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OFICINA DE ARMONIZACIÓN DEL MERCADO INTERIOR

(MARCAS, DIBUJOS Y MODELOS)

Departamento de Gestión de Calidad

Manual del Sistema de Gestión de Calidad


Oficina de Armonización del Mercado Interior
Versión 4.0 – 09/09/2009

Proyecto Sistema de Gestión de Calidad – Fase III


Revisión y CD Comité de Dirección de la
aprobación Oficina
Autora CDN Claire Duranton
Colaboradores ADC Andrea Di Carlo
JH John Hemington
QG Responsables de calidad del
Grupo de Calidad
JR Juan Ramón Rubio
Revisiones anteriores

Versión Fecha Autor Descripción


1.0 25/04/2007 ADC, CDN, RS Versión para publicación
1.1 25/10/2007 CDN Actualizaciones
1.2 08/01/2008 CDN Actualizaciones
1.3 13/02/2008 CDN Actualizaciones
1.4 14/07/2008 JH Revisado para ceñirse más estrictamente al SGC publicado.
Sometido a revisión por pares con el equipo del SGC el
28/07/2008.
1.5 19/08/2008 JH Revisado conforme a los comentarios de la revisión por pares
1.6 21/09/2008 JH Revisado de nuevo (principalmente, actualizaciones de los
diagramas y desplazamiento de referencias a un apéndice)
1.7 29/10/2008 CDN, JH Revisado conforme a los comentarios de la revisión del Grupo de
responsables de calidad, Juan Rubio Muñoz (JR) y Miguel Ángel
Villarroya
1.8 05/11/2008 CDN Revisado conforme a los comentarios de la revisión y referencias
cruzadas realizados en el documento. Presentado a JR
1.9 06/11/2008 CDN Revisado conforme a los comentarios de la revisión de JR y tras
presentación al Presidente
1.10 07/11/2008 CDN Listo para revisión y aprobación por el CD
1.11 19/03/2009 CDN Revisado conforme a los comentarios de la revisión del DIPP y
del ITD
2.0 27/03/2009 CDN Versión aprobada
3.0 06/04/2009 CDN Versión enviada a revisión y a traducción
4.0 09/09/2009 CDN Versión final

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ÍNDICE

VERSIÓN 4.0 – 09/09/2009 .................................................................................................................... 1

REVISIONES ANTERIORES .................................................................................................................. 2

1. MENSAJE DEL PRESIDENTE DE LA OFICINA (POLÍTICA DE CALIDAD DE LA OAMI) ...... 4

2. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 5
2.1 MISIÓN DE LA OFICINA DE ARMONIZACIÓN DEL MERCADO INTERIOR (OAMI, LA OFICINA) ................ 5
2.2 ESTATUS DE LA OFICINA .............................................................................................................. 5
2.3 ORGANIZACIÓN DE LA OFICINA ..................................................................................................... 6
2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y EN MATERIA DE CALIDAD DE LA OFICINA ............................................ 6
2.5 ÁMBITO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC) DE LA OFICINA .................... 6
3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN EL MARCO DEL SGC......................................... 9
3.1 PRESIDENTE ............................................................................................................................... 9
3.2 COMITÉ DE DIRECCIÓN ................................................................................................................ 9
3.3 DIRECTORES ............................................................................................................................... 9
3.4 MANDOS INTERMEDIOS ................................................................................................................ 9
3.5 ASESORES JURÍDICOS Y EXPERTOS EN CALIDAD EN EL ÁMBITO DE LOS DIBUJOS Y MODELOS ............ 9
3.6 RESPONSABLES DE CALIDAD ...................................................................................................... 10
3.7 ADMINISTRADOR DE CAMBIOS..................................................................................................... 10
3.8 GRUPO DE CALIDAD ................................................................................................................... 10
3.9 EXAMINADORES Y PERSONAL ESPECIALIZADO ............................................................................. 10
3.10 DEPARTAMENTO DE POLÍTICA DE PROPIEDAD INDUSTRIAL (DIPP) ............................................... 11
3.11 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD (QMD) ...................................................................... 11
3.12 DEPARTAMENTO DE ASUNTOS INSTITUCIONALES Y RELACIONES EXTERIORES (IAERD)................ 11
3.13 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (HRD)...................................................................... 11
3.14 DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (ITD)..................................................... 12
3.15 DEPARTAMENTO FINANCIERO (FD) ............................................................................................ 12
3.16 DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES (GSD).................................................................... 12
3.17 UNIDAD DE CONTENCIOSO EN PROPIEDAD INDUSTRIAL (IPLU) .................................................... 12
3.18 AUDITOR INTERNO Y AUDITORÍA INTERNA ................................................................................... 12
3.19 SALAS DE RECURSO .................................................................................................................. 12
3.20 PRESTADORES DE SERVICIOS EXTERNOS .................................................................................... 12
3.21 ORGANIGRAMA DE LOS AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ....... 13
4. EL SGC EN FUNCIONAMIENTO .............................................................................................. 14
4.1 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS ...................................................................... 14
4.1.1 Estudio de satisfacción de los usuarios........................................................................... 14
4.1.2 Quejas de los usuarios .................................................................................................... 15
4.2 PROGRAMA DE TRABAJO ........................................................................................................... 15
4.3 ESTATUTO DE SERVICIO ............................................................................................................ 15
4.4 PROCESOS ............................................................................................................................... 16
4.4.1 Mejora continua ............................................................................................................... 16
4.4.2 Descripción de procesos ................................................................................................. 17
4.4.3 Toma de decisiones en procedimientos de propiedad industrial .................................... 17
4.5 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO ....................................................................................................... 18
5. CONSERVACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL SGC ................................................................... 20
5.1 DOCUMENTACIÓN ...................................................................................................................... 20
5.2 PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA OFICINA ................................................................................. 21
5.3 AUDITORÍAS .............................................................................................................................. 22
5.4 REVISIÓN DEL SISTEMA .............................................................................................................. 22
5.5 SENSIBILIZACIÓN, TRANSPARENCIA Y PUESTA EN COMÚN DE LA INFORMACIÓN .............................. 22
6. APÉNDICE A. REFERENCIAS.................................................................................................. 23

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1. Mensaje del Presidente de la Oficina (política de calidad de la OAMI)

Esta Oficina ha cosechado grandes logros en su corta historia y ha demostrado de lo que es capaz
una agencia de la Unión Europea. La calidad, en sentido lato, ha de seguir siendo el principio esencial
que guíe nuestro modo de operar si pretendemos estar a la altura de las expectativas de nuestros
usuarios y consolidar de este modo nuestra reputación. El presente manual versa íntegramente sobre
la forma en que pensamos aplicar este principio en la práctica, pero sólo alcanzaremos nuestro
objetivo si el presente documento es un documento vivo y si todos ponemos de nuestra parte aquello
que nos corresponde para la mejora constante de los servicios que prestamos interna y
externamente.

Confío en que ustedes nos ayuden a afrontar este reto, ya sean usuarios, miembros del personal o
proveedores de la OAMI.

