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Procesos de evaluación de capacitación
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

Introducción al curso
Históricamente, la capacitación ha sido medida desde el punto de vista de lo que pasa

después de los programas de capacitación:
¿El participante disfrutó el curso?

¿Cuál fue el tema principal?
¿El participante aprendió?
Estas preguntas se siguen aplicando actualmente.
Las funciones del entrenamiento y de los participantes no han sido medidas

adecuadamente con respecto a la transferencia de aprendizaje hacia la efectividad en
las áreas de trabajo o de la organización.
Contrariamente a esto, las organizaciones están interesadas en saber cómo se

beneficia la empresa tras haber implementado un programa de capacitación.
Objetivo general
Obtener las herramientas para analizar y mejorar las funciones de evaluación creando
más eficiencia en los resultados de todos los programas de capacitación.
Los temas que se abordarán en este curso son:
Tema 1. La capacitación: sus etapas y evaluación
Tema 2. Metodología y criterios de evaluación de la capacitación

Tema 1. La capacitación: sus etapas y evaluación
Introducción
¿Qué es lo más importante en los procesos de evaluación de la capacitación?
Las bases para efectuar la evaluación del programa de capacitación nos llevarán a
definir la forma en que está estructurada la selección y organización de contenidos, así
como su ubicación en relación al plan de capacitación de las diferentes áreas de
trabajo.
Cabe señalar que las bases para efectuar la evaluación de los programas de
capacitación deben estar diseñadas para cada necesidad en particular.
Este tema aborda el tema de la capacitación, su evaluación y sus etapas.
Objetivo general
Obtener las herramientas para analizar y mejorar las funciones de las personas
creando más eficiencia en los resultados de todas las partes de la organización.
Temario:
1. La capacitación
2. La evaluación de la capacitación
3. Etapas de la capacitación

1. La capacitación
¿Qué se debe considerar cuando se hace un plan para implementar un programa

efectivo de capacitación?
Cada uno de los siguientes factores deberá ser cuidadosamente considerado cuando
se hace un plan para implementar un programa efectivo de capacitación.
En particular, en el presente curso se revisarán las cuestiones relacionadas con la

evaluación de la capacitación.
Factor 1. Determinar las necesidades.

Factor 2. Establecer los objetivos.
Factor 3. Determinar los temas del contenido.
Factor 4. Seleccionar a los participantes.
Factor 5. Determinar el mejor horario y fecha para los cursos.
Factor 6. Seleccionar las instalaciones adecuadas.
Factor 7. Seleccionar a los instructores adecuados para los planes.
Factor 8. Preparar las ayudas visuales para el desarrollo de los cursos.
Factor 9. Coordinar los programas.
Factor 10. Evaluar los programas.
Para asegurarse de la efectividad de los programas de capacitación y su

implementación, es necesario contar con:

¿Qué es lo que buscan todos los gerentes de la empresa?
Todos los gerentes, no solamente los que están involucrados en capacitación, están
interesados en su propia credibilidad y en la de sus áreas.
 Quieren ser aceptados por su compañía.

 Quieren que confíen en ellos y en sus áreas.
 Quieren sentirse necesitados.
Cuando una persona es aceptada, se le tiene confianza, se le respeta y se le necesita,

con lo que una infinidad de cosas maravillosas ocurren:
 Los presupuestos solicitados son garantizados.

 Los empleos son permanentes y con desarrollo.
 El equipo de trabajo se mantiene unido.
 La calidad en el trabajo mejora.
 La alta gerencia está abierta a la escucha.
 Se tiene un mejor control.
Esta son tres razones importantes que justifican el por qué la capacitación necesita ser
medida o evaluada:
1. Para justificar el presupuesto del departamento de capacitación demostrando cómo

contribuye a los objetivos de la organización.
2. Para decidir si se continúa con los programas de capacitación o se suspenden.
3. Para justificar el presupuesto y tener la existencia del departamento de capacitación.
Hay un viejo dicho entre los directores de capacitación:
“Cuando hay recortes en la organización, la gente de capacitación es la primera en

irse”.
Por supuesto, esto no es siempre verdad. Sin embargo, cuando los recortes existen, la
alta gerencia busca la gente y departamentos que pueden ser reducidos con los
menores resultados negativos para la empresa.

Ciertamente, al observar el área de Recursos humanos, con todos sus departamentos:
Recursos
humanos
Administración Área de
Área laboral Seguridad Capacitación
de salarios beneficios
Esta última, es en la que se puede

pensar primero si no ha dado
resultados cuantificables y medibles
en todas las áreas de la empresa.
Las razones más comunes para evaluar la capacitación están orientadas a determinar
la efectividad de los programas y la forma en que pueden ser mejorados.
Usualmente, la decisión de continuar ya está tomada. La pregunta entonces es:
¿Cómo puede ser mejorada?
En la búsqueda a esta respuesta se deben considerar ocho factores.

Los ocho factores a observar son:
Factor 1 ¿Los temas cubren las necesidades de la empresa y de los

asistentes?
Factor 2 ¿El instructor o líder es el mejor para impartir la información del
curso?
Factor 3 ¿El instructor o el líder manejan los mejores métodos para mantener
la atención y ofrecer las mejores actitudes, conocimientos y
habilidades?
Factor 4 ¿Las instalaciones son las adecuadas?
Factor 5 ¿Los horarios son los adecuados para los participantes?
Factor 6 ¿Las ayudas visuales son las apropiadas?
Factor 7 ¿La organización del programa cubre las expectativas de los
participantes?
Factor 8 ¿Qué más se puede hacer para mejorar el programa?
2. La evaluación de la capacitación
Hay cuatro puntos que soportan la forma de evaluar los programas de capacitación.
Cada punto es importante y tiene un impacto en el siguiente punto.
El proceso se antoja complicado conforme se va avanzando en él, pero incluso provee

de información valiosa. Ninguno de los cuatro puntos deberá dejar de ser observado
por considerar que otro punto es más importante que otro.
Punto 1. Reacción.
Como la palabra reacción implica, la evaluación en este punto mide cómo reaccionan
los participantes del programa. Este aspecto es mejor conocido como la reacción de
satisfacción ante el producto, que en este caso es la satisfacción ante el curso.
Punto 2. Aprendizaje
El aprendizaje puede ser definido en toda la extensión de la palabra como el cambio de

actitudes, mejora de conocimientos y la mejora o incremento de habilidades por haber
asistido al curso.

Punto 3. Comportamiento
Para que se pueda medir el comportamiento, se deben cubrir estos cuatro aspectos:
 La persona debe tener deseos de cambiar.

 La persona debe saber qué debe hacer y cómo hacerlo.
 La persona debe trabajar en un ambiente adecuado.
 La persona debe ser reconocida por el cambio que esté haciendo.
Punto 4. Resultados
Los resultados son la consecuencia de lo que ocurre con los participantes que
atendieron al programa.
Estos resultados finales incluyen la mejora de:
 La producción.
 La calidad.
 La reducción de costos.
 La reducción de la frecuencia o severidad de los accidentes de trabajo.
 El incremento de ventas.
 La reducción de la rotación de personal.
 Las ganancias.
La participación de la alta gerencia con el área de capacitación deberá considerar para

un efectivo programa de capacitación, los siguientes cuatro puntos:
Alta gerencia Capacitación
1. Determinar los 2. Informar a 3. Demostrar 4. Hacer

temas de los todos los interés por las partícipes de los
cursos y objetivos del necesidades de programas de
programas a departamento de los empleados. entrenamiento a la
implementar. capacitación. alta gerencia y
media gerencia.
¿Qué hace que una capacitación sea mejor que otra?

La capacitación eficaz puede ayudar a los proveedores de servicios a mejorar su

desempeño.
Este programa resume las tareas que se deben realizar en cada etapa de la
capacitación para garantizar que la misma sea eficaz.
Se recomienda pensar en estas tareas como estándares o pautas a seguir para lograr
una capacitación de alta calidad.
El programa de capacitación eficaz le será útil a todos los que participan en la

coordinación, diseño, realización o evaluación de capacitaciones en grupo para
profesionales. Independientemente si se es:
 Director de proyectos.
 Diseñador de programas de enseñanza.
 Especialista en evaluaciones.
 Instructor o un instructor que hace de todo.
O es posible que esté interesado en el tema simplemente para facilitar las decisiones
programáticas o participar en reuniones con las partes interesadas.
Este programa puede servirle a cada una de las personas antes mencionadas.
Además, muchos de estos estándares de la capacitación eficaz son aplicables a otros
tipos de capacitación, tales como capacitación en el trabajo, cursos de capacitación a
distancia, aprendizaje asistido por computadora, etc.
¿Cómo usar este programa?
Este programa puede usarse de muchas maneras.
Es conveniente dedicar el tiempo que se necesite a aprender cómo lograr que una
capacitación sea eficaz.
Practicar desde el principio lo aprendido dará mejores resultados, en vez de esperar a

que surja el mejor momento.

Sugerencias:
 Leer por qué realizar una evaluación de las necesidades de desempeño

constituye un primer paso importante.
 Observar las tareas implicadas en las cuatro etapas de la capacitación.
 Determinar por dónde se desea empezar.
¿Cuál es su función en el proceso de capacitación? Si usted es un coordinador
de capacitación, es posible que quiera simplemente leer esta primera sección.
 Investigar ¿Dónde se ubica usted en el proceso de capacitación? ¿En este
momento, hay para usted alguna etapa que sea más importante que las otras?
¿Hay alguna tarea específica en alguna de las etapas que usted necesita saber
en este preciso momento?
 Cuando haya determinado en qué punto del proceso de capacitación se
encuentra, podrá pasar directamente a esa etapa y leer las pautas
correspondientes.
 Tratar de conseguir el éxito pronto. Si trata de implementar todas las pautas de
este programa a la vez, sólo conseguirá caos y confusión.
 Comenzar con una o dos tareas que hagan más eficaz su capacitación. Después
de trabajar en ellas, pasar a otras.
Evaluación de las necesidades de desempeño
Existen muchos factores que afectan el desempeño de los profesionales de la

capacitación y a menudo es difícil determinar por qué uno de ellos no está
proporcionando servicios de calidad.
La evaluación de las necesidades de desempeño identificará las brechas o problemas

existentes y proporcionará la información requerida para determinar cómo se puede
mejorar el desempeño laboral.
La evaluación forma parte de un proceso llamado mejoramiento del desempeño, que se

utiliza para resolver problemas de rendimiento laboral, y con el cual se busca que tanto
los proveedores, como las instituciones, los clientes y la comunidad en general se
involucren en el mejoramiento de los servicios.
El propósito de la evaluación consiste en:
Identificar las brechas o problemas en el desempeño para determinar de qué manera

se puede mejorar el rendimiento de un empleado.

