Guia Metodologica Pmbok

GUÍA METODOLÓGIC
REALIZACION D
PROYECTOS
ARBOL DE
PROBLEMAS
FERNANDO TIMOTE 156003532

SNEYDER SARAY 156003541
ADMON EMPRESAS - IX SEMESTRE
OLÓGICA PARA
ACION DE
ECTOS
MAPA
MENTAL
DEMORA EN LA EJECUCION DE
LOS PROYECTOS
DIFICULTAD PARA EL
DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
DESCONOCIMIENTO DEL
MODELO PMBOK
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una guia

metodologica del modelo
PMBOK
ARBOL DE PROBLEMA
N LA EJECUCION DE
PROYECTOS
FALTA DE PLANIFICACION EN EL
DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
NO SE CUENTA CON UNA GUIA METODOLOGICA DEL MODELO PMBOK
SCONOCIMIENTO DEL
MODELO PMBOK
FALTA DE INTRES DE LOS

EXPERTOS PARA EL DESARROLLO
DE UNA GUIA METODOLOGICA
DE MODELO PMBOK
MARCO LÓGICO
ACTIVIDADES
Identificar la herramienta con la cual se desarrollara
la guia
Descripción de la guia PMBOK
Esquematizar la guia PMBOK
Diseño y desarrollo de la herramienta
Determinar los entregables para los elementos de

entrada, herramientas y tecnicas y elementos de
salida de cada proceso
Investigar y elegir el autor y los formatos idoneos

para cada entregable
Insertar entregables para cada uno de los procesos
Revisión de la herramienta
DE PROBLEMAS
EL NO CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS
ACION EN EL INCREMENTO EN LOS
S PROYECTOS COSTOS
NO SE TOMAN LA DECISIONES
ADECUADAS
UNA GUIA METODOLOGICA DEL MODELO PMBOK
COMPLEJIDAD EN EL ENTENDER
DEL MODELO PMBOK
FALTA DE INTRES DE LOS

EXPERTOS PARA EL DESARROLLO
DE UNA GUIA METODOLOGICA
DE MODELO PMBOK
ÓGICO
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
Identificar una herramienta que sea pratica y de uso
facil para cualquier tipo de persona que desee acceder
a la informacion.
Mediante un breve resumen se pondra en contexto al

lector, donde este logre entender que es la Metodologia
PMBOK, como aplicarla y cuales son sus beneficios.
Realizar un mapa mental sobre la guia PMBOK, la cual

permitira conocer de manera olistica las diferentes
areas y la interaccion de los procesos que componen
esta metodologia.
Diseñar y elaborar los diferentes componentes tecncios

y graficos que seran utilizados para el desarrollo
dinamico de la herramienta.
Analizar cada una de los elementos de los procesos y

determinar cuales de estos requieren como resultado
un entregable.
Existen diferentes autores con distintas tecnicas que
pueden aportar en cada una de las areas de
conocimiento, se analizara y elegira al autor mas
practico que facilite la ejecucion y desarrollo de la
herramienta.
Una vez seleccionado el autor, se implementra a la

guia metodologica los formatos o tecnicas de forma
predeterminada
Duarante el desarrollo de la guia se requerira la revision

y supervision de un experto el cual oriente en el
adecuado desarrollo de la guía.
MARCO LOGICO
LA DECISIONES
UADAS
MEN
U
4.6 Cerrar
Proyecto
5.6 Contr
5.5 Validar
4.5 Realizar control
integrada del cambio
4.4 Seguimiento y
control al trabajo 5.3 Definir alca
4.3 Dirigir y gestionar el

trabajo
4.2 Desarrollar el plan

de dirección
4.1 Desarrollar el acta

constitución
13,4 Controlar la 13.3 Gestionar la

participación participación
13.2 Planificar 13.1 Identificar
la gestión
12.1 Planificar g
De adqui.
12.2 Efectuar
Iniciación
12.3 Controlar
Planificación
Planificación
Ejecución
12.4 Cerrar
Seguimiento y
control
Cierre
6.7 Controlar el
5.6 Controlar cronograma
dar 6.6 Desarrolla
5.4 Crear estruc. 6.5 Estimar duración cronograma
Desglose trabj. EDT de actividades
5.3 Definir alcance 6.4 Estimar Recurso

de actividades
6.3 Secuenciar
5.2 Recopilar requisitos actividades
6.2 Definir
actividades
sarrollar el plan 5.1 Planificar gestión
e dirección alcance 6.1 Planificar gestión
cronogramas
7.1 Planificar gestión
Alcance Tiempo De costos
Desarrollar el acta de
constitución
Integración
DIRECCIÓ Costos
N DE 8.1 Planifica
3.1 Identificar Interesados

PROYECTO Calidad De calid
S
Recursos
Adquisiciones Humanos 9.1 Planificar ge
De RRHH
12.1 Planificar gestión Riesgos
Comunicaciones
De adqui.
11.1 Planificar gestión De comunicaciones
De riesgos
11.2 Identificar los

riesgos 11.3Análisis cualitativo
11.4 Análisis
cuantitativo 11.5 Planificar
respuestas a riesgos
11.6 controlar
6.6 Desarrollar
cronograma
7.4 Controlar costos
mar Recurso
tividades
7.3 Determinar
presupuesto
7.2 Estimar los costos
ficar gestión
costos
8.1 Planificar gestión 8.2 Aseguramiento

De calidad 8.3 Control

De RRHH
9.2 Adquirir equipo
9.3 Desarrollar equipo

9.4 Dirigir el e
10.2 Gestionar las

comunicaciones
10.3 Controlar las
comunicaciones
10.3 Controlar las
comunicaciones
MENU
9.4 Dirigir el equipo

MAPA MENTAL
4. GESTION DE LA 4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE

INTEGRACIÓN CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
MAPA MENTAL
4. GESTION DE LA 4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA

INTEGRACION LA DIRECCION DEL PROYECTO
MAPA MENTAL
4. GESTION DE LA 4.3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL

INTEGRACION TRABAJO DEL PROYECTO
MAPA MENTAL
4. GESTION DE LA 4.4 DAR SEGUIMIENTO Y

CONTROLAR EL TRABAJO DEL
INTEGRACION PROYECTO
MAPA MENTAL
4. GESTION DE LA 4.5 REALIZAR EL CONTROL

INTEGRACION INTEGRADO DE CAMBIOS
MAPA MENTAL
ENTRADAS
4. GESTION DE LA 4.6 CERRAR EL

INTEGRACION PROYECTO O FASE
Enunciado del trabajo del proyecto
Caso de negocio
ENTRADAS Acuerdos
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizaci
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Técnicas de facilitación
Acta de constitución del

SALIDAS proyecto
Acta de constitución del proyecto
Salida de otros procesos
ENTRADAS
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Técnicas de facilitación
Plan para la dirección del

SALIDAS proyecto
Plan para la dirección del proyecto
Solicitudes de cambio aprobadas
ENTRADAS
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y Sistema de información para

TECNICAS la dirección de proyectos
Reuniones
Entregables
Datos de desempeño del trabajo
SALIDAS Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan para la

dirección del proyecto
Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Pronóstico del cronograma
Pronósticos de costos
ENTRADAS Cambios validados
Información de desempeño del trabajo
Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Solicitudes de cambio
Informes de desempeño de
trabajo
SALIDAS
Informe de desempeño de trabajo
ENTRADAS Solicitudes de cambios
Activos de los procesos de la

organización
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Registro de cambios
SALIDAS
Actualizaciones a los documentos

del proyecto
del proyecto
ENTRADAS Entregables aceptados

organización
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Transferencia del producto

servicio o resultado final
SALIDAS
Actualizaciones a los activos de

los procesos de la organización
rabajo del proyecto
ntales de la empresa
procesos de la organización
de expertos
de facilitación
nstitución del
oyecto
ución del proyecto
procesos
de expertos
de facilitación
a dirección del
oyecto
ección del proyecto
ambio aprobadas
ertos
nformación para
de proyectos
empeño del trabajo
e cambio
nes al plan para la

l proyecto
nes a los
s del proyecto
ecto
l trabajo
presa
rganización
Juicio de expertos
Tácticas analíticas
Sistema de información para

la dirección de proyectos
Reuniones
ecto
bajo
presa
Juicio de expertos
Herramientas de control de
cambios
o
Juicio de expertos
Reuniones
5. GESTION DEL
ALCANCE DEL 5.1 PLANIFICAR LA
PROYECTO GESTIÓN DEL ALCANCE
MAPA MENTAL
5. GESTION DEL
ALCANCE DEL
PROYECTO
5.2 RECOPILAR
REQUISITOS
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
5. GESTION DEL
ALCANCE DEL 5.3 Definir el Alcance
PROYECTO
MAPA MENTAL
5. GESTION DEL
ALCANCE DEL 5.4 CREAR LA EDT/WBS
PROYECTO
5. GESTION DEL
ALCANCE DEL 5.5 VALIDAR EL ALCANCE
PROYECTO
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
5. GESTION DEL
ALCANCE DEL 5.6 CONTROLAR EL
ALCANCE
PROYECTO
SALIDAS
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
ENTRADAS
Activos de los procesos de la organizació
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Reuniones
Plan de gestión del alcance
SALIDAS
Plan de gestión de los
requisitos
Plan de gestion de los requisitos
ENTRADAS Plan de gestión de los

interesados
Acta de constitución de proyecto
Registro de interesados
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Documentación de requisitos
SALIDAS
Matriz de la trazabilidad de
requisitos
Matriz de la trazabilidad de
requisitos
Acta de constitución de proyecto
ENTRADAS
Juicio de expertos
Análisis del producto