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2. Introducción

2.1 Misión de la Oficina de Armonización del Mercado Interior1 (OAMI, la Oficina)


La OAMI es la agencia de la Unión Europea con competencia para la concesión de derechos de
protección de marcas, dibujos y modelos válidos y exigibles en todo el territorio de la UE; sin
embargo, la diversidad y alcance de sus responsabilidades son más limitados que los de la mayor
parte de las oficinas de la propiedad industrial (su actividad esencial es la gestión de los sistemas de
registro de las marcas, dibujos y modelos comunitarios).

La misión de la Oficina consiste en gestionar los sistemas de registro de marcas, dibujos y modelos
comunitarios. Para ello, la Oficina lleva a cabo procedimientos de examen, registro, oposición y
nulidad y caducidad de marcas comunitarias, así como procedimientos de examen, registro y nulidad
de dibujos y modelos comunitarios registrados. Cualquier usuario cuyas pretensiones no hayan sido
estimadas puede recurrir las resoluciones dictadas por las Salas de Recurso de la Oficina, que lleva
registros públicos de estos derechos y procedimientos. La Oficina comparte con los tribunales de los
Estados miembros de la UE la tarea de dictar resoluciones sobre las solicitudes de nulidad o de
caducidad de derechos registrados.

La Oficina se esfuerza por lograr la armonización y la cooperación con otras oficinas de propiedad
industrial. Armoniza prácticas y normas de examen, trata de avanzar por la vía de la armonización
generalizada de las normas y crea interfaces y plataformas comunes para atender mejor a las
necesidades de los usuarios.

Para mantener la competitividad en un entorno empresarial globalizado, las empresas necesitan


oficinas de patentes, marcas y dibujos y modelos (tanto nacionales, como internacionales) que se
ocupen diligentemente de la creación y la protección de sus activos en materia de propiedad
industrial.

Por tanto, todos los sistemas jurídicos y todos los organismos públicos (oficinas de patentes, marcas,
dibujos y modelos) dedicados a la concesión y la promoción de los derechos de propiedad industrial
deben esforzarse por ofrecer calidad, seguridad, accesibilidad, eficacia y una buena relación calidad-
precio.

En consecuencia, la OAMI, como toda oficina de patentes, marcas, dibujos y modelos del siglo XXI,
debe ser una organización orientada a la calidad, productiva, ágil, sencilla para el usuario, accesible,
eficiente y con una buena relación calidad-precio.

2.2 Estatus de la Oficina


La Oficina es un organismo público dotado de autonomía jurídica, administrativa y financiera. Fue
creada en virtud del Derecho comunitario y es un órgano de la Comunidad Europea dotado de
personalidad jurídica propia. Sus actividades están sujetas al Derecho comunitario. El control de
legalidad de las decisiones de la Oficina corresponde al Tribunal de Primera Instancia y al Tribunal de
Justicia de las Comunidades Europeas. La Oficina también debe equilibrar su presupuesto a partir de
sus ingresos propios, derivados fundamentalmente de las tasas de solicitud, registro y renovación de
marcas, dibujos y modelos.

1
http://oami.europa.eu/es/mark/role/brochure/br1es09.htm.

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2.3 Organización de la Oficina
La Oficina está organizada como sigue:

El Departamento de Recursos Humanos (HRD) posee un organigrama más completo de la Oficina


que puede consultarse en:

http://oami.europa.eu/ows/rw/pages/OHIM/institutional/organisationalChart.es.do.

2.4 Objetivos estratégicos y en materia de calidad de la Oficina


Para alcanzar nuestra visión de futuro2 nos centraremos en los siguientes objetivos estratégicos3, que
a su vez conllevan los objetivos en materia de calidad:

Ref. Objetivo
Alcanzar el comercio electrónico pleno permitiendo al máximo que los usuarios ejecuten
G1 directamente muchos de los servicios sin intervención de la Oficina, potenciando así la
disponibilidad, la velocidad y la posibilidad de previsión.
Seguir mejorando nuestros estándares de servicio y la coherencia de nuestras decisiones
G2 mediante una evaluación exhaustiva de nuestro rendimiento, notificando desviaciones respecto al
objetivo e iniciando inmediatamente acciones para corregirlo.
Aumentar la eficiencia de nuestros procesos a fin de mejorar la productividad, manteniendo el
G3
objetivo en lo que a nuestros tiempos de pendencia se refiere y eliminando los retrasos existentes.
Cooperar con otras oficinas de PI a fin de fomentar la armonización global de las prácticas y crear
G4
interfaces y plataformas comunes.

La Oficina se esfuerza por satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y por utilizar sus
recursos con efectividad y eficacia. Los objetivos 2, 3 y 4 se han fijado con este fin. El Sistema de
Gestión de Calidad contribuye al logro de los objetivos 2, 3 y 4.

2.5 Ámbito de aplicación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de la Oficina


El Sistema de Gestión de Calidad presta un servicio al personal de la Oficina en la aplicación de su
política de calidad y en la consecución coherente de sus objetivos estratégicos y en materia de
calidad. La Oficina creará, documentará, aplicará y se ocupará de conservar y actualizar el SGC y
mejorará continuamente su eficacia.

El SGC consta de tres elementos: personas, procesos y sistemas. Su eficacia depende de que estos
tres elementos ocupen adecuadamente el lugar que les corresponde.

Inicialmente, el SGC se centraba en los servicios esenciales que la Oficina presta a sus usuarios en

2
La visión de futuro se presenta en el Programa de Trabajo 2009.
3
Del mismo modo, los objetivos estratégicos se presentan en el Programa de Trabajo 2009.

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materia de marcas, dibujos y modelos. Por tanto, incluía todas las actividades relativas a estos
servicios, además de ciertas actividades auxiliares.

Para evitar confusiones, el ámbito de aplicación se ha revisado a la luz de la evolución del SGC, y en
la actualidad incluye4:

• la recepción y el despacho del correo;

• la recepción y la captura de datos;

• la introducción de datos;

• la gestión de tasas;

• el examen;

• las búsquedas (sólo marcas);

• la traducción;

• la publicación;

• la oposición (sólo marcas);

• el registro;

• los certificados;


5
la administración y el mantenimiento ;

• los recursos;

• la gestión de las carteras de proyectos y servicios6;

• la programación del trabajo (planificación de las actividades);

• la gestión de la relación con los clientes;

• el servicio de atención a los usuarios (sólo en cuanto a la gestión de la relación con los
clientes);

• la gestión de las relaciones con los interlocutores importantes;

• el control y la presentación de informes de resultados, riesgo y calidad;

• la gestión de los recursos humanos;

• la gestión financiera;

• la gestión de las instalaciones;

• la gestión de las relaciones con proveedores;

• el desarrollo de las tecnologías de la información (TI) y los servicios de explotación de las TI


(IT-IOS);

4
En el caso de las actividades esenciales, los términos se refieren a las marcas, dibujos y modelos.
5
Incluidas las transformaciones y las inscripciones.
6
La gestión de la cartera de proyectos se refiere a proyectos tanto pendientes como en curso, de manera que los cambios en
las actividades se operen de manera óptima. Este ámbito incluye los procesos de cambio de actividades.

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• el servicio de atención a los usuarios.

El SGC irá ampliándose por fases hasta que tenga capacidad para prestar apoyo a todas las
actividades de la Oficina (véase el apéndice A, referencias 4 y 27).