Algunos de los pasos para efectuar la evaluación de las necesidades de desempeño

son:
 Definir el desempeño deseado.
Preguntarse: ¿Qué se espera de este proveedor de servicios? ¿Cómo se espera

que se desempeñe? ¿En qué condiciones? ¿Con qué frecuencia?
 Describir el desempeño real.
Concentrarse en el desempeño de un individuo o de un grupo. La diferencia

entre el desempeño deseado y el real se conoce como brecha en el desempeño.
 Llevar a cabo un análisis de las causas para identificar por qué hay una brecha
en el desempeño.
Reunir información de la mayor cantidad posible de personas que tengan algún

contacto con servicios como el que está evaluando (por ejemplo, proveedores,
supervisores, clientes, miembros de la comunidad).
 Seleccionar la intervención más apropiada para mejorar el desempeño.
Si la causa del mal desempeño es alguna deficiencia en conocimientos o

habilidades, la capacitación es lo indicado.
3. Etapas de la capacitación
Elementos que intervienen en la capacitación:
La información recopilada durante la El coordinador de la capacitación puede

evaluación de las necesidades de utilizar la información como ayuda para
desempeño será útil en todas las diseñar, impartir y evaluar la
etapas de la capacitación. capacitación.
El diseñador de la capacitación tiene El instructor del curso utilizará la
que saber qué conocimientos y información para ayudar a los
habilidades se requieren para mejorar participantes a lograr los objetivos del
el desempeño en el trabajo. curso.
El evaluador de la capacitación debe entender el ambiente de trabajo con el fin
de detectar si la capacitación ha logrado corregir la brecha en el desempeño.

En cada etapa hay tareas esenciales que deben cumplirse con el fin de avanzar a
través de dicha etapa.
En este curso se informará por qué estas tareas son importantes y cómo garantizar que
se estén llevando a cabo, sin embargo, no se mencionará cómo realizarlas ya que esta
información no está contemplada entre las finalidades de este curso.
Se revisarán a continuación las tareas esenciales de cada etapa:
Diseño de la capacitación
 Verificar la brecha en el desempeño y la meta de la capacitación.

 Reunir información sobre los antecedentes de los participantes e identificar qué
conocimientos, habilidades y actitudes necesitan adquirir.
 Identificar los recursos para el contenido temático.
 Escribir los objetivos de aprendizaje.
 Desarrollar el plan de capacitación.
 Desarrollar o adaptar los materiales de capacitación.
 Desarrollar o adaptar los instrumentos de evaluación.
Realización del curso de capacitación
 Establecer y mantener credibilidad.

 Impartir la capacitación en una forma receptiva y cooperativa.
 Establecer un ambiente propicio para el aprendizaje donde los participantes se
sientan cómodos y seguros.
 Brindar retroalimentación de apoyo.
 Emplear habilidades de comunicación y presentación eficaces.
 Utilizar habilidades eficaces como facilitador.

 Brindar oportunidades para la aplicación práctica de los conocimientos y las

habilidades adquiridos.
 Supervisar el proceso de capacitación y hacer los ajustes que se consideren
necesarios.
Evaluación de la capacitación
 Determinar si los participantes están satisfechos con la capacitación.

 Comprobar si los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje, por
medio de la evaluación y calificación de sus conocimientos.
 Comprobar si los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje, por
medio de la evaluación y calificación de sus habilidades.
 Mejorar la capacitación con la información obtenida de las evaluaciones de
conocimientos y habilidades.
 Monitorear y evaluar el desempeño en el trabajo.
 Determinar la eficacia de la capacitación como intervención para mejorar el
desempeño.
Coordinación de la capacitación
 Confirmar que se ha efectuado una evaluación de las necesidades de

desempeño y que la capacitación corregirá la brecha en el desempeño.
 Planear, adquirir y administrar los recursos para obtener resultados de la
capacitación.
 Seleccionar el equipo que diseñará la capacitación.
 Establecer una estrategia para el monitoreo y la evaluación.
 Gestionar la logística de la capacitación.
 Tener comunicación con los participantes y sus supervisores antes de la
capacitación.
¿Qué hacer en la capacitación una vez que se han evaluado las necesidades de
desempeño?
 Confirmar que se ha efectuado una evaluación de las necesidades de

desempeño y que la capacitación corregirá la brecha en el desempeño.
 Realizar una evaluación de las necesidades de desempeño antes de iniciar la
capacitación. Esta evaluación define el contenido de la capacitación y facilita
información que se utilizará para diseñar, impartir y evaluar la capacitación.
 Familiarizarse con los hallazgos y las recomendaciones de la evaluación con el
fin de poder coordinar en forma eficaz todas las etapas de la capacitación.

 Seleccionar un equipo de trabajo y asignar a cada miembro una responsabilidad

específica en los cursos de capacitación (por ejemplo, hacerse cargo de los
fondos, del presupuesto, de la logística, de las comunicaciones, entre otros).
 Definir métodos para comunicarse con los instructores, con los participantes de
los cursos y con los supervisores; todo esto antes, durante y después de la
capacitación.
 Verificar que los presupuestos de capacitación incluyan fondos para respaldar al

participante en el trabajo después de la capacitación, a través de las visitas de
seguimiento, comunicación con los supervisores, etc.
 Asegurarse que la estrategia para monitoreo y evaluación proporcione

información para medir si la capacitación condujo a un mejor desempeño en el
trabajo.
El papel de coordinador una vez que se han evaluado las necesidades de desempeño
es:
1. Revisar la información obtenida de la evaluación de las necesidades que

describe la brecha en el desempeño, y confirmar si la causa principal es una
falta de conocimientos y/o habilidades.
2. Verificar que, antes de participar en la capacitación, los empleados sepan qué se
espera de ellos (tengan una visión clara de las funciones laborales) o qué van a
aprender en relación con cualquier nueva expectativa de trabajo.
3. Evaluar si las expectativas de trabajo son realistas, dado el ambiente laboral
actual.
4. Determinar si las tareas que el empleado está desempeñando actualmente son
esenciales para su trabajo, de acuerdo con estándares ya establecidos.
5. Verificar si existen la motivación e incentivos apropiados y si se han identificado
las barreras que se interponen en el buen desempeño.
6. Determinar si es necesario establecer nuevas intervenciones además de la
capacitación con el fin de mejorar el desempeño laboral y si se tiene en cuenta
esta necesidad para garantizar la aplicación de lo aprendido en el trabajo.
7. Planear, adquirir y administrar los recursos para obtener resultados de la
capacitación.

¿Qué hacer una vez que se han determinado las necesidades de capacitación?
Después de determinar que es necesaria una capacitación, se debe desarrollar un

presupuesto de los costos de capacitación (que cubra diseño, realización y evaluación).
El presupuesto puede incluir el costo de:
 El tiempo de las personas involucradas.

 Las instalaciones.
 Los viáticos.
 Los gastos de los participantes.
 Los materiales didácticos (incluidos los audiovisuales), equipos y suministros.
El siguiente paso es conseguir financiamiento.
En ocasiones se habrá definido primero la cantidad de dinero con que se cuenta para la
capacitación. En estos casos, el presupuesto, y por lo tanto el diseño de la
capacitación, debe ajustarse a los fondos disponibles.
El papel del coordinador de capacitación en cuanto al presupuesto es:
 Desarrollar un presupuesto donde se incluyan las categorías que cubren las

actividades de capacitación necesarias.
 Buscar fondos para respaldar el presupuesto.
 Garantizar que se hayan implementado los procesos necesarios para
administrar adecuadamente el presupuesto y el desembolso de esos fondos.
¿Cómo seleccionar el equipo que diseñará la capacitación?
Para que el curso de capacitación tenga éxito, debe contar con un buen diseño. El
trabajo del diseñador, o del equipo de diseño, consiste en desarrollar el plan y los
materiales para el curso de capacitación.
Para lograrlo, el equipo tiene que saber que se han examinado todos los factores de
desempeño y que la capacitación es la intervención apropiada.
También se necesita información sobre la brecha en el desempeño y los conocimientos

y habilidades específicos que se requieren para corregirla.

Por último, es necesario saber con qué fondos se cuenta para el curso de capacitación
en sí.
El diseño de la capacitación puede estar a cargo de una sola persona o de todo un

equipo. Lo ideal sería que el equipo de diseño estuviera compuesto por:
 Un instructor.
 Un coordinador de la capacitación.
 Un diseñador de programas de enseñanza.
 Un supervisor.
 Un experto en contenido temático.
 Un evaluador de la capacitación.
Y cualquier otra persona necesaria, por ejemplo: alguien con la perspectiva del
participante.
De ser posible, algunos de los miembros del equipo de diseño deben ser miembros del
equipo encargado de impartir el curso de capacitación.
Si esto no es posible, la persona que imparta la capacitación debe estar bien

familiarizada con el diseño de ésta antes de que comience el curso.
El papel de coordinador para el diseño de la capacitación requiere:
 Seleccionar un equipo para diseñar la capacitación (o un diseñador de

programas de enseñanza), el cual debe:
o Incluir a un experto en el tema, que domine los conocimientos y
habilidades que se van a enseñar.
o Saber cómo diseñar y usar los distintos tipos de metodologías,
actividades y medios de comunicación utilizados en la capacitación.
 Utilizar un método de diseño didáctico sistemático para diseñar, impartir y
evaluar la capacitación.
 Estar consciente de las formas en que las cuestiones relacionadas con los
grupos étnicos, el género y la cultura organizacional pueden afectar el diseño de
la capacitación en un determinado lugar.
 Utilizar situaciones realistas y actualizadas del ámbito laboral real o eventual del
participante.
 Identificar formas en que los participantes puedan recibir evaluación y
retroalimentación oportuna.
 Tener la autoridad para tomar decisiones relacionadas con el diseño de la
capacitación.
 Establecer una estrategia para el monitoreo y la evaluación.

