PRIMERA PERSONA
El verdadero
legado del CEO
por Kenneth W. Freeman
Es difícil soltar las
riendas. Pero un CEO
L a literatura sobre planificación
de la sucesión del CEO es casi uná-
nime en su recomendación: comience
temprano, busque primero dentro de
que inicia y gestiona su empresa a los talentos excepciona-
su propia sucesión les, procure que los candidatos ganen
experiencia en todos los aspectos del
puede agregar negocio y ayúdelos a desarrollar las ha-
enorme valor a la bilidades que necesitarán en el máximo
puesto. Todo esto tiene sentido y suena
empresa. bastante sencillo.
Sin embargo, la lista de empresas con
CEO que no duran más de unos cuantos
años después de asumir el mando sigue
engrosándose. No es necesario repetir
los nombres aquí; son conocidos para
cualquier lector ocasional de publica-
ciones de negocios. Pero podemos ex-
traer una conclusión de este desfile de
CRAIG LAROTONDA
máximos ejecutivos que se marchan
por la puerta de salida: en muchas, si
es que no en todas, de estas poco deco-
rosas partidas está implícita la ausencia
noviembre 2004
de un plan eficaz de sucesión del CEO.
Cualquiera pensaría que este des-
alentador récord –y sin mencionar la
creciente presión reguladora sobre
los consejos corporativos para que
jueguen un papel más activo de go-
bernancia– motivaría a los directores
a tomar medidas para evitar desenga-
ños similares en sus propias empresas.
Pero en los buenos tiempos, la mayo-
ría de los consejos simplemente no
quiere hablar sobre la sucesión del
CEO. ¿Por qué agitar las aguas cuando
las cosas van bien? ¿Por qué ofender
al CEO incumbente que está haciendo
un excelente trabajo? ¿Por qué usar un
tiempo valioso del consejo en discutir
una sucesión que probablemente no se
producirá en años? Durante las épocas
malas, cuando el consejo está dispuesto
a despedir al CEO, es demasiado tarde
para hablar de un plan para traspasar
el mando sin inconvenientes.
1
P R I M E R A P E R S O N A • E l v e rd a d e ro l e g a d o d e l CEO
De modo que, si es poco probable
que los consejos asuman la responsabi-
lidad de la planificación de la sucesión,
¿quién debería hacerlo? La respuesta
es obvia: el actual CEO. Al comienzo
–realmente al comienzo– de su pe-
ríodo, el CEO debería iniciar y luego
gestionar activamente el proceso de
seleccionar y preparar a un sucesor.
Debería seguir las reglas de los libros
de texto: identificar a los mejores ta-
lentos, combinar la planificación estra-
tégica con el desarrollo de liderazgo y
trabajar estrechamente con el sucesor
elegido para asegurar una transición
fluida. Pero estos principios deberían
ampliarse para incluir algunos otros
que la literatura de gestión pasa por
alto; principios que conciernen espe-
cíficamente al CEO incumbente.
Una razón por la que el CEO debe
tomar el liderazgo en la gestión del
proceso de sucesión –y, en caso nece-
sario, empujar al consejo a colaborar
con él– es la desafortunada posibilidad
de que su período pueda ser truncado
prematuramente por una enfermedad
o accidente. Más importante aún, una
planificación agresiva de la sucesión
es una de las mejores maneras en que
el CEO puede asegurar la salud de su
empresa en el largo plazo. Y existe
otro beneficio, en cierta medida con-
traintuitivo: pensar temprano y con
frecuencia en un sucesor probable-
mente mejore el desempeño del CEO
durante su tiempo de permanencia en
el puesto.
Lidiar con la gran E
Antes de llegar a mi propio aleja-
miento reciente de Quest Diagnostics,
analicemos una de las mayores barre-
ras para adoptar el enfoque de suce-
sión por el que estoy abogando: el ego
del CEO.
No es un secreto que pocos CEO
tienen algún apuro por plantear el
Kenneth W. Freeman (ken.w.freeman@
questdiagnostics.com) es presidente del
consejo y ex CEO de Quest Diagnostics, la
mayor empresa de pruebas médicas en
Estados Unidos, con sede en Teterboro,
Nueva Jersey.