El SGC es aplicable a todo miembro de la Oficina que participe en las actividades que abarca el SGC.
Todo el personal se verá afectado hasta cierto punto por el SGC, aun cuando algunas de las
personas que trabajan en departamentos auxiliares no tendrán proyectados todos los procesos
requeridos desde el inicio.

El SGC tiene que ver con el intercambio de buenas prácticas y con la difusión y el uso de estos
conocimientos. Actúa como depositario del saber colectivo de la organización y como vehículo para
promover la mejora continua y el aprendizaje en la organización. Tiene por objetivo brindar todos los
conocimientos necesarios para llevar a cabo los procesos en un único punto de entrada. Fomenta la
colaboración en toda la OAMI y con los prestadores de servicios de la OAMI.

El SGC define el actual modo de trabajo de la OAMI y aporta los medios necesarios para gestionar la
evolución de la Oficina (véase el apéndice A, referencias 1 y 2).

El SGC está diseñado para cumplir los requisitos de la ISO (Organización Internacional de
Normalización) 9001, y la parte del sistema relativa a la tramitación de los dibujos y modelos se está
preparando para una evaluación según esta norma (véase el apéndice A, referencias 4 y 6).

De los asuntos relativos a la seguridad de la información se ocupa el Sistema de Gestión de


Seguridad de la información de la OAMI, que ha obtenido el certificado ISO 27001 (véase el apéndice
A, referencias 7 y 8).

El Sector de Prevención de Riesgos está aplicando un sistema de salud y seguridad laborales para
cumplir la norma OHSAS 18001 (véase el apéndice A, referencia 33).

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3. Funciones y responsabilidades en el marco del SGC

3.1 Presidente
El Presidente es el encargado de impulsar la política de calidad de la OAMI (véase el mensaje del
Presidente de la Oficina en el apartado 1 del presente manual). Está comprometido con el Sistema de
Gestión de Calidad en tanto que sistema que establece y aplica la política de calidad y los objetivos
en materia de calidad. Vela por la creación y el mantenimiento del SGC de manera que se logren
estos objetivos.

3.2 Comité de Dirección


El Comité de Dirección (CD) de la Oficina asume la responsabilidad general en relación con el
Sistema de Gestión de Calidad. Delimita su ámbito de aplicación, así como sus prioridades, funciones
y responsabilidades. El Comité define las prioridades de la organización en lo que al logro de los
objetivos en materia de calidad se refiere y supervisa el funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad con el fin de garantizar que su aplicación concuerde con dichos objetivos. El CD efectúa una
revisión anual del SGC para garantizar su correcto funcionamiento7.

3.3 Directores
Cada uno de los Directores ejerce como responsable de uno o más procesos. En algunos procesos,
los Directores pueden optar por delegar esta responsabilidad en un gestor. El responsable del
proceso se ocupa de gestionarlo de modo que las demandas del usuario se cumplan y la actividad se
revalorice. Esto incluye la responsabilidad de la ejecución del proceso8, la definición, aplicación y
utilización de indicadores de rendimiento, el mantenimiento del proceso y el ajuste y adaptación del
proceso a la política de la OAMI. Los Directores trasladan a su personal la importancia de satisfacer
las demandas de los usuarios y de ajustarse, simultáneamente, al marco jurídico establecido, al
tiempo que hacen un uso eficaz de los recursos. Los Directores deben garantizan que la cantidad y la
calidad de los recursos que gestionan alcancen el nivel adecuado para una ejecución eficiente y
eficaz de los procesos bajo su responsabilidad.

3.4 Mandos intermedios


Los mandos intermedios asisten a los Directores en la realización de las funciones mencionadas
anteriormente. Gestionan los recursos con el fin de alcanzar las metas fijadas en materia de calidad y
los objetivos establecidos. Han de ejercer un papel fundamental en la cadena de comunicación entre
la dirección y los empleados. Proporcionan orientación a los empleados para lograr que entiendan la
política de calidad de la Oficina (véase el mensaje del Presidente de la Oficina en el apartado 1 del
presente manual).

3.5 Asesores jurídicos y expertos en calidad en el ámbito de los dibujos y modelos


Los asesores jurídicos para procesos relacionados con las marcas y los expertos en calidad en los
procesos relacionados con los dibujos y modelos asisten a los examinadores a la hora de adoptar
resoluciones en los procedimientos sobre propiedad industrial. Se mantienen al día de la
jurisprudencia en la materia y asesoran a los examinadores. En el caso de las marcas, los asesores
jurídicos, junto con examinadores veteranos y personal del DIPP (véase 3.10), realizan controles de
calidad a posteriori y a priori de las decisiones de los examinadores y los asesoran con vistas a lograr
mejoras. Los asesores jurídicos y los expertos en calidad cooperan con el Departamento de Política
de Propiedad Industrial en la elaboración y revisión del Manual Práctico de la OAMI en Materia de
Marcas Comunitarias y las Directrices (tanto en el caso de las marcas como en el de los dibujos y
modelos) (véase el apéndice A, referencias 32, 3 y 5).

7
La primera revisión tendrá lugar en 2009.
8
Incluye todas las comunicaciones necesarias con las personas que llevan a cabo el proceso y la formación de éstas.

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Estos especialistas se reúnen en el Grupo de asesores jurídicos para procesos relacionados con las
marcas y el Grupo de armonización para dibujos y modelos, donde debaten y resuelven los
problemas y cuestiones que surgen antes de informar de sus decisiones a los examinadores
respectivos .

3.6 Responsables de calidad


Los responsables de calidad ejecutan, mantienen y mejoran el Sistema de Gestión de Calidad (véase
el apéndice A, referencia 31). Prestan servicios de dirección y orientación en materia de calidad en
sus respectivos departamentos. Ayudan a los Directores a adecuar los procesos a los objetivos de la
Oficina, a implantar medidas relativas a los procesos concordantes con las normas de servicio
reflejadas en el Estatuto de Servicio y a revisar y a actualizar las tarjetas de proceso. Apoyan al QMD
(Departamento de Gestión de la Calidad) en el control del funcionamiento de los procesos
gestionados en su departamento y proponen mejoras. Reúnen propuestas de mejora formuladas por
el personal que trabaja en los procesos en cuestión y evalúan su viabilidad y sus repercusiones con el
concurso del QMD. Para llevar a cabo sus funciones, los responsables de calidad poseen un
conocimiento adecuado de los procesos seguidos en cada departamento y capacidad para gestionar
la calidad, además de seguir programas de formación específicos. Son las personas de referencia de
los departamentos para los problemas de calidad ligados a los procesos y cooperan con el
Departamento de Gestión de la Calidad en su solución.

3.7 Administrador de cambios


El Administrador de cambios desempeña un papel clave en el funcionamiento de la parte centralizada
del proceso de cambio de las actividades, incluidas la evaluación de nuevas peticiones de cambios, la
asignación de evaluadores de impacto, la coordinación de las reuniones de revisión de las
evaluaciones de impacto y la información a los responsables de calidad (véase el apéndice A,
referencia 14). El Administrador de cambios se encarga asimismo de proponer la asignación de las
peticiones de cambios cuyo impacto se ha evaluado a proyectos y la creación de nuevos proyectos
en la Cartera de proyectos (véase el apéndice A, referencia 15). El Administrador de cambios
actualiza la Cartera de proyectos, creando nuevos proyectos cuando es necesario y asignando todas
las peticiones de cambios revisadas.

