Administracion de La Calidad

ADM INISTRACIÓN
Y CALIDAD
Salvador Mercado H.
ADM INISTRACIÓN
Y CALIDAD
Salvador Mercado H.
IV Salvador Mercado H.
4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINSITRACIÓN...................... 33
Importancia de la administración....................................... 34
Necesidades de la administración...........................................34
Fases y etapas del proceso administrativo............................. 36
Elementos de la administración...............................................36
Importancia del proceso administrativo...................................38
5. PLANEACIÓN...............................................................................41
Importancia............................................................................. 41
Principios de la planeación........................................ ....42
Bapas \a ........................................................
Aspectos importantes de los planes................................... "'.'5 2
Técnicas de plañe ación.......................................................... 53
Ruta crítica.................. 56
Reglas para trazar redes o mallas............................................57
6. ORGANIZACIÓN...... ....................................... 59
Importancia................................................ 59
Principios de la organización...................................................60
Etapas de la organización....................................................... 61
Sistemas de organización.......................................... 62
Técnicas de la organización....................................................65
Proceso de organización........................................................ 75
Proceso de la división de trabajo.............................................76
Tipos de organización............................................................. 77
7. DIRECCIÓN................................................................................. 81
Importancia...................................................... 81
Principios de dirección de la coordinación de intereses........81
Etapas de la dirección......................................... 83
Calidad en la dirección ................................. .....86
Diferencia entre efectividad y eficiencia................... 90
Relación entre efectividad, eficiencia y salud organizacional .91
8. CONTROL.................................................................... 95
Importancia.............................................................................. 95
Principios del control............................................................... 96
Etapas del control.................................................................... 96
IV Salvador Mercado H.
4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINSITRACIÓN.......................33
Importancia de la administración.............................................34
Necesidades de la administración...........................................34
Fases y etapas del proceso administrativo..............................36
Elementos de la administración...............................................36
Importancia del proceso administrativo...................................38
5. PLANEACIÓN................................................. 41
Importancia............................................................................. 41
Principios de la planeación........................................ ...42
Etapas de la planeación...........................................................44
Aspectos importantes de los planes........................................52
Técnicas de planeación........................................... ....53
Ruta crítica................ 56
Reglas para trazar redes o mallas............................................57
6. ORGANIZACIÓN...... ................................... 59
Importancia................................................. 59
Principios de la organización................. 60
Etapas de la organización....................................................... 61
Sistemas de organización.......................................... 62
Técnicas de la organización........................................ 65
Proceso de organización.........................................................75
Proceso de la división de trabajo.............................................76
Tipos de organización............................................................. 77
7. DIRECCIÓN................................. 81
Importancia........................................................ 81
Principios de dirección de la coordinación de intereses........81
Etapas de la dirección......................................... 83
Calidad en la dirección............................................................ 86
Diferencia entre efectividad y eficiencia................... 90
Relación entre efectividad, eficiencia y salud organizacional .91
8. CONTROL.................................................................... ...95
Importancia.............................................................................. 95
Principios del control............................................................... 96
Etapas del control.................................................................... 96
Administración y calidad v
Implantación de un sistema de control................................... 98

Principales áreas de control.....................................................98
Técnicas de control.................................................... 101
Información sobre rentabilidad................................................ 104
Información operacional........... ............................ .............104
Información financiera...................................................... 105
Aplicación del proceso administrativo
en los ámbitos personal, familiar,
organizacional y nacional......................................................... 106
9. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD........................... 109

Deming y el mejoramiento continuo del proceso................... 110
Los catorce puntos de Deming............................ ...................111
Estrategias propuestas por Philip B. Crosby...........................116
Kaoru Ishikawa.................................................... 118
Círculos de control de calidad.................................................119
Origen de los círculos de control de calidad.......................... 119
Características de los círculos de control de calidad............. 120
Funcionamiento de los círculos de control de calidad........... 121
Ventajas de los círculos de control de calidad....................... 122
Aplicación de los círculos de control de calidad............... .....123
Ruta de calidad de vida.................................................... .......124
Actitudes ante el trabajo..................... .....................................125
Mejora continua del individuo........................... 128
Aplicación de la adminsitración para
la calidad en la vida personal y social..................... ...............132
Proyecto de vida para un futuro cercano............................... 134
Atributos de la gente altamente efectiva...................... ....... 134
Calidad de vida.............................................. 135
10. CALIDAD DE VIDA Y TRABAJO...... 137

Filosofía de la calidad en la vida y en el trabajo..................... 137
Relación entre administración y calidad..................... 140
Características, requisitos y necesidades
para lograr la calidad................................................................ 140
El individuo y la calidad en las organizaciones,
familia, escuela y empresa....................................................... 142
vi Salvador Mercado H.
Estrategias para mejorar la calidad.................. ......................143

Estrategia de servicio y ciclo vital de los productos.............. .144
Estrategias de servicio y cadena de valor del cliente............. 145
Estrategias de servicio para los servicios............................... 146
Tácticas para mejorar la calidad.............................................. 147
La tormenta de ideas................................................................ 147
Algunos detalles de los círculos de calidad........................... 149
Procesamiento de los círculos de calidad.............................. 151
Selección de un consultor........... ............................................153
Selección de una estrategia..................................................... 154
Combinación de estrategias................................. ...154
Capacitación............................. 155
Preparación de la organización........ .......................... .........155
Evaluación de los resultados.......................... 156
Formación de un círculo.................................. 156
Obtención de información........................................................ 157
Informes sobre las actividades de los círculos................ .......157
Presentación de propuestas a la gerencia............................. 157
Seguimiento de las propuestas ........ 157
Evaluación del desarrollo y evolución del círculo................... 157
Desintegración de un círculo.......... .................. 158
Costo y beneficio de la calidad.................... .................. .....158
El costo total de la calidad....................................................... 159
Concepto de calidad de vida........................................... 160
Diferencia con nivel de vid a .......................... 164
Actitud mental positiva........................................ 165
11. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL PROCESO

DE GLOBALIZACIÓN.................................................................167
Competir, competitividad y competencia................................167
Globalización económica y competitividad............................. 170
La evolución de algunas industrias en la próxima década....178
Efectos y beneficios de la competitividad................................179
Relación de la adminsitración con la competitividad..............180
12. RETOS ANTE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA.................185

Administración y calidad Vil
¿Qué es la globalización?........................................................185
¿Qué son las Normas ISO 9000?.............................................214
La Certificación ISO 9000 en México.......................................217
Metodología..............................................................................218
Establecimientos certificados en
las principales entidades federativas, 1991-2000................... 220
Las certificaciones en los sectores educación y gobierno.....221
Situación internacional.............................................................222
Atributos para la calidad y competitividad de un país............ 223
Cómo estimular la competitividad............................................227
Calidad en el servicio...............................................................228
Innovación y creatividad...........................................................233
Las respuestas de los gobiernos frente a la innovación........ 234
¿Qué es la creatividad?............................................................236
Trabajando para ser creativo...................................... 238
13. LA EMPRESA............................................................................ 241

Antecedentes de la empresa...................................................241
Definición de empresa.............................................................241
Elementos que constituyen una empresa...............................241
El medio ambiente de la empresa...........................................241
Tipos y clasificación de las empresas.....................................244
Cómo hacerse empresario...................................................... 245
La calidad y la empresa...........................................................248
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................253
PROLOGO
Los productos y servicios que ofrecen las empresas mexicanas están
compitiendo a nivel nacional e internacional.
Por esta misma razón, se tiene la conciencia de que debemos co

nocer los conceptos de “calidad”, “productividad” y eficiencia dentro de las
empresas y vivir en forma comprometida con ellos. De hoy en adelante,
el empresario mexicano (grande, mediano o pequeño) debe viajar para
conocer otras empresas de su mismo ramo y sus respectivos sistemas de
producción, distribución y tecnología. Este conocimiento le dará una visión
de los adelantos que, en un momento dado, pueden existir en el mundo.
Al mismo tiempo, es necesario estar participando en ferias internacionales
para conocer los avances tecnológicos que existen y “estar al día”.
El empresario mexicano necesita:
1. Darse cuenta de la apremiante necesidad de conseguir la calidad, pro

ductividad y competitividad.
2. Tener muy claras las políticas y directrices de la empresa.
3. Una vez definido el rumbo de esas políticas, trabajar en serio para

cumplirlas.
4. Tener una filosofía que remita a la búsqueda de la calidad, por lo menos

en una versión simplificada.
5. Definir quién es el cliente-proveedor dentro de la organización y hacer

que cada uno de los colaboradores conozca esa definición en detalle.
6. Establecer una comunicación periódica con los colaboradores, para

que éstos sepan cómo va el negocio, los problemas y las oportunidades
del mismo.
X Salvador Mercado H.
7. Comprometerse con este proceso de calidad y productividad, sin dar

marcha atrás; adoptar una actitud que podríamos llamar “de arrojo”, de
decisión por la calidad y productividad, para hacer que la empresa siga
existiendo y tenga utilidades.
El empresario mexicano, sin importar el tamaño de la empresa,

debe estar convencido de que la calidad del personal, del producto o del
servicio que se ofrece, es lo único que puede hacer que su empresa siga
adelante. Todo lo anterior se menciona muy rápido, pero cuesta trabajo y
tiempo cambiar actitudes, educar y entrenar a colaboradores y adminis
tradores; aunque se puede lograr siempre y cuando el dueño, el director
y/o el administrador del negocio empiecen a dar el ejemplo y lo vivan día
a día. En ese instante empieza a transformarse la organización.
D r Salvador Mércado H.
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN
Es para mí una gran satisfacción con esta segunda edición continuar la

difusión de conocimientos de Administración y Calidad, muy necesarios
tanto para estudiantes como profesionales y emprearios.
La Administración y Calidad son inseparables en la empresa, su

aplicación dará como consecuencia resultados muy favorables en todo
tipo de profesión.
PRÓLOGO A LA TERCERA EDICIÓN
Esta tercera edición tiene como objetivo obtener aprendizajes significati

vos que serán evidencia de fomentar en ios individuos actitudes que los
lleven a involucrarse en su crecimiento personal.
En las últimas décadas, el país está viviendo un proceso de integra

ción a nivel mundial, el cual no sólo abarca aspectos económicos, sino
también sociales, políticos, culturales y educativos. Esto ha provocado
que la información y los conocimientos tengan carácter de recursos es
tratégicos que dan origen a un nuevo sistema para crear riqueza econó
mica, sin embargo, es el recurso humano el más importante en cualquier
organización. La globalización y todas sus implicaciones demandan
individuos con una formación, desempeño y actitudes más acordes a la
nueva era. Las personas no sólo deben responder al cambio, sino pro
moverlo como fórmula para lograr ventajas competitivas a nivel personal,
de empresas y del país, por ello, el marco presentado por las nuevas
realidades de la globalización económica, proporciona pautas para pre
cisar los principales atributos que deben tener los individuos para hacer
frente a esos nuevos escenarios.
INTRODUCCION
En este mundo, donde la em presa y su estructura son dem asiado com

plejos se ha creado la necesidad de una organización para su m ejor fun
cionam iento.
Para conseguir la activación de m ejores resultados dentro de la

estructura de una com pañía, m uchos pensadores se han dedicado a
arm onizar y fu n d ir todo lo que es una em presa, con sus necesidades de
supervivencia y fuentes de energía. En la actualidad, la adm insitración y
la calidad, se han convertido en indispensables para la creación de nue
vas organizaciones y el m ejoram iento de las ya existentes.
La em presa tiene una m isión, que puede explicarse en funciones

específicas: producir bienes y proporcionar servicios para satisfacer ne
cesidades, así com o atender eficientem ente su m ercado.
O tra de las funciones de la em presa es generar el óptim o valor eco

nóm ico agregado a su producción, y distribuirlo equitativam ente a todos
sus aportantes, es decir, generar riqueza.
La función social interna es coadyuvar a la superación de su perso

nal, perm itir a los que la integran, alcanzar su propio desarrollo .ediante
puestos y organización del trabajo, que les perm itan obtener los frutos del
mismo y crecer con responsabilidad.
Y, por últim o, la función social externa es la de contribuir al progreso

y desarrollo, a la prom oción del bien com ún y al fortalecim iento del orden
social. “ Por ello, la em presa debe participar en sociedades auxiliares o
interm edias y apoyar program as en pro de la com unidad”.
Ser gerente en una em presa, hoy en día, im plica estar respondien

do constantem ente de form a productiva y rápida a las condiciones im pe
rantes en el m ercado nacional e internacional. Puesto que las situaciones
vigentes al interior de la em presa, tarde o tem prano, llegan a ser un reflejo
xvi Salvador Mercado H.
microcósmico o un fractal de las externas, hay que tomar como modelo

gerencial al dios romano Janus, que veía siempre hacia afuera y adentro,
hacia el pasado y el futuro. Así, facilitamos una respuesta idónea de parte
de las empresas que intentamos manejar.
Para poder responder oportunamente a las situaciones que enfrenta

una empresa, es esencial acertar en la diagnosis de las condiciones rele
vantes, a nivel tanto local como global, las cuales son múltiples y siempre
nuevas. Las transformaciones políticas, sociales y tecnológicas ya son
continuas, lo que dificulta la comprensión de estos factores, a la vez que
éstos se vuelven críticos al asegurar la supervivencia de una empresa.
Llegamos a ver nuestro mur. Jo alterado por tendencias que sugie

ren el fin de la época moderna, durante la cual hemos podido sentirnos
cómodos con un patrón de vida organizacional compartido y conocido
casi universalmente. Por razones diversas, el contexto posmoderno re
quiere más flexibilidad e innovación en el manejo de la organización y
cambia los requisitos para el liderazgo organizacional.
Las innovaciones asociadas a los inicios de la época posmoderna,

provocan fuertes ansiedades, pues siempre es difícil “digerir” lo descono
cido y lo novedoso. Aún más estresante resulta ser la condición actual de
constante mutabilidad, y la consecuente imposibilidad de establecer un
sentimiento de familiaridad y control sobre los cambios necesitados antes
de que se nos presenten otros y nuevos retos, casi siempre imprevisibles.
Por ejemplo, el gran reto que representa la programación de las compu
tadoras para que comprendan y respondan al inicio de este nuevo siglo
¿acaso no es reflejo de una dificultad que nosotros como seres, aún más
complicados, también experimentamos al respecto?
CAPITULO 1
CULTURA PARA LA CALIDAD
Una de las características naturales del hom bre es su tendencia a vivir en

sociedad. Esto lo han observado diferentes pensadores com o A ristóteles
que vivió en el siglo ivA .C . Desde que el hom bre buscó la ayuda de otros
hom bres ya sea para cazar, defenderse o reproducirse, en ese m omento
surgió el hom bre social.
De hecho, desde su época prim itiva, por su tendencia natural para la

supervivencia de la especie, el hom bre vivió en pequeñas agrupaciones;
tribus nóm adas que al descubrir la agricultura, se tornan sedentarias y se
em piezan a form ar los prim eros pueblos de seres hum anos, que m ediante
la mutua cooperación, pasan de m ejor m anera su existencia.
Cuando el hom bre pasa de ser un anim al solitario y salvaje a un

anim al racional social, suceden varios cam bios que m arcan el surgim iento
de la sociedad. Hay mucha sim ilitud entre hom bres y varios tipos de ani
males, por ejem plo, las abejas y las horm igas, ambas form an sociedades,
pero existen diferencias muy notables entre ellas, com o son las de crear
cultura y construir herram ientas para el trabajo, m ientras las otras cons
truyen sólo por instinto. Las prim eras sociedades se constituyeron bajo
los siguientes principios:
a) Respeto y protección mutua.
b) Medio de com unicación com ún.
c) Cultura sim ilar con todos sus sím bolos, tradiciones y costum bres.
d) Lím ite geográfico de dom inio.
Estos principios nos sirven para com prender, de alguna form a, las
definiciones m odernas de la sociedad, tales como:
2 Salvador Mercado H.
“Sociedad es la consistencia humana organizada”.

“Una sociedad es el agregado organizado de individuos que siguen un
mismo modo de vivir".
EL SER HUMANO COMO ENTE BIOPSICOSOCIAL
La relación, la identificación mutua y la costumbre, hicieron que los hom

bres se sintieran ligados por algunos lazos invisibles, lo que dio pautas
de ayuda y colaboración. El trabajo generó necesidades nuevas, como
la expresión verbal, que impulsó el desarrollo de la laringe, la que con la
producción de nuevos sonidos se va mejorando cada vez más.
Así, con el trabajo y el lenguaje, el cerebro sufrió un mayor desarrollo,

lo que ocasionó, a su vez, la especialización de instrumentos inmediatos
a éste, como son los órganos de los sentidos, por ejemplo, el caso de los
oídos que se desarrollaron a medida que evolucionaba el lenguaje.
El proceso biopsicosocial es amplísimo desde la aparición de uten

silios burdos hasta una gama de artefactos que se amplía con la aparición
del Homo-Sapiens, el cual poseía la capacidad cerebral humana actual y de
manera más significativa hace alrededor de 40 mil años cuando aparecen
nuevos y más delicados tipos de utensilios Por cierto que el hombre de
hace 40 mil años es tan parecido a nosotros que vestido adecuadamente
podría confundirse entre los viajeros del metro de la Ciudad de México.
Lo único que pueden hacer los animales es utilizar la naturaleza ex

terior y modificarla por el mero hecho de su presencia en ella. El hombre,
en cambio, modifica la naturaleza y la obliga así a servirle, la domina. Ésta
es, en última instancia, la diferencia esencial que existe entre el hombre
y los demás animales, diferencia que una vez más viene a ser efecto del
trabajo.
EL SER HUMANO Y SU RELACIÓN CON LA NATURALEZA
Múltiples preguntas en torno a la existencia del hombre, así como sus

relaciones con la naturaleza, se ha venido repitiendo el ser humano a
Cultura para la calidad 3
lo largo de los siglos, y conforme la ciencia avanza se van encontrando

respuestas, algunas de ellas, aunque a veces en forma parcial.
Con los datos científicos con que se cuenta en la actualidad se

sabe que el universo físico existe desde hace 20 mil millones de años.
Su magnitud es tal que, dentro de él, nuestro sol con otros 100 o 200 mil
millones de estrellas forman la Vía Láctea. La Tierra se formó hace aproxi
madamente 4,550 millones de años.
El hombre con sus características particulares aparece aproximada

mente entre 100 y 250 mil años A.C. (Homo Sapiens), aunque antes de
él, hay vestigios de que hace un millón 700 mil años se encontraba el
Homo Erectus, y posiblemente un millón de años antes de éste, existió
el Homo Habillis en África. Esto último es una versión moderna explicada
por el investigador Richard E., en su libro El origen del hombre. Es así
como los avances de nuestra historia, en los últimos 15 años, resultado
de nuevos métodos de investigación, han obligado a replantear todas las
tesis y teorías y establecer nuevos supuestos.
EL SER HUMANO Y SU RELACIÓN CON LA SOCIEDAD
Más adelante, con la aparición y desarrollo del Homo Sapiens, se logra:
1. Una diferencia ya más definida del uso de las manos y de los pies;
2. La aparición de instrumentos mejor terminados, aunque todavía burdos

como el hacha de mano en forma de gotas de agua y el tajador;
3. La ampliación de su dieta alimenticia, y
4. La construcción de viviendas o techos entre las ramas de los árboles.
El proceso de producción es aquel medio ante el cual el trabajo

convierte en riqueza la materia suministrada por la naturaleza; es de
cir, consiste en la modificación de la naturaleza para satisfacer las nece
sidades humanas.
En síntesis, lo que determina al hombre como tal es su tendencia

al agruparse y el uso de herramientas para el trabajo. Nótese lo determi
nante para el desarrollo de la humanidad de cada uno de estos puntos.
Aquí debemos enfatizar lo importante que ha sido y es el trabajo para la
realización o desarrollo del ser humano, sobre todo, si consideramos que
la superficie de nuestro planeta es de más de 500 millones de kilómetros,
de lo que sólo la tercera parte es tierra firme. Ahora bien, el 40 por cien
to de tierra firme es desierto de arena o de hielo; esto más montañas,
volcanes y regiones largas.
Actualmente existen cerca de 5,000 millones de personas que han

existido desde que el mundo es mundo, esperándose que a finales del
siglo el planeta tenga 6,000 millones de seres humanos.
PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
El hombre por su inteligencia, por su capacidad de razonar se distingue

de los demás animales. La vida de éstos en general conserva las mismas
costumbres de sus antepasados, en tanto que el hombre las aleja y las
cambia, de ahí que su herencia social y cultura sea transformada en el
tiempo y en el espacio.
Curioso de destacar la semejanza de los fines de todas las culturas

entre sí, es decir, se tiende a una unidad psíquica de la humanidad.
Las unidades que experimenta el ser humano pueden ser de orden

primario o secundario y su satisfacción es variada en cada cultura. Habrá
mejor comprensión de la cultura si se basa en ciertos aspectos de orden
material e inmaterial, mediante los cuales se llega a la satisfacción de las
necesidades arriba citadas.
El hombre puede alertar y adaptar el lugar donde se encuentra para
poder vivir. Lo realizado por el hombre para satisfacer sus necesidades
físicas, constituye la materia de la cultura, la cual no es parte de ésta, sino
Cultura para la calidad 5
el producto de la misma, y mediante el estudio se conoce la vida que de

sarrollaron los seres humados. Nada hay que delate tanto al grupo social
al que pertenece un individuo, como la manera de hablar. La entonación y
el vocabulario señalan la forma sistemática, su origen, cultura, educación
y, en muchos casos, su profesión.
CULTURA PARA LA CALIDAD
El incremento en la competencia mundial ha llevado a las organizaciones

industriales, comerciales, de servicios o gubernamentales a enfrentarse
con expectativas debido a que los clientes son cada vez más exigentes.
Para ser competitivas y mantener beneficios económicos, las organi

zaciones han recurrido a la calidad, que les permite no sólo competir en un
determinado mercado, sino ganar dicha competencia al obtener contratos,
aumentar sus ventas y obtener el reconocimiento de los consumidores.
Se necesita empezar desde ahora adquirir una cultura para la calidad

involucrando a todas las áreas de la compañía para lograr que seamos
la empresa número uno.
Lograremos ser la número uno cuando:
- Nuestra calidad sea la mejor.

- Nuestros métodos de producción sean los mejores.
- Nuestros precios sean bajos .
- Nuestras entregas sean oportunas.

Es decir, cuando alcancemos la calidad - productividad.
EL HOMBRE Y SUS ATRIBUTOS DE CALIDAD
Los atributos es una palabra proveniente del latín que significa cultivo
y en este sentido podría entenderse como et acto de mejorar y cultivar
las facultades físicas, morales e intelectuales del hombre. De hecho, la
cultura es lo realizado por el hombre, ya sea innovaciones, creaciones

sociales, científicas, artísticas, religiosas o éticas que le ayudan directa o
indirectamente a satisfacer sus necesidades. Para algunos estudiosos del
tema, las palabras cultura y civilización son sinónimos, aunque en estricto
sentido no debería ser así, ya que el concepto civilización se toma como
los avances logrados por las sociedades más dinámicas.
CAPÍTULO 2
ATRIBUTOS PARA LOGRAR LA CALIDAD
La calidad es tanto real como perceptiva, aunque todos la buscamos no

sólo para saber exactamente lo que es o cómo determinarla. Por cínico
que parezca lo anterior, a menudo es cierto, en especial con respecto a
los productos de los consumidores. La conciencia de calidad está au
mentando constantemente lo que es una ventaja, porque mientras más
la entiendan los compradores podremos fomentar la imagen de ésta.
Para aclarar las cosas hay que considerar por separado la calidad real,
de la experimentada.
Calidad real comprende las características de un producto que pue

den discernirse y medirse, aunque sea con pruebas muy difíciles que a
veces son costosas y muy complicadas: físicas, químicas u otras.
CALIDAD EXPERIMENTADA
Es el resultado de la experiencia con el producto, porque refleja lo que se

ha aprendido de él. Puede reforzar las impresiones iniciales o negarlas,
nulificando de ese modo el esfuerzo logrado.
Los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes tienen una

relación muy estrecha con la calidad y así como lo aplicamos a un pro
ducto también tenemos que adaptarla a nosotros mismos, la mayoría de
los que componemos la sociedad, somos en verdad invisibles, tenemos
una pequeña red de personas que nos conocen, una gran diferencia de
aquellos cuya visibilidad les ha proporcionado todo lo que desean, lo ante
rior se centra en la siguiente fórmula: vo lu n tad , más deseo de pr o g reso ,
Más inteligencia , más iniciativa , igual a éx ito .
Los atributos se refieren a lo característico de algo, al elemento

o símbolo que sirve para distinguirlo, por ejemplo: “La inteligencia es
atributo del hombre”, por tanto, nos indican las principales cualidades de
un ser o elemento. De aquí resulta que la búsqueda de la calidad debe
sustentarse justamente en las cualidades de cada persona u organización,
estas cualidades se reflejan en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
actitudes, valores y hábitos.
CONOCIMIENTOS.- Se refieren a la necesidad de saber qué es la

calidad para identificar lo que buscamos y establecer las maneras en
que podemos alcanzarlo. Para buscar la calidad, necesitamos saber
por qué es indispensable, qué es y cómo se puede alcanzar.
HABILIDADES.- Se refiere a la capacidad física e intelectual para hacer

bien las cosas, a lo que podemos lograr poniendo en acción nuestros
recursos, fuerza, ingenio, destreza. Recuerda que dedicarte a aquello para
lo que no eres capaz, te impide dedicarte a lo que harías con excelencia.
Es importante no pretender aquello que está fuera de nuestra capacidad
ya que podría despertamos una sensación de fracaso y frustración, por
el contrario, si nos proponemos algo alcanzadle, aun con el máximo
esfuerzo, experimentaremos el placer del éxito y fortaleceremos la con
fianza en nosotros mismos.
APTITUDES.- Se refiere a aquello en que podemos ser más útiles de

acuerdo con nuestras habilidades, a lo que podemos desempeñar mejor
porque contamos con lo necesario, a las actividades en que podríamos
obtener mejores resultados. Algunos lo son para la ingeniería, otros para el
diseño, la biología, el derecho, la administración, etc., si conocemos nues
tras aptitudes podremos hacer más y mejores productos y servicios.
ACTITUDES.- Se refiere a la disposición de ánimo para hacer las cosas,

la voluntad es la fuerza del alma, la determinación con que emprendemos
alguna actividad, es importante resaltar que sin la disposición adecuada,
los conocimientos, habilidades y aptitudes no rinden frutos en todo su
potencial. La actitud se refiere al esfuerzo que estamos dispuestos a des
plegar para alcanzar un objetivo.
Los atributos se refieren a lo característico de algo, al elemento

o símbolo que sirve para distinguirlo, por ejemplo: “ La inteligencia es
atributo del hombre”, por tanto, nos indican las principales cualidades de
un ser o elemento. De aquí resulta qué la búsqueda de la calidad debe
sustentarse justamente en las cualidades de cada persona u organización,
estas cualidades se reflejan en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
actitudes, valores y hábitos.
CONOCIMIENTOS.- Se refieren a la necesidad de saber qué es la

calidad para identificar lo que buscamos y establecer las maneras en
que podemos alcanzarlo. Para buscar la calidad, necesitamos saber
por qué es indispensable, qué es y cómo se puede alcanzar.
HABILIDADES.- Se refiere a la capacidad física e intelectual para hacer

bien las cosas, a lo que podemos lograr poniendo en acción nuestros
recursos, fuerza, ingenio, destreza. Recuerda que dedicarte a aquello para
lo que no eres capaz, te impide dedicarte a lo que harías con excelencia.
Es importante no pretender aquello que está fuera de nuestra capacidad
ya que podría despertamos una sensación de fracaso y frustración, por
el contrario, si nos proponemos algo alcanzable, aun con el máximo
esfuerzo, experimentaremos el placer del éxito y fortaleceremos la con
fianza en nosotros mismos.
APTITUDES - Se refiere a aquello en que podemos ser más útiles de

acuerdo con nuestras habilidades, a lo que podemos desempeñar mejor
porque contamos con lo necesario, a las actividades en que podríamos
obtener mejores resultados. Algunos lo son para la ingeniería, otros para el
diseño, la biología, el derecho, la administración, etc., si conocemos nues
tras aptitudes podremos hacer más y mejores productos y servicios.
ACTITUDES - Se refiere a la disposición de ánimo para hacer las cosas,

la voluntad es la fuerza del alma, la determinación con que emprendemos
alguna actividad, es importante resaltar que sin la disposición adecuada,
los conocimientos, habilidades y aptitudes no rinden frutos en todo su
potencial. La actitud se refiere al esfuerzo que estamos dispuestos a des
plegar para alcanzar un objetivo.
Atributos para lograr la calidad 9
VALORES.- Sor» los precios subjetivos que se ponen a alguien después

de haber sido evaluado.
HÁBITOS.- Son los resultados de la repetición de costumbres que se

convierten en definitivas.
AUTOESTIMA COMO CULTURA DE CALIDAD
C O N C EPTO DE A U TO E S TIM A
Si una persona se conoce está consciente de sus cambios, crea su pro

pia escala de valores, desarrolla sus capacidades; se acepta y respeta,
tendrá autoestima. Por el contrario, si una persona no se conoce, tiene un
concepto pobre de sí misma, no se acepta ni respeta, entonces no tendrá
autoestima.
La autoestima se manifiesta en nosotros y en los demás de manera

sencilla y directa. Ninguno de estos elémentos, por sí solo es una garantía,
pero cuando están presentes todos, la autoestima es cierta.
La autoestima proyecta el placer que uno tiene de estar vivo a través

de un rostro, un ademán en el modo de hablar y de moverse.
Se expresa de sí misma en la tranquilidad con la que se habla de

los logros o de los defectos de forma directa y honesta, pues uno está en
relación con los hechos.
ELEMENTOS DE LA AUTOESTIMA
a) AUTOCONOCIMIENTO:
El autoconocimiento es conocer las partes que componen el yo, cuáles son

sus manifestaciones, necesidades y habilidades; los papeles que vive el
individuo, a través de los cuales es conocer por qué y cómo actúa y siente.
Al conocer todos sus elementos, desde luego que no funcionan por sepa
rado sino que se entrelazan para apoyarse uno al otro, el individuo logrará
tener una personalidad fuerte y unificada. Si una de estas partes funciona
de manera deficiente, las otras se verán afectadas y su personalidad

será débil y dividida, con sentimientos de ineficiencia y devaloración.
b) a u t o c o n c e p t o :
“DALE A UN HOMBRE UNA AUTOIMAGEN POBRE Y ACABARÁ SIENDO UN SIERVO”

(R. Schuller).
El autoconcepto es una serie de creencias acerca de sí mismo, que

se manifiestan en la conducta. Si alguien se cree tonto, actuará como
tonto; si se cree inteligente o apto, actuará como tal.
c) autoevaluación:
“EL SENTIRSE DEVALUADO O INDESEABLE ES, EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS, LA
base de los pro blem as h u m a n o s” (Cari Rogers).
La autoevaluación refleja la capacidad interna de evaluar las cosas

como buenas si lo son para el individuo, le satisfacen, son interesantes,
enriquecedoras, le hacen sentir bien, y le permiten crecer y aprender;
y considerarlas como malas si lo son para la persona, no le satisfacen,
carecen de interés, le hacen daño y no le permiten crecer.
d) autoaceptación:
“LA ACTITUD DEL INDIVIDUO HACIA SÍ MISMO Y EL APRECIO DE SU PROPIO VALER,

JUEGAN UN PAPEL DE PRIMER ORDEN EN EL PROCESO CREADOR” (M. Rodrí
guez).
La autoaceptación es admitir y reconocer todas las partes de si mis

mo como un hecho, como la forma de ser o sentir, ya que sólo a través de
la aceptación se puede transformar lo que es susceptible de ello.
e ) AUTORRESPETO:
“LA AUTOESTIMA ES UN SILENCIOSO RESPETO POR SÍ MISMO” (DOV PeretZ El-

kins).
El autorrespeto es entender y satisfacer las propias necesidades y

valores. Expresar y manejar en forma convincente sentimientos y emo
ciones, sin hacerse daño ni culparse. Buscar y valorar todo aquello que
lo haga a uno sentirse orgulloso de si mismo.
ESCALERA DE AUTOESTIMA
A U T O E S T IM A
AUTORESPETO
A U T O A C E P T A C IÓ N
A U T O E V A L U A C IÓ N
AUTOCONCEPTO
A U T O C O N O C IM IE N T O
PILARES DE AUTOESTIMA
RACIONALIDAD. Es la búsqueda del significado y la comprensión de

las relaciones. Su guía es la ley de la no contradicción: nada puede ser
verdadero y falso al mismo tiempo y con respecto a lo mismo. Su base
estaá en el respeto a los hechos. La racionalidad no debería confundir
se, como pasa a menudo, con seguir las reglas obligatorias, o con una
obediencia irreflexiva a lo que la gente de una época o un lugar dados ha
establecido como razonables.
REALISMO. El término simplemente significa un respeto por los hechos,

un reconocimiento de lo que es, es y de que lo que no es, no es. Nadie
puede sentirse competente para hacer frente a los desafíos de la vida si
no considera seriamente la distinción entre lo real y lo irreal; el olvido de

tal distinción es incapacitante. Una alta autoestima está intrínsecamente
orientada a la realidad.
INTUICIÓN. Integraciones muy rápidas y complejas que se presentan como

intuiciones pueden darse por debajo del conocimiento consciente. Los hom
bres y mujeres que suelen ser muy conscientes y experimentados, a veces
se ven a sí mismos regidos por estas integraciones del subconsciente, dado
que diversos éxitos les han enseñado que al hacerlo de esa manera han
obtenido más éxitos que fracasos. La intuición se relaciona significativamente
con la autoestima, sólo en la medida que expresa una alta sensibilidad a las
señales internas y el respeto apropiado a éstas.
CREATIVIDAD. La persona creativa escucha y confía en las señales inter

nas mucho más que una persona normal. Su mente está menos subordi
nada a los criterios de los demás, al menos en el terreno de la creatividad.
Es más autosuficiente. Puede aprender de los demás y estar inspirada
por ellos. Pero valora sus propios pensamientos y sus intuiciones mucho
más que una persona normal.
INDEPENDENCIA. El hecho de pensar por uno mismo es el corolario

natural causa y una consecuencia, a la vez, de una autoestima saluda
ble. También lo es la práctica de ser totalmente responsable de la propia
existencia para la realización de sus propias y para la consecución de su
propia felicidad.
FLEXIBILIDAD
Ser flexible significa tener la capacidad de reaccionar a los cambios sin

que ataduras inapropiadas liguen al pasado. El depender del pasado
frente a circunstancias nuevas o cambiantes es en sí mismo un producto
de inseguridad, una falta de confianza. La rigidez es lo que manifiestan,
algunas veces, los animales cuando están asustados, se quedan pe
trificados. A veces sucede lo mismo con algunas empresas cuando se
enfrentan a una competitividad superior. No se preguntan: ¿Qué es lo que
podemos aprender de nuestros competidores? Se aterran ciegamente a

lo que han hecho siempre, desafiando la evidencia de que no funcionará
por mucho tiempo. La rigidez es generalmente la respuesta de una mente
que no confía en sí misma para hacer frente a lo nuevo o para dominar lo
desconocido o que se ha convertido, simplemente, en una actitud que le
complace o incluso que se adopta por descuido. La flexibilidad, en cambio,
es la consecuencia natural de la autoestima. Una mente que confía en
sí misma se mueve con agilidad, sin el estorbo de ataduras irrelevantes,
capaz de responder rápidamente a las novedades porque está abierta a
considerarlas.
CAPACIDAD PARA AFRONTAR LOS CAMBIOS
La autoestima no considera temibles los cambios, por las razones ex

puestas en el párrafo anterior. La autoestima fluye con la realidad; la duda
de uno mismo la combate. La autoestima se da prisa para reaccionar a
tiempo; la duda de uno mismo retrasa su capacidad de reaccionar. (Por esta
única razón en una economía global de ritmo tan rápido como la nuestra,
la comunidad de los negocios tiene que examinar cómo incorporar los
principios de la autoestima en los programas de formación, así como en
la cultura organizativa. Las escuelas necesitarán estos mismos principios
para preparar a los estudiantes para el mundo al que van a entrar y en el
que tendrán que ganarse la vida.) La capacidad para enfrentarse al cambio
se correlaciona de esta forma con una buena orientación a la realidad, así
como también con la fuerza del yo.
DESEO DE ADMITIR Y CORREGIR LOS ERRORES
Una característica básica de una autoestima saludable es una fuerte

orientación a la realidad. Los hechos tienen una prioridad superior a las
creencias. La verdad es un valor superior que tener razón. La conciencia
se considera más deseable que una conciencia autoprotectora. Si la con
fianza en uno mismo se une al respeto a la realidad, el corregir un error
se considerará mejor que fingir no haberlo cometido.
Con una autoestima saludable no es vergonzoso decir, cuando la oca

sión lo justifica, “estaba equivocado”. Negarlo y estar a la defensiva son carac-
terísticas de la inseguridad, la culpabilidad, los sentimientos de inadecuación

y vergüenza. La baja autoestima es la que experimenta una simple admisión
del error como una humillación e incluso como una autocondena.
BENEVOLENCIA Y COOPERACIÓN
Los que estudian el desarrollo del niño saben que es tratado con respeto,
tiende a interiorizar ese respeto y, por tanto, trata a los demás con respeto. En
contraste con el niño que es maltratado, que interioriza el desprecio propio y
crece reaccionando hacia los demás con miedo y rabia. Si me ocupo de mí
mismo, seguro de mis propios límites, seguro de cuando quiero decir sí es sí
y de cuando quiero decir no es no, la benevolencia es el resultado natural.
No hay necesidad de sentir miedo hacia los otros, no tengo necesidad de
protegerme detrás de una fortaleza de hostilidad. Si estoy seguro de que
tengo derecho a existir, si tengo confianza en que me pertenezco, sin estar
amenazado por la seguridad y confianza de los demás, cooperar con ellos
para conseguir objetivos compartidos, surgirá de una manera espontánea.
Esta reacción claramente me beneficia, satisface una variedad de nece
sidades y no sufre la obstrucción del miedo y dé la duda permanente.
La empatia y la compasión, no menos que la benevolencia y la

cooperación, se encuentran, probablemente, mucho más entre las per
sonas cuya autoestima es muy alta que en aquellas cuya autoestima es
baja; mi relación con los demás tiende a mostrar y a reflejar la relación
que tengo conmigo mismo. La persona que se odia a sí misma, odia a
las demás. Los asesinos de todo el mundo, tanto en sentido literal como
figurativo, no se caracterizan precisamente por tener una relación íntima
o cariñosa con su yo mismo.
CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO
El trabajador es una parte del sistema hombre-máquina; trabaja con má

quinas en un carácter físico, pero más importante es que el trabajador sea
parte de un sistema hombre-grupo que labora con otros individuos en un
encuadre social y como consecuencia debe conocerse a sí mismo, para

que pueda ser de máxima contribución de una empresa.
Se había pasado por alto, en las organizaciones, la importancia

hombre-grupo. La organización formal con su esquema racional de cómo
se deben hacer las cosas trató al grupo como si estuviera formado por
partes intercambiables. En consecuencia, dentro de la organización se
tuvo que adecuar la relación de las personas con su tarea y con sus com
pañeros de trabajo. La traducción de la individualidad de nuestra cultura
ha contribuido a la lentitud con que hemos reconocido la importancia del
medio psicológico.
LA IDIOSINCRASIA NACIONAL Y SUS REPERCUSIONES EN EL

DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y SOCIAL
La relación de la idiosincrasia nacional con el desarrollo económico. El

dilema del bienestar y de la seguridad tiene serias implicaciones. Las
alternativas de canalizar las posibilidades adicionales de producción hacia
la seguridad repercutirán en el nivel de vida futura de la colectividad. Se
representará por tres alternativas basadas en el desplazamiento de las
curvas de posibilidades de producción. En el primer caso, los elementos
en el equipo productivo fueron utilizados con él doble objetivo de au
mentar la seguridad y el bienestar. En el segundo caso se dio prioridad
a la seguridad, observándose que el incremento es más proporcional,
pero en el tercero, el bienestar se mostró prioritario y el incremento de
la producción destinado a la seguridad resultó inferior al destinado a la
expansión del bienestar.
CULTURA NACIONAL Y MODERNIDAD
La historia de la humanidad revela la lenta epopeya del hombre en la

conquista del medio que leerá hostil. El objetivo primordial de la actividad
humana era la supervivencia del Homo Sapiens. El hambre, enfermedades,
animales salvajes, intemperies, guerras, pestes y toda clase de enemigos
que forzaban al hombre para luchar constantemente por la autopreser-
vación, fueron haciendo más arduas las actividades de la vida cotidiana
de este.
Como consecuencia de las condiciones hostiles prevalecientes,

desde la prehistoria hasta el inicio de la era cristiana, el crecimiento de
la población fue bastante lenta, además de las grandes bajas sufridas a
causa de las frecuentes guerras y pestes.
Sin embargo, al comienzo de la era histórica, el avance poblacional

mostró notable aceleración; el número de habitantes del mundo se duplicó.
A partir de la era cristiana, la aceleración se acentuó y el resultado puede
apreciarse por estos números: En 17 siglos la población mundial aumentó
cerca de 540 millones de habitantes.
Nuestro tiempo se encuentra marcado por el signo del cambio. Se

modifican las organizaciones y las estructuras sociales, las reglas y condi
ciones macroeconómicas, cambia el arte y las creencias, se transforman
y se desintegran las ideologías todo esto como resultado del cambio en
la cultura y la modernidad.
RETOS ANTE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
La globalización de la demanda es la previsión de los gastos que los in

dividuos realizarán para adquirir la producción obtenida por la utilización
de determinado volumen de empleo.
De hecho, si el volumen del empleo aumenta, también lo hará

el ingreso agregado de la colectividad; por tanto, todas las empresas
podrán tener un beneficio mayor, inversamente, la reducción del volumen
del empleo producirá una disminución del ingreso agregado, con reper
cusiones negativas sobre los niveles de consumo agregado y del ingreso
empresarial.
Aunque partiendo de otro punto de vista, llegaremos nuevamente

a la conclusión de que el volumen del empleo condiciona el nivel de
ingreso, éste determina el monto mensual del consumo agregado y de los
beneficios esperados; por tanto, los beneficios son funciones del empleo.
O mejor aún para llegar al punto deseado: la demanda global es función
del empleo.
En el ámbito empresarial, cambiar ya no es una opción o un privilegio

«le algunos, constituye una cuestión de interés común y de supervivencia.
El futuro de las organizaciones dependerá no sólo de su agilidad para

sobrevivir sino de su capacidad para promover en él cambios significativos.
CAPITULO 3
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Existen tres eslabones en el pensamiento administrativo, que son: produc

ción, relaciones humanas y administración. A continuación examinaremos a
los líderes en cada uno de los tres eslabones, veremos sus experimentos,
descubrimientos y realizaciones.
PRODUCCIÓN
-C HAR LES BABBAGE. Fue uno de los primeros en aplicar la investigación

científica al estudio de la producción. La primera aportación de Babbage a
los productores fue sugerir que diversas partes del total del trabajo debieran
Asignarse a trabajadores sobre la base de la habilidad del trabajador. La
división del trabajo era útil por cuatro razones.
1. El tiempo de aprendizaje se reduce.
2 . Se pierde menos tiempo en cambiar de una técnica a otra durante la

producción.
3. Es más probable que los trabajadores adquieran eficiencia.
4. Es más probable que se creen herramientas y equipo especiales.
Un detalle incidental interesante en Babbage es su experimento con

los principios que se usan en las computadoras electrónicas modernas,
él tenía una misión: hacer los cálculos y la producción más fáciles pa
ra el hombre.
- FREDERICK W. TAYLOR (Padre de la administración científica). Sus

teorías y experimentos hicieron correcciones en dos áreas mayores: mano
de obra y administración. La razón fundamental de todo el enfoque de la
administración científica es la creencia de que hay un mejor modo de llevar
a cabo cualquier trabajo. Tanto la mano de obra como la gerencia deben
estar comprometidas en este principio básico de eficiencia para que el
enfoque de Taylor sea efectivo. Taylor describió dos partes de una “Revo
lución mental”. La primera parte es que tanto los trabajadores como la
gerencia deben dejar de pelear por la repartición de utilidades y dedicarse
a la tarea de aumentar las ganancias. La segunda es usar el enfoque
científico para obtener información y determinar los procedimientos.
- HENRY L. GANTT. Era un contemporáneo y compañero de trabajo de

Frederick W. Taylor, tendió a ser más especializado, dedicando casi todos
sus esfuerzos a la industria del acero y fundición. Fue uno de los prime
ros exploradores en la humanización de la ciencia de la administración.
Pertenece a la era de los consultores que enfatizaban la producción y
también representa el despertar de las generaciones hacia la importan
cia dé la gente. Trató de ajustar los métodos a los trabajadores y tomar
en consideración su estado mental. Insistió en que el trabajador debería
ser considerado la variable y que todo lo demás debería adaptarse a él.
Se volvió enemigo inflexible de la arbitrariedad, dominación autocrítica
y el control y la administración incompetente. Fue el inventor del cuadro
Gantt y prestó valiosos servicios consultivos y administrativos durante los
esfuerzos de producción de la Primera Guerra Mundial.
- FRANK Y LILLIAN GILBRETH. Participaron con éxito en el movimiento

administrativo científico. Lillian fue la primera en el campo que ahora cono
cemos como administración de personal. Frank era un contratista constructor
con éxito. Desarrolló amplias reglas en ese campo para sus empleados.
Dichas reglas eliminaban el desperdicio de tiempo y energía, y aceleraba
el paso de la construcción.
Algunas reglas son:
1. Debe conservarse una copia del sistema de campo en cada trabajo.