2 harvard business review
tópico de la sucesión. La mayoría, jus-
tificadamente o no, le cree a su pro-
pia encomiástica prensa. No conciben
que exista un reemplazante adecuado.
Cualquiera sea la validez de estas per-
cepciones, la mayoría de los CEO com-
presiblemente se resiste a renunciar
al poder, los beneficios y el prestigio
de que goza el jefe. En consecuencia,
se quedan en sus puestos más de la
cuenta. Conozco una empresa donde
el presidente del consejo y CEO llevó
a un director de operaciones como su
heredero aparente, y luego lo despi-
dió. Después llevó a otro director de
operaciones, y también lo despidió.
Cuando el tercer director de operacio-
nes se integró a la empresa, el consejo
tuvo que decirle al presidente, “éste sí
va a convertirse en CEO”.
Por mucho tiempo he defendido la
noción de poner límites a la permanen-
cia del CEO, por razones relacionadas
tanto con la organización como con el
individuo. Las empresas e individuos al-
canzan la grandeza cuando abrazan el
cambio, tomando riesgos para avanzar
al siguiente nivel. En ocasiones, un CEO
puede continuamente reinventarse a sí
mismo y a su organización; la mayoría
de las veces, sin embargo, las acciones
del CEO se vuelven predecibles con el
tiempo. La empresa se torna cómoda
con el statu quo y la capacidad de cam-
bio de la organización se ve seriamente
disminuida. He aprendido que es mejor
darlo todo durante el período finito en
que el liderazgo propio todavía es ro-
busto y la gente aún está alerta. Ade-
más, saber que sus días están contados
inyecta un sentido de urgencia a la
labor del CEO.
Pero existe otra razón por la que un
CEO no debería ver su trabajo como
una posición permanente. A medida
que los problemas que enfrenta una
empresa evolucionan, el CEO también
debe evolucionar. En cierto punto,
eso sí, la evolución no es suficiente:
los talentos del CEO ya no se corres-
ponden con los desafíos estratégicos
que enfrenta la empresa. En esta etapa
–o, mejor aún, antes– el CEO debería
ceder el paso a alguien cuyas habilida-
des se ajusten mejor a los problemas
actuales. Incluso aquí, el problema del
ego puede asomar su cabeza. Creo que
es seguro decir que algunos CEO están
tan apegados al prestigio que han
disfrutado en sus roles de liderazgo
que secretamente esperan ver a sus
sucesores tropezar, haciendo que sus
propios logros aparezcan mejores en
retrospectiva.
Pues bien, yo no creo haber sido cul-
pable de albergar secretamente esos
perversos sentimientos. Pero puedo
decir que mi ego sí sabe cuán difícil
es entregar el mando. Un día tenía
37.000 empleados que me miraban en
busca de dirección y que dependían
de mí por sus salarios. Al día siguiente
desperté y esas 37.000 personas esta-
ban mirando a alguien más. Es difícil
no sentir que la propia identidad está
siendo despojada cuando se renuncia
al título de CEO. Experimenté esto in-
tensamente hace unos meses, cuando
BusinessWeek estaba preparando su
ranking anual de las 50 empresas de
mejor desempeño en EE.UU., en mo-
mentos en que Surya N. Mohapatra
estaba preparándose para asumir en
mi lugar como CEO. Quest Diagnostics
ocupaba la ubicación 34 y, aunque no
me enorgullece admitirlo, quería que
mi fotografía acompañara el perfil de
la empresa en la revista. Por suerte
para mí, el artículo apareció antes de
la transición. Aunque estaba prepa-
rado para aceptar mi lugar lejos del
centro de atención, me habría sentido
decepcionado.
Mantener el ego bajo control, me-
diante la disciplina de gestionar la pro-
pia sucesión, reporta un beneficio más
inmediato que la salud de la empresa
en el largo plazo: puede hacer de no-
sotros mejores CEO. Al pensar en las
habilidades que necesitará un sucesor,
también se están evaluando desapa-
sionadamente las propias fortalezas
y limitaciones. Se podrían incluso
identificar problemas organizaciona-
les que, debido al temperamento o a
los talentos del CEO, no están siendo
actualmente abordados. Ya sea que se
decida hacerles frente o que lo mejor
es dejárselos a un sucesor, el solo acto
de pensar de esta forma entrega al

CEO una visión particularmente clara
de la empresa y sus desafíos.