3.8 Grupo de calidad


El Grupo de calidad está integrado por responsables de calidad y por representantes del
Departamento de Gestión de la Calidad. El Grupo mantiene reuniones periódicas con el fin de revisar
los planes, las comunicaciones y los productos de formación del SGC. Participa en las evaluaciones
de impacto y presta apoyo en iniciativas de análisis comparativo. Contribuye al desarrollo, la
aplicación y el mantenimiento del SGC. Funciona como punto central en la supervisión y
armonización de todos los procesos e iniciativas de la Oficina relacionados con la calidad.

3.9 Examinadores y personal especializado


Los examinadores y el personal especializado (p. ej., el personal encargado de búsquedas y
traducciones) constituyen una parte esencial del Sistema de Gestión de Calidad. Les corresponde
prestar los servicios a los usuarios. El Sistema de Gestión de Calidad ha de velar por que los
examinadores desempeñen sus funciones y presten los servicios con la máxima eficiencia y eficacia.

Los examinadores y el personal especializado son una parte activa del SGC. Siguen la práctica de la
9
Oficina y los procesos descritos en las tarjetas de proceso. Realizan su trabajo con las herramientas
que la Oficina pone a su disposición. De este modo, contribuyen a la calidad de los servicios
prestados a los usuarios. Informan sobre el funcionamiento de los procesos a otros agentes en
materia de calidad, especialmente a los mandos intermedios y a los responsables de calidad. Los
mandos intermedios y los responsables de calidad animan a los examinadores a sugerir las mejoras
que crean convenientes.

9
En el caso de las marcas, el Manual Práctico de la OAMI en materia de Marcas Comunitarias; en el de los dibujos y modelos,
el Manual de Dibujos y Modelos.

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3.10 Departamento de Política de Propiedad Industrial (DIPP)
Compete al DIPP apoyar a los departamentos implicados en las actividades esenciales en el proceso
de toma de decisiones sobre propiedad industrial. En concreto, el DIPP publica y mantiene
actualizados el Manual Práctico de la OAMI en Materia de Marcas Comunitarias y las Directrices
(tanto en el caso de las marcas como en el de los dibujos y modelos)10, para dotar a los
examinadores de las obras de referencia más actualizadas y exhaustivas (véase el apéndice A,
referencias 32, 5 y 3). Además, el DIPP es consultado en todas las cuestiones complejas que atañen
al cumplimiento de las normas y los reglamentos aplicables a las actividades esenciales de la Oficina.
El DIPP recibe información sobre los controles de calidad aplicados a las decisiones de los
examinadores y efectuados por los asesores jurídicos y los expertos en calidad, evalúa los resultados
y propone medidas para mejorar la calidad, en conjunción con los responsables de actividades
esenciales. El DIPP también emite instrucciones y facilita datos en forma de bases de datos, como la
base de datos de productos y servicios.

3.11 Departamento de Gestión de Calidad (QMD)


El QMD coordina el funcionamiento del SGC. Informa al Comité de Dirección sobre el funcionamiento
del sistema, y sobre la necesidad de introducir mejoras, si procede. El QMD es responsable, en
colaboración con los Directores, los mandos intermedios y los responsables de calidad, de detectar
aquellos problemas que puedan requerir acciones preventivas o correctivas con objeto de no
comprometer la consecución de los objetivos en materia de calidad.

También compete al QMD apoyar a los departamentos en la mejora continua de los servicios y del
funcionamiento de sus procesos así como en la identificación de áreas susceptibles de mejoras
técnicas. En colaboración con los responsables de calidad, evalúa y aplica todas las propuestas de
mejora que incrementan el valor añadido, eficacia y reducción de costes de los procesos que lleva a
cabo la Oficina. El QMD supervisa, a petición del responsable del proceso, el diseño, la producción y
la aplicación de software y otras herramientas y mecanismos que permiten simplificar los procesos y
mejorar los servicios.

El QMD dispone de una Unidad de Gestión del Rendimiento (PMU) cuyo cometido es ofrecer a la
OAMI, y en especial a su Dirección, una herramienta estadística y de presentación de informes eficaz
que sirva de apoyo en la toma de decisiones. Esta herramienta proporciona a la OAMI, y en particular
a sus mandos superiores e intermedios, análisis cuantitativos de los principales procesos, detecta y
explica las principales desviaciones y anomalías y efectúa análisis proactivos del impacto que
cualquier propuesta de modificación de los procesos, tecnologías o comportamiento de los usuarios
pueda tener en los flujos de producción y en los estándares de calidad establecidos. Asimismo, la
PMU desarrolla y prepara periódicamente, en colaboración con otros departamentos, un Programa de
Trabajo de la OAMI que establece objetivos cuantificables para todas las actividades de la Oficina, de
acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización.

3.12 Departamento de Asuntos Institucionales y Relaciones Exteriores (IAERD)


El IAERD reúne, analiza y distribuye información sobre exigencias de los usuarios a todo el personal
de la Oficina involucrado en cuestiones de calidad. Corresponde al IAERD gestionar las relaciones
con los usuarios, hacerse eco de sus reacciones y tramitar las quejas presentadas. El IAERD vela por
que la Oficina comprenda las exigencias de los usuarios y comunica los logros alcanzados en este
sentido a los usuarios y a otros interlocutores.

3.13 Departamento de Recursos Humanos (HRD)


Corresponde al HRD procurar recursos humanos con capacidades adecuadas para alcanzar los
objetivos de calidad de la Oficina. El HRD es responsable de la evaluación anual del personal de la
OAMI, de promover el desarrollo, y de organizar actividades de formación. También se encarga de
gestionar los derechos individuales de los miembros del personal.

10
En los asuntos relacionados con las marcas, el Manual es la primera referencia de los examinadores.

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El HRD es el responsable del entorno de trabajo de la OAMI y de garantizar el cumplimiento de la
normativa en materia de salud y seguridad en el trabajo. Su Sector Social se ocupa del bienestar del
personal.

3.14 Departamento de Tecnologías de la Información (ITD)


La organización se apoya en el ITD, que proporciona a la Oficina los sistemas de información más
adecuados, vela por la disponibilidad de los sistemas y la protección de datos requerida y presta
apoyo permanente a los usuarios de los sistemas. El ITD se encarga de que la Oficina disponga de
las herramientas técnicas adecuadas para apoyar los procesos relacionados con sus actividades.
Entre otras cosas, ofrece a los usuarios externos una serie de herramientas de comercio electrónico.
Los examinadores dependen en gran medida de las tecnologías informáticas, puesto que los
expedientes de marcas, dibujos y modelos comunitarios se tramitan electrónicamente. El ITD
garantiza la estabilidad en el funcionamiento de los sistemas, que permite trabajar a sus usuarios y al
personal de la Oficina.

3.15 Departamento Financiero (FD)


El FD se encarga de garantizar que la Oficina disponga de los recursos financieros adecuados para
alcanzar sus objetivos en materia de calidad y gestione adecuadamente sus finanzas. El FD y el QMD
colaboran con todos los demás departamentos en la elaboración del Programa de Trabajo e informan
sobre el rendimiento de la Oficina con referencia al mismo.