Evolución del proceso administrativo 21
2. Notifique a la oficina los faltantes de matérial.

3. No moleste a la oficina sin necesidad.
4 . Ningún empleado puede unirse al sindicato sin el permiso de Frank B.
Gilbreth.
RELACIONES HUMANAS
- ROBERT OWEN. Fue gerente con éxito de una planta textil en Escocia,
dijo que la gente era más importante que las máquinas. Se refirió a la
práctica de conservar la maquinaria en buenas condiciones y señaló que
los empleados también tienen necesidades de mantenimiento. Fue uno
de los primeros voceros que puso énfasis sobre las relaciones humanas
como un método de llevar al máximo las utilidades y la motivación para
trabajar. Declaró que si se atendían las necesidades personales y sociales
de los trabajadores, la recompensa económica de esa atención llegaría
por sí misma.
- HUGO MUNSTERBERG. Merece el crédito por la creación del nuevo

campo de sicología industrial. Como consultor privado, desarrolló pruebas
de aptitud y protección para diversas corporaciones importantes. Perfeccio
nó un experimento para indicara los conductores de los trenes de ferrocarril
elevado la proximidad de los accidentes. Investigó las aptitudes de toma de
decisiones de los oficiales navales y de la marina mercante, sus disciplinas
ocuparon los primeros puestos de sicólogos industriales.
- ELTON MAYO. (Padre de las relaciones humanas). Sus experiencias

Hawthorne, ahora famosas, señalaron el punto en la historia de la adminis
tración, en que los empleados empezaron a tener derechos. Llevó a cabo
un estudio en la planta Hawthorne, de la Western Electric. Mayo había
descubierto lo que posteriormente se llamaría el efecto Hawthorne, el trato
especial, aun el abuso humano. Descubrió que la productividad es prin
cipalmente una función de las actitudes de los trabajadores. La atención
que se dio a esos trabajadores les produjo un estado y un sentimiento de
importancia.
Los estudios Hawthorne demostraron que:
1. Las necesidades sociales y sicológicas del hombre son igualmente

efectivas y motivadoras que el dinero.
2. La integración social del grupo de trabajo es tan influyente como la

organización de la tarea real del trabajo.
3. No puede ignorarse el factor humano en cualquier planeación correcta

de la administración.
- FRANK Y LILLIAN GILBRETH. Señalaron que para que un hombre aspire

hacer mejor su trabajo debe sentir que se le reconoce como un individuo
y no simplemente como uno entre un grupo de trabajadores.
Señalaron dos tipos de incentivos directos (oportunidades para progre

sar, el orgullo y la belicosidad, el amor por el juego, la competencia y el de
seo de lograr el reconocimiento personal) y los indirectos (promoción, paga,
horas más cortas de trabajo y otras formas de remuneración extema).
ADMINISTRACIÓN
- FAYOL. Se hizo cargo como director de una compañía minera y me

talúrgica cuando ésta estaba próxima a la quiebra. Por medio de una
administración astutamente aplicada con su “doctrina administrativa” logró
en un sólido éxito y ganó una credibilidad indudable para su filosofía. Los
principios administrativos generales de Fayol son los siguientes.
1. División del trabajo.

2. Autoridad.
3. Disciplina.
4 . Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general.
7. Remuneración.
I
8. Centralización.
9 . Escalafón.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad en la tendencia de los puestos.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
Fayol insistió en que “la administración juega un papel importante en
el gobierno de todas las empresas ya sean grandes, medianas y pequeñas,
industriales, comerciales, políticas, religiosas o cualquier otra”
- MARY PARKER FOLLET. Su examen de investigación de las relaciones

humanas fue el primero en promover el compañerismo y el pensarme to
de grupo. Sintió que si las cosas funcionaban como debieran ser, la
verdadera armonía entre el capital y el trabajo dependería de la integración
de motivos e intereses que los unificaría en un grupo.
- CORONEL CYNDALL URWICK. Hizo mucho para descubrir y popularizar

las aportaciones hechas por Fayol. Ha contribuido constantemente a la
disciplina de la administración viéndola típicamente desde un punto de
vista profesional y filosófico.
- R. O. DAVIS. Desarrolló una comprensiva identificación de los principios

- HAROLD KOONTZ. Es ampliamente conocido por su “teoría de la selva”

de la administración, una comprensiva clasificación de los medios por los
cuales las personas estudian la materia de la administración.
El pensamiento administrativo puede describirse como una cadena

que engendra tres distintas filosofías. En una época u otra, cada eslabón
de la cadena ha recibido su parte abrumadora de énfasis, sin embargo,
en el transcurso de los años, la evolución del pensamiento administrativo
ha establecido los tres engranes como necesidades interdependientes.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Administración es la ciencia cuyo objetivo es la coordinación eficaz y efi

ciente de la planeación, organización, dirección y control de los recursos de
un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad
ELEMENTOS DE LA DEFINICIÓN
- OBJETIVO. La administración siempre está enfocada a lograr resul

tados.
- EFICACIA. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los reque

rimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
- EFICIENCIA. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos

garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima
calidad.
- GRUPO SOCIAL. Para que la administración exista, es preciso que se

dé siempre dentro de un grupo social.
- COORDINACIÓN DE RECURSOS. Para administrar, se necesita combinar,

sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de
un fin común.
- PRODUCTIVIDAD. Es la relación entre la cantidad de insumos nece

sarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los
máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia
y eficacia.
DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA Y REAL DE ADMINISTRACIÓN
La palabra administración proviene del prefijo Ad y del término Ministrare.

Esta palabra viene a su vez de Ministe, vocablo compuesto de Minus
comparativo de inferioridad y del sufijo Ter, que sirve como término
de comparación; que conjuntamente, significa servir, es decir, se ha lle
gado a considerar a la administración como servidora de otras ciencias.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Época antigua
Los antiguos pobladores de la Mesopotamia y Egipto de 12 a 13 siglos

A.C., demuestran el conocimiento y empleo de la administración en relación
con asuntos políticos y sociales.
En la antigua China, Confuciodio prácticas sugerencias para el desa

rrollo de la administración pública y valiosas recomendaciones sobre la
necesidad de seleccionar hombres honestos y capaces para el desempeño
de cargos públicos.
La Grecia de la antigüedad y el Imperio Romano proporcionan

evidencia del conocimiento administrativo específicamente en lo relativo
a la aplicación de sus leyes, organización militar, prácticas de gobierno,
unidad social y respeto a la autoridad. La existencia de Atenas, con sus
concilios, sus cortes populares, sus funcionarios administrativos, sus juntas
generales y otros aparatos de control, indican una comprensión clara de
la función administrativa, Sócrates al definir a la administración como una
actividad distinta del conocimiento técnico y basada en la experiencia, se
acerca bastante a la concepción actual de esta función.
Las antiguas crónicas romanas dan una idea clara de que la comple
jidad de las labores administrativas requirieron un considerable desarrollo
de las técnicas de la administración, los triunfos logrados por el Imperio
Romano se debieron, en gran parte, al talento organizativo demostrado.
El empleo del principio jerárquico, y la delegación de autoridad permitió a
Roma expandirse y lograr un imperio.
La Iglesia católica nos ha demostrado que la implantación de su

organización formal ha sido modelo y ha dado muestras de la gran efectivi
dad en el empleo y respeto verdadero de la autoridad en las labores
administrativas, debiéndose su longevidad no solamente a sus “objetivos
propuestos”, sino también a la efectividad de su organización y de sus
técnicas administrativas.
En Alemania y Austria durante los siglos xvi y x v i i , floreció la lla

mada Escuela Cameralista que destaca la especialización de funciones
elección de buenos subordinados, asignación de interventores, la simplifi
cación de planes administrativos; otorgando un avance significativo a las
ideas hasta entonces conocidas.
El siglo xix trae verdaderos avances en los fundamentos administra

tivos. La Revolución Industrial y la sustitución de los hombres por las
máquinas de vapor y posteriormente la electricidad, obligó al empleo de
obreros especializados originando cambios trascendentales en la adminis
tración que dan surgimiento a ésta con sólidos principios científicos
Época media
Dividimos el estudio de la administración media en tres importantes

etapas:
1. Investigación científica de 1903 a 1921
2. Consolidación de 1921 a 1945
3. Integración de 1946 a 1970
Perronet, en Francia, en 1960, trata sobre los principios de la

administración. En 1932, Charles Babbage escribe sobre la Economía de
la maquinaria y las manufacturas, donde habla de métodos científicos de la
administración.
Los “Cameralistas” en 1750 en Austria se ocupan de hacer estudios,

éscritos sobre administración.
En Estados Unidos de Norteamérica, para 1880, se desarrollaron

adelantos importantes. En 1886, la American Society of Mechanical Engin-
neering, al reconocer la terminación de la Guerra Civil, palpa un aumento
en las operaciones tanto en número como en tamaño, un incremento en
la especialización y una tendencia a continuar un cambio ascendente a la
multiplicación de los negocios.
En 1911 Frederick W. Taylor-1856-1915-, publica sus obras Prin

cipios de administración científica, y Administración de los talleres. No
obstante las importantes aportaciones de Taylor, el verdadero padre de la
moderna teoría de la administración científica es el francés Henrí Fayol
-1941-1925- quien publica en 1916 su libro Administración general y de
la industria, en 1918 un escrito Del papel de la Administración Positiva
en la industria y en 1923 Doctrina administrativa aplicada al Estado, sus
obras son complementarias con las de Taylor, ya que ambos aplicaron
métodos científicos a la administración. Taylor, en el aspecto operativo
y apreciando los niveles jerárquicos de menor a mayor, en tanto que,
Fayol dirigió sus investigaciones al nivel de dirección procediendo a las
jerarquías inferiores.
Se considera que la etapa de consolidación tiene su apogeo entre

los años de 1921 y 1945, ya que se toman en cuenta todos los conoci
mientos derivados de la investigación y la experiencia adquirida en las
dos guerras mundiales.
La ciencia administrativa se consolida entre 1946 y 1970, durante

este lapso surge la integración de un cuerpo de conocimientos con todos
los adelantos y auxilios de la electrónica, y el conocimiento de átomo para
el beneficio del hombre.
Época moderna
A partir de 1970 aflora de manera preponderante el estudio y conocimiento

de la mente humana, sus reacciones y una sutil e inductiva manera de
dirigir.
Un adelanto notable en la administración en los últimos años es la

adopción de la computadora, el inmenso campo de sus aplicaciones y su
capacidad para ejecutar millones de trabajos mentales han demostrado
sus ventajas y cambiado las operaciones en el campo administrativo.
Uno de los más importantes enfoques que en la actualidad se utili

zan en la administración en su función de planeación, es la introducción
de procedimientos basados en la lógica y metodología de las ciencias
fisicomatemáticas.
Una de las técnicas más usadas es la investigación de operaciones,

en la cual el uso de símbolos matemáticos permiten llegar a soluciones
óptimas en diversos problemas que se presentan en las empresas. Estas
técnicas, así como otros métodos cuantitativos, tienen la ventaja de globali-
zar un problema y sus diversas alternativas. Por ejemplo, el pert (Program
Evaluation and Review Technique) o método de camino crítico, utilizado
en la solución de problemas relacionados con programación reconoce
que cualquier solución a un problema normalmente involucra una serie de
acontecimientos relacionados entre sí, dando a conocer en forma precisa
el orden en que los trabajos deben hacerse. Su empleo en las grandes
construcciones o en la planeación de trabajos en donde intervienen un
sinnúmero de acontecimientos es, sin lugar a dudas, de gran utilidad.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
Los principios de administración se definen como útiles generalizaciones

derivadas de la experiencia administrativa.
UNIDAD DE MANDO. El principio de la unidad de mundo tiene su origen en

las organizaciones militares y religiosas. Estos dos tipos de organizaciones
lo han usado con resultados efectivos, el principio puede enunciarse como
sigue: todo subordinado debe tener sólo un jefe.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.- La delegación de autoridad representa

un verdadero problema para muchos gerentes. Algunos de ellos, que han
creado la empresa a su propia-imagen, creen que son los únicos qué
pueden hacer el trabajo y tomar las decisiones.
Desafortunadamente, estos gerentes encuentran que aun cuando

estén trabajando cuarenta, cincuenta y sesenta, o incluso más horas por se
mana, no es lo suficiente para hacer los trabajos que necesitan hacerse.
Con el tiempo, se dan cuenta que delegando autoridad a otros
podrían no sólo hacer su trabajo con más efectividad, sino que lograrían
más trabajando medíante otros para alcanzar las metas y objetivos de la
empresa.
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES. La responsabilidad no puede

ser delegada. Es decir, un gerente no puede librarse de la responsabilidad
del área de operaciones que se le ha asignado.
LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD DEBEN SER DE LA MIS

MA EXTENSIÓN. Cuando un gerente señala responsabilidad y delega
autoridad, es importante que ambas sean de la misma extensión. Si se le
da responsabilidad a un empleado, debe también dársele una autoridad
conmensurada para terminar el trabajo.
AUTORIDAD DE PUESTO Y AUTORIDAD GANADA. En una organización

existen varios puestos, por ejemplo: director general, gerentes a cargo de
la producción, mercadotecnia, y finanzas; gerentes de división, supervisores
y muchos otros. Cada uno de estos puestos lleva consigo cierta dosis de
autoridad. Cualquiera que ocupe uno de estos puestos, sea el capataz o el
gerente, recibe cierta autoridad de puesto. A este respecto el principio
importante és que aun cuando se le pueda dar a alguien autoridad de
puesto por la administración, también debe tener autoridad ganada. La
autoridad ganada no viene de la administración, sino de los subordinados
de un gerente. Se debe ganar de ellos en muchas formas. Ejemplos de las
cualidades que los subordinados buscan en un superior son: conocimiento
de los puestos que se desempeñan, don de mando, integridad; destreza
administrativa, habilidad para tomar decisiones justas, positivas y aptitud
en el área de las relaciones humanas.
ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN. La mayoria de los gerentes, que han

estado en puestos administrativos por algún tiempo, reconocen que muchas
de fas decisiones que toman diariamente se han dado antes. La mayoría de
las decisiones a las que se enfrenta el gerente se han convertido en rutina
rias. Es decir, se decide en la misma forma una y otra vez. Como principio de
administración, vale la pena poner por escrito las decisiones sobre asuntos o
eventos rutinarios en los manuales de normas o de procedimientos. Entonces,
cuando un empleado se enfrente a un asunto o evento rutinario, puede consultar
el manual para encontrar la respuesta. Entonces el gerente queda liberado de
hacer muchas decisiones. Sólo los asuntos que representan excepciones son
llevados ante él.
MANO DE OBRA ESPECIALIZADA. Durante los últimos cincuenta años,

hemos visto el auge de los modernos métodos de producción. Una ope
ración de producción típica de nuestro tiempo está basada en la integra
ción de muchas personas que se especializan en una función de la obra
total.
CONSIDERACIÓN DE LA SITUACIÓN TOTAL. La consideración de la

situación total significa que quien toma las decisiones debe preguntar
se cuáles son los factores derivados de varias áreas comerciales, que
afectarán a sus decisiones. En la determinación de un curso de acción,
también debe tomar en cuenta los efectos de su decisión en otras áreas
de la empresa.
RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS
El determinar con mayor cuidado la posible relación que tiene la adminis

tración con otras disciplinas, nos ayuda a aclarar el concepto de lo que
es la misma administración, y al mismo tiempo evitamos confundirla con
otras ciencias.
La administración y sociología
En relación con la sociología, la administración aprovecha muchos análisis

y leyes sobre el comportamiento social, con el fin de coordinar óptimamente
las personas y las cosas. Por tanto, vemos que es prácticamente imposible
estudiar la administración sin tener conocimiento sociológico básico.
Administración y derecho
La sociedad descansa en una estructura que es el derecho. Sólo sobre la

base de una justicia establecida por el derecho puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Un organismo social sólo puede administrarse
cuando se pueden exigir determinadas acciones de los demás, sea que
éstas hayan sido impuestas por la ley o que deriven de un convenio.
El derecho proporciona a la administración la estructura jurídica indis

pensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado y la
b
administración da al derecho la eficacia jurídica de sus normas, sobre todo,

de aquellas que directamente tienden a la organización de la sociedad.
Administración y economía
La economía auxilia a la administración para el manejo de las “cosas”. La

administración y la economía, así como otras ciencias, tienen por objeto
lograr la máxima eficiencia, esto es obtener el máximo de resultados con
el-mínimo de recursos. Esta ley tiene una clara aplicación en la economía,
por lo que se le conoce como la Ley Económica Básica.
Administración y sicología
La sicología nos explica la forma en que opera la motivación de los actos

humanos y, hasta cierto punto, la forma de predecirlos. Trata de darnos la
razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier empresa. Como
el administrador va a coordinar a las personas y su actuación con los ele
mentos materiales y con los sistemas, necesita el auxilio de la sicología
para conocer cuáles son las causas del comportamiento humano y al
mismo tiempo tratar de influir en el hombre para tener mayor cooperación
de éste.
Administración y moral
La relación que existe entre la administración y la moral es que las dos

son disciplinas normativas, pero mientras que las normas de la moral se
refieren a toda conducta humana las de la administración tratan tan sólo
un aspecto de esa conducta y para un fin particular: la máxima eficiencia
que logre un organismo social.
Administración y matemáticas
La relación más importante se encuentra en el área de matemáticas apli

cadas, específicamente en: modelos probabilísticos, simulación, inves
tigación de operaciones y estadística.
Administración y ciencias tecnológicas
Comprende un conjunto de conocimientos que aún no se han confoi

mado como ciencia, pero que usan y aplican fundamentos científicos
Su carácter es más bien práctico, que teórico, como ejemplo menciona
remos las siguientes: contabilidad, ingeniería, ergonomia, cibernética ;
antropología.
CAPITULO 4
CARACTERÍSTICAS DE UNA
ADMINISTRACION DE CALIDAD
La administración como tal tiene características que la distinguen de las

demás disciplinas.
La primera característica es la u n iv e r s a l id a d , la cual afirma que

puede haber administración en cualquier ente social al igual que también
es aplicable en toda organización con las mismas bases.
La segunda es el v a l o r i n s t r u m e n t a l : dado que su finalidad es

práctica, con ella se pueden lograr fines planeados y obtener resultados.
UNIDAD TEMPORAL. Aunque para fines didácticos se usan diversas fa

ses y etapas en el proceso administrativo no significa que operen aislada
mente.
AMPLITUD DE EJERCICIO. Se aplica en todos los niveles de una orga

nización formal.
ESPECIFICIDAD. Aun cuando la administración se auxilie de otras

ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico. Es decir, no se confunden con otras disciplinas como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería química.
FLEXIBILIDAD. Los principios administrativos se adaptan a las nece

sidades propias de cada grupo social donde se aplican.
UNIDAD JERÁRQUICA. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social participan, en distintos grados y modalidades, de la
misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo admi-
nistrativo, desde el gerente general, Incluyendo a los vigilantes y personal

de intendencia.
INTERDISCIPLINARIEDAD. La administración es afín a todas aquellas

ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es

indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos de mayor
desarrollo.
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimien

tos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa tienen relación

directa con la aplicación de una buena administración.
Por medio de sus principios, la administración constituye al bienestar de la

comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, lo
cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
NECESIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
El sicólogo Abraham Maslow, al considerar las necesidades básicas del

hombre y las correlaciones entre estas necesidades, llegó a la conclu
sión de que hay cinco impulsos básicos. Las principales necesidades de
cualquier persona son fisiológicas, es decir, la necesidad de alimento,
de bebida, vestimenta, alojamiento, etcétera. Cuando no se satisfacen
estas necesidades, el impulso para satisfacerlas puede causar enor
mes presiones e implicar la incursión en un gran riesgo personal. Muchas
personas viven en este mundo a un bajo nivel de satisfacción de estas
necesidades durante toda su vida.
_____________ Características de una administración de calidad____________ 35
Para la mayoría de las personas que no logran satisfacer sus nece

sidades físicas, las demás necesidades no tienen importancia.
Las necesidades que siguen en importancia Son las de seguridad y

estabilidad. Se necesita un lugar dónde vivir y trabajar con las condicio
nes mencionadas. Aunque estas necesidades puedan asumir un papel
importante, en algunas ocasiones, no presentan el interminable patrón
de la primera necesidad.
La siguiente necesidad es el pertenecer a un grupo de personas

socialmente hablando. Se necesita este sentimiento para desarrollarnos
con nuestro medio.
La cuarta necesidad es la del sentido de estimación y posición.

Significa no sólo la acogida por parte de los amigos y vecinos, sino tam
bién que se les considere como ocupantes de una posición superior para
poder convivir en armonía y de esta manera cumplir con nuestro objetivo
de convivencia.
Existen muchas maneras de obtener estimación y posición y, una vez

que las primeras tres necesidades se hayan satisfecho, hay que satisfacer
esta cuarta necesidad. Cuando se le satisface, también puede permanecer
latente durante algún tiempo.
La quinta necesidad es diferente, con frecuencia la mayoría de la

gente no la satisface. Es la necesidad de lograr las metas de uno por su
propio esfuerzo, de llevar una vida creativa, interesante, una vida donde
se puedan aplicar los conocimientos y habilidades de manera creativa.
Se debe aplicar la convicción potencial del autoestímulo, para alcanzar
nuestros objetivos y de esta manera lograr las metas propuestas. Esta
necesidad rara vez surge si las demás no se satisfacen en términos gene
rales, la diferencia de ellas, no parece desvanecerse durante un tiempo,
sino que requiere una continua alimentación.
FASES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Concepto del proceso administrativo
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una

estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
AUTOR AÑO ELEMENTOSDELPROCESOADMINISTRATIVO

HenryFayol 1886 Previsión Organización Comando Control
Coordibadó
LyndawUnwick 1943 Previsión Organización Comando Control
Planeación Coordinación
WiliamNewma 1951 Planeación Organización Obtención Dirección Control
deRecursos
R.C. Davis 1951 Planeación Organización Control
KoontzyO'Donnell 1955 Planeación Organización Integración Dirección Control
JohnF.Mee 1956 Planeación Organización Moti vación Control
GeorgeR. ferry 1956 Planeación Organización Ejecución Control
LuisA. Alien 1956 Planeación Organización MotivaciónCoordi Control
nación
DaltonNCFarland 1958 Planeación. Organización Control
Agustín ReyesP. 1960 Prevlsión- Organización Integración Dirección Control
Planeación
Isaac GuzmánV. 1961 Planeación Organización Integración Dirección Control
Ejecución
J.AntonioFdez, A. 1967 Planeación Organización Implementación Control
SalvadorMercadoH 1969 Planeación Organización Dirección Control
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Al referirnos a ios elementos de la administración, estamos tratando de

significar la composición del proceso administrativo.
Características de una administración de calidad 37
Teorías de la división del proceso administrativo en relación con sus

elementos.
Al pensar que toda división resulta de alguna forma arbitraria, pero

con fines únicamente de estudio, presentamos estas clasificaciones,
acompañadas de un comentario sobre los problemas que cada una de
ellas presenta.
a) DIVISIÓN TRIPARTITA. La American Management Association (y más

concretamente Appley, su presidente), considera que en la administración
existen dos elementos: 1) Planeación y 2) Control. Al dividir este último en
Organización y Supervisión, en realidad propone una división tripartita: 1)
Planeación, 2) Organización y 3) Supervisión.
b) DIVISIÓN EN CUATRO ELEMENTOS. Una de las formas más exten

didas de agrupar los elementos, es quizá la que considera en ella cuatro, la
cual es seguida, entre otros, por Terry, estos elementos son: 1) Planeación,
2) Organización, 3) Ejecución y 4) Control.
Una variante en esta clasificación es la de llamar al tercer elemento,

en vez de ejecución, dirección, considerando que la ejecución, por parte
de quien administra, consiste en dirigir.
Esta división tiene las ventajas de ser sencilla y de estar generalizada,

de distinguir las etapas de Planeación y Organización, y las de Dirección
o Ejecución y Control.
Encontramos dos limitaciones: la primera radica en que no distingue

entre previsión y planeación; esto es, entre “lo que puede hacerse”, y “lo
que se va a hacer de hecho”. Con ello, imita las posibilidades de forzar la
mente para encontrar entre los diversos cursos alternativos el mejor, se da
por hecho que partimos de “algo que debe hacerse”, o sea, los planes.
La segunda limitación es que se confunde en el término dirección

o ejecución, lo que corresponde a cómo se debe integrar un organismo
social, una empresa, y lo que se refiere a cómo dirigirlo, mandarlo o con

ducirlo. Aunque es indiscutible que existen relaciones de contacto entre
ambos elementos, los problemas de que cada uno se ocupe, son bastante
diversos como para justificar su especificación separada.
c) DIVISIÓN DE CINCO ELEMENTOS Fayol, como ya sabemos, pone

cinco elementos en la administración: 1) Prever, 2) Organizar, 3) Mandar,
4) Coordinar y 5) Controlar.
d) DIVISIÓN DE KOONTZ EN CINCO ELEMENTOS. El magnífico libro de

Koontz y O'Donnell, Principles of Management, propone una división en
los siguientes elementos: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Integración,
4) Dirección y 5) Control.
e) DIVISIÓN EN SEIS ELEMENTOS. Urwick, sigue la división de Fayol,

añadiendo tan sólo la previsión, justifica esto, cuando hace notar que en
tiempos de Fayol realmente la previsión, técnica que consistía en mera
adivinación, hoy no ocurre, dadas las diversas técnicas típicas tales como
la investigación operacional y las previsiones con base en estadística. El
mismo Fayol distinguió en su definición de previsión dos elementos, que
consisten en: 1) escrutar el futuro, y 2) hacer los programas de acción.
IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es importante porque mediante la aplicación de

sus elementos logra que una empresa sea rentable y exitosa. En capítulos
posteriores se explica cada uno de esos elementos.
Características de una administración de calidad 39
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
CAPÍTULO 5
PLANEACIÓN
planeación determina objetivos y elige cursos de acción con base en la

stigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de reali-
e en un futuro.
ORTANCIA
planeación es indispensable para el funcionamiento de cualquier

po social, a través de ella se prevén las contingencias y cambios que
pueden presentar en el futuro, se establecen las medidas necesarias
afrontarlas:
• La planeación propicia el desarrollo de la empresa al establecer
métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de duda que se pueden presentar en el futuro,

mas no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las circunstancias que se

presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futura teniendo más visión del porvenir, y

un afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al medio que le rodea.
• Establece un sistema razonable para la toma de decisiones, evitando

las “corazonadas” o empirismos.
• Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las convé-

niencias.
• Las decisiones se fundamentan en hechos y no en emociones.
• Al establecer un modelo de trabajo, suministra las bases a través de

las cuales operará la empresa.
• Origina la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los componentes para llevar a cabo el control.
• Disminuye al mínimo los problemas posibles, y proporciona al admi

nistrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Permite al ejecutivo valorar alternativas antes de tom ar una

decisión.
• La moral se eleva, al conocer todos los miembros de la empresa

hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
• Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la empresa.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Cada paso del proceso administrativo se rige por una serie de principios
cuya aplicación es indispensable para lograr una administración razo
nable.
Los principios de la administración son verdades básicas de aplica

ción general que sirven como guías de conducta a observarse en cada
acción administrativa.
- FACTIBILIDAD. Lo que se planee debe ser realizable; no opera ela

borar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de
lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actúan en el medio ambiente.
- OBJETIVIDAD y CUANTIFICACIÓN. Cuando se planea es necesario

basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
Planeación 43
opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio,

conocido también como el principio de precisión, establece la necesidad
de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estu
dios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos
numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
-FLEXIBILIDAD. Al elaborar un plan es conveniente establecer límites de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones,
a no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados
desastrosos.
- UNIDAD. Todos los planes específicos de la compañía deben integrarse a

un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales,
de tal manea que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos
en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
- DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS. Cuando un plan se extiende en relación

al tiempo, es necesario rehacerlo completamente, esto no quiere decir que
se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar
los cursos de acción, y consecuentemente las políticas, programas, pro
cedimientos y presupuestos; para lograrlos, implica el establecimiento de
márgenes para ciertos ajustes.
Los planes, en cuanto al periodo de establecimiento se clasifican en:
a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un plazo menor

o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser:
• Inmediatos. Aquellos que se establecen a seis meses.
• Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o

menor de doce meses.
b) Mediano plazo. Su término es por un periodo de uno a tres años.
c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres

ETAPAS DE PLANEACIÓN
METAS
Se definen como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un
grupo social.
IMPORTANCIA DE LAS METAS; Las metas sirven de cimiento para los

planes.
• Permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso
de acción que deben seguir al formular los planes.
• Dan a la empresa ante el personal y la sociedad, una Imagen de
responsabilidad social.
• Son la razón de existencia del grupo social, tanto en su estado pre

sente como en su proyección futura.
• Determinan el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan

las directrices generales de los mismos.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR LAS METAS:
• Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.

• Deben comunicarse a todos los miembros de la empresa.
• Evitar dogmatizarlas.
• Deben estar de acuerdo con los valores institucionales del grupo
social.
• No deben usarse para intereses personales, sino para el bienestar
de la organización.
• No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar
de la empresa.
• Deben establecerse, si es que no se han considerado.
Ptaneación 45
No deben explicarse con frases ambiguas y vacías. El engaño no

ayuda a la implantación de planes.
ESTIGACIÓN
un proceso que, mediante el método científico, procura obtener infor-

ción fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de
fenómenos.
APAS DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA:
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Esta fase determina y analiza el problema

que se desea resolver.
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN. Recopilación del mayor número po

sible de datos para visualizar el problema y proponer su posible solución.
DETERMINACIÓN DE LA HIPÓTESIS. Proposición o respuesta tentativa

que se establece como solución de un problema, misma que debe ser
sometida a prueba para determinar su efectividad.
COMPROBACIÓN O DESAPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS.- Somete a

prueba la hipótesis mediante la aplicación de las técnicas anteriormente
enunciadas, con el fin de comprobar su validez o rechazarla. También,
se establecen hipótesis alternativas en el caso de que la primera no fuera
correcta.
PRESENTACIÓN DEL INFORME. Comprobada la hipótesis se procede a

elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el análisis
del mismo, se cuenta con bases objetivas para la toma de decisiones.
PREMISAS
Aquel que participa en un plan puede tener seguridad sobre la existencia

de determinados eventos, mas no así de otros que afectarán su desarrollo;
es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permitan
reducir la incertidumbre futura.
46 Salvador Morcado H.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aque

llas circunstancias futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse
el plan.
Las premisas se clasifican en:
INTERNAS. Se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro

de los propósitos.
EXTERNAS. Son condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero

que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades
y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
OBJETIVOS
Son fines establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse

transcurrido un tiempo específico.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES:
a) Se establecen a un tiempo específico.
b) Se determinan cuantitativamente.
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:
GENERALES. Abarcan toda la empresa y se establecen a largo plazo.
DEPARTAMENTALES. Se refieren a un área o departamento de la em

presa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.
OPERACIONALES. Se establecen en niveles o secciones más específicas

de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente
son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamen
tales, obviamente, de los generales.
Planeación 47
Sugerencias para establecer los objetivos:
• Asentarlos por escrito.
• No confundirlos, recordar las seis preguntas clave de la administración:

¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué?
• Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por

todos los miembros de la empresa.
• Deben ser estables; los cambios continuos en los objeíivos originan

conflictos y confusiones.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son cursos de acción, que muestran la dirección y el em

pleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Para establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
DETERMINACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS. Consiste en buscar el mayor

número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
EVALUACIÓN. Analizar y comprobar cada una de las alternativas tomando

en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como investigación
de operaciones o árboles de decisión.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS. Considerar las alternativas más ade

cuadas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que per
mitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
POLÍTICAS
Son normas para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales

a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una
y otra vez dentro de una organización.
CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS:
GENERALES. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer

y emitir normas que guíen a la empresa como una unidad integrada.
DEPARTAMENTALES. Son normas específicas que se refieren a cada

departamento.
OPERATIVAS. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen

que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departa
mento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores.
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
• Externas
• Consultadas
Se originan esporádicamente
• Formuladas
• Implícitas
No están escritas, se aceptan por costumbre.
IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS:
• Facilitan la delegación de autoridad.
• Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas

decisiones.
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al reducir las consultas

innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determina

das actividades.
Planeación 49
• Ayudan a lograr los objetivos de la empresa.
• Suministran uniformidad y estabilidad en las decisiones.
• Señalan al personal cómo debe actuar en sus operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.
SUGERENCIAS PARA SU FORMULACIÓN:
• Establecerse por escrito y darles validez.
• Redactarse claramente y con precisión.
• Darse a conocer a todos los niveles en donde se van a interpretar y

aplicar.
• Coordinarse con las demás políticas.
• Revisarse periódicamente.
• Ser razonables y aplicables a la práctica.
• Estar acordes con los objetivos de la empresa.
• Deben ser razonables en su formulación.
• Ser flexibles.
El programa es un esquema en donde se establecen: la secuencia de

actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objeti-
>, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
R u e llo s eventos involucrados en su consecución.
CLASIFICACIÓN:
• Tácticos. Se establecen únicamente para un área de actividad.
• Operativos. Se establecen en cada una de las unidades o secciones

de las que consta un área de actividad.
IMPORTANCIA:
• Proporcionan información e indican el estado de avance de activi

dades.
• Conservan en orden las actividades, sirviendo como herramienta de

control.
• Reconocen a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que

se determina un programa para cada centro de responsabilidades.
• Precisan los recursos que se necesitan.
• Reducen los costos.
• Guían a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar

específicamente.
• Fijan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades.
• Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
• Evitan la duplicidad de esfuerzos.
PRESUPUESTOS
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de

la empresa expresado en términos monetarios, junto con la comprobación
subsecuente de las realizaciones de dicho pian.
Planeación 51
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS:
Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel

jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda
la organización.
• Tácticos o departamentales.
• Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos:

Fijos, flexibles, por programas, de operación, capital y financiero.
CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN OBSERVAR AL ELABORAR

PRESUPUESTOS:
• Mantener una revisión constante de las cifras fijadas.
• Es difícil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo, en planes a

largo plazo.
• Proporcionar libertad de acción a los dirigentes, por tanto, no deben

ser muy rígidos.
■ Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas.
• No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y

por ello puede ocultar defectos.
PRONÓSTICOS
Establecen el número de unidades que se espera gastar, vender o

producir.
PROCEDIMIENTOS
Establecen la secuencia que se debe seguir para efectuar las actividades

en relación con un trabajo repetitivo.
IMPORTANCIA
• Los procedimientos son básicos para planear adecuadamente, dado

que:
• Establecen el orden lógico que deben seguir las actividades.
• Determinan la eficiencia y especialización.
• Delimitan responsabilidades y evitan duplicidades.
• Definen cómo deben ejecutarse las actividades, y, también cuándo

y quién debe realizarlas.
• Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
PLANES
Lo que debe contener un plan para que sea efectivo es:
• Autorización.
• Objetividad.
• Actualización.
• De naturaleza confidencial.
• Sencillez.
• Adecuación.
• Completo.
• Ventajoso.
ASPECTOS IMPORTANTES DE LOS PLANES
Para que los planes proporcionen mayor contribución a la administración

deberá considerarse lo siguiente:
Planeación 53
1. El plan debe ser sencillo y fácil de comprender. Los planes complicados

provocan falsas interpretaciones y con ellos muchas cosas pueden resultar
mal. Los planes complicados tienden a crear resistencia y desconcierto, y
pueden causar más mal que bien.
2. El plan debe relacionarse con las necesidades de quienes lo pondrán

en práctica. El plan debe estar dentro de las facultades del grupo admi
nistrativo para ponerlo en practica y debe comprender a cada uno de los
miembros, de lo contrarío puede quedarse corto y fracasar. Debe señalar
la forma de alcanzar un objetivo conocido.
3 . £1 plan debe ser meticuloso. Ésto significa que debe estar caracterizado
por una total cobertura de todas las actividades necesarias para el logro
de su objetivo.
4 . El plan debe proporcionar una ventaja a cada unb de los participantes.

De esta manera el plan se convierte en un medio para la satisfacción dé
los deseos y necesidades que sean importantes para cada uno de los
participantes en el plan. Deben hacerse esfuerzos para que cada empleado
esté consciente de esto.
5. El plan debe ser flexible. Las modificaciones y revisiones deberán ser

flexibles. La flexibilidad es una consideración importante y la mayoría de
los planes deben tener en cuenta cambios dentro de límites razonables
para cubrir las situaciones a medida que se presenten.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
Las técnicas para formular planes y presentarlos, explicarlos y discutirlos,

suelen ser los más abundantes y diversificados dentro de todas las etapas
Sin embargo, las técnicas más utilizadas son las siguientes:
a) Gráficas de Gantt.
b) Diagramas de proceso y de flujo.
c) Los Sistemas pert, cpm y ramps .
d) Manuales de Objetivos y Políticas.
GRÁFICA DE GANTT
Esta gráfica fue desarrollada por un matemático llamado Hénry Gantt;

utiliza la gráfica de barras, que consiste en usar una división columnar en
la que se anota el periodo en el cual se debe realizar una actividad, los
renglones horizontales se utilizan para indicar los eventos principales.
En este método el control se logra sobreponiendo líneas conforme el

trabajo avanza, siendo necesaria una simple comparación para determinar
las diferencias.
PROGRAMA DE PUBLICACIÓN DE UN FOLLETO
PROGRAMA DE PUBLICACION
TISIWPO
ACTIVIDADES ta. SEMAI4A 2ft. SEMjANA
t 2 3 4 5 6 1 1 2 3 4 5 6
P
1. Dictado R L
i*
¿.Mecanógrafa
R
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3. Re-rtstón
ñ
4. lirpmÜA P
R
h n — i—
Tlenpo píanoado
R= Tempore«
Figura 1. Gráfica de Gantt

Planeación 55
DIAGRAMAS DE PROCESO Y DE FLUJO
Es una representación gráfica de la secuencia de actividades que

ocurren en un proceso, identificándolos con símbolos de acuerdo con su
naturaleza.
Se ha encontrado que las actividades de un proceso pueden ser

clasificadas en cinco tipos:
ACTIVIDAD- SÍMBOLO
Operación Ocurre cuando un objeto está

siendo modificado
Transporte Ocurre cuando un objeto es movido

de un lugar a otro
Inspección Ocurre cuando un objeto es

examinado (cantidad y/o calidad)
Demora Ocurre cuando un objeto es

interferido en su flujo
Almacenaje Ocurre cuando un objeto es

retenido o protegido
Existen dos clases de Diagramas de Proceso:
a) Diagrama del proceso de la operación, y
b) Diagrama del proceso de recorrido.
Diagramas de Proceso de la Operación: Este diagrama registra todas

las operaciones e inspecciones que se presentan durante el proceso
marcando además la introducción de los materiales y la duración de las
operaciones.
Diagrama del Proceso del Recorrido: Registra además de las opera

ciones e inspecciones, actividades como el movimiento de materiales,
sus demoras y los almacenajes.
Diagramas de Flujo o Circulación: Es una modalidad del diagrama del

proceso, se utiliza para complementar el análisis del proceso; en el se
indican, tomando como base un plano a escala de la fábrica, las máquinas
y demás instalaciones fijas, se dibuja la circulación del proceso, utilizando
los mismos símbolos empleados en el diagrama del proceso.
RUTA CRÍTICA
Es una técnica de programación introducida por Du pont en 1956, y

perfeccionada por la Marina de los Estados Unidos en 1958, aplicada
a l Programa Polaris; el sistema se denomina también p e r t (Evaluación
de Programas y Técnica de Revisión).
Se utiliza cuando se van a llevar a cabo una serie de actividades

interrelacionadas entre sí con mínimas pérdidas de tiempo.
La ruta crítica es el seguimiento de las actividades necesarias

para realizar un proyecto; se vale de círculos, que representan las
actividades; y de flechas o líneas, que representan la interrelación entre
las actividades y tiempo en que se llevarán a cabo, formando redes o
mallas, por ejemplo:
Según esta técnica, los pasos para programar una actividad son:
1. Conocer la actividad.
2. Analizar los eventos que intervienen en la realización del trabajo.
Planeación 57
rminar los recursos materiales y humanos necesarios para su

ón.
S PARA TRAZAR REDES O MALLAS
ordenación de los eventos se indica con números encerrados en

os.
©
.número que representa cada evento deberá coincidir con su orden
ia lista de eventos.
debe trazar una flecha para interrelacionar los eventos.
evento que tiene relación con varios eventos se le denomina
se pueden dejar eventos sueltos, todos deben estar interrelacio-

os.
f) Cuando los eventos están interrelacionados en orden lógico tienen i

interdependencia.
g) Cuando los eventos sólo tienen referencia sin que exista dependen«
se deben unir con flechas discontinuas.
h) El cálculo del tiempo remoto de un evento (plazo más largo en el c

se pueda realizar una actividad) se calcula restando el tiempo próxi:
de ese evento al tiempo de la actividad inmediata anterior.
i) El tiempo próximo de un evento se calcula tomando en cuenta el tiem

más largo para llegar a dicho evento.
j) La holgura de cada evento se obtiene restando el tiempo próxim o«

tiempo remoto. La holgura de un evento es la tolerancia de tiem
que se da sin que afecte el camino crítico o el tiempo para terminar
proyecto.
CAPÍTULO 6
ORGANIZACIÓN
La organización se define como el establecimiento de la estructura técnica

para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación
de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el
fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
IMPORTANCIA
La organización es importante por lo siguiente:
• Es continua, jamás se puede decir que ha terminado, debido a que

la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
• Establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
• Proporciona los métodos para que se puedan desem peñar las

actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
• Impide la lentitud e ¡neficiencia en las actividades, reduciendo los

costos e incrementando la productividad.
• Disminuye o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delim itar fun

ciones.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Estos principios son para establecer una organización racional, y son:
DEL OBJETIVO. Todas las actividades establecidas en la organizaci

deben relacionarse con los objetivos y metas de la empresa. Es de<
la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanz
realmente los objetivos.
ESPECIALIZACIÓN. Adam Smith afirma que el trabajo de una persoi

debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una se
actividad.
JERARQUÍA. Establecer centros de autoridad de los que emane

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la aut<
ridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ¡ninterrumpid;
desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principi
establece que la organización es una jerarquía.
PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. A cada grado d

responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autorida
preciso para cumplir dicha responsabilidad.
UNIDAD DE MANDO. Establece que al determinar un centro de auto

ridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y qu<
los subordinados no deberán reportar a más de un superior, el hechc
de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionare
fugas de responsabilidad.
DIFUSIÓN. Para optimizar las ventajas de la organización, las obligaciones

de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse
y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descrip
ción de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
TRAMO DE CONTROL. Hay un límite en cuanto al número de subordinados

que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar
Organización 61
todas sus funciones eficientemente. (Ocho si son especialistas o cinco si

no lo son.)
DE LA COORDINACIÓN. Las unidades de una organización siempre

deberán mantenerse en equilibrio.
CONTINUIDAD. Establecida la estructura organizacional requiere man

tenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La
organización que es apropiada para la empresa en un momento dado,
puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada
la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los
ajustes y modificaciones necesarios.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO. Es la separación y delimitación de las acti

vidades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia
y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento,
Ésta a su vez se divide en:
Jerarquización. Es la disposición de las funciones de una organización por

orden de rango, grado o importancia.
Reglas
a) Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social

deben ser los mínimos e indispensables.
b) Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional o staff)

de cada nivel.
Departamentalización. Se le denomina a la división y el agrupamiento

de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud, se le conoce con este nombre.
Organización 61
todas sus funciones eficientemente. (Ocho si son especialistas o cinco si

no lo son.)
DE LA COORDINACIÓN. Las unidades de una organización siempre

deberán mantenerse en equilibrio.
CONTINUIDAD. Establecida la estructura organizacional requiere man

tenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La
organización que es apropiada para la empresa en un momento dado,
puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada
la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los
ajustes y modificaciones necesarios.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO. Es la separación y delimitación de las acti

vidades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia
y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento,
en el trabajo.
Ésta a su vez se divide en:
Jerarquización. Es la disposición de las funciones de una organización por

orden de rango, grado o importancia.
Reglas
a) Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social

deben ser los mínimos e indispensables.
b) Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional o staff)

de cada nivel.
Departamentalización. Se le denomina a la división y el agrupamiento

de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud, se le conoce con este nombre.
Tipos de departamentalización:
a) Funcional.
b) Por productos.
c) Geográfica o por territorios.
d) Clientes.
e) Por procesos o equipo.
f) Secuencia.
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Son formas distintas de dividir las funciones y la autoridad, existen la:

siguientes:
ORGANIZACIÓN EN LÍNEA
La línea comprende aquellos individuos, grupos y ejecutivos supervisores

que están directamente relacionados con los principales objetivos de la
empresa.
Ventajas del sistema:
• Es sencillo y claro
• No hay conflictos entre autoridades y responsabilidad.