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Generación de alternativas
Talleres facilitados
Enunciado del alcance del

proyecto
SALIDAS
Enunciado del alcance de proyecto
ENTRADAS Documentación de requisitos
Descomposición
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Juicio de expertos
Línea base del alcance
SALIDAS
ENTRADAS Matriz de trazabilidad de requisitos
Entregables verificados
Inspección
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Técnicas grupales de tom
decisiones
Entregables aceptados
SALIDAS
Información de desempeño
del trabajo
Información de desempeño
del trabajo
ENTRADAS Matriz de trazabilidad de requisitos

organización
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Análisis de vari
Información de desempeño del

trabajo

SALIDAS dirección del proyecto
del proyecto
Actualizaciones a los activos de los

ución del proyecto
rocesos de la organización
ertos
ón del alcance
ón de los
Entrevistas
Grupos focales
Talleres facilitados
Técnicas grupales de creatividad
Técnicas grupales de toma de

decisiones
Cuestionarios y encuestas
Observaciones
Prototipos
Estudios comparativos
Diagramas de contexto
Análisis de documentos
Análisis de documentos
del alcance
ución de proyecto
n de requisitos
ertos
producto
de alternativas
tados
el alcance del
nes a los
s del proyecto
del alcance
alcance de proyecto
de requisitos
Descomposición
Juicio de expertos
alcance
es a los
el proyecto
es a los
el proyecto
irección del proyecto
ón de requisitos
zabilidad de requisitos
erificados
mpeño del trabajo
Inspección

decisiones
eptados
cambio
e desempeño
e desempeño
s a los
el proyecto
Análisis de variación
MAPA MENTAL
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL 6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEL CRONOGRAMA
PROYECTO
MAPA MENTAL
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL 6.2 DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
PROYECTO
MAPA MENTAL
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL 6.3 SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES
PROYECTO
MAPA MENTAL
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL 6.4 ESTIMAR LOS RECURSOS
DE LAS ACTIVIDADES
PROYECTO
MAPA MENTAL
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL
PROYECTO 6.5 ESTIMAR LA DURACIÓN
DE LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL
PROYECTO
6.6 DESARROLLAR
EL CRONOGRAMA
MAPA MENTAL
SALIDAS
MAPA MENTAL
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL
PROYECTO
6. GESTIÓN DEL
TIEMPO DEL
PROYECTO 6.7 CONTROLAR EL
CRONOGRAMA

ENTRADAS
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Técnicas analíticas
Reuniones
SALIDAS
Plan de gestión del
cronograma
Plan de gestión del cronograma

ENTRADAS
Factores ambientales de la
empresa
organización
Descomposición
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Planificación gradual
Juicio de expertos
Lista de actividades
SALIDAS Atributos de las actividades
Lista de hitos
Lista de hitos
Atributos de las actividades
ENTRADAS Lista de hitos
Enunciado del enlace del proyecto
Método de diagramación por

procedencia (PDM)
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Determinación de las dependencias
Adelantos y retrasos
Diagramas de red del

cronograma del proyecto
SALIDAS
Calendarios de recursos
ENTRADAS Registro de riesgos
Estimación de costos de las actividades
URSOS HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Recursos requeridos para las

actividades
Estructura de desglose de
SALIDAS recursos
Recursos requeridos para las actividade
ENTRADAS
Enunciado del alcance del proyecto
Registro de riesgos
Estructura de desglose de recursos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Estimación de la duración de
las actividades
SALIDAS
SALIDAS
Diagrama de red del cronograma del proyecto
Recursos requeridos para las actividades
ENTRADAS Estimación de la duración de las actividades
Enunciado del alcance del proyecto
Registro de riesgos
Asignaciones de personal al proyecto
Linea base del cronograma

Cronograma del proyecto
Datos del cronograma

SALIDAS
Calendario del proyecto
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Plan para la direccion del proyecto

ENTRADAS
Calendarios del proyecto

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Informacion de desempeño del trabaj
Pronostico del cronograma
SALIDAS
Actualizaciones al plan para la direccio
proyecto
Actualizaciones a los documentos del
proyecto
Actualizaciones a los activos de los pro
de la organizacion
ución del proyecto
ertos
íticas
ón del
del cronograma
alcance
ntales de la
rocesos de la
posición
ción gradual
expertos
ctividades
de las actividades
hitos
hitos
del cronograma
ades
s actividades
enlace del proyecto
entales de la empresa
agramación por
(PDM)
ón de las dependencias
etrasos
e red del
del proyecto
nes a los
del proyecto
l cronograma
es
ctividades
cursos
os
tos de las actividades
ales de la empresa
ocesos de la organización
Juicio de expertos
Análisis de alternativas
MIENTAS Y
CNICAS Datos publicados de estimaciones
Estimación ascendente
ridos para las Software de gestión de proyectos
esglose de
a los
l proyecto
del cronograma
ades
actividades
ridos para las actividades
recursos
alcance del proyecto
sgos
esglose de recursos
procesos de la organización Juicio de expertos
Estimación análoga
Estimación paramétrica
AMIENTAS Y
CNICAS Estimación por tres valores

e la duración de decisiones
s
Análisis de reservas
Análisis de reservas
es a los
del proyecto
tividades
Analisis de la red del cronograma
Metodo de la ruta critica
Metodo de la cadena critica
Tecnicas de optimización de
recursos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Técnicas de modelado
Adelantos y retrazos
Adelantos y retrazos
Compresión del cronograma
proyecto
eccion del proyecto
l proyecto
mpeño del trabajo
proyecto
ograma
Revisiones del desempeño
Software de gestion de
proyectos
Tecnicas de optimizacion de recursos
IENTAS Y
ICAS Tecnicas de modelado
Adelantos y retrasos
Compresion del cronograma
Herramienta de
programacion
de desempeño del trabajo
l cronograma
cambio
es al plan para la direccion del
es a los documentos del
es a los activos de los procesos

acion
e
7. GESTIÓN DE
LOS COSTOS DEL 7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE LOS COSTOS
PROYECTO
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
7. GESTIÓN DE
LOS COSTOS DEL 7.2 ESTIMAR LOS
COSTOS
PROYECTO
MAPA MENTAL
7. GESTIÓN DE
LOS COSTOS DEL 7.3 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO.
PROYECTO
MAPA MENTAL
7. GESTIÓN DE
LOS COSTO DEL 7.4 CONTROLAR LOS COSTOS
PROYECTO

ENTRADAS
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Técnicas analíticas
Reuniones
SALIDAS
Plan de gestión de los costos
Plan de gestión de los recursos

humanos

ENTRADAS
Registro de riesgos
Factores ambientales de la
empresa

organización
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Estimación de costos de las activ
SALIDAS Base de las estimaciones
Actualizaciones a los docuemnet
Linea base del alcance
Estimación de costos de las actividades
Base de las estimaciones

Base de las estimaciones
ENTRADAS Calendarios de recusos
Registros de riesgos
Acuerdos
Agregación de costos
HERRAMIENTAS Y Analisis de reservas

TECNICAS
Juicio de expertos
Relacipones históricas
Conciliación del límite de financiamien
Línea base de costos
Requisitos de financiamiento del proy

SALIDAS
Actualizaciones a los documentos del p

Plan paa la dirección del proyecto
Requisitos de financiamiento del

proyecto
ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y
OSTOS TECNICAS
Información de desempeño del trabajo
SALIDAS
Actualizaciones al plan para la dirección
Actualizaciones a los documentos del pr
Actualizaciones a los activos de proceso

ución del proyecto
ertos
íticas
ón de los costos
os costos
os recursos
ce
yecto
s de la Juicio de expertos
Estimulación análogica
sos de la
Esimación paramétrica
Estrimación ascendente
Estimación por tres valores
analisis de reservas
Costos d ela calidad
Software de gestión de proyectos
Analisis de oferta de proveedores
Técnicas grupales de tomas de decisiones

ón de costos de las actividades
las estimaciones
aciones a los docuemnetos del proyecto
de los costos
cance
ostos de las actividades
maciones
maciones
el proyecto
recusos
e costos
ervas
stóricas
el límite de financiamiento
costos
financiamiento del proyecto
es a los documentos del proyecto

ión del proyecto
anciamiento del
eño del trabajo
ocesos de la organización
Gestión del valor ganado
Pronósticos
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
Revisiones del desempeño
Software de gestión de proyectos
Análisis de reserva
desempeño del trabajo
costos
cambio
s al plan para la dirección del proyecto
a los documentos del proyecto
a los activos de procesos de la organización

tar (TCPI)
8. GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL 8.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD
PROYECTO
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
8.2 REALIZAR EL
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
8. GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL
PROYECTO
MAPA MENTAL
8.3 CONTROLAR LA
CALIDAD
8. GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL
PROYECTO
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
Registro de riesgo
ENTRADAS Documentación de requisitos
Activos de los procesos de la organación
Análisis costo-beneficio
Costo de la calidad
Siete herramientas básicas de calidad
Estudios comparativos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Diseños de experimentos
Muestreo estadístico
Herramientas adicionales de planificac
Reuniones
Plan de gestión de calidad
Plan de mejoras del proceso
SALIDAS Métricas de calidad
Lista de verificación de calidad

Lista de verificación de calidad
Actualizaciones a los documentos del proyect

Plan de gestion de l
Plan de mejoras de
ENTRADAS Metricas de calidad
Medidas de control
Documentos del pr
Herramientas de g
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Auditorias de calid
Analsis de proceso
Solicitudes de cam
Actualizaciones al p
SALIDAS
Actualizaciones a lo
Actualizaciones a lo
Plan de gestion de l
Metricas de calidad
Listas de verificacio
ENTRADAS Datos de desempeñ
Solicitudes de camb
Entregables
Documentos del pr
Plan de mejoras de
Siete Herramienta
Muestreo estadisti
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Inspeccion
Revision de solicit
Medidas de control de calidad
Cambios validados
Entregables validados
Informacion de desempeño del t

SALIDAS
Actualizaciones al plan para la d
Actualizaciones a los documento
Actualizaciones a los activos de l

resados
n de requisitos
rocesos de la organación
-beneficio
lidad
entas básicas de calidad
parativos
perimentos
adístico
adicionales de planificación de calidad
alidad
proceso
de calidad
de calidad

Plan de gestion de la calidad
Metricas de calidad
Medidas de control de calidad
Documentos del proyecto
Herramientas de gestion y control de calidad
Auditorias de calidad
Analsis de procesos
Actualizaciones al plan para la direccion del proyecto

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacion
Plan de gestion de la calidad
Metricas de calidad
Listas de verificacion de calidad
Entregables
Siete Herramientas basicas de calidad
Muestreo estadistico
Inspeccion
Revision de solicitudes de cambio aprobadas
s de control de calidad
validados
les validados
cion de desempeño del trabajo
des de cambio
aciones al plan para la direccion del proyecto
aciones a los documentos del proyecto
aciones a los activos de los procesos de la organizacion