En cualquier caso, como alguien
consciente de su propio ego, yo traté
desde el principio de evitar los erro-
res habituales que cometen los CEO
en la planificación de su sucesión. A
riesgo de caer en otra trampa del ego
–la injustificada presunción de que mi
enfoque es una pauta para una suce-
sión exitosa– puedo decir que creo que
mi experiencia ofrece una perspectiva
útil sobre el proceso. Quizás la lección
más importante, una que incluso mi
propio ego puede suscribir, sea ésta:
el verdadero legado de un CEO es lo
que sucede con la empresa después de
dejar el cargo.
De sobrevivir a evolucionar
Dejé de ser CEO de Quest Diagnos-
tics en mayo de 2004, después de casi
nueve años en el puesto. Mi propio
camino hacia el cargo se inició en Cor-
ning Incorporated, donde, a partir de
noviembre 2004
E l v erdadero l ega do del C EO • P R I M E R A P E R S O N A
1972, ocupé varias posiciones de direc-
ción general y financiera. En 1995, me
uní a Corning Clinical Laboratories, la
empresa predecesora de Quest Diag-
nostics, como su CEO. Quest Diagnos-
tics realiza pruebas médicas de sangre
y otros especimenes para ayudar a los
médicos a tratar toda clase de males,
desde enfermedades cardiovasculares
a fibrosis quística. Cuando la empresa
fue independizada de Corning a fina-
les de 1996, me convertí en su presi-
dente y CEO. Asumí el puesto jurando
cumplir con mi buena intención de
no perpetuarme más de la cuenta. No
podía imaginarme permaneciendo en
el cargo por más de ocho a diez años.
Pero apegarme a ese plan fue más di-
fícil de lo que había imaginado.
Durante mis primeros días como
CEO, la planificación de la sucesión
no ocupaba un lugar prioritario en la
agenda de nadie. El consejo y el equipo
ejecutivo superior tenían de sobra sólo
con tratar de salvar la empresa. Se ha-
bían realizado varias grandes adquisi-
ciones en 1993 y 1994 y Quest Diagnos-
tics enfrentaba algunos serios desafíos
de integración y una fuerte carga de
deuda. Una de las empresas adquiri-
das fue acusada de fraude al sistema
Medicare, lo que finalmente llevó a
un acuerdo por US$ 100 millones con
el gobierno. También estábamos tra-
tando de contener la fuga de grupos
de médicos y hospitales que estaban
disconformes con la calidad de nuestro
servicio, y lidiando con la caída de los
precios a causa de la sobrecapacidad
en la industria y de la competencia por
grandes contratos de salud gestionada.
Quest Diagnostics estaba en modo de
supervivencia.
No obstante, debido a mis opinio-
nes sobre la permanencia de los CEO,
me obligué casi desde el comienzo a
pensar en candidatos posibles para
sucederme. Primero, consideré cui-
dadosamente a personas dentro de
la empresa. Había algunos individuos
extraordinarios en el equipo direc-
tivo, pero rápidamente concluí que
ninguno de ellos poseía los atributos
únicos que la empresa necesitaría en
el futuro. En muchos sentidos, las for-
talezas de los mejores candidatos in-
ternos se asemejaban a las mías. Aun-
que yo carecía de experiencia en el
sector de atención de salud, sí sabía de
operaciones y finanzas. Y ésa era la ex-
perticia funcional que necesitábamos
para alcanzar nuestro primer objetivo,
sobrevivir, y el segundo, convertirnos
en líderes de nuestra industria mejo-
rando la calidad e impulsando la con-
solidación sectorial. El equipo con el
que contaba era perfecto para intentar
cumplir esos objetivos. Pero una vez
que los alcanzáramos, necesitaríamos
un conjunto deferente de habilidades
de liderazgo para ayudarnos a superar
la siguiente ola de desafíos.
Para impulsar las mejoras de calidad
y crear una cultura común, nos embar-
camos en un agresivo programa Seis
Sigma que se enfocó en áreas tales
como aumentar la exactitud y los tiem-
pos de respuesta de nuestras pruebas.