• Se facilita la rapidez de la acción.
• La disciplina es firme.
• Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Organización 63
▲
Gerente ■a
(0
general TD
“O
CO -Q
CO
CO
O c
3
Supervisor o
Q_
< C/5
0
Empleados a:
▼
Figura 6.1. Sistema de Organización Lineal
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
Es útil cuando un jefe necesita intervenir en varias áreas o departamentos

de la empresa; mantiene la unidad de criterio en la interpretación de ciertas
políticas y procedimientos.
Ventajas del sistema:
Mayor capacidad de los jefes a causa de su especialización.

Posibilidades de una rápida adaptación.
Desventajas:
• Duplicidad de mando.
• Fugas de responsabilidad
• Quebrantamiento de la disciplina.
Figura 6.2 Sistema de Organización de Taylor o Funcional
ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF
Este sistema es una combinación de los dos anteriores; en la organizad

lineal, la autoridad y la responsabilidad son íntegramente transmitidas
través de un solo jefe para cada función; esta autoridad de línea redi
asesoramiento y servicio de técnicos especializadas para cada funciór
En cambio, la autoridad de Staff no debe de mandar sino convencí

Este sistema es el de más uso en las grandes organizaciones.
Presidente o
Asesor jurídico
director general
Director Consultor
de fábrica de director
Superintendente
Supervisor
Obreros
Figura 6.3 Sistem a de Organización Lineal y Staff

Organización 65
Comités: Un comité es un grupo de individuos que se reúnen periódic

amente para discutir problemas o proyectos de su área de responsabilidad
señalada, con el fin de hacer recomendaciones o adoptar decisiones; el
comité puede tener una asignación temporal o permanente.
Consultivo
Tipos de Comité ^ Decisorio
Ejecutivo
TECNICAS DE LA ORGANIZACION
las que se utilizan para poder llevar a cabo la organización; entre

s están:
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa, su propó

sito es tener un esquema de la constitución de una émpresa; también
puede definirse como la forma diagramática que muestra las principales
fanciones, relaciones y los canales de autoridad de cada miembro de la
administración. Un organigrama sirve principalmente para:
• Determinar niveles jerárquicos.
• Determinar la magnitud de una empresa.
• Determinar las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Para conocer los canales formales de comunicación.

• Para conocer la autoridad Sfa/f.
• Para conocer la relación entre los diferentes departamentos.
• Para revisar que no existe duplicación de funciones.
• Para conocer a los responsables de cada puesto.
Requisitos para la elaboración de un organigrama:
1. Debe ser muy claro (no tener un número excesivo de rectángulos <
puestos).
2. No deben comprender a los trabajadores o empleados.
3. Deben contener nombres de funciones, nunca de personas; cuandc

se desea ver quién es el encargado del puesto es conveniente colocai
dentro del rectángulo con letra mayúscula el nombre del puesto y con letra
minúscula el nombre de la persona encargada.
4. No se recomienda indicar en el organigrama a la asamblea de accio

nistas o al consejo de administración ya que un organigrama representa
sólo la estructura del cuerpo administrativo.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Se clasifican en cuatro grupos:

a) Estructurales
Por su objeto b) Funcionales
c) Especiales
Por su naturaleza
Organización 67
Por el área que representan 1 ® enera,es

) b) Complementarios
a) Verticales
1 b)
c)
d)
Horizontales
Circulares
Mixtos
anigrama estructural. Sólo representa la estructura administrativa de

institución. La estructura administrativa es la representación de la
gerencia.
Figura 6.4 Organigrama Estructural
Organigrama funcional. Indica además de las unidades y sus relacio

nes, las funciones y labores principales que se llevan a cabo en una
organización.
Figura 6 .5 O rganigram a Funcional

Organigrama especial. Tiene como función destacar alguna caracterís

especial de la organización o de alguna función o puesto.
Figura 6.6 Organigrama Especial
Organigrama esquemático. Contiene lo indispensable de un organigran

su información se dirige al público.
Organigrama analítico. Representa a la organización con detalle, se util¡

para análisis y tiene una finalidad técnica.
Organigrama general. Se llama también carta maestra y representa a toda

organización por medio de sus órganos especiales y sus relaciones básica
Organigrama complementario. Muestra por separado a uno de los dep¡

tamentos o divisiones principales de la estructura, ofrece mayor deta
en cuanto a niveles, puestos y unidades que representa la parte espec
que se estudia.
Organigrama vertical. La autoridad se representa de arriba hacia abaj

la responsabilidad va de abajo hacia arriba; por tanto, la autoridad se e
cuentra en la parte más alta.
Figura 6.7 Organigrama Vertical

Organización 69
Figura 6.8 Organigrama Horizontal
Figura 6.9 Organigrama Circular
Figura 6 .1 0 O rganigram a Mixto

REGLAS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS
1. Cada organización elabora sus propias reglas de organigramas.
2. Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las

relaciones por líneas.
3. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rec

tángulos, que representan puestos, líneas y relaciones entre los grados
de autoridad y responsabilidad que los liga.
4 . Los organigramas funcionales deben incluir un texto que exprese

las principales funciones o labores de cada unidad.
5. No es recomendable utilizar círculos u otro tipo de figuras geomé

tricas diferentes al rectángulo.
6. No es recomendable hacer rectángulos de distintas dimensiones

para destacar la importancia de una unidad, ya que esto se denota
con la ubicación en el organigrama.
7. Además de anotarel nombre del órgano dentro del rectángulo conviene

identificarlo con un número.
8. Para ubicar a la secretaria hay dos reglas:
a) Nivel jerárquico, independientemente de la función que realiza.
b) Representando la relación entre un órgano y otro, independientemente

de su jerarquía.
Organización 71
9. Relación de asesoría. Se representa en los organigramas verticales

mediante una línea horizontal que parte de la mitad del rectángulo y llega
a la mitad del siguiente rectángulo.
Figura 6.11 Representación de asesoría en un organigrama.
10. La relación entre ayudante y subordinado, que sólo aparece en los

organigramas analíticos, se representa mediante líneas oblicuas de puntos
que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior
de los rectángulos de los subordinados.
Figura 6.12 Representación de la relación ayudante-subordinado en un

organigrama analítico.
MANUAL
Otra de las técnicas que nos ayudan a organizar son los manuales.
El uso de manuales se inicia durante la segunda guerra mundial, co

una forma de dar instrucciones a los subordinados sin la presencia de
jefe; un manual nos sirve:
• Como medio de comunicación.

• Evita la supervisión
• Evita el entrenamiento.
• Mejora el control.
DEFINICIÓN DE MANUAL
Manual es un libro que contiene información sencilla y concreta acerca <

una empresa, la cual puede ser histórica, de organización, procedimiento
o políticas, y que tiene como fin informar clara y rápidamente a las pers<
ñas que lo consulten.
Manuales generales:
• Manual de historia de la empresa.
• Manual de la organización de la empresa.
• Manual de políticas.
• Manual de procedimientos.
• Manual de contenido múltiple.
Manuales específicos:
• Manual de ventas.
• Manual de finanzas.
• Manual de producción
Organización 73
• Manual de personal.
• Manual de sistemas.
Manual de historia de la empresa: En él queda plasmada la evolución de

toda la empresa, desde su inicio hasta la actualidad, tiene dos funciones
primordiales:
a) Sirve para crear una buena imagen de la empresa.
b) Identifica a los trabajadores con la empresa.
Manual de organización: Nos muestra la estructura de la empresa y sus

funciones: consta de ocho partes:
1. Historia o antecedentes de la empresa. Se narra la historia de la em

presa, quién es su propietario y cómo se inició.
2. Bases jurídicas. Se incluye en los manuales de empresas públicas y se

suprime cuando son privadas.
^-O bjetivos. Se anota el objetivo general de la organización, así como los

Objetivos de cada una de sus partes.
Políticas. Se anotan las normas de acción que influyen para cada de
miento y para la empresa en general.
Responsabilidades. Se anota la relación entre los objetivos y las res-

sabilidades de cada departamento.
Autoridad. Se señala el tipo de autoridad y sus límites para cada de

amento.
. Funciones. Se detallan las funciones generales de la organización

las particulares de cada puesto. (Análisis de Puestos y Organigrama
cional).
Organigramas. Cada diagrama deberá contener una justificación.

Manual de políticas: Contiene las normas de acción básicas de la emprc

con la cual se controlan las acciones de los directivos y empleados
relación con el funcionamiento general de la empresa; en este manual
delimita claramente la participación de los funcionarios y empleados
la toma de decisiones.
Manual de procedimientos: Indica los pasos que un trabajador tiene q

seguir para realizar su trabajo; es decir, las operaciones relacionad
con el puesto, señalando además los puestos que intervienen con e
tas operaciones, las formas que se manejan, los diagramas que ilustr
gráficamente la secuencia que sigue el proceso, así como las polític;
básicas para su cumplimiento. Las partes que integran un manual <
procedimientos son:
1. Objetivos del manual.
2. Políticas que afectan el procedimiento.
3. Responsables que intervienen en el procedimiento.
4 . El procedimiento, describe la actividad detallada del puesto, señaland

el tiempo y actividades básicas; en esta parte se incluyen los diagrama
y formatos.
Manual de contenido múltiple. Es una combinación de los dos manuales

(Manual de Bienvenida y de Procedimientos).
■ -■ ■ ■ ■ 1
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN TENER LOS MANUALES
1. El texto debe ser claro y conciso.
2. Su presentación debe ser atractiva.
3. Hojas sustituibles.
4 . El nombre del responsable de la elaboración.

Organización 75
& Los nombres de las personas que colaboran.
§. Se deben verificar los datos con los superiores inmediatos.
7. El proyecto del manual incluirá índice, fuentes de investigación que se

van a utilizar y tipo de papelería.
ÉL El costo de la elaboración del manual y el número de ejemplares qué

se van a imprimir.
fc
f . El proyecto del manual debe someterse a aprobación.
10. Relación del manual.
| 1. Vigilancia de la impresión de los manuales.
12. Entrega del manual; hacer un directorio de las personas y puestos a

los que se va a entregar el manual.
13. Revisión periódica del manual.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Para establecer una organización hay que aplicar los siguientes pasos:
1. Determinar el objetivo. La organización debe ser de acuerdo al trabajo

que se va a realizar. El objetivo es muy importante porque determina las fun
dones, los materiales, la maquinaria y las características del personal.
2. Dividir el trabajo en funciones. La finalidad es separar las distintas áreas

que van a constituir la empresa (ventas, producción, finanzas, personas,
etcétera).
3 . Segmentar las áreas funcionales. Consiste en efectuar la departamen-

talización de las áreas que se determinaron anteriormente.
4. D ividir los departamentos. Cuando hay actividades que están íi

mám ente relacionadas, pero existe una diferencia clara entre el
procede otra división.
5. Dividir las acciones en puestos. Consiste en determinar las diferenl

actividades en una unidad identificable.
6. Valuación de puestos. Consiste en determ inar el valor relativo de ca

puesto y remunerarlo de manera adecuada.
7. Asignar el personal necesario. Por medio del análisis de puestos

determinan las características que deberá poseer el individuo que cubrí
el puesto.
8. Delegar la Autoridad Necesaria. A toda persona que cubre un pues

se le asignan funciones que habrá de realizar; para poder hacerlo <
necesario que se le otorgue la autoridad suficiente para la realización c
su trabajo.
PROCESO DE LA DIVISIÓN DE TRABAJO
La división del trabajo se puede hacer de acuerdo con varios criterios:
a) División por funciones. Se toma como base la naturaleza de las fur

dones para agruparlas bajo un nombre genérico (ventas, producción
finanzas).
b) División por clientes. Se consideran las cualidades distintivas de l¡

clientela, como en las tiendas de autoservicio donde los departamento:
son: damas, caballeros, bebés, niños y niñas.
c) División por zonas geográficas. La segmentación se lleva a cabo to

mando como base la extensión del mercado, ya sea real o potencial, y se
puede dividir en norte, sur, este y oeste.
d) División por procesos. Se toman las diferentes etapas que constituyen

un mismo proceso y a cada una de ellas se les considera como sección o
departamento; por ejemplo, el departamento de secado y pintura.
Organización 77
e) División por productos. Se toman como base las características que

tienen los diferentes artículos que elabora la compañía para llevar a cabo
la departamentalización de la empresa; por ejemplo, una compañía que
se dedique a la elaboración de muebles se puede dividir en; muebles de
madera, plásticos, metal y mimbre.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La organización se desenvuelve en dos grandes campos: la organización

form al y la organización informal.
La organización form al es la estructuración técnica de las relaciones

que se dan entre jerarquías, funciones y obligaciones individuales, indispen
sables para qué un organismo social funcione con eficiencia óptima.
Analizando lo anterior encontramos lo siguiente:
a) Jerarquizar. Es decir, señalar la autoridad y responsabilidad que co-

nesponde a cada nivel.
b ) Definir funciones. Determinar a quién corresponde las actividades es

pecializadas.
c) Señalar obligaciones. Concretizar el trabajo que ha de desempeñar

cada individuo.
Son también funciones de la organización formal:
a ) Relacionar el trabajo.
b ) Establecer la estructura,
c } Delinear relaciones.
4 ) Fijar requerimientos,
á) Asignar recursos.
Decidir las cualidades.

g) Adecuar las circunstancias.
h) Establecer las reformas que exija el buen funcionamiento.
La organización requiere de una planeación adecuada en donde s

deben considerar:
a) Que las funciones sean proporcionadas.
b) Que se dé la adecuada atención a cada función.
c) Analizar el trabajo y al personal.
La organización informal comprende las siguientes funciones:
a) Las relaciones y los problemas individuales.
b) La utilización de aptitudes destacadas.
c) Orientación de la conducta hacia la eficiencia en el trabajo.
d) Los valores de los grupos.
e) Las preferencias y aversiones hacia determinada labor.

f) Los intereses sociales.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La esencia de la organización matricial es la combinación de la departa-

mentalización por funciones y por producto en una misma organización.
El interés creciente de las compañías en la obtención de resultados

ha dado lugar para que la responsabilidad, por el logro de los resultados,
esté en una sola persona. Esto podrá buscarse dentro de una organiza
ción tradicional por producto, así se hace con frecuencia en trabajos de
ingeniería, donde se nombra un jefe de proyecto a cargo de todas las
actividades de ingeniería.
Organización 79
Sin embargo, organizar puramente por proyectos puede no ser prac-

ya que algunos proyectos pueden no justificar el empleo de tiempo
to, de cierto personal o equipo especial. Por ejemplo, un físico de
sólido puede ser necesario sólo ocasionalmente, en un laboratorio
:o puede suceder lo mismo. Por otra parte, los proyectos pueden ser
una corta duración por lo que el personal y especialmente profesionales
plemente no aceptarían estar sometidos a la inseguridad que implican
bios frecuentes en la organización.
O rganigram a
Figura 6.13 Organización Matricial

CAPÍTULO 7
DIRECCIÓN
dirección se le define como la ejecución de los planes de acuerdo con la

jcturación organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo
'al a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
RTANCIA
dirección es importante porque:
• Pone en acción todos los lineamientos establecidos durante la pla-

neación y la organización.
A través de la dirección se logran las formas de conducta más de

seables en los miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados

la productividad.
La calidad de la dirección se refleja en el logro de los objetivos, la

mentación de métodos de organización, y en la eficacia de los sis-
s de control.
A través de la dirección se establece la comunicación necesaria para

organización.
XIPIOS DE DIRECCION
LA COORDINACIÓN DE INTERESES
dirección será eficiente mientras se encamine hacia el logro de los

vos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordir

dos se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individual
se interesan en ellos, lo que se facilitará al conseguir las metas de la ore
nización y si éstas no se contraponen a su autorrealización.
IMPERSONALIDAD DE MANDO
La autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizack

para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados corr
los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de k
dirigentes aparece como un requerimiento para lograr los objetivos, y r
de su voluntad personal o arbitrio.
DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA
Indica el apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a su

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que ésto
se realicen con mayor facilidad.
DE LA VÍA JERÁRQUICA
Establece la im portancia de respetar los canales de comunicación im

plantados por la organización form al, de tal manera que al em itirse un*
orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes
a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitam iento de auto
ridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO (
Indica la necesidad de resolver los problemas que aparezcan durante le

gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que a
no tom ar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas
graves colaterales. La anterior situación se puede asem ejar a la de une
pequeña bola de nivel que surja en la cima de la montaña y que al ir des
cendiendo puede provocar una avalancha.
Dirección 83
APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
EL conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las

metas de la organización, pero que, al obligar al adm inistrador a pensar
en soluciones para él mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y utilizar diversas alternativas.
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
Toma de decisiones. Una decisión es la elección de un curso de acción

entre varias alternativas. Por lo cual es necesario:
• Definir el problemas.
• Analizar el problema.
• Establecer alternativas.
• Evaluar las alternativas.
• Elegir entre alternativas.
• Aplicar la decisión.
¡n tg n rd .v ó n ^ , itó§rtferar7rLdrtrpr¥ñQé'ial',rLfhcióñ“a través dé la cual é l '

inistrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en
sha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
en ciertas reglas para lograr la efectividad de la integración:•
• El hombre adecuado para el puesto adecuado.

• La provisión de elementos necesarios.
• La importancia de la introducción adecuada.
integración comprende cuatro etapas:
• Reclutamiento.
• Selección.
• Inducción.
• Capacitación.
Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección,

vez que la más compleja, a través de ella se logra la ejecución del tral
tendente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándc
o patrones esperados. M últiples son las teorías, pero se pueden agri
en dos:
Teorías de contenido: Jerarquías de las necesidades de Maslow.

Teoría de motivación e higiene de Herzberg.
Motivación en grupo.
Teorías del enfoque externo.
Comunicación. La comunicación puede ser definida como el procesi

través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
Elementos básicos de la comunicación:
• Fuente de información.
• Emisor.
• Mensaje.
• Receptor.
• Reacción al mensaje.
Clasificación de la comunicación:
• Forma!. Aquella que se origina en la estructura de la organizador

fluye a través de los canales organizacionales.•
• Informal. Surge de los grupos informales de la organización y r

sigue los canales formales.
Estos dos tipos de comunicación, también pueden ser:
• Vertical. Cuando fluye de un nivel adm inistrativo superior.

• Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes.
Dirección 85
• Verbal. Se transm ite oralmente

• Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva:
• Claridad.
• Integridad.
• Aprovechamiento de la organización informal.
• Equilibrio.
• Moderación.
• Difusión.
• Evaluación.
Autoridad. Es la facultad que tiene una persona, dentro de una organización,

para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados.
Elementos de la autoridad:
• Mando: órdenes e instrucciones.

• Delegación: verbal o escrita.
Clases de autoridad:
• Formal u organizacional: Cuando es conferida por la organización.

• Lineal: Ejercida por un jefe sobre un individuo o grupo.
• Funcional: Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
• Técnica o staff. Por los conocimientos especializados que se poseen
(Asesoría).
• Personal. Originada por la personalidad del individuo.
Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma

que las actividades se realicen adecuadamente. De la supervisión de
penderá:
• La productividad del personal.
• La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La motivación y el marco form al de disciplina.

Barreras de la comunicación: Las barreras más comunes son la;
guientes:
1. Semánticas. El significado de las palabras es diferente para cada i

viduo.
2. Físicas. Deficiencias de Orden acústico, óptico o mecánico.
3. Fisiológicas. Mala pronunciación, fallas auditivas o visuales.
4. Psicológicas. Percepción del receptor (prejuicios), aspectos emocional

resistencia a aceptar el mensaje.
5. Adm inistrativas. Ocultamiento, deformación, exageración, disminuc

de la importancia, ambigüedad del mensaje.
CALIDAD EN LA DIRECCIÓN
La calidad en la dirección es una actitud por parte del que la desemper

el administrador, ya que él tratará de que la organización consiga efec
vidad a través de una coordinación eficiente y los medios que emplee pa
obtener dichos resultados se pueden localizar y deber a:
• En relación con la organización, a su estructura, procesos inteme

recursos y medio ambiente.•
• Un estilo de administración, el cual se verá determinado o influir

por los conocimientos, experiencias, entrenamientos, creativida
visualización y capacidad del administrador.
Dirección 87
Como las influencias para un estilo de administración nunca son

las mismas, ya que cada persona es diferente, es difícil encontrar estilos
de administración iguales. Además, las situaciones a las que se enfrente
el administrador y que requieran la intervención de su función como tal depen
derán de las circunstancias bajo las que se encuentra la organización.
Por ello decimos que la forma en que se desempeñe la función ad

m inistrativa es una actitud. Actitud de coordinar, de acuerdo con dos roles
principales que desempeña el administrador:
• Rol de la toma de decisiones o tareas.
• Rol de las relaciones interpersonales.
En la descripción de lo que es el fenómeno adm inistrativo se ha

hablado de efectividad, de acuerdo con Etzioni se puede definir como
“el grado en el cual (una organización) realiza sus metas”. De lo que se
deduce que, entre más nos acerquemos a la obtención del 100% de una
meta, más efectividad habrá.
Pero aquí surgen dos preguntas: ¿Cómo se mide la efectividad?

¿Qué determina la efectividad de una organización?
La primera pregunta se puede aclarar a través de algunos estudios de

Chris Argyris; según él, “se logra efectividad en cuanto la organización”:
a) Logra resultados crecientes, con entradas constantes o decrecientes.
b) Logra resultados constantes, con entradas decrecientes.
c) Puede lograr esto indefinidamente.
Como corolario expone: La administración hace que:
a) Se realicen los objetivos.
b) Se mantenga el sistema interno.

c) Se adapte este sistema interno al medio extemo, de tal forma que

la efectividad de una organización aumenta, podrá alcanzar estas a
vidades a un nivel constante o creciente de efectividad con los mismo:
decrecientes incrementos de energía.
Ahora bien, lo que determina la efectividad de una organización,

acuerdo con Rensis Likert son tres variables:
• Variables causa. Son aquellos factores que influyen en el curso <

desarrollo de la organización y sus resultados o realización.
• Variables intermedias. Aquellas condiciones comunes en el esta»

interno de la organización.
• Variables salida. Reflejan las realizaciones de la organización.
“Las tres variables están relacionadas, como un estímulo (variables caí

sa) haciendo funcionar al organismo (variables intermedias) y creanc
ciertas respuestas (variables salida)”. Dicha relación se ve claramente e
el siguiente cuadro:
Variables causa Variables intermedias Variables salida
Percepciones
Expectativas Producción
Estilo de administración Conceptos de roles Costos
Estrategias administrativas Actitudes Ventas
Estructura organizacional Tradiciones en grupos Ganancias
Metas organizacionales detrabajo Cambios
Tecnología Valores y metas Relaciones entre la
Fuerzas motivacionales organización
Comportamientos y sindicatos
Cuadro. Relación entre variables causa, intermedias y salida.
Meditando las líneas anteriores surge una nueva duda: ¿Quién logra lé
efectividad de la organización? La contestación es simple y compleja, simple
Dirección 89
en tanto que el administrador es el encargado de desempeñar las actividades

necesarias para lograr efectividad organizacional, y compleja porque, para
e lo , necesita desarrollar su papel de administrador efectivamente.
El papel o rol del administrador es desarrollar dos tipos de funciones

básicamente, una que se le puede llam ar dimensión o comportamiento con
respecto a tareas y, la otra, dimensión o comportamiento con relación a
conexiones interpersonales.
Se entiende por:
"Comportamiento con respecto a tareas: la extensión hacia la cual el

adm inistrador organiza y define los roles de los miembros de su grupo,
explica qué actividades tienen que hacer, cuándo, dónde y cómo se logran;
esforzándose por establecer, a través de una buena definición, las partes
de la organización, canales de comunicación y caminos para obtener el
logro de los trabajos.
“Comportamiento Con respecto a relaciones interpersonales; la extensión

hacia la cual el adm inistrador m antiene las relaciones interpersona
les entre sus miembros y él, y los miembros del grupo, a través de canales
abiertos de comunicación, delegando autoridad, dando a los subordinados
la oportunidad de usar su potencial, teniendo como base un soporte
socioemocional, amistad y confianza mutua”.
Se deduce que el estilo del adm inistrador estará dado por el grado
de comportamiento con respecto a tareas y relaciones interpersonales que
desarrolle; mas en este punto no se puede manifestar cuál es la combi
nación óptima para lograr efectividad, ya que depende del medio ambiente
externo de la organización, de sus recursos, su medio ambiente interno y
del mismo administrador.
“La combinación de estas variables dará como resultado situaciones

muy diferentes a las que el administrador tiene que enfrentar. Por ello, como
dicen Hersey y Blanchard: “La efectividad del estilo del adm inistrador no
está determinada por su comportamiento actual, sino por lo apropiado del
comportamiento a la situación en la cual es usado”.
Ahora bien, el estilo adm inistrativo puede ser el apropiado a la ¡

ción pero, si no se logra efectividad en la ejecución de las tareas por
de los subordinados, no se obtendrá la efectividad deseada.
Hay dos formas de obtener ejecuciones efectivas. Una por medio

fuerza y/o castigos y, la otra, por motivación y/o incentivos. Dentro de la úl
siendo la de nuestros intereses, los incentivos y motivaciones a ut
dependen de las expectativas de los individuos, o sea, lo que dese
quieren del trabajo. Si una organización ofrece los medios para que
integrantes alcancen sus expectativas tendrá como resultado el comp
miento deseado, lo que la acercará grandemente al logro de sus metí
efectividad organizacional; y decimos que la acercará porque como s
visto, hay muchos factores que determinan el logro de las metas.
DIFERENCIA ENTRE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
Otro término es eficiencia, por el cual se entiende “la cantidad de recui

empleados para producir una unidad del resultado”, Etzioni.
Una organización puede ser efectiva más no eficiente, y viceve

Esto es, que puede lograr sus metas y utilizar demasiados recursos p
ello, o usar pocos recursos y no alcanzar sus metas; por ello, es lógico <
toda organización trate de ser eficiente y efectiva, de tal forma que lo
sus metas con la menor cantidad de recursos posibles.
Ahora bien, sabemos qué es lo que quiere una organización y có

se obtiene la efectividad, pero nos preguntamos: ¿Cómo se obtiene la
ciencia?, se consigue a través de la coordinación de los sistemas técn
y humano que integran una empresa, entendiéndose por coordinador
forma de relacionar y m antener los sistemas. Si la coordinación debe ¡
eficiente y la eficiencia se obtiene coordinando, se concluye que exi:
una retroalimentación entre ambos conceptos.
A manera de esclarecer más objetivamente la diferencia entre efe»

vidad y eficiencia se presenta el siguiente cuadro:
Dirección 91
EFICIENCIA EFECTIVIDAD
1) Se busca pensaren forma ade 1) Se busca decidir y hacer lo que es

cuada y hacer bien las cosas. importante.
2) Se pretende resolver los pro 2) Se pretende identificar y jerarquizar

blemas. los problemas en término de relevancia
y generar alternativas creativas.
3) Se pretende proteger los re 3) Se pretende optimizar el uso de los

cursos. recursos, según los proyectos dispo
nibles y el grado de deseabilidad de
los mismos.
4) Se pretende cumplir con los 4) Se pretende hacer lo necesario para

procedimientos. lograr los resultados deseados.
5) Se pretende abatir los costos. 5) Se pretende incrementar las utilidades.
La eficiencia se refiere a costos y la efectividad á metas, no hay rela

ción directa entre ambas ya que se pueden lograr las metas de la empresa
mas no cum plir con los costos, y viceversa, o sea, que una no depende de
la otra. Pero sí existe una relación indirecta ya que ambas son necesarias
para la organización, complementándose.
RELACIÓN ENTRE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y SALUD ORGANI-

ZACIONAL
La relación entre los dos primeros conceptos ha sido analizada en las líneas
anteriores, por lo que ahora queda relacionarlos con salud organizacional;
para ello es necesario aclarar el concepto.
Siguiendo las ideas de Rusell L. Ackoff podemos decir qi

organizacional es “la habilidad de un sistema propuesto para s¡
sus necesidades y lograr sus objetivos con el menor nivel de e
desplegada por la mayoría de otros sistemas del mismo tipo y b
diciones similares, y la ausencia de deseos que disminuyan sus
habilidades de satisfacer sus necesidades y alcanzar sus objetiv»
Hay una relación entre los tres términos anteriores. Seguí

puesto, para que se dé la salud organizacional es necesario que
eficiencia y efectividad simultáneamente.
Eficiencia porque emplea un sistema que utiliza menor cant

recursos en comparación con otros bajo las mismas circunstar
efectividad, porque el sistema debe perm itir satisfacer las neces
y cum plir con los objetivos de la organización.
La salud organizacional sólo se da en aquellas organización

logran obtener eficiencia y efectividad al mismo tiempo, de tal forma c
organización que busca salud organizacional va más allá del logro
metas (efectividad), busca alcanzar éstas y a la vez utilizar los m>
recursos posibles (eficiencia). Es por ello que en el punto anterior rr
namos que es lógico que cualquier organización trate de obtener ef¡<
y efectividad, porque al obtenerlas conseguirá salud organizadora
Teóricamente existe salud organizacional cuando hay eficie

efectividad, pero en la práctica: ¿Cuándo y cómo sabemos si exist
Una empresa saludable tiene las siguientes características:
1. La compañía tiende a sus propósitos y metas que la dirigen, €

razgo de la organización, las cabezas de las funciones y programé
unidades individuales y la gente tiene, en adición a los intereses di
algo relativamente explícito, metas y direcciones hacia las cuales
trabajando.
2. La forma sigue a la función, el organigrama, los cam inos de tr

organizados, los recursos distribuidos y la localización de los p
Dirección 93
de decisión son definidos por los requerim ientos de trabajo y no por la

autoridad o poder. El poder está ampliamente disperso y diferenciado de
la autoridad (oficial).
3. Las decisiones se toman donde está localizada la información, en lugar

de que lo hagan los roles de la jerarquía.
4. Los sistemas de recompensa están relacionados con el trabajo que

es hecho, la atención es pagada tanto intrínseca como extrínsecamente
por recompensas.
5. La comunicación es relativamente abierta, las normas o reglas de cam

po del sistema, premian las diferencias de opiniones, ideas, soluciones o
problemas o metas, sin hacer caso a las relaciones de autoridad.
6. La competencia inapropiada es minimizada, la colaboración es premiada

donde hay mayor interés en la organización.
7. Los conflictos son administrados, no son oprimidos o abolidos. La ad

ministración de conflictos sobre ideas y trabajo, es vista como una parte
esencial de cualquier trabajo.
S. La organización es vista como un sistema abierto, que encaja en un

medio ambiente complejo, las partes del cual están constantemente ha
ciendo demandas. La administración de estas complejas demandas es
una gran parte del trabajo ejecutivo.
f . Hay un esfuerzo consciente en la administración, para dar respaldo a

cada identidad, integridad y libertad individual. El trabajo y recompensas
son organizados para mantener aquello.
10. Hay una “acción de investigación" sobre la forma de administrar, la

otganización se ve a sí misma siempre en proceso, por lo que necesita
tener mecanismos para coleccionar información sobre el estado de las
cosas y una planeación consciente de mejoramiento. Hay mecanismos
construidos de retroalimentación (¿Cómo lo estamos haciendo?) a todos
niveles.
CAPITULO 8
CONTROL
Control es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin

de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
IMPORTANCIA
Es de vital importancia dado que establece:
• Medidas para corregir las actividades, de tal form a que se alcancen los
planes exitosamente.
• Aplicar a todo: a las cosas, personas y actos.
• Determinar y analizar las causas que pueden originar las desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
• Localizar a los responsables de la administración, desde el momento

en que se establecen medidas conectivas.•
• Proporcionar información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planea-
ción.
• Reducir costos y ahorrar tiem po al evitar errores.
• Aplicarlo en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.
PRINCIPIOS d e l c o n t r o l
Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcioi

el grado de control correspondiente. De la misma manera que la
ridad se delega y la responsabilidad se com parte, al delegar auto
es necesario establecer los m ecanism os para verificar que se
cum pliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad >
gada está siendo debidam ente ejercida.
De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, es dec

control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestí
cidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetiv
sí, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos.
De la oportunidad. El control para que sea eficaz, requiere ser oporti

es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal man
que sea posible tom ar medidas correctivas, con anticipación.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se p

sentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladam er
de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, p.
evitarlas en el futuro.
De excepción. El control debe aplicarse a las actividades excepcionales

representativas, para reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamen
las funciones estratégicas que requieren de control.
De la función controlada. Esta función por ningún motivo debe comprendí

a la función controlada, pierde la efectividad el control. Este principio e
básico, señala que la persona o la función que realiza el control no deb
estar involucrado con la actividad a controlar.
ETAPAS DEL CONTROL
Los pasos básicos de este proceso son:

Control 97
• Establecimiento de estándares. Un estándar se define como una

unidad de medida que sirve de modelo, guía o patrón con base en
la cual se efectúa el control.
Deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:
• Rendimiento de beneficios.
• Posición en el mercado.
• Productividad.
• Calidad del producto.
• Desarrollo del personal.
• Evaluación de la actuación.
CLASES DE ESTÁNDARES
• Estadísticos.
• Fijados por apreciación.
• Técnicamente elaborados.
Medición de resultados. Mide la ejecución y los resultados, mediante la

aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con
los estándares. Establecer dichas unidades es uno de los problemas más
dfficiles, sobre todo, en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.
Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por
tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directam ente de la
información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, válida, con
unidades de medida apropiadas y fluida.
Conección. La utilidad del control está en la acción correctiva para integrar

las desviaciones en relación con los estándares. Tomar acción correctiva es
función del ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
RetroaUmentación. Es necesaria en el proceso de control, ya que ¡

vés de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sis
administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de información, dependerá la rapidez con que s

troalimente el sistema.
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
• Contar con objetivos y estándares que sean estables.
• Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los

troles.
• Que los resultados finales de cada actividad se establezcar

relación con los objetivos.
• Evaluar la efectividad de los controles.
Factores del control:
• Cantidad.
• '-Tiempo.
• Costo.
• Calidad.
PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL
1. Controles en ventas.
Conviene llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar tendenc

y puntos débiles. Entre los controles de ventas pueden mencionarse:
Control 99
a) Según el volumen total de las ventas.

b) Según el tipo de artículos vendidos
c) Según el precio de venta del artículo.
Según el cliente.
• ) Según el territorio.
Q Según los vendedores.
g) Según los costos de los diversos tipos de ventas.
2. Controles en producción.
a) Control de inventarios. De materias primas, productos en proceso y

productos terminados.
b) Control de operaciones productivas. Fijación de rutas de trabajo, pro

gramas y abastecimientos.
c) Control de calidad. Fijación de estándares, inspecciones y control de

rechazos.
d) Control de tiempos y métodos de trabajo. Con base en estudios de

tiempos y movimientos.
e) Control de desperdicios. Fijación de mínimos tolerables.
3. Controles contables y financieros.
a) Estados financieros.
b) Sistemas de contabilidad de costos.

c) Auditoría interna y externa.
d) Control de efectivo en caja.

e) Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa.
f) Control de acciones, obligaciones y valores en general.
4, Controles generales.
Esta categoría comprende todos aquellos que pueden ser utilizé

en todos los campos. Deben considerarse como instrumentos para cont
la operación de un área cualquiera, por ejemplo, reportes, gráficas o €
disticas.
A continuación se mencionarán las técnicas más importante;

control.
• El presupuesto
Es una técnica utilizada ampliamente para el control administrativo. C

siste en la formulación de planes para un periodo futuro, dado en térm
numéricos.
La reducción de los planes a números definitivos, fuerza una clas<

método que permite al administrador, ver claramente, qué capital será gasl
por quién y dónde, y qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto fí
involucrarán sus planes. Los presupuestos pueden clasificarse en:
a) Presupuestos de ingresos y gastos.
b) Presupuesto de tiempo, espacio, material y producto.
c) Presupuestos de efectivo.
d) Presupuestos variables.
• Análisis del punto de equilibrio
Esta gráfica muestra la relación de ventas y los gastos en forma que ser
a qué volumen los ingresos cubren los gastos. El punto de equilibric
aquel donde la empresa no tiene ni pérdidas ni ganancias.
Control m
El análisis del punto de equilibrio es útil en la planeación y el control.
• Análisis de redes de actividades
La red de actividades es una representación objetiva de un proyecto,

mediante una gráfica de flechas. Comprende la descripción del plan a
través de la secuencia de los pasos necesarios para obtenerlos objetivos
que se han fijado.
TÉCNICAS DE CONTROL
Son las herramientas que auxilian al adm inistrador para llevar a cabo el
proceso de control.
Controles Sistemas de información
• Contabilidad
Auditoría: Financiera
Administrativa
• Presupuestos.
• Reportes, informes.
• Formas.
• Archivos (memorias, expedientes, etcétera).
• Computarizados.
• Mecanizados.
• Gráficas.
• Diagramas.
• Proceso, procedimientos, Gantt, etcétera.
• Procedimiento, hombre-máquina, mano izquierda, mano derecha, etcétera.

Estudio de métodos.
Tiempos y movimientos, estándares, etcétera.
Métodos cuantitativos.
• Redes I Camino crítico

\ PERT
Modelos matemáticos.
Investigaciones de operaciones.
Estadística.
Cálculos probabilísticos.
Programación dinámica.
Control interno.
Programas.
En un ambiente de creciente competencia, se convierte en un pr<

de especial importancia la generación de información oportuna y úti
es base para la toma de decisiones estratégicas y operacionales.
El establecim iento de una estructura para obtener reportes g

cíales debe situarse desde el punto de vista diferente a los enfc
tradicionales, que se basan prim ordialm ente en información contat
Es fundamental un enfoque práctico e implementable, con ér

en las decisiones que debe soportar y que cubra información relacic
con el desempeño de clientes y productos, promover la eficiencia e
operaciones, la satisfacción de los clientes y los requerimientos de
mación externa.
Las estrategias generadoras de información financiera y oper

obligan a apoyar diferentes perspectivas, niveles y necesidades, (
manera que pueda satisfacer a diferentes usuarios.
Control 103
• Rentabilidad de productos/cliente.
• Costo operativo/cliente.
• Promoción de la eficiencia.
• Información financiera.
• Medidas clave de desempeño.
• Generadores de actividad.
• Puntos de consumo de recursos.
• Herramientas analíticas.
Los aspectos importantes a considerar en el planteamiento de estra

tegias para la generación de información gerencial son los siguientes:
■ Identificar y entender las necesidades de información de los usuarios

internos.
■ Asegurar que el personal clave en la toma de decisiones comprenda

las fortalezas y debilidades del personal en los procesos de informa
ción a nivel gerencial.
■ Integrar el análisis financiero con el operacional y el de rentabilidad

para identificar oportunidades de mejoramiento en el desempeño
del negocio.
■ Establecer y m antener inform ación financiera sobre bases regu-

latorias.
• Capacitar al personal involucrado en la emisión de información para

externos.
■ Medir y reportar la contribución en las utilidades por segmentos (por

línea de servicio, por tipo de clientes, por división).
Al mejorar la capacidad generadora de información operacional y de

rentabilidad, la dirección estará preparada para mejorar y dirigir un desem
peño como negocio.
La información financiera que hoy se presenta, se convertirá en

más de los productos de una nueva infraestructura:
INFORMACIÓN SOBRE RENTABILIDAD
Se utiliza para evaluaciones sobre rentabilidad de clientes o productos

como para cálculos de inversiones o decisiones de inversión en produ
específicos. Al identificar costos por productos puede conocerse qué el
tes, líneas de producto o para la respuesta a algunas preguntas com
¿Qué servicios o clientes se deben continuar o abandonar?
¿Qué incremento en la rentabilidad puede existir al promocionar alj

producto específico?
¿Cuáles son las áreas más atractivas para las inversiones de capital'
¿Cuál es el impacto de una reducción en costos de procesamiento p,

ciertos clientes?
¿Cómo deben racionalizarse las prácticas sobre una base de cliente |

cliente?
¿Cuál es el impacto en la rentabilidad de servicios con mejores práctic

de negocios?
INFORMACIÓN OPERACIONAL
Se utiliza para análisis de productividad, identificación y control de gen

radores de costo y asignación de medidas de desempeño. Esta informack
debe proveer bases para la respuesta a algunas preguntas como:
¿Cuáles son las actividades generadoras de costo?
¿Cuántas actividades se requieren?
¿Cuánto tiempo toman?

Control 105
¿Qué información de desempeño es im portante?
¿Quién debe obtener la información?
INFORMACIÓN FINANCIERA
Una vez que la estructura de información gerencial esté en funcionamiento,

el papel que la información financiera juega en la administración, de las
operaciones, día a día, disminuye significativam ente.
La información financiera puede ser utilizada primordialmente en la

comunicación a extemos, y comparar ésta con la competencia.
Áreade Problema1necesidad Soluciónalterna

información
Rentabilidad • Conocimientodecostos • Desarrollodeanálisis
deproducción derentabilidad
• Conocimientode • Cálculodemárgenes
márgenespor realespordienteypor
Cliente lineasdenegodo
— Lineadeproductos • Valoracióncompetitiva
• Conocimientodeloque yanálisisdeinformación
esvalioso, desdeel punto interna
devistadel cliente
Operadonal • Informaciónsobre • Liguedelaestrategia
desempeño conel desempeño
• Apoyoanecesidades • Clarosobjetivos
multifüncionalesde multifündonales
información • Generarverdaderas
• Mejoraoperadonal herramientasdemejora
continua encontraposiciónasimples
elementosdeinformadón
Financiera • Cumplimientocon • Estructuradeinformadón
obligacionesde simplificadaeintegrada
informadónexternacon • Disminucióndevolumen
el menoresfuerzo detransacciones
• Altainversiónen
recursosparasugeneración
APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS ÁMBIT

PERSONAL, FAMILIAR, ORGANIZACIONAL Y NACIONAL
C aracterísticas de los p rin cip a le s ám bitos
Sociales. Éstos son los de mayor importancia, ya que contribuyer

bienestar de la sociedad a través del:
Control 107
• Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para

satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
• Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
• Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los

gobiernos locales y federales.
• Evitar la competencia desleal.
• Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de

trabajo.
• Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la

sociedad.
Organizacionales. Aquellos que tienden a mejorar la organización de los

recursos con que cuenta el grupo social:
• Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
• Optimizar la coordinación de recursos.
• Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
• Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Económicos. Son los que se orientan a la obtención de beneficios eco

nómicos:
• Generar riqueza.
• Máxima obtención de utilidades.
• Manejo adecuado de recursos financieros.
• Desarrollo económico del grupo social.
• Promover la inversión.
De todo lo que se ha dicho se deduce que el Proceso Administr

es universal, significa que las funciones fundamentales de planea
organización, dirección y control son básicas para efectuar cual«
actividad.
Existen m uchas pruebas de que las funciones administrativas con

tadas con anterioridad pueden ser aplicadas con éxito en los ámb
personal, social, familiar, en organizaciones o nacional. El gerente de
empresa de refrescos embotellados puede ser transferido a una fáb
de municiones y administrar con éxito. Algunos funcionarios industri«
son llamados a ocupar puestos en el gobierno, no porque conozcai
mecanismo burocrático, sino porque pueden aplicar eficazmente los p
cipios administrativos. .
CAPÍTULO 9
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD
A) W. EDWARDS DEMING
Deming se enfoca én el mejoramiento del producto y cumplimiento de
especificaciones para el servicio, para reducir incertidumbre y variabilidad
en el proceso de diseño y manufactura. Según Deming, la variación es el
principal culpable de la mala calidad. Afirma que la mayor calidad conduce
mayor productividad, la cual a su vez lleva fortaleza competitiva a largo
plazo, esta idea Deming la presenta en su teoría “reacción en cadena”
que se presenta a continuación.
Se mejora la calidad
Los costos disminuyen debido a
menor reproceso, menores errores,
demoras y mejor uso de tie,po y
materiales
Mejora la productividad
Se captura al mercado con mejor
calidad y menor precio
Se permanece en el negocio
Se ofrecen más empleos
Deming aconseja el empleo de la estadística para la creación de

idas útiles para mejorar la calidad. Propone que todo empleado de la
presa conozca las técnicas estadísticas y demás herramientas para
ucionar problemas, para que de este modo, la estadística llegue a ser
lenguaje común que pueda usar todo el personal de la empresa.
El pensamiento estadístico sólo es un parte del razonam

moderno de Deming. Él afirma con énfasis que las prácticas adrr
trativas necesitan una construcción radical. Sus 14 puntos forms
programa para alcanzar la excelencia en calidad.
DEMING Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO
La práctica tradicional del control de calidad consiste en una inspec

final de los productos terminados, antes de que éstos sean enviadc
mercado.
Esta práctica tiene varios inconvenientes:
• Una inspección final no mejora la calidad del producto sino í

descubre qué productos son buenos y cuáles no.
• La inspección final es costosa, pues implica cubrir los gastos de

departamento más, el de control de calidad, que no proporciona
realidad ningún valor agregado al producto.•
• Este concepto tradicional de control de calidad supone que si' II

El pensamiento estadístico sólo es un parte del razonamie

moderno de Deming. Él afirm a con énfasis que las prácticas admii
trativas necesitan una construcción radical. Sus 14 puntos forman
programa para alcanzar la excelencia en calidad.
DEMING Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO
La práctica tradicional del control de calidad consiste en una inspecC

final de los productos terminados, antes de que éstos sean enviados
mercado.
Esta práctica tiene varios inconvenientes:
• Una inspección final no mejora la calidad del producto sino se

descubre qué productos son buenos y cuáles no.
• La inspección final es costosa, pues implica cubrir los gastos de i

departamento más, el de control de calidad, que no proporciona <
realidad ningún valor agregado al producto.
• Este concepto tradicional de control de calidad supone que siemp

hay que contar con productos defectuosos, lo que pone de manifies
que algo no funciona bien en el sistema de producción y, por tant
en la organización misma. ‘
DEMING PROPONE... que más que inspeccionar qué productos so

buenos o malos lo que se necesita es controlar que la calidad se intre
duzca en el proceso.
DEMING PLANTEA... que si en lugar de una inspección final se pon

atención en el proceso de producción y se le mejora constantemente, s<
obtiene lo siguiente:
a) Los costos disminuyen.
b) La empresa se vuelve más productiva.