MAPA MENTAL
9. GESTIÓN DE
LOS RECURSOS 9.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS DEL HUEMANOS
PROYECTO
MAPA MENTAL
9. GESTIÓN DE
LOS RECURSOS 9.2 ADQUIRIR EL
EQUIPO DEL
HUMANOS DEL PROYECTO
PROYECTO
MAPA MENTAL
9. GESTIÓN DE
LOS RECURSOS 9.3 DESARROLLAR EL
EQUIPO NDEL
HUMANOS DEL PROYECTO
PROYECTO
MAPA MENTAL
9. GESTIÓN DE
LOS RECURSOS 9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL
PROYECTO
HUMANOS DEL
PROYECTO
ENTRADAS Recursos requeridos para las actividade
Organización y descripciones de traba
Creación de relaciones de trabajo

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Teoria organizacional
Juicio de expertos
Reuniones
SALIDAS
Plan de gestión de los

recursos humanos
Plan de gestión de los recursos humano

organización
ENTRADAS
Asignación prev
Negociación
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Adquisición
Equipos virtual
Análisis de deci
Asignaciones de personal al proye
SALIDAS
Actualizaciones al plan para la dire
Plan de gestión de los recursos humanos
ENTRADAS Asignaciones de personal al proyecto
Habilidades interpersonales
Capacitación
HERRAMIENTAS Y Actividades de desarrollo del espiritu d

TECNICAS
Reglas basicas
coubicación
Recponocimiento y recompensas
Herramientas para la evaluación del pe
Evaluaciones del desempeño del equip

SALIDAS
Actualizaciones a los factores ambienta

Asignaciones de personal al proyecto
Evaluaciones del desempeño del equipo

ENTRADAS
Registros de incidentes
Informes de desempeño del trabajo
HERRAMIENTAS Y
O DEL TECNICAS
Actualizaciones al plan para la dirección
SALIDAS Actualizaciones a los documentos del p
Actualizaciones a los factores ambienta
Actualizaciones a los activos de los proce

Actualizaciones a los activos de los proce
rección del proyecto
eridos para las actividades
y descripciones de trabajo
elaciones de trabajo
zacional
rtos
n de los recursos humanos
procesos de la
Asignación previa
Negociación
Adquisición
Equipos virtuales
Análisis de decisiones multicriterio
nes de personal al proyecto
os de recursos
iones al plan para la dirección del proyecto
de los recursos humanos
personal al proyecto
ecursos
nterpersonales
e desarrollo del espiritu de equipo
nto y recompensas
para la evaluación del personal
del desempeño del equipo
es a los factores ambientales de la empresa

e los recursos humanos
personal al proyecto
desempeño del equipo
entes
mpeño del trabajo
cesos de la organización
Observación y conservación
Evaluaciones del desempeño del proyecto
Gestión de conflictos
Habilidades interpersonales
cambio
s al plan para la dirección del proyecto
s a los documentos del proyecto
s a los factores ambientales de la empresa
a los activos de los procesos de la organización

a los activos de los procesos de la organización
10. GESTIÓN DE
LAS
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO 10.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE LAS COMUNICACIONES
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
10. GESTIÓN DE 10.2 GESTIÓN DE

LAS LAS
COMUNICACIONES COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
MAPA MENTAL
10. GESTIÓN DE
LAS
COMUNICACIONE 10.3 CONTROL DE LAS
S DEL PROYECTO COMUNICACIONES
Registros de interesados
ENTRADAS
Análisis de requisitos de comuni
Tecnología de la comunicación
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Modelos de la comunicación
Métodos de comunicaciones
Reuniones
Plan de gestión de las comunicaciones

SALIDAS

Plan de gestión de las comunicaciones

ENTRADAS

organización
Tecnología la c
Modelos de com
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Métodos de co
Sistemas de ges
Informes de des
Comunicaciones del proyecto
Actualizaciones al plan para la dire

SALIDAS
SALIDAS
Actualizaciones a los documentos d

Comunicaciones del proyecto
ENTRADAS Registro de incidentes
Sistemas de gestión de la información

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Juicios de expertos
Reuniones
Información de desempeño del trabajado
SALIDAS Actualizaciones al plan para la direccipon
Actualizaciones a los documentos del pro
Actualizaciones a los activos de los proces

organización
rección del proyecto
teresados
de requisitos de comunicación
gía de la comunicación
s de la comunicación
s de comunicaciones
comunicaciones

n de las comunicaciones
esempeño del trabajo
procesos de la
Tecnología la comunicación
Modelos de comunicación
Métodos de comunicación
Sistemas de gestión de la infromación
Informes de desempeño
ciones del proyecto
iones al plan para la dirección del proyecto

iones a los documentos del proyecto
iones a los activos de los procesos de la organización

del proyecto
dentes
mpeño del trabajo
estión de la información
desempeño del trabajador
al plan para la direccipon del proyecto
a los activos de los procesos de la

MAPA MENTAL
11. GESTIÓN DE
LOS RIESGOS DEL
PROYECTO 11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE LOS RIESGOS
MAPA MENTAL
11. GESTIÓN DE
LOS RIESGOS DEL
PROYECTO
11.2 IDENTIFICAR
LOS RIESGOS
SALIDAS
SALIDAS
MAPA MENTAL
11. GESTIÓN DE
LOS RIESGOS DEL
PROYECTO 11.3 REALIZAR EL
ANALISIS CUALITATIVO
DE RIESGOS
MAPA MENTAL
11. GESTIÓN DE
LOS RIESGOS DEL
PROYECTO 11.4 REALIZAR EL
ANALISIS CUANTITATIVO
DE RIESGOS
MAPA MENTAL
11. GESTIÓN DE
LOS RIESGOS DEL
PROYECTO
11.5 PLANIFICAR LA
RESPUESTA A LOS
RIESGOS
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
11. GESTIÓN DE
LOS RIESGOS DEL
PROYECTO
11.6 CONTROLAR LOS
RIESGOS
Acta de constirucion del proyecto
ENTRADAS Registro de interesados
Factores ambientales de la organizacio

organización
Tecnicas analiticas
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Juicio de expertos
Reuniones
SALIDAS Plan de gestión de los riesgos

Plan de gestión de los riesgos
Plan de gestión de la calidad
linea base del alcance
ENTRADAS Estimaciòn de costos de las actividades
Estimaciòn de la duracion de las actividades
Documentos de las adquisiciones
Activos de los procesos de la organizacion
SALIDAS Registro de riesgos

SALIDAS Registro de riesgos
Plan de gestion de los riesgos
Linea base del alcance
ENTRADAS Registro de Riesgos
Evaluacion de probabilidad e impacto de l
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacion de la calidad de los datos so

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Categorizacion de riesgos
Evaluacion de la urgencia de los riesgos
Juicio de expertos
SALIDAS Actualizaciones a los documentos del proye

Plan de gestion de los costos
Plan de gestion del cronograma

ENTRADAS
Registro de Riesgos
Tecnicas de recopilacion y representacio
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Tecnicas de analisis cuantitativo de rie
Juicio de expertos
SALIDAS Actualizaciones a los documentos del proye

ENTRADAS
Registro de Riesgos
Estrategias para riesgos negativos o am
Estrategias para riesgos positivos u o

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Estrategias de respuesta a contingen
Juicio de expertos
Actualizaciones al plan para la direccion de
SALIDAS
Actualizaciones a los documentos del proye

Registro de Riesgos
ENTRADAS
ENTRADAS
Informe de desempeño del trabajo
Reevaluacion de los riesgos
Auditoria de los riesgos
Analisis de variacion y de tendenci

HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Medicion del desempeño tecnico
Analisis de reserva
Reuniones
Informacion de desempeño del trabajo
SALIDAS Actualizaciones al plan para la direcci
Actualizaciones a los documentos del pro
Actualizaciones a los activos de los procesos d

organizacion
tirucion del proyecto
teresados
ientales de la organizacion
s procesos de la
ticas
ertos
n de los riesgos
ctividades
actividades
Revisiones a la documentacion
Tecnicas de recopilacion de
informacion
Analisis con lista de verificacion
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Analisis de supuestos
Tecnicas de diagramacion
Analisis FODA
Juicio de expertos
los riesgos
alcance
Riesgos
babilidad e impacto de los riesgos
abilidad e impacto
la calidad de los datos sobre riesgos
n de riesgos
a urgencia de los riesgos
os documentos del proyecto

los riesgos
n de los costos
tion del cronograma
Riesgos
opilacion y representacion de datos
nalisis cuantitativo de riesgos y de modelado

ertos

de los riesgos
os
a riesgos negativos o amenazas
para riesgos positivos u oportunidades
de respuesta a contingencias
tos
plan para la direccion del proyecto

cion del proyecto
sgos
mpeño del trabajo
mpeño del trabajo
e los riesgos
los riesgos
e variacion y de tendencias
del desempeño tecnico
eserva
empeño del trabajo
mbio
es al plan para la direccion del proyecto
activos de los procesos de la

n de
verificacion
12. GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE LAS ADQUSICIONES
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
12. GESTIÓN DE 12.2 EFECTUAR LAS

ADQUISICIONES
LAS
ADQUISICIONES
DEL PROYECTO
MAPA MENTAL
12. GESTIÓN DE LAS

ADQUISICIONES
DEL PROYECTO 12.3 CONTROLAR LAS
ADQUISICIONES
MAPA MENTAL
12. GESTIÓN DE LAS

ADQUISICIONES DEL
PROYECTO 12.4 CERRAR LAS
ADQUISICIONES
Documentacion de requisitos
Registro de riesgos
ENTRADAS Cronograma del proyecto
Estimacion de costos de las actividades
Plan de gestión de las adquisiciones
Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones
SALIDAS Criterios de seleccion de proveedores
Decisiones de hacer o comprar
solicitudes de cambio

Plan de gestión de las adquisiciones
Criterios de seleccion de proveedores
Propuestas de los vendedores
Decisiones de hacer o comprar
ENTRADAS Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Vendedores seleccionados
Acuerdos
SALIDAS
Actualizaciones al plan para la direccion del

proyecto
Acuerdos
ENTRADAS
Sistemas de control de cambios del contra
Revisiones del desempeño de las adqui
Inspecciones y auditorias
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Informar el desempeño
Sistemas de pago
Administracion de reclamaciones
Sistema de Gestion de Riesgos
SALIDAS Actualizaciones al plan para la direcc

