utiliza material de oficina reciclado para cumplir
sus funciones, al mismo tiempo no cuenta con suficientes equipos
tecnológicos entre ellos computadoras e impresoras como herramienta
básica de creación de bases de datos de los consejos comunales,
seguimiento al financiamiento de proyectos comunitarios, elaboración e
impresión de oficios, entre otros. Sin duda alguna, dicha situación afecta la
productividad, demostrándose igualmente el incumplimiento del presupuesto
para poder cumplir los objetivos propuestos.

Partiendo de las conjeturas anteriores, las evidencias motivan al autor a


plantearse el presente estudio tomando en ese manto de complejidad, la
gerencia como ciencia administrativa vía generadora del estímulo, el trabajo
socialmente responsable comprometido hacia el logro de objetivos
organizacionales tendientes a mejorar la situación problemática.

7
En base a lo expuesto, surgen las interrogantes del estudio:

¿Cuál es la situación actual sobre el desempeño gerencial y organizacional


del servicio autónomo del poder popular región Cojedes?

¿Cómo es el cumplimiento de los roles gerenciales de la gerencia del


servicio autónomo del poder popular región Cojedes?

¿Cómo es el clima laboral que existe en el servicio autónomo del poder


popular región Cojedes?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el desempeño gerencial y organizacional del Servicio Autónomo del


Poder Popular región estado Cojedes.

Objetivos Específicos

1. Conocer la situación actual sobre el desempeño gerencial y


organizacional del Servicio Autónomo del Poder Popular región
estado Cojedes.

2. Determinar el cumplimiento de los roles gerenciales de la directiva del


Servicio Autónomo del poder popular región estado Cojedes.

3. Describir el clima laboral que existe en el Servicio Autónomo del


Poder Popular región estado Cojedes.

8
Justificación de la Investigación

La presente investigación se realizó con la intención de analizar el


desempeño gerencial y organizacional del Servicio Autónomo del Poder
Popular región estado Cojedes. Igualmente, los roles gerenciales de la
directiva del Servicio Autónomo del Poder Popular, región Cojedes y describir
el clima laboral del Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes.

Sin duda alguna, los resultados de la investigación directamente


beneficiaron al Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, pues
se le ayudó a reflexionar sobre el desempeño gerencial y organizacional,
internalizaron la realidad y así enfocarse a manera de compromiso en
mejorar la situación problemática.

Otras de las razones por las cuales se planteó la investigación están en la


aspiración de aportar aspectos teóricos referidos a la gerencia y desempeño
organizacional a partir de la administración pública. Se espera con los
resultados del trabajo sean un complemento teórico a futuras
investigaciones. En cuanto a lo metodológico, las razones que sustentaron el
estudio fue un aporte generado utilizando modelos o métodos cuantitativos.

Desde el punto de vista práctico, el resultado de la investigación ayudó no


solo a describir el funcionamiento gerencial y organizacional del servicio
autónomo del poder popular región Cojedes, sino contribuir a detectar la
debilidad administrativa y de gestión empresarial. La conveniencia o
relevancia social, se ajusta a implicaciones prácticas, con un valor útil hacia
la organización de estudio, el cual repercutirá en lo adelante hacia el cambio
patrones de conducta mediante espacios reflexivos potenciadores de sus
aptitudes y el beneficio a las comunidades espacio donde se desenvuelve el
poder popular.

9
Definitivamente, el principal interés movilizador del autor de la presente
investigación, a trabajar con el ente antes mencionado, está en cumplir los
requisitos académicos exigidos por la Universidad Nacional Experimental
“Simón Rodríguez”, para optar al título de Licenciado en Administración,
mención Informática. Por otra parte, la investigación se incluye o inscribe en
la Línea de Investigación Dimensiones Gerenciales en las Organizaciones,
área de trabajo Gerencia y Organizaciones, coordinada por el Profesor
Armando Camejo.

10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En la actualidad, la gerencia es el mecanismo que lleva a la conducción


de las actividades administrativas para obtener no solo beneficios, sino el
logro de objetivos planteados de acuerdo a la misión y visión empresarial.
Desde ese vasto cumulo de experiencias positivas tanto foráneas, como
locales, tendientes a comprender, analizar y algunas veces describir las
realidades organizacionales, se presentan indagaciones comunes al tema.

Estudios Internacionales

En este apartado se referencia a Fajardo (2017), con su trabajo La cultura


organizacional y el desempeño empresarial de las operadoras de transporte
terrestre interprovincial de pasajeros del Cantón de Milagro, Ecuador, tuvo
como finalidad estudiar la cultura organizacional y el desempeño empresarial
de las operadoras de transporte terrestre interprovincial de pasajeros del
Cantón. Entre sus conclusiones destaca: las Operadoras Ejecutivo Express,
17 de Septiembre, Ruta Milagreña, Mariscal Sucre y TUM, en su Cultura
Organizacional no han desarrollado aspectos que les permita mantenerse
como líderes en el mercado de la transportación, existen socios que por el
escaso conocimiento de sus funciones, filosofía y falta de conocimiento en
temas básicos, caen en desaciertos que los hace ser inestables.

11
El antecedente destacado con mucha notoriedad da importancia,
destacando el valor del desempeño empresarial variable también utilizado en
el presente estudio, cuyo análisis contribuye no solo a medir y monitorear la
organización, sino anticipar y actuar para corregir desviaciones o debilidades
y obtener los resultados deseados.

Por otra parte, Maldonado (2017), Diagnóstico al desempeño gerencial


para justificar una alternativa formativa que impulse la mejora en la
competitividad turística de empresas, cuyo objetivo principal fue medir el
nivel de desempeño en competencias de gestión para desarrollar en un
futuro mediato una propuesta para capacitar a empresarios que les apoye a
mejorar sus competencias de gestión integrando el enfoque educativo de la
socio-formación en la comunidad de Mascota Jalisco, México.

De la síntesis interpretativa a partir de los resultados obtenidos en el pre


test, se detectó la oportunidad de diseñar un trayecto formativo basado en el
enfoque de la socio-formación por competencias con el objetivo de mejorar
los niveles de desempeño en las variables evaluadas. El trayecto formativo
se presentará al Ayuntamiento de Mascota Jalisco, a la dirección de Turismo
y Promoción Económica, para su valoración y asignación de recursos para la
implementación del mismo. Se espera evidenciar que el enfoque de la socio-
formación es eficaz para resolver problemas que se puedan abordar a partir
de una propuesta formativa.

Se comprobó la hipótesis de trabajo al afirmar que, el nivel de desempeño


que poseen los prestadores de servicios se ubican en los siguientes rangos
intercuartiles (q= 2.76) o intermedias (q= 5.39) por lo tanto requieren
participar en un proceso formativo. Se considera necesario iniciar con la
puesta en marcha del proceso formativo

12
Este trabajo permite visualizar la relación entre ambas investigaciones,
abordan aspectos similares entre ellos descripción de situaciones en
contextos específicos; específicamente el desempeño gerencial con miras a
describir la eficiencia y eficacia, debilidades y fortalezas con la intención de
mejorar los espacios y relaciones empresariales.

Estudios Nacionales

En primer lugar, se encuentra Torcalt y Tabernero (2015), quienes


trabajaron el Liderazgo Gerencial y Desempeño Laboral Alianza Estratégica
para el Funcionamiento de los Centros de Educación Inicial del estado Nueva
Esparta. El problema estudiado fue el Liderazgo Gerencial y el Desempeño
Docente.

Los resultados se muestran en cuadros estadísticos, que permitieron


determinar las estrategias más idóneas a seguir. En el Centro de Educación
Inicial Centro Margarita los docentes necesitan fortalecer con una excelente
práctica pedagógica su liderazgo y de igual manera, se requiere de un
gerente que lleve a cabo a través del desarrollo personal, una gerencia
eficaz.

Este artículo sirve de contrastación con respecto al trabajo del desempeño


gerencial, cuyos referentes teóricos y prácticos de abordaje investigativo son
similares, existiendo vinculación con los objetivos o variables de la presente
investigación, ya que se analiza el desempeño laboral y el liderazgo del
gerente como el encargado de motivar y de aplicar estrategias en busca de
la efectividad, productividad y logros de objetivos.