Estrategias para lograr la calidad 111
c) Sus productos adquieren fama de más calidad.
d) La empresa se consolida dentro de la sociedad.
REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
MEJORAMIENTO • MENOS c ó s e o s AUMENTO EN LA

DEL PROCESO * MENOS R EPttOC ESA MIENTO - > pro d u c t iv id a d
» MENOS ERRORES
• m en o s Dem o ra s
• MEJOR UTILIZA! ION DE
MAQUINARIA. TIEMPO Y
MATERIALES
• MENOS OBSTÁCULOS
C A P IV U A D H
MERCADO CON:
tONSkkV ACIÓN * MEJOR
DE H ESI Es FERMANENCIAEN CALIDAD
DI IRAU.VIO EL MUNDO Dfe LOS NEGOCIOS » l1RUCIOS
BAJOS
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
1. Crear una visión y demostrar compromiso con ella. Las empresas en
caran dos tipos de problemas: actuales y los del mañana. Los actuales
son de corto plazo y presentan el mantenimiento de calidad, rendimiento,
utilidades y ventas; los problemas del mañana son a largo plazo y significan
mejoramiento e innovación. Deming cree que la empresa debe adoptar
una perspectiva a largo plazo y tener la responsabilidad de dar empleos
y mejorar su estado competitivo. Los empleados pueden desarrollar una
visión, porque ellos son los que establecen las políticas y misión de la
organización. Por tanto, deben actuar de acuerdo con sus políticas y ser
congruentes con ellas.
2. Aprender nuevos principios generales. Debemos desarrollar una concien

cia de calidad y una actitud nueva según la cual “es suficiente” no lo sea.
Esto sólo se puede llevar a cabo con un ciclo interminable de mejoramiei

y cambios en las actitudes administrativas y de los trabajadores.
3. Entender la inspección. La inspección de rutina reconoce que

defectos presentes, pero no agrega valor al producto; en lugar de í
impulsa la producción de partes defectuosas al dejar que alguien m ás:
el que lo descubra y arregle el problema. La inspección se debería u
como herramienta de acopio de información para mejorar.
4. Dejar de tomar decisiones tan sólo basándose en el costo. Dem

remarca establecer relaciones a largo plazo con proveedores y ten«
hacia un solo proveedor de determinado componente, debido a que si
realiza un cambio de proveedores constantemente, varían los costos
que el proceso de fabricación de cada proveedor es distinto.
5. Mejoraren forma constante y por siempre. El mejoramiento de cafid

tanto en diseño como en seguir las normas debe ser un proceso sin i
La calidad de diseño sólo se puede mejorar mediante la recopilad
constante de las actitudes y necesidades del cliente.
6. Instituirla capacitación. Para mejorar en forma continua los empleado

necesitan las herramientas y conocimientos adecuados. Las person;
son el recurso más valioso de una organización. Todos los emplead;
deben ser capacitados en métodos estadísticos para resolver probl
mas de calidad. La capacitación conduce a mejorar en calidad y produ
tividad, así como a que aumente la moral de los trabajadores.
7. Instituir el liderazgo. El liderazgo no es supervisión, el liderazgo e

dar la guía para ayudar a que los empleados hagan su trabajo mejor co
menos esfuerzo. El liderazgo puede ayudar a eliminar del trabajo el mied
e impulsar el trabajo en equipo.
8. Eliminar el miedo. El miedo es un precio terriblemente alto, puede privé

a las personas de una oportunidad de contribuir a la organización. El mied
desaparecerá a medida que se adquiere confianza en los directivos.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos. El trabajo en equipo ayuda

a eliminar las barreras entre departamentos e individuos. Las áreas de
toda empresa deben trabajar como un todo integrado.
10. Eliminar las exhortaciones. Los slogans o carteles pueden provocar

reacciones hostiles, puesto que la mayor parté de las causas de la baja
de calidad son parte del sistema y, por tanto, están fuera del dominio del
trabajador.
11. Eliminar cuotas numéricas y administración por objetivos. Las cuotas u

otros estándares de trabajo obstruyen la calidad. Incluyen tolerancia para
errores, lo cual es una garantía deque éstos se presentarán.
12. Eliminarlas barreras para enorgullecerse por la calidad del trabajo.

Deming cree que una de las mayores barreras para enorgullecerse del
trabajo bien hecho es la evaluación del desempeño, ya que destruye
el trabajo en equipo porque promueve la competencia por los recursos
limitados. El orgullo por el trabajo hecho se puede lograr mediante
trabajo en equipo y en estrategias continuas de mejoramiento.
13. Impulsar la educación y el automejoramiento. Se debe estar adqui

riendo continuamente los nuevos conocimientos y habilidades necesarias
para mejorar nuevos métodos. La capacitación es necesaria para poder
planear a largo plazo.
14. Tomar acción. La transformación debe iniciarse desde la alta dirección

y abarcar todos los empleados. Se requerirá un equipo de altos directivos
para llevar a cabo la misión de buscar la calidad e impulsar día a día los
trece puntos anteriores.
B) JOSEPH M. JURAN
Ingeniero y abogado. Contemporáneo del doctor Deming. Su enfoque es

menos estadístico que el de Deming.
Juran señala que estamos viviendo una crisis representada por la

importante pérdida de ventas frente a la competencia en lo que se refiere
a la calidad y a los altos costos por la falta de calidad.
Manejar la crisis requiere que conformemos una manera universal

pensar acerca de la calidad, una cierta manera para todas las funciones y p
todos los niveles de la jerarquía organizacional. La alta dirección en espec
necesita capacitación y experiencia para administrar para la calidad.
Sin embargo, en contraposición con Deming, Juran no propone

cambio cultural en la organización, sino más bien busca mejorar la c¡
dad trabajando. Así sus programas están diseñados para ajustarse a
planificación actual estratégica de la empresa, con mínimo riesgo de í
rechazados.
Aconseja usar la contabilidad de costos de calidad y análisis

Pareto para atraer la atención hacia los problemas de calidad. En el n¡\
operativo, el enfoque de Juran es hacia mayor cumplimiento a las esp
cificaciones por eliminación de defectos, respaldado extensamente p
herramientas estadísticas para el análisis. Así, sus principios se ajusfe
bien a los sistemas actuales de administración.
Juran define a la calidad como “adecuación al uso”. Esta calidad s

descompone en cuatro categorías: calidad de diseño, en el cumplimien
de las normas, disponibilidad y servicio en campo. La calidad de disef
se concentra en la investigación de mercado, el concepto de producto
las especificaciones del diseño. La calidad en el cumplimiento de norma
comprende, tecnología, mano de obra y administración. La búsqueda de
calidad se considera en dos niveles: La misión de la empresa en su totalid!
es lograr una alta calidad de producto y la misión de cada departamen
en la empresa es alcanzar alta calidad de producción.
Los consejos de Juran para tener mejor calidad se enfocan hac

tres procesos principales de calidad a los que se llama:
“La Trilogía de la Calidad”
a) Planeación de la calidad
b) Control de la calidad
c) Mejoramiento de la calidad
a) Planeación de la calidad.
Es el proceso de preparación para cumplir con las metas establecidas.

Comienza por:
1. Identificar a los clientes, internos como externos, determinar sus

necesidades y crear características del producto que responde a las
características del cliente. Así, al igual que Deming, Juran desea que
los empleados sepan quién usa sus productos.
2. A continuación se establecen las metas de calidad, que cumplan con

las necesidades de los clientes y los proveedores.
3. Se debe diseñar el proceso que puede fabricar el producto que cum

pla con las necesidades del cliente y con las metas de calidad bajo las
condiciones de operación. El proceso debería determinar metas a corto
y largo plazo, establecer prioridades, comparar resultados con los planes
previos y hacer concordar los planes con otros objetivos.
b) Control de calidad.
Es el proceso de cumplir con las metas de calidad durante las operaciones.

Después de la planeación el proceso pasa a manos de la fuerza operativa,
que vigila que el proceso opere adecuadamente. Los procesos pueden
operar con un alto nivel de desperdicio. La fuerza operativa no es capaz
de deshacerse de este desperdicio debido a que es inherente al proceso.
Lo que hace es evitar que este .desperdicio aumente. Se establece un
equipo para determinar causas de variación anormal, se toman accio
nes correctivas para estas causas de variación y una vez determinadas,
nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los límites de
control de calidad.
c) Mejoramiento de la calidad.
Es el proceso de alcanzar niveles sin precedente de funcionalidad. Este

programa abarca probar la necesidad de mejora, identificar proyectos
específicos de mejora, organizar la guía para los proyectos, diagnosticar
causas y dar remedios a ellas, siempre que los remedios sean vá

en las condiciones reales de operación y dar control para mantene
mejoras.
Este proceso se sobrepone al proceso de control de calidac
implementa además del control de calidad, pero no en lugar de él.
Planeación de la Calidad. Proceso en el que se hacen las prep

dones para cumplir con las metas de calidad.
Resultado final. Proceso capaz de lograr las metas de calidad

las condiciones de operación.
Control de Calidad. Permite alcanzar las metas de calidad dur;

las operaciones.
Resultado final. Conducir las operaciones de acuerdo con el |

de calidad.
Mejoramiento de la calidad. Es el que se rompe con los niv<

anteriores de rendimiento y desempeño.
Resultado final. Conduce las operaciones a niveles de calidad cl¡

mente mejores que aquellos planeados.
La afirmación de Juran para la mayor parte de las empresas es •

el control de calidad es la primera prioridad de la trilogía, sin embaí
Juran siente que se debe dedicar más esfuerzo a planificar la calida
todavía más para mejorarla.
ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR PHILIP B. CROSBY
Principios absolutos de la calidad
1. LA CALIDAD SE DEFINE CÓMO CUMPLIR CON LOS REQUISITO

Para mejorar la calidad todo el personal debe estar consciente de que se det
hacer las cosas en orden desde la primera vez. Para ello se requiere:
I
Los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que
deben cumplir los empleados.
I
Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con

los requisitos.
Los directivos tienen que dedicar todo su tiempo a ayudar al personal

a cumplir con esos requisitos.
2. EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIÓN
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. Logrará
seguir adelante la organización que convierta a la prevención como parte
esencial de su vida diaria.
3. EL ESTÁNDAR DE REALIZACIÓN ES “CERO DEFECTOS”
No deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino

más bien un estado ideal de trabajo.
Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer

bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos.
Los errores deben ser eliminados con mayor capacitación, cambio

de actitud y renovación de valores morales de todas las personas.
4. LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO

Una forma de valuar la calidad es costeando todas las actividades que
se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento
de los requisitos), desde correcciones hasta reprocesos, el pago de ga
rantías y reclamaciones e incluso la reposición de nuevos productos por
los defectuosos, determinar este costo sirve para saber en qué grado una
organización está mejorando en su calidad. Además, se pueden ubicar
dónde están las mejores oportunidades de acciones correctivas.
i
i
m
KAORU ISHIKAWA
Para Ishikawa, el Control Total de Calidad es una forma de adminisl

va mas allá de los objetivos convencionales de las organizaciones,
renda radica en que su propósito es que las organizaciones que a
el c t c se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vi
Señala además que el c t c se hace con el fin de producir ai
o servicios que satisfagan los requisitos de los consumidores y
desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requ
las necesidades de los consumidores.
Son seis las características que distinguen al control de <
japonés del enfoque tradicional:
1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos le

miembros de la organización.
2. Capacitación y educación en control de calidad.
3. Actividad de círculos de control de calidad.
4. Auditoría del control de calidad.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción de control de calidad a escala naciom
ISHIKAWA DESTACA... el hecho de dar servicio y satisfacción al c

No tiene una receta como es común en los autores estadounidensi
es partidario de la teoría y prefiere los consejos prácticos.
El doctor Ishikawa resalta el papel de los directivos y mande

dios cuando habla acerca de qué deben hacer y qué no. Algunos c
principales conceptos son:
■ Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el ctc.
■ El ctc nó puede progresar si las directrices no están claras.

■ El c t c no puede prosperar sin la colaboración de los mandos medios.
■ El ctc está basado en el respeto a las personas.
CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD DE ISHIKAWA
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Un circulo de control de calidad es un pequeño grupo de personas dentro

de una organización que se reúnen periódicamente para debatir proble
mas de producción y operaciones.
Su objetivo es determinar los problemas específicos, crear posibles

métodos para solucionar y analizar las consecuencias de tal aplicación de
tales métodos y recomendar soluciones.
ORIGEN DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

No hay que olvidar que los trabajadores y los supervisores son los encar
gados de la producción de los productos si ellos no lo hacen bien el control
de calidad no podrá progresar.
Por lo que la educación de los trabajadores en materia de conti

calidad es de suma importancia. En los años cincuenta esa educad'
consideraba imposible ya que resultaba difícil manejar a un gran nú
de supervisores y dirigentes de un grupo, dispersos por todo el país
El problema se resolvió utilizando los medios de comunicaciór

siva; en 1956 se empezó un curso de control de calidad valiéndose
radiodifusora japonesa. En 1957, la radiodifusora empezó a difund
programas dentro de la programación educativa, y se vendieron T
ejemplares. En 1960 la revista Statical Quality Control publicó tres edicic
en 1962 se publicó Quality Control for the Foreman en donde se sos
que las actividades de control de calidad debían efectuarse bajo el noi
de círculos de control de calidad; porque la mayoría de los supervisore
estaban acostumbrados a estudiar y la lectura no le haría mucho bi<
control de calidad. Todo lo estudiado debía ponerse en práctica.
A fín de abrir nuevas oportunidades, en 1962 se organizó la Ce

renda Anual de Com ' de Calidad, en 1965 sólo se registraron 3
grupos que practicaban el control de calidad. Para que el movimi
perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapié en e
luntarismo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALID
■ Son pequeños, pueden participar desde cuatro hasta quince mi

bros.
■ Los miembros deben laborar en la misma área.
■ Deben trabajar bajo el mismo supervisor.
■ El supervisor debe conseguir el consenso, no imponer ordene;

tomar decisiones.
■ Participación voluntaria de todas las personas.
■ Se reúnen una vez a la semana en salas especia;es y recit

remuneración.
■ Reciben información acerca de los reglamentos, la mecánica, y la

forma de hacer la presentación a la administración.
■ Los miembros del círculo son los que eligen los problemas y los
proyectos a trabajar.
■ Recogen y reciben información, analizan y llegan a una solución.
■ Son aconsejados y orientados por un asesor que asiste a las

reuniones
■ La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros

para reunirse.
FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
En cualquier programa de círculos de control de calidad se necesita la

ayuda de un experto consultor independiente conocido como facilitador.
Éste debe estar dotado de ciertas cualidades especíales.
■ Experiencia en el tema de los círculos de control de calidad.
■ Estar familiarizado con el tipo de actividad industrial, organización

y productos.
■ Debe ser buen comunicador
■ Tratar con gente y ser entusiasta
Generar un ambiente de confianza y lograr que los problemas se

discutan de forma libre y abierta.
Iniciar un círculo de calidad modelo. El facilitador lo dirige en el de

partamento seleccionado, para crear normas de aplicación general a la
empresa relativas a círculos de calidad. Una vez que el círculo de calidad
opere con éxito, se copiará siguiendo normas dictadas por otros depar
tamentos u ofrecer un curso para dirección de un círculo de los futuros
círculos de calidad.
Los siguientes elementos deben ser incluidos y estudiados e

primeras sesiones.
■ Explicación general sobre el concepto de círculo de control de cali
■ Identificación de problemas en el entorno de producción.
■ Entrenamiento sobre la técnica de la tormenta de ideas.
■ Creación de una lista de problemas.
■ Establecimiento de una lista de prioridades.
■ Instrucción sobre forma creativa de problemas.
■ Selección y análisis de un primer problema.
Normas generales para el funcionamiento de un círculo de contro

calidad.
a) Técnicas de solución de problemas. Dispone de un modelo que s

para decidir, entre diversas alternativas, los criterios de decisión su<
tener diferente importancia; el diagrama causa-efecto hace que el aná
resulte más sencillo.
b) Pasos a dar en la solución de problemas: prioridad, objetivo, aná

causa-efecto, ideas, elección, pruebas prácticas, presentación y decís
implementación y seguimiento.
c) Presentación de recomendaciones.
VENTAJAS DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
■ Permiten al individuo mejorar sus aptitudes personales, aument

autoestima del individuo, y ayuda a cambiar ciertas característi
de la personalidad.
■ Ofrece recompensas monetarias a través del programa de sugerencias.
■ Proporciona adiestramiento para ampliar las habilidades del traba

jador para que emprenda proyectos más complejos.
■ Establecer un sistema para qué los círculos se amplíen a equipos

interdisciplinarios cuando éste sea un paso lógico.
■ Medición de la electividad haciendo hincapié en la calidad del proceso.
APLICACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Shoe Company es una empresa de carácter familiar que tiene 300 em
pleados que trabajan en sus dos fábricas. En 1978 y 1979, la empresa
operó en plena capacidad, con dos tumps. En 1981, como consecuencia
de la presión generalizada y el endurecimiento de la concesión de créditos
se produjo una disminución en la demanda de zapatos. El señor Matson,
presidente de la empresa, decidió servirse del programa de los círculos
de control de calidad, como medio para aumentar la productividad, bajar
los costos unitarios, y lograr mayor competitividad en el mercado.
Se invitó al doctor Goldstein para que actuara como facilitado, éste

Visitó la empresa para tener una impresión general de las operaciones y
del comportamiento interpersonal. Observó dos características importantes.
En primer lugar, ejecutivos y operarios no hablaban libremente entre sí. En
segundo lugar había que estudiar los problemas en lugar de las soluciones.
Por lo que propuso un círculo de direcciones. Durante el curso de direccio
nes de círculos se dedicó a conferencias y a exposición de introducción a los
círculos de control de calidad y a un repaso en el que incluyó sugerencias
sobre la información de los círculos concretos.
Para que un círculo de control de calidad logre el éxito todos su

miembros deben ver a los demás como compañeros y prescindir de otras
relaciones.
Estos ejercicios eliminan las barreras y crea que los participantes

empiecen a pensar en soluciones para problemas.
RUTA DE LA CALIDAD DE VIDA
Se define la calidad como “la totalidad de funciones y característic

un producto que determinan la capacidad para satisfacer las necesic
de un cierto grupo de usuarios”; este concepto fue dado por la Ame
Society for Quality Control. Juran define la calidad con más sencillez i
“la aptitud para el uso, desde el punto de vista del cliente”.
La determinación del nivel de calidad de vida ha sido objet

intensas consideraciones por parte de organismos internacionales, i
vados por el interés de encontrar parámetros para conocer el desai
económico social y político de los países; sin embargo, hásta ahor;
parámetros utilizados para medir el nivel de calidad de vida son f
satisfactorios y confiables.
Por calidad de vida se entiende “facultad de usar y disfrutar de ci

número de bienes y de consumo, alimentos, vestidos, bienes mueblt
inmuebles, servicios, etcétera”.
La calidad de vida de un hombre se mide por el grado en que

puede proporcionar a sí mismo, y a su famifia, lo necesario para sustent;
disfrutar de la existencia. El nivel de vida del hombre medio o de la farr
representativa en las diferentes naciones y comunidades del mundo va
muchísimo. Una persona considerada como pobre en Estados Unido;
en algún país de Europa Occidental sería tenida por rica en otras regior
del mundo. Son pocos todavía los países donde el hombre medio y
familia pueden satisfacer todas las necesidades de una vida sana y d
frutar, además, de muchas cosas que podrían clasificarse como lujos. (
cambio, son todavía muchos los países en que el hombre medio satisfa*
a duras penas sus necesidades más apremiantes y donde él y su famil
raras veces logran saciar el hambre, vestirse adecuadamente o disfrut
de una vivienda cómoda y saludable.
Condiciones necesarias para un nivel de vida mínimo aceptable:
1. Alimentación: Alimentación diaria suficiente para reponer las energías

consumidas en la vida y en el trabajo cotidiano.
2. Vestido: Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido.
3. Vivienda: Vivienda capaz de dar abrigo con condiciones saludables.
4 . Higiene: Sanidad y asistencia médica por la protección contra enferme

dades y tratamiento en caso de enfermedad.
A estas cuatro condiciones esenciales se podrían añadir las siguientes:
1. Seguridad: Protección contra el robo o la violencia, contra la pérdida de

posibilidad de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad o vejez.
2. Educación: Medios de ecuación que permitan a todos, — hombres,

mujeres y niños— a desarrollar al máximo sus dotes y facultades.
Los alimentos, ropas y vivienda son, generalmente, bienes que el

hombre debe preocuparse por sí mismo para disfrutarlos; tiene que pagar
los con su dinero o con su trabajo.
ACTITUDES ANTE EL TRABAJO
Sería en resultado de la combinación de las perspectivas estructurales y

sistemáticas con las perspectivas de las relaciones humanas, las cuales
nos conducen a las propuestas siguientes:
1. Las organizaciones son sistemas técnicos.
2. Aquéllas denominan los parámetros de funcionamiento de los sistemas

sociales que consisten en:
■ Modos de interacción con bases en la tarea.
■ Modos destinados de manera principal a la representación de la

integridad del sistema.
3. Los objetivos de las organizaciones permiten la elección d

nologías.
4. Los individuos tienen necesidades y se espera que algunas d(

cumplan en su trabajo.
5. Otras necesidades pueden surgir y requerir de atención a la siti

del trabajo.
Las características objetivas de la tarea son, en sí mismas, i

cientes para explicar la satisfacción en el trabajo. Algunos individu'
sienten cómodos al realizar tareas sencillas y rutinarias, en tanto que
prefieren llevar a cabo tareas más complejas y enriquecedoras.
Una persona con calidad, es una persona rica y que enriquece

lo que hace. Pensemos en hacer clientes para toda la vida.
Los problemas, como parte inherente de la vida, se diferer

solamente en la actitud que adoptemos frente a ellos: o vivimos baj
peso, arrastrándolos como en un valle de lágrimas, o los tomamos c
oportunidad de retarnos a crecer y a superarnos.
Tengamos fe en nuestra gente, en nuestra capacidad y en nue

voluntad. La tierra es fértil, es cuestión de trabajar en ella.
La mayoría de las investigaciones, en cuanto a la calidad de vid:

el trabajo, consideran la satisfacción como variable dependiente.
La satisfacción en el trabajo puede asimilarse a una actitud que

consideraría como base a ciertos comportamientos, entonces el nive
autonomía en el trabajo se convertiría en un elemento primordial dt
satisfacción.
Si la satisfacción en el trabajo se aprecia como una actitud, es es

cial tener en cuenta los elementos constitutivos propios de las actitud
Así pues, el elemento dinamismo que las caracteriza nos mueve a pen
que la satisfacción en el trabajo puede sufrir alteraciones en el tiempo, en

virtud de los de los factores personales, o de las influencias que provienen
del medio.
Es común, hoy en día, considerar el libro de Sicología del mexicano

en el trabajo, en el cual el autor nos plantea una reconsideración de la
conducta del mexicano en el trabajo, con bases culturales, donde justifica
el subdesarrollo y algunas conductas laborales negativas. Es decir, con
sidera el origen de la problemática del trabajador mexicano es el producto
de su historia.
Algunos autores pretenden que el trabajador sienta más satisfacción si

dispone de mayor autonomía. Sin embargo, no todos los individuos desean
más autonomía, algunos prefieren una situación de dependencia.
Así, los esfuerzos organizacionales con miras a adoptar un enfoque

de gestión más democrática pueden parecer adecuados para algunos
individuos; y no necesariamente para otros.
Numerosos factores pueden explicar este fenómeno a través de

este carácter de las relaciones familiares que el individuo ha vivido en
su infancia, la educación recibida y su experiencia en las relaciones con
algunas figuras de autoridad. Creemos que es debido a que no ha recibido
el aprendizaje adecuado el que no aspire a determinada autonomía. Una
formación pertinente, e inclusive un desacondicionamiento, con frecuencia
son necesarios para la liberación del individuo.
La meta del individuo es sentirse satisfecho y la satisfacción úni

camente es un estado transitorio que se debe modificar en beneficio de
la satisfacción. El individuo que no se siente satisfecho con su trabajo se
cambiará de trabajo o modificará la estimulación del mismo.
1. Modificando el entorno del trabajo. Dicho resultado se puede lograr, por

ejemplo, con la ayuda de una promoción.
2. Reduciendo sus objetivos. De esta manera la nueva realidad va de acu

erdo con la evaluación que el individuo hará al respecto, posteriormente.
3. Por medio de la distorsión cognoscitiva. De esta manera, el trab

puede modificar la percepción que tiene de sí mismo o de la situac
4. Por medio de la sumisión, que consiste en aceptar la situación t<

es, conservando siempre su amor propio, echándole la culpa, ya :
prójimo o a la situación.
5. Por medio de la agresión. Se trata de actos dirigidos hacia sí mi

(mutilación) o hacia otros (sabotaje).
6. Por medio de la retirada. El trabajador puede modificar su esca

valores o valerse de un mecanismo de compensaciones.
Si el individuo se puede adaptar a diversas situaciones compreno

en la insatisfacción, las medidas de satisfacción sirven más para deterr
la capacidad de adaptación del ser humano que la satisfacción propiarr
dicha. Parece ser que para lograr una descripción realista de la satisfac
en el trabajo es necesario estudiarla en un contexto mucho más exte
es decir, una relación con la satisfacción frente a la vida en general.
Según Maslow, la primera necesidad predomina en la conduct.

la persona hasta ser satisfecha: luego, la segunda necesidad se t(
prepotente hasta quedar satisfecha y asi sucesivamente. De este m
un hombre (necesidad 1) no es probable que se interese en las últit
obras del mundo del arte (necesidad 5) y ni siquiera en la forma en
los demás lo ven o lo estiman (necesidad 3 y 4), ni tampoco en resp
aire puro (necesidad 2). Una vez satisfechas las necesidades de or»
inferior, ocupan su lugar las de orden superior.
MEJORA CONTINUA DEL INDIVIDUO
Tolstoi dice: “Fe es la fuerza de la vida“ y México dice “El ciclo nur
le ayudará a las personas que no actúan”, pues la calidad de vida
el resultado del grado en cuanto a los seres humanos aprovechan s
recursos y oportunidades para mejorar su nivel de vida. Es el grado
satisfacción del hombre al cumplir con sus expectativas. Es indudal
de que, hoy en día, el hombre viye de lo que cultiva, por lo cual nuesi
calidad de vida depende de nosotros mismos, por tanto recomendamos

los siguientes principios:
1. Tener una buena filosofía de trabajo sabiendo que el hombre sobrevive

gracias al sudor de su frente. Aunque sabemos que algunas personas
triunfan porque es su destino, por la mayoría de quienes han triunfado
decidió lograrlo.
2. Saber escuchar. Una de las habilidades más importantes es saber

escuchar. Ayocuan dice: “Cultura es la exitosa realización de un esfuerzo
tendente a lograr ampliación de conciencia, un paso adelante en largo
camino evolutivo de la humanidad”. Es la primera ley hacia la justicia. “Se
necesita valor para levantarse y hablar, también valor es lo que se necesita
para sentarse y escuchar”: W. Churchill.
3. Ser próspero. Buscar el éxito económico a través de la productividad,

calidad total; buscar estar en un estado de actividad y producción expan
diéndose en influencias; tener éxito por el cual le va visiblemente a la nada
nuestras esperanzas y sueños del futuro.
4. Respetarla Regla de Oro. Intenta tratar a otros como te gustaría que

ellos te trataran a ti. “Entre los individuos como entre las naciones, el res
peto al derecho ajeno es la paz”: Benito Juárez.
5. Evita ser fanático religioso. La calidad de vida puede volverse una lucha
cuando uno deja de respetar las creencias religiosas de otros.
6. Ser competente. La falta de conocimiento, destreza o habilidad adecuada

inexperiencia, incapacidad, sujeción o cometer errores o equivocaciones;
torpezas son catalizadores de mala calidad humana.
7. Huir de la promiscuidad. Helena Rojas dice: “El sexo es el medio pe

el cual la raza humana se perpetúa hacia el futuro a través de los hijos
la familia”.
8. Ser organizado. Uno de los principios de calidad de vida muy importan-

es la organización de la vida de uno mismo (orden, puntualidad, disciplin
etc.) recordando que para cada cosa hay un lugar y para cada lugar de
haber una cosa.
9. La automotivación. Contar con suficiente seguridad en sí mismo, pe

sin sobrestimarse. Teniendo disponibilidad necesaria al cambio.
10. Encontrar su propio impulso, misión, visión, propósito, compromis«

determinación de sobrevivir.
11. Evitar la autocompasión.
12. Evitar el síndrome del vaivén. En el síndrome del vaivén se advier

una completa incapacidad para adaptar las decisiones apropiadas al ranc
del paciente.
13. El principio de demasiadas palabras, pocas ideas.
14. Evitar la inercia carcajeante, la costumbre de contar chistes en ve

de ir al grano.
15. Ser consciente del ambiente. Protege y mejora tu propio ambiente

mantón un buen aspecto, cuidando tu propia casa, tus plantas, etc. S
otros no ayudan a proteger y a mejorar el ambiente en el camino hacia h
calidad de vida no tendrá suelo sobre el cual viajar.
16. Ser pragmático.
17. Ser digno de confianza. Uno puede resolver los problemas de la exis
tencia, sólo cuándo cuenta con datos confiables y verdaderos.
18. Tratar hasta donde sea posible, evitar la contaminación cultural en la

vida de uno mismo.
19. Siempre hay que planificar y después organizar la vida propia.
20. Evitar desperdicios (del tiempo propio, o del tiempo de los demás, así
como de recursos valiosos).
Estrategias para lograr ja calidad 131
21. Principios de control total de la calidad de vida. Esto implica un proceso

de cuatro funciones:
■ Proceso creativo-innovador.
■ Análisis de valores.
■ Normalización.
■ Proceso creativo.
22. El análisis del valor utiliza indudablemente alto grado de creatividad y

la innovación, con el propósito de mejorar la calidad de vida.
ACTITUDES ANTE EL TRABAJO
Se necesita una serie de medidas para conocer con exactitud las necesi
dades relacionadas con el trabajo, deseos y aspiraciones de la gente, es
necesario describir los tipos de medios de trabajo (actividades) a las que
un individuo se acerca o que más desea, y los tipos de medios de trabajo
que trata de evitar o que menos desea.
Lo primero es agorar lo mejor posible del dominio de las posibles

variaciones de las oportunidades de trabajo para satisfacer las necesidades
de seguridad, afiliación, competencia y logro.
En segundo término deben estudiarse las medidas por distintos

tipos y medios de trabajo que deben investigarse durante el periodo en
que se desarrollan, será necesario conocer su momento de aparición y lo
más importante, la intensidad y estabilidad relativa de tales preferencias
cuando una persona tiene varias experiencias vocacionales a lo largo de
su trabajo profesional.
En cierto sentido, los estudios en los que se ha pedido a trabajad

que estimen la importancia relativa de los diferentes aspectos de
medios de trabajo son un primer paso; pero no se han usado |
estudiar el desarrollo de las preferencias ambientales y no han te
éxito para explorar las cualidades duraderas o estables de las preferen
individuales por diferentes tipos de ambientes de trabajo y, por ultim o,:
necesario estudiar qué tan susceptibles de cambio son estas preferent
ya que las situaciones de trabajo pueden diseñarse para enseñar a
empleados a valorar nuevas metas; en particular, parece que los mot
de competencia y de logro pueden desarrollarse o, por lo menos, eme
al estructurar adecuadamente los trabajos.
Finalmente, será necesario relacionar las preferencias de

empleados por diferentes medios de trabajo con otras característi
personales y biográficas.
Así conoceremos los tipos de cosas a las distintas clases de persoi

y podremos diseñar en consecuencia sus ambientes de trabajo.
Cualquier medida de las propiedades motivacionales o preferem

les de los distintos ambientes de trabajo debe proporcionar una mués
grande del dominio del ambiente de trabajo y debemos tener informac
acerca de las tendencias de desarrollo, estabilidad relativa y posibilic
de educar estas preferencias; finalmente debemos estudiar los córrela
importantes, personales y biográficos, de los diferentes tipos de pre
rendas.
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD EN I

VIDA PERSONAL Y SOCIAL
La administración es uno de los principales recursos para lograrla calidé

se debe planificar la vida, pues no podemos tener éxito sin un plan.
Debemos realizar lo planeado, de preferencia empezar en prueb

de pequeña escala, verificar y comprobar las desviaciones respecto de
planeado, y también actuar, si los resultados son insatisfactorios se corri»
el proceso, si son satisfactorios se planean nuevas mejoras y se retoma

la planificación.
La vida personal de cada individuo es un plan que debe estar bien

cimentado y basado en dos aspectos que son:
1. Visión
La comprensión de la motivación contribuirá con conocimientos a la forma

en que una persona percibe su vida como un papel dentro de la sociedad,
si se comprende más ampliamente lo que respecta a sus actitudes, su sa
tisfacción en la vida y la forma en que se relaciona con las demás personas,
se puede comenzar a establecer una aproximación de una perspectiva sig
nificativa sobre la variedad de problemas a los que se enfrenta el individuo
dentro de su mundo.
Por tanto, la visión serán las metas que se deben considerar a un

plazo corto y a un plazo largo.
Las metas a corto plazo tienen menos estabilidad y necesitan
satisfacciones más inmediatas.
2. Misión
Es el deber moral que a cada hombre le impone su conciencia.
Por ello cada uno tiene alguna misión específica caracterizada por
el significado que tiene la vida para cada uno y los propósitos que quiere
cumplir en cada una de sus etapas.
PROYECTO DE VIDA PARA UN FUTURO CERCANO
El proyecto de vida está basado en la visión y en la misión que ca

persona tiene establecida.
Es segmentar y delimitar la vida, tratando de alcanzar objetiv

propuestos y así llegar al mejoramiento de la calidad de nuestra prof
vida.
Un proyecto de vida para un futuro cercano es el establecer

metas a corto plazo, intentando por todos los medios conseguirlos, i
el desarrollar las habilidades innatas de cada uno y ponerle el empei
necesario para desarrollar al máximo nuestra capacidad para alcanzar
calidad y mantenerla en las subsecuentes etapas de nuestra realizack
como personas.
ATRIBUTOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
La gente con hábitos de responsabilidad, construyen las bases para form<

empresas altamente efectivas.
Los atributos que necesita tener la gente para ser altamente efectiv
son los siguientes:
1. Ser proactivos.
2. Tener en su mente objetivos definidos.
3. Saber establecer prioridades.
4. Tener el hábito del beneficio.
5. Manejar la comunicación efectiva.
6. Manejar adecuadamente el intercambio y la cooperación entre los

departamentos de la empresa.
7. Mantener el hábito de la mejora continua.

Las personas con hábitos de éxito, son piedras angulares para formar
organizaciones altamente efectivas.
CALIDAD DE VIDA
“Calidad de vida tiene que hacer referencia a la realización de un ade

cuado balance de valores centrales, incluyendo los de la civilización, esto
es una demanda de pasión e intereses, la demanda de una lógica racional
de leyes y costumbres y de comunidad política.
Benjamin Nelson
“El estado del Yo” es tomado como un indicador clave de la calidad de

vida, amor, valores, sentimientos, intelecto, conocimientos habilidades,
voluntad e intuición, son propuestos como dimensión del Yo.
Yo: La personalidad individual, el yo psicológico, yo como un órgano

de las expectativas dentro de un todo dinámico Yo como un paquete de
diferentes percepciones cuya sucesión es con una rapidez inconsciente y
están ahí, en un flujo y movimiento perpetuo.
Todo el yo llega a ser creencia, crecimiento y conocimiento de corazón

y persigue su intuitiva realización, propuesta con intrépidas acciones. Llegar
a este estado es el ideal de calidad de vida de cada individuo.
S. Pulsar Haider
En las anteriores concepciones se pueden encontrar puntos en

común que son:
■ Organización de expectativas y demandas de acuerdo con las per

cepciones.
■ Construcción, contribución y mantenimiento de relaciones coo

perativas y en armonía con otro.
■ Búsqueda de una intuitiva realización, buena existencia, felicid

excelencia moral.
■ Determinada por la forma de vida.
Es la calidad del individuo de integrar y comprender el cumplimu

de sus obligaciones, poseer un carácter amistoso, de atención y corti
hacia los demás.
Una persona con calidad, es una persona rica y que enriquece t

lo que hace. Pensemos hacer clientes para toda la vida.
Los problemas, como parte inherente de la vida, se diferencian si

mente en la actitud que adoptamos frente a ellos: o vivimos bajo su pe
arrastrándonos como en un valle de lágrimas, o los tomamos como i
oportunidad de retarnos a crecer y a superarnos.
Tengamos fe en nuestra gente, en nuestra capacidad y en núes

voluntad. La tierra es fértil, es cuestión de trabajar en ella.
CAPÍTULO 10
CALIDAD DE VIDA Y TRABAJO
Filosofía de la calidad en la vida y en el trabajo
Todas las organizaciones tienen su propia filosofía, algunas debidamente

enmarcadas en frases, otras son implícitas aunque no se verbalicen.
La filosofía llena el aspecto espiritual del trabajo, se puede decir que

es la religión del trabajo.
La mejor manera de testimoniar la filosofía es a través de los contro

les de calidad, orientados por los objetivos de orden superior y motivados
para alcanzar la excelencia desde su departamento, empieza a poner a
trabajar su creatividad.
La filosofía en algunos negocios son:
I. “SATISFACCIÓN TOTAL DE LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS

DE NUESTROS CLIENTES”
El origen de un negocio es satisfacer las necesidades de los clientes. Para

ello es necesario identificar a los clientes, tanto dentro de la organización
como fuera de ella y preguntarse qué es lo que les produce satisfacción.
A toda satisfacción corresponde una necesidad, por lo que la

búsqueda de satisfactores enriquece el desarrollo potencial de servicio
al prójimo. Se puede decir que produciendo satisfactores se descubren
necesidades. Hay que satisfacer hasta el más mínimo detalle y f

dar lo mejor en todo.
II. “ESTANDO ALERTA Y EMPRENDIENDO LA ACCIÓN SE ASI

EL ÉXITO ACTUAL Y FUTURO”
Es mantener una actitud despierta, pendiente y anticipada a lo

puede ofrecer.
Actuando y estando alerta se asegura el futuro.
III. “CON LA CALIDAD TOTAL SE LOGRAN CLIENTES DE POR
La calidad total no significa sólo calidad en una o varios aspectos

actividad.
IV. “DANDO VALOR AGREGADO A NUESTROS SERVICIOS LC

MOS LA EXCELENCIA”
El hombre que busca el éxito no se puede lim itaren servir. Al contra

desvive por hacerlo y lo hace bien a pesar de los problemas.
V. “PARA LA EMPRESA SU GENTE ES LA MAYOR RIQUEZA”
La empresa considera que el personal es su mayor riqueza.
Se les debe hacer sentir que son seres ricos, con un potencial e>
dinario y responsables de explotar su propia riqueza.
Si el director conjuga las opiniones del consumidor final, la del c

interno, del asesor externo, de sus más cercanos colaboradores y las
a través de una profunda reflexión, podrá conformar y definir su verd<
y auténtica filosofía corporativa, abarcando los siguientes campos.
Calidad de vida y trabajo 139
A. EN CUANTO AL PRODUCTO O SERVICIO
1. Grado de satisfacción del cliente final.

2. Servicio con valor agregado.
3. Capacidad y velocidad de respuesta.
4 . Enriquecimiento del producto.
5. Control de calidad.
6. Fijación de precios de venta, etcétera.
B. LOS MERCADOS DE LAS EMPRESAS
1. Investigación de mercados.
2. Innovaciones mercadológicas.
3. Estrategia de mercadeo.
C. OPERACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
1. Estímulo a la acción.
2. Creatividad e innovación.
3. Orientación a resultados.
4 . Desarrollo tecnológico.
5. Ambiente laboral.
D. FACTOR HUMANO
1. Selección de personal.
2. Orientación.
3. Capacitación y desarrollo.
4 . Ascensos y promociones.
E. IDEALES DE SERVICIO DE ORDEN SUPERIOR CON LA SOCIEC

Y EL ESTADO
F. APORTACIÓN DE ORDEN SUPERIOR QUE ENLAZA LA EMPRE

CON LA CULTURA GENERAL
RELACIÓN ENTRE ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD
Es indispensable la instalación de un sistema de administración por res

tados u objetivos que permita a todos los niveles de la organización eval
su desempeño y erradicar las evaluaciones subjetivas o de actividades c
pueden significar el esfuerzo que se realiza.
Una adecuada administración por objetivos debe convertir a to

supervisor en un asesor de calidad, por lo que la administración por c
jetivos auxilia a medir los avances logrados y apoyarlos cuando estén
peligro de no lograrse.
CARACTERÍSTICAS, REQUISITOS Y NECESIDADES PARA LOGRl

LA CALIDAD
En diciem bre de 1967, el Séptim o Sim posio sobre C ontrol de C alidí

determinó que las seis características siguientes eran las que distinguíé
el control de calidad:
1. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA: PARTICIPACIÓ

DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
2. EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN EN CONTROL DE CALIDAD.
3. ACTIVIDADES DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
4. AUDITORÍA DE CONTROL DE CALIDAD.

5. UTILIZACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
6. ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD A

ESCALA NACIONAL.
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla

los requisitos de los consumidores. El prim er paso es saber el verdadero
significado del Concepto de calidad
Los consumidores pueden saber las respuestas a estas preguntas

o ignorarlas. Los ingenieros o encargados de la operación de una fábrica
suelen ofrecer respuestas ingeniosas como ésta: “Sí tales y tales cifras
concuerdan con las normas para el producto se podrá considerar que el
producto es bueno” Estas respuestas pasan por alto el hecho de que lás
normas para productos y los límites de tolerancia en el diseño son muy
poco confiables.
En relación con el control de calidad, suelo hacer las siguientes

advertencias:
■ Si alguien nos muestra sus normas para productos, hay que mirarlas.
■ Si alguien nos muestra sus normas para materia prima, m irarlas con
escepticismo.
■ Si alguien nos muestra límites de tolerancia en un diseño, mirarlos

con escepticismo.
■ Si también nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medi

ción y análisis químicos, hay que mirarlos con suspicacia.
Cierto es que las normas para productos y los datos analíticos y afi
nes son muy im portantes en el control de calidad. Pero la gente no suele
tener cuidado al reunir los datos. La primera regla general es m irar todo
dato con escepticismo.
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad <

pa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las <
de la empresa y todos sus empleados participen en el control de
Cuando el control de calidad solo hace hincapié en a ins

únicamente interviene una división, bien,sea la división de inspec
división de control de calidad, y está se lim ita a verificar en la pt
salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embaí
programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de
ción la participación se hace extensiva a las lineas de ensamblaj
subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de prod
mercadeo. En una aplicación más avanzada del control, que vien
la tercera fase, todo lo anterior se torna insuficiente. La participa(
tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quiei
tervienen ep planificación, diseño a e investigación de nuevos proo
así como quienes están en la división de fabricación y en las dívU
de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que particip
excepción.
En está tercera fase, la división de mercadeo cumple un papel si

cativo porque es la ventana a través de la cual se escuchan las opciont
los Consumidores. Estas opciones deben incorporarse desde el com í
en las etapas de planificación del producto, para que esté responda ;
verdaderas necesidades de los consumidores.
EL INDIVIDUO Y LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES, FAM Il

ESCUELA Y EMPRESA
A través de la educación se puede lograr mayores niveles de calic

en el orden técnico, humanístico y cívico, capacitando al trabajador
solamente para que contraiga un serio compromiso con su empreí
sino que le concientiza de la grave responsabilidad que contrae con I
consumidores cuando el producto ha sido manufacturado a través de :
esfuerzo personal.
Es primordial recapacitar seriamente para lograr un cambio de actitu

en el empresario y en el trabajador. El reto es demostrar que la educació
es el único camino, a través de la formación de calidad, incrementando

las ganancias para todos. Aunada a esto se obtendrá la gran satisfacción
de cum plir con la misión social que trabajadores y empresa contraen con
la comunidad a la que pertenecen.
Todo ser humano destinado a desempeñar una labor deber ser capa
citado de acuerdo con sus necesidades y las de su empleo. Esta labor
debe involucrar a todos los integrantes de una empresa, institución o grupo
laboral, desde el vértice hasta la base, tanto al director general como al
último de los empleados de la jerarquía organizacional.
Estos logros provocan el entusiasmo de otras empresas que de

inmediato deciden implantar sistemas participativos como son los círcu
los de calidad, sin percatarse de que estos son los resultados de un estilo
de dirección basado fundamentalmente en la educación y formación de
los que integran la organización.
Es necesario visualizar en forma práctica el proceso para implantar

en nuestras empresas una cultura altamente productiva y así estar en
posibilidades de recibir los beneficios tan deseados. La incorporación del
centro educacional se basará en objetivos de orden superior y en el estilo
de dirección.
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CALIDAD
Todos los planteamientos para resolver los problemas o proyectos que se

Van a ejecutar en los círculos de calidad deberán ser cuestionados con las
siguientes palabras clave:
1. QUÉ: El objeto de lo que vamos a trabajar
2. CÓMO: Con qué medios, <jué plan, etcétera.
3. CUÁNDO: Fijarnos el tiem po que vamos a emplear.
4. QUIÉN: Asignar a las personas que van a ejecutar las cosas.