Actualizaciones a los activos de los proceso

organizacion
ENTRADAS
Documentos de las
adquisiciones
Auditorias de la adquisicion
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Negociacion de adquisiciones
Sistemas de gestion de registros
Adquisiciones cerradas
SALIDAS

procesos de la organizacion
sitos
os para las actividades
l proyecto
tos de las actividades
os
la empresa
a organización
Analisis de hacer o comprar
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Investigacion de mercados
siciones
Reuniones
elativo a adquisiciones
dquisiciones
on de proveedores
o comprar
entos del proyecto

entos del proyecto
vo a adquisiciones
e la organizacion
Conferencia de oferentes
Tecnicas de evaluacion de propuestas
Estimaciones independientes
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Juicio de expertos
Publicidad
Tecnicas analiticas
Negociacion de adquisiciones
direccion del
del proyecto
on del proyecto
las adquisiciones
e cambio aprobadas
sempeño del trabajo
ño del trabajo
ol de cambios del contrato
desempeño de las adquisiciones
y auditorias
el desempeño
ago
de reclamaciones
on de Riesgos
cambio
nes al plan para la direccion del proyecto

os activos de los procesos de la

on del proyecto
a adquisicion
de adquisiciones
stion de registros
adas
os activos de los
anizacion
ados
e propuestas
dientes
13. GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS DEL
PROYECTO
13.1 IDENTIFICAR A LOS
INTERESADOS
MAPA MENTAL
MAPA MENTAL
13. GESTIÓN DE 13.2 PLANIFICAR

LA GESTION DE LOS
LOS INTERESADOS INTERESADOS
DEL PROYECTO
SALIDAS
MAPA MENTAL
13. GESTIÓN DE LOS

INTERESADOS DEL
PROYECTO 13.3 GESTIONAR LA
PARTICIPACION DE
LOS INTERESADOS
MAPA MENTAL
13. GESTIÓN DE LOS

INTERESADOS DEL
PROYECTO 13.4 CONTROLAR LA
PARTICIPACION DE LOS
INTERESADOS
Acta de constirucion del proyecto

ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
SALIDAS Registro de interesados

ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
Plan de gestion de los interesados
SALIDAS

Plan de gestion de los interesados
Plan de gestion de las comunicaciones

ENTRADAS
Registro de cambios

organizacion
Metodos de comunicacion
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Habilidades interpersonales
Habilidades de Gestion
Registro de incidentes
solicitudes de cambio
SALIDAS Actualizaciones al plan para la direcc

organizacion
Registro de incidentes
ENTRADAS
Sistemas de gestion de la informacion
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Juicio de expertos
Reuniones
SALIDAS Actualizaciones al plan para la dire
Actualizaciones a los documentos del

del proyecto
las adquisiciones
tales de la empresa
os de la organizacion
Analisis de interesados
Juicio de expertos
Reuniones
Juicio de expertos
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS Reuniones
Tecnicas analiticas
del proyecto
del proyecto
los interesados
de las comunicaciones
mbios
cesos de la
omunicacion
des interpersonales
de Gestion
ntes
cambio
nes al plan para la direccion del proyecto

os activos de los procesos de la
n del proyecto
entes
peño del trabajo
oyecto
stion de la informacion
ertos
cambio
iones al plan para la direccion del proyecto
es a los documentos del proyecto
os activos de los procesos de la organizacion

Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es usada para proporcionar el contexto del proyecto, necesario para planificar los
descripción de alto nivel del proyecto y de las características del producto a partir del enunciado del trabajo del proye
Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monit
planes y líneas base secundarios de los procesos de planificación.
Entregables
Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe prod
proyecto. Los entregables son componentes tangibles completados para alcanzar los objetivos del proyecto y pueden
proyecto.
Datos de Desempeño del Trabajo

Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de
proyecto. Los datos se consideran a menudo como el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer información ot
ejecución de los trabajos y se pasan a los procesos de control de cada una de las áreas de procesos para su posterior a
Entre los ejemplos de datos de desempeño del trabajo se incluyen el trabajo completado, los indicadores clave de des
fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas, el número de solicitudes de cambio, el número de de
Solicitudes de Cambio
Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pu
alcance, el costo, el presupuesto, el cronograma o la calidad del proyecto.
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pue
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• El plan de gestión del alcance, El plan de gestión de los requisitos, El plan de gestión del cronograma, El plan de ges
plan de mejoras del proceso, El plan de gestión de los recursos humanos, El plan de gestión de las comunicaciones, E
las adquisiciones, El plan de gestión de los interesados, y Las líneas base del proyecto.
• El plan de gestión del alcance, El plan de gestión de los requisitos, El plan de gestión del cronograma, El plan de gesti
plan de mejoras del proceso, El plan de gestión de los recursos humanos, El plan de gestión de las comunicaciones, El

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• La documentación de requisitos, Los registros del proyecto (incidentes, supuestos, etc.),
• El registro de riesgos, y El registro de interesados.

Informes de desempeño de trabajo
Los informes de desempeño del trabajo son un subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocim
Entre los ejemplos de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado, los memorandos, l
recomendaciones y las actualizaciones.
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el CCB o un miembro designado del equipo, de
solicitudes de cambio aprobadas se implementarán mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. E
o no, se actualizará en el registro de cambios como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
Registro de Cambios
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto. Dichos cambios y
costos y riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas también s
Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final
Esta salida se refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó el proyecto (o, e
resultado intermedio de esa fase).
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan para la direcci
calendario del proyecto, los registros de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las acci
impacto de los riesgos.
• Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la documen
fase y la transferencia de los entregables completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de o
proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase anterior, la documentación de aceptación del cli
(Sección 5.4) y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos
se da por concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y forma
de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
• Información histórica: La información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a la base de
utilización en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre téc
proyectos futuros.
to, necesario para planificar los procesos de gestión del alcance. Proporciona una
enunciado del trabajo del proyecto. REGRESAR
proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los

REGRESAR
co y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un
bjetivos del proyecto y pueden incluir elementos del plan para la dirección del REGRESAR
ficadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del
pueden extraer información otros procesos. Los datos se recopilan a través de la
de procesos para su posterior análisis.
do, los indicadores clave de desempeño, las medidas de desempeño técnico, las
des de cambio, el número de defectos, los costos reales, las duraciones reales, etc. REGRESAR
, entregable o pedir un cambio a la línea base.
n solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos, el REGRESAR
entregable o pedir un cambio a la línea base.
luyen, entre otros:

n del cronograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
estión de las comunicaciones, El plan de gestión de los riesgos, El plan de gestión de
uyen, entre otros:
del cronograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
stión de las comunicaciones, El plan de gestión de los riesgos, El plan de gestión de
uyen, entre otros:

del cronograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El
uyen, entre otros:
del cronograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
tc.), REGRESAR
c.), REGRESAR
c.), REGRESAR
cto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
s de estado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las
REGRESAR
mbro designado del equipo, de acuerdo con el sistema de control de cambios. Las
tionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambio, aprobadas
ocumentos del proyecto. REGRESAR
e el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo,

e cambio rechazadas también se incluyen en el registro de cambios. REGRESAR
ue se autorizó el proyecto (o, en el caso del cierre de una fase, el producto, servicio o
REGRESAR
ejemplo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el
la gestión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el
e, que consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o

mo por ejemplo a un grupo de operaciones o a la siguiente fase. Durante el cierre del
mentación de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance
s del proyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto
se concluyó el proyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia a terceros
REGRESAR
idas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su
es y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en
Plan de Gestión del Alcance
El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa que describe cóm
y verificado el alcance. El plan de gestión del alcance es una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para
resto de procesos de gestión del alcance.
Plan de Gestión de los Requisitos

El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se an
director del proyecto selecciona la relación más eficaz para el proyecto y documenta este enfoque en el plan de gestió
El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se an
director del proyecto selecciona la relación más eficaz para el proyecto y documenta este enfoque en el plan de gestió
Documentación de requisitos.
Describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades del proyecto. Normalmente, estos r
más información sobre ellos. Formarán parte de la línea base del alcance, por lo que deberán ser medibles, claros y co
comercial u oportunidad), objetivos de la organización y del proyecto, requisitos de funcionabilidad del producto o se
seguridad, ect.) y de calidad, criterios de aceptación, supuestos, restricciones, impactos del proyecto en otras áreas o
Matriz de trazabilidad de los requisitos
Tabla cruzada que enlaza los requisitos entre sí, y con su consecución, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
que cada requisito añade valor de negocio. Así como a ligar los objetivos del proyecto a los del negocio. Además, tam
documentados, además de efectivamente implementados.
Enunciado del Alcance del Proyecto
Documento que proporciona las bases para las futuras tomas de decisiones tales como cambios en el alcance del proy
los stakeholders tengan un conocimiento común del alcance del proyecto. En este documento se incluyen los objetivo
producto final, los supuestos y restricciones que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proye
de aceptación establecidos por el usuario del producto. El enunciado del Alcance del Proyecto da respuesta a siete cu
cuánto. Este documento valida el alcance del proyecto contra el enunciado de trabajo (statement of work) proporcion
Línea Base del Alcance
Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de
través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un compone
Entregables Aceptados
Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o e
cliente o del patrocinador que reconoce la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interes



de los riesgos.
5.4) y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes de
concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los pr
entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
proyectos futuros.
grama que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y del REGRESAR
ue describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. El

que en el plan de gestión de los requisitos. REGRESAR
ue describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. El
que en el plan de gestión de los requisitos. REGRESAR
o. Normalmente, estos requisitos se van detallando según se va conociendo

ser medibles, claros y comprobables. Justificación del Proyecto (necesidad REGRESAR
bilidad del producto o servicio, no funcionales (nivel de servicio, desempeño,
royecto en otras áreas o entidades, etc.
lo de vida del proyecto. La utilización de este tipo de matrices ayuda a asegurar
el negocio. Además, también ayuda a que los requisitos aprobados sean REGRESAR
os en el alcance del proyecto. Su propósito es asegurar que todos
o se incluyen los objetivos, la descripción de los entregables, el resultado o REGRESAR
el cronograma del proyecto y la justificación del proyecto y define los criterios
o da respuesta a siete cuestiones: quién, qué, cuándo, por qué, dónde, cómo y
ment of work) proporcionado por el cliente.
REGRESAR
WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que sólo se puede modificar a
paración. Es un componente del plan para la dirección del proyecto. REGRESAR
REGRESAR
robados por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del

por parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar el Proyecto o Fase REGRESAR
gable o pedir un cambio a la línea base.
tudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos, el REGRESAR
stinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
tado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las
REGRESAR
REGRESAR
REGRESAR
stinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.

