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Cnpírulo 14 Costos e ingresos rdlevantes en la toma de décisiones a corto plazo 553
-

Tomn DEDEcrstoNEs
cERENcIALES
La toma de decisiones,bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los términos más simples
como el procesode selecciónentre uno o más cursosalternatiaosde acción.En la mayor parte de las
corporacionescon propietarios ausentes (es decir, accionistas),a la gerencia se le delega la
responsabilidad de tomar todas las decisiones económicas importantes -producción, mercadeo y
financieras- las cuales generarán eventualmente gananciaso pérdidas para la compañía. La toma de
decisionesgerencialeses un complejo procesodesolucióndeproblemns; ésteconsisteen una serie definitiva
de etapas sucesivas.La toma de decisiones gerencialescomienza con una etapa de "detección del
problema" y pasapor todas éstashasta lle_gara la etapa final de "evaluación despuésde la decisión".
Estasetapasdeben adherirse lo más estrechamenteposible si la gerencia espera cualquier éxito que se
derive del procesode toma de decisiones.
Las seisetapasen el proceso de toma de decisionesson:

1 Deteccióne identificación del problema

Z Búsquedade un modelo existenteaplicablea un problema o el desarrollo de un nuevo modelo
3 Defifución general de alternativas alaluz de un problema y un modelo escogidos
4 Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y
análisis de aquellos datos relaüvos a las alternativas
5 Seleccióne implementación de una solución óptima que sea consistente con las metas de la
gerencia
6 Evaluación después de la decisión mediante retroalimentaciónque suministre a la gerencia un
medio para detérminar la efectividaddel curso de acciónescogidoen la solución del problema

Eu pnpELDELcoNTADoR
cERENctAL
En el procesode toma de decisionesgerenciales,el contador gerencialjuega unpapel decisivo. Aunque
no realira ni implementa la decisión final (etapa 5), que es prerrogaüva de la,gerencia, e-l_contador
gerenciales respbnsablede suministrar la información necesariaen cada una de las etapas del proceso

iar y luego poner en funcionamiento un sistemade

:ificarproblemas.Informes de análisisde variaciones
rtilidad bruta y de control estadísticode la calidad,
sistemade información y control. Un sistemaideal
ruciosa el ambiente tanto interno como externo de
r existenciade un problema lo más pronto posible,
grar y poner en práctica.
En la etapa 2, el contador gerencial que se ha familiarizado con las característicasdel problema,
debe determinar si un modelo-existente,como uno de hacer/comPrar o uno de orden especial,es
apropiado. De no ser así él debe desarrollar y probar un-nuevo modelo. Este debe adaptarsea la
nátuialeza específicadel problema e infortunadamente puede no ser reutilizable en el futuro.
En la etapa 3, el conlador gerencialdebe buscar y luego hacer una lista de todas las alternativas
viables. Cada una será finalmente "integrada" al modelo escogido y sometida a prueba Para ver su
favorabilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opción podría llevar fácilmente a una toma de
decisionesinferior a lo ideal.
En la etapa 4 el contador gerencial enfrenta ploblblemente su tarea más importante.-La calidad
de la információn obtenida del proceso de toma de decisiones está en función de la calidad de la
información entregada (es decir, datos relevantes)dentro del modelo. La inclusiónde un concepto
irreleaanteola omisióndeuno relwantepuedellevar a una decisiónerrónea(y a vecesmuy costosa).
r informe donde la información de las cuatro etapas
ln este reporte se intenta facilitar Ia selecciónde la
ma. Debe seleccionarseun formato de manera que
ral ésta pueda comprender los datos cualitativosy
de las alternativas (etapa 3) del modelo escogido
(etapaZ\pararesolver el problema detectado(etapa1). Si el reporte no es comprensible,el procesode
iot i.iOtt áe probtemasseráun fracasoy el contadorgerencialserá_elresponsable.
En la etápa6, el contador gerencialdebeproveer un procesode evalulció-nposterior a la decisión.
Tres element^os de informacióñ son necesariósen este tipo de evaluación de la efectividad de una
 Ptnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales

decisión.primero, antesde poner en prácticala decisióndebe desarrollarseun conjunto de.estándares

para poder .o^pur"r el dlsemqgñó real. Segundo, los datos sobre desempeño real deben estar
ilp.ñrbhs sobre^una base perióhica de manera que pueda hacerseuna comParaciónprogresiva con
los estándares.Tercero, suponiendo que no se álcat cen las meta? d"- la gerencia, una revisión o
dehacerloasíarperan suscostosproyectados-
proyectados
terminación puede ser con réniente si ló beneficios