El propósito de la capacitación es darle a los empleados los conocimientos y

habilidades que necesitan para desempeñarse en el trabajo. Una capacitación eficaz
puede tener un impacto inmediato, tanto en el desempeño del proveedor como en el de
la institución.
Por lo tanto, es importante contar con una manera que permita comparar
continuamente el desempeño real con el deseado, así como detectar cualquier cambio
en el desempeño.
Además de mostrar cómo influye la capacitación en el desempeño del individuo y de la

institución, esta información ayudará a llevar a cabo los cambios necesarios en el
diseño de la capacitación o la realización del curso en sí.
El papel del coordinador de la capacitación para comparar y detectar cambios en el

desempeño es:
 Definir los estándares mínimos de desempeño laboral que estén acordes con lo
deseado, según se describe en la evaluación de las necesidades de desempeño.
 Asegurarse de que el evaluador o el equipo de evaluación sean capaces de

desarrollar los siguientes instrumentos:
 Un cuestionario de evaluación del curso y procesos (por

ejemplo, entrevistas) para evaluar si el participante alcanzó los
objetivos de aprendizaje, así como su satisfacción con la
capacitación.
 Una lista de verificación de habilidades y un proceso (por
ejemplo, seguimiento posterior a la capacitación) para
monitorear y evaluar el desempeño en el trabajo después de la
capacitación.
 Un plan de acción que debe completar el participante y un
proceso (por ejemplo, participación del supervisor) para superar
cualquier barrera o problema al aplicar en el trabajo los
conocimientos, habilidades y actitudes recién adquiridos, tal
como se identificaron durante el proceso de monitoreo.

Gestionar la logística de la capacitación
El éxito de un curso de capacitación depende a menudo de la eficacia con que se

administren los detalles de preparación del curso. La logística de la capacitación
incluye, entre otras, actividades tales como:
 Enviar a los participantes y a sus supervisores el programa del curso y los

objetivos de aprendizaje antes de la capacitación.
 Reservar y visitar antes de la capacitación las instalaciones donde se impartirá el
curso, lo cual incluye reunirse con los instructores clínicos y el personal en el
sitio de la capacitación clínica.
 Buscar alojamiento, comidas y transporte local para los participantes foráneos.
 Pedir los materiales y audiovisuales para la capacitación.
 Gestionar los aspectos financieros, incluidos los gastos diarios del participante,
el alquiler de las instalaciones, etc.
 Estar en comunicación y hacer la planificación con el equipo que va a impartir la
capacitación.
Varias personas de diferentes organizaciones pueden estar a cargo de gestionar los

distintos aspectos logísticos de la capacitación.
Es indispensable que todos los involucrados en esta tarea se mantengan en

comunicación regularmente.
El papel del coordinador de la capacitación durante la gestión logística es:
 Desarrollar una lista de todos los aspectos logísticos para el curso de

capacitación.
 Asignar la responsabilidad de cada uno de esos aspectos y asegurarse de que
los responsables sepan qué se espera de ellos.
 Diseñar un cronograma de actividades que sea razonable y ceñirse a él para
gestionar la parte logística de la capacitación.
 Tener comunicación con los participantes y con los supervisores antes de la
capacitación.
Una de las responsabilidades del coordinador de la capacitación consiste en garantizar

que se obtenga la mayor cantidad posible de información relacionada con la situación
laboral y las necesidades de desempeño de los participantes, para compartirla con los
equipos de diseño, capacitación y evaluación.
Lo ideal sería que antes de diseñar el curso, el coordinador o el equipo de diseño

visiten los lugares de trabajo de los participantes para obtener esta información.

Si estas visitas no son posibles, el coordinador de la capacitación o el equipo de diseño

podrían obtener la información por medio de llamadas telefónicas, cuestionarios y
revisiones de los informes de supervisión.
La información recopilada antes de impartir el curso sobre la situación laboral y el

desempeño de los participantes le permite al instructor incrementar los conocimientos y
habilidades con que cuentan los participantes.
También le permite al instructor tratar durante el curso los retos específicos que
afrontan en sus lugares de trabajo.
El evaluador puede usar esta misma información como un punto de partida para
determinar si después de regresar al trabajo se percibe que la capacitación ha tenido
un impacto en el desempeño.
El coordinador de la capacitación debe asegurarse de que, tanto los participantes como

sus supervisores, reciban información sobre el curso antes de su inicio (por ejemplo, el
programa, los objetivos de aprendizaje, las actividades educativas previas, etc.)
Este intercambio de información aumenta el compromiso del supervisor y el apoyo que

prestará para implementar los nuevos conocimientos y habilidades después de la
capacitación.
El papel del coordinador de capacitación respecto a la información debe ser:
 Reunir información de los posibles participantes y sus supervisores como parte

del proceso de diseño del curso.
 Efectuar cualquier evaluación de necesidades y visitas adicionales antes de la
capacitación con el fin de convalidar y complementar los resultados de la
evaluación.
 Compartir con los participantes y sus supervisores la información relacionada
con el curso, antes de que éste comience.
 Ofrecer apoyo continuo a los participantes y a los supervisores después de la
capacitación.
El seguimiento posterior es un aspecto muy importante de la capacitación que con

frecuencia se pasa por alto.
Las visitas del coordinador de la capacitación o del instructor al sitio de trabajo ayudan
a determinar si se han integrado los nuevos conocimientos y habilidades a la práctica
del participante
Las visitas también pueden ayudar a identificar por qué un participante puede estar
teniendo problemas para aplicar los nuevos conocimientos y habilidades.

Las actividades durante las visitas de seguimiento pueden incluir:
 La observación.
 La tutoría.
 La solución de problemas.
 La identificación de otras brechas en el desempeño.
 La recolección de datos sobre el progreso del participante.
 La identificación de otras brechas en el desempeño.
Si no es posible hacer visitas al lugar de trabajo, se puede considerar la posibilidad de

hacer el seguimiento por teléfono o por correspondencia.
El apoyo que brinda el seguimiento tiene mejores resultados cuando los supervisores
participan activamente durante la visita.
Se deben comunicar los hallazgos y las recomendaciones derivadas de la visita de

seguimiento tanto al participante como al supervisor.
El papel que debe tomar el coordinador de la capacitación durante el seguimiento

posterior al curso es asegurarse de que las actividades de seguimiento (por ejemplo,
visitas, llamadas telefónicas, correspondencia) se lleven a cabo poco después de la
capacitación y de que el seguimiento logre lo siguiente:
 Apoyar el desempeño del participante en el trabajo (por ejemplo, usando listas

de verificación del desempeño, modelando nuevas habilidades, brindando tutoría
y retroalimentación, supervisando y respaldando los planes de acción del
participante o identificando otros aspectos relacionados con el apoyo al
desempeño).
 Fortalecer las habilidades de los supervisores para apoyar el desempeño del
participante en el trabajo.
 Revisar los planes de acción del aprendizaje con los supervisores y los
participantes, asegurándose de que las actividades se describan en detalle y
estén de acuerdo con las necesidades del ámbito laboral.
 Compartir las observaciones con los supervisores y los participantes en una
forma objetiva y constructiva.
 Tener comunicación con los supervisores y los participantes después de la
capacitación con el fin de monitorear el desempeño en el trabajo y atender las
necesidades del participante.

Diseño de la capacitación
Para diseñar la capacitación es muy importante verificar la brecha en el desempeño y

la meta de la capacitación.
Al diseñar un curso de capacitación, primero hay que verificar que la capacitación sea
realmente necesaria para mejorar el desempeño del empleado.
Se debe compartir con el equipo de diseño:
 La información de la evaluación de las necesidades de desempeño.

 Cualquier información adicional que obtenga el coordinador o el instructor en
relación con el participante, el sitio de trabajo, los conocimientos, la brecha en el
desempeño o las habilidades y las actitudes necesarias para corregir la brecha.
Consejos para diseñar la capacitación:
Consejo 1
 Trabajar con quienes realizaron la evaluación de necesidades para poder tener

una visión clara de la situación de desempeño, los empleados que serán
capacitados y el ambiente laboral.
Consejo 2
 Reunir y analizar los materiales para la capacitación ya existentes que estén

relacionados con la situación de desempeño.
Consejo 3
 Identificar las pautas para el diseño del curso de capacitación que mejor se
acomoden a la situación actual.
Consejo 4
 Desarrollar una lista del diseño específico, así como de los pasos y productos
para desarrollarlo (por ejemplo, objetivos, plan, programa, exámenes), junto con
las fechas aproximadas para terminarlo.
Consejo 5
 Utilizar las pautas para evaluar la calidad general del diseño de la capacitación.