Una vez que estabilizamos la empresa
y logramos una rentabilidad marginal,
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P R I M E R A P E R S O N A • E l v e rd a d e ro l e g a d o d e l CEO
nuevamente nos volcamos a las adqui-
siciones para alimentar nuestro creci-
miento, teniendo especial cuidado en
integrar una empresa adquirida antes
de embarcarnos en otro gran acuerdo.
Con la adquisición en 1999 de nuestro
mayor competidor, SmithKline Bee-
cham Clinical Laboratories, por US$
1.300 millones, Quest Diagnostics más
que duplicó sus ingresos y se convirtió
en el principal proveedor de pruebas,
información y servicios de diagnóstico
en EE.UU. El año pasado, la empresa
tuvo ganancias cercanas a US$ 436
millones, sobre ingresos de US$ 4.700
millones. Quest Diagnostics realiza
pruebas para más de 130 millones de
pacientes cada año, manejando, po-
siblemente, más encuentros clínicos
que cualquier otra empresa servicios
de salud en EE.UU.
La mayor parte del rápido creci-
miento de la empresa ha provenido
históricamente de adquisiciones. Pero
estaba claro que también necesitába-
mos movernos en direcciones que nos
permitieran capitalizar los avances en
medicina, ciencia y tecnologías de la
información. Por ejemplo, procedi-
mientos de punta –como las pruebas
basadas en genes y otras muy sofisti-
cadas– generan sólo cerca de 20% de
nuestros ingresos, pero son altamente
rentables y una parte vital del futuro
de la empresa. Con esta necesaria evo-
lución en mente, comencé a pensar
más activamente en el tipo de sucesor
que se ajustaría mejor a ese futuro,
consciente de que la persona correcta
no existía al interior de la empresa.
Tenía 48 años y había sido CEO sólo
por algo más de tres.
Desplegamos nuestra red amplia-
mente y nos fijamos en varios can-
didatos, incluyendo a Surya, quien
era entonces vicepresidente senior y
miembro del comité ejecutivo de Pic-
ker International, un fabricante de
avanzadas tecnologías de imagen mé-
dica (ahora parte de Philips Medical
Systems). Tras un exhaustivo proceso
de due diligence y entrevistas –inclui-
das siete conversaciones conmigo–,
Surya se unió a Quest Diagnostics en
febrero de 1999 como vicepresidente
4 harvard business review
senior y director de operaciones. Su co-
nocimiento médico y científico –posee
un título en ingeniería eléctrica, un
master en electrónica médica y un doc-
torado en física médica– y sus 20 años
de experiencia en el sector salud eran
las credenciales justas para el cargo.
Cuatro meses después, fue nombrado
presidente.
Con el objetivo de sopesar las for-
talezas y debilidades relativas de dos
potenciales sucesores, consideramos a
otro candidato que llegó a nosotros a
través de una adquisición. La afinidad
con este candidato simplemente no
existió. Surya, mientras tanto, sinto-
nizó con el negocio desde el día uno.
Comprendió cuáles eran los principa-
les temas de salud y tuvo una aguda
percepción de la importancia de en-
tregar una atención excepcional a los
pacientes. Durante cinco años, Surya
y yo trabajamos juntos con la perspec-
tiva de que me sucedería si su desem-
peño así lo ameritaba. En ese período,
la evaluación de Surya por parte del
consejo pasó de “podría ser” a “debería
ser” a “será” el nuevo CEO.
Durante su aprendizaje, Surya tuvo
dos trabajos. Uno era ayudar a dirigir
la empresa, incluyendo la integración
de SmithKline Beecham y el desarro-
llo de nuevas fuentes de crecimiento
basadas en la ciencia y la investigación
antes que en las adquisiciones. El otro
era aprender las habilidades de lide-
razgo necesarias para ser CEO. Él era
un experto en lo relativo al contenido
de nuevos negocios, pero tenía algunas
áreas que mejorar en lo referente a
liderazgo.
¿Tendrá éxito Surya? El tiempo lo
dirá. Asumió como CEO en mayo y me
sucederá como presidente del consejo
el próximo mes. Una cosa está clara: el
consejo y yo estamos confiados de que
él es el CEO correcto en el momento
correcto para Quest Diagnostics. Yo
ya tuve mi momento en la empresa.