Et- col-¡cEpro DE DATos RELEVANTES

: elemento en esta serie de enfoques Para la toma
s entrndasdeinformaciónprovistaspor los contadores
de solución dé problemas.
csr e ingresos relevantes que podrían tenerse en
rcisionesen la selecciónde dos o más alternativas-
decir, costose ingresosfuturos\ que diferirdnentte
cisiones.Así los costose ingresosrelevantesdeben

1 El costoo ingresodebe ser aquel que s,eincurriráo ganará,respectivamente,enelfuturo-

Z El costo o in[reso debe ser aquel que diferirrÍcuando se comparan las alternativas.

Estoscostose ingresosrelevantesson también comúnmentellamados costose ingresosdifere.nciales.

es más apropiado denominarlo costo o ingreso
ce,debedénominarsecostoo ingresodeuemental-
ls son aquellosque no se afectanpor la elecciónde
perfecto de un elemento irrelevante es un costo
,do como resultado de una decisión pasada. Por

US$30,000,o 2) actualizarsea un costo de US$5,00

de un costohundido continuarán incurriéndose sin
Si se escogela alternativa L, la compañíaestará-en
hec-hode mantener el activo); y si se opta por la a
activo), la compañía estará'en meiores condicionesen US$32,000(US$37,000de ingreso relevante
menosUS$5,000de costo relevante).
Sin duda, la altemativa 2 es el mejor curso de acción. No obstante, ésta podría rechazarlaun
gerenteque no comprenda_lanaturalezadel costohundido. Es decir,-si.por error.la gerenciarestalos
ÚS$1OO,OO9 de costohundido de los US$32,000 del ingresorelevantede la alternativaZ, una "pétdida"
insigniiicante (y falsa) de US$68,000_bien podría llevar al rechazo de una oPción q1e en otras
circtlnstanciasüeneficiaría a la compañía. Debe tenerse mucho cuidado cuando se trata de un costo
hundido, o cualquier otro costo irrelevante en estecaso.Si la gerenciano comPrendey, por consiguiente,
hacerr,"i ,rro de'los costosirrelevantes,éstossólo pueden geñerar una toma de decisionesno funcional.
:s un atributo de un costo o ingreso en particular; el
circunstanciae irrelevanteen otra.
ls relevantes e irrelevantes. ABC Company es un

tlab se adopta debido a los riesgospercibidosque

sta situación de toma de decisiones,podemos ver

Hay varios términos que con frecuenciase utilizan indistintamente con costo relevante,como costowitable y
costoescapable.
Huy nuríos términos que con frecuencia se utilizan indistintamente con costo irrelevante, como costoinaútabley
costoinescapable.
Capírulo 14 Costose ingresosrelevantesen la toma de decisionesa corto plazo 555
-