Consejo 6
Es conveniente preguntarse:
¿Qué tienen que saber los participantes y qué deben ser capaces de hacer para
desempeñar tareas esenciales en el trabajo?
La respuesta a esta pregunta producirá una lista de conocimientos específicos, de las

habilidades y actitudes que constituirán la base de los objetivos de aprendizaje y darán
forma al contenido del curso de capacitación.
El papel que se requiere de parte del coordinador de la capacitación para el diseño de

la misma es:
 Utilizar los resultados de la evaluación de las necesidades de desempeño como

referencia durante el proceso de diseño.
 Describir la brecha en el desempeño que la capacitación corregirá.
 Describir claramente la meta del curso de capacitación (es decir, describir en
términos generales lo que el participante será capaz de hacer después de la
capacitación).
 Relacionar la meta de la capacitación con la brecha en el desempeño.
Otro aspecto importante que se requiere para el diseño de la capacitación es reunir

información sobre los participantes e identificar qué conocimientos, habilidades y
actitudes necesitan adquirir.
Reunir información sobre los antecedentes de los participantes.
Averiguar lo más que se pueda sobre el tipo de profesional para quien se diseñará el
curso y el ambiente típico de trabajo para dicha clase de empleado.
Por ejemplo:
 Supervisores nacionales en el ministerio de salud.

 Consejeros de planificación familiar en puestos de salud
de nivel primario.

El papel que se requiere de parte del coordinador de la capacitación para reunir

información sobre los participantes es:
Reunir información sobre los participantes, que incluya:
 Nivel actual de conocimientos, habilidades y desempeño.

 Antecedentes educativos, incluidos los idiomas que hablan y el nivel de
lectura y escritura.
 Categoría y descripción del cargo.
 Ubicación actual o futura y tipo de establecimiento donde trabajan.

 Motivación e incentivos para participar en la capacitación.
 Relaciones laborales con el supervisor y los compañeros de trabajo.
 Otras características que puedan ser pertinentes a los conocimientos y
habilidades que se busca adquirir y los métodos de capacitación que se
deben seleccionar (por ejemplo, edad, sexo, cultura, actitudes, prácticas
laborales locales, entre otros).
Reunir información relacionada con:
 Políticas nacionales y guías para la prestación de servicios existentes.

 Sistema de supervisión vigente.
 Tipos de servicios de salud ofrecidos en el lugar de trabajo.
 Tamaño y condición del sitio de trabajo (por ejemplo, número y tipo de salas,
privacidad, acceso a agua potable y corriente, suministros, equipos, etc.)
cuando los participantes están en una institución.
Identificar las tareas esenciales que se espera que el participante lleve a cabo en su
trabajo.
Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren de los

participantes.
Identificar los recursos para el contenido temático.
El curso de capacitación se basa en los conocimientos, habilidades y actitudes del

participante que se requieren en el trabajo después de la capacitación.
Es posible que, para muchos cursos, ya existan recursos apropiados en materia de

contenido que se puedan usar o adaptar.

Por ejemplo:
 Manuales de referencia.
 Libros.
 Videos.
 Ejercicios de aprendizaje.
La identificación, revisión y adaptación (si son apropiadas) de los recursos existentes

ayudarán a:
 Enfocar el contenido del curso.

 Reducir los tiempos de diseño y desarrollo.
 Reducir los costos asociados con el diseño y desarrollo.
Para identificar los recursos para el contenido temático, el coordinador de la

capacitación requiere:
 Identificar y revisar los recursos pertinentes en cuanto al contenido.

 Utilizar los recursos existentes en el diseño del curso de capacitación.
Escribir los objetivos de aprendizaje
Los objetivos de aprendizaje describen los conocimientos, habilidades y actitudes

específicos que el participante debe poseer, o tener la capacidad de realizar una vez
concluida la capacitación (es decir, reflejan la necesidad de desempeño).
Al cumplir con los objetivos del curso, el participante alcanzará la meta de éste.
Por lo tanto, los objetivos deben conectar la necesidad de desempeño con la

capacitación.
¿Cómo deben ser los objetivos?
 Ser claros.
 Ser mensurables.
 Dar dirección para el diseño, realización y evaluación del curso.
 Estar basados en los conocimientos, en las habilidades o en ambos.

¿Para qué le sirven al participante los objetivos?
Los objetivos les muestran a los participantes qué aprenderán y cómo se evaluará la
adquisición de conocimientos y habilidades. Cada objetivo debe enunciar claramente:
 Qué se espera que los participantes aprendan o hagan (desempeño).

 Cómo deben demostrar que lograron alcanzar el objetivo (los criterios).
Por ejemplo:
Después de terminar este curso, el participante será capaz de aconsejar a los clientes
sobre los temas de planificación familiar conforme a la lista de verificación del
consejero.
El papel que se requiere de parte del coordinador de la capacitación para definir los
objetivos del curso es:
 Escribir los objetivos de aprendizaje en un formato estándar.

 Desarrollar objetivos de aprendizaje basados en los conocimientos, habilidades
y actitudes esenciales para desempeñar las funciones laborales.
 Utilizar los objetivos de aprendizaje como base para el plan de la capacitación.
 Garantizar que los objetivos de aprendizaje aparezcan en los materiales del
curso dirigidos al instructor y a los participantes.
Desarrollar el plan de capacitación
Un plan de capacitación bien desarrollado es la base para que un curso tenga éxito.
Los tres componentes más comunes de un plan de capacitación son:
El programa del curso, el cronograma del curso y el esquema del curso.
El programa del curso contiene la información básica sobre el contenido.
Por ejemplo:
Descripción. Objetivos de aprendizaje. Criterios de evaluación.

Meta. Criterios de selección de Sugerencias para apoyar al participante
los participantes. antes, durante y después de la
capacitación.
El cronograma del curso indica el número de días de capacitación y consiste en una

descripción día a día de las actividades generales del curso.

Por ejemplo:
Ponencias. Ejercicios. Práctica clínica. Evaluaciones de conocimientos y

habilidades.
El esquema del curso (o mapa) indica cómo debe llevar a cabo el instructor cada
sesión del cronograma (incluidas las actividades y ejercicios para apoyar al participante
durante y después de la capacitación).
Si se imparte el mismo curso en diferentes lugares y con distintos instructores, el

esquema del curso servirá para garantizar que la capacitación se imparta en forma
estándar cada vez.
El papel que se requiere de parte del diseñador de la capacitación para desarrollar el

plan de capacitación, es:
Desarrollar un plan de capacitación que esté dentro del presupuesto asignado a él y

que incluya componentes tales como el programa, el cronograma y el esquema del
curso. Es importante tener en cuenta los objetivos de aprendizaje y preguntarse:
 ¿Cuántos días requiere el curso?

 ¿Cuántos participantes tendrá el curso?
 ¿Tendrá el curso sesiones prácticas y en el salón de clase?
 ¿Qué métodos de aprendizaje son apropiados para el curso? Por
ejemplo, presentaciones interactivas, estudios de casos, juegos de roles,
ejercicios de resolución de problemas, ejercicios en la computadora,
práctica dirigida con la participación de clientes.
 ¿Se deben realizar evaluaciones de conocimientos y habilidades?
Desarrollar o adaptar los materiales de capacitación
El paquete de capacitación debe incluir todos los materiales requeridos por el instructor
y el participante para implementar el plan de capacitación.
 Se necesitará un experto en el tema si se tienen que desarrollar nuevos

materiales o adaptar los existentes.
 A veces se pueden encontrar materiales ya diseñados para llenar la misma
necesidad de desempeño. En este caso no es necesario desarrollar materiales
nuevos ni adaptar los existentes.
 Los materiales se deben desarrollar o adaptar, y luego someter a prueba, antes
de impartir el primer curso de capacitación.

Los materiales de capacitación incluyen, por lo general:
 Un manual de referencia con el contenido esencial y los conocimientos,

habilidades y actitudes que se van a enseñar (este manual sirve de base para
impartir el curso y es además, un recurso que los participantes utilizarán en el
trabajo).
 Materiales de referencia que se usarán como complemento (por ejemplo,
estándares o guías nacionales o internacionales).
 Materiales audiovisuales (por ejemplo, diapositivas, presentaciones en
computadora) basados en el contenido del manual de referencia.
 Una guía para el participante, que incluya el programa del curso, el cronograma,
los ejercicios, los estudios de caso, los juegos de roles, las listas de verificación
para el desarrollo de las habilidades y un formulario del plan de acción (para
ayudarle a aplicar en el trabajo los conocimientos, habilidades y actitudes recién
adquiridos).
 Una guía para el instructor, que incluya la misma información contenida en la
guía para el participante, así como el esquema del curso, las respuestas de los
ejercicios, las evaluaciones de conocimientos y habilidades y sugerencias para
ayudar al participante a aplicar en el sitio de trabajo los conocimientos,
habilidades y actitudes adquiridas.
El papel que se requiere de parte del diseñador de la capacitación para desarrollar o
adaptar los materiales de capacitación, es:
 Desarrollar o adaptar los materiales de referencia (si no se dominan los

conocimientos, habilidades y actitudes que sirven de base al curso, se debe
identificar un experto en el tema para que desarrolle o adapte los materiales de
referencia).
 Desarrollar los materiales audiovisuales.
 Desarrollar una guía para el participante.
 Desarrollar una guía para el instructor.
La evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes aprendidos durante el

curso de capacitación determina si los participantes han alcanzado los objetivos de
aprendizaje y le ayuda al instructor a conocer el cumplimiento de las metas de la
capacitación.

Hay muchas formas de evaluar los conocimientos de los participantes, por ejemplo:
Evaluación
Exámenes de Ensayos e
Entrevistas
selección informes
orales
múltiple escritos
Las evaluaciones de conocimientos administradas antes y después del curso se

conocen respectivamente como evaluaciones previas y posteriores.
Algunos ejemplos de tipos de evaluación de habilidades incluyen el uso de listas de

verificación para la observación directa del desempeño durante simulaciones y durante
los procedimientos con los clientes.
Las actitudes se miden durante la evaluación de habilidades.
Por ejemplo:
Juegos de roles enfocados en consejería, entre otros.
Los instrumentos de evaluación deben ser:
Válidos Objetivos Confiables
Para ser válido, un Los instrumentos de Para que un instrumento

instrumento debe estar evaluación deben ser de evaluación sea
basado en los objetivos de objetivos, lo cual quiere confiable, debe medir en
aprendizaje (es decir, debe decir que las opiniones del forma sistemática los
medir lo que dice que va a instructor no deben influir logros de los objetivos de
medir). en el proceso de aprendizaje cada vez que
calificación. se usa.
Además de los instrumentos para evaluar a los participantes, se deben desarrollar o

adaptar formularios de satisfacción del participante.