5. DÓNDE: Definir el o los lugares para hacerlo.
6. POR QUÉ: Todos los razonamientos para lo que hacemos.
Si queremos asegurar que un proyecto obtenga buenos res

debemos tener un buen plan y un buen ánimo de equipo.
El buen líder, debe cuidar que su equipo esté siempre disp

localizar soluciones y no a buscar culpables.
La meta está fijada y no debemos perder de vista el objetive
Teniendo en cuenta las dimensiones de precio y servicio, el prc

de productos tienen tres opciones estratégicas básicas, la alta costil
vicio muy cuidado y precio alto); servicio a medida (servicio person
y precio alto) y la confección (servicio mínimo y precio bajo).
Las tres estrategias pueden coexistir en un mismo sector. Ca

de ellas se centrará en aquel cliente a quien el precio le importa poc
que exige un servicio muy cuidadoso y personalizado. La estrate
“confección" se centra en aquel cliente que prefiere el precio al s í
ya que sus medios financieros son limitados. La estrategia “a m
buscará satisfacer al cliente sensible a la buena calidad de servir
un precio razonable.
Con frecuencia un mismo fabricante abarca las tres estrateg

su gama de productos.
ESTRATEGIA DE SERVICIO Y CICLO VITAL DE LOS PRODUCT
Las mejores estrategias de servicio varían según el estado de desarre

los productos, porque el servicio esperado evoluciona con el produc
El servicio tiene poca importancia en el caso de un producto

vador (etapa de iniciación). El cliente sólo puede adquirir dicho prot
y, más preocupado por el producto en sí, disculpara las diferencias del

servicio. Nadie más le puede ofrecer un producto equivalente.
Durante la fase de crecimiento, la competencia se intensifica. Por

consiguiente, para mantener la posición de líder, hay que ofrecer servicios
irreprochables. El servicio debe ofrecer no sólo valor añadido sino, además,
despreocupación para el cliente.
En la fase de madurez, el mercado comienza a estar saturado. Se

presentan tres opciones estratégicas:
■ UNA ESTRATEGIA DE CONFECCIÓN: Un mínimo de servicio por

un precio bajo.
■ UNA ESTRATEGIA DE ALTA COSTURA: Mucho servicio por un

precio bajo.
■ UNA ESTRATEGIA DE ALTA COSTURA: Mucho servicio para un

segmento que lo solicita y está dispuesta a pagar su precio.
■ UNA GAMA ESTRATÉGICA QUE OFREZCA LA POSIBILIDAD DE

TENER O NO TENER SERVICIO.
La últim a de las opciones citadas tiene la ventaja de se rvir para

clientes con necesidades diferentes: ofrecer poco servicio al cliente
experim entado que prefiere pagar un precio menor, y hacerse con el
neófito que necesita respaldo.
En los sectores en declive sólo quedan algunos reductos ávidos

por la “alta costura”. De no ser así, a la empresa que no quiera lucharen
el frente de los precios, sólo le queda batirse en retirada.
ESTRATEGIAS DE SERVICIO Y CADENA DE VALOR DEL CLIENTE
-Una estrategia de servicio no sólo triunfará si tiene en cuenta a todos los

que intervienen en la cadena de valor para el cliente; desde sus proveedo-
res de materias primas hasta el diente final, pasando por los disti
Capacitar al cliente puede exigir, también, capacitar a sus distribuic
ESTRATEGIAS DE SERVICIO PARA LOS SERVICIOS
Con las prestaciones se dan las mismas relaciones entre precio y se

la diferencia de que las dimensiones “despreocupación” y “valor ar
sustituyen por la calidad de la “prestación” y “la experiencia”.
Hay tres opciones estratégicas básicas: la opción gastrono

une precio y servició elevados; la opción receta, que ofrece un s
medida a un precio adecuado; y la opción comida rápida, que c
mínimo de servicio por un precio módico.
Estrategia de gastronomía. La estrategia de gastronomía es la r

sonal, la que rodea y se queda más con el cliente. Se basa en
elevados y se dirige, pues, como norma general, a segmentos relath
reducidos del mercado.
En una política de gastronomía donde se apuesta por m

permanentemente el alto nivel de personalización que lleva. La confe
con el nivel de excelencia es el factor clave del éxito en este enfo<
Estrategia de receta. La estrategia de “receta” es más ambigua

ser más difícil de lograr que la “gastronomía y la comida rápida”. S
en efecto, de dirigirse a un mercado más importante que el de los
afortunados” de la gastronomía, aunque personalizado el servicie
en condiciones aceptables de precio para un número mayor de el
Aquí se apuesta por imaginar medios poco caros (reduciendo el co
contacto), pero qúe, no obstante, personalicen el servicio.
Estrategia de comida rápida. Estandarizando al máximo y reduc

en lo posible la duración del contacto, el proveedor de servicio cor
reducir sus costos y, por consiguiente, sus precios. Al hacerlo se a
gran mercado de quienes son más sensibles a los precios que a la &
del servicio.
TÁCTICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD
Para poder anular, prevenir o solucionar problemas contamos con las téc
nicas básicas, también llamadas herramientas, de los círculos de calidad
que han sido pensadas para que se apliquen en el frente de trabajo. Los
miembros de los círculos llegarán a dominarlas y manejadas eficientemente,
si participan con entrega en las juntas.
Estas deberán ser utilizadas para mantener una actitud permanente

de mejora en el ambiente de trabajo y en los resultados del mismo.
LA TORMENTA DE IDEAS
Ésta es una técnica muy versátil y aplicable en casi todos los casos en que
se trate de generar ideas en grupo, pues la capacidad imaginativa de las
personas no tiene lim ites. Además de que se puede usar indistintamente
con grupos de alto o escaso nivel de preparación.
IDEAS BÁSICAS SUBYACENTES EN LAS ACTIVIDADES DE LOS

CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Las ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de control

de calidad que se realizan como parte del control de calidad en toda la
empresa son las siguientes:
a) Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
b ) Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano.
c ) Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprove

char capacidades infinitas.
La lista anterior muestra las ideas fundamentales subyacentes en

círculos de control de calidad. Además, menciona diez factores como
itas útiles para dirigir esas actividades: (1) autodesarrollo, (2) servicio
voluntario, (3) actividades de grupo, (4) participación de todos los emplea-
dos, (5) utilización de técnicas de control de calidad, (6) actividades

mente relacionadas con el lugar de trabajo, (7) vitalidad y contini
las actividades de control de calidad, (8) desarrollo mutuo, (9) orig
y creatividad, y (10) atención a la calidad, a los problemas y a la r
El sistema de funcionamiento de los círculos de calidad reqi

un programa introductorio para hacer del conocimiento a todos los
de alto mando en qué consiste y lograr su compromiso.
A esta etapa se le llama “compromiso gerencial” y es quizá

las más fáciles de llevar a cabo y simultáneamente, de las más i
de mantener activas y participativas por las características espedí
la gerencia.
En una junta especial, se reúnen a los distintos niveles gerer

cuidando de que estén todas las cabezas principales de la organi;
En el caso de una empresa pequeña, con la presencia y conformU
dueño y el gerente es más que suficiente.
Dentro de una empresa un poco mayor, sería recomendable c

tén el gerente de producción o el operativo, el de ventas, el adminis
y el gerente general.
Cuando la empresa cuente con gerentes por departamentos, s<

a todos, asegurando su asistencia.
En esta junta, se les da una plática explicativa de lo que &

círculos de calidad, cómo funcionan, cuáles son los requerimienl
tiempo y esfuerzo pero, sobre todo, cuál es el papel gerencial ei
desempeño.
Como la mayoría de las veces, representa un cambio de “esl

dirección”, puede producir controversias o dudas acerca de sus posibilí
de éxito en su implementación, sobre todo cuando el gerente es dems
precavido. Por el contrario, produce euforia y convencimiento inmediato
los gerentes positivos y acelerados.
Cualquiera de las dos reacciones son importantes porque, de hecho,

sólo al ir aclarando dudas para convencer al precavido, y confirmado que
se requiere tenacidad y fe con el acelerado, podemos ubicar al grupo con
más conciencia de lo que vamos a hacer.
Como vamos a trabajar con la voluntad y la fe de la gente, tenemos

que asegurarnos que no se van a cometer errores y defraudarlos.
El compromiso gerencial consiste en estar verdaderamente convenci

do de que el sistema de los círculos de calidad es el proyecto de cambio
más importante que representa una nueva etapa de crecimiento y evolución
de la empresa: la búsqueda de la excelencia.
Su apoyo y preocupación por el buen funcionamiento de los círculos

de calidad son vitales, así como su participación en el “comité coordina
dor”, en el que se determinarán las políticas a seguir, tomando decisiones
al respecto, y manteniéndose informado de los avances con una junta al
mes, que invariablemente se llevará a cabo.
También es valiosa su participación en la difusión de la idea de los

circuios de calidad, en un principio con p/átícas motivacionales respaldando
la publicidad que se les dé, y estando presentes en las premiaciones de
los logros para animar, dar realce y otorgar la importancia que se merece
el personal.
Pero lo más importante de todo: “Predique con el ejemplo", convirtién

dose en un modelo integrador participativo, desarrollador de gente y abierto
a la comunicación. El ejemplo testim onial es quizá el que más fe despierta
en la gente. Bien se dice que “un acto vale más que mil palabras”.
ALGUNOS DETALLES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
• Los círculos de calidad son pequeños. En ellos pueden participar

desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número perfecto.
• Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o

trabajo. Dicho taller o área de trabajo le da su identidad al
• Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su •

parte del círculo.
• Por lo general, aunque no siempre, el supervisor es tar

jefe del círculo. Como tal, él o ella debe m oderar las discu:
tratar de conseguir un consenso. El supervisor no imparte i
ni toma decisiones. Los miembros del círculo, en grupo, tor
propias decisiones.
• Participación voluntaria significa que todas las personas que 1

en una fábrica u oficina tienen la oportunidad de unirse o no a
de posponer su ingreso, de retirarse y de integrarse nuevan
• Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana i

horas hábiles y reciben remuneración por este trabajo adicic
• Los círculos generalmente se reúnen en salas especiales de

rencias alejadas de su propia área de trabajo.
• Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca

reglamentos que atañen a su participación en un círculo de c
a la mecánica de dirigir reuniones y a la forma de hacer las p
taciones a la administración. La instrucción también cubre té
empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como
visación de ideas, análisis de causa y efecto, diagramas de Al
análisis de Pareto.
• Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligí

problemas y los proyectos sobre los cuales desean trabajar.•
• Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que reqt

para analizar un problema y llegar a una solución.
• Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda a

los círculos con su información y con su experiencia siempre que los
miembros así lo soliciten.
• Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor que asiste

a todas las reuniones, pero que no es miembro del círculo.
• Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los

gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad
para tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.
• La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miem

bros para reunirse. Los integrantes pueden declararse en receso;
posteriormente reiniciar labores; reunirse durante uno o dos meses o
durante años, para solucionar uno, dos o centenares de problemas.
PROCESAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
1. Identificación de problemas, estudio de las técnicas para mejorar calidad,

productividad, y diseño de soluciones.
2 . Explicar a la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de

que los gerentes y expertos técnicos relacionados con el asunto decidan
si se puede poner en práctica o no.
3. Ejecución de la solución por la organización general.

4. Evaluación del éxito de la propuesta por parte del círculo y de la orga
nización.
El proceso del círculo de calidad
Durante la introducción de los círculos de calidad, usted ene

muchas dificultades. La mayoría se pueden vencer con facilidad.
Los obstáculos que se pueden presentar son los siguientes:
■ Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo qu<

proceso de círculos de calidad.
■ Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la int

ción de los círculos de calidad.
■ Capacitación deficiente.
■ Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertir

un imperio.
■ Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círci
■ Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los cír

de calidad.
Es posible eludir las trampas que se presentan durante la introdui

de los círculos de calidad, siguiendo estos cinco pasos en su orden:
1. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina

para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través
de toda la empresa.
2. Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada

en la perfecta comprensión de las dificultades y del objetivo a largo plazo:
hacer que los círculos de calidad se conviertan en una parte permanente
y autosostenida del proceso administrativo.
3. Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar

apoyo al proceso de los círculos de calidad.
Preparar programas de capacitación para todos los miembros de la

presa.
Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón para reunio-

hasta codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.
ECCIÓN DE UN CONSULTOR
es necesario contratar a un consultor para desarrollar un programa de

los de calidad. Con tiempo y recursos, usted personalmente puede
debe) seguir los siguientes pasos. Primero, estudiar el m aterial de es-
existente y visitar a otras compañías donde estén funcionando los
los de calidad; después, vender la idea a la gerencia. A continuación,
rrollar una estrategia para la introducción del sistema, preparar a la
resa creando los medios que puedan llevar a cabo las propuestas de
círculos y medir sus resultados, elaborar el material de capacitación
otar las reglas del proceso. Finalmente, puede comenzar a form ar y
~citar los círculos. Inclusive si cuenta con la ayuda de un consultor
el programa, usted tendrá que hacer todas estas cosas para que los
s se conviertan en un proceso permanente y autosostenido dentro
empresa. El éxito o el fracaso dependen de usted, no del consultor,
atante, es útil tener una persona que lo pueda aconsejar correcta-
especialmente al principio. Además, el consultor le ahorrará tiempo
evitará los apuros de la preparación del material de capacitación. Y lo
mejor de todo, es que el consultor no permitirá que usted cometa í

irreversibles.
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Existen dos tipos de estrategias empleadas comúnmente para 1

los círculos de calidad en una empresa: de arriba hacia abajo y de
hacia arriba. En el prim er caso, la oficina de los círculos de calida
para, instruye y organiza (en ese orden) a los gerentes de alto y me
rango, a los supervisores y, finalm ente, a los empleados. Presupon
no es posible promover los círculos de calidad sin antes crear un aml
receptivo entre los gerentes. Ya que el poder viene de arriba, la convi
comienza con los gerentes y va pasando por todos los niveles hasta
a los de abajo. Con esta estrategia, los círculos de-calidad son los úl
que se forman.
En una estrategia de abajo hacia arriba ocurre todo lo contrario,

filosofía supone que la gerencia como tal no puede cam biar su forn
pensar en un “salón de clase” sino que sólo la experiencia obliga al caí
por tanto, con este tipo de enfoque de abajo hacia arriba, los círculi
calidad se forman primero. Los diferentes niveles administrativos des
aprenden a manejar las nuevas políticas de la organización, a travé
encuentros realistas con los proyectos y en las presentaciones di
círculos de calidad.
COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS
Con el fin de evitar los problemas y obstáculos de las dos estrategias

tes descritas sin perder sus ventajas, es aconsejable emplear el siguí
procedimiento que consta de tres pasos en los cuales se combinar
dos estrategias anteriores.
En prim er lugar, al vender la idea de los círculos de calidad es ni

sario proceder de arriba hacia abajo. El proceso se debe explicar prin
a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medí
finalmente, a los empleados.
En segundo lugar, durante el establecimiento de los círculos de cali

dad, es conveniente comenzar con el nivel medio. Primero se debe iniciar
la capacitación de los gerentes de nivel medio (desde el gerente hasta el
capataz según el diagrama 1), con el fin de que comprendan cuáles son
los objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los
beneficios que disfrutarán. Después se debe capacitar a los supervisores
de primera línea como jefes de ios círculos de calidad. Finalmente se deben
enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo
y los métodos para tom ar decisiones, también en grupo.
En tercer lugar, se debe establecer un programa piloto para practicar

el arte de asesorar a los círculos de calidad y aprender a hacerlo. El proce
so debe ser lento y deliberado, tomando departamento por departamento,
hasta cubrir toda la empresa.
CAPACITACIÓN
Con el paso de los años, los patrones de com portam iento de una empresa
se tom an tradicionales. Pero los círculos de calidad exigen un comporta
miento especial que puede entrar en conflicto con patrones tradicionales
y, por consiguiente, es necesario capacitar formalmente a las diferentes
personas sobre sus nuevas funciones, sobre lo que deben decir y hacer,
cuándo y cómo. Sin esto, los miembros de los círculos y los jefes, y tam
bién los gerentes, pueden fracasar. Introducir círculos de calidad sin una
capacitación adecuada es lo mismo que pedirle a un grupo de actores
que monten una obra de teatro sin conocer la trama, los papeles y los
parlamentos.
PREPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Los círculos de calidad es un proceso de dos etapas. La primera etapa tiene

que ver con los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan,
formulan y presentan una solución a la gerencia por medio de un plantea
miento racional y bien documentado. La segunda etapa tiene que ver con
los gerentes, quienes escuchan la propuesta, la evalúan y deciden -p o r lo
general después de dos o tres reuniones-si puede ser puesta en marcha
elaboran un plan y lo ponen en acción a la brevedad posible.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
Hay algo que tarde o temprano sucede en todo proceso de circule

calidad: el jefe supremo llama y pide por escrito los resultados. Si el í
nistrador del programa no está preparado, la entrevista puede ser ei
razosa. Pero poder justificar las actividades de los círculos de calidad
un gerente que solamente piensa en el presupuesto no es la única me
para evaluar los resultados del proceso. Se debe hacer con el fin de 1
argumentos firmes al tratar con escépticos, para orientar los programe
instalación y, por último, para sum inistrar la retroinformación a los sup
sores y a los miembros de los círculos para que ellos puedan desemp
un mejor papel dentro del proceso de los círculos de calidad.
FORMACIÓN DE UN CÍRCULO
Selección de un grupo: ¿Dónde se deben formar los primeros círculos'

debe escoger un área de la empresa en la cual se presentan problei
una que marcha perfectamente? ¿Deberán involucrarse en los círci
los supervisores que se desempeñan adecuadamente o supervisores *
tienen problemas?
Considerando que no es fácil desarrollar los círculos de calida<

que en un principio son frágiles, es mejor comenzar en un departamenl
taller en donde los empleados produzcan un trabajo de calidad y en dor
las relaciones entre ellos y sus supervisores sean positivas.
Determinación de la estructura del círculo: Hasta este momento, núes

marco de referencia ha sido el círculo de calidad ideal, es decir, el integra
por un supervisor y por voluntarios salidos entre empleados que trabaj
bajo las órdenes de ese supervisor. En las primeras etapas, durante l
dos primeros años aproximadamente, la oficina de los círculos de calid
debe tratar de promover la formación de este tipo de círculos. Este patr
se ajusta a la estructura de control de la empresa y, por tanto, no represer
una amenaza.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
jos círculos pueden solicitar información de dos fuentes: las internas de

la empresa y las externas.
r-
Dentro de la organización: Para su adecuado funcionamiento, los círculos
íeben tener acceso a todo tipo de información relativa al problema o pro
yecto de mejoramiento sobre el cual esté trabajando.
NFORMES SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LOS CÍRCULOS
Tanto la gerencia como el administrador del programa deben estar informados

en forma constante de las actividades de los círculos y así enterarse de que
se están llevando a cabo las reuniones y de que el proceso avanza. Dos
^pos de informes suplen esta necesidad: uno preparado por los asesores que
asisten a las reuniones, y otro elaborado por los secretarios y los jefes de los
dHerentes círculos. El primero de estos informes va dirigido al administrador
del programa y el segundo a todos los niveles de la administración.
PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS A LA GERENCIA

f
La presentación de propuestas a la gerencia pone de relieve el proceso
de los círculos de calidad.
SEGUIMIENTO DE LAS PROPUESTAS
En medio de la animación producida por el éxito de una propuesta, los miem

bros, jefes, asesores y gerentes invitados, a menudo olvidan un elemento
fandamental: determinar claramente quién será la persona encargada de
fejecutar las medidas pertinentes y cuándo.
EVALUACIÓN DEL DESARROLLO Y EVOLUCIOÓN DEL CÍRCULO

f
Cada círculo tiene su propio estilo y su propio ritmo, pero a pesar de sus
dtférencias, siempre se crean ciertos patrones de desarrollo y evolución.
P e no ser asi, seguramente algo andará mal y será necesario averiguarlo
y corregirlo.
Asistencia: La asistencia es un parámetro que permite establecer el I

funcionamiento de un círculo. Los asesores, administradores de progré
y gerentes deberán controlar de cerca la asistencia de los miembros
reuniones; si se observa una declinación, deberán tomar nota de e
permanecer alertas. Si la asistencia continúa declinando es señal de al<
y será necesario hablar con los miembros del círculo para averigua
motivos de su ausencia. Siempre hay un motivo para ello y, por lo gen
no es la primera excusa que los miembros expresan.
Presentaciones: En la mayoría de los casos, pasan entre seis y n i

meses antes de que un círculo presente a la gerencia su primera propi
ta. Puede parecer mucho tiempo, pero hay que tener en cuenta que
miembros sólo disponen de una hora a la semana para reunirse y trafc
su proyecto.
DESINTEGRACIÓN DE UN CÍRCULO
Tarde o temprano, todo esfuerzo relacionado con los círculos de cali

pierde su auge y se produce la “muerte” del círculo. Los administrado,
asesores y gerentes deben esperar y estar preparados para esta eveni
lidad. Es algo que sencillamente sucede pero que no constituye realme
un desastre.
Si la asistencia declina y el círculo parece no estar llegando a ningi

parte, es necesario indagar por qué. Si se puede detectar y corregir la c
sa, tanto mejor. Si no, es necesario encontrar un método para suspen
las actividades del círculo sin dar una impresión de fracaso.
COSTO Y BENEFICIO DE LA CALIDAD
En lo personal, fam iliar y social:
Muchos esfuerzos se han llevado a cabo en los últimos años pj

mejorar la calidad de los productos, con el objeto primordial de redu
costos. Al consultar con la gente sobre la forma de mejorar su forma
trabajar, se esperaba reducir los tiempos de inspección, de producciór
la tasa de desechos.
En lugar de gastar en inspeccionar, volver a fabricar o disminuir los

desechos, se puede invertir la misma suma en discutir en un círculo de
calidad, los métodos de economizar.
Es importante consignar que las inversiones en calidad suponen una

enorme fuente de ventas suplementarias.
EL COSTO TOTAL DE LA CALIDAD
- COSTO DE PREVENCIÓN: todos los gastos realizados para impedir que

se produzcan errores y hacer las cosas bien desde el prim er momento.
- COSTO INSPECCIÓN Y CONTROL: todos los gastos realizados para

controlar la calidad. Realizar auditorías no sirve de mucho, puesto que el
cliente ya ha percibido los problemas.
- COSTO DE FALLAS INTERNAS: todos los gastos debidos a la falta de

calidad, tales como rehacer dos veces la misma factura, devolver su dinero
al cliente insatisfecho, enviarle una carta presentando nuestras excusas,
más los derechos y derroche (de papeles, documentación que hay que
rehacer) en todos los materiales del servicio.
- COSTO DE FALLAS EXTERNAS: todos los gastos destinados a cap

tar nuevos clientes para compensar la pérdida de antiguos clientes, para
contrarrestar el boca en boca negativo iniciado por los clientes insatisfe
chos y para recuperar la pérdida de ingresos de aquellos clientes que no
volverán.
Calidad de vida, concepto a flor de labios en el caótico mundo en

el que vivimos, pero sabemos ¿Qué es? ¿Qué significa? Siendo el tema
central del estudio es necesario conocer y entender el término. Para ello
expondremos lo que los estudiosos entienden por calidad de vida y pos
teriormente daremos a conocer nuestra propia concepción.
CONCEPTO DE CALIDAD DE VIDA
“Calidad de vida tiene que hacer referencia a la realización de un ac

balance de valores centrales, incluyendo los de la civilización, est<
demanda de pasión e intereses, la demanda de un lógica racional i
y costumbres y de comunidad política”.
Benjamín
“El estado del “yo” es tomado como indicador clave de la calidad

Amor, valores, sentimientos, intelecto, conocimientos, habilidades, v
acción e institución, son propuestos como la dimensión del “yo”.
“Yo: la personalidad individual el yo psicológico, yo como un

de las expectativas dentro de un todo dinámico. Yo como un paq
diferentes percepciones cuya sucesión es con una rapidez incons
están ahí, en un flujo y movimiento perpetuo.
“Todo el yo llega a ser una creencia, sentimiento y conocimi

razón y persigue su intuitiva realización, propuesta con intrépidas ac
Llegar a este estado es el ideal de calidad de vida de cada individ
S. Gulzar
“La calidad de vida del humano es esencialmente concerniente a la e

cia moral, determinada por el camino o estilo de vida en la cual el h
existe y puede vivir en armonía con otros, con sus aspiraciones indiv
y puede encontrar su expresión y realización”.
Antonio
“Calidad de vida es nuestro complejo peso del vasto número de «

que afectan nuestra felicidad, con la vida que vivimos”.
John H. H
“Calidad de vida, sentido de buena existencia, estándares de vida, au

lización, felicidad y su realización depende de la contribución a la efec
del sistema social del cual se es miembro y a mantener una alta calidad de
relaciones con otra gente.
“La calidad de vida de una persona está en función directa de su habilidad

de construir y mantener relaciones cooperativas con otras personas”.
David W. Johnson
“ Los esfuerzos por una calidad de vida requiere darse cuenta concien
zudamente de aquellas actitudes y partes del com portam iento que son
mayormente determ inadas en la presente form a de vida, y entonces
cam biarlas”.
Kozmas Baltus
En las anteriores concepciones se pueden encontrar puntos en

común que son:
1. Organización de expectativas y demandas de acuerdo con las percep

ciones.
2. Construcción, contribución y mantenimiento de relaciones cooperativas

y en armonía con otros.
3. Búsqueda de una intuitiva realización, buena existencia, felicidad y

excelencia moral.
4. Determinada por la forma de vida.
De tal manera que definimos calidad de vida como la consistencia

de un individuo entre sus expectativas y demandas, y sus percepciones,
ambas determinadas por la presente forma de vida en busca de su felici
dad; en tanto construya y mantenga relaciones cooperativas en armonía
con los miembros de la sociedad a la cual pertenece.
O sea, calidad de vida se da cuando hay una estabilidad entre las

esperanzas, las necesidades de un individuo y las sensaciones que percibe
todo ello con el fin de ver realizadas sus esperanzas; lo cual estarí
minado y/o influenciado por su form a de vida o por el tipo de relé
que mantenga con sus semejantes.
Antes de mantener la estabilidad entre las expectativas, den

y percepciones de cada persona, se debe lograr ésta. Es fácil es
y decirlo pero muy complejo llevarlo a cabo, por ello se puede de
el hombre, desde que puede em pezar a razonar y a discernir, er
su lucha y preocupación por lograr la estabilidad y congruencié
expectativas y percepciones, la calidad de su vida.
Los componentes de la calidad de vida de cada hombre

influidos por una infinidad de aspectos como: salud, relaciones f¡
res, condiciones de vida, trabajo, educación, servicios públicos, c
estructura gubernamental, diversiones, acceso a los recursos nati
etc., o sea, las condiciones de vida personal en un sentido global
En sí, se puede decir que cualquier variable que influye

determinación de la calidad de vida de cada persona se encuen
cualquiera de los siguientes sistem as:
■ Sistema naturaleza.
■ Sistema social.
■ Sistema cultural.
■ Sistema gubernamental.
■ Sistema trabajo.
■ Sistema persona.
Los seis actúan en forma simultánea, aunque no se puede

que en la misma intensidad, porque ello depende de la individualid
cada quien.
A nosotros, por el interés del estudio, nos interesa estudiar el sis

trabajo como un factor que contribuye en gran parte a la calidad de vi
personas. Generalmente tomamos nuestro trabajo como el principal medio

para cum plir con nuestras expectativas y satisfacciones, y también, éste
determina grandemente nuestra percepción del medio ambiente.
¿En qué consiste la calidad de vida? ¿Cómo podemos medirla? ¿En

qué base se mide?
Existen indicadores sociales, considerados como una pista observa

ble de una cosa que permite valuar lo correcto o erróneo, que se pueden
emplear como una herramienta para la medición de ésta.
Entre éstos se encuentran:
- Físicos: Calidad de agua, acceso a los recursos naturales.
- Biosocial: Salud, condiciones habitacionaies.
- Psicológico: Matrimonio, satisfacción del trabajo.
- Técnico: Habilidad de los trabajadores.
- Económico: Distribución del ingreso y riqueza.
- Social: Servicios y seguridad pública.
- Político: Participación en las decisiones de la comunidad, cohesión política.

- Cultural: Oportunidad de creación artística e intelectual, educación continua.
Cualquier persona, sea niño, adolescente, adulto o viejo, hombre o

mujer, necesita y vive siempre en relación con otros, en sociedad. Bien
sabemos que nos tenemos que acoplar con ellos para poder sobrevivir
dentro del medio, y que todos los sistemas sociales y todas las relaciones
interpersonales existen bajo la cooperación de sus integrantes. Y ésta
consiste en:
■ El acoplamiento de metas.
■ El mantenimiento en orden del trabajo, a través del tiempo.
■ La adaptación al medio ambiente cambiante.
De lo que se deduce que la existencia de un sistema depe

del acoplamiento mutuo de metas deseadas, por lo que se socializ
hombre dentro de roles, normas, valores y caminos para influir ei
comportamiento y percepción del mundo, ello como medio para coo
nar el acoplamiento, aunque dentro de una autonomía que garantió
efectividad de la interacción y cooperación entre sus miembros.
Para que un sistema funcione efectivam ente, se requiere de cí

prensión, aceptación del sistema por los miembros, lo que envuelvi
habilidad de tolerar la complejidad, ambigüedad, novedad y angustil
sobre todo, voluntad para aceptar las metas supraindividuales.
I
Si es verdad lo que exponemos en líneas anteriores, que ge
raímente las personas consideramos nuestro trabajo como el princ
contribuyente a nuestra calidad de vida, en la medida en que obtengar
calidad de trabajo, ayudaremos a obtener calidad de vida.
i
í
Así, todas las vivencias que tiene una persona en cualquier s¡4
ma social, trabajo, las incorpora de una u otra manera a sí mismo y¡
transmite a otros. De ahí que la calidad de vida de una persona está
función directa de su habilidad para contribuir y mantener relación
cooperativas con otras personas.
DIFERENCIA CON NIVEL DE VIDA
Es común utilizar y entender el concepto de calidad de vida como sinóni

de nivel de vida. Sin embargo, hay gran diferencia entre ellos. Poden
decir que uno se refiere a cualidad, calidad de vida, y el otro a cantid
nivel de vida. '■
El nivel de vida comúnmente es medido en térm inos de los ingre^

percibidos por una persona, por la accesibilidad de obtener las comodi4
des, servicios y facilidades que ofrece la sociedad, accesibilidad moii
taria, no distributiva. Se refiere a un nivel socioeconómico, a un estaj
dentro de la sociedad.
En sí, el nivel de vida va a determ inar el tipo de calidad de vida

de una persona. O sea, según el nivel social en el que se viva, el tipo de
trabajo que se desarrolle, la educación y cultura adquirida, el roce, se va
a percibir al medio ambiente y se tendrán determinadas demandas y se
fijarán ciertas expectativas.
De lo anterior se deduce que el nivel de vida influye en la calidad de

vida, pero sólo parcialmente ya que como habíamos mencionado, existen
otros sistemas que también la influyen. Así como decimos que el nivel
de vida influye a la calidad de vida, no podemos decir lo inverso. Es una
relación unilateral y no recíproca.
Es claro, según los párrafos anteriores, ver la distinción y relación

entre ambos términos. Cuando hablamos en términos cualitativos de la
vida de alguien nos referimos a su calidad de vida, y cuando lo hacemos
cuantitativamente, será en relación con su nivel de vida.
ACTITUD MENTAL POSITIVA
Lo último, pero no lo menos importante para la calidad de vida, es tener

una actitud mental positiva.
Nuestro cuerpo es como una computadora, si nosotros nos programa

mos para el éxito, lo lograremos, si por el contrario, alimentamos ideas
destructivas de fracaso, éste llegará.
Es muy importante no preocuparse, sino ocuparse, cuando nos enfren

temos a un problema no hay terapia mental más efectiva que un trabajo
creativo y útil para nuestros semejantes.
Para finalizar, nuestra actitud mental se debe alimentar constantemente

de lo siguiente: El sentido de pertenencia a un grupo, el amor a nuestros
semejantes, como resultado del amor a nosotros mismos, nuestra bús
queda constante de la verdad y de la belleza, y con nuestra relación con
Dios.
CAPITULO 11
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
EN EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN
La palabra competitividad se refiere a lo competitivo, la cual significa capaz

de competir. Ahora bien, la palabra c o m p e t i r , en su sentido más estricto,
quiere decir: “Contender las personas que aspiran a la misma cosa. Hacerle
una persona la competencia a otra”. Todo lo anterior nos lleva sin lugar
a dudas a la palabra c o m p e t e n c i a que significa: “ Disputa o rivalidad entre
dos o más sujetos sobre alguna cosa. Conjunto de funciones atribuidas
a un órgano o persona y límite legal en que uno u otra pueden ejecutar
una acción”.
Así es como existe competencia en todos los ámbitos, pero la que nos
ocupa es sumamente importante: la competencia que se da en el mercado
de los fabricantes, comerciantes, mayoristas, detallistas, etcétera, cuyo fin
único es ganar cada vez mayor mercado de consumidores, que prefieran su
marca y su producto en vez del de la competencia y verlo así reflejado en
sus ganancias. Es aquí donde radica la im portancia de la com petitividad y
de todos los conceptos que se le relacionan (como lo acabamos de ver), ya
que todas las empresas en su ambicioso afán de ser las más com petitivas
del mercado, han dado lugar a la creación de miles de estrategias para ir
dejando atrás al enemigo.
COMPETIR, COMPETITIVIDAD Y COMPETENCIA
La mundialización de la economía, de los mercados y de los negocios en

general, ha propiciado fuerte competencia entre países y entre empresas.
Competir, com petitividad y competencia son términos que se repiten en
los diferentes ámbitos económicos, financieros y de negocios porc

la toma de decisiones y form ulación de estrategias siempre se tom¡
cuenta el efecto competitivo.
El nuevo orden mundial indudablemente ha tenido un profuni

pacto en la mayoría de las empresas mexicanas; es posible que
sido tomadas fuera dé balance, cuando en su propio territorio estu'
al acecho de competidores extranjeros. Desde luego, esas empres
estaban capacitadas para competir internacionalmente, puesto que di
décadas fueron protegidas en una economía cerrada y en un me
dominado por vendedores.
El impacto competitivo a nivel mundial afectó tam bién a mi

compañías norteamericanas, principalmente de la industria autorr
eléctrica, máquinas, herramienta, microelectrónica, acero y textil,
otras. Las compañías participantes en esos sectores eran - y ale
todavía lo so n - líderes en innovación y desarrollo de nuevos prodi
Ésta fue la razón por la que a partir de la globalización, muchas de
canalizaron mayores cantidades de dinero en investigación y desar
buscando una siguiente generación de productos, para tratar de con
la competencia extranjera, principalmente de Japón.
Sin embargo, los gerentes de esas empresas no tomaron en c t

que una nueva tecnologia o un nuevo producto, sólo daba ventajas coi
titivas temporales, porque los com petidores extranjeros desarrolla
versiones mejoradas de esos productos, y a menores precios. Ante
torbellino de competencia, observemos los siguientes comentarios:
“ Los funcionarios deben reconocer que han entrado a un per

de competencia que exige una estrategia impulsada por la tecnolc
supremacía en producción eficiente y una capacidad sin precedente |
adm inistrar al personal. No pueden simplemente copiar lo que otros hs
para buscar su propio camino. No hay soluciones seguras ni estrate
que aseguren el éxito, pero la naturaleza del reto es clara”.
Comprender las nuevas condiciones competitivas, es aceptar los¡

fundos cambios en la dirección de empresas ocurridos en años recien
Calidad y competitividad en el proceso de globalización 169
Veamos los contrastes en el ambiente de los negocios entre 1981 y 1991

en el siguiente cuadro:
1981 1991
Economía cerrada Economía abierta
Orientación a producción Orientación al cliente
Visión a corto plazo Visión a largo plazo
Competencia en precios Competencia en calidad
Relativa competencia Alta competencia
Bajo nivel tecnológico Alto nivel tecnológico
Moderadas exigencias del cliente Altas exigencias del cliente
Masificación de mercados Nichos de mercados
Desinterés ecológico Control ecológico
Entorno relativamente estable Entorno turbulento
Evidentemente, las tendencias definidas hacia el perfil de 1991 se

acentuarán a finales de esta década y principios del nuevo siglo. De la
forma como las empresas mexicanas se transformen conforme demandan
y demandarán esas tendencias, dependerá que realmente sean com pe
titivas en lo que será un único mercado mundial.
Ahora bien, la competencia y la com petitividad puede presentarse

a nivel personal, profesional, organizacional, nacional y mundial. C o m p e t i -
independientemente de lo que en nuestro país se hizo
t iv id a d m u n d ia l :
o dejó de hacer en el pasado, lo im portante es lo que se está haciendo

ahora, para que M éxico -cu ya economía es de las más a b ie rta s- sea
más com petitivo a nivel mundial.
En este sentido, el primer paso es ubicarnos dónde estamos y deter

minar a dónde queremos ir y qué tenemos que hacer.
Un m arco de referencia para saber dónde estam os, com petitiva

mente hablando, lo encontram os en el interesante Inform e sobre la
Com petitividad M undial, el cual tiene como sede Ginebra, Suiza.
El estudio tiene dos bases de evaluación. Una sobre informé

cualitativa y subjetiva, obtenida en una encuesta efectuada entre *
ejecutivos seleccionados de los 33 países considerados en dicho info
El propósito de esta evaluación era determinar la apreciación compe
que el mundo empresarial tiene en cada país.
Por último, cabe señalar que la competencia es como el ejerc

Mientras más fuerte se compete, más fuerte se llega a ser.
Las empresas con fuerte espíritu competitivo buscan oportunida

para com petir frente a frente, porque ellas se dan cuenta que para lleg
ser de lo mejor en el mundo, se tiene que competir con lo mejor.
GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA Y COMPETITIVIDAD
La política industrial de un país débe responder, por definición, a sus pr

dades de desarrollo. Por ello la política industrial debe procurar la inven
en complejos industriales y com erciales en el orbe:
a) La conversión industrial hacia la producción de mercancías en lu

de productos terminados.
b) La creciente importancia en los mercados internacionales de algur

países en proceso de industrialización.
c) Los cambios observados en la capacidad competitiva de Europa
d) El nuevo liderazgo económico compartido entre Estados Unido;

Japón.
e) La revolución en el sistema financiero internacional.
f) La caída continua del precio de las mercancías primarias.