Esta nueva frontera –la convergencia
de pruebas de diagnóstico, imagen de
diagnóstico y avances en tecnologías de
información para la medicina– deberá
ser explorada por Surya. Si, como espe-
ramos, él confirma tener un gran éxito,
será en parte debido a varios principios
que ayudaron a impulsar el proceso
mediante el cual se convirtió en CEO.
Obligar al consejo a prestar
atención
Cuando planteé por primera vez
el tema de la sucesión al consejo de
Quest Diagnostics, su respuesta inicial
fue, sin exagerar, una de asombro. Los
directores estaban en general entu-
siasmados con mi desempeño y pare-
cían cómodos con la idea de que yo
sirviera como CEO tanto tiempo como
quisiera.
Ciertamente, las cómodas relaciones
que algunos CEO tienen con sus direc-
tores puede exacerbar la tendencia na-
tural de los consejos a rehuir el tema
de la sucesión del CEO. En mi caso,
sin embargo, éste no era un grupo de
personas con las cuales yo mantuviese
viejos lazos personales. De hecho, era
un grupo muy independiente; otra
prueba más de la importancia de que
sea el CEO quien inicie la discusión
sobre su propia sucesión.
Incluso al avanzar el proceso con el
paso de los años, tuve que esforzarme
para mantener el tema en un lugar
central ante el consejo. Y cuando se
hizo evidente para mí que Surya era la
persona indicada para tomar mi lugar,
traté de facilitar un proceso para que
los directores se sintieran tan cómodos
con él como yo.
Surya, como muchos científicos, era
un tanto reservado. En parte debido a
su formación cultural, también era ins-
tintivamente respetuoso y hasta reve-
rente hacia los miembros del consejo,
a quienes correctamente veía como
sus jefes últimos. Yo estaba consciente
de que necesitaba hacer patente al
consejo, habituado a mi estilo más
comunicativo, que Surya traería cua-
lidades diferentes a la mesa. Alenté a
Surya a pensar en los directores como
colegas y no sólo como superiores, y
sugerí que sistemáticamente progra-
mara reuniones individuales con ellos,
lo cual hizo. Un año antes de que él
se integrara formalmente al consejo a
mediados de 2002, cambié unas cuan-
tas cosas en la forma como se efectua-
 El verdadero legado del CEO • P R I M E R A P E R S O N A

ban las reuniones. Mezclé el orden

de los puestos, por ejemplo, para que
Surya se sentara entre los miembros
del consejo y no en la cabecera de la
mesa. Y comencé a irme de la sala
cuando Surya hacía sus presentacio-
nes, para estimular interacciones más
informales y desprejuiciadas entre él y
los miembros del consejo.
Con el tiempo, Surya se volvió más
asertivo en su trato con el consejo y los
directores se hicieron parte más com-
prometida en el proceso de sucesión.
En retrospectiva, desearía haber invo-
lucrado al consejo aun antes en el pro-
ceso de conocer a Surya y de evaluar si
era la persona correcta para el cargo.

Buscar diferencias
Como ya señalé, para mí estaba claro
que Quest Diagnostics necesitaba un
nuevo tipo de CEO si quería tener éxito
en su siguiente etapa de crecimiento.
No creo que esto sea inusual. En la
mayoría de las empresas, si un CEO
ha logrado lo que se propuso hacer,
las necesidades de la empresa habrán
cambiado y el sucesor requerirá otras
habilidades y experiencia, así como
una personalidad diferente.
Encontrar a tal persona no ocurre au-
tomáticamente. En el proceso de con-
tratación, todos tendemos a escoger a
las personas que más se parecen a noso-
tros. Pero en lugar de mirar al espejo en
busca de las características esenciales
de un sucesor, deberíamos mirar por
la ventana hacia fuera para observar el
verdadero futuro de la empresa y dejar
que eso guíe nuestra elección.
Surya y yo somos personas muy dife-
rentes. Él es introspectivo; yo soy extro-
vertido. Él creció en el campo en India;
yo soy de los suburbios de Nueva York.