tado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las
REGRESAR
entre otros:
onograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
de las comunicaciones, El plan de gestión de los riesgos, El plan de gestión de
REGRESAR
lo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el
tión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto
consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o

ejemplo a un grupo de operaciones o a la siguiente fase. Durante el cierre del
ión de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance (Sección
stán completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por
oyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia a terceros de los
REGRESAR
transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su
sgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en
Plan de Gestión del Cronograma
Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo par
Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detall
apropiados.
Lista de Actividades
La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias para el proy
cada actividad, el identificador de la misma y una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debería tener un título único que des
ese título de actividad se muestra fuera del contexto del cronograma del proyecto.
Los atributos de las actividades se pueden utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zo
trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad, tal como por ejemplo el nivel de
expresión en inglés level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se u
seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma según diferentes criterios en los informe
área de aplicación.
Lista de hitos
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado en que se iden
son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos so
presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento e
Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también den
cronograma del proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo d
software de gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o más actividades resu
escrito con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secu
describirse íntegramente por escrito.
Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificados que nece
requisitos pueden posteriormente sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y ca
detalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en función del área
requeridos para cada actividad puede incluir la base de estimación de cada recurso, así como los supuestos establecid
asignar, su disponibilidad y en qué cantidad se utilizan.
La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo. Algunos e
obra, el material, los equipos y los suministros. Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de fo
proyecto. La estructura de desglose de recursos es útil para organizar y comunicar los datos del cronograma del proye
recursos.

Estimaciones de la duración de las actividades
Las estimaciones de la duración de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos
actividad. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos tal y como se describe en la Sección 6.3.2.3. Las estimaci
alguna indicación del rango de resultados posibles.
Línea base del cronograma
Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede mo
de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los inter
con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. Durante el monitoreo y control las fechas
fechas reales de inicio y finalización para determinar si se han producido desviaciones. La línea base del cronograma e
proyecto.

El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con f
cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas pa
El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con f
cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas pa

Los datos del cronograma para el modelo de programación del proyecto es el conjunto de la información necesaria pa
del cronograma del proyecto se incluirán, como mínimo, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los
todos los supuestos y restricciones identificados. La cantidad de datos adicionales variará en función del área de aplica
Entre los datos del cronograma se podrían incluir asimismo elementos tales como histogramas de recursos, Entre los d
elementos tales como histogramas de recursos,
proyecciones del flujo de caja y cronogramas de pedidos y entregas.proyecciones del flujo de caja y cronogramas de p
Calendario del proyecto
Un calendario del proyecto identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del cronograma. Dis
fracciones de días, disponibles para completar las actividades programadas y los períodos de tiempo no disponibles. U
calendario del proyecto para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas actividades a la hora de
del proyecto son susceptibles de actualización.
Informes de desempeño de trabajo
Los informes de desempeño del trabajo son un subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimi
Entre los ejemplos de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado, los memorandos, la
Pronóstico del cronograma
Los pronósticos del cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto, b
disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base
suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y e
indicadores de valor ganado que podrían tener impacto sobre el proyecto en el futuro.
Solicitud de cambio
de los riesgos.
concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los pr
proyectos futuros.
ades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
ormal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control REGRESAR
a necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para

ivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
r un título único que describa su ubicación dentro del cronograma, aun cuando REGRESAR
ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el lugar donde debe realizarse el
o por ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la
s de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para
s criterios en los informes. El número de atributos es diferente en función del REGRESAR
un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos
ón histórica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma,
resentan un momento en el tiempo. REGRESAR
nes lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del

se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un
a o más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen
tividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería REGRESAR
REGRESAR
s identificados que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos
a paquete de trabajo y cada período de trabajo. La cantidad de
riar en función del área de aplicación. La documentación de los recursos REGRESAR
los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a
tegoría y tipo. Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de
e habilidad, el nivel de formación u otra información relevante para el
el cronograma del proyecto, junto con información sobre la utilización de REGRESAR
REGRESAR
ad probable de períodos de trabajo que se necesitarían para completar una
ción 6.3.2.3. Las estimaciones de la duración de las actividades pueden incluir REGRESAR
REGRESAR
ón que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control
y aprobada por los interesados adecuados como la línea base del cronograma,
oreo y control las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las
a base del cronograma es un componente del plan para la dirección del REGRESAR
dades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. El

nalización planificadas para cada actividad. REGRESAR
dades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. El
nalización planificadas para cada actividad. REGRESAR
nformación necesaria para describir y controlar el cronograma. Entre los datos

des del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de
unción del área de aplicación.
s de recursos, Entre los datos del cronograma se podrían incluir asimismo
REGRESAR
caja y cronogramas de pedidos y entregas.
des del cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o
tiempo no disponibles. Un modelo de programación podría requerir más de un
actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios REGRESAR
entre otros:
nograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
e las comunicaciones, El plan de gestión de los riesgos, El plan de gestión de
REGRESAR
tinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
ado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las
REGRESAR
el futuro del proyecto, basados en la información y el conocimiento
uevamente sobre la base de la información de desempeño del trabajo REGRESAR
o pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro e incluye

entre otros:
onograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
de las comunicaciones, El plan de gestión de los riesgos, El plan de gestión de
REGRESAR
lo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el
tión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto
consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o

ejemplo a un grupo de operaciones o a la siguiente fase. Durante el cierre del
ión de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance (Sección
stán completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por
oyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia a terceros de los
REGRESAR
transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su
sgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en
Plan de Gestión de los Costos
El plan de gestión de los costos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la forma en que s
del proyecto. Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en e
Estimación de Costos de las Actividades
Las estimaciones de los costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requie
estimaciones de costos pueden presentarse de manera resumida o detallada. Se estiman los costos para todos los rec
actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las instalacione
categorías especiales, tales como el costo de la financiación (incluidos los cargos de intereses), un factor de inflación,
contingencias de costo. Si se incluyen los costos indirectos en el proyecto, éstos se pueden incluir en el nivel de la acti
Las estimaciones de los costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requie
estimaciones de costos pueden presentarse de manera resumida o detallada. Se estiman los costos para todos los rec
actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las instalacione
categorías especiales, tales como el costo de la financiación (incluidos los cargos de intereses), un factor de inflación,
contingencias de costo. Si se incluyen los costos indirectos en el proyecto, éstos se pueden incluir en el nivel de la acti
Base de las Estimaciones

La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían en función del área de aplic
documentación de apoyo debe proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la estim
Línea Base de Costos
La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida cualquier reserva de g
procedimientos formales de control de cambios, y se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Se d
aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Los requisitos de financiamiento totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la línea base de costo
proyectados más las deudas anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que n
manera homogénea, por lo que se representan como peldaños. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos e
en caso de existir. Los requisitos de financiamiento pueden incluir la fuente o fuentes de dicha financiamiento.

El valor EAC (Estimacion a la conclusion) calculado o ascendente debe documentarse y comunicarse a los in
Solicitud de cambio

• El plan de gestión del alcance, El plan de gestión de los requisitos, El plan de gestión del cronograma, El plan de ge
Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan para la direcc
calendario del proyecto, los registros de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las acc
de los riesgos.
• Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la docume
fase y la transferencia de los entregables completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de
proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase anterior, la documentación de aceptación del cl
concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los p
utilización en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre té
proyectos futuros.
cto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos
asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos. REGRESAR
costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Las
an los costos para todos los recursos aplicados a la estimación de costos de las
o, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y determinadas
ereses), un factor de inflación, las tasas de cambio de divisas, o una reserva para REGRESAR
den incluir en el nivel de la actividad o en niveles superiores.
costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Las
an los costos para todos los recursos aplicados a la estimación de costos de las
o, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y determinadas
ereses), un factor de inflación, las tasas de cambio de divisas, o una reserva para REGRESAR
den incluir en el nivel de la actividad o en niveles superiores.
an en función del área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la

forma en que se obtuvo la estimación de costos. REGRESAR
tc.), REGRESAR
excluida cualquier reserva de gestión, que sólo se puede cambiar a través de
n con los resultados reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos REGRESAR
erivan de la línea base de costos. La línea base de costos incluirá los gastos
antidades incrementales que no son continuas y que pueden no estar distribuidas de
esarios son aquellos incluidos en la línea base de costos más las reservas de gestión, REGRESAR
de dicha financiamiento.
tc.), REGRESAR
cto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
s de estado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las
REGRESAR
ntarse y comunicarse a los interesados. REGRESAR
cluyen, entre otros:

.
etc.), REGRESAR
r ejemplo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el
e la gestión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto
se, que consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o
mentación de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance (Sección
yecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por
yó el proyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia a terceros de los
REGRESAR
didas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su
tes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en
Plan de Gestión de la Calidad
El plan de gestión de la calidad puede ser formal o informal, detallado o formulado de manera general. El estilo y el g
determinan en función de los requisitos del proyecto. Se debería revisar el plan de gestión de la calidad en una etapa
decisiones estén basadas en información exacta. Entre los beneficios de esta revisión se pueden incluir el obtener un
proyecto, así como la reducción de costos y de la frecuencia con que se retrasa el cronograma debido a retrabajo.
Plan de Mejoras del Proceso
El plan de mejoras del proceso es un plan secundario del plan para la dirección del proyecto. El plan de mejoras del pr
procesos de dirección del proyecto y de desarrollo de producto a fin de identificar las actividades que incrementan su
Métricas de Calidad
Una métrica de calidad describe de manera específica un atributo del producto o del proyecto, y la manera en que lo
es un valor real. La tolerancia define las variaciones permitidas de las métricas. Si el objetivo de calidad es manteners
aprobado, por ejemplo, la métrica específica puede consistir en medir el costo de cada entregable y determinar el po
aprobado para ese entregable. Las métricas de calidad se emplean en los procesos de realizar el aseguramiento de ca
métricas de calidad serían el índice de puntualidad, el control del costo, la frecuencia de defectos, la tasa de fallas, la
pruebas.
Listas de Verificación de Calidad
Una lista de verificación es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada componente, que se utili
de pasos necesarios. Las listas de verificación pueden ser sencillas o complejas, en función de los requisitos y práctica
disponen de listas de verificación estandarizadas para asegurar la consistencia en tareas que se realizan con frecuenc
de listas de verificación desarrolladas por asociaciones profesionales o por proveedores de servicios comerciales. Las
los criterios de aceptación incluidos en la línea base del alcance.
Solicitud de cambio