13
Torres, Sandrea y Prieto (2016), realizaron un trabajo titulado Desempeño
Gerencial y Calidad Educativa en las Escuelas Básicas”, su objetivo general
fue determinar la relación entre el desempeño gerencial y la calidad
educativa en las Escuelas Básicas Nacionales de la Parroquia Altagracia,
Municipio Miranda, Estado Zulia. Con respecto a los resultados, la
investigación precisó que el Desempeño Gerencial y la Calidad Educativa en
estas Escuelas, muestran fortalecimiento en la preparación y dedicación
hacia el desenvolvimiento de su trabajo, ayudando con esto que esas
instituciones sean vistas como modelos a seguir.

Se puede visualizar correspondencia del antecedente citado con la


investigación desarrollada, al analizar aspectos similares contenidos en
objetivos y palabras claves sobresaliendo el desempeño gerencial y el rol del
jefe en cuanto a su estilo gerencial, las condiciones físicas de las
organizaciones y las relaciones laborales guía para conocer el
comportamiento de las empresas.

Finalmente, se menciona el ensayo relevante de Rivera y Barrera (2014),


intitulado: El gerente de la Pyme ante los retos de incertidumbre y crisis
contextual, bases filosóficas, clima, cultura, sociedad y evolución de las
organizaciones venezolanas en tiempos de crisis. Los autores concluyen, el
caso venezolano que, si bien ha configurado un paisaje desalentador para
algunas organizaciones, a su vez ha promovido el surgimiento de gerentes
con características especiales, capaces de responder de forma proactiva
ante los retos, fundamentándose entre muchos aspectos en el monitoreo
constante del entorno, así como la comprensión de las interacciones
empresariales y sus diferentes tipos de colaboradores, ya que en entornos
turbulentos y de alta incertidumbre, se debe monitorear cualquier oportunidad
de apalancamiento para sus operaciones.

14
El ensayo citado, se relaciona con el actual, al valorar la importancia del
rol gerencial como es el monitoreo constante de la estructura organizacional,
referente igual analizado dentro de los objetivos de la presente investigación,
en ese sentido guardan relación en esos aspectos similares.

Bases Teóricas

Teoría Científica

Sus representantes Taylor 1856-1915 Carl Barth 1860-1939 Henry Gantt


1861-1919 H. Emerson 1853-1931 Frank Gilbreth 1868-1924 Lilian Gilbreth
1878-1961, de acuerdo a McShane (2010) se basa en cuatro principios:

1. Desarrollo de una ciencia de medición del trabajo de las


personas, que reemplazaba las viejas prácticas empíricas.
2. Selección científica, entrenamiento y desarrollo de los
trabajadores, que sustituyera a los antiguos esquemas donde
los trabajadores se entrenaban lo mejor que podían por sí
mismos.
3. Esfuerzo cooperativo de los trabajadores, para asegurar
que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la
administración científica.
4. La idea de que el trabajo y la responsabilidad son
compartidos tanto por la administración como por el
trabajador. (p.62).

Las premisas epistemológicas y sociales para la investigación científica,


surge a partir de que la humanidad llegó a conformar el pensamiento
científico, donde fue necesario con anterioridad la gestación y consolidación
de innumerables premisas tanto en el plano del enriquecimiento del saber

15
antes de la aparición de la ciencia propiamente dicha, como determinadas
condiciones sociales de división social del trabajo que posibilitaran su
aparición y desarrollo.

De allí que, la investigación científica sea un proceso de ejercicio del


pensamiento humano implica la descripción y caracterización de una
porción abstraída de la amplia, rica y compleja realidad, y se constituye
en objeto de estudio con el objetivo generalmente de buscar una explicación
de las causas de los fenómenos que determinan las particularidades de su
desarrollo.

En la presente investigación, el autor considera la mejor forma de


organización es la que permite medir el esfuerzo individual y grupal, donde la
formación continua del personal es relevante, en fin, es el bastión para el
mejoramiento de la gerencia exitosa y la teoría citada contribuye en ese
sentido, en especial con la observación metódica y la medición, el concepto
de eficiencia considerada como la correcta utilización de los recursos
disponibles para producir.

En resumen, la teoría de la administración científica se relaciona con el


estudio actual, al analizar el desempeño gerencial y organizacional donde las
variables de eficiencia, eficacia y productividad tienen correspondencia en los
postulados de Taylor y colaboradores, impulsores del citado enfoque, se
toma la importancia de la racionalización donde las empresas deben hacer
más eficaz y menos costoso un proceso de producción, el análisis del tiempo
en cada operación, los principios de dirección, los cuales sin duda alguna
también tienen que ver con las funciones directivas e institucional. En fin, se
describe y se analiza el comportamiento gerencial y organizacional, mediante
la observación y medición pilares del método científico.

16
Teoría de sistemas

Es una teoría que forma parte del enfoque sistémico de la administración.


Todo tiene que ver con todo, no puede comprenderse a la organización si se
consideran aisladas sus partes; de manera pues las partes están
dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.

Esta teoría tuvo sus orígenes en los trabajos realizados por el científico
alemán Ludwíg von Bertalanffy. Para Chiavenato (2007), esta teoría
proporciona una visión:

Comprensiva, inclusiva, holística y gestáltica de un conjunto


de cosas complejas dándoles una configuración e identidad
total. El análisis sistémico, o análisis de sistemas, de las
organizaciones permite revelar lo "general en lo particular",
indicando las propiedades; generales de las organizaciones
de -una forma global y totalizadora, que no se revelan por los
métodos ordinarios de análisis científico (p.411).

Por lo tanto, para entender y conocer el desempeño gerencial y


organizacional se debe analizar a la empresa de manera global, exige
conocer a la propia organización, a través de sus elementos y de las
relaciones de ellos con el todo. La empresa se basa en un pensamiento
sistémico por su estructura Jerárquica u organigrama), tienen un objetivo,
cuya estructura es global o total susceptible a los cambios y modificaciones
en su estructura y lo más importante es un sistema abierto al
desarrollar relaciones con el ambiente de manera recíproca y dinámica.

La teoría señalada se vincula con la presente investigación al tomar para


el análisis y descripción aspectos conformantes (subsistemas) de la
organización como es el Servicio Autónomo del Poder Popular Región
Cojedes. Cada subsistema desde los roles gerenciales, condiciones del

17
medio laboral (higiene y seguridad industrial), comunicación, evaluación,
organización del trabajo, capacitación, integran el conjunto de elementos o
procesos que interactúan dinámicamente entre sí, sometidos a influencias
externas e internas, son examinados a fin de analizar el desempeño global
gerencial y organizacional de la institución antes mencionada.

La organización

Se conoce así, como una estructura social orientada a metas específicas.


Robbins (2004), la define siendo “una unidad social, coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de
manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas
comunes” (p. 4).

Así, en el contexto de la presente investigación se entiende la


organización como una formación social articulada, en este caso el servicio
autónomo del poder popular región estado Cojedes, constituida formalmente
e integrada por un conjunto de miembros, quienes utilizan conocimientos y
técnicas específicos, desarrollan funciones diferentes, a pesar de las
dificultades del ente, unen esfuerzos con el propósito de alcanzar los
objetivos.

Comportamiento Organizacional

18
El comportamiento organizacional lo representa el conjunto de relaciones
entre grupos produciendo consecuencias significativas en la conducta
individual, grupal, y así influye en el comportamiento organizacional. Robbin
(2004), lo define como “un campo de estudio que investiga el impacto de los
individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en
la mejora de la eficacia de una organización”. (p.14).

El análisis del comportamiento organizacional se vincula con la presente


investigación por cuanto se debe analizar el servicio autónomo del poder
popular región estado Cojedes, ya que todos sus elementos y aspectos se
integran para formar un todo.

Gerente y Funciones gerenciales

Es el encargado del desempeño gerencial. Es la persona visible


encargada de direccionar la empresa. Entre las funciones gerenciales la
conforman una serie de funciones y responsabilidades que permiten al
gerente dirigir una organización. Según Robbin (2004), las funciones
gerenciales comprenden:

La planeación, es decir, el punto de partida del proceso


administrativo, la organización abarca la coordinación de
hombres y recursos, la dirección como orientación y
mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a
los planes, y el control, el cual busca asegurar que los
resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten
a las exigencias de los planes. (p.33).