fácilmente que la cantidad de unidades vendidas, L0,000,no se afectará con ninguna de las tres
alternativas.Aunque la cantidad de unidades por vender es un aspecto fufuro, aún es irrelevante
porque las mismas10,000unidades se venderánsin importar cuál alternativa se escoja,a, b o c.
El costo de US$500,000del almacén que se depreciará tras su vida útil, para propósitos de la
contabilidad financiera,es un ejemplo de costo hundido. El costo de US$500,000ya se incurrió como
resultadode una decisióntomada hacedos años.
El precio de venta es relevante si la selecciónde los cursos de acción llega a descenderhasta la
alternativa a aersusb o la alternativa b ttersusc. Sin embargo, el precio de venta será un aspecto
irrelevantesi Ia selecciónde los cursosde acciónllega a descenderhasta la alternativa a aersusc. Esto
explicaque las circunstanciasde un problema particular y sus cursosde acciónson los que imponen la
relevanciae irrelevancia.
El precio de compra o el costo de manufachrra del producto Q es un costo relevante.Es una
cantidaddiferentepara cadauno de los tres cursosde acción:el precio de compra de la alternativaa es
igual a US$70por unida4 el precio de compra de la alternativa b es de US$60por unidad y el costode
manufacturade la alternativa c es igual a US$50por unidad.
Un aspectoextremadamenteimportante en Ia toma de decisioneses el costode oportunídad.Un
costode oportunidad se define como los beneficiossacrificadosal tener que rechazarla síguientemejor
alternativa.Calcular el costo de oportunidad para la siguiente mejor opción implica que la persona
que toma la decisión haya realizado una evaluación de las demás opciones disponibles y que se ha
seleccionadola mejor mediante comparacióncon el curso de acciónpropuesto.
Puestoque los costosde oportunidad no se incurren en realidad -son eminentementecostosde
toma de deciiiones- nunca se registran en los libros de contabilidad. Sorysin embargo costosrelevantes
para propósitosde toma de decisionesy se consideraríanen la evaluaciónde una alternativapropuesta.
Por ejemplq una compañía está considerandouna inversión de US$100,000pfra comprar equiPo
adicional que incrementará su capacidad productiva. El costo de oportunidad de incrementar la
capacidadproductiva es la utilidad sacrificadapor no invertir los US$100,000en Ia próxima mejor
altemativa. La compañía podría invertir los US$100,000 en una empresa riesgosade bienes raícesy
recibir un rendimiento (retorno) anual de US$15,000,de manera que el costo de oportunidad es de
US$15,000por año. Si el ingreso anual que puede devengarsede la compra de equipo adicional es
mayor que el costode oportunidad de US$15,000, entoncesla compañíadebe buscarun incrementoen
su capaiidad productiva. Sin embargo, si el ingreso anual es menor que el costo de oportunidad de
US$15,000, entoncesse debe seguir la inversión de los US$100,000 en una empresariesgosade bienes
raíces.Algunas personaspueden preguntarsepor qué los US$100,000 no se invierten en un proyecto
diferenteque genereun rendimiento mayor que los US$15,000de la empresariesgosade bienesraíces.
No hay otro proyecto puesto en consideraciónque pueda devengar más de los US$15,000de la
empresariesgosade bienes raícesporque un costo de oportunidad debe calcularsepara la siguiente
melor opción Si un costo de oportunidad no se calcula para el siguiente mejor curso de accióryno
tendría lalor en la toma de decisionesporque la personaque toma la decisión no sabe si existe otra
altemativa preferible a la propuesta.

DEINFoRMES
Fonu¡ros AHERNATIvoS
En el análisisdel papel del contador gerencialen la etapa 5, se mencionó Ia elaboraciónde un informe
necesariopara la gerenciaen la seleccióne implementaciónpara la solución óptima de un problema.
La funcióñ ¿et reporte es reunir y resumir toda la información acumulada en las cuatro etapas
precedentes.Existentres modelos comúnmenteutilizados para esteinforme:

1 Formato de costo total Los costose ingresosrelevantese irrelevantesse presentan para cada
altemativa.
2 Formato de costo diferencial,Los costose ingresosrelevantesse presentanpara catlaopción.
3 Formato de costo ile oportunidad. Los costose ingresosrelevantesmás los costosde op<lrtu-
nidad se presentanpara un curso únicode acción.

Cada uno de los tres modelos suministrará a la persona que toma las decisiones,la misma
solución al problema. Sin embargo, el contador gerencialescogeráel más apropiado a los hechosdel
problemayhue transmita información de la maneramás comprensiblea la gerencia.
556 pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales

Table Compan], que trabaia a su

se utilizará un ejemplo para ilustrar los tres modelos. Cross
Lgxl, con los siguientes costosunitarios:
máxima capacidad,fóriio ur, total de 10O000mesasdurante

Materiales directos..... US$ 20

Mano de obra directa.'...'.
15
25
Costos indirectosde fabricaciónvariables""" " " " ""
Costos indirectosde fabricaciÓnfijos"'..'
30
Costo total de fabricaciÓn

baja y Cross Table Company sólo vendió 50,000

rr únidad y 20,000 mesas a un -precio de venta
Con poca ó t it g.tt a probabilidad de venta de las
:ar dispuesta a ll-evarlásal inventario, Cross Table

y costosde colocaciónde us$s

L Desecharlas mesascon un precio de venta de us$20 por unidad
por unidad.
y con costos de fabricación de
2 Remodelar las mesas con precio de venta de us$40 p"T ."ttid ad
directos U?fi7 pot.Lttidad para mano de obra directa y US$9
US$6 por unidad para materiales ,
pot-*iiaud para cóstosindirectos de fabricaciónvariables'
para cada propuesta,
El primer formato muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes
presentadoasí:

DE COSTOTOTAL
FORMATO

ALTERNATIVADE DESECHAR ALTERNATIVADE REMODELAR

US$ N
Preciode venta.... US$ 6
US$ 5
Menos: Costosde colocaciÓn..-.....
90 7
Costos hundidos...'
Pérdida...... Costos indirectosde
fabricaciónvariables... I
Costos hundidos... 90
Pérdida......

costo hundido y rePresenta el costo incurrido Pala

I costo irrelevaáte áebe aparecer en un an¿ílisis de
rn formato de costo total, y un costo irrelevante se
raüvas, es muy probable que la gerencia tome una
I debe tener mrr.ho cuidadb cuando usa un modelo
de costototal. - r -L^)^ -^.
cada curso' presentado asi:
El segundo formato presentará los costos e ingresos relevantes Para

FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL

ALTERNATIVADE DESECHAR ALTERNAT¡VADE REMODELAR

US$ 20 Preciode venta.... us$ 40

Preciode venta.... US$ 6
Menos: Costosde colocación....... 5 Menos: Materialesdirectos.....
Mano de obra directa'...... 7
Costos indirectosde fabricaciónvariables"" " " I
U t i l i d a d . . . .:........ . . . . . . . . . . .
Cmírulo 14 Costos e ingresos retevantesen la toma de declsionesa corto plazo

:l costo hundido de US$90 no aParece en el análisis

nto, este modelo es superior a un formato de costo
na pérdida de US$75 asociada con la alternativa de
ernativa de remodelar. Si Ia gerencia no comPrende
aparecen en ambos análisis rePresentan_un costo
ecisión, sin embargo, no estará de acuerdo con los
,as altemativas, deéechar y remodelar, se rechazan,
lad x 30,000 unidades). Al aceptar la altemativa de

en US$450,000(US$15 por unidad x 30000 unidade

muestra en el modelo de costo diferenciaf la coI

; relevantes más costo de oportunidad Para un solo

har, por ejemplo, el análisis aParecería así:

FORMATO DE COSTO DE OPORTNIDAD

ALTERNATIVADE DESECHAR

Precio de venta.... US$ 20

Menos: Costo de colocación........."..
Costo de oportunidad'
Desventaja de desechar.................

Gálculodel costo de oportunidadde la altemativa de remodelar:

fngresorelevante...... "... US$ 40
Menos:Costo relevante........".'.....-.." 22
Ingreso relevante...... US$ 18

De los tres modelos,un formato de costo de o¡

se dispone de varias alternativas)-porqueel costo <
ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectr
alfrin grado de complejidad en la contabilidad ger
coácep-tosaniílogos de relevancia aefsus irreleval
oportunidad).
la
El an¿ílisisde la altemativa de desecharprodujo una desventaja de US$3. De haber escogido
alternativa de remodelar, por ejemplo,la solución seríacomo sigue:

ALTERNATIVADE REMODELAR

Preciode venta.... US$ 40

Menos:Materiales directos.....
Manode obradirecta.......
Costosindirectos variables.....'....
de fabricación
Costode oPortunidad*.........
Ventaja de remodelar.............

' Cátculodel costo de oportunidadde la altemativa de desechar:

lngreso relevante...... ..". US$ 20
.'
Menos:Costo relevante........'..'.". .5
Ingresorelevante,...'. US$ 15
 gerenciales
Pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisiones

que el contador gerencial puede utilizar

En esta secciónse han estudiado tres posibles formatos
tu
f or l"tu".iu con, el fin de selecclonar e implementar la
en la preparación del informe ;T*rtt
formato de costo total, el de costo diferencial y el
solución óptima á" ,rr, p-blema. Én cada curo il
por unidad para Crown Table company Para
de costo a" oporii"J¿J¿- ii"u" """ """tap.de us$3
ru,fosuelvanqá¡ problemas,enestecapítulo, será
remodelarsus 30,000mesas.eaámes, u *"didu qr.
(tut como se usó en esteproblema) es preferible a una solución
evidenteque una solución po, or,iái¿
de valor total en dólares.