A) LA CONVERSIÓN INDUSTRIAL HACIA LA PRODUCCIÓN DE

MERCANCÍAS EN LUGAR DE PRODUCTOS TERMINADOS
Quizá en el ámbito en que ha habido una mayor y más trascendente

transformación en la escena internacional ha sido en la manera en que se
manufacturan y se comercializan los bienes y servicios. El aceleramiento
de la competencia mundial a partir del inicio de la década de los setenta
se tradujo en una nueva realidad: todos los bienes y muchos de los servi
cios empezaron a tener que competir no sólo en calidad sino también en
precio. Más aún para poder alcanzar precios y calidades competitivos, la
naturaleza misma del proceso de producción tuvo (y esta teniendo) que
revolucionase. La nueva realidad se sintetiza en el concepto: “Mercancías
Industriales”.
Las mercancías tradicionales -com o algodón, alimentos, petróleo,

materias primas, minerales, metales, granos, etcétera- fueron un factor
crítico en el desenvolvimiento de la economía mundial durante la década
de los setenta. En ese periodo los precios de ésta ascendieron continua
mente, en tanto que a lo largo de la década de los ochenta los precios de
las mercancías han caído sistemáticamente.
A partir del inicio de los ochenta, los bienes industriales que se

comercializan a nivel mundial han tenido un cambio en sus patrones de
evolución: por una parte, sus precios han ascendido muy poco, esencial
mente porque los márgenes de utilidad se han contraído enormemente y
cualquier movimiento ascendente en precios se traduciría de inmediato en
reducciones de venta en lugar de incrementos de utilidades. Por otra parte,
el mantenimiento o crecimiento en las utilidades ha pasado a depender de
incrementos significativos en la productividad.
El mercado mundial crecientemente responde a productos percibidos

como de bajo costo y elevada calidad según parámetros internacionales.
Ésta es, en realidad, una nueva definición en mercancía.
La competencia a nivel ha dejado de concentrarse en mercados es

pecíficos (o nacionales) para convertirse en un fenómeno mundial donde
se combina la tecnología más avanzada con precios compel

mano de obra, bajo costo de capital, financiam iento preferencia
dones, bajos impuestos y la gradual desaparición de los merc<
nales. Estas nuevas realidades han llevado a una transformacic
profunda de varias industrias en el mundo.
La trascendencia de estos cambios debe de ser clárame

zada. La rentabilidad de todas las industrias en el mundo, en la
depende, cada vez más, del valor que una empresa pueda agí
mercancías que adquiere. En otras palabras, el imperativo de I
hoy en día es el valor agregado y no el costo intrínseco de los
del producto final.
B) LA CRECIENTE IMPORTANCIA EN LOS MER

INTERNACIONALES DE ALGUNOS PAÍSES EN PROC
INDUSTRIALIZACIÓN
A partir de los años setenta las exportaciones de los países en c

no sólo han crecido, sino que lo han hecho a un ritmo superior ;
mercio internacional, la creciente participación de los países en c
ha representado un reto por dos razones principales:
■ Por una parte, la competitividad creciente que estos países

donado al comercio mundial, sobre todo por la com binado
mano de obra credentem ente sofisticada a predos relati
bajos, situación que nunca antes se había presentado en
cados internacionales.
■ Por otro lado, la tasa de crecimiento de estos países los ha

tido en mercados naturales para los bienes y servidos ofrec
otros países, sobre todo, los desarrollados.
Esta mezcla de factores ha constituido un nuevo reto: el de
PETITIVIDAD POR EL LADO DE LOS COSTOS Y EL DE LA COMPETENCIA POR

MERCADOS.
De todos los países en desarrollo que evidencian un rápido crecimiento,

ios que se encuentran en la Cuenca del Pacífico han sido los más diná
micos. La Cuenca del Pacífico se caracteriza por ser la región del mundo
en la que se concentra no sólo el mayor volumen comercial, sino también
donde se presenta el crecimiento más dinámico en los flujos financieros,
tecnológicos y com erciales. Países como Corea, Taiwan, Singapur y
Hong Kong han rebasado a los países tradicionalmente conocidos como
“en desarrollo”: Brasil e India. Su estrategia ha sido capturar mercados
en diversos países, aumentando de esta manera su participación en el
mercado mundial. Un resultado de esta estrategia ha sido el crecimiento
en los flujos de inversión extranjera hacia esos países. Así también, han
logrado diferenciarse grandemente, sobre todo, en la composición de su
producción y sus exportaciones.
En térm inos generales, los países en desarrollo que han logrado

articular políticas comerciales e industríales congruentes con una rápida
industrialización y con un acelerado proceso de incorporación a los flu
jos com erciales y tecnológicos a nivel mundial, son los mismos que han
atraído los mayores flujos de inversión y son también los que más rápido
han pasado a form ar parte de la nueva estrategia de g l o b a l i z a c i ó n de la
producción industrial en gran escala
C) CAMBIOS EN LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE EUROPA
Europa ha venido enfrentando severos problemas de competitividad. La

estrategia seguida en años recientes ha sido la de desarrollar exporta
ciones de alta tecnología y con un elevado valor agregado para competir
con las manufacturas de los países en desarrollo. Esta estrategia que en
gran medida coincide con la estadounidense, ha enfrentado dos problemas
severos:
■ Una insuficiente fuerza de trabajo técnicamente capacitada.
■ Un mercado de capital de riesgo insuficientemente desarrollado.
A diferencia de Europa, Estados Unidos ha convertido estos dos

factores en la espina dorsal de su “reindustrialización”.
Europa, por su parte, aún no se libera de muchas de las restricc

al crecimiento económico que se construyó en las décadas pasadas
nadas originalmente para supuestamente acelerar el desarrollo) y q t
constituyen obstáculos permanentes. Entre éstos se encuentran sub;
de todo tipo, impuestos elevados y regulaciones. Estos tres tipos de bai
han limitado la inversión productiva y el increm ento del empleo.
La estructura impositiva no ha favorecido la generación de fe

de capital de riesgo, por lo que no se han desarrollado proyectos c
versión en áreas de elevada tecnología que es la esencia y el objet¡\
la estrategia de restructuración.
En el fondo, el mayor problema de Europa ha sido la incapacidé

establecer un dinámico mercado capital de riesgo. Las políticas fis(
vigentes no sólo contemplan niveles impositivos demasiado elevados
favorecer el desarrollo de este mercado, sino que carecen de incen
específicos para generarlo. Los gobiernos de todos los países de Eu
hanpromovido el desarrollo de tecnología a través del patrocinio de prc
mas de investigación y desarrollo, y en muchos casos han tenido é
Sin embargo, existen dos áreas en la que estos esfuerzos han fallado
primera es que no se han creado nichos de desarrollo tecnológico er
que la disponibilidad de recursos humanos y la competencia generada
empresas pequeñas y medianas alrededor de centros universitarios ha
fructificado, como ha ocurrido en el Valle del Silicio en San Francisc
Nueva Inglaterra. La otra es que no ha habido capital suficiente ni inc
tivos sistemáticos para fom entar e| desarrollo de empresas y produt
innovadores, que son la base de una economía moderna.
En adición a la falta de financiamiento a nuevos proyectos de in>

sión, en las últimas dos décadas la fuerza de trabajo en Europa no se
desarrollado a la velocidad ni en los niveles en que esto ha ocurrido
países como Japón y Estados Unidos. En este último se gradúan en
áreas de ciencias e ingeniería 1.1 individuos por cada mil personas ecoi
micamente activas, en tanto que en Japón la cifra es de 1.0. En Euro
por el contrario, la cifra llegó apenas a 0.7 en Inglaterra, a 0.6 en Fran
y a 0.4 en Alemania.
Calidad y competividad en el proceso de globalización 175
En este sentido, Europa continuará siendo un mercado enorme para

los países en desarrollo.
0) EL NUEVO LIDERAZGO ECONÓMICO COMPARTIDO ENTRE

ESTADOS UNIDOS Y JAPÓN
El mundo del pasado reciente se caracterizaba poruña estructura econó

mica relativamente simpl, en la que un país predominaba como mercado
y fuerza generadora de crecimiento económico y riqueza a lo ancho del
mundo. En la última década este esquema cambió sustancialmente por
dos razones:
■ Japón ha dejado de ser un mero com petidor para convertirse en ta

segunda fuerza económica más poderosa del mundo; en contraste
con Estados Unidos, Japón no se ha convertido en un significativo
mercado de importación.
■ La competencia internacional que se ha desatado en la última década

sobre todo en los países de proceso de industrialización y, entre estos
muy particularmente en los asiáticos, ha llevado al desarrollo de la
g l o b a u z a c i o n en la producción manufacturera para la cual Estados
Unidos y Japón son los dos grandes mercados. Una encuesta recien
te entre empresarios de diversos países se resume en la evaluación
que éstos hicieron de sus mercados para la próxima década: Estados
Unidos será su objetivo número uno como mercado, en tanto que
Japón será su mayor amenaza competitiva.
La transformación reciente de Estados Unidos en el mayor deudor del

mundo le ha restado im portancia económica y lo ha orillado a conflictos,
sobre todo en el área de comercio, con sus diversos socios comerciales.
Aunque pocos observadores y analistas anticipan cambios fundamentales
en la política comercial norteamericana, a la vez que consideran viable
una rápida reducción del déficit fiscal y, por tanto, de la deuda externa
de ese país, el nuevo líder en la econom ía internacional es indudable-
-mente Japón. Hasta la fecha, los enorm es recursos financieros que
ha amasado Japón lo han convertido en el m ayor acreedor del mundo.
Sin embargo, Japón continúa com portándose com o un peque

en lugar de representar el enorm e poder que de hecho consti
térm inos generales, Japón ha asum ido su papel de financie
deuda estadounidense sin m ayores pretensiones hegemónic«
yendo lo referente al ám bito financiero donde m ayor es su f
Estos factores están llevando a un liderazgo com partido ecoi
aunque no ausente de conflictos ni muy confortable para los dos
involucrados.
En el futuro próximo el poderío japonés va a hacer una maye

en el desarrollo de los mercados de productos manufacturado
algunos países esto im plicará em ular el patrón de desarrollo js
para otros se traducirá en la necesidad de diseñar estrategias que
como objetivos alianzas com erciales con los japoneses, como ya
de manera cotidiana en sectores industriales como el autom otrii
la computación y con gran frecuencia el electrónico, donde los j¡
ses son proveedores, consumidores, com ercializadores, inversk
o fabricantes de los bienes, partes o componentes. En algunos
la inversión japonesa constituirá, a la vez, el mayor reto y la mayo
tunidad. Pero en todos los casos la economía japonesa hará se
presencia.
E) LA REVOLUCIÓN EN EL SISTEMA FINANCIERO INTERNACK
Dos grandes tipos de fenómeno han producido una verdadera revo

en los mercados financieros internacionales. Por una parte, los anl
mercados financieros nacionales se han globalizado, constituyéndo
gran mercado internacional, donde el más mínimo movimiento camt
de tasa de interés o de orden político tiene repercusiones mundiales
otra parte, la evolución de los mercados financieros se ha venido o
como resultado de la conjunción de fuerzas de envergadura como s
deuda externa de los países en desarrollo, la caída de la inflación e
países desarrollados, las fluctuaciones en las tasas de interés y en I
pos de cambio, y la privatización de enormes consorcios industriales
servicios. Todos estos factores han incidido en generar una transforme
de largo plazo en los mercados financieros.
à
Los cambios en el sistema financiero internacional se han venido

gestando desde el inicio de la década de los setenta como resultado de
cinco fenómenos:
1. El crecimiento de la inflación en los países industrializados. Lo que llevó

a un rompimiento de los parámetros tradicionales de comportamiento.
2. Las políticas monetarias restrictivas. Que siguieron muchos países y

acrecentaron la competencia mundial en este mercado.
3. Los m ercados bancarios empezaron a saturarse en los mercados

nacionales de los países industrializados. Esto llevó a los bancos a inter
nacionalizarse y establecer redes de sucursales a través del mundo.
4 . El desarrollo de los euromercados como consecuencia del “reciclaje"

de los petrodólares.
5. El desarrollo de la tecnología que hizo posible la competencia directa y

abierta entre instituciones del más diverso tamaño y nacionalidad. Lo que
permitió la creación de un verdadero mercado global que funcionara las
veinticuatro horas.
El gran reto del sistema financiero internacional en la próxima década

va a ser resolver el problema de la deuda externa de los países en desa
rrollo, para facilitar la incorporación de éstos en el comercio internacional.
Hasta la fecha, el proceso seguido ha tenido por objetivo evitar el colapso
del sistema financiero, mas no la revitalización de la economía mundial.
F) LA C A ÍD A CONTINUA D EL PR ECIO DE LAS M ER CAN C ÍAS

PRIMARIAS
Los precios de los productos básicos han decaído en el último lustro y, sal
vo pequeños cambios coyunturales, éstos parecen destinados a continuar
en niveles históricamente muy bajos. Esta situación ha sido resultado del
crecimiento en la productividad de la producción de alimentos, aun en los
países que eran consumidores netos.
Esta tendencia podría acentuarse si se modifican las estruc

ductivas en Rusia, el mayor com prador de alimentos en el muñe
luego, el efecto de esta situación es la depresión continua en lo
de esos productos. Por el lado de los productos minerales y comí
el crecimiento en la productividad industrial en el mundo ha llev
menor consumo de estas materias primas por unidad de pro*
manera simultánea con el crecimiento en la capacidad instalad
producción de bienes básicos y sus derivados, como el petróleo
vados petroquímicos, el cobre, los plásticos industriales, pinturas
farm acéuticos y materiales de construcción. En todas estas indu
precios tenderán a mantenerse deprimidos en el futuro inmedia
que la diversificación tendrá que ser la regla estratégica en los país
economías son altamente dependientes de productos básicos o si
dos, que se localizan en los mercados saturados a nivel mundia
LA EVOLUCIÓN DE ALGUNAS INDUSTRIAS EN LA Pl

DÉCADA
La evolución de tres sectores industríales a nivel mundial ejemp

ramente la tendencia hacia la globalización industrial.
La industria automotriz, de enorme importancia, en términ

contribución al producto total y al empleo en un sinnúmero de p¡
quizá el arquetipo en cuanto a la dirección en la cual avanza la
manufacturera. La disponibilidad de proveedores externos e indepe
ha permitido que se fabriquen vehículos con diferencias para ca*
tipo de mercado de manera masiva y a costos relativamente baj*
La industria de telecomunicaciones a nivel mundial ha sido

mada fuertem ente por la desregulación y/o los procesos de priv:
que han tenido lugar en los principales mercados del mundo.
El rápido avance tecnológico sumado a la regulación, se t

cido en una competencia desalmada, sobre todo porque ei mei
equipo, que tradicionalmente era nacional en composición y fuei
controlado por grandes monopolios, se ha vuelto intencional de la
la mañana. En su proceso manufacturero, las telecomunicaciones son aún

más propensas que la industria automotriz al embate de la competencia
puesto que la mayoría del equipo éstá integrado por partes y componentes
de proveedores independientes.
La industria de computación (equipos y programas) ilustra quizá mejor

que cualquiera de las anteriores, el proceso de “mercantilización” que se da
aun en los equipos más sofisticados y de más alta tecnología. El mercado
internacional de computadoras continúa creciendo rápidamente creando
un efecto multiplicado en el crecimiento de otras industrias.
EFECTOS Y BENEFICIOS DE LA COMPETITIVIDAD
La nueva competencia obliga a que una empresa vaya ai campo de batalla

con fuerza, para lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles.
Este concepto de ventaja competitiva está en la mente de los hombres de
alta gerencia y para su logro participan enfoques y decisiones de merca
dotecnia, producción, finanzas, personal y muchas otras actividades hasta
crear estrategias -frecuentem ente más difíciles de implementar que de
form ular- para aventajar la competencia.
La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o

beneficio constante que recibe el cliente, creado y proporcionado por una
empresa en forma superiora como lo hace la competencia. Es un concepto
válido en cualquier sector_económico y para empresas de todos tamaños.
El principio es que a mayor competencia, mayor necesidad existe por desa
rrollar ventajas competitivas entre las empresas que compiten. Esto implica
dar un paso más allá de los tradicionales enfoques mercadológicos.
Debemos tomar nota que para lograr ventajas competitivas, el concep

to de valor agregado tiene que aplicarse a sus justas dimensiones en virtud
de que frecuentemente se utiliza más como un ingrediente de un slogan,
que como una realidad. Valor agregado significa am pliar el uso funcional
del producto y que así lo perciba el cliente.
En realidad proporcionar valor agregado es más vivencia que definición.

A estas alturas nos damos cuenta de que el servicio está estre

relacionado con el valor agregado, por lo que para la creación y <
de éste al cliente, debemos asimilar que dicho proceso depende
■ De la percepción que el cliente tenga de los atributos y fun

lo que es y hace el producto o servicio.
■ Del beneficio y valor que el cliente reciba del producto.
■ De que el cliente vea diferente al producto en relación con fe

de la competencia.
■ De la calidad del servicio con que es proporcionado el pro<
El logro de ventajas competitivas debe apoyarse desde la in

del producto, en lo que se refiere a la fase de producción y de ahí,
mediante la ingeniería de servicios, hasta el cliente, tanto para pr
narle valor agregado, como para ofrecerle un servicio de mejor c
Este proceso competitivo comprende:
■ Precisar las necesidades reales de los clientes.
■ Determinar la forma como la empresa satisface esas neces

mediante sus productos.
■ Determinar los atributos y funciones del producto, así como

y beneficios que ofrece al cliente.
■ Crear valor que satisfaga al cliente y proporcionárselo er

diferenciada.
RELACION DE LA ADMINISTRACION CON LA COMPETITIVA

t
El desarrollo industrial sin vinculación al resto del mundo y con uj

ca comercial proteccionista era explicable en una época en la q ii
país tenía su propia industria y ei com ercio internacional consistía en

intercam biar bienes en proporciones relativamente pequeños (respecto a
la producción mundial). Hoy en día, como hace evidente este análisis, la
industria ha dejado de ser la suma de muchas industrias nacionales para
convertirse en un verdadero proceso mundial.
En estas circunstancias, México no tiene más alternativa que inte

grarse al mercado mundial. Hay, sin embargo dos maneras de llevar esta
incorporación:
■ La primera es simplemente perm itir que la competencia externa

obligue a llevar a cabo esta transformación.
■ La segunda es aprovechar la competencia para una planta industrial

intencionalmente competitiva.
La diferencia entre estas dos maneras es sutil y, a primera vista, poco

relevante, pero sus implicaciones son trascendentales.
Una política industrial moderna, aprqpiadaiparae5Jtá^RPPálpg':cqtti,;ís>

constituir, gradualmente, una estructura capaz de com petir internacional
mente, a la vez que generar empleos y riqueza internamente.
Los vehículos, instrumentos y objetivos de esta nueva política indus

trial, sin embargo, tendrán que ser radicalmente diferentes a los que carac
terizaron las políticas industriales posteriores a 1940.
Hoy en día los teóricos de los modelos de calidad total y de desarrollo

organizacional llaman a la reflexión acerca de la actitud que debe afrontar
el empresario para el logro del cambio hacia una actitud competitiva, ello
implica una fuerte dosis de liderazgo.
Las aportaciones de los expertos para el desarrollo de los negocios

productivos han sido numerosas.
Pero es determinante que el jefe del negocio se involucre para al

canzar auténticos resultados, de tal suerte que estos asesores prefieran
dejar la cuenta que comprometerse a establecer modelos de intervención,
si el director de la empresa no es el prim er convencido.
Tal interpretación de la realidad de la empresa, sazonado con los

dramáticos resultados en términos de incrementos sucesivos de la produc
tividad y la calidad en la mayoría de los países intensamente industrializa
dos, ha provocado un alud de literatura en relación con el desarrollo del
liderazgo. En la mayoría de las tiendas, restaurantes y librerías com ercia
les encontramos traducciones de experiencias e investigaciones que se
llevaron a cabo, especialmente en el país vecino del norte. La adopción
irreflexiva de estos estudios, por serios que sean, resulta riesgoso debido
a que carecen de un enfoque adecuado a la cultura mexicana.
El liderazgo, como tal, es el desarrollo de las capacidades aprendidas

por una persona, que le permiten orientar las actividades de un grupo de
referencia, hacia la adopción de actitudes, valores y conductas, logrando
que todos los integrantes alcancen un éxito relativo al satisfacer sus nece
sidades. Tal éxito está definido como la mejora en las condiciones de vida,
sean materiales, sicosociales o trascendentes, como una “situación subje
tiva consciente de bienestar duradero”.
De esta manea el líder se puede mantener en la dirección, en la

medida que sus capacidades le permitan al grupo alcanzar el éxito.
La convicción del colaborador es más importante para el logro de

los objetivos de la empresa que un modelo específico de administración.
Es redundante como la imagen de un empresario ante sus colaboradores
suele impactar en el desarrollo de la empresa más que los métodos sofis
ticados. Los modelos de calidad total, si bien han alcanzado márgenes de
confiabilidad también han tenido duros reveces.
El ejemplo interesante empresarial lo constituyen los mexicanos que

con una excelente habilidad para conducir grupos lograron el éxito en los
negocios. Uno de ellos es el extinto Eugenio Garza Sada, que a partir de
los abarrotes logró desarrollar una cadena productiva, quizá la más extensa
proporciones que se haya visto en el país. Otro caso, Lorenzo Sertvitje

ndra, cuya corporación mantiene no sólo sistemas avanzados de opera-
n, sino toda una mística de trabajo que sus colaboradores reconocen
pijamente, centrando su administración en la excelencia del ejercicio de
jefatura. Un caso sui generis, es la empresa de estanterías JM Romo,
lyo líder ha establecido sistemas de compensación y administración in-
a por demás interesantes, es uno de los casos que se revisan en el
PADE como ejemplo de liderazgo, los críticos de JM afirman que el modelo
Romo prevalecerá en la medida que se desarrollen nuevos liderazgos.
lia
se La capacidad para el logro del éxito relativo de los grupos no de
iór pende tanto de la autocracia o democracia como lo propone el liderazgo
ido situacional (que para la cultura americana podrá ser excelente), sino de la
identificación de las necesidades que se generan en el entorno (clientes,
proveedores y colaboradores).
las
de
Los estilos de liderazgo tienden a encajonar las auténticas variantes
do
de la cabeza de las organizaciones, lo cierto es que toda persona puede
le
ejercer un estilo único y diverso. Todo depende del repertorio que se haya
ja
asimilado del entorno. Quien conozca una cantidad más amplia de mode
'le los de interrelación entre las personas, identificando las expectativas de
éxito, en el caso de la empresa, tendrá mayores alternativas de logro de
la las metas grupales.
Con estas consideraciones en mente podemos postular no un método

centrado en metas de habilidades que adquirir, sino un sistema que permita
al empresario desarrollar sus capacidades actuales hacia el ejercicio del
fiderazgo. Los procesos de adquisición si dependen de la persona, y por
a tanto, bajo esta tesis es posible generar hombres-empresa líderes.
Ii
La prueba de fuego de cualquier líder es generar herencia. El líder
que ve derrumbar su obra, o bien, que contempla cómo las nuevas gene
raciones no afrontan los nuevos retos, acaso deba reconocer que no ha
desarrollado nuevos líderes en su familia, en su empresa. La transmisión
de esas capacidades quizá sea el reto por excelencia, el riesgo más alto
é pero que ofrecerá mayores beneficios para la sociedad.
en proporciones que se haya visto en el país. Otro caso, Lorenzo Sertvitje

Sendra, cuya corporación mantiene no sólo sistemas avanzados de opera
ción, sino toda una mística de trabajo que sus colaboradores reconocen
ampliamente, centrando su administración en la excelencia del ejercicio de
la jefatura. Un caso sui generis, es la empresa de estanterías JM Romo,
cuyo líder ha establecido sistemas de compensación y administración in
terna por demás interesantes, es uno de los casos que se revisan en el
IPADE como ejemplo de liderazgo, los críticos de JM afirman que el modelo
Romo prevalecerá en la medida que se desarrollen nuevos liderazgos.
La capacidad para el logro del éxito relativo de los grupos no de

pende tanto de la autocracia o democracia como lo propone el liderazgo
situacional (que para la cultura americana podrá ser excelente), sino de la
identificación de las necesidades que se generan en el entorno (clientes,
proveedores y colaboradores).
Los estilos de liderazgo tienden a encajonar las auténticas variantes

de la cabeza de las organizaciones, lo cierto es que toda persona puede
ejercer un estilo único y diverso. Todo depende del repertorio que se haya
asimilado del entorno. Quien conozca una cantidad más amplia de mode
los de interrelación entre las personas, identificando las expectativas de
éxito, en el caso de la empresa, tendrá mayores alternativas de logro de
las metas grupales.
Con estas consideraciones en mente podemos postular no un método

centrado en metas de habilidades que adquirir, sino un sistema que permita
al empresario desarrollar sus capacidades actuales hacia el ejercicio del
liderazgo. Los procesos de adquisición sí dependen de la persona, y por
tanto, bajo esta tesis es posible generar hombres-empresa líderes.
La prueba de fuego de cualquier líder es generar herencia. El líder

que ve derrum bar su obra, o bien, que contempla cómo las nuevas gene
raciones no afrontan los nuevos retos, acaso deba reconocer que no ha
desarrollado nuevos líderes en su familia, en su empresa. La transmisión
de esas capacidades quizá sea el reto por excelencia, el riesgo más alto
pero que ofrecerá mayores beneficios para la sociedad.
CAPÍTULO 12
RETOS ANTE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
¿QUÉ ES LA GLOBALIZACIÓN?
Llamamos globalización al proceso político, económico, social y ecológico

que está teniendo lugar actualmente a nivel planetario, por el cual cada vez
existe una mayor interrelación económica entre unos lugares y otros, por
alejados que estén, bajo el control de las grandes empresas capitalistas,
ias multinacionales.
La globalización capitalista implica que:
■ Cada vez más ámbitos de la vida son regulados por el “libre mer
cado”.
■ La ideología neoliberal (ultracapitalista) se aplica en casi todos los

países con cada vez más intensidad.
■ Las megacorporaciones consiguen cada vez más poder a costa de

los estados y los pueblos.
■ El medio ambiente y el bienestar social se subordinan absolutamente

a los imperativos del sistema económico, cuyo fin es la acumulación
por parte de una minoría.
La globalización es la tercera fase de la internacionalización de los

mercados (la actual), que comienza en la década de los ochenta con algu
nos atisbos hacia finales de los setenta. Es la aceleración de la tendencia
anterior pero con un cierto número de características nuevas, por lo r

tres series perfectamente originales.
1. La primera y la más importante, la que incluso ha dado su nombi

globalización en los inicios, es la globalización financiera y la desregu
general de los mercados financieros. Esta desregulación no es abs
mente total: países como Japón se resisten aún, cada vez con ms
dificultades y con menos fuerza, pero prácticamente la conexión de
las plazas financieras y el nacimiento de intermediarios privados qu*
zan medios telemáticos ha globalizado el mercado financiero mundié
plazas financieras han sido puestas en dependencia recíproca, com
con efectos instantáneos e inmediatos.
Ahora en la época de la globalización, el mercado internacior

ha convertido en la referencia de base; por tanto, vamos a tener pi
mas considerables de desestabilización, de licuación de ingresos
son totalmente nuevos en esta época de globalización. La primera
característica de la globalización tiene que ver con la desregulación
2. La segunda gran característica de la globalización es, que al m

tiempo que el mundo se globaliza, también se regionaliza; ¿Por <
porque en la globalización, con su apertura de mercados, las empres¡
concentran sobre su oficio principal, su savoir-faire principal; por ejer
en las telecomunicaciones y en la informática Jas empresas se concei
porque la renta desaparece. Al mismo tiempo, también se concentrai
bre sus mercados principales en la medida en que, con el intercambi
amenazas, la llegada de otros obliga a remarcar el propio territorio.
3. La tercera gran característica de la globalización es más cualitativ«

el fin de la hegemonía del modelo estadounidense de organización di
empresas. Para decirlo rápidamente, el periodo anterior, de 1945 a Ü
75 (la fase llamada de mundialización) es la fase en la cual la inversió
las empresas estadounidenses por sí mismas representan algo así o
60% de la inversión internacional. Ese modelo estadounidense se exps
a través del mundo y aun cuando no sean las empresas estadounider
las que invierten, las empresas locales tratan de copiar el modelo
Retos ante la globalización económica 187
avanza: el de la producción masiva, el de las economías de escala, de las

mercaderías estandarizadas de bajo costo, es el modelo del jean y de la
Coca-Cola, es el modelo eficaz.
b) ACUERDOS DE UBRE COMERCIO DE MÉXICO CON EL RESTO

DEL MUNDO.
El dos de mayo de 1995, el Consejo de la Unión Europea, la Comisión y

el Gobierno mexicano firm aban en París la "Declaración Conjunta Solem
ne”, expresando la voluntad de impulsar un nuevo modelo de relaciones
basado en la liberalización y la apertura de (os mercados, y en un diálogo
político fundamentado en el mutuo respeto a la democracia y los derechos
humanos. A tal fin, las partes se comprometían a iniciar las conversacio
nes conducentes a la firm a de un nuevo Acuerdo político, comercial y
económico. Este Acuerdo se firm ó el 23 de julio de 1997, tras un proceso
de negociación que se ha prolongado durante dos años.
Si se observan con atención los más de 20 años de relaciones ins

titucionalizadas entre México y la Unión Europea (1975-1997) se percibe
de inmediato la trascendencia del nuevo Acuerdo. Por primera vez se ha
aceptado abordar temas que, por su sensibilidad económica y política,
cada parte había logrado mantener fuera de la agenda: la apertura del
proteccionista mercado comunitario a las exportaciones mexicanas, y el
fundamento democrático de la relación. La inclusión de estos dos temas en
la agenda mutua, como se plantea en este artículo, es el resultado de los
cambios que se han producido en el sistema internacional, y en concreto
el proceso de apertura multilateral iniciado por la Ronda Uruguay del g a t t ,
y los procesos de integración regional que han llevado a la creación del
Tratado de Libre Comercio de Am érica del Norte y de la Unión Europea,
basada entre otros elementos en un Mercado Único, una moneda común
y una incipiente Política Exterior y de Seguridad Común ( p e s c ).
El nuevo Acuerdo de Cooperación pone las bases para establecer un

nuevo modelo de relaciones, dejando atrás las divergencias económicas
y políticas de las dos décadas precedentes. Sin embargo, las dificultades
que han aparecido en el proceso de negociación respecto al alcance de
avanza: el de la producción masiva, el de las economías de escala, de las

mercaderías estandarizadas de bajo costo, es el modelo del jean y de la
Coca-Cola, es el modelo eficaz.
b) ACUERDOS DE LIBRE COMERCIO DE MÉXICO CON EL RESTO

DEL MUNDO.
El dos de mayo de 1995, el Consejo de la Unión Europea, la Comisión y

el Gobierno mexicano firmaban en París la “ Declaración Conjunta Solem
ne”, expresando la voluntad de impulsar un nuevo modelo de relaciones
basado en la liberalización y la apertura de los mercados, y en un diálogo
político fundamentado en el mutuo respeto a la democracia y los derechos
humanos. A tal fin, las partes se comprometían a iniciar las conversacio
nes conducentes a la firm a de un nuevo Acuerdo político, comercial y
económico. Este Acuerdo se firm ó el 23 de julio de 1997, tras un proceso
de negociación que se ha prolongado durante dos años.
Si se observan con atención los más de 20 años de relaciones ins

titucionalizadas entre México y la Unión Europea (1975-1997) se percibe
de inmediato la trascendencia del nuevo Acuerdo. Por primera vez se ha
aceptado abordar temas que, por su sensibilidad económica y política,
cada parte había logrado mantener fuera de la agenda: la apertura del
proteccionista mercado comunitario a las exportaciones mexicanas, y el
fundamento democrático de la relación. La inclusión de estos dos temas en
la agenda mutua, como se plantea en este artículo, es el resultado de los
cambios que se han producido en el sistema internacional, y en concreto
el proceso de apertura multilateral iniciado por la Ronda Uruguay del g a t t ,
y los procesos de integración regional que han llevado a la creación del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte y de la Unión Europea,
basada entre otros elementos en un Mercado Único, una moneda común
y una incipiente Política Exterior y de Seguridad Común ( p e s c ).
El nuevo Acuerdo de Cooperación pone las bases para establecer un

nuevo modelo de relaciones, dejando atrás las divergencias económicas
y políticas de las dos décadas precedentes. Sin embargo, las dificultades
que han aparecido en el proceso de negociación respecto al alcance de
la liberalización y a la “cláusula dem ocrática” revelan que sigue hal

importantes diferencias respecto a la naturaleza, el contenido y el al
de las relaciones.
El propósito de esta ponencia es identificar los rasgos caracteri

que definen las relaciones entre la Unión Europea y México, analiz
cambios que han experimentado en el nuevo escenario internación,
la luz de estos elementos, examinar críticam ente el contenido y e l«
ce del modelo de relaciones que ambas partes proponen para el f
Para ello se hace, en primer lugar, un somero análisis de las relac
entre 1975 y 1990. En segundo lugar se analiza el modelo de relac
vigente entre 1991 y 1995 y a la evolución en este periodo del com
los flujos de inversión y la ayuda al desarrollo. En tercer lugar se p
atención al proceso de renovación de las relaciones iniciado en 199
su concreción más cercana: el nuevo Acuerdo de Cooperación firr
en julio de 1997.
Las relaciones Unión Europea-México, 1975-1990
Los primeros contactos institucionales entre la Comunidad Europea y l\

co datan de los años sesenta y fueron fruto de la “política exterior acti'
la diversificación de relaciones impulsada por el gobierno mexicano.
En los setenta, la incipiente política de cooperación de la Com

dad contribuyó a intensificar e institucionalizar estos contactos medi¡
el Acuerdo Marco firm ado el 16 de septiem bre de 1975. En vigor dun
quince años, este instrumento fue sustituido por un nuevo Acuerdo
tercera generación” suscrito en 1991.
A lo largo de este periodo, la intensidad de las relaciones y el conter

de la agenda han atravesado distintos momentos. Entre 1975 y 1979 Mé>
intentó afirm ar sus objetivos comerciales en el seno de la Comisión Mi;
Debido a la falta de resultados concretos, entre 1980 y 1983, las relacioi
descendieron a un nivel mínimo. Desde 1984 se produjo una reactivac
de los contactos y, al dejar México temporalmente a un lado sus demanc
comerciales, la agenda se concentró en la cooperación económica.
1. Los años setenta: el Acuerdo Marco de 1975 y los límites de la

relación.
El Acuerdo de 1975, muy sim ilar a los acuerdos “de primera generación”
firm ados con Argentina, Brasil y Uruguay en el periodo 1971-1974, tuvo
como objetivo la expansión de los intercambios comerciales. Para ello,
ambas partes se concedieron el trato de Nación más Favorecida ( n m f ), y
se comprometieron a llevar a cabo acciones de promoción comercial.
También se estableció una Comisión Mixta como mecanismo de

diálogo institucionalizado.
La negociación motivó am plias expectativas en ambas partes. Las

relaciones entre México y la Comunidad Económica Europea, sin embargo,
estaban sujetas a condicionantes estructurales que frustraron muchas
de ellas. Ello se reflejó en su reducido alcance material, especialmente
en el ám bito comercial, y en las dificultades aparecidas en su aplicación.
México obtuvo el trato n m f -u n elemento de cierta im portancia, ya que
hasta 1986 México no se integró en el g a t t - , pero sus expectativas de
acceso preferencial al mercado com unitario no se m aterializaron. Sus
negociadores no lograron alterar la jerarquía de preferencias comerciales
de la c e e , y las exportaciones mexicanas siguieron sujetas al Sistema de
Preferencias Generalizadas (s p g ) com unitario. El acuerdo, por su limitado
alcance, tam poco podía dar lugar a un régimen de acceso más favorable
a los recursos haturales mexicanos -particularm ente al petróleo-, ni a un
régimen de protección de las inversiones europeas en México. En ambos
temas los intereses comunitarios chocaban con las políticas nacionalistas
de desarrollo aplicadas en México.
Tras la entrada en vigor del Acuerdo, los representantes mexicanos

solicitaron reiteradamente la inclusión en el s p g de productos que la c e e
consideraba “sensibles” y que estaban sometidos a cuotas, aranceles y
otras barreras no arancelarias. La Comunidad no accedió a estas peti
ciones. Argumentando que no se hacía pleno uso del s p g , la Comisión se
lim itó a proponer la celebración de encuentros de em presarios y cursos
de form ación para promover un “mejor uso” del mismo, y la ampliación
de la cooperación a ámbitos como la energía, la ciencia y la tecnc

el turismo.
Por otra parte, el principal objetivo del Acuerdo -alcanzar un cc

mutuo equilibrado ai más alto nivel p o sib le-fu e difícil de lograr. Enti
y 1980 se produjo un fuerte crecimiento del comercio. Las exporta
mexicanas, dominadas por el petróleo, crecieron más rápido, pero I
no logró elim inar su crónico déficit comercial con la c e e . Las exporta
mexicanas a la c e e pasaron de 281 millones de dólares en 1975 a
millones en 1980, y las exportaciones comunitarias a México de
millones en 1975 a 2,643 millones en 1980. En todo el periodo la bi
comercial fue desfavorable para México, con un saldo negativo c
millones en 1975 y de 999 millones en 1979. En 1980 se registró ur
bio de tendencia debido a la creciente escasez de divisas -preludie
crisis de la deuda- que afectaba a la economía mexicana. Las ba
proteccionistas comunitarias serían, según México, la principal cau
estos desequilibrios. Hay que señalar, sin embargo, que también se (
ron a la escasa diversificación de las exportaciones mexicanas y al
antiexportador” de la estrategia mexicana de desarrollo.
En noviembre de 1979, en la III Reunión de la Comisión Mixta, a

partes constataron que los objetivos del Acuerdo no se habían logrado
órgano no se reunió en los cuatro años siguientes debido a la frustr
producida por los escasos resultados del Acuerdo y el patrón de relaci
comerciales, desfavorable para México.
También influyó la orientación de la política exterior mexicana,

paldada por el auge petrolero y centrada en la diplomacia multilateral >
derazgo del G-77, en este periodo no situó a la c e e en un lugar priorit
2. Los años ochenta: el protagonismo de la cooperación al desarre
En 1983, sin embargo, se restablecieron las reuniones de la Comisión

ta y comenzó una etapa de mayor entendimiento. Varias son las razc
que explican este cambio: en prim er lugar, la estrategia de desarrollo
política exterior mexicana se orientaron hacia posiciones más pragmáti
en segundo lugar, la participación de México en el Grupo de Contadora

y en el “Diálogo de San José” frente a la crisis centroamericana facilitó el
acercamiento de posiciones políticas con Europa. En tercer lugar, la crisis
de la deuda produjo un cambio muy visible en las relaciones comerciales.
A partir de 1981, la balanza comercial arrojó saldos positivos para México,
llegando en 1984 a un superávit histórico de 3,033 millones de dólares.
Esta situación favorable se mantuvo hasta 1989. Este cambio se debió
al aumento de las exportaciones mexicanas a Europa y, sobre todo, a la
espectacular caída de las importaciones procedentes de la Comunidad,
afectadas por las drásticas medidas de ajuste con las que México enfrentó
la crisis. Otro cambio a destacares la diversificación de las exportaciones a
la c e e . Entre 1984 y 1989 la participación del petróleo y derivados descendió
del 85 al 49%, y se registró un fuerte aumento de las manufacturas.
Estos hechos debilitaron las demandas mexicanas de apertura co

mercial, y se prestó más atención a la cooperación económica: en 1985
se inició la cooperación en materia de energía y en 1987 México accedió
a la Red BC-Net de Cooperación Empresarial. Se iniciaron programas
de promoción comercial y de ciencia y tecnología. Entre 1979 y 1984 la
cooperación comunitaria con México ascendió a 2,2 millones de ecus.
Entre 1985 y 1989, a 33 millones. En la VIII Reunión de la Comisión Mixta,
en julio de 1989, las partes reconocieron los resultados positivos de los
programas de promoción comercial y cooperación empresarial, que fueron
ampliados; se creó el Consejo Empresarial México-Unión Europea, y se
inauguró la Delegación de la Comisión. Constatando que muchos de los
nuevos programas no estaban contemplados por el Acuerdo de 1975, se
decidió iniciar las negociaciones para un nuevo Acuerdo.
Por parte comunitaria, la conclusión de un nuevo Acuerdo Marco

se insertaba en el proceso de renovación de la política comunitaria de
cooperación con América Latina.
Además permitiría respaldar la política de apertura del Presidente

Salinas y, según se planteó después, mantener los vínculos con México
en la perspectiva de un t l c en América del Norte. Por parte de México, el
nuevo Acuerdo formaba parte de la estrategia aperturista de desarrollo y de
la reorientación pragmática de las relaciones exteriores emprendida por la

Administración Salinas de Gortari. La ofensiva diplom ática mexicana tuvo
en Estados Unidos su principal objetivo, pero ello no suponía el abandono
de la política de diversificación y de búsqueda de unas relaciones externas
equilibradas, que seguía siendo necesaria para preservar la autonomía
de la acción exterior y establecer “contrapesos” frente a Estados Unidos.
La Comunidad -segundo socio comercial de México y segunda fuente de
ied—era la alternativa más lógica. Pero para México la necesidad de una
relación más favorable con Europa era más perentoria que en el pasado,
debido a los posibles efectos negativos del Mercado Único y a la renovada
atención comunitaria al Este de Europa.
3. Asimetrías económicas y “cooperación avanzada”: las relaciones

México-Unión Europea entre 1991 y 1995
En el periodo 1991-1995 se profundizó el patrón de relaciones de la etapa

anterior, basado en un régimen comercial “no preferencial” y, al tiempo, en
la concentración de la ayuda en la promoción del comercio y la inversión y
el apoyo al sector privado. Pero en esta etapa también se ha podido com
probar que ese modelo estaba agotado y no respondía a las realidades
de los años noventa.
El Acuerdo Marco de Cooperación “de tercera generación” de 1991
Las negociaciones para el nuevo Acuerdo duraron dos años. El texto final
no introduce grandes cambios respecto al de 1975, salvo el tratamiento
más detallado de los ámbitos de cooperación. Siendo el continuismo la
principal característica que imprimió a la relación, los rápidos cambios
que se produjeron en su entorno pronto lo convirtieron en un instrumento
obsoleto.
El nuevo Acuerdo es muy sim ilar a los Acuerdos “de tercera genera
ción” que en este periodo se firmaron con la mayor parte de los países o
subregiones de América Latina. Al igual que éstos, se extiende a la coope
ración económica y la cooperación al desarrollo, establece una Comisión
Mixta para velar por su ejecución, y abre la posibilidad de ampliarlo con

una “cláusula evolutiva”.
Resalta, sin embargo, la ausencia de la denominada “cláusula de

mocrática” o de fundamento democrático de la cooperación. Ésta es una
de las principales novedades de los acuerdos “de tercera generación”.
Todos los que se han firmado con países o grupos de países de Am érica
Latina, con la sola excepción de México, incluyen esta cláusula en un lugar
destacado. Según se informó, México se negó a aceptarla por considerarla
“humillante”, y logró que fuera eliminada por el negociador comunitario, el
Comisario Abel Matutes, así como por la Comisión y el Consejo.
En el ámbito de la cooperación económica y la cooperación ai desarrollo

es donde el Acuerdo es más detallado. Pero no hubo novedades significativas
en los temas que las partes consideraban más importantes para sus propios
intereses: las condiciones de acceso de las exportaciones mexicanas a la
Comunidad, y el régimen de protección de las inversiones comunitarias en
México. En el ámbito comercial el Acuerdo de 1991 es, incluso, más limitado
que el de 1975. Al igual que este último, tiene carácter “no preferencial”. Se
reafirmó el trato n m s pero siendo ya México parte del g a tt ; esta cláusula es
redundante.
El s p g siguió siendo el único instrumento preferencial del que México

pudo beneficiarse. Para aumentar y diversificar los intercambios, el Acuerdo
prevé la realización de diversas actividades de cooperación -encuentros
de empresarios, ferias, intercambios de información, normas de calidad,
ciencia y tecnología-, pero no incluye ningún compromiso en materia de
reducción o eliminación de barreras comerciales. El Acuerdo de 1991, en
suma, no pretendía m odificar los condicionantes estructurales de las re
laciones comerciales, ni contaba con medios para ello. Los cambios que
se han registrado en el comercio y la inversión se deben a factores en
principio ajenos al ámbito de influencia del Acuerdo.
Es importante anotar que para México el acceso al mercado comu

nitario era un objetivo más importante que en el pasado, debido a que las
autoridades mexicanas habían iniciado un ambicioso programa de apertura
r
comercial unilateral tratando de mejorar su inserción en la economía

dial. Esta política sólo podría tener éxito a largo plazo si las exportac
mexicanas podían acceder a terceros mercados sin dificultades. L
cesidad de asegurar el acceso a los mercados de la Europa comur
también estaba motivada por la desfavorable evolución de los intercai
entre México y la Comunidad, que el Mercado Único -co m o de t
o cu rrió - podía empeorar. Desde 1989 el signo de la balanza com
mexicana con la Comunidad Europea volvió a ser negativo. Respe
la protección de las inversiones, la Comunidad tam poco logró que M
abandonara su posición tradicional.
Según el Acuerdo, las acciones para “la mejora del clima de i

sión” deberían estar en el marco de la legislación nacional, y ser ac<
das mediante acuerdos bilaterales, que hasta 1995 México no com
a suscribir.
Relaciones comerciales, 1991-1995: profundización de las asime

yefectos del t l c .
El comercio exterior de M éxico se caracteriza por una fuerte depen

cia de Estados Unidos, país que en 1995 era el destino del 83% de
exportaciones y origen del 74% de sus importaciones. La Unión Eurc
ha sido hasta 1994 el segundo socio comercial de México, con 11.5°,
las importaciones y 4.5% de las exportaciones; en 1995, tras la crisis
peso, América Latina se convirtió en el segundo mercado externo
importante para México con 5.1% de sus exportaciones, desplazan«
la Unión Europea al tercer lugar con un 4.2 por ciento.
México, sin embargo, era el vigésim o m ercado de exporta«

comunitario, y el vigésimo noveno de importación. Hasta 1993 México
el prim er mercado de exportación de la Unión Europea en Latinoamér
pero en 1994 Brasil le arrebató ese puesto. Ese año México absorbía 5
de las exportaciones a la región, y Brasil 24%. En 1995 la participa«
de México, por efecto de la crisis, descendió al 14%. Como proveedor
mercado comunitario México se encontraba más atrás. En 1994 Mé>
era origen del 9% de las importaciones comunitarias de Latinoaméric
Retos ante- la globalización económica 195
se situaba en tercer lugar por detrás de Brasil, con el 39%, y Argentina con
13%. En 1995, por efecto de la crisis, México descendió al cuarto lugar
con 10%, por detrás del 11% de Chile.
Respecto a la estructura del comercio bilateral, cabe anotar que en

los últimos años las exportaciones mexicanas se han diversificado y se
observa una participación creciente de las manufacturas y de bienes de
mayor valor agregado.
La participación de las manufacturas en las exportaciones mexicanas

hacia la Unión Europea ha pasado del 20% en 1986 al 53% en 1993. El
petróleo y el gas natural, tradicionalmente el principal rubro de exporta
ción, ha descendido de 75% en 1975 a 23% en 1993. Las exportaciones
comunitarias a México se concentran en rubros de alto valor agregado. El
54% son bienes de equipo, 23% manufacturas, 13% productos químicos
y 7% alimentos procesados.
El sector autom otriz tiene un peso significativo. En 1995 el 10% de

las importaciones y 9% de las exportaciones de México a la Unión Europea
fueron automóviles, motores y componentes. Ello m uéstrala complementa-
riedad existente en este sector, la importancia del comercio intraindustrial y
la importancia de la inversión directa europea en las relaciones comerciales.
El comercio intrafirm a constituye 39% de las importaciones mexicanas
procedentes de la Unión Europea.
Buena parte de las exportaciones mexicanas a la Unión Europea

se ha beneficiado del spg. En 1994, México era el undécimo beneficiario
mundial y el tercero latinoamericano de este sistema. Entre 1990 y 1993
su cobertura pasó del 88 al 91%. El grado de aprovechamiento del spg ha
sido relativamente bajo, tal y como sostiene la Comisión, que insiste en un
“mejor uso” del mismo. En 1990 fue del 38% y en 1993 del 42 por ciento.
Esta situación, sin embargo, puede empeorar a partir de 1995 con

la vigencia del nuevo s p g comunitario.
Entre 1990 y 1994 las asimetrías comerciales y el patrón desequi

librado de los intercambios se acentuó. Las exportaciones de la Unión
Europea a México crecieron en este período 64%, pasando de 5,28

8,224 millones de dólares. Las exportaciones mexicanas hacia la Ur
Europea descendieron en este mismo período 18%, de 3,875 millones
dólares a 3,169 millones. En contraste, las exportaciones latinoamerica
a la Unión Europea, encabezadas por el Mercosur, crecieron 19%.
este modo, el déficit mexicano con la Unión Europea alcanzaba en 1$
los 5,115 millones de dólares, contribuyendo a gestar la crisis de balar
de pagos que se encuentra entre las principales causas de la “crisis
peso" de diciembre de 1994.
Cuadro 1
Relaciones comerciales México-Unión Europea (15) 1990-1995
AÑO CANTIDAD PORCENTAJE CANTIDAD PORCENTAJE SALDO
1990 3.875 11,4 5.284 24,3 -1.409
1991 3.776 10,9 6.401 26,9 -2.625
1991 3.803 11,5 7.744 27,6 -3.941
1993 2.924 10,3 7.228 24,2 -4.304
1994 3.169 8,8 8.284 2 2 ,6 -5.115
1995 4.065 9,9 5.864 13,8 -1.781
(Las cantidades están expresadas en millones de dólares. Los porcentaje

representan las cuotas de la participación mexicana en las exportaciones y<
y .
las importaciones latinoamericanas hacia desde la ue El saldo se refiere
comercio México-UE).
Fuente: fm i, Direction of.Trade Statistics Yearbook, 1996.
La desfavorable evolución de los intercam bios y el aumento del

déficit obedecen, según la perspectiva mexicana, a causas muy diversas,
Entre los factores que explican la caída de las exportaciones mexicanas
se encuentran la menor demanda europea, consecuencia de la recesión
de 1992-1994; la caída de los precios del petróleo; la sobrevaluación del
peso; la desviación de comercio derivada del t l c ; las barreras comerciales
inducidas por la formación del Mercado Único Europeo, y especialmente
las estrictas normas de calidad europeas, la baja com petitividad, el atraso
tecnológico y la escasa internacionalización de buena parte de la planta
productiva mexicana; las preferencias concedidas por la Unión Europea a
competidores del Pacto Andino y Am érica Central, y la desviación de co
mercio causada por las relacionen de asociación entre la Unión Europea y
los países del Mediterráneo y, sobre todo, de Europa central y oriental.
Entre las causas que explican el rápido crecim iento de las expor
taciones de la Unión Europea a México se encuentran la m ejor posición
competitiva de los productos europeos - a la que no fueron ajenas las
devaluaciones d e '1993-; la apertura externa adoptada unilateralmente
por México desde 1986, y el crecimiento de la demanda interna en Méxi
co, tanto de bienes term inados como de bienes interm edios y de capital,
inducida por el t l c y por un tipo de cambio sobreyaluado.
El peso relativo de cada uno de estos factores, no obstante, es difícil

de determinar, y ha sido objeto de controversia en el proceso de negocia
ción del Acuerdo de 1997.
Tras la crisis financiera de diciembre de 1994, el com ercio entre la