3.16 Departamento de Servicios Generales (GSD)


El GSD incluye los equipos de Gestión de las Instalaciones, Gestión de Recursos y del Rendimiento,
Centro de Documentación y Equipo Lingüístico.

3.17 Unidad de Contencioso en Propiedad Industrial (IPLU)


La IPLU representa a la Oficina ante el Tribunal de Primera Instancia y el Tribunal de Justicia de las
Comunidades Europeas en los recursos presentados contra decisiones de las Salas de Recurso.

3.18 Auditor Interno y Auditoría Interna


El Auditor Interno se ocupa de las actividades de Auditoría Interna de la Oficina. La autoridad del
Auditor Interno deriva del Presidente de la Oficina y se rige por las normas para la práctica profesional
del Instituto de Auditores Internos. El cometido del Auditor Interno es asistir en la gestión, así como
prestar un servicio de certificación y asesoramiento independiente y objetivo que aporte valor añadido
y mejore el funcionamiento de la organización. El Auditor Interno ayuda a la organización a cumplir
sus objetivos al aportarle un enfoque sistemático y metódico que le permite evaluar y mejorar la
efectividad de la gestión, el control del riesgo y los procesos de gobernanza.

3.19 Salas de Recurso


Las Salas de Recurso conocen de los recursos interpuestos y los resuelven en virtud de los
Reglamentos sobre la marca comunitaria y los dibujos y modelos comunitarios. A este fin, y para
garantizar la confianza pública en la integridad y la eficacia del proceso de recurso, los miembros y el
personal de las Salas persiguen estos objetivos: deciden sobre los recursos en un plazo razonable,
dictan resoluciones imparciales e independientes basándose en las pruebas y alegaciones que les
han sido presentadas, redactan resoluciones claras y concisas que exponen las conclusiones de las
Salas, se aseguran de que todas las comunicaciones con las partes se realicen con claridad,
concisión y exactitud y dentro del plazo establecido y, por último, mantienen los niveles más elevados
de integridad, eficiencia y rendimiento.

3.20 Prestadores de servicios externos


La OAMI contrata a diversas empresas que prestan una gama de servicios con los que facilitan a su
vez la prestación de servicios a los usuarios por parte de la OAMI. Los gestores de la OAMI
supervisan el rendimiento de los prestadores de servicios en relación con los plazos, el coste y la
calidad de los servicios prestados.

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3.21 Organigrama de los agentes que intervienen en el Sistema de Gestión de Calidad

Usuarios e interlocutores

Servicios prestados y resultados


obtenidos por la Oficina

Armonización
Satisfacción de
Cumplimiento Uso eficaz y de prácticas de
necesidades y
de normas y eficiente de los PI, cooperación
expectativas de
reglamentos recursos y análisis
los usuarios
comparativo

Responsables
Contencioso en PI

de Calidad y
Grupo de
Examinadores
Unidad de lo

Calidad
Salas de Recurso y sus

servicios externos
Prestadores de
Personal especializado
miembros

Unidad de Control
del Rendimiento
Auditor Interno

Asesores Jurídicos y Mandos intermedios y


Expertos en Calidad de los superiores jerárquicos
Dibujos y Modelos
inmediatos
Directores de departamentos de actividades esenciales
(departamentos de Marcas, Anulación, Registro y Dibujos y Modelos)

Administrador de
Comité de Dirección

Departamento de
Departamento de Departamento de Departamento de cambios
Política de Propiedad
Recursos Humanos Industrial Gestión de Calidad Servicios Generales
Vicepresidente

Departamento de Asuntos Institucionales y Departamento Departamento de Tecnologías


Relaciones Exteriores Financiero de la Información

Presidente

Manual de calidad – v4.0 ES Página 13 de 23


4. EL SGC en funcionamiento

Sistema de Gestión de Calidad


Necesidades y expectativas de los usuarios

Satisfacción de los usuarios


ESTATUTO DE PROGRAMA DE CONTROL DEL
SERVICIO TRABAJO RENDIMIENTO

INFORME
TRIMESTRAL BSC*/ MEJORA DE LOS
DE INFORMES PROCESOS
ESTÁNDARES ESTADÍSTICOS INTERNOS
DE SERVICIO

Procesos

* Balanced Score Card

4.1 Necesidades y expectativas de los usuarios


La Oficina se propone satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios y, simultáneamente,
cumplir con las obligaciones legales que le incumben y utilizar de manera eficaz los recursos. En este
sentido, la opinión de los usuarios y la del grupo de reflexión constituyen un elemento fundamental del
Sistema de Gestión de Calidad de la Oficina.

La OAMI recaba la opinión de los usuarios respecto a los servicios que ofrece mediante diversos canales;
por ejemplo, a través de grupos de usuarios en el caso de las marcas, con la ayuda de grupos de reflexión
en el caso de los dibujos y modelos, el Grupo de usuarios de comercio electrónico, INTA (International
Trademark Association) y las reuniones de enlace. A través de estos canales, los usuarios aconsejan
a la Oficina sobre cómo desarrollar nuevas herramientas. Por otra parte, con el fin de garantizar que la
información proporcionada por los usuarios se integra en el funcionamiento de la Oficina, ésta ha
establecido procesos sistemáticos de sondeo de las necesidades de los usuarios y de atención de sus
quejas.

4.1.1 Estudio de satisfacción de los usuarios


El estudio de satisfacción de los usuarios se lleva a cabo una vez al año (véase el apéndice A,
referencia 11). Su objetivo es identificar áreas susceptibles de mejora y que la Oficina pueda

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establecer prioridades apropiadas que permitan potenciar sus servicios y medir el grado de
satisfacción general. En resumen, la finalidad es generar un círculo virtuoso en el cual las
necesidades de los usuarios sirven como criterio para fijar objetivos de mejora. Los resultados se
comparan con los objetivos mediante indicadores de rendimiento y se comunican a los usuarios. Tal
comunicación da lugar a nuevas contribuciones de los usuarios, generándose así un círculo en virtud
del cual la Oficina mejora permanentemente en la dirección requerida por sus clientes. El IAERD
publica un informe de satisfacción de los usuarios en el que se resumen los resultados de la
encuesta. Dicho informe se publica en la intranet de la OAMI (INSITE11) así como en el sitio de la
Oficina en Internet12.

4.1.2 Quejas de los usuarios


Los usuarios tienen derecho a formular quejas en relación con cualquier aspecto de las actividades
de la Oficina. El proceso para presentar una queja debe ser sencillo y fácil. Las quejas deben recibir
una respuesta adecuada en un plazo razonable.

La Unidad de Quejas (IAERD) se ocupa de la tramitación eficaz de las quejas (véase el apéndice A,
referencia 12). La Unidad mantiene un registro de quejas con el fin de asegurar que se tramitan y
concluyen a satisfacción del usuario y en un plazo razonable.

La Unidad publica un informe mensual en el que figuran el número de quejas recibidas y las
principales razones que las han motivado (informe de quejas). El informe es remitido a los Directores,
mandos intermedios y responsables de calidad y sirve para destacar áreas en las que es preciso
tomar urgentemente medidas correctivas.