Los participantes completan este formulario al final del curso para brindar
retroalimentación sobre la capacitación. En ellos expresan su opinión sobre:
 El contenido del curso.

 Las habilidades del instructor.
 La logística del curso.
Si se van a adaptar los materiales existentes, incluidos los instrumentos de evaluación

y el formulario de satisfacción del participante, es importante que sean revisados para
garantizar que estén de acuerdo con la meta y con los objetivos de aprendizaje del
curso que se está diseñando.
El papel que se requiere de parte del diseñador de la capacitación para la evaluación

de los conocimientos, habilidades y actitudes, es:
 Asegurarse de que los instrumentos de evaluación de conocimientos,

habilidades y actitudes sean válidos, objetivos y confiables.
 Desarrollar los instrumentos apropiados para la evaluación de conocimientos.
 Desarrollar los instrumentos apropiados para la evaluación de habilidades.
 Desarrollar un formulario de satisfacción del participante.
Evaluación de la capacitación
Esta evaluación permite determinar si los participantes están satisfechos con la

capacitación.
Los instrumentos que miden la satisfacción de los participantes ayudan a mejorar la

capacitación y a determinar si ésta satisface las necesidades de los participantes.
Los participantes pueden comentar sobre el curso en pequeños grupos o contestando

un formulario.
La mayoría de los formularios incluyen una escala de calificación y preguntas abiertas.
Consejos para evaluar la capacitación.
 Asegurarse de que los instrumentos de evaluación de conocimientos y

habilidades estén listos antes del curso.
 Cerciorarse de que se haya asignado tiempo en el cronograma del curso para
hacer las evaluaciones de conocimientos y habilidades y para proporcionar
retroalimentación a los participantes.

 Planificar con los instructores cómo usar la información de estas evaluaciones

para modificar el diseño del curso y los materiales de capacitación.
 Programar cómo va a monitorear y evaluar el desempeño de los participantes en
el trabajo después de la capacitación y cómo coordinar esto con las visitas de
seguimiento sobre lo que piensan los participantes acerca de los materiales y las
actividades de la capacitación, del instructor y del ambiente del curso.
 Los participantes pueden indicar también qué facilitó o impidió el aprendizaje y
cuál es la importancia del contenido del curso para sus trabajos.
Es conveniente preguntar a los participantes lo que piensan, ya que les ayuda a tener
una actitud positiva respecto al curso.
El proceso de evaluación les dice a los participantes que se está interesado en la

capacitación y en su aprendizaje y que las personas encargadas de diseñar, coordinar
e impartir la capacitación desean que el curso se adapte a las necesidades de los
futuros participantes.
El papel que se requiere por parte del evaluador de la capacitación es:
 Utilizar un instrumento para medir la satisfacción del participante, con el fin de

reunir información sobre lo que opinan los participantes con respecto a los
materiales y las actividades de la capacitación, el instructor y el ambiente del
curso.
 Brindar a los participantes la oportunidad de comentar qué importancia tienen los
objetivos y el contenido de la capacitación en sus trabajos. Dar tiempo suficiente
a los participantes para completar el instrumento o hablar con el Instructor.
 Compartir los resultados de los instrumentos para medir la satisfacción del

participante con los coordinadores y diseñadores de la capacitación.
Es importante comprobar si los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje,

por medio de la evaluación y calificación de sus conocimientos.
Cuando la evaluación de conocimientos forma parte del diseño del curso, se determina
de manera más efectiva si los participantes han cumplido con los objetivos de
aprendizaje de un curso de capacitación.
Al comienzo del curso, los participantes deben saber cuáles son los objetivos y cómo
se medirá si se han alcanzado.
Los participantes deben saber cuándo van a tener la evaluación de conocimientos y

cuál será el formato del instrumento utilizado: preguntas de selección múltiple o un
examen oral.

También debe establecerse claramente qué puntaje deben lograr para demostrar que
alcanzaron los objetivos de aprendizaje.
Para medir los cambios en los conocimientos, se requiere hacer una evaluación al
comienzo del curso, así como una al final, con el objetivo de comparar los puntajes de
los participantes.
A menudo ambas evaluaciones contienen las mismas preguntas.
El papel que se requiere de parte del evaluador de la capacitación es:
 Informar a los participantes cómo y dónde se va a hacer la evaluación, así como

qué criterios se utilizarán para demostrar el cumplimiento de los objetivos de
aprendizaje (por ejemplo, 85% de respuestas correctas).
 Asegurarse de que los participantes conozcan los objetivos de aprendizaje al
comienzo del curso.
 Comunicar los resultados a los participantes cuando se administre el examen al
comienzo del curso, con el fin de identificar las áreas de conocimiento en que
tienen que concentrarse para tener una calificación base de los conocimientos
con el objetivo de compararla con la que obtengan al final del curso.
 Asegurarse de tener suficientes copias del instrumento de evaluación de
conocimientos antes del curso, de forma que cada participante tenga una.
 Administrar la evaluación de conocimientos en un salón tranquilo, sin
interrupciones y con todo lo que se requiera.
Otro aspecto a evaluar en un curso se refiere a comprobar si los participantes han

logrado los objetivos de aprendizaje, por medio de la evaluación y calificación de sus
habilidades.
Cuando las evaluaciones de habilidades forman parte del diseño del curso, se hacen
para determinar si los participantes pueden desempeñar en forma competente lo
descrito por los objetivos de aprendizaje.
Al comienzo del curso los participantes deben saber cuáles son los objetivos y cómo se
medirá si éstos fueron alcanzados.
 Los participantes deben saber cuándo se va a llevar a cabo la evaluación de

habilidades.
 Deben tener copias de las listas de verificación del desempeño o de cualquier
otro instrumento de evaluación.
 Deben saber si la evaluación de competencias tendrá lugar durante las
simulaciones.

Por ejemplo: juegos de roles, con los clientes, o ambos.
Además, los participantes deben saber qué tan bien deben desempeñarse para
demostrar que alcanzaron los objetivos de aprendizaje.
Es decir, cómo se van a utilizar las listas de verificación del desempeño para medir su
competencia en las habilidades.
¿Cuándo es necesario hacer una evaluación de habilidades?
La evaluación de las habilidades antes del curso es más prolongada y logísticamente

más difícil de hacer que la evaluación de conocimientos y, por lo tanto, no siempre se
realiza.
Sin embargo, puede ser necesaria para determinar si los participantes cumplen con los
requisitos o para medir cambios en las habilidades como resultado de la capacitación.
En este caso, una opción sería seleccionar solamente una muestra de participantes y
evaluar sus habilidades previas a la capacitación por medio de simulaciones.
El papel que se requiere de parte del evaluador de la capacitación es:
 Informar a los participantes cómo y cuándo se va a hacer la evaluación, y qué

criterios se tendrán en cuenta para demostrar que se alcanzaron los objetivos de
aprendizaje (por ejemplo, desempeñar una habilidad de acuerdo con los pasos
de una lista de verificación, primero durante una simulación y luego con un
cliente).
 Asegurarse de contar con todos los suministros requeridos antes de hacer la
evaluación de habilidades.
 Darles tiempo suficiente para completar la evaluación de habilidades.
 Ofrecer retroalimentación inmediata y confidencial a los participantes después
de la evaluación.
 Disponer de un plan para los participantes que no alcanzaron los objetivos (por
ejemplo, práctica usando simulaciones y luego evaluación con clientes, repetir el
curso).
 Permanecer en el salón mientras los participantes llenan la evaluación de
conocimientos para poder responder a las preguntas que pudieran tener.
Mejorar la capacitación con la información obtenida de las evaluaciones de

La evaluación y revisión sistemáticas de la capacitación mejora la calidad de ésta y

reduce las improvisaciones al momento de hacer cambios en los cursos, en los
materiales y en el plan general de la capacitación.

Se sugiere utilizar la información de la evaluación para determinar cuándo se debe

modificar un curso.
Esta información también sirve de guía para las modificaciones específicas necesarias
para mejorar la calidad del curso.
Existen cuatro fuentes de información para la evaluación:
 Comentarios informales de los participantes.

 Mediciones de la satisfacción del participante.
 Mediciones de los conocimientos adquiridos durante la capacitación.
 Mediciones de las habilidades adquiridas durante la capacitación.
Se deben tener en cuenta las opiniones de los instructores que imparten la

capacitación, pero no sustituyen por sí solas la información antes enumerada.
El papel que se requiere del parte del evaluador de la capacitación es:
 Reunir la información de la evaluación con un método estándar y sistemático.

 Desarrollar los criterios de evaluación antes de la capacitación como ayuda para
valorar la información de la evaluación.
 Reunirse con los diseñadores, instructores y evaluadores para revisar la
información de la evaluación al final del curso.
 Usar la información de la evaluación para tomar decisiones sobre qué partes de
un curso se deben modificar, cuándo hacerlo y qué cambios específicos hay que
hacer.
 Desarrollar un plan para modificar el curso.
 Compartir con los instructores la información sobre las evaluaciones pasadas, lo
que les permitirá prepararse para la capacitación.
Monitorear y evaluar el desempeño en el trabajo.
Un aspecto clave de la evaluación del curso consiste en monitorear y evaluar el

desempeño de los participantes cuando regresan al lugar de trabajo, para establecer si
la capacitación logró mejorar el desempeño laboral.
Esto por lo general requiere visitas de seguimiento a los sitios de trabajo de los
participantes.
Lo ideal sería que el instructor del curso realizara estas visitas.
En el lugar de trabajo, el instructor se entrevista con el supervisor, observa y aconseja

al empleado con la ayuda de las mismas listas de verificación del desempeño utilizadas
durante la capacitación.