De manera pues, las funciones gerenciales permiten al gerente dirigir,


controlar y realizar una serie de actividades previamente planificadas sobre

19
la organización, con el fin de obtener resultados deseados. En el caso de la
presente investigación, se describen las funciones gerenciales de la
dirección del servicio autónomo del poder popular región estado Cojedes.
Roles gerenciales

Según Mintzberg (1990, citado en Bracho, 2005, p.10), como parte del
proceso administrativo que deben ejecutar los directores clasifica los roles
gerenciales, mediante categorías que implican una actuación armónica hacia
lo interno y externo de la organización. Dicha clasificación es organizada, tal
como se señala en la siguiente tabla:

Tabla N° 1: Roles gerenciales

SUB CATEGORIA DESCRIPCION EJEMPLO


ROL INTERPERSONAL: Se refiere al desempeño de tareas de naturaleza ceremonial
Figura Destacada El gerente desempeña ciertas Firma documentos; atiende a
tareas rutinarias de carácter legal visitantes; presenta la organización
o social. ante terceros
Líder Responsable de los incentivos a Contrata, capacita, motiva y
sus subordinados y, en general, disciplina a los subordinados
de las tareas relacionadas con el
manejo del personal
Enlace Le corresponde mantener una Responde correspondencia; realiza
red informal de contactos e trabajo externo; participa en
informadores externos que reuniones internas/externas
proporcionan información
ROL DE INFORMACION: Implica actividades relacionadas con recibir y recolectar
información de organizaciones e instituciones
Monitor Busca y recibe una amplia Realiza lectura de informes y/o
variedad de información, para publicaciones periódicas;
desarrollar una comprensión entrevistas con clientes; entabla
completa de la organización y su conversaciones con terceros para
entorno; surge como centro enterarse de los planes de los
nervioso de información interna y competidores
externa acerca de la empresa
Diseminador Transmite información recibida Realiza reuniones informativas;
de personas externas o de llamadas telefónicas para transmitir
subordinados de otros miembros información
de la organización
Portavoz Transmite información a Realiza/participa en reuniones con
personas externas sobre los el nivel estratégico de la
planes de la organización, organización; provee información a
políticas, resultados, etc. los medios
Fuente: Bracho (2005).

20
Continuación Tabla N°1:

SUB CATEGORIA DESCRIPCION EJEMPLO


ROL DE DECISION: En el cumplimiento de estos roles, el gerente se ve inmerso en
actividades vinculadas a la toma de decisiones
Figura Destacada El gerente desempeña ciertas Firma documentos; atiende a
tareas rutinarias de carácter visitantes; presenta la
legal o social. organización ante terceros
Empresario Revisa la organización y su Organiza reuniones con el nivel
entorno en busca de estratégico, define estrategias
oportunidades e inicia organizacionales; propone
“proyectos de mejoras” para nuevos proyectos
generar cambios; supervisa el
diseño de proyectos
Mediador de problemas Toma acciones correctivas Organiza reuniones para
inesperados cuando la organización atender problemas; corrige
enfrenta conflictos importantes problemas
e inesperados
Asignador de recursos Actúa como responsable de la Elabora programas/proyectos;
asignación de recursos aprueba presupuestos
organizacionales de todo tipo
Negociador Representa a la organización Participa en discusiones del
en negociaciones importantes contrato colectivo
Fuente: Bracho (2005).

Clima laboral

Según Del Valle (2010 se refiere:

A las características del medio ambiente de la Organización


en que se desempeñan los miembros de ésta, las mismas
pueden ser externas o internas. Estas características son
percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina
el Clima Organizacional ya que cada miembro tiene una
percepción distinta del medio en que se desenvuelve. (p. 22).

21
Esta base conceptual es de gran importancia, pues permite indagar en
qué manera la empresa posee óptimas o buenas condiciones ambientales y
cómo se sienten los trabajadores en medio de todos los factores físicos y de
motivación para realizar las actividades y contribuir con el logro de objetivos
organizacionales. En ese sentido, el clima laboral no solo se encuentra
enmarcado dentro de las palabras claves de la presente investigación,
además forma parte de los objetivos específicos a fin de conocer este
aspecto relevante dentro del Servicio Autónomo del Poder Popular, región
estado Cojedes.

Características del Clima Laboral

A fin de comprender mejor el concepto de clima laboral es necesario


resaltar los siguientes elementos, caracterizadores son los siguientes según
Goncalves (2000, p.14):

 El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los


trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

 El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

 El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.

22
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.

 El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los


individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico

Por lo tanto, el clima laboral representa una configuración de las


características de una organización, igualmente como las características
personales de un individuo en la construcción de su propia personalidad. En
ese sentido, otro autor resalta otras características importantes referente al
tema, como es Brunet (2011):

El clima es una configuración particular de variables


situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar
aunque el clima puede seguir siendo el mismo. (…). El clima
está determinado en su mayor parte por las características,
las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras
personas, por las realidades sociológicas y culturales de la
organización. El clima es exterior al individuo quien, por el
contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a
su naturaleza. El clima está basado en las características de
la realidad externa tal como las percibe el observador o el
actor. Tiene consecuencias sobre el comportamiento. (p. 22).

De manera pues, una vez observado el punto de vista de los autores


citados, surge la relevancia del conocimiento y de la atención por parte de la
gerencia, sobre las condiciones que acompañan el clima laboral, pues
permite conocer el comportamiento organizacional y la información al
respecto, ayuda a comprender los factores determinantes de la conducta de
los trabajadores, contribuyendo a su vez a emprender planes estratégicos
motivadores y de valor hacia el trabajo de cada uno de los miembros de la

23
empresa en este caso el Servicio Autónomo del Poder Popular región
Cojedes, existiendo vinculación con la presente investigación al abordar el
componente teórico en los objetivos y variables.
Servicio Autónomo del Poder Popular Región Cojedes

El Servicio Autónomo del Poder Popular Región, cumple una función muy
importante con respecto a la organización de las comunidades y el
financiamiento de sus proyectos. Según el Decreto Nº 888/07 (2007, pp 6-10)
emitido por la Gobernación del estado Cojedes, se desprende en líneas
siguientes su razón social, misión, visión y organigrama respectivo.

Nombre o razón social de la empresa

Servicio Autónomo del Poder Popular Región Cojedes. RIF: G-20007993-


2, ubicado en el Sector La Colonia, Avenida Principal vía Boca Toma a
500mts del INASS. Teléfono: 0258- 4335052, Representante Legal: Ing.
Alvalí Oliveros.

Reseña histórica

El Servicio Autónomo del Poder Popular Región Cojedes es una


institución creada mediante Decreto Nº 888/07 de la fecha 24 de Octubre del
2007, como órgano administrativo desconcentrado funcionalmente de la
Administración Pública del Poder Ejecutivo del Estado Cojedes, bajo la figura
del Servicio Autónomo sin personalidad Jurídica, el cual forma parte de la
estructura orgánica administrativa de la Administración Pública Centralizada

24
del Ejecutivo del Estado Cojedes, subordinado jerárquicamente a la
Dirección General Sectorial de Seguridad y Política.

En el ejercicio de sus funciones gozará de autonomía funcional,


administrativa, financiera y presupuestaria sometido a las normas y principios
legales que le sean aplicables. Se rige por la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela y demás normas vigente. De acuerdo al decreto
indicado, posee las siguientes funciones:

 Administrar la manera eficaz y eficiente los bienes que lo conforman.

 Coordinar, diseñar, planificar, estructurar, formular y ejecutar las


políticas establecidas por el Ejecutivo del Estado Cojedes, para el
financiamiento de proyectos aprobados por los Consejos Comunales y
que cumplan con el procedimiento de Ley y del Reglamento del Servicio
Autónomo del Poder Popular Región Cojedes.

Actividad económica o social

La actividad social de la institución Servicio Autónomo del Poder Popular


(S.A.P.P) es apoyar, coordinar, diseñar, planificar, estructurar, formular y
ejecutar las políticas establecidas por el Ejecutivo del Estado Cojedes, para
el financiamiento de proyectos aprobados por los Consejos Comunales y que
cumplan con el procedimiento de Ley y del Reglamento del Servicio
Autónomo del Poder Popular Región Cojedes.