Unión Europea y México ha registrado cambios im portantes. La deva
luación del peso y la caída de la demanda interna contribuyeron a que
en 1995 las exportaciones mexicanas hacia la Unión Europea crecieran
28%, mientras que las im portaciones cayeron 29%. El déficit con la Unión
Europea se redujo 65%, situándose en 1,781 millones de dólares. Las
importaciones mexicanas de Estados Unidos, sin embargo, disminuyeron
sólo 2 por ciento.
Una hipótesis que ayudaría a explicar esta diferencia sería el efecto

desviación de comercio inducido por el t l c , que la crisis habría acentuado.
Las exportaciones mexicanas a México, Canadá y la Unión Europea,

embargo, crecieron en 1995 a tasas relativam ente próximas: 30% , 3
y 28% respectivamente. Según estudios prelim inares de la Comis
Europea, la caída de las ventas europeas a México se debería a razoi
coyunturales como la caída de la demanda y la elevación tem poral
aranceles, y no al efecto desviación.
En cualquier caso, y más allá de los efectos coyunturales de

devaluación del peso, la crisis parece no haber alterado las asim etr
estructurales de las relaciones com erciales.
La inversión directa en las relaciones México-Unión Europea, 191

1995.
México ha sido un destino tradicional de Inversión Extranjera Directa (ie

procedente de Europa. El dinamismo de su economía en los años setenfc
la escala de su mercado favorecieron la llegada de un apreciable volurrn
de ied europea a pesar de las restricciones derivadas de una política <
desarrollo de signo nacionalista. Con la crisis de la deuda, los flujos de n
disminuyeron. Las políticas de apertura que México aplicó desde 1989 h<
atraído al país una parte apreciable de las nuevas corrientes financien
orientadas a los “mercados emergentes” de Asia y Am érica Latina.
Entre 1990 y 1995 se han dirigido a México unos 30 mil millone

de dólares, lo que representa una tercera parte de la
ied recibida en tod
Latinoamérica en este periodo.
La reforma del marco regulador de la inversión extranjera y el prc

grama de privatizaciones han facilitado el retomo del capital europeo
México. En 1989 la administración Salinas reformó las disposiciones má
restrictivas de la Ley de Inversión Extranjera de 1973. En 1993 se aprob*
una nueva ley, que elimina muchas restricciones aún vigentes en la reformi
de 1989, aunque ciertos sectores -hidrocarburos, petroquímica básica
generación de electricidad, puertos y aeropuertos- quedaban reservados
al Estado, y otros-m edios de comunicación, transporte intemo, distribuciói
de g a s - quedaban total o parcialmente reservados al capital nacional. ^
Retos ante la globalization económica 199
El t l c es un aliciente adicional para los inversores de la Unión

Europea. Con la firm a de este Acuerdo, México ha reforzado su papel
como “plataforma de exportación” al vasto mercado de Estados Unidos y
Canadá. Las expectativas de crecimiento del mercado doméstico y de las
exportaciones a los socios de México al t l c , junto con las estrictas reglas
de origen que el t l c establece para algunos sectores clave para la ie d
europea, como el automotriz, han inducido nuevos flujos de inversión por
parte de empresas que desean aprovechar las oportunidades de acceso
al mercado de Estados Unidos.
México también puede resultar interesante como plataforma de ex

portación hacia otros países de Am érica Latina con los que ha suscrito
acuerdos de libre comercio.
La política de privatizaciones que se emprendió en el sexenio de

Salinas de Gortari y que se profundizaron con la administración Zedillo,
es otro factor a considerar.
La Unión Europea es la segunda fuente de ie d más importante en

México, con un volumen acumulado en 1995 de 11,227 millones de dó
lares, el 20% de la ie d total. Estados Unidos ocupa el prim er lugar, con
33,346 millonés y 59% del total. Alentados por unas condiciones más
favorables, los flujos de ie d de la Unión Europea a México entre 1990 y
1994 triplicaron los del quinquenio anterior. Por áreas comerciales, sin
embargo, México no ha sido en este periodo el prim er destino de ie d de
la Unión Europea hacia Latinoamérica; ha recibido 15% del total, frente
al 49% del Mercosur o el 21% del Pacto Andino.
La mayor parte d e ie d de la Unión Europea se concentra en los

servicios, 43% del total, las manufacturas con 39%, y el comercio con 16
por ciento.
En 1995, la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (s e c o f i) tenía

registradas 2,859 firmas con capital de la Unión Europea; esto es, 23%
de las 12,261 sociedades con inversión foránea establecidas en México.
En 1,909 sociedades los inversionistas de la Unión Europea tenían una
participación mayoritaria.
La crisis dei peso ha deteriorado temporalmente el clima de inv

Los flujos de ie d descendieron en 1995 un 25%. El “paquete de resc
Estados Unidos, el f m i y el programa de ajuste de 1995 no lograron
totalmente la desconfianza. La inestabilidad política y social, el confl
Chiapas y la crisis de legitimidad del sistema político, también son
de incertidumbre. Estos factores, sin embargo, van perdiendo fuer2
la superación paulatina de la crisis, la recuperación de las exporta
y la estabilidad política que cabe esperar de los avances registrado!
proceso de democratización mexicano entre 1996 y 1997.
La crisis del peso también ha contribuido a acelerar las refi

estructurales y en concreto la política de privatizaciones. El Plan Na
de Desarrollo 1995-2000 prevé la privatización de 58 aeropuertc
puertos y 61 plantas petroquímicas. En sectores de interés para la ii
está produciendo un acelerado proceso de desregulación.
En marzo de 1995, el Congreso mexicano modificó el artícu

constitucional para perm itir la participación del sector privado en la c
nicación vía satélite y en el servicio ferroviario. En abril, el Congreso
bó la Ley de Aviación Civil, liberalizando el transporte aéreo. Tambit
aprobó la legislación que permite privatizar puertos y aeropuertos. En i
se aprobó la Ley del Servicio Ferroviario y la Ley de Telecomunicack
que permite otorgar concesiones en el espectro radioeléctrico, las a
nicaciones vía satélite y las redes públicas, incluyendo la telefonía de I
distancia. También, en mayo de 1995, se reformó la Ley Reglamentad
Artículo 27 Constitucional en el Ramo de Petróleo. La reforma redefin<
ámbito de la industria petrolera y permite que el sector privado constru
opere y tenga en propiedad sistemas de transporte, almacenamiento
distribución de gas natural antes reservados al Estado. También contir
la privatización de la petroquímica secundaria.
En octubre de 1996 se aprobó la Ley Reglamentaria del Artículo

Constitucional, que determina la participación pública y privada en el sec
petroquímico, reservando nueve productos de la “petroquímica básica”
Estado, y dejando otros 170 de la “petroquímica secundaria” abiertos a
participación privada.
Los acuerdos adoptados en el marco del t l c otorgan condiciones
relativamente más favorables a los inversores de Estados Unidos y Canadá
respecto a los de la Unión Europea. La nueva Ley de Inversión Extranjera
codifica muchas* de las garantías incluidas en el t l c , que se extienden
así a terceros. Pero en el t l c existen garantías adicionales para la l e d de
Estados Unidos y Canadá, con condiciones más favorables que las de sus
competidores europeos.
La Cooperación al desarrollo Unión Europea-México 1991-1995.
Atendiendo a la magnitud de la ayuda, es evidente que México no ha sido

un país prioritario para la cooperación comunitaria.
Los compromisos financieros cón México han pasado de 32,2 m illo

nes de ecus en el periodo 1985-1989 a 74,1 millones en 1990-1995. Este
incremento, muy sim ilar al del conjunto de Am érica Latina, no ha modifi
cado la tradicionalm ente baja participación de México en la cooperación
comunitaria con esta región.
México ha sido el destinatario del 3.6% de los fondos comprome

tidos en esta región en el periodo 1985-1989, y del 3.2% en 1990-1995.
América Central y el Área Andina (27% y 28% de los fondos respectiva
mente) siguen siendo las áreas prioritarias. Cuba, único país de la región
sin Acuerdo de Cooperación, tiene una participación muy sim ilar a la de
México. El tamaño de México hace más notable la pequeñez de los fon
dos asignados. En términos percapita, México ha sido el país que menos
ayuda comunitaria ha recibido en el quinquenio 1990-1995. Sus 0.8 ecus
per capita contrastan con los 1.1 ecus de Brasil, los 1.8 de Argentina o los
8.7 de Chile, así como los 5.5 ecus del promedio regional. Los principales
receptores han sido Nicaragua, El Salvador y Bolivia, con 52,29 y 22 ecus
per capita respectivamente.
Si atendemos a la perspectiva cualitativa encontramos, sin embar

go, un “modelo” de cooperación singular en el contexto latinoamericano,
con perfiles muy definidos y un alto grado.de adaptación a las demandas
mexicanas. Se trata de un modelo de “cooperación económica avanzada

basada en la promoción del comercio y la inversión, que intenta respondei
a las exigencias de economías en desarrollo relativamente más adelantadas
y con mayor capacidad de inserción en la economía mundial. Esta claré
definición de prioridades es atribuible en parte a las contrapartes mexicanas
y en concreto al protagonismo que se ha dado a la empresa privada Come
puede verse en el cuadro adjunto, la cooperación económica representó
el 69%, la cooperación al desarrollo el 23%, y la cooperación ambiental y
la ayuda humanitaria un 4% cada una.
Un breve examen de la asistencia com unitaria según sectores nos

permitirá perfilar con más nitidez este modelo de “cooperación económica
avanzada”.
La promoción comercial ha sido, con el 26.5% de los compromisos,

el principal rubro de cooperación en este periodo, y el más importante
dentro de la cooperación económica. Las actividades en este ámbito se
agrupan en cinco ejes:
a) Encuentros Empresariales. Estos encuentros se celebran desde

1991 en diversos sectores de interés mutuo -agroindustria, pesca, textil,
automotriz, turismo, farm acéutico, plásticos, muebles... - con la particj-
pación de centenares de firmas. El “ Programa Plurianual de Éncuentros
Empresariales”, aprobado en 1994 con una dotación de 5.9 millones de
ecus es actualmente el principal instrumento en materia de promoción
comercial.
Hacia un nuevo M arco de relación M éxicó-U nión Europea.
1. El contexto: la renovación de las relaciones entre la Unión Europea y

América Latina para el periodo 1996-2000.
El desarrollo de la Política Exterior y de Seguridad Común (pesc), la

reactivación de la integración regional en Am érica Latina, y la culminación
de la Ronda Uruguay del g a t t , Son el marco en el que se ha registrado
desde 1994 un intenso proceso de reriovación de las relaciones entre
América Latina y la Unión Europèa.
El im pulso inicial lo proporcionaron Francia y^ después E s p a to
En la visita a México que realizó en febrero de 1994 el M inistro francés
de Exteriores se planteó la posibilidad de firm ar un nuevo acuerdo con
México. En esas fechas la diplomacia española había propuesto un nue
vo acuerdo con Mercosur. Ambas iniciativas se volvieron a plantear en la
IV Reunión Ministerial Unión Europea-Grupo de Río (Sao Paulo, abril de
1994).
A m ediados de 1994, sin embargo, este im pulso renovador se

extendió al conjunto de América Latina.
En junio el Consejo Europeo de Corfú solicitó a la Comisión la ela

boración de una nueva estrategia para la región.
Dicha estrategia se aprobó el 31 octubre de 1994 en el Consejo de

Luxemburgo.
Constatando que la recuperación económica y la integración regio

nal han reactivado el comercio y el interés de los inversores europeos, la
estrategia señala que: El fomento del comercio y las inversiones seguirán
siendo la piedra angular de las relaciones con nuestros asociados de
Am érica Latina y el Caribe.
También se propone fortalecer el diálogo político desde el mutuo

compromiso con la democracia y los derechos humanos, y establecer
relaciones de cooperación más diversificadas conforme a las distintas
situaciones presentes en la región. Las relaciones descansarían en los
Acuerdos “de tercera generación” ya existentes y en nuevos ácuerdos
de libre com ercio, citando expresamente a M éxico y M ercosur como
candidatos.
El 9 y 10 de diciembre el Consejo Europeo de Essen instó a la

Comisión a iniciar las negociaciones con Mercosur y reactivar las relaciones
con México y Chile. El 8 de febrero de 1995 la Comisión propuso la firma
de un acuerdo con México análogo al propuesto para Mercosur.
Las visitas del Vicepresidente M arín a México (febrero de 1995) y del

Secretario Gurría a Bruselas (marzo de 1995) permitieron acercar posicio-
nes al respecto. El 2 de mayo se firm ó en París la “Declaración Solem

entre México y la Unión Europea, proponiendo un nuevo Acuerdo con e
país. El 31 de mayo se propuso un acuerdo sim ilar con Chile; el 28 de ju
la Comisión planteó la posibilidad de firm ar un Acuerdo de Cooperación c
Cuba, lo que se frustró a raíz de la “crisis de las avionetas”. En este perio
además, se concretó una vieja aspiración latinoamericana: la extens
de las actividades del Banco Europeo de Inversiones (bei) a la región,
el segundo semestre de 1995, coincidiendo con la Presidencia Españi
de la Unión, se ha dado un fuerte impulso a este proceso. En septiemb
tras una rápida “ronda” de negociaciones, quedó listo el Acuerdo Mar
UE-Mercosur. Firmado el 15 de diciembre de 1995, coincidiendo con
Consejo Europeo de Madrid, pretende establecer una “Asociación” -
la primera vez que se utiliza este término en las relaciones con Améri
L atina- basada en el diálogo político y la liberalización de los intercambi
comerciales hasta establecer, en torno al año 2005, un área birregional ¡
libre comercio -la primera de este tipo en el m undo- compatible con I
normas de la omc y la estrategia de “regionalismo abierto”.
El Consejo de Madrid también instó a la firm a de los acuerdos c(

México y Chile. Este último fue firmado el 21 de junio de 1996.
En octubre de 1995, la Comisión definió también las nuevas oriei

taciones generales para la cooperación comunitaria con Am érica Latín
haciéndolas coincidir con los objetivos de la política de desarrollo d
Tratado de la Unión, a través del documento Actualidad y Perspectiva
del Fortalecimiento de la Asociación 1996-2000.
Según la Comisión, el Fortalecimiento de la Asociación debe estí

basado en tres estrategias: en prim er lugar, el “estrechamiento de le
vínculos políticos”, reforzando los mecanismos de diálogo.
Seguirán siendo importantes temas como la paz, la dem ocratizado

y los derechos humanos, pero el diálogo se extenderá a temas nuevos
no estrictamente regionales. La estrategia comunitaria, en segundo luga
se basará en el libre comercio y la integración regional. Este apoyo debí
promover, no obstante, una integración “auténtica”, que incluya la liberali
zación comercial, pero también medidas para garantizar la cohesión social

y la sostenibilidad ambiental. En tercer lugar, la cooperación para la que
se establecen compromisos financieros indicativos debe concentrarse en
un número limitado de objetivos y sectores para tener mayor impacto y
“visibilidad”, y ser más coherente y eficaz.
Según la Comisión, existen tres “ejes prioritarios” y tres “temas

transversales” para la cooperación. Los tres ejes son: a) la consolidación
democrática, incluyendo el fortalecim iento del Poder Legislativo y el Ju
dicial, el estímulo del “buen gobierno” y la reforma del Estado; b) la lucha
contra la pobreza y la exclusión social, “integrando a la población en la
economía de mercado”; y c) el apoyo a la reforma económica y la mejora
de la competitividad internacional.
En el m arco de los program as del Banco M undial y el f m i , la

cooperación com unitaria deberá apoyar al sector privado y fom entar
el comercio y la inversión. Los “temas transversales” comunes serán: a)
la integración regional; b) la educación y la formación, y c) la “gestión de
las interdependencias Norte-Sur”: drogas, medio ambiente, energía y mi
graciones. Conforme a la heterogeneidad política y económica de la región,
se propone una estrategia más selectiva, basada en acuerdos con grupos
subregionales y países, en una combinación adecuada de instrumentos
de cooperación.
Con el Grupo Andino y con Centroamérica, al no existir intereses

comerciales significativos, las relaciones siguen estando centradas en la
ayuda al desarrollo y en preferencias comerciales no recíprocas, que se
justifican por razones políticas, de desarrollo, y como instrumento frente a la
producción y tráfico de drogas. El 29 de noviembre se planteó la renovación
del “Diálogo de San José” con América Central, que se concretó poco
después en esos términos la nueva “estrategia selectiva” por países y
áreas puede dar Jugara un modelo de relación “de dos velocidades”, siendo
el atractivo comercial e inversor y los intereses económicos los factores
que, a la postre, determinen el alcance y la intensidad de las relaciones
y la importancia relativa que se otorgue el diálogo político. Para aquellos
países de mayor interés comercial e inversor-M ercosur, Chile y México^- y
en acuerdos recíprocos de libre comercio. Para aquellos países de rr

importancia económica para la Unión -C entroam érica y área andin
relación seguiría el modelo tradicional de ayuda y de preferencias cc
cíales unilaterales no recíprocas.
2. Los acuerdos de “ cu a rta g e ne ra ción ” : un nuevo m odelo de

ciones.
Los acuerdos “de cuarta generación” firm ados con Chile y con Mere
son la concreción de este nuevo marco de relaciones. Basados ei
principios de reciprocidad y de interés común, pretenden establecei
“Asociación” política y económica, que en el caso del M ercosur ser
carácter “interregional”. Estas relaciones se fundamentan en la “clái
democrática” y constan de tres elementos básicos: a) el diálogo po
institucionalizado; b) la liberalización progresiva y recíproca de los i
cambios; y c) la cooperación económica avanzada. Se trata de “acue
marco” que sientan las bases para el desarrollo gradual de sus conter
-especialm ente en relación al libre com ercio- mediante negociad'
posteriores. Como veremos, se ha debatido la conveniencia de adr
este modelo para las relaciones Unión Europea-México, por lo que f
mos un breve examen de sus componentes:
a) El diálogo político regular: los acuerdos instituyen un diálogo po

regular “que acompaña y consolida” las relaciones. En principio, e
nuevos canales de diálogo deberían complementar, y no debilitar, el d
go regional con el Grupo de Río. Dicho diálogo será de rango ministt
abarcará temas de interés común de carácter bilateral y -u n a nove
significativa- se extenderá a temas globales. Ello puede permitir que IS
co y la Unión Europea concierten posiciones en el marco de la Po
Exterior y de Seguridad Común (pesc). También establece un mecani
de consulta permanente en la Comisión Mixta.
b) La liberalización progresiva y recíproca de los intercambios. En

ámbito se encuentra la principal novedad de estos acuerdos. A fii
fom entar el crecimiento y diversification del comercio, se pretende ‘
parar la liberalización progresiva y reciproca de los intercambios y ger
las condiciones favorables a la creación, en el futuro, de una asociación

política y económica ateniéndose a las normas de la omc y teniendo en
cuenta la sensibilidad de algunos productos”. El proceso de liberaliza-
ción, en otras palabras, tendrá carácter gradual. Desde el punto de vista
comercial, estos acuerdos ponen las bases para superar, el tradicional
desencuentro económico entre la Unión Europea y Am érica Latina, al
admitir, por primera vez, la posibilidad de una apertura que vaya más allá
del spg o de las preferencias arancelarias temporales y extraordinarias de
los países andinos o centroamericanos. Es cierto que no hay compromi
sos concretos respeto al alcance o el calendario de la liberalización, pero
esta posibilidad antes ni siquiera se planteaba. La falta de concreción,
por otra parte, permite sortear temporalmente escollos como los sectores
“sensibles”, los servicios y la inversión, ámbitos que requieren el acuerdo
de los quince Estados miembros.
Con el objeto de preparar la liberalización de los intercambios, se in

troducen ámbitos de cooperación que no aparecían en Acuerdos anteriores,
como la eliminación de barreras arancelarias y no arancelarias, las prácticas
restrictivas de la competencia, las normas de origen, las salvaguardas,
los regímenes aduaneros especiales, y las relaciones comerciales con
terceros. También se incluyen las normas agroalimentarias e industriales,
la normalización, acreditación, y certificación, la cooperación aduanera y
el régimen de importación temporal de mercancías. El Acuerdo con Chile
incluye un capítulo de cooperación en el sector servicios.
c) La cooperación económica avanzada: herencia directa de los acuerdos

“de tercera generación”, este capítulo sistematiza y ordena los ámbitos de
cooperación económica ya existentes -cooperación empresarial, fomento
de la inversión, transportes, energía, telecomunicaciones, ecología, cien
cia y tecnología-. En el caso de Mercosur se incluye un apartado sobre
cooperación en materia de integración regional.
3. Hacia un nuevo Acuerdo de Cooperación México-UE: los objetivos

de las partes.
La crisis financiera de diciem bre de 1994 ha revalorizado la tradicional

estrategia por la que México, “país de pertenencias m últiples que requiere
alianzas selectivas y flexibles”, busca la diversificación de sus víncul

externos. Como vimos, a pesar de haberse centrado en las negociación
del tlc, México no había renunciado a esta política, que se extiende
Europa, Asia y Am érica Latina. La estrategia de diversificación es pai
del Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 y del “Programa de Políti
Industrial y Comercio E xterior” de secofi. Según este último, las negoci
dones comerciales externas son un elemento esencial para diversific
las exportaciones, lograr que éstas crezcan a un ritmo del 20% anual,
aumentar la inversión extranjera. Esta política se ta s a en la reciprocidé
de acceso y el establecimiento de plazos de apertura para que la industr
mexicana pueda adaptarse y elevar su competitividad. El acuerdo cc
la Unión Europea representa, según el canciller Gurría, la máxima pri<
ridad en materia de diversificación. El acercamiento a la Unión Europa
pretende ser un contrapeso respecto a la relación con Estados Unidos
También responde al hecho de que la Cuenca del Pacifico no es aún un
alternativa tangible, y Am érica Latina representa más bien un competido
Pero lo más importante para México es asegurar el acceso al mercad
europeo en condiciones de reciprocidad, tras un proceso de apertur
unilateral que, en la perspectiva mexicana, ha dado a los exportadore
europeos una injusta posición de ventaja. Así se lograrían atem perar <
neutralizar los efectos negativos de las barreras comerciales derivadas
del Mercado Único, de la creciente competencia con los países del este
de Europa, y del nuevo spg, en vigor desde enero de 1995. Este últim o ei
un particular motivo de preocupación para México. Según secofi, 70% de
las manufacturas mexicanas accedían a la Comunidad libres de aranceles;
con el nuevo spg sólo lo hará 25%. El principio inspirador de la reforma,
la gradualidad de las preferencias, penaliza a países en desarrollo, como
México, relativamente más avanzados. Se da la paradoja de que México,
miembro ya de la ocde, sigue siendo beneficiario del spg.
Para asegurar el acceso al mercado comunitario, en palabras del

embajador de México ante la Unión Europea, Manuel Armendáriz, “...la
intención del Gobierno Mexicano es firm ar con la ue un verdadero acuerdo
de librecambio, que en el aspecto económico y comercial vaya mucho más
allá del acuerdo de tercera generación firmado en 1991”. Dicho acuerdo
debería establecer un calendario preciso de liberalización, que en algunos
ámbitos sería inmediata y en otros gradual, reconociendo las asimetrías

existentes y la situación menos favorable de México. A juicio de los re
presentantes mexicanos, un acuerdo sim ilar a los firm ados entre la Unión
Europea, Chile y Mercosur, sin compromisos concretos de liberalización
comercial y cuyo único resultado tangible fuera una mera ampliación de la
ayuda económica, no responde a estos objetivos y “retrasaría el proceso”
hacia un verdadero acuerdo de libre cambio.
Para la Unión Europea México representa un mercado de casi 90

millones de consumidores, es un importante socio comercial y representa
una verdadera “puerta de entrada” al mercado de Estados Unidos y Canadá.
Según estimaciones mexicanas, la liberalización del comercio con México
permitiría aumentar en unos 5,000 millones de dólares las exportaciones
com unitarias hacia el tlc.
La Unión Europea considera que un nuevo acuerdo con contenidos

similares a los ya adoptados con Chile y Mercosur permitiría retener cuotas
de mercado y consolidar la posición adquirida en México, enfrentándose
a la probable “desviación” de comercio que se derivará del tlc. Como la
propia Comisión ha advertido, “...hay que temer que, a medio plazo, para
la ce, el efecto de desvío del com ercio causado por el tlc sea mayor que
el efecto de creación”
México está inmerso en varios esquemas de liberalización con otros

países de Latinoamérica, y tendrá un papel importante en el “Área de Libre
Comercio de las Am éricas”, lo que puede acentuar estos efectos. Según
los resultados de una encuesta difundida a finales de 1995 por la Dele
gación de la Unión Europea en México, las empresas europeas afincadas
en México en los sectores de telecomunicación, automotriz, química, far
macéutica, textil y calzado consideran que la no adopción de un acuerdo
de liberalización podría perjudicar su posición competitiva.
La Unión Europea también ve con preocupación la posición menos

favorable que, en ausencia de un acuerdo, encontrarían sus empresas
respecto a las originarias del tlc en ámbitos como telecomunicaciones,
servicios financieros, seguros y régimen de inversión, especialmente en
vísperas del ambicioso programa de privatización previsto por el Gofc

mexicano. El tlc también suprime la distinción entre las empresas d
miembros para la contratación pública, lo que supone una desventaja
los exportadores europeos de servicios. En materia de propiedad in1
tual, el tlc establece un régimen de protección superior al Acuerde
del gati dejando en desventaja a las empresas europeas. Otra razi
el riesgo de que aumente la protección com ercial mexicana. Actualn
México impone a Europa un arancel promedio del 10%, inferior al
consolidado ante el gatt.
Finalmente, un Acuerdo de cuarta generación, debido a su car

gradual, también permitiría establecer calendarios de liberalización y
de exclusión para productos sensibles que atendieran las necesic
particulares de determinados sectores y Estados miembros, haci
más fácil la apertura desde el punto de vista político.
La Unión Europea y sus Estados miembros no han dejado de la

tradicional interés en el régimen de la inversión extranjera, y percibei
un Acuerdo puede contribuir a mejorarlo, especialmente respecto a si
tección. La posición tradicional de México está cambiando. Así lo im
los “Acuerdos de Promoción y Protección Recíproca de Inversiones” (/
firm ados con España y con Suiza en 1995, y las negociaciones bilate
que desde ese año se desarrollan con Alemania, Bélgica-Luxemb
Francia, Inglaterra, Italia y Holanda. En mayo de 1995, por otra par
Consejo de la ocde decidió iniciar la negociación de un Acuerdo Mi
teral sobre Inversiones. Con este Acuerdo, que involucra tanto a M
como a los Estados miembros de la Unión Europea, se superarían
de los escollos que aún existen en este ámbito.
4. Definiendo el alcance del Acuerdo: el debate interno en la U

Europea.
Los objetivos de la Unión Europea fueron delineados con más prec

en la Comunicación de la Comisión del 8 de febrero de 1995, que pl<
que el Acuerdo debería lograr la liberalización recíproca y progresiv
comercio de mercancías y servicios, de los flujos de capital y las condi

ciones de inversión.
Las perspectivas de apertura comercial abiertas por este documen

to fueron acogidas con satisfacción por la representación comercial de
México en Bruselas, en la medida que parecían coincidir con los intereses
mexicanos.
Tras el debate de la Comunicación de la Comisión en el Consejo

de Asuntos Generales del 10 de abril de 1995, el Consejo de la Unión, la
Comisión Europea y México, firm aron el 2 de mayo de 1995 en París una
‘Declaración Conjunta Solemne”. Esta declaración señala que la profun-
dización de las relaciones requería un nuevo acuerdo político, comercial y
económico, con los siguientes elementos: a) un “diálogo político reforzado”
al más alto nivel; b) un marco favorable al desarrollo de la inversión y de
os intercambios de bienes y servicios, incluyendo una liberalizacíón “pro
gresiva y recíproca” conforme a las reglas de la omc, teniendo en cuenta la
sensibilidad de ciertos productos, y c) la intensificación de la cooperación
ímpresarial, ambiental, industrial, científica y tecnológica; y la conclusión
je acuerdos concretos en campos como la lucha contra el fraude o las
lorm as de origen. La declaración también fue un gesto para otorgar con-
ianza a los mercados y mostrar el compromiso de la Unión con México
ras la “crisis del peso”.
En septiembre de 1995 tuvo lugar una ronda de consultas entre la

Comisión y la secofi. El 24 de octubre la Comisión envió al Consejo una
»olicitud de autorización para negociar. Entre enero y febrero de 1996, y
inte la inminente discusión de las directrices de negociación, el ex presi
lente Zedillo visitó España, Italia y el Reino Unido a fin de recabar apoyos
tara el acuerdo.
El debate sobre las directrices de negociación, sin embargo, mostró

|ue habia importantes divergencias entre los Estados miembros respecto
il alcance y contenido de la liberalizacíón comercial y del propio Acuerdo,
■stas divergencias afloraron en el Consejo de Asuntos Generales del 26
le febrero de 1996. España y el Reino Unido, con el apoyo de Suecia
y Luxemburgo, se inclinaron por un acuerdo conducente a una zon.

libre comercio, y a un proceso de negociación “en una sola etapa”. F
eia, Portugal y Austria se opusieron a la zona de libre comercio y a
posible apertura indiscriminada, y propusieron una negociación “en
etapas” sim ilar a la planteada con Mercosur. Francia alegó que era n<
sario un profundo estudio de los efectos de la apertura a nuevos pai&
áreas, especialmente en la agricultura, y señaló que dicha apertura p<
perjudicar a los países acr La posibilidad de que el acuerdo con Mé:
sirviera de “modelo” a futuros acuerdos con otros y abriera sectores
no son sensibles en el caso mexicano, pero sí en el caso de Mercc
-especialm ente el agropecuario- también explicar las resistencias fi
cesas. Austria, por su parte, mostró su preocupación por las concesio
que comportaría un acuerdo con México para Estados Unidos y Cana
sus asociados en el tlc.
La Presidencia italiana intentó, sin éxito, que se aprobara una soluc

intermedia, y el proyecto de directrices fue devuelto al coreper . Frente a e
retraso inesperado, México reaccionó con prudencia; recordó los comprami:
de la “Declaración Solemne”, y urgió a los Quince a ponerse de acuerdo.
En abril, la Comisión difundió un estudio que revelaba que los t

nes “sensibles” para la Unión Europea y sus asociados serían sólo en
10% y 11% del total, y podrían ser excluidos del acuerdo sin vulnerar
reglas de la omc. En el Conséjo de Asuntos Generales del 13 de mayo
1996, teniendo en cuenta ese Estudio, se logró un compromiso respecto
las directrices de negociación. Pero debido a la oposición de Dinaman
Francia, Holanda y Portugal, la meta sería una “Asociación economice
política” basada en los principios democráticos y la “liberalización progresi
y recíproca de los intercambios”, según los términos de la “Declarad'
Solemne” de 1995, y no la zona de libre comercio por la que abogad
España y el Reino Unido.
El procedimiento aprobado contemplaba negociaciones sector p

sector, incluyendo los bienes, los servicios y la inversión. Las negociad
nee serían conducidas, por parte de la Unión, por un comité integrado p
la Comisión y los Estados miembros, ya que la negociación en materia c
servicios es competencia de éstos. ^
La aprobación del acuerdo sobre servicios requeriría la unanimidad,

mientras que para el comercio de bienes se requeriría mayoría cualifica
da. Dado que México es parte de diversos acuerdos de libre comercio, el
comité también deberá negociar sobre normas de origen.
El 25 de junio el Consejo de Ministros aprobó las directrices de ne

gociación definitivas. El consenso, sin embargo, no se había logrado plena
mente, y como se vio más tarde, las controversias en el seno de la Unión
no terminaron con la aprobación de las directrices.
5. ¿Acuerdo de Libre Comercio o “de cuarta generación”?: la primera

fase de la negociación entre México y la Unión Europea.
El 14 de octubre de 1996 se celebró un “encuentro técnico" previo al inicio

de negociaciones formales para dar a conocer las respectivas posiciones
de partida. Ambas partes consideraron que el encuentro fue “cordial y
fructífero”, pero afloraron visibles divergencias en cuanto al método y el
contenido del Acuerdo en materia de liberalización comercial -d o s aspectos
interrelacionados-y, en segundo lugar, respecto a la “cláusula democrática”
que éste debería contener, poniendo de manifiesto que estas dos cuestio
nes eran las más difíciles de cara a la futura negociación.
Respecto ál método de negociación y el contenido del Acuerdo,

México anunció su deseo de negociar de forma “global y simultánea”
sus tres ámbitos -diálogo político, liberalización comercial y cooperación
económ ica-estableciendo un comité conjunto para la negociación. La Co
misión, por el contrario, planteó llegar en primer lugar a un acuerdo sobre
la cooperación económica y el marco institucional y, en la segunda etapa,
abordar el alcance y las fases de la apertura comercial. La delegación
mexicana rechazó esta idea, entendiendo que se alejaba de lo acordado
en la “Declaración Solemne” de mayo de 1995. Según Manuel Armendáriz,
Embajador de México ante Bruselas, la Unión “...nunca especificó que la
negociación se haría en dos partes”. La Comisión, sin embargo, entendió
que el calendario no se definió en ningún momento.
Estas diferencias respecto al método revelarían, según los represen-

niendo a México sería sim ilar a los firm ados con M ercosur o Chile. F
México, sin embargo, el objetivo acordado en la Declaración Soler
“...difiere claramente del que prevén los Acuerdos de la llamada Cu.
Generación, que prevén etapas intermedias de preparación en el ámi
comercial que para mi país no son aceptables".
La Comisión no comparte esta interpretación, recordando que

objetivos de los Acuerdos “de cuarta generación” coinciden, casi texti
mente, con lo firmado en dicha Declaración. México, que tenía expectati'
muy elevadas y era consciente de la parte negociadora que represe
su pertenencia al t l c , hizo saber que “no había prisa” para lograr í
objetivos y alcanzar el verdadero Acuerdo de Libre Comercio que esta
persiguiendo.
La Comisión advirtió a México, sin embargo, que la negociacj

no debía retrasarse, ya que desde 1997 la agenda de la Unión esta
dominada por la moneda única y la ampliación al Este. De esta forma;
Comisión pretendía obtener una firm a rápida para un acuerdo marcoi
dejar para después la liberalización comercial.
6. N orm alización de la c o m p e titiv id a d
a) Normas ISO.
b) Acreditación académica.
c) Certificación profesional.
¿QUÉ SON LAS NORMAS ISO 9000?
Las Normas ISO 9000 son un conjunto de las mejores prácticas de cali
en la realización y obtención de servicio y productos.
Algunas características:•
• Garantizan que el proveedor tiene la capacidad de producir bi

y servicios que satisfacen las necesidades y expectativa de
clientes.
• Facilitan y promueven la actividad comercial.
• Favorecen la confianza y la relación entre los clientes y provee

dores.
La serie de ISO 9000 está compuesta por las siguientes Normas

específicas:
8402:1995 (ISO 8402:1994). Gestión de Calidad y Aseguramiento de la

Calidad. Vocabulario
9000-1:1995 (ISO 9000-1:1994). Norma para la Gestión de la Calidad y

Aseguramiento de la Calidad. Parte 1. Lineamientos para su selección
y uso (le ra Revisión).
9000-2:1995 (ISO 9000-2:1993). Norma para la Gestión y Aseguramiento

o de la Calidad. Parte 2. Lineamientos Genéricos para la aplicación de las
Normas covenin-ISO 9001, 9002 y 9003.
9000-3:1994 (ISO 9000-3:1991) Gestión y Aseguramiento de la Calidad.

Parte 3: Lineamiento para la aplicación de la Norma Venezolana COVENIN-
ISO 9001 en el desarrollo, suministro y mantenimiento de Software.
9000- 4:1994 (ISO 9000-4:1993). Gestión y Aseguramiento de la Calidad.

Parte 4. Guía para la Gestión de Programas de Seguridad de Funciona
miento.
9001- 1995 (ISO 9001:1994). Sistema de Calidad, Modelo para el Asegura

miento de la Calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación
y el servicio posventa.
9002- 1995 (ISO 9002:1994). Sistema de Calidad, Modelo para el Ase

guramiento de la Calidad en la producción, la instalación y el sérvicio
posventa.
9003-1995 (ISO 9003:1994). Sistema de Calidad, Modelo para el Ase

ramiento de la Calidad en la inspección y los ensayos finales.
Gestión de la Calidad y elementos del Sistema de la Calidad.
9004-2:1995 (ISO 9004-2:1990). Gestión de la Calidad y elementos del ¡

tema de la Calidad. Parte 2: Lineamientos para Servicio. (1ra. Revisió
9004-3:1995 (ISO 9004-3:1993) Gestión de la Calidad y elementos del I

tema de la Calidad Parte 3: Lineamientos para materiales procesados
9004-4:1995 (ISO 9004-4:1993) Gestión de la Calidad y elementos

Sistema de la Calidad. Parte 4: Lineamientos para el mejoramiento
Calidad.
10007:1996 (ISO 10007:1995) Gestión de la Calidad. Directrices par;

gestión de la configuración.
Además de esta serie, la ISO tiene otras normas de apoyo p;

implantar los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, relacionadas (
las auditorías al Sistema de Aseguramiento de Calidad, la elaboración
manuales, elaboración de Planes de Calidad, entre otras.
En Venezuela, desde hace mucho tiempo se han utilizado nornr

para la aplicación de modelos de sistemas de calidad, y cabe destai
que la industria de automóviles ha dado un aporte muy valioso, ya qus
influencia de las casas matrices, que utilizan normas de calidad en s
países de origen, ha permitido que los proveedores y relacionados de ei
industria apliquen en el país los últimos conceptos de calidad existen!
en el mundo.
Para finales de la década de los ochenta y principios de los nover

es cuando en Venezuela se comienza a sentir la influencia de las norm
ISO, las cuales han probado su efectividad en Estados Unidos y Euroí
en donde es casi indispensable tener la certificación ISO.
Retos ante la globalización económica
Las Normas ISO en Venezuela se conocen como ISO-covenin, y están

administradas por Fondonorma/Covenin y las certificaciones pueden ser
realizadas por Covenin y otros organismos internacionales acreditados en
el país. (Bureau Beritas, aqrs, entre otros).
En nuestro país existen más de 200 compañías certificadas en ISO

9000, pero todavía no se conoce de ninguna empresa de Software haya
iniciado este proceso, aunque existen empresas internacionales radicadas
en Venezuela que sus casas m atrices en sus países de origen poseen
certificaciones ISO.
La C e rtifica ció n ISO-9000 en M éxico
Al inicio del 2001, existían trece organismos de certificación en el país,

reconocidos por la Dirección General de Normas (dgn), de la Secretaría
de Economía (se); y que fueron acreditados por la Entidad Mexicana de
Acreditación (ema).
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD, 2000 (MEJORA CONTINUA)
:uente. Instituto LatinoarLericano de la Calidad (inlac) Serie ISO 9000-2000,

Mejoramiento Continuo rumbo a la excelencia 2001.
Los organismos de certificación reconocidos por esa entida

los siguientes: abs Q uality Evaluations, Inc. (abs ); Asociación Na
de Normalización y C ertificación en el Sector Eléctrico (a n c e ); B
Ventas Quality internacional Mexicana, S.A. ( bvqi), Calidad Me>
Certificada (Calmecac); Factual Services, s.c. (fs); Internacional Cei
tion of Quality Systems, s.c. ( iq s ); Instituto Mexicano de Normaliza
Certificación, a .c . ( imnc ); Normalización y Certificación Electrónica (
Organismo Nacional de Norm alización y C ertificación de Construc
Edificación, s.c. (o n n c c e ); Q uality Management Institute, ( qm i); í
dad Mexicana de Norm alización y Certificación, s.c. (Normex); S
Genérale de Surveillance de México, s .a . de c .v . (s g s ) y Tüv Rhe
de México, s .a de c .v.
Existe también a nivel internacional un destacado número de

nismos de certificación como:, aib Vincotte av Qualité (av Qualité)
Quality Registrar (at&t qr); British Standard Institution Q uality A ssi
(bsi qa): Ceramic Industry Certification Scheme, Ltd. (cíes); Entel.
Quality Systems Registration División (Entela); National Quality Assu
Ltd. (nqa); OMNEX-Automotive Quality Systems Registrars (omnex);
Registrars, Inc. (orí) Perry Johnson Registrar, Inc. (pjr), y Quality Sy
Registrars, Inc. (qsr ), sólo por mencionar algunos que se localizar
extranjero y que son contratados por establecimientos productivos di
para obtener su certificación en ISO 9000, QS 9000 e ISO 14000.
METODOLOGÍA
En 1997, diversas entidades de los sectores gobierno, productivo,

vado lucrativo requerían datos sobre los establecimientos certificac
ISO 9000 en el país. El Conacyt se dio a la tarea de recopilar y org
información sobre las unidades productivas certificadas en ISO 9C
que facilitó la creación de una base de datos con información sot
establecimientos certificados en México. La información anterior pe
efectuar un análisis de la distribución de las certificaciones. Este esl
ile l Conacyt por cuantificar los establecimientos con sistemas de as«
miento de la calidad en ISO 9000 fue un primer acercamiento a la cuar
ción del total existente en el país. En 1998, la base de datos fue transferida
a la dgn de la Secretaría de Economía para su depuración y actualización.
La necesidad de contar con información del total de establecimientos en
el territorio nacional para el 2000, condujo al Conacyt a repetir el trabajo
realizado en años anteriores, reconociendo que es de suma importancia
conocer la composición y distribución de las certificaciones, para proveer
información que conduzca a la detección de la capacidad exportadora y
competitiva del país, así como para poder estar en condiciones de diseñar
políticas encaminadas a fom entar la adopción de estas prácticas en las
empresas y contribuir al desempeño de la economía nacional.
Con el objeto de proporcionar un panorama más amplio de la situa

ción de las certificaciones a nivel nacional e internacional y cuantificar el
número de certificaciones en ISO 9000 hasta 2000, el Conacyt se centró
en la base de datos de la dgn, e incorporó otras fuentes de información
sobre certificaciones, lo que le permitió desarrollar una actualización que
contempla todos los establecimientos productivos certificados existentes en
el país. El proceso de actualización implicó obtener los datos directamente
de los organismos de certificación acreditados por la ema y reconocidos por
el gobierno mexicano para operar en el territorio nacional en el 2000.
Una operación sim ilar se realizó con los representantes de organis

mos de certificación extranjeros que cuentan con oficinas de representación
en el país. La información anterior se complementó con las bases de datos
localizadas en los portales especializados en Internet, que contienen in
formación sobre las empresas certificadas en ISO 9000 e IS 0 14001 en el
mundo, que permitieron detectar a establecimientos productivos nacionales
certificados por organismos de certificación extranjeros que no cuentan con
representantes en México. Asimismo, como resultado de esta operación,
se obtuvieron datos adicionales sobre algunas empresas ya contempladas
en los esfuerzos contables del Conacyt realizados en años anteriores, lo
que permitió caracterizar a un número im portante de establecimientos
productivos, según su localización geográfica, giro principal, número de
empleados, grupo industrial, y actividad exportadora.
Lp norma da tatódad que generó ól mayor número de certificaciones

fue la ÍSO 9002, con 73.2% de las certificaciones vigentes; en segundo
lugar quedó el modelo 9001, con 25.1%, en tercer lugar, el 14001, c

1.5%, y solamente una cantidad reducida se abocó por el empleo d<
9003 (0.2%). Esto significa que la mayoría de las actividades produt
decidió certificar sus labores de compras, manufactura, instalación ;
vicio posventa, y en menor medida acudió a la certificación de las t¡
de diseño y desarrollo de productos (actividades que pueden conside
como innovadoras). Para los establecimientos certificados en ISO t
resalta que la mayoría de éstos (79.9) adoptó la norma en forma inde
diente; 13.8% de estas unidades productivas también se certificaron
modelo QS 9000; 4.7% en ISO 14001, y 1.6%, en otros modelos.
En cuanto a las unidades que se convalidaron en el modelo ISO S

se observa la distribución menos marcada entre las que lo adoptare
manera independiente (54.4%), las que lo hicieron de manera con
con QS 9000 (37.0%), y las que lo efectuaron con ISO 14001 (2.7°/í
5.8% fue para aquellas unidades que lo emplearon con otros modele
la fam ilia ISO 9000, mientras que los establecimientos que se certific
en ISO 9003 e ISO 14001, lo realizaron sólo de manera independient
estas normas.
ESTABLECIMIENTOS CERTIFICADOS EN LAS PRINCIPALES

TIDADES FEDERATIVAS, 1991-2000
Cuatro entidades federativas se caracterizan por tener frontera con

Estados Unidos, nuestro principal socio comercial. Asimismo, el dinai
mo observado en las actividades de certificación a partir de 1944 h a :
más acentuado en las siguientes entidades federativas: Estado de Mé>
D istrito Federal y Nuevo León.
Las siete entidades federativas en materia de certificaciones tu

ron 60.4% de las unidades certificadas en ISO 9002 y 71.5% de las '
se certificaron en ISO 9001, en tanto que en la norma ISO 9003 sóle
registraron seis establecimientos ubicados en dos entidades. Lo ante
muestra que la concentración geográfica es mayor para los estábil
mientos que adoptaron la norma ISO 9001, ya que en algunos estados
tuvieron algún establecimiento certificado en esta norma: Baja Califoi
Sur, Chiapas, Colima, Nayarit, Oaxaca, Quintana Roo y Tabasco. En cambio

la norma ISO 9002 resultó ser más generalizada, pues todos los estados
identificados en el estudio cuentan con al menos seis establecimientos
certificados en ese modelo.
Las certificaciones en ISO 9003 se localizaron principalmente en el