• El plan de gestión del alcance, El plan de gestión de los requisitos, El plan de gestión del cronograma, El plan de ge
Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan para la direcc
calendario del proyecto, los registros de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las acc
de los riesgos.
• Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la docume
proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase anterior, la documentación de aceptación del c
5.4) y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes d
concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los p
proyectos futuros.
Mediciones de Control de Calidad
Las mediciones de control de calidad son los resultados documentados de las actividades de control de cal
en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad
Cambios Validados
Cualquier elemento que haya sido cambiado o reparado deberá ser inspeccionado y deberá ser aceptado o
decisión. Puede ser necesario el retrabajo en cualquier elemento que haya sido rechazado.
Entregables Verificados
Uno de los objetivos del control de calidad es determinar la conformidad de los entregables. Los entregabl
del proceso Controlar la Calidad.

Entre los ejemplos de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado, los memorandos,
Solicitud de cambio
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que p
• El plan de gestión del alcance, El plan de gestión de los requisitos, El plan de gestión del cronograma, El plan de g
plan de mejoras del proceso, El plan de gestión de los recursos humanos, El plan de gestión de las comunicaciones,
Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan para la direc
calendario del proyecto, los registros de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las ac
de los riesgos.
• Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la docum
proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase anterior, la documentación de aceptación del c
5.4) y el contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes d
concluido antes de su terminación, la documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los
• Información histórica: La información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a la base d
proyectos futuros.
manera general. El estilo y el grado de detalle del plan de gestión de la calidad se
tión de la calidad en una etapa temprana del proyecto para asegurar que las
se pueden incluir el obtener un enfoque más claro sobre la propuesta de valor del REGRESAR
ograma debido a retrabajo.
yecto. El plan de mejoras del proceso detalla los pasos necesarios para analizar los
actividades que incrementan su valor. REGRESAR
proyecto, y la manera en que lo medirá el proceso de control de calidad. Una medida
bjetivo de calidad es mantenerse dentro del límite de ± 10% del presupuesto
a entregable y determinar el porcentaje de variación con respecto al presupuesto
realizar el aseguramiento de calidad y de controlar la calidad. Algunos ejemplos de
de defectos, la tasa de fallas, la disponibilidad, la onfiabilidad y la cobertura de las REGRESAR
cada componente, que se utiliza para verificar que se hayan llevado a cabo una serie
nción de los requisitos y prácticas del proyecto. Muchas organizaciones
as que se realizan con frecuencia. En algunas áreas de aplicación se dispone asimismo REGRESAR
es de servicios comerciales. Las listas de verificación de calidad deberían incorporar
tc.), REGRESAR
en solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos, el REGRESAR
cluyen, entre otros:

.
etc.), REGRESAR
r ejemplo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el
e la gestión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto
se, que consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o
mentación de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance (Sección
oyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por
yó el proyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia a terceros de los
REGRESAR
didas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su
tes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en
actividades de control de calidad. Deben recogerse en el formato especificado
REGRESAR
nado y deberá ser aceptado o rechazado antes de emitir una notificación de la
o rechazado. REGRESAR
os entregables. Los entregables validados constituyen el resultado de la ejecución
REGRESAR
ecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.

es de estado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las
REGRESAR
o, entregable o pedir un cambio a la línea base.
en solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos, el REGRESAR
ncluyen, entre otros:
ón del cronograma, El plan de gestión de los costos, El plan de gestión de la calidad, El REGRESAR
gestión de las comunicaciones, El plan de gestión de los riesgos, El plan de gestión de
o.
etc.), REGRESAR
or ejemplo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el
de la gestión de cambios, las acciones planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto
ase, que consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o
omo por ejemplo a un grupo de operaciones o a la siguiente fase. Durante el cierre del
umentación de aceptación del cliente procedente del proceso Validar el Alcance (Sección
oyecto están completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por
uyó el proyecto y formaliza los procedimientos para la transferencia a terceros de los
REGRESAR
ndidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su
ntes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en
Plan de Gestión de los Recursos Humanos
el plan de gestión de los recursos humanos, el cual forma parte del plan para la dirección del proyecto, proporciona un
y finalmente liberar los recursos humanos del proyecto. El plan de gestión de los recursos humanos y sus revisiones p
para la Dirección del Proyecto.
Asignaciones de Personal al Proyecto

Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas. La d
del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres incluidos en otras partes del plan par
cronogramas del proyecto.
Calendarios de Recursos
Los calendarios de recursos documentan los períodos de tiempo durante los cuales cada miembro del equipo del proy
un cronograma fiable (Sección 6.6.3.1) depende de la adecuada comprensión de la disponibilidad y de las restricciones
horarias, los horarios de trabajo, el período de vacaciones, los feriados o festivos locales y
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el plan de ge
persona asignada a un rol predefinido no cumpla con todos los requisitos de dotación de personal delineados en el pla
es necesario actualizar el plan para la dirección del proyecto para modificar la estructura del e
Evaluaciones de Desempeño del Equipo

A medida que se implementan esfuerzos de desarrollo del equipo del proyecto, tales como la capacitación, el desarro
del proyecto realiza evaluaciones, formales o informales, de la eficacia del equipo. Es de esperar que las estrategia
desempeño, lo cual incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. Los criterios de evaluación
partes pertinentes e incorporados en las entradas del proceso Desarrollar e
Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa susceptibles de actualización como resultado del proceso Desarrollar el Equip
registros de capacitación de los empleados y las evaluaciones de
Los cambios en el personal, ya sea por elección o por eventos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el rest
del personal afectan al equipo del proyecto apartándolo del plan para la dirección del proyecto, ocasionando que s
ejemplo, puede procesarse una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. L
actividades diferentes, subcontratar parte del trabajo y reemplazar a los miembros del
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el plan de ges

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse de manera indirecta incluyen, entre otros:
• Registro de incidentes,
• Descripción de roles, y
• Asignaciones de personal al proyecto.
Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso Dirigir el Equ
• Las entradas para las evaluaciones de desempeño de la organización, y
• Las actualizaciones de las habilidades del personal.
Los activos de los procesos de la organización que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso Dirigir e
• La documentación relativa a la información histórica y a las lecciones aprendidas,
• Las plantillas, y
• Los procesos estándar de la organización.
ón del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que se deberían definir, adquirir, dirigir
rsos humanos y sus revisiones posteriores, también son entradas al proceso Desarrollar el Plan REGRESAR
ección del Proyecto.
po las personas adecuadas. La documentación de estas asignaciones puede incluir un directorio

dos en otras partes del plan para la dirección del proyecto, tales como los organigramas y los
mas del proyecto. REGRESAR
da miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el proyecto. La creación de
onibilidad y de las restricciones del cronograma de cada una de las personas, incluidas las zonas REGRESAR
os feriados o festivos locales y los compromisos con otros proyectos.
uyen, entre otros, el plan de gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, puede ocurrir que la
e personal delineados en el plan de gestión de los recursos humanos. Cuando aparecen brechas,
ara modificar la estructura del equipo, los roles o las responsabilidades. REGRESAR
omo la capacitación, el desarrollo del espíritu de equipo y la coubicación, el equipo de dirección
Es de esperar que las estrategias y actividades eficaces de desarrollo del equipo mejoren su
cto. Los criterios de evaluación del desempeño del equipo deben ser establecidos por todas las REGRESAR
radas del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto.
del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros, la gestión de personal, los
mpleados y las evaluaciones de habilidades. REGRESAR
ejercer un impacto sobre el resto del plan para la dirección del proyecto. Cuando las situaciones
el proyecto, ocasionando que se extienda el cronograma o que se exceda el presupuesto por
ontrol Integrado de Cambios. Los cambios en el personal pueden incluir asignar a las personas REGRESAR
reemplazar a los miembros del equipo que dejan la organización.
uyen, entre otros, el plan de gestión de los recursos humanos. REGRESAR
tre otros:
REGRESAR
ltado del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros:
REGRESAR
o resultado del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros:
REGRESAR
Plan de Gestión de las Comunicaciones
El plan de gestión de las comunicaciones es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la forma
comunicaciones del proyecto.