4.2 Programa de Trabajo


El Programa de Trabajo es el documento en virtud del cual los objetivos de la organización se
transforman en práctica. En él se definen:

- las iniciativas y los proyectos que han de llevarse a cabo para cada línea de actividad;
- los objetivos cuantificables;
- las normas de servicio que la Oficina desea comprometerse a cumplir ante sus usuarios;
- los objetivos de rendimiento que deben alcanzar los «procesos esenciales» para hacer
posible el cumplimiento de las normas de servicio.
Se elabora un Programa de Trabajo anual y una estimación presupuestaria trienal. Se lleva a cabo
una revisión anual del Programa con el fin de adaptarlo a las circunstancias cambiantes.

4.3 Estatuto de Servicio


El Estatuto de Servicio enumera las normas de servicio establecidas en el Programa de Trabajo.

Las normas de servicio fijan los niveles deseables de servicio cuyo cumplimiento pueden razonablemente
esperar los usuarios de la Oficina. Las normas abarcan tanto el rendimiento de los procesos (p. ej.,
normas sobre plazos, accesibilidad, etc.), como la calidad de las decisiones adoptadas en los
procedimientos de propiedad industrial.

El Estatuto es elaborado por el QMD, aprobado por el Comité de Dirección y publicado en la Intranet y en
13
el sitio de la OAMI en Internet (véase el apéndice A, referencia 10). El grado de cumplimiento de las
normas se evalúa al término de cada trimestre y se publica en OAMI-ONLINE (Informe trimestral de
normas de servicio). El Estatuto se revisa anualmente.

Al término de cada ejercicio, se elabora y publica un informe sobre el rendimiento de la Oficina en


comparación con las normas de servicio, que se publica en OAMI-ONLINE (Informe Anual).

11
INSITE es el nombre del sitio web interno de la Oficina (sólo para uso interno).
12
Sitio de la OAMI en Internet: http://oami.europa.eu/.
13
Sitio de la OAMI en Internet: http://oami.europa.eu/.

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4.4 Procesos
Los procesos de la OAMI se basan en un plan diseñado para garantizar la claridad, aptitud y
coherencia y evitar la duplicación (véase el apéndice A, referencia 29).

El Modelo de procesos que aparece a continuación organiza los procesos en ocho áreas:

Modelo de proceso del SGC


(Haga clic en el proceso que le interese)

A - GESTIONAR LAS
RELACIONES CON LOS
INTERLOCUTORES

B – MANTENER LA
H – PRESTAR SERVICIOS PLANIFICACIÓN DE LAS
GENERALES DE APOYO ACTIVIDADES

C – GESTIONAR CARTERAS DE
G – LLEVAR UN SEGUIMIENTO DEL PROYECTOS Y SERVICIOS
RENDIMIENTO, EL RIESGO Y LA
CALIDAD Y PRESENTAR INFORMES
D – PRESTAR SERVICIOS A
USUARIOS
E – PRESTAR SERVICIOS DE APOYO A
ACTIVIDADES ESENCIALES

F – PRESENTAR PROYECTOS
DE CAMBIO

Los procesos de la OAMI se publican en las páginas de la intranet correspondientes al SGC (véase el
apéndice A, referencia 26).

4.4.1 Mejora continua


Directores, mandos intermedios y responsables de calidad están comprometidos con la búsqueda
permanente de vías para mejorar los procesos de los que son responsables, con el fin de satisfacer
las demandas de los usuarios de manera más eficaz y coherente. Las mejoras deben consistir en una
mayor rapidez, estar más centrados en los procesos y más orientados al servicio, ser más ágiles y
fiables y presentar una mejor relación calidad-precio, lo que implica simplificar los procedimientos,
eliminar burocracia, ganar en transparencia y potenciar la especialización. También significa
convertirse en una auténtica «oficina electrónica» capaz de abolir las barreras geográficas y
temporales entre los usuarios y la OAMI.

Las propuestas de mejora también pueden proceder de examinadores y otros miembros del personal
que efectúan tareas específicas. Las sugerencias de mejora del personal se registran y se tratan de
manera sistemática (véase el apéndice A, referencia 16). Los responsables de calidad se ocupan del
tratamiento y la aplicación de las mejoras, en colaboración con el QMD.

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Las iniciativas de mejora complejas se gestionan como proyectos independientes con alcance,
objetivos y plazos claros (véase apéndice A, referencias 14 y 15). Los proyectos de mejora continua
son gestionados por el QMD y el ITD en colaboración con los responsables de calidad.

El Departamento de Dibujos y Modelos dispone de un Círculo de Calidad formado por personal


voluntario que se reúne cada mes con el objetivo de analizar los problemas que surgen y proponer
mejoras.

4.4.2 Descripción de procesos


La gestión de procesos, el trabajo de los examinadores y la mejora continua requieren la plena
documentación de los procesos y la actualización de dicha documentación (véase el apéndice A,
referencia 25). Las tarjetas de proceso se emplean para definir y documentar procesos. Consisten en
un diagrama de las actividades que abarca cada uno de los procesos, así como una descripción de
las tareas que forman parte de tales actividades. Se refieren a cartas-tipo, plantillas y formularios que
desempeñan un papel en el proceso. Además, dichas tarjetas proporcionan información respecto al
responsable de proceso, así como a los objetivos, los indicadores de rendimiento y los recursos del
proceso.

Los responsables de calidad preparan y actualizan las tarjetas de proceso en colaboración con el
QMD. La primera vez que se lleva a cabo un proceso o se actualiza una tarjeta de proceso, al
personal que lo lleva a cabo se le informa mediante una comunicación y/o formación adecuada.

Si un proyecto modifica algún proceso, el alcance del proyecto incluye la(s) tarjeta(s) de proceso
nueva(s) o modificada(s), así como las herramientas de TI de apoyo.

4.4.3 Toma de decisiones en procedimientos de propiedad industrial


Los responsables de la toma de decisiones en procedimientos de propiedad industrial cuentan con
una guía exhaustiva y actualizada en forma de Manual Práctico de la OAMI en Materia de Marcas
Comunitarias y de Directrices (tanto para las marcas como para los dibujos y modelos), una base de
datos de decisiones y actas de los asesores jurídicos. En el caso de las marcas, la Oficina dispone de
un sistema de flujo de trabajo electrónico (Euromarc++) y un archivo electrónico (Filenet P8). La
OAMI se está convirtiendo en una oficina electrónica que dispone cada vez de más herramientas de
apoyo en la toma de decisiones. Otras herramientas relacionadas con las marcas son el generador
de plantillas, el escritorio del examinador, la herramienta de búsqueda de la clasificación Euroace y
los instrumentos para desarrollar la elaboración del expediente de oposición. Los documentos de
orientación se publican en el sitio web de la OAMI (véase el apéndice A, referencias 13, 5 y 3). Se ha
puesto en marcha un programa de gestión de conocimientos, con el fin de garantizar una gestión
adecuada de los mismos.