La observación de los participantes después de la capacitación brindará información

que permitirá determinar si la capacitación logró su objetivo.
El papel que se requiere del parte del evaluador de la capacitación es:
 Desarrollar e implementar un plan de monitoreo y evaluación para las visitas de

seguimiento después de la capacitación.
 Hacer visitas de seguimiento para observar a los participantes en el trabajo.
 Reunir información sobre el desempeño en el trabajo después de la
capacitación.
 Reunir información del supervisor del empleado.
 Usar la información sobre el desempeño de los participantes para determinar el
impacto de la capacitación (o sea, hasta qué punto cambió el desempeño debido
a la capacitación).
Determinar la eficacia de la capacitación como intervención para mejorar el

desempeño.
En ocasiones, es necesario documentar el valor total de la inversión en capacitación.
La información de la evaluación demostrará si la capacitación corrigió la brecha

identificada en la evaluación de las necesidades de desempeño.
Los encargados de las políticas y quienes planean los programas pueden utilizar
también esta información fuera del programa de capacitación a fin de determinar el
valor que tiene la capacitación como intervención para mejorar el desempeño de los
empleados.
El papel del evaluador de la capacitación es:
 Disponer de mecanismos para compartir la información de la evaluación con las

partes interesadas.
 Escribir informes de evaluación con las palabras y términos utilizados por
quienes toman las decisiones.
 Documentar la eficacia de la capacitación como intervención para mejorar el
desempeño.
 Presentar información de alta calidad sobre el impacto de la capacitación y no
tan solo información sobre la satisfacción de los participantes o las mejoras en
 Incluir información sobre el impacto de la capacitación en las evaluaciones de
necesidades continuas de desempeño.
 Informar sobre el monitoreo de los logros y el impacto de la capacitación.

Conclusión
La capacitación como parte importante para el desarrollo de las personas y el

crecimiento de las empresas deberá contar con sus evaluaciones correspondientes.
Cada una de las etapas que lleva el proceso de capacitación será evaluada para tener
documentado el desarrollo del mismo.
Ahora que has concluido este tema:
 Conoces qué factores debes tomar en cuenta cuando se hace un plan para
implementar un programa efectivo de capacitación.
 Conoces cómo planear una evaluación efectiva.
Esperamos que tengas mucho éxito implementando estos conocimientos.
Tema 2. Metodología y criterios de evaluación de la capacitación
Introducción
En la capacitación, todos los procesos deben contar con la validación y/o verificación
de los pasos que se llevaron a cabo, teniendo en cuenta que deberán existir criterios
para delimitar los puntos a observar.
Finalmente, en todo proceso que es medido podrá observarse si la inversión tendrá el

beneficio esperado.
En el presente tema se revisará una metodología y los criterios básicos para evaluar la
efectividad de la capacitación, incluyendo el modelo y proceso de ROI.
También se resaltará la importancia de definir desde el inicio los resultados esperados

a fin de enfocar correctamente la evaluación de la capacitación.

Objetivos
 Obtener herramientas para la medición de la efectividad de los programas de

capacitación que se apliquen.
 Conocer la forma de aplicar el modelo de ROI (Return Of Investment) para

documentar la efectividad de los programas de capacitación.
Temario:
1. Metodología propuesta de evaluación de la efectividad

2. Cuatro criterios de evaluación
3. Modelo y Proceso de ROI (Return of Investment)

1. Metodología propuesta de evaluación de la efectividad
¿Qué metodología se propone para la evaluación de la efectividad?
Para la evaluación de la efectividad de una capacitación, se propone utilizar

indicadores que permitan su determinación numérica, simplificando la evaluación.
Ahora bien, los indicadores van a variar de acuerdo con el área a la que se dirigió la
capacitación o bien, con su temática.
Revisa una descripción de las áreas o temáticas más comunes y algunos posibles
indicadores de eficacia.
Por ello, lo primero es definir el área a la que se dirigió la capacitación o su temática,

para pasar luego a determinar los indicadores de efectividad de la capacitación.
Muchos de los indicadores recomendados son a la vez indicadores de gestión de los

negocios, disposición que es muy conveniente para no incrementar el número de
cálculos de indicadores en las empresas.
A continuación se describen las áreas o temáticas más comunes y algunos posibles

indicadores de eficacia:
 Capacitaciones en el tema de servicio al cliente: número de quejas, reclamos o

demandas, tiempo de resolución de reclamos, retención de clientes, pérdida de
clientes.
 En aspectos propios del trabajo: reducción en el tiempo de proceso (duración del
trabajo), disminución de errores, aumento de la producción (entendido como el
número de piezas, unidades, trabajos, clientes u otro, dependiendo del negocio).
 En términos de mejoramiento de la calidad / mejoramiento de procesos: número
de rechazos, número de devoluciones, número de re-procesos, aumento de la
producción, aumento de ingresos, aumento de la productividad y otros.
 En temas específicos, por ejemplo, seguridad laboral: número de accidentes, de
lesiones, de ausencias por enfermedad, de enfermedades crónicas por el trabajo
y otras.
 En temas de gestión laboral: reducción del ausentismo, satisfacción laboral,
número de conflictos, número de sugerencias.
 En temas de innovación o desarrollo de productos: número de productos nuevos
o patentes, número de nuevos modelos o número de cambios en el diseño, entre
otros.
 En temas de comercialización de productos: clientes nuevos, volumen de las
ventas y más.

Evaluación de la eficiencia
Los indicadores presentados anteriormente permitirán estimar cuán eficaz ha sido la

capacitación, pero para calcular su eficiencia habría que medir la inversión económica,
es decir, si la inversión en tiempo y otros recursos consumidos es compensada por el
grado de conocimiento adquirido.
Para ello, es necesario el cálculo de un indicador de costo-beneficio de la capacitación

como el siguiente:
Indicador = beneficios / costo
Definición de los elementos del indicador costo-beneficio:
El costo de la capacitación es más sencillo de calcular que los beneficios.
El mismo se determina considerando:
 El costo de las horas-curso.

 Las horas laborales asignadas al estudio (muchas veces adicionales a las
horas-curso).
 La inversión en materiales.
 El pago de instructores y de cualquier otro recurso que fuera requerido.
Los beneficios son más difíciles de cuantificar y algunos casi de medir, por ejemplo:
 ¿Cuánto se ahorra con elevar la moral de los trabajadores?

 ¿En cuánto se bajó el nivel de tensión debido al trabajo?
Por lo que la sugerencia es tratar de cuantificarlos en alguna medida, para tener una
aproximación.
Evaluación de los indicadores
La evaluación de los indicadores se deberá realizar una vez finalizada la capacitación,

pero en algunos casos puede que haya que esperar incluso a que se implementen los
ajustes detectados durante el proceso de capacitación.

Podría darse el caso, por ejemplo, de tener que hacer una nueva distribución del
puesto de trabajo.
¿Durante cuánto tiempo se consultará el indicador para saber si fue verdaderamente

efectiva la capacitación?
Para tener resultados acertados, se necesita extender el estudio por un tiempo

prudencial, uno o más meses.
Sin embargo, se puede requerir más o menos tiempo, dependiendo de la frecuencia de

ejecución de la actividad, a fin de recolectar una muestra de datos tanto representativa
como aleatoria.
Evaluaciones del aprendizaje en las actividades de capacitación.
Muchas veces los resultados en las evaluaciones de los aprendices son bajos, no
porque no se dominen los temas cubiertos en las capacitaciones, sino porque la
formulación de las preguntas no es la adecuada.
Igual se presenta el caso contrario, donde el rendimiento es alto pero el aprendizaje en

realidad no es tan elevado.
Para evitar esto, la evaluación del aprendizaje debe ser acorde con el nivel
educacional, es decir, un técnico debe evaluarse distinto a un bachiller universitario o a
un master.
Por tanto, se propone usar la taxonomía de Bloom para evitar estas situaciones.
Se revisará a continuación la metodología propuesta, la cual esta integrada por diez

pasos.
Paso 1.
Definir el esquema de capacitación anual, a fin de cumplir con los objetivos del
planeamiento estratégico, si la empresa posee uno, si no, pasar al punto 2.
Paso 2.
Definir los objetivos de la actividad de capacitación y sus temas.

Paso 3.
Definir la duración de la capacitación, los instructores, recursos y demás

requerimientos.
Detallar estos aspectos a fin de calcular de forma precisa el costo de la actividad.
Paso 4.
De acuerdo con el área a la que se dirige la capacitación o su temática, por ejemplo,

mejoramiento de la calidad / mejoramiento de procesos, servicio al cliente, seguridad
laboral, aspectos propios del trabajo o tarea, u otras, establecer al menos un indicador
por utilizar para evaluar su efectividad.
Paso 5.
Al finalizar la capacitación y poner en práctica cualquier cambio requerido en el proceso

o lugar de trabajo, asegurarse de que se cuenta con las facilidades necesarias e iniciar
la recolección de datos para evaluar el (los) indicador(es).
Dejar transcurrir un tiempo prudencial, al menos un mes, para obtener los datos
necesarios para determinar los indicadores.
Paso 6.
Evaluar los indicadores, compararlos con valores ideales o anteriores para constatar si
hubo mejora y concluir sobre la eficacia de la capacitación.
Paso 7.
De encontrarse que la capacitación no tuvo la efectividad requerida, conviene investigar

el motivo:
Un primera forma es revisar las evaluaciones de aprendizaje, claro está, si las hay.
En ellas se puede revisar si son apropiadas de acuerdo con la taxonomía Bloom. En el

caso de que sean apropiadas, pero el rendimiento general fuera bajo, si existen casos
donde sí hubo alto rendimiento, se estaría indicando una falta de compromiso por parte
de los aprendices con bajo desempeño.
Ahora bien, si la evaluación fue apropiada y aun así el rendimiento en general fue bajo,
convendría revisar la metodología usada para impartir la capacitación y los recursos
existentes, así como la experticia del instructor.
En este último caso, al evidenciarse un bajo indicador de efectividad de la capacitación,

convendría hacer las mejoras requeridas y reprogramarla.