Yo tengo un MBA; él tiene un PhD. La
diferencia más relevante, sin embargo,
se relaciona con nuestras habilidades
profesionales. La formación de Surya
es fuerte –e impresionantemente–
científica. No sólo está inmerso en los
mundos de la ciencia y la ingeniería,
sino que también ha escrito sobre, y
posee varias patentes en, las áreas del
sistema cardiovascular humano y la
imagen de resonancia magnética.
Si Surya es ciencia, yo soy mucho
más arte. Un semestre de física en la
universidad fue suficiente para mí. La
música era mi pasión; por un corto pe-
ríodo, quise convertirme en un músico
profesional, ganándome la vida en los
teclados. Pero también quería comer, y
rápidamente decidí seguir una carrera
en Corning desde el lado financiero de
las cosas.
Me di cuenta que, dada la forma en
que la industria de las pruebas médicas
estaba cambiando, si permanecía como
CEO por otros cuatro o cinco años care-
cería de algunas habilidades cruciales
para el éxito en el cargo. Tenía que ser
honesto conmigo mismo. Si las futuras
discusiones estratégicas involucrarían
las últimas innovaciones en genética
o proteómica, más que la próxima ad-
quisición, no sólo no tendría mucho
que aportar sino que tampoco sentiría
el fuego interior necesario para imple-
mentar nuestra estrategia.
Dicho todo esto, Surya y yo sí com-
partíamos una característica clave:
una férrea determinación –y probada
capacidad– para entregar sólidos resul-
tados de negocios.
Hacer propio el éxito del
sucesor
Desafortunadamente, a un nuevo CEO
con un estilo distinto y habilidades
diferentes puede resultarle difícil es-
capar a la sombra de su predecesor,
una sombra que podría ser familiar y
confortable para la organización. En
tal caso, el incumbente debe hacer un
serio compromiso por ayudar a su su-
cesor a asumir su nuevo rol. Con esto
en mente, trabajé estrechamente con
Surya en los años previos a su nom-
bramiento como CEO, explorando con
él la naturaleza de nuestro negocio y
aconsejándolo en materias que yo pen-
saba lo harían un líder más fuerte.
Nuestra principal instancia para

noviembre 2004 5
P R I M E R A P E R S O N A • E l v e rd a d e ro l e g a d o d e l CEO
esto era una conversación telefónica
los domingo por la tarde, de una hora
más o menos, que tuvimos a las 4:00
p.m. casi todas las semanas durante
cinco años (éramos disciplinados en
mantener esta cita, ¡y nos perdimos
más de unos cuantos partidos de fút-
bol y conciertos debido a ello!). Aun-
que nuestras oficinas estaban justo
una al lado de la otra, nunca parecía
haber tiempo durante la semana para
este tipo de conversación no interrum-
pida, que combinara coaching, reco-
mendaciones y un mutuo intercambio
de ideas.
Durante las llamadas, cubríamos
toda clase de temas, desde la negocia-
ción de adquisiciones hasta los desa-
rrollos científicos, desde el programa
Seis Sigma hasta la planificación de
personal, desde los asuntos estratégi-
cos de más alto nivel hasta cómo es-
taban nuestras respectivas familias.
Cada uno traía a discusión dos o tres
tópicos. En mi caso, éstos a menudo in-
volucraban habilidades de gestión en
las que pensaba que Surya necesitaba
trabajar para mejorar sus fortalezas
existentes. El feedback que le di sobre
su desempeño y habilidades de lide-
razgo era del tipo que podía provenir
sólo de alguien que lo veía de cerca
en acción y que estaba comprometido
con su éxito. Las recomendaciones po-
dían llegar a ser muy específicas.
Durante la primera semana de Surya
en el puesto, él y yo visitamos un labo-
ratorio en Baltimore, donde convoqué
a una “asamblea” con los empleados
y recorrí las instalaciones saludando
a todo el mundo individualmente en
sus áreas de trabajo; haciendo lo que
me resultaba natural. Posteriormente
Surya, el reticente científico, me dijo
“yo nunca podría hacer eso”. Mi res-
puesta instantánea fue “si quieres ser
CEO algún día, tendrás que hacerlo”.
Así que le sugerí que recibiera algo
de coaching para desarrollar sus ha-
bilidades de comunicación y, con el
paso de los años, lo empujé a poner
a prueba sus nuevas habilidades en
reuniones públicas con empleados e
inversionistas.