Misión

25
Es diversificar y administrar eficiente y transparentemente los recursos
asignados por el Ejecutivo Estadal (Gobierno del Estado Bolivariano de
Cojedes), a partir de la ejecución de políticas públicas que contribuyan al
desarrollo social, coadyuvando en el cumplimiento de los fines del estado y
en la suprema felicidad social del pueblo Cojedeño.
Visión

Ser un organismo modelo, innovador, eficiente y responsable,


funcionando con elevados niveles de productividad y eficacia en la
administración de los ingresos asignados y en la prestación del servicio.

Objetivo

Ejercer todas las funciones y potestades atribuidas para la organización,


administración, percepción, verificación, control y fortalecimiento del poder
popular del Estado Bolivariano de Cojedes conforme al ordenamiento
jurídico.

Valores

 Honestidad: Eje transversal para cada uno de los servidores públicos de la


institución. Se desarrolla a través del principio de transparencia colectiva.

 Lealtad: Ser fiel al proceso revolucionario, y al trabajo que se les


encomienda con sinceridad y comprensión de los procesos y de las ideas.
Ayuda a tener respeto y aceptación para velar, y proteger una idea
sustantiva.

26
 Transparencia: Es el grado de información y la actitud con la cual se afronta
el proceso de rendición de cuentas, este grado está influenciado por los
valores organizativos, la cultura participativa de la entidad, los destinatarios,
el entorno social, entre otros.
 Solidaridad: Cooperación con el equipo de trabajo y acompañamiento a las
comunidades organizadas a través de la asistencia integral, fortaleciendo el
bienestar social a través del amor socialista.

Estructura organizacional

Fuente: Servicio Autónomo del Poder Popular (2018)

27
Base Legales

Se cita a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela


(C.R.B.V) (1999) en su capítulo IV, sección segunda de la administración
pública, artículo 141 establece:

La Administración pública está al servicio de los ciudadanos


y ciudadanas y se fundamenta en los principios de
honestidad, participación, celeridad, eficacia, transparencia,
rendición de cuenta y responsabilidad en el ejercicio de la
función política con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
(p.33).

El artículo citado se relaciona con el presente estudio, en el análisis de la


gerencia y el éxito organizacional, el cual tiene que ver con la celeridad,
trasparencia, la responsabilidad en el trabajo, eficacia, rendición de cuentas
sobre el cumplimiento de objetivos, como elementos de la administración
pública. Lo antes expuesto da sustento legal a la investigación, además por
ser el Servicio Autónomo del poder Popular Región Cojedes, un ente público
adscrito a la Gobernación del estado.

Seguidamente, importante señalar el Artículo 274, señala lo siguiente:

Los Órganos que ejercen el Poder Ciudadano, de


conformidad con esta Constitución y con la ley, tienen a su
cargo prevenir, investigar, y sancionar los hechos que
atenten contra la ética pública y la moral administrativa, velar
por la buena gestión y la legalidad en el uso del patrimonio
público, el cumplimiento y Ia aplicación del principio de la

28
legalidad en toda la actividad administrativa del Estado
promover la educación como proceso creador de la
ciudadanía, así como la solidaridad, la libertad, la
democracia, la responsabilidad social y el trabajo (p. 57)

El apartado arriba indicado, se relaciona con el estudio al referirse a la


buena gestión, la cual debe existir en la administración del patrimonio
público y mediante acciones educativas moldear el ciudadano con valores
comprometidos al logro de las metas organizacionales planteadas, lejos de
los vicios y la corrupción conducentes al manejo doloso de los recursos del
Estado. En ese sentido, el soporte legal se sustenta en el aspecto de la
gestión y la configuración de un ente público como es el Servicio Autónomo
del Poder Popular Región Cojedes, sujeto a ser investigado por los órganos
correspondientes encargados de sancionar y de prevenir desviaciones que
atenten con la buena gestión pública.

En ese mismo orden constitucional, se refiere el artículo 315 donde hace


referencia al presupuesto público como base para la consecución de los
objetivos organizacionales, indica:

En los presupuestos anuales de gastos, en todos los Niveles


de Gobierno establecerá de manera clara, para cada Crédito
presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los
resultados concretos que se espera obtener y los
funcionarios públicos o funcionarias públicas responsables
para el logro de tales resultados. Éstos se establecen en
términos cuantitativos, mediante indicadores de desempeño
siempre que ello sea técnicamente posible. (p.278).

El articulo indicado tiene relación con la presente investigación, con


respecto a la importancia del presupuesto público, pues permite cumplir
de manera sistemática las operaciones del Servicio Autónomo del Poder
Popular Región Cojedes, dependiente de la primera magistratura

29
regional. De allí que, un presupuesto ajustado a las realidades de las
comunidades, la institución en estudio podrá financiar los proyectos de
los consejos comunales y ejecutar las actividades de organización del
pueblo, conocido desde la base como poder popular.

Por otra parte, se referencia la Ley Orgánica de la Administración Pública


(2001) instituye en su artículo N°18 que:

El funcionario de los órganos y entes de la Administración


Pública se sujetará a las políticas, estrategias, metas y
objetivos que se establezcan en los respectivos planes
estratégicos y compromisos de gestión. Igualmente,
comprenderá el seguimiento de las actividades, así como la
evaluación y control del desempeño institucional y de los
resultados alcanzados. (p.6)

La ley y artículo citado se señalan, debido a su correspondencia o


vinculación con la presente investigación, específicamente las palabras
claves de desempeño gerencial y organizacional, el cual corresponde al
gerente en este caso particular como funcionario de la administración del
Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, cumplir con la
planificación y sobretodo el seguimiento y evaluación al desempeño
institucional, tal como pretende el objetivo de la indagación.

30
Tabla N° 2: Operacionalización de Variables

Objetivo general: Analizar el desempeño gerencial y organizacional del servicio autónomo del poder popular región Cojedes.
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
ESPECIFICOS
Desempeño gerencial y Función gerencial 1
Describir el desempeño organizacional
gerencial y Gerencial Trabajo en equipo 2
organizacional del Reuniones de reflexión/Desempeño integral 3
servicio autónomo del
poder popular región Relación con compañeros 4
estado Cojedes. Organizacional Identificación con la organización 5
Planes de crecimiento y desarrollo de talentos 6
Analizar los roles Roles gerenciales Relaciones interpersonales 7
gerenciales de la Gerencial Comunicación 8
directiva del servicio Toma de decisiones 9
autónomo del poder Liderazgo 10
popular región estado
Cojedes.
Describir el clima Clima organizacional Ambiental Factores ambientales 11
organizacional que existe
en el servicio autónomo Materiales y equipos de trabajo 12
del poder popular región
estado Cojedes. Personal Motivación 13, 14

Satisfacción personal 15, 16

Fuente: Gutiérrez (2018).

31
CAPÍTULO III
MARCO METODÓLOGICO

Este capítulo permite al investigador guiarse para realizar la investigación,


en otras palabras, son los procedimientos para llevar a cabo la indagación y
contiene el tipo de investigación, el diseño, la población, muestra y los
instrumentos de recolección de los datos.

Enfoque de la Investigación

La presente investigación se sustenta en el enfoque cuantitativo inspirado


en el paradigma positivista. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006),
“usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición
numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (p.15). De manera pues, el estudio se
caracterizó por plantear el problema, revisar la literatura sobre el tema,
construcción del marco teórico, recolección de los datos y el procesamiento
estadístico para generar un cuerpo de conclusiones y recomendaciones
respectivas.

Tipo y Diseño de la Investigación

El estudio se circunscribe en una investigación de tipo descriptiva, según


Arias (2006), “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio

32
en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere” (p.28).

En la investigación se analizaron las variables sobre el desempeño


gerencial y organizacional del Servicio Autónomo del Poder Popular región
Cojedes, recolectando datos para luego describir la situación o contexto
observado. La investigación se abordó desde un diseño de campo no
experimental de acuerdo a Arias (ob.cit), es:

Aquella que consiste en la recolección de datos directamente


de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren
los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información pero no altera las condiciones existentes. De allí
su carácter de investigación no experimental.” (p. 29).