Si las evaluaciones no son adecuadas de acuerdo con la taxonomía Bloom, se deben

rehacer a fin de evidenciar el conocimiento adquirido.
De no existir evaluaciones de aprendizaje de la capacitación, conviene hacerlas

(acorde con la taxonomía Bloom), pues hay dos posibilidades: que el aprendiz no
adquiriera conocimiento de la capacitación o que lo adquiriera, pero no lo aplicara.
Esto último se puede dar por falta de compromiso o porque requiera recursos para
aplicarlo.
En cualquiera de estos dos casos, la organización deberá tomar las medidas

correspondientes para su mayor beneficio.
Sin embargo, se espera que la falta de recursos, bajo el seguimiento de esta

metodología, difícilmente ocurra, porque en el paso 5 precisamente se prevé que se
establezcan los cambios necesarios antes de evaluar los indicadores.
En la siguiente figura, se esquematiza el séptimo paso de la metodología propuesta.

Paso 9.
De encontrarse que la eficiencia de la capacitación no fue adecuada, en tanto fuese

efectiva no se requeriría repetirla, pero sí convendría revisar las causas por las
que la relación beneficio / costo resultó no ser eficiente.
Paso 8.
Calcular el indicador costo-beneficio como índice de eficiencia de la capacitación.
Aproximar lo más juiciosamente posible su beneficio y concluir si es adecuado o si se

debe mejorar.
El costo de la capacitación se determina con los datos recolectados en el paso 3.
El indicador se puede comparar con algún otro anterior o de otra capacitación, a fin de
evaluar si se ha logrado mejorar la eficiencia.

Paso 10.
De encontrarse que la capacitación fue tanto eficaz como eficiente, se reproducirán los
mismos patrones para las próximas capacitaciones.
Metodología propuesta
A continuación se presentan dos pruebas de aplicación de la metodología propuesta.

Entidad bancaria
En una entidad bancaria, se aplicó la metodología propuesta en un Seminario-Taller de

Gestión de Recursos Humanos por Competencias, cuyo objetivo fue dar a conocer la
gestión de los recursos humanos por competencias y además, que el personal pudiese
entonces evaluar la factibilidad de implantar en el banco un modelo de gestión de este
tipo.
El esquema de la metodología de evaluación de las capacitaciones.
Así, el indicador clave de la efectividad de esta capacitación es conocimiento de la

gestión de recursos humanos por competencias en el personal, aspecto que el
instructor puede evaluar con una prueba o examen. Sin embargo, en el banco se
dispuso no realizar esta evaluación, por lo que no fue posible conocer en primera
instancia la efectividad de la capacitación.
Para la evaluación de la aplicabilidad de lo visto en el curso a los intereses del banco,

no se definió concretamente un medio, por lo que de nuevo no fue posible evaluar la
efectividad del cumplimiento del objetivo. De esta forma, se observa y se puede
concluir que para poder evaluar la efectividad de las capacitaciones, es indispensable
que estas tengan objetivos claros y que se pueda establecer el medio adecuado para
evaluarlos.
Respecto a la eficiencia de la capacitación, ésta se determina por la relación costo –

beneficio.
El beneficio de este nuevo conocimiento, en términos individuales, se puede ver como

el aumento en el nivel de conocimientos, lo que a su vez aumenta la estima de cada
empleado y en muchos casos, hasta será motivador. El beneficio colectivo de la
capacitación consiste principalmente en que de darse una consultoría externa para el
desarrollo e implementación del modelo, al estar el personal familiarizado con el tema,
se facilitaría el proceso y al conocer el personal los aspectos propios del banco, quizás
podría detectar qué elementos se podrá o no aplicar a la realidad del banco y hasta tal
vez sea posible establecer el cómo, con lo cual se cumpliría el objetivo adicional
planteado para la capacitación.
La cuantificación del beneficio sería del orden económico de los aspectos

mencionados, que como queda evidenciado, son de compleja aproximación. El costo
del seminario es más sencillo de estimar, pero no se detalla por motivos de
confidencialidad.
Empresa - industria - escuela

Se utilizó como principal indicador de efectividad del programa, el proyecto de

graduación, ya que requiere que el estudiante plantee una problemática de la empresa,
la analice y le busque solución. Este primer indicador es medido por los beneficios de la
solución que el estudiante proponga al problema analizado. Se conformaron tres
grupos para desarrollar el proyecto de graduación.
Uno de los grupos analizó la problemática de la distribución del Departamento de

Empaque, dado que existía la necesidad de una nueva distribución, pues la capacidad
limitaba el flujo de producción, quedando con faltantes de $700 mil pesos mensuales,
requiriendo incluso de horas extras para poder cumplir el trabajo.
El grupo planteó varios cambios que lograron disminuir recorridos en un 75%,

redistribuir las tareas de trabajo y reducir en un 25% el personal.
Además, eliminó las horas extra y la jornada sabatina, cumpliendo en un 100% los
planes de producción. La solución que propuso el grupo tiene un costo que ronda los
760 mil pesos, por lo que los ahorros de un mes pagarían prácticamente todo el costo
de la propuesta. Como se puede revisar en el objetivo del programa, esta capacitación
resultó efectiva, pues logra que los estudiantes desarrollen un proyecto de positivo
impacto en la empresa, aumentando la producción y hasta mejorando la productividad.
Para el cálculo de la eficiencia de la capacitación, el costo el programa para este grupo

#1 fue de $1, 755,000 pesos y los beneficios, como se mencionó, son de al menos
$320 mil pesos mensuales por la reducción de mano de obra y $700 mil pesos
mensuales, consecuencia de la reducción de faltantes.
Indicador beneficios - costo = (1,020,000 *12) / (1,755,000 + 760,000) = 4.87
Al ser el indicador superior a 1, demuestra que esta capacitación es eficiente. El

programa conllevó otros beneficios como la motivación de los trabajadores, originando
que incluso algunos decidieran seguir una carrera profesional después de este
programa. Además, los hizo valorar más la empresa y les amplió su visión, pues les
brindó conocimientos actualizados de la industria.
Una vez finalizado el programa, se sugieren otros indicadores de efectividad por utilizar
en los procesos donde el estudiante esté involucrado, en términos de la reducción de
reclamos, reproceso, desperdicios, hasta el aumento de la producción, mejoras en la
calidad, mayores rendimientos y otros. Por razones de espacio, no se comentan los
resultados de los otros dos grupos, pero basta afirmar que demostraron alcanzar
resultados igualmente positivos.

Discusión
Lo encontrado en los casos de estudio de campo es consistente, en el sentido de que

las empresas que no cuentan con una certificación ISO 9001, no tienen desarrollada la
administración de los recursos humanos, independientemente del tamaño de las
empresas. Sin embargo, entre más pequeña sea la empresa, más difícil será su
certificación ISO 9000, producto de su alto costo, lo cual explica por qué muchas
empresas nacionales pequeñas y medianas no son capaces de implementar una
evaluación de las actividades de capacitación, ya que sus recursos son insuficientes,
así como su capital. El problema es que al no hacer esta evaluación, no están en
capacidad de mejorar su productividad, pues ignoran su nivel en este campo, no
pueden promover actividades eficientes o eficaces de capacitación ni tampoco pueden
corregir actividades ineficientes e ineficaces.
Por lo tanto, se elaboró la metodología aquí expuesta, procurando que la evaluación de

los procesos de capacitación sea lo más simple y exacta posible. El objetivo de esta
metodología es determinar la eficacia y eficiencia de las capacitaciones sin que ello
implique una inversión considerable en tiempo y recursos para la empresa, sino más
bien un imperceptible esfuerzo, a fin de conservar o rediseñar los esquemas vigentes
de capacitación. Lo que se quiere es que la empresa busque ser productiva en el tema
de capacitación, enfatizando el hecho de que el recurso humano, entre más alto
conocimiento tenga, mejor se desempeña.
La aplicación de la metodología con los indicadores hará posible llegar al tercer y hasta
el cuarto nivel el modelo de Kirkpatrick, por cuanto se demostraría la aplicabilidad del
conocimiento e incluso los resultados de la capacitación en la empresa. Esto es un
aspecto muy positivo para la organización, porque le permitirá conocer cómo está
funcionando su actividad de capacitación y tomar un rumbo adecuado.
De igual forma, es conveniente medir la eficiencia de las capacitaciones con el fin de

asignar mejor los recursos de las empresas. Por ello, el indicador costo-beneficio
propuesto es de gran utilidad. A pesar de que algunos beneficios podrían ser
catalogados como de imposible determinación, es importante aproximarlos, pues
poseen un efecto positivo sobre el recurso humano. En la implementación práctica de
la metodología, ésta generó información relevante en cuanto a la eficiencia y eficacia
de una actividad de capacitación. En un caso fue difícil cuantificar los beneficios,
porque no fueron previamente definidos los objetivos de la actividad ni el medio para
lograrlos.
Finalmente, es importante recalcar que el beneficio de la evaluación de la efectividad y

eficiencia de los procesos de capacitación, es un tema que debe interesar a la alta
gerencia de las empresas, por cuanto es a ese nivel que se deben disponer los
recursos, no sólo para capacitar al personal, sino también para evaluar ese proceso.

Como se comentó, incluso normativas como la ISO 9000 exigen para los Sistemas de
Gestión de la Calidad, la capacitación eficiente del personal, por lo que las empresas
nacionales con miras a la globalización y al establecimiento de estos sistemas, deberán
incorporar metodologías como la propuesta.
En general se pueden tomar cuatro criterios para evaluar la capacitación, los que
implican diferentes medidas:
2. Cuatro criterios de evaluación
Criterio 1. Reacciones
 ¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?