PnOaLEMAScOMUNESEN LA TOMA DE DECISIONES

cinco problemas comunes en la toma de
En el resto de este capítulo examinaremos los siguientes
decisiones:

L Aceptar una orden esPecial

2 Hacer o comPrar
3 Eliminar uná Hneade Producto
I Mezclar productoso sórvicios,restricciónúnica
5 Vender o pro..rur adicionalmente en el costeoconjunto
contad.or gerencial como entrada en cada
se examinar¡ín los datos relevantes generados por el
l:.r formatos ón diferentes se utilizará el más
modero respecrivo der problema. Adepá! pyesü qi"
cada-problema en particular'
apropiadoen resPuestaa las peculiaridades^de

DECISIÓNDE ACEPTARUNA ORDENESPECIAL

su.nombre de marca o el de una cadena de
Con frecuencialos fabricantesproducen artículos baio
Semo(
almacenes.Los productos vendidos a las cadenasa menudo
del fabricant
nrecios más baiii qr" aquellos que llevan el nombre
5;;;;; t;';"gür*, uie""u, ,r"..t una firma está en posición de
debaf d: normal' En el térmi
;;;;;¡roá.'"to", .1yn.píec¡o.P9' l" órdenef "precios'
incrementu,,,r, ,rniaa¿is globáles uceptundo |
de una
exceclen,,r, .*tos diferenliales. Los iostos diferenciales
comPonensólo de costosvariabl'
las comisionespor ventas son col . r
por consiguiente, serían irrelevan
'
Para una orden esPecial,los
son costos futuros, se incurrirán
consideranrelevantesy se incluyen el
aumenteno air*i""yár, el fúturo debido a la decisiónespecífica
la orden especial
".
inciementa el nivel de actividad productiva de la
impuesto a
.., fot*u aáicional supervisión, planta, equipo, seguros,
son relevantes.
Generalmente,una orden especialpodría aceptarsesi:
especial'.. .
L El ingresoincrementalexcedeel costoincrementalde la orden
utilizar en la orden especialestán ociosas y no tiehen otro uso alternativo
z Las instah;i"*; taia
más rentable.
3 La orden no altera el mercadode la producción regular de la firma'
"rp..iur
:ndrá sobrelas ventas futuras de la
El énfasisdebehacerseen lc
encialesPueden tomar ventajasde
te de la órden esPecial,en vez de
rmás,los clientes existentespueden
ofrece precios reducidos Pueden
¡ acfuales.

esquiar,se le solicitó que venda exactamente

EJEMPLO.A snowshoe,Inc., fabricantede equipo par.a
de arkculos deportivos localizada en Maine' a
2,000pares de esquíspara una tienda de dui..i"trfo
Capírulo 14 Costose ingresosrelevantesen la toma de decisionesa corto plazo

ln esta orden especial, y el distribuidor, por tanto,

;ta normal. La cápacidad total para Snowshoe es de
la compañía para este año, excluyendo la orden
L de US$743.75por unidad. El estado de ingresos

BASE POR UNIDAD BASE TOTAL EN DÓLARES

Ingresopor conceptode ventas (20,000pares) us$ 143.75 us$ 2,875,000

Costo de los artículos vendidos:
Materialesdirectos us$ 37.50 us$ 750,000
Mano de obra directa 31.10 622,000
Costosindirectosde fabricación(40% variables) 34.45 689,000
Costo total de los artículosvendidos us$ 103.05 2,061,000
Utilidadbruta us$ 40.70 us$ 814,000
GastosadministrativosY de venla 27.50 550,000
Utilidadneta us$ 13.20 us$ 2@1,000

La única porción variablede los gastosadministralivogy^d" venta es una comisión del72% sobrelas
ventas,que no seríapagadaenla oiden especial.¿DeberíaSnowshoeaceptarla orden gt-q"_.]ulaLJS$100
el par,'aüncuando (US$103.05
ei cóstopromedio de producii y venderun par de esquíses de US$130.55
+ US$27.50)?