• Cronograma del proyecto, y
• Registro de interesados.
Comunicaciones del Proyecto
El proceso Gestionar las Comunicaciones incluye las actividades requeridas para crear, distribuir, recibir, confirmar y co
incluyen, entre otras, los informes de desempeño, el estado de los entregables, el avance del cronograma y los costos
considerablemente y son influenciadas por factores como la urgencia y el impacto del mensaje, su método de entrega
El plan para la dirección del proyecto proporciona información sobre las líneas base del proyecto, la gestión de las com
áreas puede requerir actualizaciones sobre la base del desempeño actual del proyecto frente a la línea base para la me
desempeño es un plan aprobado del trabajo del proyecto, con respecto al que se compara la ejecución del proyecto y
base para la medición del desempeño integra generalmente los parámetros relativos al alcance, al cronograma y a los
técnicos y de calidad.
Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros:
• Registro de incidentes,
• Cronograma del proyecto, y
• Requisitos de financiamiento del proyecto.
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Notificaciones a los interesados. Información que puede suministrarse a los interesados sobre incidentes resueltos, c
• Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales, describen el estado del proyecto e incluyen
informes de cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento (Secciones 4 a 13).
• Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto proporciona información de manera formal o informal a cualqui
método de presentación deben ser relevantes respecto a las necesidades de la audiencia.
• Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir correspondencia, memorandos, actas de reuniones
debería, en la medida en que sea posible y apropiado, mantenerse de manera organizada. Los miembros del equipo de
registro del proyecto, el cual puede ser físico o electrónico.
Información de Desempeño del Trabajo
Descritos en la Sección 4.4.1.5. La información de desempeño del trabajo organiza y resume los datos de desempeño r
proporcionan información sobre el estado y el avance del proyecto con el nivel de detalle requerido por los diferentes
interesados adecuados.
Descritos en la Sección 4.3.3.3. El proceso Controlar las Comunicaciones a menudo conduce a la necesidad de ajuste, d
solicitudes de cambio como salidas. Estas solicitudes de cambio se procesan a través del proceso Realizar el Control Int
• Estimaciones de costos nuevas o revisadas, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos
• Ajustes al plan para la dirección del proyecto y otros documentos;
• Recomendaciones de acciones correctivas que pueden ajustar el desempeño futuro del proyecto, alineándolo con el
• Recomendaciones de acciones preventivas que pueden reducir la probabilidad de incurrir en un desempeño negativo

El proceso Controlar las Comunicaciones puede desencadenar actualizaciones al plan de gestión de las comunicaciones
proyecto (p.ej. los planes de gestión de los interesados y de gestión de los recursos humanos).
Los documentos del proyecto se pueden actualizar como resultado del proceso Controlar las Comunicaciones. Estas ac
• Pronósticos,
• Informes de desempeño, y
• Registro de incidentes.
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros, los formatos de infor
documentación puede pasar a formar parte de la base de datos histórica tanto para el proyecto como para la organiza
de la selección de las medidas correctivas y otros tipos de lecciones aprendidas durante el proyecto.
el proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán, y controlarán las
REGRESAR
REGRESAR
distribuir, recibir, confirmar y comprender la información. Las comunicaciones del proyecto
ce del cronograma y los costos incurridos. Las comunicaciones del proyecto pueden variar
mensaje, su método de entrega y el nivel de confidencialidad, entre otros. REGRESAR
proyecto, la gestión de las comunicaciones y la gestión de los interesados. Cada una de estas
rente a la línea base para la medición del desempeño (PMB). La línea base para la medición del
ara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones para el control de la gestión. La línea
alcance, al cronograma y a los costos del proyecto, pero también puede incluir parámetros REGRESAR
REGRESAR
tre otros:
os sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.
estado del proyecto e incluyen las lecciones aprendidas, los registros de incidentes, los
4 a 13).
era formal o informal a cualquier o todos los interesados del proyecto. La información y el
a. REGRESAR
morandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto. Esta información
da. Los miembros del equipo del proyecto también pueden mantener registros en un diario o
ume los datos de desempeño recopilados. Estos datos de desempeño normalmente
le requerido por los diferentes interesados. Esta información luego se comunica a los
REGRESAR
duce a la necesidad de ajuste, de acción y de intervención. Como resultado, se generarán
l proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5) y pueden dar lugar a:
madas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos;
el proyecto, alineándolo con el plan para la dirección del proyecto; y REGRESAR

urrir en un desempeño negativo futuro del proyecto.
e gestión de las comunicaciones así como a otros componentes del plan para la dirección del
manos). REGRESAR
ar las Comunicaciones. Estas actualizaciones incluyen, entre otras:
REGRESAR
tre otros, los formatos de informe y la documentación de las lecciones aprendidas. Esta
royecto como para la organización ejecutora y puede incluir causas de los incidentes, razones
el proyecto. REGRESAR
Plan de Gestión de los Riesgos
El plan de gestión de los riesgos es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe el modo en que s
riesgos.
Registro de Riesgos
La salida principal del proceso Identificar los Riesgos es la entrada inicial al registro de riesgos. El registro de riesgos es
de riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos. Contiene los resultados de los demás procesos de gestión
incremento en el nivel y tipo de información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo.
• Actualizaciones al registro de riesgos. A medida que se dispone de nueva información a través de la evaluación cualit
actualizaciones al registro de riesgos pueden incluir evaluaciones de probabilidad e impacto para cada riesgo, clasificac
categorización de los riesgos, así como una lista de observación para los riesgos de baja probabilidad o que requieren a
• Actualizaciones al registro de supuestos. A medida que se dispone de nueva información a través de la evaluación cu
revisar el registro de supuestos para dar cabida a esta nueva información. Los supuestos se pueden incorporar en el en
independiente.
Los documentos del proyecto se actualizan con la información resultante del análisis cuantitativo de riesgos. Por ejemp
• Análisis probabilístico del proyecto.
• Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo.
• Lista priorizada de riesgos cuantificados.
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización como resultado de la ejecución de e
Plan de gestión del cronograma, Plan de gestión de los costos, Plan de gestión de la calidad, Plan de gestión de las adqu
del alcance, Línea base del cronograma, Línea base de costos.
En el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos se actualizan diversos documentos del proyecto, según las necesidad
respuestas adecuadas a los riesgos, éstas se incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos debe escribirse con
prioridad y la respuesta planificada. A menudo, los riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos consider
para su monitoreo periódico.

La información de desempeño del trabajo, como salida del proceso Controlar los Riesgos, proporciona un mecanismo p
La implementación de planes de contingencia o soluciones alternativas en ocasiones dan como resultado solicitudes de
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones reco
• Acciones correctivas recomendadas. Son actividades que permiten realinear el desempeño del trabajo del proyecto c
• Acciones preventivas recomendadas. Son actividades que aseguran que el desempeño futuro del trabajo del proyect
Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan a los procesos de gestión de riesgos, se han de revisar y volver a publica
proyecto a fin de reflejar los cambios aprobados. Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de
Respuesta a los Riesgos.
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización como resultado del proceso Controlar los Riesgos incluyen
de riesgos pueden incluir:
• Los resultados de las revaluaciones, auditorías y revisiones periódicas de los riesgos. Estos resultados pueden incluir
probabilidad, al impacto, a la prioridad, a los planes de respuesta, a la propiedad y a otros elementos del registro de rie
• Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas a los riesgos.
Los procesos de gestión de riesgos generan información que se puede utilizar en futuros proyectos y que debe reflejars
de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Plantillas para el plan de gestión de los riesgos, incluidos la matriz de probabilidad e impacto y el registro de riesgos;
• La estructura de desglose de riesgos, y
• Las lecciones aprendidas procedentes de las actividades de gestión de los riesgos del proyecto. Estos documentos de
proyecto.
to y describe el modo en que se estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de gestión de
REGRESAR
esgos. El registro de riesgos es un documento en el cual se registran los resultados del análisis
os demás procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo, lo que da lugar a un
me transcurre el tiempo. REGRESAR
a través de la evaluación cualitativa de riesgos, se va actualizando el registro de riesgos. Las
acto para cada riesgo, clasificación y calificación de riesgos, información de la urgencia o
probabilidad o que requieren análisis adicional.
ón a través de la evaluación cualitativa de riesgos, los supuestos pueden cambiar. Es preciso REGRESAR
s se pueden incorporar en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro de supuestos
antitativo de riesgos. Por ejemplo, las actualizaciones al registro de riesgos podrían incluir:
REGRESAR
o resultado de la ejecución de este proceso incluyen, entre otros:
dad, Plan de gestión de las adquisiciones, Plan de gestión de los recursos humanos, Línea base REGRESAR
el proyecto, según las necesidades. Por ejemplo, cuando se seleccionan y se acuerdan
o de riesgos debe escribirse con un nivel de detalle que se corresponda con la clasificación de
en detalle. Los riesgos considerados de baja prioridad se incluyen en una lista de observación REGRESAR
s, proporciona un mecanismo para comunicar y apoyar la toma de decisiones del proyecto.

REGRESAR
n como resultado solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio se preparan y envían al
o pueden incluir acciones recomendadas, tanto correctivas como preventivas.
peño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
o futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
REGRESAR
an de revisar y volver a publicar los documentos correspondientes del plan para la dirección del
ón del proyecto susceptibles de actualización son los mismos que los del proceso Planificar la
REGRESAR
Controlar los Riesgos incluyen entre otros el registro de riesgos. Las actualizaciones del registro
stos resultados pueden incluir la identificación de nuevos riesgos, actualizaciones a la

os elementos del registro de riesgos. REGRESAR
s proyectos y que debe reflejarse en los activos de los procesos de la organización. Los activos
mpacto y el registro de riesgos;
proyecto. Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre del REGRESAR
Plan de Gestión de las Adquisiciones
El plan de gestión de las adquisiciones es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo un
desde fuera de la organización ejecutora. Describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaborac
cierre del contrato.
Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones

El enunciado del trabajo (SOW) para cada adquisición se elabora a partir de la línea base del alcance y sólo define la pa
del contrato en cuestión. El SOW relativo a adquisiciones describe el artículo que se planea adquirir con suficiente deta
determinen si están en condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
El SOW relativo a adquisiciones se redacta de forma clara, completa y concisa. Incluye una descripción de los servicios
desempeño o el soporte operativo para el artículo adquirido después de finalizado el proyecto.
Documentos de las Adquisiciones
Los documentos de las adquisiciones se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Términos como licitac
cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos comerciales o de
Los documentos de las adquisiciones deben ser suficientes para asegurar respuestas coherentes y adecuadas, pero a la
cuenta posibles sugerencias de los vendedores sobre mejores formas de satisfacer los mismos requisitos.
Criterios de Selección de Proveedores
Los criterios de selección de proveedores se incluyen a menudo como parte de los documentos de las adquisiciones. D
calificar las propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos.
Decisiones de Hacer o Comprar
El análisis de hacer o comprar conduce a una decisión sobre si un determinado trabajo puede ser realizado de manera
adquirido de fuentes externas. Si se decide hacer el elemento en cuestión, el plan de adquisiciones puede definir proce
Una decisión de compra conduce a un proceso similar de alcanzar un acuerdo con un proveedor del producto o servici
Una decisión que implica adquirir bienes, servicios o recursos normalmente requiere una solicitud de cambio. Otras de
adquisiciones también pueden requerir solicitudes de cambio adicionales. Las solicitudes de cambio se procesan para s
Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5).
• La documentación de requisitos,
• La matriz de trazabilidad de requisitos, y
• El registro de riesgos.
Vendedores Seleccionados
Los vendedores seleccionados son aquellos para los que, en función del resultado de la evaluación de la propuesta u o
rango competitivo, y quienes han negociado un contrato preliminar que se convertirá en el contrato real cuando se for
las adquisiciones complejas, de alto valor y alto riesgo, requiere por lo general la aprobación de los directivos de la org
Acuerdos
Un acuerdo de adquisición incluye términos y condiciones y puede incorporar otros aspectos especificados por el comp
realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto el asegurar que todos los acuerdos sati
que a la vez respeten las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Según el área de aplicación, los acue
contratos, subcontratos u órdenes de compra. Independientemente de la complejidad del documento, un contrato es
obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios o resultados especificados, y al comprador a retribuir al vend
sujeta a resolución en los tribunales.
Calendarios de Recursos
Se documentan la cantidad y disponibilidad de los recursos contratados, así como las fechas en las que cada recurso es
inactivo.
Las solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes son proce
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
• La línea base de costos,
• La línea base del alcance,
• La línea base del cronograma,
• El plan de gestión de las comunicaciones, y
• El plan de gestión de las adquisiciones.
• La documentación de requisitos,
• La documentación relativa a la trazabilidad de requisitos,
• El registro de riesgos, y
• El registro de interesados