Esto permitió al autor de la presente investigación, tomar los datos


directamente de los sujetos investigados, es decir, el hecho de trasladarse
hasta el Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, se considera
ese contexto como el campo natural donde se tomaron los datos con relación
al objeto del problema.

Población y Muestra

La población se refiere al conjunto de unidades o elementos de


observación. Según Arias (ob.cit) la define como “un conjunto finito o infinito
de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas
las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y
por los objetivos del estudio” (p.81). En esta investigación, los sujetos de
análisis correspondientes al estudio, lo representó la máxima autoridad del
ente (gerente), jefes de divisiones, coordinadores de área, personal no
calificado, bachilleres y profesionales de la institución, tal como se refleja en

33
la siguiente tabla:

Tabla N° 3: Población
Descripción Total
Gerente 1
Jefes de Divisiones 6
Coordinadores de área 6
Personal no calificado 13
Personal Bachiller 28
Profesionales 17
Total 71
Fuente: Gutiérrez (2018).

Con respecto a la muestra la definición de Arias (ob.cit) señala “es un


subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible”.
(p.83). En ese sentido, por ser la población pequeña, se trabajó con una
muestra aleatoria simple de 40% escogida al azar tomando en cuenta los
parámetros de Palella y Martins (2011):

Quienes expresan que diversos autores coinciden en señalar


que una muestra de 10%, 20%, 30% o 40% puede ser
representativa de la población, acorde con su tamaño; con la
acotación de que si dentro de la población coexisten sujetos
que posean distintas características deben ser representados
en idénticas proporciones que poseen en ésta (p.45).

Por lo tanto, previa identificación en una tabla de números aleatorios


como unidad de análisis o sujetos muestrales, todos tuvieron la misma
oportunidad de selección, siendo la muestra seleccionada definitiva de
veintiocho (28) sujetos, a quienes se les aplicó la encuesta para recabar los
datos, su tratamiento y manipulación.

34
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

La técnica según Arias (ob.cit) es “el procedimiento o forma particular de


obtener datos” (p. 67). En el caso de la investigación se utilizó como técnica
la encuesta. Con respecto al instrumento Arias (ob.cit) señala:

Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso,


dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar información. Son ejemplos de
instrumentos: Un cuestionario en cuya estructura quedan
registradas las respuestas suministradas por el encuestado.
(p.69).

En este caso se utilizó un cuestionario, conformado por dieciséis (16)


preguntas, bajo escala dicotómica sí-no aplicado a la gerencia, jefes de
divisiones, coordinadores de área, personal no calificado, bachilleres y
personal profesional que labora en el Servicio Autónomo del Poder Popular
región Cojedes.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

La validez según Arias (ob.cit), es la que “permite determinar si el


instrumento mide realmente las variables identificadas en la investigación.
Para ello, se deben considerar varias evidencias relacionadas con el criterio,
la construcción o el contenido del mismo, entre otras” (p. 27). La validez del
instrumento se obtuvo a través del procedimiento de “Juicio de Expertos”.

En consecuencia, para el presente estudio se consideró la validez de los


contenidos donde los ítems del instrumento fueron evaluados por tres (3)
especialistas, dos en el área gerencial-administrativa y uno en investigación,

35
de los cuales dos (2) realizaron observaciones con respecto a las preguntas
donde se hicieron las correcciones atendiendo a las recomendaciones, tal
como se muestra en los anexos.

La confiablidad es según Arias (ob.cit), “la ausencia de error aleatorio en


un instrumento de recolección de datos” (p. 27). Para determinar la
confiabilidad se realizó una prueba piloto con diez (10) sujetos y se aplicó el
cálculo del Coeficiente de Kuder Richardson, propio para instrumentos con
preguntas de tipo dicotómicas, donde se concluye que el instrumento en
estudio tiene una confiabilidad de consistencia interna “alta” cuyo resultado
fue 0,94 ver anexo.

Técnica de Análisis y Presentación de Datos

Con respecto a este apartado Arias (2006), señala:

En este punto se describen las distintas operaciones a las


que serán sometidos los datos que se obtengan:
clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el
caso. En lo referente al análisis, se definirán las técnicas
lógicas (inducción, deducción, análisis-síntesis), o
estadísticas (descriptivas o inferenciales), que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos
recolectados. (p.111).

De acuerdo a la referencia y tomando en consideración las características


de la investigación, la técnica de análisis se realizó sobre los datos obtenidos
numéricamente y se le aplicó la estadística descriptiva o inferencial, la misma
es la que se adapta a todos los resultados, los cuales se presentan en tablas
de distribución de frecuencia y gráficos de tipo circulares con sus respectivos
porcentajes de fácil visualización para el lector.

36
37
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Este capítulo corresponde a la presentación y el análisis correspondiente


a cada uno de los ítems del instrumento aplicado a la muestra, mediante el
porcentaje arrojado y la interpretación a fin de establecer conclusiones
posteriores.

Una vez aplicado el instrumento de recolección de los datos, se


obtuvieron testimonios, los cuales fueron presentados con su análisis en
distribuciones de frecuencias absolutas y relativas mediante respectivos
gráficos de tipo circular. Al respecto Hernández, Fernández y Baptista
(2006), exponen: “el análisis de los resultados como proceso implica el
manejo de los datos que se han obtenido, reflejándolos en cuadros y
gráficos”. (p. 65).

En la presente investigación, el análisis se realizó mediante la


interpretación de respuestas emitidas por la muestra de trabajadores o
personal que labora en el servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, a los cuales se les aplicó la encuesta. En ese sentido, en líneas
siguientes, se muestran los resultados luego de la aplicación del instrumento
de evaluación (cuestionario), a los sujetos objeto de estudio.

38
Tabla N° 4. ¿La directiva del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, cumple las funciones gerenciales?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
1 11 39% 17 61% 0 0% 28 100,00%
  11 39% 17 61% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 1: Análisis del Indicador: Funciones gerenciales

39%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO
61%

Se observa un 61% de los encuestados respondieron que el Servicio


Autónomo del Poder Popular Región Cojedes, no cumple las funciones
gerenciales de planeación, organización, dirección y control. En ese sentido,
se desprende la importancia de las funciones gerenciales pues a juicio de
Chiavenato (2002) “según la teoría neoclásica, las funciones del
administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol

39
definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar),
con una apariencia actualizada” (p.369). Por lo tanto, existe una debilidad al
no tomarse en cuenta prácticamente las herramientas conducentes al éxito
organizacional como son las funciones administrativas.
Tabla Nº 5. ¿En la organización se fomenta el trabajo en equipo?

Total
Total
Nº SÍ % NO % S/R % Personas
Porcentaje
Encuestadas
Ítem                
2 8 29% 20 71% 0 0% 28 100,00%
  8 29% 20 71% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 2: Análisis del Indicador: Trabajo en equipo

29%

SI
NO

71%

Fuente: Gutiérrez (2018).

Se desprende de los resultados que un 71% respondió negativamente


sobre el trabajo en equipo. Sin duda alguna McShane (2010) señala: “el
trabajo en equipo puede referirse al número reducido de personas con
capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo
de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida” (p.40). Este resultado representa un aspecto negativo, pues

40
igual la gerencia no valora como factor esencial para el éxito organizacional
la participación completa de todos sus miembros.

Tabla Nº 6 ¿La gerencia del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, promueve reuniones de reflexión a fin de evaluar el desempeño
integral organizacional?