Los cambios en la jurisprudencia de marcas u otros eventos que dan lugar a una variación inmediata
en la práctica de la Oficina se reflejan en una modificación del Manual Práctico de la OAMI en Materia
de Marcas, de modo que los examinadores y los terceros estén al corriente de los cambios de la
práctica jurídica de la Oficina en relación con una cuestión específica (véase el apéndice A, referencia
17). Si la variación en la práctica se refiere a una cuestión potencialmente polémica, se abre un plazo
de consultas externas para recabar la opinión de los usuarios. Las modificaciones del Manual se
recopilan de vez en cuando en forma de actualización de las Directrices (para marcas).

Los cambios en la jurisprudencia de dibujos y modelos u otros eventos que exigen una modificación
de la práctica se reflejan en una modificación de las Directrices (para dibujos y modelos) (véase el
apéndice A, referencia 18).

Lo que se pretende es garantizar que los examinadores adopten decisiones claras y coherentes y que
los usuarios tengan conocimiento de las directrices dadas a los examinadores, de manera que
puedan predecir razonablemente el resultado de una decisión sobre su solicitud.

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Elementos del Sistema de Gestión de Calidad

Estudio de Satisfacción de
Quejas de los usuarios Estatuto de Servicio
los Usuarios

Revisión del Rendimiento,


Acciones
sistema de Controles de Proyectos de Círculos de planificación,
preventivas y
gestión de calidad mejora continua calidad seguimiento e
correctivas
calidad informes

Manual de trabajo Tarjetas de proceso Formación

4.5 Gestión del rendimiento


La gestión del rendimiento es una función horizontal destinada a comprobar en qué medida el
rendimiento de la organización se ajusta al Programa de Trabajo y a permitir a la Oficina emprender
acciones preventivas o correctivas que atenúen el riesgo de que eventos internos o externos
comprometan la consecución de los objetivos en materia de calidad.

Esta función corre a cargo del QMD, e implica las siguientes tareas:

• definición y mantenimiento de los principales indicadores de rendimiento conformes con el


Programa de Trabajo y los estándares del Servicio;
• realización de análisis de resultados en relación con los objetivos del Programa de Trabajo;
• definición de indicadores de rendimiento de los procesos en colaboración con los
responsables de dichos procesos, que garanticen la conformidad de estos últimos con los
objetivos del Programa de Trabajo;
• información a los responsables de proceso de las desviaciones respecto de los objetivos del
Programa de Trabajo y del impacto estimado en éstos y colaboración con dichos
responsables en la definición y la ejecución de acciones correctivas;
• investigación y evaluación de todo impacto que los cambios de los procesos, la tecnología o
las conductas de los usuarios puedan ejercer en los objetivos estratégicos y propuesta de
acciones preventivas al responsable del proceso o Director.
14
El DIPP y los examinadores , responsables de calidad, mandos intermedios, directores y asesores

14
Examinadores de marcas, dibujos y modelos.

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jurídicos cooperan con el Departamento de Gestión de Calidad para definir y aplicar indicadores
relativos a las normas de calidad de las decisiones adoptadas en los procedimientos de propiedad
industrial y para proponer acciones correctivas y preventivas en caso de incumplimiento (véase el
apéndice A, referencia 24). Cuando los indicadores establecidos conllevan la aplicación de controles
de calidad a posteriori de las decisiones sobre marcas, el DIPP determina el procedimiento y los
asesores jurídicos y expertos del DIPP efectúan los controles (véase el apéndice A, referencia 19).
Estos controles de calidad se realizan semanalmente y sus resultados se publican mensual y
trimestralmente. En el caso de las decisiones relativas a dibujos y modelos, los controles de calidad
del Boletín de Dibujos y Modelos Comunitarios Registrados se llevan a cabo semanalmente y sus
resultados se publican trimestralmente (véase el apéndice A, referencia 20). Los controles de calidad
15
son un elemento esencial del SGC. La Oficina definió los criterios de calidad que se han se aplicar
para clasificar los expedientes y para redactar las decisiones sobre asuntos de marcas. La Oficina
distingue entre los criterios objetivos (es decir, errores ortográficos, uso de plantillas erróneas, etc.) y
criterios subjetivos (es decir, aceptación o rechazo de una marca). La Oficina pretende reducir la
posibilidad de cometer errores «subjetivos» facilitando más herramientas de ayuda a los
examinadores (es decir, una base de datos sobre la similitud de los productos y servicios,
herramientas de gestión de los conocimientos, instrucciones para los examinadores, etc.). De este
modo se podría reducir el número de errores «subjetivos» cometidos y se podrían introducir criterios
de «tolerancia cero» para los errores objetivos.

Cada mes se publica en INSITE (búsquese M.O.R.E.) un informe sobre el rendimiento con respecto a
los Estándares del Servicio (véase el apéndice A, referencia 23).

Los informes de rendimiento trimestrales se elaboran con el fin de comunicar el rendimiento con
respecto a los objetivos de los Estándares del Servicio y se publican en la intranet de la OAMI.

El Comité de Dirección evalúa los informes y decide respecto a la adopción de acciones preventivas
y/o correctivas y la fijación de prioridades.
16
Al término de cada ejercicio se prepara un Informe Anual y se publica en el sitio web de la OAMI .

15
Véase el Estatuto de Servicio, que incluye los criterios de calidad en el sitio web en la OAMI http://oami.europa.eu/.
16
Sitio web de la OAMI: http://oami.europa.eu/.

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5. Conservación y actualización del SGC

5.1 Documentación
La documentación del Sistema de Gestión de Calidad comprende el presente Manual de Calidad y la
totalidad de material que define y apoya los procesos, tal como se ilustra en el diagrama siguiente. La
Oficina se esfuerza por poner los procesos y toda la documentación relacionada con ellos a
disposición de los usuarios en un único lugar al que se pueda acceder fácilmente.

El QMD conserva una copia maestra del Manual de Calidad y de las tarjetas de proceso (véase el
apéndice A, referencia 30), mientras que el DIPP conserva una copia maestra del Manual Práctico de
la OAMI en Materia de Marcas Comunitarias y de las Directrices (tanto de las relativas a las marcas
comunitarias como de las correspondientes a los dibujos y modelos comunitarios registrados).

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La documentación del Sistema de Calidad se revisa periódicamente. El QMD y el DIPP tienen un
calendario de revisión de los documentos de los que son responsables y llevan a cabo un
seguimiento de todas las revisiones.

Las modificaciones del Manual de Calidad se someten a la aprobación del Comité de Dirección (CD).
Los cambios de las tarjetas de proceso son aprobados por los responsables de los procesos. Los
cambios en el Manual Práctico de la OAMI en Materia de Marcas Comunitarias y en las Directrices
son aprobados por el DIPP previa consulta a los Departamentos de Marcas (TMRD y TMCD) o al
Departamento de Dibujos y Modelos, según convenga.