La información de desempeño del trabajo proporciona una base para la identificación de los problemas actuales o pote
reclamaciones o nuevas adquisiciones. Al informar sobre el desempeño de un vendedor, la organización incrementa el
adquisiciones, lo que ayuda a mejorar los pronósticos, la gestión de riesgos y la toma de decisiones. Los informes de de
disputa con el vendedor.
El proceso Controlar las Adquisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus p
la línea base de costos, la línea base del cronograma y el plan de gestión de las adquisiciones. Las solicitudes de cambio
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
• Plan de gestión de las adquisiciones.
• Línea base del cronograma.
• Línea base de costos.
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, la documentación de las adquisicione
el contrato de adquisición con todos los cronogramas de respaldo, los cambios solicitados del contrato que no han sido
La documentación de las adquisiciones también incluye toda documentación técnica elaborada por el vendedor y otra
entregables, los informes de desempeño del vendedor y las garantías, los documentos financieros (incluidas facturas y
y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
Los elementos de los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Correspondencia.
• Cronogramas y solicitudes de pago.
• Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor.
Adquisiciones Cerradas
El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor una noti
el contrato. Por lo general, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos y condicione
las adquisiciones.
Los elementos de los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
• Archivo de la adquisición.
• Aceptación de los entregables.
• Documentación sobre lecciones aprendidas.
to que describe cómo un equipo de proyecto adquirirá bienes y servicios
sición, desde la elaboración de los documentos de las adquisiciones hasta el
REGRESAR
cance y sólo define la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro
quirir con suficiente detalle como para permitir que los posibles vendedores
eridos.
cripción de los servicios adicionales requeridos, tales como informar el REGRESAR
.
s. Términos como licitación, oferta o cotización generalmente se utilizan
rtículos comerciales o de tipo estándar).
es y adecuadas, pero a la vez suficientemente flexibles para permitir tener en REGRESAR
requisitos.
s de las adquisiciones. Dichos criterios se desarrollan y utilizan para evaluar o
REGRESAR
ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o debe ser
ones puede definir procesos y acuerdos internos a la organización.
or del producto o servicios. REGRESAR
tud de cambio. Otras decisiones a lo largo de la planificación de

mbio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso
REGRESAR
REGRESAR
ción de la propuesta u oferta, se ha establecido que se encuentran en un
ntrato real cuando se formalice la adjudicación. La aprobación final de todas
e los directivos de la organización antes de la adjudicación. REGRESAR
specificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe

e todos los acuerdos satisfagan las necesidades específicas del proyecto y
a de aplicación, los acuerdos también pueden denominarse convenios,
umento, un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes, que
prador a retribuir al vendedor. Un contrato establece una relación legal REGRESAR
n las que cada recurso específico o grupo de recursos puede estar activo o
REGRESAR
componentes son procesadas para su análisis y resolución mediante el
REGRESAR
ntre otros:
REGRESAR
REGRESAR
roblemas actuales o potenciales que servirá de respaldo para posteriores

anización incrementa el conocimiento sobre el desempeño de las
REGRESAR
ones. Los informes de desempeño también ayudan en el caso que exista una
cción del proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes, tales como
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y aprobación a través
REGRESAR
ntre otros:
REGRESAR
ación de las adquisiciones. La documentación de la adquisición puede incluir
contrato que no han sido aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas.
a por el vendedor y otra información de desempeño del trabajo, tal como los REGRESAR
eros (incluidas facturas y registros de pago)
REGRESAR
ona al vendedor una notificación formal por escrito de que se ha completado
os términos y condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestión de REGRESAR
REGRESAR
Registro de Interesados
La principal salida del proceso Identificar a los Interesados es el registro de interesados. Éste contiene todos los detalle
entre otros:
• Información de identificación. Nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información de cont
• Información de evaluación. Requisitos principales, expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase d
• Clasificación de los interesados. Interno/externo, partidario/neutral/reticente, etc.
El registro de interesados se debe consultar y actualizar de manera regular, ya que los interesados podrían cambiar o s
proyecto.
Plan de Gestión de los Interesados

El plan de gestión de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto e identifica las estrategi
manera eficaz. El plan de gestión de los interesados puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de maner
• El cronograma del proyecto, y
• El registro de interesados.
Registro de Incidentes
La gestión de la participación de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un registro de incidentes. Este registro
resuelven los incidentes actuales.
La gestión de la participación de los interesados puede generar una solicitud de cambio al producto o al proyecto. Tam
al propio proyecto o a la interacción con los interesados afectados, según corresponda.

Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el plan de ge
identifican nuevos requisitos o modificaciones de los requisitos de los interesados. Por ejemplo, determinadas comuni
comunicación ineficaz puede ser reemplazado por otro método o puede identificarse un nuevo requisito de comunicac
inquietudes y la resolución de incidentes. Por ejemplo, puede establecerse que un interesado tiene necesidades de inf
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros, el registro de interesados. Se actualiz
identifican nuevos interesados o en el caso de que los originalmente registrados ya no participen en el proyecto o no r
para interesados específicos.
• Notificaciones a los interesados.
• Informes del proyecto.
• Presentaciones del proyecto.
• Registros del proyecto.
• Retroalimentación de los interesados.
La información de desempeño del trabajo consiste en los datos de desempeño recopilados de varios procesos de contr
relaciones entre áreas. De este modo los datos de desempeño del trabajo se han transformado en información de dese
El análisis del desempeño del proyecto y de las interacciones con los interesados a menudo genera solicitudes de camb
Realizar el Control Integrado de Cambios como se describe a continuación:
• Las acciones correctivas recomendadas incluyen cambios que ajustan el desempeño futuro esperado
del proyecto alineándolo con el plan para la dirección del proyecto.
• Las acciones preventivas recomendadas pueden reducir la probabilidad de incurrir en un desempeño
negativo del proyecto en el futuro.
A medida que los interesados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la eficacia general de la estrategia de gesti
necesarios en el enfoque o la estrategia, puede ser necesario actualizar las secciones afectadas del plan para la direcció
• Registro de interesados.
• Registro de incidentes.

• Notificaciones a los interesados.
• Informes del proyecto.
• Presentaciones del proyecto.
• Registros del proyecto.
• Retroalimentación de los interesados.
Éste contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados, incluyendo
proyecto, información de contacto;

potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor interés; y
REGRESAR
nteresados podrían cambiar o se podrían identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida del
oyecto e identifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados de
etallado o formulado de manera general, en función de las necesidades del proyecto.
REGRESAR
REGRESAR
stro de incidentes. Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se
REGRESAR
al producto o al proyecto. También puede incluir acciones correctivas o preventivas aplicables
REGRESAR
uyen, entre otros, el plan de gestión de los interesados. Este plan se actualiza cuando se
ejemplo, determinadas comunicaciones pueden dejar de ser necesarias, un método de
n nuevo requisito de comunicación. También se actualiza como resultado de la atención de
esado tiene necesidades de información adicionales. REGRESAR
stro de interesados. Se actualiza cuando la información sobre los interesados cambia, cuando se
articipen en el proyecto o no reciban su impacto, o cuando se requieren otras actualizaciones REGRESAR
tre otros:
REGRESAR
dos de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las
ormado en información de desempeño del trabajo. REGRESAR
udo genera solicitudes de cambio. Estas solicitudes de cambio se procesan a través del proceso
uturo esperado
un desempeño REGRESAR
general de la estrategia de gestión de los interesados. A medida que se identifican los cambios
ectadas del plan para la dirección del proyecto a fin de reflejar estos cambios. REGRESAR
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tre otros:
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4.3 Dirigir y gestionar el

4.2 Desarrollar el plan

4.1 Desarrollar el acta

13,4 Controlar la 13.3 Gestionar la

5.3 Definir alcance 6.4 Estimar Recurso

3.1 Identificar Interesados

11.2 Identificar los

7.2 Estimar los costos

8.1 Planificar gestión 8.2 Aseguramiento

9.1 Planificar gestión

9.3 Desarrollar equipo

10.2 Gestionar las

9.4 Dirigir el equipo

4. GESTION DE LA 4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE

4. GESTION DE LA 4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA

4. GESTION DE LA 4.3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL

4. GESTION DE LA 4.4 DAR SEGUIMIENTO Y

4. GESTION DE LA 4.5 REALIZAR EL CONTROL

4. GESTION DE LA 4.6 CERRAR EL

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organizaci

Acta de constitución del

Salida de otros procesos

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organizaci

Plan para la dirección del

Solicitudes de cambio aprobadas

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organizaci

HERRAMIENTAS Y Sistema de información para

Datos de desempeño del trabajo

SALIDAS Solicitudes de cambio

Actualizaciones al plan para la

Pronóstico del cronograma

ENTRADAS Cambios validados

Información de desempeño del trabajo

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organización

Informe de desempeño de trabajo

ENTRADAS Solicitudes de cambios

Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la

Solicitudes de cambio aprobadas

Actualizaciones a los documentos

ENTRADAS Entregables aceptados