Total
Total
Nº SÍ % NO % S/R % Personas
Porcentaje
Encuestadas
Ítem                
3 0 0% 28 100% 0 0% 28 100,00%
  0 0% 28 100% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 3: Análisis del Indicador: Reuniones de reflexión

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


100% NO

Los resultados indican en un 100% de los consultados respondió que el


Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, no promueve
reuniones de reflexión a fin de evaluar el desempeño integral organizacional.
Urzúa (2004) plantea: “el seguimiento es una acción permanente (…) permite

41
una revisión periódica del trabajo en su conjunto, tanto en su eficiencia en el
manejo de recursos humanos y materiales, como de su eficacia en el
cumplimiento de los objetivos propuestos” (p.19). El objetivo de la
organización debe ser la mejora continua para ello debe definir actividades
de seguimiento y evaluación con la finalidad de comprobar el cumplimiento
de metas, a fin de detectar debilidades y hacer correcciones sobre el
desempeño organizacional el cual podría calificarse como negativo.
Tabla Nº 7. ¿Existe en la organización buenas relaciones entre los
compañeros de trabajo?
Total
Total
Nº SÍ % NO % S/R % Personas
Porcentaje
Encuestadas
Ítem                
4 15 54% 13 46% 0 0% 28 100,00%
  15 54% 13 46% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 4: Análisis del Indicador: Relación entre compañeros

46%
Fuente: Gutiérrez (2018). SI
54%
NO

42
Se observa un 54% de los encuestados manifestaron que si existen
buenas relaciones entre los compañeros de trabajo. Al respecto Galvis
(2012) indica “hace referencia al sistema en el que las empresas, los
trabajadores y sus representantes y, directa o indirectamente, la
administración, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que
rigen las relaciones de trabajo” (En Línea). A pesar de la significación
positiva desde el punto de vista institucional, se evidencia que casi la otra
mitad de los trabajadores no mantiene buenas relaciones de trabajo entre
sus compañeros, es un factor a tomar en cuenta por la gerencia para iniciar
un proceso de investigación y conocer de primera fuente, las razones si
hubiera un descontento o malas relaciones laborales entre los subordinados.
Tabla Nº 8. ¿Se siente identificado con la organización?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
5 12 43% 16 57% 0 0% 28 100,00%
  12 43% 16 57% 0 0 28 100,00%

43
Gráfico Nº 5: Análisis del Indicador: Identificación con la organización

43%
Fuente: Gutiérrez (2018).
SI
57% NO

Los resultados indican en un 57% (un poquito más de la mitad) no


sentirse identificado con la organización. En se sentido Álvarez, Dinu, Marín,
Marrero, Mas Cuesta y Muñoz (2014), refieren: “el individuo es capaz de
experimentar el éxito y el fracaso del grupo. (…) la identificación no significa
internalización de valores sino identificación con los mismos…” (p.35). Sin
duda alguna, en un factor muy perjudicial el cual afecta no solo el
cumplimiento con éxito de los objetivos propuestos, sino hacia el desempeño
organizacional exitoso, solo un poco más de la mitad de trabajadores se
identifican con los valores de la institución estudiada.

Tabla Nº 9 ¿La organización desarrolla planes de desarrollo de talentos?


Total
Total
Nº SÍ % NO % S/R % Personas
Porcentaje
Encuestadas
Ítem                
6 0 0% 28 100% 0 0% 28 100,00%

44
  0 0% 28 100% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 6: Análisis del Indicador: Planes de desarrollo de talentos.

SI
100% NO

Fuente: Gutiérrez (2018).

Se observa un 100% de la muestra respondió que el servicio autónomo


del poder popular estado Cojedes, no desarrolla planes de crecimiento y
desarrollo de talentos. Al respecto Sánchez (2014) indica: “un plan de
desarrollo del empleado puede mejorar la experiencia profesional de tus
empleados (…) Un plan de desarrollo (…) utiliza la evaluación anual del
desempeño para revisar los logros anteriores, capacidades y establecer
metas para el próximo año” (p. 33).

De manera pues, es un factor que amerita ser corregido con la finalidad


de buscar con el trabajo el incremento de la productividad o mejorar las
habilidades de los empleados a través de la educación o formación.

Tabla Nº 10. ¿Cumple la gerencia del servicio autónomo del poder popular
región Cojedes, su rol de relacionarse con los trabajadores?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s

45
Ítem                
7 7 25% 21 75% 0 0% 28 100,00%
  7 25% 21 75% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 7: Análisis del Indicador: Relaciones interpersonales

25%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO

75%

Como se observa el 75% de los encuestados, respondieron que la


gerencia del servicio autónomo del poder popular región Cojedes, no cumple
su rol de relacionarse con los trabajadores y crear vínculos de contactos.
Según Mintzberg (1990, citado en Bracho, 2005), los roles interpersonales,
agrupa a su vez: representación de la firma, líder, y enlace con los públicos
externos” (p.11). Se comprueba una debilidad del liderazgo gerencial al
mostrar indiferencia hacia las relaciones humanas, de manera especial la
creación de ese vínculo a fin de crear confianza con los subordinados y
conocer las necesidades y opiniones de los miembros de la organización.

46
Tabla Nº 11 ¿La gerencia del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, le proporciona información suficiente, adecuada para realizar bien
su trabajo?
Total
Total
Nº SI % NO % S/R % Personas
Porcentaje
Encuestadas
Ítem                
8 14 50% 14 50% 0 0% 28 100,00%
  14 50% 14 50% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 8: Análisis del Indicador: Transferencia de información

50% (2018).
Fuente: Gutiérrez 50% SI
NO

Se observa una opinión dividida, el 50% de los consultados por una parte
respondieron que la gerencia del Servicio Autónomo del Poder Popular
región Cojedes, no les proporciona información suficiente, adecuada para
realizar bien su trabajo, mientras que la otra mitad respondió recibir
información adecuada para cumplir las tareas. Al respecto McShane (2010)
señala: “el rol gerencial de transmitir información se resume en el papel de
monitor, divulgador y portavoz, donde el gerente busca y recibe información,
trasmite a los miembros de la organización información y la transmite hacia el

47
exterior de la organización” (p.29). Sin duda alguna, existe una debilidad del
rol gerencial hacia una parte del grupo de trabajadores al ser baja la
trasmisión de información siendo elemento importante contribuyente al logro
de los objetivos deseados.
Tabla Nº 12. ¿La gerencia del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, cumple su rol de tomar decisiones para lograr un buen desempeño
organizacional?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
9 6 21% 22 79% 0 0% 28 100,00%
  6 21% 22 79% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 9: Análisis del Indicador: Toma de decisiones

21%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO

79%

Se pudo evidenciar a través del 79% de la muestra que la gerencia del


servicio autónomo del poder popular región Cojedes, no cumple su rol de
tomar decisiones como gestor de problemas, emprendedor, negociador,

48
entre otras, para lograr un buen desempeño organizacional. Es un aspecto
desfavorable, no se práctica lo señalado por Molero (2012) el gerente debe:
“buscar oportunidades en la organización y su ambiente, iniciar proyectos de
mejoramiento, supervisar, controlar las perturbaciones en los trabajadores y
aplicar medidas correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones
asignar recursos, elaborar programas, presupuestos y programación del
trabajo de los subordinados, y representar a la organización” (p.39).
Tabla Nº 13. ¿Posee la gerencia del servicio autónomo del poder popular
región Cojedes, un liderazgo con capacidad de dirigir a los subordinados
hacia la consecución de objetivos?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
10 4 14% 24 86% 0 0% 28 100,00%
  4 14% 24 86% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 10: Análisis del Indicador: Liderazgo

14%

SI
NO
86%

Fuente: Gutiérrez (2018).

Se observa el 86% de la muestra respondió que la gerencia del servicio


autónomo del poder popular región Cojedes, no posee un liderazgo con
capacidad de orientar y dirigir a los subordinados hacia la consecución de

49
objetivos. Según McShane (2010) “el liderazgo se inclina en motivar,
comandar y conducir a personas hacia el logro de objetivos” (p. 15). En ese
sentido, el resultado demuestra una debilidad en los jefes de divisiones o de
la misma gerencia como la cabeza visible el cual debe llevar a todos sus
miembros a trabajar en acciones comunes hacia el cumplimiento de la misión
organizacional.

Tabla Nº 14. ¿Posee en su puesto de trabajo factores ambientales o buenas


condiciones físicas que le permitan realizar sus funciones cómodamente?

Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
11 23 82% 5 18% 0 0% 28 100,00%
  23 82% 5 18% 0 0 28 100,00%

50
Gráfico Nº 11: Análisis del Indicador: Factores ambientales

18%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO

82%

Los resultados indican en un 82%% afirmativamente la organización si


posee buenas condiciones físicas (iluminación, temperatura, ventilación,
espacio, volumen de ruidos, etc.) que le permita realizar sus funciones
cómodamente. Al respecto López, (2014) “las condiciones físicas o un buen
clima organizacional puede ser el vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa, al mismo tiempo puede ser un factor de distinción
e influencia en el comportamiento de quienes la integran” (p. 12). De manera
pues, se evidencia un aspecto positivo desde el punto de vista de las
condiciones que acompañan el desempeño organizacional.
Tabla Nº 15. ¿La organización le brinda recursos materiales y equipos de
trabajo que le permitan realizar bien su trabajo?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                

51
12 3 11% 25 89% 0 0% 28 100,00%
  3 11% 25 89% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 12: Análisis del Indicador: Recursos materiales y equipos

11%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO
89%

El 89% indicó que la organización no le brinda un buen nivel de recursos


(materiales y equipos) para realizar bien su trabajo. De acuerdo a Mintzberg
(1990, citado en Bracho, 2005), “comprende evaluar la jerarquía de atención
y apremio en la asignación de activos financieros, instalaciones civiles,
maquinaria y equipo, personal y otros recursos demandados por las áreas de
la organización” (p.11). De manera evidente la organización debe tomar
correctivos y realizar la dotación de manera permanente, pues los recursos
asignados materiales y/o equipos contribuyen a la prestación de un servicio
de calidad.

52
Tabla Nº 16. ¿Los jefes o líderes de la organización se preocupan por
mantener elevado el nivel de motivación de los subordinados?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
13 11 39% 17 61% 0 0% 28 100,00%
  11 39% 17 61% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 13: Análisis del Indicador: Motivación

39%

SI
NO
61%

Fuente: Gutiérrez (2018).

El 61% de los encuestados respondieron que los jefes o líderes de la


organización no se preocupan por mantener elevado el nivel de motivación
de los subordinados. Para McShane (2010) “es crear un entorno donde los
trabajadores puedan satisfacer sus objetivos aportando su energía y
esfuerzo, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible
con los de la organización” (p.22). Por ello, la motivación juega un papel
importante donde el gerente debe procurar detectar las necesidades
individuales con miras a crear ese entorno favorable en función de mejorar la
gestión institucional.

53
Tabla Nº 16. ¿Su remuneración está acorde con las responsabilidades de su
cargo?
Total
Total
Nº SÍ % NO % S/R % Personas
Porcentaje
Encuestadas

Ítem                
14 2 7% 26 93% 0 0% 28 100,00%
  2 7% 26 93% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 14: Análisis del Indicador: Motivación

7%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI

93% NO

Se evidencia según los resultados de la muestra consultada un 93%


señaló no estar conforme con la remuneración. La compensación incluyendo
un buen salario, según Chiavenato (2007) “aumentan la conciencia y la
responsabilidad del individuo y del grupo en el que se desempeña,
incrementan e espíritu de equipo, destacan el desempeño excelente, dando
así valor a la organización” (p. 34). Sin duda alguna, esto representa un gran

54
problema al afectar el desenvolvimiento de la institución estudiada, donde
debe mejorarse la tabla salarial de los pagos de sueldos y salarios, pues es
una fuente de motivación que permite el logro de objetivos a largo y a corto
plazo.

55
Tabla Nº 18. ¿Se siente satisfecho por el trabajo que realiza en la
organización?
Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
15 18 64% 10 36% 0 0% 28 100,00%
  18 64% 10 36% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 15: Análisis del Indicador: Satisfacción personal

36%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO
64%

Se evidencia según los resultados de la muestra consultada un 64%


señaló si estar satisfecho por el trabajo que realiza en la organización. Al
respecto Robbin (2004) indica: “los factores más importantes que conducen a
la satisfacción en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista
mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un
respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad”. (p.44). La

56
satisfacción tiene que ver con el clima laboral, desde las condiciones físicas
del trabajo, el apoyo psíquico y recompensas contribuirán sin duda alguna a
la satisfacción en el puesto y productividad, satisfacción y ausentismo.

Tabla Nº 19. ¿Recibe apoyo de su jefe cuando se encuentra en dificultades?


Total
Personas Total
Nº SÍ % NO % S/R %
Encuestada Porcentaje
s
Ítem                
16 7 25% 21 75% 0 0% 28 100,00%
  7 25% 21 75% 0 0 28 100,00%

Gráfico Nº 16: Análisis del Indicador: Satisfacción personal

13%

Fuente: Gutiérrez (2018). SI


NO
87%

Se evidencia según los resultados de la muestra consultada un 75%


señaló no recibir apoyo de su jefe cuando se encuentran en dificultades. El

57
apoyo de la gerencia incide en el rendimiento del trabajador, igualmente se
relaciona con la satisfacción laboral, Robbin (2004) lo ubica “como la actitud
general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de
satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo”. (p.44). De
allí que solo un grupo reducido es el que se siente bien al recibir apoyo de la
gerencia. Pudiera interpretarse como una manera de discriminar al personal,
afectando esto igualmente la consecución de metas de la organización.

58
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La investigación se realizó con la finalidad de analizar el desempeño


gerencial y organizacional del Servicio Autónomo del Poder Popular región
Cojedes. Una vez analizados los datos y sus resultados, emergen las
siguientes conclusiones:

Con respecto al primer objetivo enfocado a conocer la situación actual


sobre el desempeño gerencial y organizacional del Servicio Autónomo del
Poder Popular región Cojedes, se alcanzaron nuevos conocimientos, pues la
indagación permitió conocer la dimensión gerencial y organizacional de la
institución antes mencionada.

La función gerencial fue la base del estudio del servicio autónomo del
poder popular región estado Cojedes evidenciándose según gráfico N° 1 el
Servicio Autónomo del Poder Popular región estado Cojedes, no cumple las
funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control,
representando un aspecto negativo el cual indica que la gerencia está
trabajando sin tomar en cuenta las funciones propias del proceso
administrativo, ejecutando las tareas de manera empírica o al “cómo vaya
viniendo vamos viendo”. En ese mismo orden, de ideas no promueve el
trabajo en equipo, esto permite afirmar la existencia o privilegio al trabajo
individual, representado una gran desventaja a la hora de ejecutar un plan
estratégico en función de mejorar las actividades diarias.

59
Se desprende de los resultados del gráfico N° 3, un aspecto
interesantísimo surge de toda la muestra, es decir, el 100% señaló que el
Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, no promueve
reuniones de reflexión a fin de evaluar el desempeño integral organizacional,
habida cuenta se une otro aspecto la suma a las condiciones negativas de la
organización, al no saber a ciencia cierta cómo va encaminado su
desempeño o funcionamiento.

En ese mismo orden de ideas, la descripción permitió evidenciar según


los resultados, la existencia de buenas relaciones entre los compañeros de
trabajo. A pesar de la significación positiva desde el punto de vista
institucional, se evidencia que casi la otra mitad de los trabajadores no
mantiene buenas relaciones de trabajo entre sus compañeros, es un factor a
tomar en cuenta por la gerencia para iniciar un proceso de investigación. Aun
así, esto contrasta con un personal no identificado con la organización y la
falta de planes de crecimiento y desarrollo de talentos con miras a mejorar la
experiencia profesional de los empleados. Sin duda alguna, en un factor
igualmente muy perjudicial el cual afecta el cumplimiento con éxito de los
objetivos propuestos.

Por lo tanto, los resultados antes esbozados, permiten sintetizar que la


gerencia de la institución en comento, no mantiene como norte la
implementación de una cultura enfocada en la calidad, al no reunir las
condiciones de integridad, coherencia y eficacia, uniéndose este elemento al
ingrediente moldeador de una institución con bajo desempeño organizacional
con graves problemas los cuales urge solucionar.

Lógicamente, la gerencia del Servicio Autónomo del Poder Popular región


Cojedes, presenta serios inconvenientes los cuales afectan su
funcionamiento, derivado principalmente como consecuencia al no ejecutar

60
los roles gerenciales como manda el deber ser. Por una parte, la escasa
relación con los trabajadores y la falta de vínculos de contactos,
comprobándose la indiferencia hacia las relaciones humanas de manera
especial, a fin de crear confianza con los subordinados y conocer las
necesidades, tal como se evidencia en el gráfico N° 7.