5.2 Principales documentos de la Oficina

Documento Frecuencia Gestor Responsable Receptor


Reglamentos Según se requiera Modificaciones Comisión Interlocutores
de la práctica Europea
Decisiones y Comunicaciones del Según se requiera Modificaciones Presidente Interlocutores
Presidente de la práctica
- Elementos del SGC:
Manual de Calidad de la Oficina Según se requiera QMD Presidente CD,
Interlocutores
17
Tarjetas de proceso Según se requiera RC/QMD/ Directores Interlocutores
Responsables
de proceso
Manual Práctico de la OAMI en Materia Según se requiera DIPP DIPP Personal del
de Marcas Comunitarias Departamento
de Marcas
Manual de Dibujos y Modelos Según se requiera Departamento Departamento Personal del
de Dibujos y de Dibujos y Departamento
Modelos Modelos de Dibujos y
Modelos
Directrices Según se requiera DIPP DIPP Personal del
Departamento
de Marcas
Controles de calidad a posteriori Semanal DIPP Directores Personal

- Para usuarios:
Estatuto de servicio revisado Anual QMD CD Interlocutores
Resultados de normas de servicio Trimestral QMD CD Interlocutores
Informe de satisfacción de los usuarios Anual IAERD CD Interlocutores
Informe anual Anual IAERD IAERD Interlocutores

- Para la Dirección:
Informe de quejas Mensual IAERD IAERD Directores/RC
M.O.R.E Trimestral QMD CD Interlocutores
Programa de Trabajo Anual FD/QMD CD Directores/RC/P
ersonal
Programa de auditoría Anual Auditor interno CD Directores
Informes de auditoría Según lo previsto Auditor Directores Directores/RC
interno
Nota: RC = Responsables de calidad.
Interlocutores = Personal, usuarios, Consejo de Administración y Comité Presupuestario (CA, CP) y
todas las partes que intervengan o se interesen en las actividades de la Oficina.

17
Téngase en cuenta que el Manual Práctico de la OAMI en Materia de Marcas Comunitarias para los procesos de examen,
oposición y registro de marcas es una «herramienta vinculante» para los examinadores.

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5.3 Auditorías
Se llevan a cabo auditorías internas para verificar si las prácticas de trabajo efectivamente aplicadas
se atienen a lo previsto, incluidos los procesos por los que se rige la actividad (véase el apéndice A,
referencias 21 y 22). Las auditorías pueden contribuir asimismo a identificar las mejoras necesarias y
a determinar si los procesos son eficaces y eficientes y si las responsabilidades se han asignado
correctamente.

El objeto y la frecuencia de las auditorías dependen del número, de la importancia y de la complejidad


de las actividades que deben auditarse, y para su ejecución se tienen en cuenta:

• las prioridades de la dirección;


• los riesgos comerciales;
• los resultados de auditorías anteriores;
• los cambios significativos en la organización de la Oficina, en los Departamentos o en los
procesos;
• los cambios significativos en las obligaciones jurídicas o en las exigencias de los clientes;
• los resultados de las quejas y otra información recibida de los clientes;
• las preocupaciones planteadas por los mandos intermedios.
Mediante las auditorías se determina si el Sistema de Gestión de Calidad se aplica y mantiene con
eficacia y si se satisfacen las exigencias de la norma ISO 9001.

La Oficina se somete dos veces al año a auditorías del Tribunal de Cuentas Europeo, y una vez al
año a una auditoría del organismo de certificación de la norma ISO 27001 (véase el apéndice A,
referencia 7). Asimismo, en ocasiones la Oficina solicita auditorías externas de determinados temas
de interés.

5.4 Revisión del sistema


El Grupo de Calidad evalúa permanentemente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y
formula propuestas de mejora.

Al menos una vez al año, el QMD informa al Comité de Dirección sobre el rendimiento del sistema y
las necesidades de mejora.

5.5 Sensibilización, transparencia y puesta en común de la información


Cada uno de los miembros del personal, así como los usuarios y otros interlocutores, deben ser
informados del funcionamiento y el propósito del Sistema de Gestión de Calidad. Deberá disponerse
de material de formación para la iniciación del personal recién incorporado a la Oficina.

El personal de la Oficina deberá tener acceso a los planes e informes en materia de calidad, así como
a los indicadores de calidad y otras comunicaciones relacionadas con esta cuestión. Directores,
mandos intermedios, asesores jurídicos, examinadores, personal especializado y responsables de
calidad intercambiarán información y buenas prácticas con el fin de mejorar el rendimiento general de
la Oficina.

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6. Apéndice A. Referencias

Las referencias que se enumeran a continuación ofrecen enlaces al sitio web o la intranet, en su
caso18.
1. Business Change Corner <enlace a Business Change Corner Insite>
2. Business Change Policy <enlace a Business Change Corner Insite>
3. Directrices sobre dibujos y modelos <enlace al sitio web>
4. QMS Phase IV Plan <enlace a QMS Insite>
5. Directrices (marcas) <enlace al sitio web> –comprobar título
6. Sistemas de gestión de la calidad ISO 9001 - Requisitos
7. Tecnología de la información ISO 27001 – Técnicas de seguridad – Sistemas de gestión de la
seguridad de la información – Requisitos y OHSAS
8. Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información de la OAMI <enlace a ISMS Insite>
9. Sistema de Gestión de Calidad de la OAMI <enlace a QMS Insite>
10. Proceso A.00.01 Mantenimiento del estatuto de servicio <enlace a QMS Insite>
11. Proceso A.00.02 Realización del Estudio de Satisfacción de los Usuarios <enlace a QMS Insite>
12. Proceso A.00.03 Resolución de las quejas de los usuarios <enlace a QMS Insite>
13. Proceso A.00.04 Respuesta a las consultas de los usuarios <enlace a QMS Insite>
14. Proceso C.00.01 Evaluación del impacto y de las peticiones de modificación <enlace a QMS
Insite>
15. Proceso C.00.02 Mantenimiento de la cartera de proyectos <enlace a QMS Insite>
16. Proceso C.00.03 Evaluación de las ideas de mejora <enlace a QMS Insite>
17. Proceso E.10.01 Mantenimiento de las Directrices y del Manual Práctico de la OAMI en Materia
de Marcas Comunitarias <enlace a QMS Insite>
18. Proceso E.10.02 Mantenimiento de las Directrices sobre dibujos y modelos <enlace a QMS
Insite>
19. Proceso G.00.01 Realización de pruebas de calidad (marcas) <enlace a QMS Insite>
20. Proceso G.00.02 Realización de pruebas de calidad (Boletín de Dibujos y Modelos Comunitarios
Registrados) <enlace a QMS Insite>
21. Proceso G.10.01 Realización de auditorías <enlace a QMS Insite>
22. Proceso G.10.02 Seguimiento de las auditorías <enlace a QMS Insite>
23. Proceso G.50.01 Preparación y presentación del informe operativo mensual (MORE) <enlace a
QMS Insite>
24. Proceso G.50.02 Informe de resultados de los estándares del servicio <enlace a QMS Insite>
25. Proceso H.20.01 Mantenimiento de procesos <enlace a QMS Insite>
26. SGC <enlace a QMS Insite>
27. Calendario de comunicación del SGC <enlace a QMS Insite>
28. [Sin utilizar]
29. Arquitectura del proceso del SGC <enlace a QMS Insite>
30. Índice del proceso del SGC <enlace a QMS Insite>
31. Descripción de la labor del responsable de calidad <enlace a QMS Insite>
32. Manual Práctico de la OAMI en Materia de Marcas Comunitarias <enlace al sitio web>
33. Sistema de salud y seguridad laborales OHSAS 18001

18
Téngase en cuenta que los lectores de la versión del presente Manual publicada en el sitio web de la OAMI no podrán seguir
los enlaces a la intranet.

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