 ¿Qué sugeriría para mejorar el programa?
 ¿Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo?
 Expositor, materiales, horario, local, etc.
Criterio 2. Aprendizajes
 Evaluaciones de salida: dominio de contenidos.

 Pre y post test.
Criterio 3. Comportamiento
 Nivel de desempeño.
 La aplicación efectiva de la competencia aprendida según requerimientos del
puesto.
 Enfocarse en los principios generales, establecer un clima para la transferencia
(reforzar) y proporcionar a los empleados estrategias para transferir (apoyar).
Criterio 4. Resultados
 Alcanzar los resultados proyectados.

 Aumento de la productividad.
 Menos quejas de los empleados y usuarios.
 Mejores índices en la evaluación del desempeño.
 Reducción de costos y desperdicio.
3. Modelo y Proceso de ROI (Return of Investment)
La combinación de éstas medidas provee una base para medir el retorno de la

inversión del programa de capacitación, la cual ayuda a identificar las áreas de mejora.
Se revisarán los puntos importantes para evaluar después de la capacitación en dos

áreas supervisor y desarrollo de áreas.

Supervisor
De alguna
Mucho Alguna Ningún No se
Área de supervisión forma Peor
mejor mejora cambio sabe
peor
Dando órdenes.
Capacitando.
Tomando decisiones.
Motivando el cambio.
Apreciando el cambio en los
subordinados.
Manejo de quejas.
Actitud hacia los
empleados.
Actitud hacia la alta
gerencia.
Desarrollo de áreas
De alguna
Mucho Alguna Ningún No se
Desarrollo de áreas forma Peor
mejor mejora cambio sabe
peor
Cantidad de producción.
Calidad de la producción.
Seguridad.
Administración.
Actitudes y moral del
personal.
Asistencia.
Actitud hacia los
empleados.
Conciencia de los
empleados.
Rotación de personal.
Este modelo ROI ha sido utilizado en cientos de empresas alrededor del mundo para
demostrar el impacto y el retorno del inversión en programas de capacitación, recursos
humanos, en cambios de procesos, etc.

Los cuatro puntos más importantes que les interesan a las personas son:
 Simplicidad.
 Costo-eficiencia.
 Flexibilidad.
 La retroalimentación del programa que le será útil a la alta gerencia respecto al
desempeño de los trabajadores, así como ver el impacto del negocio que sea
medible.
El proceso del ROI se va llevando a cabo siguiendo una secuencia numérica a la cual
se le puede dar seguimiento.
1) Desarrollo de los objetivos de capacitación.
Este paso inicial es para entender el alcance del programa y las medidas del negocio a
manejar.
2) Desarrollo de evaluación de planes y la base de datos.
La recolección de datos es desarrollada y medida en el nivel (4), donde métodos de

recolección de datos, fuente de los datos y tiempo de recolección se contemplan en
este paso. Las estrategias del propósito del estudio y la correcta evaluación son
verificadas antes de iniciar el proceso.
3) Recolección de datos durante el curso.
El curso es implementado, y los datos son recolectados en el nivel 1 y 2. El instructor

no siempre estará involucrado en la recolección de los datos en estos dos niveles.
4) Recolección de datos después del curso.
Los datos son recolectados por medio de los cuestionarios / entrevistas previamente
elaborados y autorizados de acuerdo a los objetivos del programa. El costo de la
capacitación (7), será tabulado de acuerdo a las directrices marcadas en el ROI.
5) Separar los efectos de la capacitación.
Como está indicado en el análisis del ROI, una o más estrategias son utilizadas para
revisar los efectos de capacitación por separado. Ejemplos que pueden ser usados
para los arreglos de control de grupo son los análisis de las tendencias, estimados por
los participantes, estimados por las gerencias, y los estimados por los expertos de
capacitación. Si es posible, la recolección de datos se deberá hacer tanto en grupos
entrenados como no entrenados. El pre y el post curso serán comparados para ver la
influencia de la información.

6) Convertir los datos en valor monetario.
Ciertos resultados en la capacitación deberán ser convertidos en valores monetarios.

Esto es necesario de tal forma que se pueda comprar el beneficio de los costos de la
capacitación para determinar el retorno de inversión (calcular el ROI - paso 8). Costo
total (paso 7) deberá ser capturado de tal forma que se complete el cálculo. Si algún
dato no pude ser convertido en valor monetario, de cualquier forma el dato será
reportado como impacto del negocio, por ejemplo, incremento en la satisfacción del
cliente interno o externo o como beneficio intangible cuando no puede ser convertido
en valor monetario (paso 9).
7) Costo total
La suma de todos los actores y factores involucrados en la capacitación que crea un

costo.
8) Calcular el ROI
ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100
Por ejemplo, si el total de una inversión (capital invertido) es de 3000, y el total de las
utilidades obtenidas es de 4000, aplicando la fórmula del ROI:
ROI = ((4000 – 3000) / 3000) x 100
Se obtiene un ROI de 33.3%; es decir, la inversión tiene una rentabilidad de 33%.
9) Beneficio intangible
Cuando el beneficio no puede ser convertido en valor.
10) Generación de reporte de estudio
Al término del estudio, dos reportes son generalmente los que se pueden obtener. Uno
es conciso para la presentación a la alta gerencia. Otro es con más detalles para ser
analizado por la alta gerencia o los inversionistas.

Conclusión del tema 2
El modelo de Kirkpatrick se basa fuertemente en la palabra evidencia.
¿Cuánta evidencia espera la alta dirección del área de capacitación?
Es importante saberlo antes de evaluar el plan de trabajo.
Se sugiere averiguar específicamente qué tipo de evidencia o resultados estarán

buscando para entonces desarrollar el plan de medición de tal forma que encuentren lo
que quieren ver.
Es conveniente enfatizar los resultados esperados desde el principio con todos los
ejecutivos, especialmente si se utilizan los datos o hechos que ganarán sus mentes y
posteriormente sus corazones.

Conclusión del curso
Uno de los principales conocimientos o prácticas adquiridos en este curso de la

evaluación de la capacitación es medir la mejora del conocimiento del puesto a todos
los niveles.
Con esto se elevará la moral de la fuerza de trabajo, se agilizará la toma de decisiones

y la solución de problemas para su correcta aplicación y medición.
La productividad y la calidad del trabajo se incrementarán transformando a la empresa

en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
Todo es medible, es la única manera de tener documentada la historia de los hechos

para las mejoras de hoy y de mañana.
Ahora:
 Conoces qué factores debes tomar en cuenta cuando se hace un plan para
implementar un programa efectivo de capacitación.
 Conoces cómo planear una evaluación efectiva.
 Tienes las bases para aplicar la metodología ROI.
¡Has terminado el curso!

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Procesos de evaluación de capacitación

Procesos de evaluación de capacitación

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

Históricamente, la capacitación ha sido medida desde el punto de vista de lo que pasa

¿El participante disfrutó el curso?

Estas preguntas se siguen aplicando actualmente.

Las funciones del entrenamiento y de los participantes no han sido medidas

Contrariamente a esto, las organizaciones están interesadas en saber cómo se

Los temas que se abordarán en este curso son:

Tema 1. La capacitación: sus etapas y evaluación

Tema 2. Metodología y criterios de evaluación de la capacitación

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 2

Tema 1. La capacitación: sus etapas y evaluación

¿Qué es lo más importante en los procesos de evaluación de la capacitación?

Este tema aborda el tema de la capacitación, su evaluación y sus etapas.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 3

¿Qué se debe considerar cuando se hace un plan para implementar un programa

En particular, en el presente curso se revisarán las cuestiones relacionadas con la

Factor 1. Determinar las necesidades.

Para asegurarse de la efectividad de los programas de capacitación y su

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 4

¿Qué es lo que buscan todos los gerentes de la empresa?

 Quieren ser aceptados por su compañía.

Cuando una persona es aceptada, se le tiene confianza, se le respeta y se le necesita,

 Los presupuestos solicitados son garantizados.

1. Para justificar el presupuesto del departamento de capacitación demostrando cómo

Hay un viejo dicho entre los directores de capacitación:

“Cuando hay recortes en la organización, la gente de capacitación es la primera en

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 5

Ciertamente, al observar el área de Recursos humanos, con todos sus departamentos:

Esta última, es en la que se puede

Usualmente, la decisión de continuar ya está tomada. La pregunta entonces es:

¿Cómo puede ser mejorada?

En la búsqueda a esta respuesta se deben considerar ocho factores.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 6

Los ocho factores a observar son:

Factor 1 ¿Los temas cubren las necesidades de la empresa y de los

El proceso se antoja complicado conforme se va avanzando en él, pero incluso provee

El aprendizaje puede ser definido en toda la extensión de la palabra como el cambio de

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 7

 La persona debe tener deseos de cambiar.

Estos resultados finales incluyen la mejora de:

La participación de la alta gerencia con el área de capacitación deberá considerar para

Alta gerencia Capacitación

1. Determinar los 2. Informar a 3. Demostrar 4. Hacer

¿Qué hace que una capacitación sea mejor que otra?

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 8

La capacitación eficaz puede ayudar a los proveedores de servicios a mejorar su

El programa de capacitación eficaz le será útil a todos los que participan en la

¿Cómo usar este programa?

Este programa puede usarse de muchas maneras.

Practicar desde el principio lo aprendido dará mejores resultados, en vez de esperar a

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 9

 Leer por qué realizar una evaluación de las necesidades de desempeño

Evaluación de las necesidades de desempeño

Existen muchos factores que afectan el desempeño de los profesionales de la

La evaluación de las necesidades de desempeño identificará las brechas o problemas

La evaluación forma parte de un proceso llamado mejoramiento del desempeño, que se

El propósito de la evaluación consiste en:

Identificar las brechas o problemas en el desempeño para determinar de qué manera

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 10

Algunos de los pasos para efectuar la evaluación de las necesidades de desempeño

 Definir el desempeño deseado.

Preguntarse: ¿Qué se espera de este proveedor de servicios? ¿Cómo se espera