Por otra parte, se comprobó que la gerencia sólo proporciona información


suficiente, a una mitad de los trabajadores tal como señalaron según
evidencia del grafico N° 8. A esta situación, según los resultados, se une la
negatividad de tomar decisiones como gestor de problemas, emprendedor,
negociador, entre otras, así como la falta de liderazgo con capacidad de
orientar y dirigir a los subordinados hacia la consecución de objetivos, sin
duda alguna se puede afirmar la existencia de un bajo desempeño gerencial
por el incumplimiento de los roles gerenciales y por ende afecta el
desempeño organizacional.

Con respecto al objetivo encaminado a describir el clima laboral existente


en el Servicio Autónomo del Poder Popular, región estado Cojedes, resalta
de manera positiva la existencia de buenas condiciones físicas (iluminación,
temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, etc.) que le permitan al
trabajador realizar sus funciones cómodamente. Sin embargo, la institución
no escapa a la grave crisis económica, según resultado (gráfico N° 12) al no
brindar un buen nivel de recursos (materiales y equipos) para la ejecución de
actividades, la prestación de un buen servicio de calidad hacia los consejos
comunales y comunidad en general organizada, al ser los recursos
materiales y económicos escasos.

La descripción permitió conocer la indiferencia de los jefes o líderes de la


organización al no preocuparse por mantener elevado el nivel de motivación
de los subordinados, además influye los bajos sueldos y salarios que reciben

61
los miembros de la organización, según gráfico N° 15, sin embargo, se
sienten satisfechos por lo que hacen.

En síntesis, se evidenció un pobre desempeño gerencial de la dirección


del Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes, al incumplir con los
procesos administrativos, incumplimiento de los roles gerenciales, la escasa
relación con los subordinados, la falta de liderazgo y la ausencia de
seguimiento sobre la evaluación de objetivos organizacionales al no realizar
reuniones, afectando como consecuencia a una estructura organizacional
con pobre desempeño organizacional carente de planes, por ejemplo de
crecimiento y de desarrollo del personal.

El análisis permite afirmar la prevalencia del trabajo individual, pues los


resultados demostraron que no se conforman equipos de trabajo
comprometidos con un propósito común, una serie de metas de desempeño
con la finalidad de lograr los objetivos establecidos. Además, no utiliza
canales de comunicación de manera efectiva con la finalidad de transmitir
toda la información relacionada sobre el funcionamiento institucional a fin de
lograr mejoras.

De manera pues, el Servicio Autónomo del Poder Popular región Cojedes,


requiere de una reingeniería en sus procesos, empezando por fortalecer las
funciones gerenciales, diagnosticar los problemas con la finalidad de
incrementar la capacidad de gestión, la eficiencia, la eficacia, la productividad
y la efectividad.

Recomendaciones

-Se sugiere al Servicio Autónomo del Poder popular región estado Cojedes,
modernizar la gestión, mediante la consolidación y utilización de una

62
administración orientada a resultados, que permita a la gerencia asegurar el
control, la responsabilidad, el logro de objetivos, evaluar el rendimiento de
la entidad y su personal en busca del éxito organizacional.

-Proveer a la planta de trabajadores, los recursos suficientes materiales y/o


equipos que permitan el logro de objetivos organizacionales y garantizar el
alto desempeño organizacional.

-Gestionar equipos tecnológicos con el fin de crear una red de información y


comunicación y mejorar la comunicación entre los trabajadores.

-Diseñar y ejecutar un programa de capacitación y de crecimiento del


personal con miras a propiciar el logro de metas individuales y de la
organización.

-Estimular en la dirección el cumplimiento de los roles gerenciales, que le


permitan incorporarse a cada una de las actividades de la organización.

-Finalmente, diseñar un plan estratégico dirigido a elevar la motivación del


personal, desde el uso de incentivos que estimulen la satisfacción de las
necesidades y el mejoramiento del desempeño organizacional en general.

63
REFERENCIAS

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67
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO SAN CARLOS

CARTA DE PRESENTACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE


DATOS

A continuación, se presentan, una serie de preguntas a fin de medir el


DESEMPEÑO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO
AUTÓNOMO DEL PODER POPULAR REGIÓN COJEDES, con el objetivo
de cumplir los requisitos académicos para optar al título de Licenciado en
administración mención informática.

Son dos (2) alternativas de respuestas: SÍ – NO, se le agradece marcar


con una equis (X), la que según su opinión exprese su criterio. Esta
información es estrictamente confidencial, por lo tanto, no requiere ningún
tipo de identificación y se empleará sólo con fines académicos e
investigativos.

68
ANEXO “A” CUESTIONARIO

ALTERNATIVA
ÍTEM PLANTEAMIENTO S
SÍ NO
1 ¿Cumple la dirección del servicio autónomo del poder popular
región Cojedes, las funciones gerenciales?
2 ¿En la organización se fomenta el trabajo en equipo?
3 ¿La gerencia del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, promueve reuniones de reflexión a fin de evaluar el
desempeño integral organizacional?
4 ¿Existe en la organización buenas relaciones entre los
compañeros de trabajo?
5 ¿Se siente identificado con la organización?
6 ¿La organización desarrolla planes de desarrollo de talentos?
7 ¿Cumple la gerencia del servicio autónomo del poder popular
región Cojedes, su rol de relacionarse con los trabajadores?
8 ¿La gerencia del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, le proporciona información suficiente, adecuada para
realizar bien su trabajo?
9 ¿La gerencia del servicio autónomo del poder popular región
Cojedes, cumple su rol de tomar decisiones para lograr un
buen desempeño organizacional?
10 ¿Posee la gerencia del servicio autónomo del poder popular
región Cojedes, un liderazgo con capacidad de dirigir a los
subordinados hacia la consecución de objetivos?
11 ¿Posee en su puesto de trabajo factores ambientales o
buenas condiciones físicas que le permitan realizar sus
funciones cómodamente?
12 ¿La organización le brinda recursos materiales y equipos de
trabajo que le permita realizar bien su trabajo?
13 ¿Los jefes o líderes de la organización se preocupan por
mantener elevado el nivel de motivación de los subordinados?
14 ¿Su remuneración está acorde con las responsabilidades de
su cargo?
15 ¿Se siente satisfecho por el trabajo que realiza en la
organización?
16 ¿Recibe apoyo de su jefe cuando se encuentra en
dificultades?

69
70
71
72
ANEXO “C”: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Ite Ite
Item Item m Item Item m Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
Sujet Tot medi (X –
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
os al a X)2
56,2
1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 11 3,5
5
2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 5 3,5 2,25
20,2
3 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 8 3,5
5
4 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6 3,5 6,25
5 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 6 3,5 6,25
6 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 5 3,5 2,25
7 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 3 3,5 0,25
8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 2 3,5 2,25
9 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 4 3,5 0,25
10 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 6 3,5 6,25
102,
Total 4 3 0 6 4 0 4 5 2 4 7 2 4 2 6 3 56  
5
0,05 0,04 0,08 0,05 0,05 0,02 0,05 0,098 0,02 0,05 0,02 0,08 0,042
p 0 0 0,07
6 2 5 6 6 8 6 6 8 6 8 5 3
0,94 0,95 0,91 0,94 0,94 0,97 0,94 0,901 0,97 0,94 0,97 0,91 0,957
q (1-p) 1 1 0,93
4 8 5 4 4 2 4 4 2 4 2 5 7

0,05 0,07 0,05 0,05 0,06 0,02 0,05 0,088 0,02 0,05 0,02 0,07 0,040 0,737
p*q 0,04 0 0 p*q
3 7 3 3 5 7 3 9 7 3 7 7 5 9
=

Si=1
No=0
Media 56/16 = 3,5

102,5/(N-1) = 6, 83

Aplicando la fórmula del Coeficiente de Kuder Richardson, se tiene: KR20 =


n
∗S2−∑ p∗q
n−1
S2

16 16
∗6,83 – 0,73 ∗7 ,574
KR20 = 16−1 KR20 = 15
6,83 9 , 994

KR20 = 1, 06 * 0, 89 KR20 = 0, 94

73
74

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