Solución

Análisisdetcosto diferencialde la ordenespecial(basepor unidad)

I n g r e s oi n c r e m e n t a | . . . . . . . . . . . . . . . . . us$100.00
Costosincrementales:
Materialesdirectos..-.' uS$ 37'50
Mano de obra directa....... 31.10
Gostosindirectosde fabricaciÓnvariables(40% x US$34.45)... . 1-3.78
Totalde costosincrementales.'.....'...... 82.38
Utilidadincrementa|................. us$ 17.62

Snowshoe,Inc. incrementaríasus utilidades globalesen US$35,240(2,000unidades x US$17.62por

unidad) si aceptala orden especial.Por tanto seríaventajosohacerlo.
Como altérnaüva,la solución con baseen el valor total en dólaresseríacomo sigue:

Análisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dólares)

Ingresoincremental (2,000x US$1 00)..'.."...... us$200,000

Costosincrementales:
Materiales directos(2,000x us$37.50)..... . . .. us$ 75,000
Manode obradirecta(2,000x us$31.10).....-...... 62,200
Costosindirectos de fabricación variables (2,000x 40o/o . ..
x US$34.45) 27,560
Totalde costosincrementales........'.....
U ti l i d a idn c re me n ta | .................

En esta solución de la decisiónde la orden especialde Snowshoe,Inc. se ignoró un problema

bastantecomún: una carenciade suficientecapacidadproductiva. Mientras la capacidad total es igual
a 25,000pares de esquís,las ventas pronostiiadas fu-eroniguales a sólo 20,000pares de esquís,de
 pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales
560

podría ajustarse, siempre y c-uando sus

manera que la orden especial de 2,000-esquís fácilmente
ingresosielevantes excedansus costosfelevantes.

Solución
(basetotal en dólares)
Análisisdel costo de oportunidadde la ordenespecia¡

us$ 200,000
Ingresoincremental(2,000 x US$100)
Costos incrementales:
us$ 75,000
Materialesdirectos(2,000 x US$37'50)"" " -" " " " "
62,200
Mano de obra directa(2,000x US$31'10)""""""
x US$34'45)""" 27,560
Costos indirectosde fabricaciónvariables(2,000x 40o/o
61,370
Costo de oPortunidad. 226,130
Total de costosincrementales
us$ (26'130)
Utilidaddecremental

de no vendertos 1'000esqufsa clientesregulares:

' Cálculodel costode oportunidad
us$ 143,750
lngresorelevante(1,000x US$143'75)"" "" " " " "'
82,380
Menos:costosrelevantes (1,000x uS$2'38t)""""""""'
us$ 61,370
Utilidadrelevante..'..

t Materiales us$ 37.50

directos..'....
31.10
Manode obradirecta.
variables(40%x US$34'45)"' 13.78
de fabricación
Costosindirectos
us$ 8138

-reducir las ventas regulares a clientes en 1,000esquís- no

El primer curso alternativo de acción
en pe;r situación en us$26,130' El elemento
es una solución furu snowshoe, Inc., polgue-estaría
"i;ú1"
responsablede esteresultado it gt*o rá..in.ado (costo dé oportunidad) de us$61,370 proveniente
"r "l
para vender a pt-".ío t"g"tur los 1,00bpares fuÉra de los 24,000actualmentevendidos
l;ír;;;;á"d
a clientesregulares.
en la capacidadproductiva, des-
La segunda'y posible_opcióndemanda una expansióntemporal
a un nivel de capacidad productiva
de un nivel de capacidad totar .orti""tu igual u 25,000 patet
adqüiriendo en leising a corto plazo instalaciones sin uso de
ampliada igual
otra compañía. "-;?;0óó;il;tbl.*ente

en dólares)
Análislsdel costo diferencialde la orden especial(basetoial

(2,000x US$l00) us$ 200,000

Ingresoincremental
Costosincrementales:
Materiatesdirectos(2,000x US$37'50)""""""""'
Manode obradirecta(2,000x us$31.10)""""""
costosindirectosde fabricación x us$34.45)"'"""
variables(2,000x 40"/o
costosindirectos fiios
de fabricaciÓn (1,000x 60% x us$34.45)"""" """"
Totatde costos incrernentales""""""'
Utilidadincremental........"""
"'
Gphulo 14 Costos e ingresos retevantesen la toma de decisionesa corto plazo

Esta alternativa --+xpandir temporalmentela capacidadde planta-en 1,000P91T qe_esquís- es

una soluciónviable para Snowshoe,inc., porque estariaen mejorescondicionesen US$14,570'
Como se los costosde fabriiacién variables son costosrelevantes;es importante observar,
"rp"t"ba,
sin embatgo, qui la parte de los costosindirectos de fabricación fijos tambiénson costos rele
el contextód" brte conjunto particular de circunstancias.La capacida4 plg4uctiva total es nor¡

manufactura.
Debe consideraite *i punto final. Supóngaseque no es posible prya Snowshoe,Inc. expandir de
manera temporal su capacihad productivá. Ligereñcia entoncestendrá qye.qludiar la posibilidad de
una expansibn pu*a.'ente en li capacidad productiva. Obviamente, tal decisión no qu5{e basarseen
,rr-,uoüun espécialúnica. Por el cbntrario, una expansión.perrnanentede la capacidad,productiva
sería aceptableparc la gerencia siempre qge haya una se€uridad razonable de que pueda hacerseuso
de las initalaciónes extias cada año,-de tál manera que los ingresos relevantes anuales por devengar
excedanlos costosrelevantesanualespor incurrir.