Distrito Federal y el Estado efe México. Por otro lado, en siete entidades,
Baja California, Chihuahua Coahuila, Durango, Estado de México, Jalisco
y Nuevo León, se repartieron los 230 establecimientos certificados que
adoptaron ISO 14001 en form a independiente, lo que representó 67.3 de
las certificaciones totales en dicha norma.
Los establecimientos que adoptaron la norma QS 9000 se ubicaron

principalmente en seis entidades que tienen una actividad industrial impor
tante en el sector de la manufactura, como son: Baja California, Chihuahua,
Coahuila, Distrito Federal, Estado de México y Nuevo León.
LAS CERTIFICACIONES EN LOS SECTORES EDUCACION Y

GOBIERNO
En los últimos años, las instituciones de educación superior en diversos

países se han enfrentado al reto de cumplir con los estándares de eva
luación, acreditación y certificación que exige el mercado, las empresas
y el Estado, quienes le otorgan recursos financieros en función de su de
sempeño institucional; incluso el resto de la sociedad de esos países que
/la c tirjn ? ,íp ¿inte u lr .¿íir ú/nversióíítrérs; íes exige eficiencia y m ejores
resultados en las tareas de formación de recursos humanos de a\\o v\\\ie\.
ca está c o m e n z a /rd n ^ j^ J ^ ^ ^ á ^ d ^ s rd í'é rrn d ré s dé
ra nacional, tales como: educativo, gobierno, privado, e institu-
iradas no lucrativas.
L a certificació n c/e ia cafid ad en /a s instituciones de educación su-

(ites) abre (as posibilidades y oportunidades académicas, dada la
ación generalizada de las normas ISO 9000 en la sociedad. A partir
t1998, algunos establecimientos educativos se han dado a la tarea de
antar urVsistema de aseguramiento de la calidad y de certificar sus
i
Retos ante la globalìzación econòmica 221
Sur, Chiapas, Colima, Nayarit, Oaxaca, Quintana Roo y Tabasco. En cambio

la norma ISO 9002 resultó ser más generalizada, pues todos los estados
identificados en el estudio cuentan con al menos seis establecimientos
certificados en ese modelo.
Las certificaciones en ISO 9003 se localizaron principalmente en el

Distrito Federal y el Estado de México. Por otro lado, en siete entidades,
Baja California, Chihuahua Coahuila, Durango, Estado de México, Jalisco
y Nuevo León, se repartieron los 230 establecimientos certificados que
adoptaron ISO 14001 en forma independiente, lo que representó 67.3 de
las certificaciones totales en dicha norma.
Los establecimientos que adoptaron la norma QS 9000 se ubicaron

principalmente en seis entidades que tienen una actividad industrial impor
tante en el sector de la manufactura, como son: Baja California, Chihuahua,
Coahuila, Distrito Federal, Estado de México y Nuevo León.
LAS CERTIFICACIONES EN LOS SECTORES EDUCACIÓN Y

GOBIERNO
En los últimos años, las instituciones de educación superior en diversos

países se han enfrentado al reto de cum plir con los estándares de eva
luación, acreditación y certificación que exige el mercado, las empresas
y el Estado, quienes le otorgan recursos financieros en función de su de
sempeño institucional; incluso el resto de la sociedad de esos países que
participa en la vida de las universidades, les exige eficiencia y mejores
resultados en las tareas de formación de recursos humanos de alto nivel.
Esta práctica está comenzando a ser implantada en diversos ámbitos de
la economía nacional, tales como: educativo, gobierno, privado, e institu
ciones privadas no lucrativas.
La certificación de la calidad en las instituciones de educación su

perior (íes) abre las posibilidades y oportunidades académicas, dada la
aceptación generalizada de las normas ISO 9000 en la sociedad. A partir
de 1998, algunos establecimientos educativos se han dado a la tarea de
implantar un Sistema de aseguramiento de la calidad y de certificar sus
actividades académicas, así como sus procesos de evaluación, re

y modificación de planes de estudio y otros servicios que prestan,
como asesorías técnicas y préstamos de laboratorio y talleres.
En el año 2000 existían 13 instituciones de educación suf

nacionales que corresponden al 0.4% de las certificaciones, dentr
total, destaca la participación de las universidades públicas; entre
las tecnológicas. Así, las íes que han obtenido su certificación prete
satisfacer las necesidades de los usuarios y de la comunidad.
En el sector gobierno, las dependencias que más certificad

obtuvieron fueron la Comisión Federal de Electricidad (cfe) y Petra
Mexicanos, que juntas agruparon 66.9% de las certificaciones del s<
gubernamental. Por su parte, la Secretaría de Economía participó ci
13.0% del total, pues cada una de sus delegaciones en el territorio nao
obtuvo su certificación, así como también lo hicieron las oficinas dedici
a la promoción del comercio y la industria en el país y en el extranjer
Las diferentes dependencias del Estado promovieron la certi

ción de sus establecimientos, con el propósito de crear una infraestruc
organizacional y un sistema de gestión pública enfocada a administr;
calidad dentro de cada institución orientados a satisfacer al público usu
con sus servicios. Los gobiernos estatales de Aguascalientes y Guanaji
han colaborado en la labor de promover el sistema.
SITUACIÓN INTERNACIONAL
Las normas ISO 9000, desde su aparición en 1987, se han conv

tido en el “pasaporte” para incursionar en los mercados globales. En
actualidad son más de 150 los países que con sus empresas y organism
han acfoptado las normas ISO 9000 y ostentan un certificado que avala
desempeño de su sistema de calidad.
Se estima que en 1999 existían en el mundo 343,643 empresas

organizaciones con certificación en ISO 9000, mientras que en 2000
número total de certificaciones ascendió a 500 mil lo que representó un

crecimiento de 45.5%, que habla de una cada vez más amplia aceptación de
estas normas a nivel global en la industria, el comercio y los servicios.
Los Estados Unidos, en el 2000, contaron con 9.3% de las certifica

ciones; Corea, con 3.5%; Canadá, con 2.9%; España, con 2.4% y Brasil,
con 2.1%, sólo por mencionar algunos países con los que México mantiene
ntercambio comercial. Las certificaciones en nuestro país sólo alcanzaron
»I 0.7% del total anual, estimado a nivel mundial.
Las estimaciones realizadas para el 2000, a partir de datos de la ISO,

fidican que los países miembros del tlcan cuentan con 64,680 empresas
¡ertificadas en la región. La participación de eua en este total correspondió
1 72.1%, mientras que México contribuyó con 5.2%. Según lo anterior, el
torcentaje de certificaciones obtenido por las empresas localizadas en
arritorio nacional, resulta aún pequeño en relación con las necesidades
Jturas de competitividad de la planta productiva (Documento elaborado
o r el Conacyt).
TRIBUTOS PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE UN PAÍS
A COMPETITIVIDAD
ntendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas com-
arativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
asición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresaria-

s, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación
íl marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
i una actitud autoprotectóra a un planteamiento más abierto, expansivo
proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

lalquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una
olución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habili

recursos, conocimientos y atributos, etcétera, de los que dispone d
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que é
tienen en menor medida que hace posible la obtención de rendimie
superiores a los de aquéllos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación h

el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grar
como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras
general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el conceptt
competitividad nos hace pensar en la idea “excelencia”, o sea, con ca
terísticas de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontár

mente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendiza
negociación por grupos representativos que configuran la dinámica
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, aci
dores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobie
y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza

desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, d<
utilizar antes o después, procedimientos de análisis y decisiones formal
encuadrados en el marco del proceso de “planificación estratégica”,
función de dicho proceso es sistem atizar y coordinar todos los esfuer;
de las unidades que integran la organización encaminados a maximi;
la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles

com petitividad, la com petitividad interna y la com petitividad exteri
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización p.
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como persor
capital, materiales, ideas, etcétera, y los procesos de transformad»
Al hablar de la com petitividad interna nos viene la idea de que la empre
ha de com petir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo

de superación.
La com petitividad externa está orientada a la elaboración de los

logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,
ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación,
el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estim ar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel
de competitividad externa, deberá disponerse c mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de busca nuevas
oportunidades de mercado.
Refuerzo competitivo
Competitividad significa beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante

y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para

ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los re
cursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
) de igual importancia.
' Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo

para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.

Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad

bal en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesar
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índice

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calida
que está obligando que los gerentes adopten modelos de administra
participativa, tomando como base central al elemento humano, des;
liando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y respond
manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad
servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calic
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a

vés del concepto denominado “paradigmas”. Un paradigma se entie
como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia
incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parám etros )
gieren cómo resolver problemas exitosamente dentro de esos parame
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vem<
mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpc
comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia

modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino

es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; toma
una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, de
el gerente, al funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometí
con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario qu<

rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, dond
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educa
previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
dispuesta, con m ejor capacidad de asim ilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso
de productos y poder enmendar errores.
CÓMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una

transnacional, etcétera, sea más competitivo, es resultado de una política
fomentada por el Estado para que se produzcan las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer, y se requiere de la construc
ción de un Estado civil fuerte, capaz de generar comunidad, cooperación
y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea com

petitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las
condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial, que permita
el normal desenvolvimiento de la actividad com ercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de ciertos puntos, éstos podrían ser:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un

ambiente donde las finanzas estén en orden.
• Establecer reglas tributarias adecuadas.
• Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inver

sión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista
la regulación y control de precios (precios acordes a la oferta y la
demanda).
• Planes de reestructuración de la educación de tal form a que

sector educativo esté acorde con las necesidades reales del sect
productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la educ;
ción pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán c
personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobie

no-sector privado, para fom entar el crecimiento de la tecnología, product
vidad, etcétera, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentr
de un marco de ventajas igualitario para todos.
CALIDAD EN EL SERVICIO
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en l<

actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se consi

dera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos
tangibles y, por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de
servicios.
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad

de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La
calidad de los servicios dependen de las actitudes de todo el personal que
labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de
ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción
de una necesidad.
El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente

de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clien
tes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de
las demandas de las personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la cons

trucción y fortalecimiento de una cultura de servicio hada nuestros dientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por

ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin
embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro
compañero de trabajo o alguien que es nuestro diente, lo hacemos espe
rando resolverle un problema.
El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden

la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
Definición de calidad en el servicio
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las

distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad
se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación
de los servicios que entregamos.
El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones

en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra

evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación impre
vista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.
Sensibilidad de los clientes a la calidad
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios

son poco sjensibles a la calidad, sin embargo, es posible influir en los
clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad
en los mismos.
Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con ei cliente

para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la elim inación'de
cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro
atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el ase
guramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de
los clientes, de los mecanismos de gestión de la calidad.
I
PARADIGMAS
Parámetros de medición de calidad de los servicios
Si partimos del aforismo “sólo se puede m ejorar cuando se puede rr

entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medí*
de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.
Éste es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la em|:

y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con
claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecue
y las observaciones al respecto.
Sistema de evaluación de la calidad de ios servicios
Lógicam ente, se requiere continuar con la evaluación sistem¡

de los servicios. Este sistem a puede ser diferenciador im port
ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente
resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.
Diferenciación ante el cliente mediante la calidad

Como ya se comentó en el inciso anterior, un buen sistema de ca
del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios
se ofrecen, dado que se pueden percibir como commodities, los
deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y
sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan
puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destaca-
beneficios de esta diferenciación: objetividad, control exhaustivo,
compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.
Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del

humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los pr
de integración y dirección del personal para obtener los niveles de
ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores.
El área responsable de la administración de factor humano jugará

un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que
aportará sus procesos para traer y retener talento en la organización.
La profesionalización de planes de factor humano, reclutamiento,

selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remune
raciones, com unicación interna, higiene y seguridad y las relaciones
laborales contribuirán significativam ente en la construcción de ventajas
com petitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experien
cias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa
y sus colegas.
D iseño de las e strategias, sistem as, p o lítica s y pro ced im ie n to s de

ca lid a d
E strategia de se rvicio : Definición del valor que se desea para los clientes.
El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por tanto
como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.
S istem as: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal

de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los
frentes de contacto con el cliente.
P o lítica s y pro ced im ie n to s: Consolidarlas políticas y los procedimien

tos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prác
ticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que
debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos
utilizados en la entrega de los servicios.
G estión de la calidad del s e rv ic io
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios.

Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los mo
mentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto
de contacto con el cliente.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al

sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad prop
ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críti<
acciones para recuperar la confianza resarcir los perjuicios ocasic
por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido

rrecto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que s
en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente a
do. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para
cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los cliei
servirá de ejemplo a todo el personal para dem ostrar la importanci
tiene la calidad en todo lo que hacemos.
Mercadotecnia relacional ( mr) para monitorear la percepción

veles de satisfacción de los clientes para mejorar los procese
calidad
En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esi

y amabilidad.
La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de reí;

nes con los clientes de largo plazo, por tanto, el área comercial debe II
los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamación
nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento
profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio.
La información arrojada por la mr será la base para adelantan

las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas qu<
den representarán un alto valor en la conservación de los clientes y e
referencia que hagan para atraer nuevos.
El propósito central de la mr consiste en retener clientes actual«

mejorar la captación de clientes nuevos por el trato personalizado, dist
de una oferta acorde a las necesidades y exigencias de cada prospec
Con el enfoque de personalización se ayudaría a reducir el tiempo .

de cierre de ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar
ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades percibidas por
el o los decisores de la compra.
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
INNOVACIÓN
Innovación muchas veces se confunde con investigación y desarrollo, o

ciencia y tecnología. Aunque son importantes aspectos de la innovación,
la innovación en sí misma involucra actitudes y prácticas que tienen un
rango más amplio de actividades.
Innovación es la exitosa explotación de las ideas. Muchas veces esto

requerirá mayor conocimiento o tecnología, pero no siempre. El éxito en la
innovación es esencial en cada sector y en todos los aspectos de los ne
gocios, finanzas, mercadotecnia, operaciones, diseño, recursos humanos,
investigación y desarrollo. Esto se da en función sobre todo de una buena
administración y el total involucramiento de la fuerza de trabajo. La innova
ción depende de la capacidad de la gente para abrigar nuevas ideas.
La innovación es difícil de m edir y de hacerla tangible. Algunos

indicadores, sin embargo, pueden ayudar para su análisis, y comparar
su desarrollo respecto de las compañías o países competidores. Tal es el
caso del gasto en investigación y desarrollo, la parte que éste representa
del Producto Interno Bruto. Sin embargo, la efectividad del gasto es un
asunto más de calidad que de cantidad.
Estos datos sólo presentan una parte de la realidad, lo importante

está en lo que hay detrás de la innovación, lo que distingue a las compañías
verdaderamente innovadoras, esto es: la cultura organizacional que facilita
la aceptación del cambió^ el mejoramiento continuo, la administración y
asunción de riesgos, y la forma en que estos valores que se traducen en
respuestas al cliente y en el interés por escucharlo.
Bajo estos criterios, en paises como Gran Bretaña, se estima

una de cada diez empresas es realmente innovadora.
LAS RESPUESTAS DE LOS GOBIERNOS FRENTE A LA INNOVACI
Las políticas gubernamentales están diseñadas para estimular la innova»

en un amplio sentido, así como para ayudar a las empresa a explot
más eficientemente. Las empresas tienen el papel principal, que muc
veces se ve afectado por el clima en el cual operan. El gobierno pu
ayudar a revertir esto:
■ Reconociendo la importancia de la innovación.
■ Contribuyendo a reducir la brecha que separa a las empresas

aquellas que tienen las mejores prácticas las que son el ejemp
seguir.
a Facilitando la colaboración entre las organizaciones locales cor

del resto del mundo.
■ Estableciendo esquemas de incentivos para la colaboración

universidades, recursos para la investigación y empresas.
- Asegurando la accesibilidad de las empresas a la tecnología m

y al know-how.
- Garantizando que las actividades gubernamentales en el ca

la ciencia y tecnología contribuyan a la competitividad nació
■ Suministrando apoyos a aquellos que tienen la capacidad y h

necesaria.
■ Asegurando que las regulaciones no inhiban la innovación, y

marco legislativo sea más permisivo que restrictivo.
Retos ante la giobalización económica 235
Las empresas coinciden en que una parte de la innovación corres

ponde al Gobierno, pero también están de acuerdo en que cada compañía,
a su vez, debe dar prioridad a la innovación. De ahí que, el gobierno deba
desarrollar sus actividades bajo este punto de vista.
Para una nación, las alianzas estratégicas pueden ayudar a con

solidar las fortalezas, cuando se une el conocimiento y el talento de las
universidades y las compañías dedicadas a la investigación, con la ad
ministración y las habilidades para com ercializar de la gente de nego
cios. El intercambio de tecnología y know-how y las mejores prácticas
entre las empresas, incrementan el nivel de desarrollo y progreso. Tales
colaboraciones contribuyen sustancialmente al desarrollo económico en
muchos países.
Dentro de los elementos clave para la innovación están los rápidos

desarrollos en los campos de la información y la tecnología de las co
municaciones que crearán nuevas oportunidades. Los proveedores están
desarrollando nuevas clases de servicios tales como telemercadeo, banca
por teléfono y aprendizaje a distancia. Por su parte, los usuarios están
encontrando oportunidades para incrementar su productividad y m ejorar
su capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes.
Las industrias proveedoras de dichos servicios frecuentem ente

invitan a grupos de usuarios para perfeccionar proyectos y desarrollar
otros más novedosos.
Las empresas pueden obtener beneficios del know-how existente,

mediante el estudio de las patentes y estableciendo vínculos con otras
compañías, organizaciones de soporte técnico y con las universidades.
Día a día muchas naciones extienden sus redes para am pliar sus
fuentes de conocimientos, mediante el comercio internacional, creando
departamentos de investigación, ofreciendo servicios de investigación,
realizando eventos para favorecer esas actividades, y llevando a cabo
intercambios científicos entre sus propias universidades, como con las
extranjeras.
Al respecto, el contacto frecuente y permanente con inves

dores y las investigaciones propicia nuevas oportunidades de negoci
Mantener y mejorar la investigación en las instituciones de enseñé

superior es vital para la competitividad nacional. A partir de estos trabé
pueden encontrarse las necesidades de capacitación para el persi
especializado, conocerse áreas de oportunidad para la innovación te<
lógica, descubrir nuevos retos, y solucionar problemas prácticos en to
partes de la economía y la sociedad.
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
Imaginemos la psiquis humana como una esfera enorme, con una superl
consciente llena de facetas con marcas y colores, rellena de contení
inconscientes, y con un núcleo central que es el yo interior o sí-mis
Imaginemos en ese núcleo anidando las verdaderas necesidades y
sibilidades de “ser hombre”. Podemos decir que la creatividad es lo<
conectarse desde la superficie con ese yo, con ese sí-mismo, con
núcleo luminoso interior, y descubrir o escuchar lo que allí tenemos,
de simple y así de difícil.
i
Como nos ha enseñado el psicoanálisis, una gran porción de nuei
psiquismo se mantiene alejado de la conciencia. El famoso inconsciei
que Jung diferencia entre inconsciente personal, generado por núes
propia historia, nuestra propia vida, y el inconsciente colectivo que seríi
heredado donde recibimos la experiencia acumulada de la especie.
El mismo Jung define también el sí-mismo, como el centro de nue

yo, pero el centro real, que abarca tanto el consciente como inconscieí
Heidegger, desde la filosofía, en el análisis existencial que hace del
mano en su obra: El ser y el tiempo nos habla exactamente de lo misi
También las escuelas espirituales de Oriente coinciden en esto.
Podemos decir entonces, con fundamento, que en la psiquis hums

se distingue ese yo esencial o sí-mismo, una especie de centro de grava
del yo total. Es como la concentración de lo que somos.
Tanto el psicoanálisis como la filosofía existencialista nos dicen

lú e en ese centro están concentradas las posibilidades básicas de ca
la uno, sintetizadas en una especie de misión a desarrollar. Se nace con
jna tarea a cum plir de acuerdo a las posibilidades, al momento y lugar.
Esa tarea se construye a lo largo de la vida, con la capacidad innata;
íondicionada por la herencia recibida, por el momento del nacimiento, por
íl ámbito fam iliar de los prim eros meses y finalm ente por el ámbito que
odea en los primeros años.
Todo esto form an las posibilidades que puedo, o debo desanzo

lar. Cuando en el discurso cotidiano nos referim os a “estar realizados”,
imbiguamente nos referim os a esta situación: Hacer lo que debemos
lacer para sentirnos más y o , o más auténticos. Heidegger habla del vivir
»ropio y del vivir impropio.
La existencia es propia cuando nuestro accionar está alineado

»n necesidades esenciales. Para sentirme auténticam ente “yo” nece-
ito conectarme con esas necesidades que son flechas indicando hacia
lónde y con qué. Es una linda manera de entenderlo, imaginarnos que
lesde ese sí-mismo parten flechas apuntando en varias direcciones, y
* tarea como seres humanos consiste en descubrirlas, en conocerlas y
jego realizarlas.
descubriendo la cre a tivid a d
•odemos volver a la pregunta inicial, ¿qué es la creatividad?, ¿cuándo

ecimos que somos creativos? No necesitamos buscar las capacidades
posibilidades fuera, las tenemos dentro. Pero no se manifiestan, están
cultas. La diferencia entre una persona creativa y otra menos creativa
stá en los canales de conexión que cada uno tiene con ese yo esencial,
h la medida que los canales sean mas fluidos, llegarán a la mente racio-
al las respuestas, las soluciones, formas de com unicar ideas, formas de
Dncretar ideas en hechos. Por tanto, seremos más creativos
Reformulemos la respuesta a ¿qué es la creatividad? Creatividad es la

apacidad que tiene el ser humano de enfrentarse con un problema nuevo y
encontrar la solución; de enfrentarse con una necesidad expresiva y

comunicarla; descubrir un nuevo aspecto del suceder humano y
transm itirlo; encontrar una nueva visión de las relaciones interpersc
de percibir un matiz en la relación del hombre con el cosmos y tr¡
marla en una obra de arte, o un ensayo, o un nuevo camino filosófi
enfrentarse con la hoja vacía y elaborar una idea; en enfrentarse
olla vacía y elaborar un rico manjar.
Todo comienza siempre con la hoja vacía, o con la olla vacía, o

que sea necesario llenar. Como es mi caso en este momento, en quí
luchando denodadamente por lograr volcar en palabras los pensanr
que dan vuelta por mi cabeza desde hace algún tiempo. Los pens<
tos están, las elaboraciones también, las conclusiones, las aplicacii
la vida cotidiana. Sin embargo, querer plasmarlo en un escrito cho<
una nueva dificultad; todo ese capital interior intenta aflorar a tra>
las palabras que resultan tiránicas cuando de reflejar una realidad i
se trata.
Todo ese capital está allí y es necesario dejarlo salir, que se co

en acciones y obras que nos representen.
TRABAJANDO PARA SER CREATIVO
Necesito una herramienta que me permita abrir los canales de com

ción con mi yo interno, con ese núcleo que decimos luminosos, f
allí anida la sabiduría. Esa comunicación no es nada fácil porque la
consciente en una especie de ardilla, moviéndose nerviosamente
pensamiento a otro, sin quedarse un minuto en silencio.
Cuando intentamos poner la mente en blanco, caemos en la <

que no hay forma de parar ese movimiento, que pasa de la preocui
por la cuenta del teléfono impaga, a la necesidad de lograr una mejo
prensión del cosmos. Hay una canción de Joan Manuel Serrat que
de esto cuando describe su intento frustrado de escribir una canc
amor mientras se conecta con la necesidad de darle una mano de f
al techo, o dejar de fumar. Nuestra mente es así. Va creando asocia»
que llevan, sin solución de continuidad, desde la puerilidad más cotidiana
hasta la preocupación cósmica. La mente concreta constantemente está
hablando y haciendo bulla. Es como tener una radio prendida que habla de
los temas más diversos e inconexos, y no nos deja concentrar.
Si para ser creativos tenemos que leer en esa fuente de sabiduría

interior, mientras tengamos esa “radio” prendida a todo volumen, difícilmen
te podamos escuchar nada. Las voces interiores, que traen la respuesta,
difícilm ente lleguen a la superficie consciente. Sólo podremos escuchar
a esa mente concreta que una y otra vez nos llevará a la factura de teléfono
impaga. Necesitamos acallar los ruidos.
Para ser creativos hay que trabajar, y trabajar muy duramente. Es

verdad que siempre habrá creativos natos que no necesitarán de tanto
esfuerzo. Siempre existirán los Mozart, los Einstein, los Kant que con su
accionar marcarán rumbos en el desarrollo de la especie. Pero seguirán
siendo una ínfima minoría, al resto sólo nos queda el esfuerzo denodado.
Lo cual no significa que esos genios no hayan trabajado también

para lograr lo que lograron. Lo que tienen de ventaja, es que esos canales
de conexión de los cuales hablamos estaban más abiertos.
Es interesante conocer algunas anécdotas de estos genios para ver

lo difícil que resulta el proceso de crear.
Como el hecho de que Einstein no lograba una buena evaluación

con matemáticas en sus estudios secundarios. O que Wagner, antes de
escribir una de sus óperas cumbres, le escribe a un amigo diciéndole que
cree haljer llegado al final de su jornada como compositor, porque se
siente vacío.
CAPÍTULO 13
LA EMPRESA
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El antecedente más remoto de las empresas artesanales fueron las

llamadas Collegias, que se constituyeron durante el Imperio Romano.
Fue Marco Antonio (121-180 d .c .), quien les confirió capacidad y

personalidad jurídica, otorgándoles una situación ventajosa con respecto
a los trabajadores agrícolas, esto aumentó su número y especialización,
también aseguró la continuidad de los servicios públicos y privados.
DEFINICIÓN DE EMPRESA
La empresa es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo

y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil
de acuerdo con las exigencias del bien común.
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UNA EMPRESA
Los elementos que se necesitan para form ar una empresa son: el capital,
trabajo y recursos materiales.
EL MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
Observamos que la empresa no existe aislada, sino que la, rodea un medio
ambiente que a veces es hostil y que todas las acciones de éste hacia la
empresa ocasionan repercusiones en el funcionamiento de la misma.
Es necesario que conozcamos cuáles son los factores de

ambiente que afectan a toda empresa, para tener una idea ciar«
dificultades que se tienen que sortear para que una industria subs
Factores económicos
El sistema en que se mueva la empresa es determinante para fi

objetivos
Si la empresa está en un sistèm a*socrémütá?

producción estarán de acuerdo con las necesidades básicas i
consumidores.
Si la em presa está en un sistem a de econom ía capitalis

producción estará enfocada a obtener un beneficio, o sea, busca
máximo de utilidades, satisfaciendo al consumidor.
Factores culturales
El antropólogo inglés Edward B. Taylor definió, hace aproximadar

cien años, a la cultura como: “Todo complejo que comprende el sabl
creencias, el arte, la moralidad, el derecho, las costumbres y cuales«
otras capacidades de hábitos adquiridos por el hombre como miembn!
sociedad”. La definición de Taylor es clásica al definir algunos de los as|j
principales de la cultura y al indicar que ésta es algo aprendido. !
La Empresa 243
La cultura en las sociedades modernas cambian a un ritm o muy

acelerado, tanto en su aspecto material como en los valores e ideas. Tales
cambios pueden tener profunda im portancia para el comercio de bienes
y servicios.
Factores tecnológicos
La fuerza más im portante que puede transform ar y aumentar la capacidad

de la humanidad para mejorar su suerte es la tecnología, los conocimientos
técnicos y el caudal de una sociedad. Gracias a la tecnología se han
descubierto o inventado maravillas como la penicilina, el automóvil, el
aeroplano y la televisión.
Todas las industrias quedarán afectadas, no habrá una sola industria

que pueda asegurar que sus productos y tecnología van a ser iguales
dentro de 20 años. Actualmente se están desarrollando innovaciones
de trascendencia considerable en todos los cam pos de a ctivid a d :
electrónica, química, biología, arquitectura, ingeniería mecánica, etcétera.
Estas innovaciones se concatenan dando lugar de una a otra, cualquier
descubrimiento en la investigación, aporta nuevos valores y orientaciones
a la reacción en cadena de nuevos inventos.
Otro factor que está acelerando el desarrollo tecnológico es el aumento

cada vez mayor de los presupuestos de investigación y desarrollo.
Factores políticos
Se debe prestar atención en la legislación, opinión y reglamentos públicos,

en cuanto a que tienen que ver con el mercadeo de bienes y servicios.
El hombre de empresa debe conocer perfectamente estas leyes,

porque sus decisiones sobre el producto, precios, canales de distribución,
publicidad, etcétera, tienen que ver con alguna disposición legal.
Debe tomarse en cuenta también las políticas de otros países, que

ejercen presión a la empresa. Por ejemplo: políticas de comercio exterior,
de compra-venta de productos y materias primas.
TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
Las empresas pueden ser, desde el punto de vista jurídico, propieda«

un solo individuo, o de varios asociados, pueden ser también sociedé
civiles o mercantiles siendo las primeras, aquellas que tienen un cara
que no es preponderantemente económico, mientras que las segur
tienen como fin fundamental el lucro.
Las sociedades em presariales o m ercantiles pueden clasific

según el tipo de producción, capital y número de trabajadores.
Colin Clark en su libro Condition ofEconomic Progress, las clasific?
a) Industrias primarias: agricultura, silvicultura, pesca y ganadería.
b) Industrias secundarias: minería, construcción y manufacturera.
c) Industrias terciarias: comercio, transportes y servicios en general
Si clasificamos a las empresas de acuerdo con el tipo de proc

y consumos respectivos. Tendríamos:
a) Empresas de bienes de consumo alimenticios y vestido.
b) Empresas de bienes de consumo duradero: empresas automotrii

televisoras.
c) Empresas de bienes de producción: proveen maquinaria a las indu

de consumo.
d) E m presas de s e rv ic io s p e rso n a le s: co n su lto ría s y centro

investigación.
e) Empresas de servicios públicos y privados: bancos, transportes, ind

eléctrica e industria del petróleo.
La Empresa 245
De acuerdo a la Ley General de Sociedades Mercantiles vigente se

reconocen en la República Mexicana las siguientes especies de sociedades
mercantiles:
a) Sociedad en Nombre Colectivo.
b) Sociedad en Comandita. Simple.
c) Sociedad de Responsabilidad Limitada.
d) Sociedad Anónima.
e) Sociedad en Comandita por Acciones.
f) Sociedad Cooperativa.
La adm inistración perm ite m ovilizar con eficiencia los recursos

humanos y m ateriales, determ ina cómo desarrollar las oportunidades
de actuar y es el factor crítico para establecer un clima de alta moral,
ya sea en las industrias, en el gobierno, en las instituciones de caridad,
en las Iglesias, o en cualquier otra organización. De los administradores
depende que una empresa alcance sus objetivos. Puesto que la mayoría
de las metas sociales se alcanzan mediante esfuerzos organizados de
un grupo, la administración es un clave para el desempeño de nuestras
responsabilidades sociales. La obligación de los administradores en todos
los tipos de organización y en todos los niveles es crear y mantener un
ambiente en el cual los individuos pueden trabajar juntos para alcanzar
las metas del grupo.
CÓMO HACERSE EMPRESARIO
¿Qué es un empresario? “ Es un hombre de negocios que se establece por

su cuenta y riesgo, en uno ovarios domicilios, para ofrecerle sus servicios, o
productos a terceras personas”. Cualquier persona podrá llegara ser empresario
de un negocio grande o complicado, si aprende el camino correcto.
Otra analogía de ello es que no toda persona puede pile

avión, si no ha estudiado para ello; sin embargo, hay muchos pilot
vuelan miles de aviones diariamente. Igualmente se puede estudii
empresario. La mejor escuela es no sólo la que no cobra, sino ade
que proporciona la oportunidad de que se logre mucho dinero.
Deseamos brindarle a usted la oportunidad de ser un ven

empresario, el dueño de su propio negocio.
Para ello, creemos que es necesario tener algunas cual

mínimas, de las cuales se enumeran las siguientes:
1. Alto grado de responsabilidad, orden y disciplina.
2. Conocimientos, tanto generales como especiales, de alguno o

campos de acción.
3. Un ardiente y fuerte deseo de ser independiente, de no recib

órdenes de jefes y de superiores.
4. Una inquietud de aventurero, de atreverse a “cruzar el río”, para di;

las muchas ventajas económicas y de independencia, que todos I
observado en los que son empresarios.
5. Anhelo de superación personal, de ascender a otro nivel, sea este i

económico, cultural o político.
!
6. Una sensación muy intima de ser capitán, en vez de marinero; algo
que le ubica a donde uno corresponde, donde mejor puede desen
los deberes y el placer que proporciona el trabajo.
7. Nadie nace sabiendo, pero consideramos que ya estamos lo sufi

mente preparados para dar órdenes, en vez de recibirlas.
f Para empresario no se nace, sino uno mismo “se hace”. Creer
fácil serlo, es un grave error. El hombre de empresa es la resultante ck
La Empresa 247
factores mezclados entre sí en diferentes grados, matices y combinaciones

de dichos elementos. Algunos de ellos son, a saber:
1. Genética: herencia de nuestros antepasados.
2. Raza: costumbres, alimentación y clima.
3. Educación: forma de tratar a los demás.
4. Cultura: grado de enseñanza adquirida hasta la fécha.
5. Ejemplo: de padres, amigos y varias escuelas.
6. Imaginación: base de toda creatividad.
7. Creáíividad: hacer aquello que no existe.
8. Orden: dar un lugar y un momento a cada cosa, evento o circunstancia.
9. Disciplina: repetición de eventos para lograr hechos.
10. Método: sistema, procedimiento, para perfeccionarse uno mismo.
11. Perseverancia: paciencia, insistencia y constancia.
12. Planeación: determinación previa de pasos a seguir.
13. Proyección: predicción a futuro basada en datos correctos.
14. Arriesgue: exponer parte de todo para lograr algo.
15. Aventura: tener espíritu a lo desconocido.
16. Astucia: buscar soluciones fuera de lo común.
17. Habilidad^ ser más rápido que los demás, para las mismas cosas.
18. Am or al trabajo: trabajar por amor, no sólo por dinero.
19. Época: hay temporadas mejores, más propicias que otras.
20. País: generalmente se considera que, para empresarios hay

oportunidades de nuevos negocios en los países subdesarrolla
21. Suerte: unos tiene más que otros, aparentemente.
22. Circunstancias: unas previstas otras totalm ente imprevisibles.
LA CALIDAD Y LA EMPRESA
Veamos cuáles son algunos de los errores y aciertos sobre lo que llamare
“dirección eficaz”. Las equivocaciones que provocan que emprended«
técnicamente calificados, incluso con muchos años de experiencia, frac«
cuando asumen la responsabilidad de dirigir. Y aciertos que llevan a i
a ser considerados verdaderos líderes.
Dirigir no es simplemente “mandar". D irigir es -basándose en

conocimientos y experiénciás- convertirse en un facilitador para e l'e q i
que se lidera, es decir, coordinar, alentar y estim ular a sus colaborado
para alcanzar; todos juntos, los objetivos de la empresa, así como las me
personales y profesionales del grupo de trabajo.
Toda empresa que se precie de ser considerada competitiva de

valorar con creces su mejor activo: el capital humano e intelectual c
posee. La empresa nos plantea diariamente reto.
Los trabajadores
Los colaboradores esperan de sus directivos, entre muchas otras eos«

respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bi
aquel directivo que se adjudica los éxitos e imputa sobre sus trabajador
los errores, negligencias y omisiones. Éstas son las mejoras que pue<
La Empresa 249
im plem entar desde hoy en su negocio, sin im portar el tamaño de su

empresa:
1. Escuche a su personal y no se reserve nunca para sí el privilegio de

ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su
equipo, permita que opinen todos.
2. M antenga informados a todos, y para ello, establezca canales de

comunicación fluida, pero de ida y vuelta; evite las circulares impresas
y reemplácelas por los correos electrónicos a los que cada uno pueda
adicionar su respuesta inmediata.
3. Utilice la intranet de su empresa y solicite la creación de foros donde

se debatan experiencias. Participe usted en ellos de manera activa. Si
no cuenta con red interna, haga reuniones en donde se compartan las
vivencias que enriquezca la capacidad de acción de los demás.
4. Instaure planes reales de motivación, formación y desarrollo profesional,

pero adaptados a cada individuo. El Marketing “Uno a Uno” no solamente
debe aplicarse a los clientes de su empresa.
5. Si deben producirse cam bios en su negocio, tóm ese el tiem po

necesario para informar a su grupo acerca de la necesidad, conveniencia,
implicaciones y alcances del cambio proyectado. Hágales participar de
todo el proceso.
Con los colegas
Con los otros directivos debemos promover un clima de colaboración

mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica
desconfianza que esto genera. La organización de un foro electrónico para
com partir experiencias o de reuniones mensuales con el mismo objetivo,
serán un canal eficaz para cubrir este punto.
6. De cara a los clientes, sea que tengamos relación directa o indirecta

con ellos, pensar siempre que son el objeto de todos nuestros desvelos
y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venté

que continúa en cada proceso interno de la empresa.
7. Identifique y conozca a sus clientes, especialmente al grupo que g

los mayores ingresos de facturación. Promueva una interacción acti\
ellos.
8. Mantenga a sus clientes siempre informados acerca de las nove*

en sus productos, servicios y cualquier otro tema de su interés.
9. Ocúpese de am pliar la permanencia de sus clientes en el ne

Considere que resulta mucho más rentable y económico vender má
cliente existente que captar nuevos:
10. Descubrir, mediante el uso apropiado de la información reca

posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. Para apoyar
puntos, desarrolle programas de fidelidad para los clientes.
La competencia
Debemos estar seguros de conocer la competencia bien y de ingresé

este calificativo a todo producto o servicio que aparezca en el mere
que, de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al í
de “conocerla bien” no nos referimos simplemente a tener identifi
sus datos primarios, sino a:
11. Conformar, por cada competidor, una base de datos completj

nos permita vislum brar süs futuras acciones y anticipar una res|:
adecuada. Si carecemos de esto, estamos a su merced, limitánde
reaccionar, dejándonos llevar por la estrategia planeada por cualc
menos por nosotros mismos.
12. Considere que convivim os en un mundo donde los produi

servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen ini
de competidores que cuentan con la misma tecnología que noso
donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad cr
La Empresa 251
Entonces, el vencedor en esta contienda lo hará empleando otras armas,

que pasan por el trato totalmente personalizado, servicio pre y posventa que
satisfaga plenamente al cliente y un cúmulo de valores agregados que le
hagan decir “no vale la pena cambiar; aquí estoy a gusto”.
En usted mismo
Debe mantener una actitud totalmente abierta a los cambios y adaptarse a

ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es más saludable
admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo.
13. Deje de lado toda soberbia y suficiencia, totalm ente absurdas en

entornos m ultidisciplinarios como los actuales, donde cada vez más
dependemos de un sinnúmero de especialistas. Acepte las críticas y
observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarLas para
mejorar, para crecer profesional y humanamente. Tome las cosas con
mesura, evitando desbordes emocionales y pérdidas de la compostura.
14. No trabaje en exceso, sino eficientemente, administrando sabiamente

el tiempo: quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra
que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia
tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes.
15. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad;
muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo
en la oficina.
16. Adopte la costum bre de relajarse y ejercítese practicando algún

deporte. Respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Manténgase
permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve
a un estado de ansiedad incipiente. Y, sobre todo, adminístrese cada día
una buena dosis de optimismo y motivación e intente siempre contagiar
al resto.
La dirección eficaz, como la vida, se aprende sobre la marcha. Pero

con estas pautas y otras tantas que usted descubra y potencie a diario, de
seguro alcanzará los mejores resultados.
BIBLIOGRAFÍA
Excelencia directiva para lograr la calidad

Cornejo y Rosado Miguel Ángel
Editorial Grad, S.A.
La calidad del servicio a la conquista del cliente

Horovitz, Jacques
Editorial McGraw Hill
¿Qué es el control total de calidad?

La modalidad japonesa
Kauru Ishikawa
Editorial Norma
Administración, una perspectiva global

Koont O’DoneII
Círculos de calidad
Kasuga de Yamasaki Hermelinda
Editorial Grad, S.A.
Administración básica
Principios y aplicaciones
Maurice R. Hecht
Estrategias empresariales frente al Tratado de Libre Comercio

Mercado H. Salvador
Editorial Pac, S.A. de C. V.
Administración aplicada
Mercado H. Salvador
Editorial Limusa
Fundamentos de Economía
Méndez Morales José Silvestre
Administración moderna
Robert M. Fullmer
Editorial Diana
Administración de calidad
Sosa Pulido Demetrio
Editorial Limusa
CONFERENCIAS:
El Dr. Mercado ha dictado conferencias en diversas universidades del país y del extranjero.
AUTOR DE LOS LIBROS:

✓ Administración aplicada Tomos I y II
y Comercio Internacional-Importación y Exportación Tomos I y II
y Mercadotecnia programada
y Compras
y Tráfico internacional
y Cómo hacer una tésis
y Mercadotecnia industrial
y Relaciones públicas
y Publicidad estratégica
y Administración de la pequeña y mediana empresa
y Estrategias empresariales frente al Tratado de Libre Comercio de Norteamérica
y Investigación de Mercados
y Administración y Calidad
y Reingeniería Humana
y Mercado de Dinero y Mercado de Capitales
y Relaciones Públicas Aplicadas

Administracion de La Calidad

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ADM INISTRACIÓN

Implantación de un sistema de control................................... 98

9. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD........................... 109

10. CALIDAD DE VIDA Y TRABAJO...... 137

Estrategias para mejorar la calidad.................. ......................143

11. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL PROCESO

12. RETOS ANTE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA.................185

13. LA EMPRESA............................................................................ 241

Por esta misma razón, se tiene la conciencia de que debemos co­

El empresario mexicano necesita:

1. Darse cuenta de la apremiante necesidad de conseguir la calidad, pro­

2. Tener muy claras las políticas y directrices de la empresa.

3. Una vez definido el rumbo de esas políticas, trabajar en serio para

4. Tener una filosofía que remita a la búsqueda de la calidad, por lo menos

5. Definir quién es el cliente-proveedor dentro de la organización y hacer

6. Establecer una comunicación periódica con los colaboradores, para

7. Comprometerse con este proceso de calidad y productividad, sin dar

El empresario mexicano, sin importar el tamaño de la empresa,

Es para mí una gran satisfacción con esta segunda edición continuar la

La Administración y Calidad son inseparables en la empresa, su

Esta tercera edición tiene como objetivo obtener aprendizajes significati­

En las últimas décadas, el país está viviendo un proceso de integra­

En este mundo, donde la em presa y su estructura son dem asiado com ­

Para conseguir la activación de m ejores resultados dentro de la

La em presa tiene una m isión, que puede explicarse en funciones

O tra de las funciones de la em presa es generar el óptim o valor eco­

La función social interna es coadyuvar a la superación de su perso­

Y, por últim o, la función social externa es la de contribuir al progreso

Ser gerente en una em presa, hoy en día, im plica estar respondien­

microcósmico o un fractal de las externas, hay que tomar como modelo

Para poder responder oportunamente a las situaciones que enfrenta

Llegamos a ver nuestro mur. Jo alterado por tendencias que sugie­

Las innovaciones asociadas a los inicios de la época posmoderna,

Una de las características naturales del hom bre es su tendencia a vivir en

De hecho, desde su época prim itiva, por su tendencia natural para la

Cuando el hom bre pasa de ser un anim al solitario y salvaje a un

a) Respeto y protección mutua.

b) Medio de com unicación com ún.

“Sociedad es la consistencia humana organizada”.

EL SER HUMANO COMO ENTE BIOPSICOSOCIAL

La relación, la identificación mutua y la costumbre, hicieron que los hom­

Así, con el trabajo y el lenguaje, el cerebro sufrió un mayor desarrollo,

El proceso biopsicosocial es amplísimo desde la aparición de uten­

Lo único que pueden hacer los animales es utilizar la naturaleza ex­

EL SER HUMANO Y SU RELACIÓN CON LA NATURALEZA

Múltiples preguntas en torno a la existencia del hombre, así como sus

lo largo de los siglos, y conforme la ciencia avanza se van encontrando

Con los datos científicos con que se cuenta en la actualidad se

El hombre con sus características particulares aparece aproximada­

EL SER HUMANO Y SU RELACIÓN CON LA SOCIEDAD

Más adelante, con la aparición y desarrollo del Homo Sapiens, se logra:

2. La aparición de instrumentos mejor terminados, aunque todavía burdos

3. La ampliación de su dieta alimenticia, y

4. La construcción de viviendas o techos entre las ramas de los árboles.

El proceso de producción es aquel medio ante el cual el trabajo

En síntesis, lo que determina al hombre como tal es su tendencia

Actualmente existen cerca de 5,000 millones de personas que han

TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

El hombre por su inteligencia, por su capacidad de razonar se distingue

Curioso de destacar la semejanza de los fines de todas las culturas

Las unidades que experimenta el ser humano pueden ser de orden

el producto de la misma, y mediante el estudio se conoce la vida que de­

CULTURA PARA LA CALIDAD

Por esta misma razón, se tiene la conciencia de que debemos co

1. Darse cuenta de la apremiante necesidad de conseguir la calidad, pro

Esta tercera edición tiene como objetivo obtener aprendizajes significati

En las últimas décadas, el país está viviendo un proceso de integra

En este mundo, donde la em presa y su estructura son dem asiado com

O tra de las funciones de la em presa es generar el óptim o valor eco

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Calidad real comprende las características de un producto que pue

Si una persona se conoce está consciente de sus cambios, crea su pro

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La globalización de la demanda es la previsión de los gastos que los in

Existen tres eslabones en el pensamiento administrativo, que son: produc