También usábamos las conversacio-
6 harvard business review
nes telefónicas para hablar sobre la fi-
jación de prioridades y la toma de de-
cisiones. Alguien con una inclinación
científica está siempre en búsqueda de
más y más información que finalmente
conduzca a la respuesta correcta. Pero,
en los negocios, muchas veces lo que
se necesita es una respuesta. Recuerdo
una conversación en que dije algo
como “hemos estado hablando sobre
este asunto de personal en Atlanta
durante las últimas cuatro semanas.
¿Cuándo vamos a hacer algo? ¿Y qué
vamos a hacer?”.
No es mi intención sonar condes-
cendiente. Si alguien me entregara
recomendaciones detalladas sobre
mi estilo de gestión –de hecho, si el
propio Surya lo hiciera– esa persona
podría fácilmente encontrar áreas si-
milares de mejoramiento. Y aunque
nuestros encuentros nunca involucra-
ron largas críticas sobre mí, las cosas
sí comenzaron a invertirse a lo largo
de los años. Una tarde de domingo, es-
tábamos hablando sobre una adquisi-
ción relativamente pequeña en el área
de TI para medicina que Surya estaba
impulsando. Yo la veía como una dis-
tracción; él la veía como una puerta de
entrada a un área que ofrecía un consi-
derable potencial. Él persistentemente
defendió su argumento, tal como yo
persistentemente lo había empujado a
trabajar en algunas de sus habilidades
de gestión. En una forma muy medi-
tada y enérgica, me convenció de que
era la movida correcta.
Con el tiempo, Surya se volvió más
asertivo no sólo conmigo, sino tam-
bién con el consejo. Se convirtió en
un sólido y refinado orador. Fue capaz
de tomar decisiones basadas en la in-
formación crucial, aun cuando ésta no
era exhaustiva.
¿Habría funcionado nuestra rela-
ción de coaching si la química per-
sonal hubiese sido diferente? Nues-
tros intercambios estaban cargados
de franqueza y a veces de marcados
desacuerdos, pero Surya era un apren-
diz entusiasta y ambicioso, lo que me
permitió moverme con libertad como
coach. Ciertamente es posible que otra
persona se hubiese enfadado con lo
que yo sentía era una guía bieninten-
cionada. Pero creo que, mientras exista
mutua confianza y respeto, dos perso-
nas en esta situación pueden encon-
trar una zona de confort que permita
al incumbente aumentar las posibili-
dades de éxito del sucesor.
No arrastrar los pies
Yo tenía 53 años cuando dejé de ser
CEO de Quest Diagnostics. Si hubiese
tenido 63 y estado a sólo un par de
años de la jubilación, tal vez hubiese
permanecido en el cargo. Pero enton-
ces habría existido el riesgo de que,
cuando cumpliera 65, el consejo hu-
biese extendido mi contrato por otros
tres años y, como ocurre tan a menudo
con un CEO, me hubiese convertido en
una parte previsible del mobiliario.
Mucho se puede decir a favor de
abandonar cuando se está en la cima.
Pienso a menudo en Sandy Koufax, el
ex pitcher de los Dodgers de Los An-
geles. A diferencia de muchos otros
jugadores estrella que se quedaron
mucho después de su mejor momento
–añadiendo un triste epílogo de decai-
miento a algunas de las más grandes
carreras de todos los tiempos–, Koufax
dejó el béisbol cuando todavía era el
mejor lanzador en toda la liga. Me
gusta pensar que, yo también, me alejé
en el momento correcto.
Aun si las propias habilidades ya no
son ideales para una empresa en parti-
cular, todavía son muy valiosas. Planeo
embarcarme en una segunda carrera,
dirigir otra organización, posible-
mente incluso en un ámbito distinto
a los negocios, donde mis habilidades
puedan entregar valor.
Debería mencionar un riesgo más
que enfrentan los CEO: la reaparición.
Con creciente regularidad, los ejecu-
tivos están siendo llamados de vuelta
por sus antiguas empresas para reto-
mar el máximo puesto. Pero piénselo
dos veces antes de hacerlo. Significa
no sólo que su sucesor falló, sino que
también falló usted, al planificar su
sucesión.
Reimpresión r0411b-e
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