DEC|SÉN DE HACER O COMPRAR

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la_posibilidad de escoger
entre producir pirt^es intórnamette o comprarlas a un proveedor externo. Esta elección se conoce
como ia decisíóndelucer o comprar.Frecuentemente,los componentesmanufacturadospueden producirse
a costosincrementalesmrís baios que los cargadospor los-proveedoresextemos. 51lrn? fitT-l produce
de manera tan económica córno los provéedores potenciales, es posible ahorrar la utilidad que
normalmente ganaría un proveedor. Además del incentivo de [a utilida4 las compañías a veces
deciden produ"cir s,.rspropios componentes porque d"4T -d". lu confiabilidad-de los proveedores
éxternosin términos áe éstabilidaá económica y capacidad de despachar en forma constante y I
tiempo pata satisfacer los programas de produéción-.También con frecuencia se considera que al
proauCi internamente, una compañía pueáe obtener una-mejor calidaddel producto-quela que recibe
ón la actualidad de fuentes exterñas.Eiisten casoü sin embargo, en que los proveedores en mercados
competitivospueden proveer partesa preciosmás bajosy lo mayor calidad que la que puede obtenerse
de la producción interna.
ion el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto los estándares
de cantidad como de calidad del compóneñtedebenser igualespara ambasalternativas.Para determinar
los costosrelevantesal comprar, debe considerarseel costo total de elaborar.elproducto en la misma
ra internamente, y no sólo el precio de compra.
n incluirse en la opción de compra son transporte,
o. Los costos relevantes de la alternaüva de hacer
como materiales directos, mano de obra directa y
ios fijos asignados que permanecen invariables en
;e fabrique internamente, son irrelevantes en una
)s que se incurrirán sin importar la opción que se
in iie hacer el componente, los costos adicionales,
sis de la alternativa de hacer.
',-
Otro aspecto cuantitaüvo que debe examinarsees la posibilidad de usos alternativos de la capacidad
ociosa. proáuctos nuevos, en'lugar del componente, podrían manufacturarse; su ingreso relevante
entonces consideraría el costo d"e oportuni¿á¿ ae hater los componentes. Como alternativa, si el
equipo o espacioque no se utiliza pued-eotorgarse enleasingo arrendarse,el ingreso resultante podría
estimarsecomo coito de la oportunidad de la decisión de hacer.
Hay más factorespara téner en cuenta, adernásde los efectoscuantitativos de las alternativas. Un
factor ó"1ituU.ro importante que la gerenciadebeestudiar es la habilidad que s9 requiere si se selecciona
determinado curso de acción. UnJcompañía puede hacerlo mejor concentrándoseen aquellas áreas
Gnpfrulo 14 Costos e ingresos relevantesen la toma de decisionesa corto plazo 561

Esta alternativa --+xpandir temporalmente la capacidad de planta-en 1,000P-11u:q"_jf{uís- es

una soluciónviable para Snowshoe,fnc., porque estaríaen mejorescondicionesen US$14'570.
Como re urp"tuba, los costosde fabriiación variablesson costosrelevantes;es importante observar,
sin embatgo, qü" la parte de los costosindirectos de fabricación {r¡.o1tam!iénson costosrelevantesen
el contextó¿" brtu conjunto particular de circunstancias.La capaci¿u4plq{uctiva total es normalmente
rgual a 25,0ü) pares. Las véntas_regulare.s-aSlieltes son iguáles a24,0010pares-La manufactura del
p"ri*"t loie de'1,000 esquís de la iapacidad existente no 9*ige inculril TTg"" costo indirecto de
fabricaciOnfijo aáicional. La misma c"ntidud total de costosindirectos de fabricación fiios se incurrirá,
bien seaque be fabriquen 24,000o 25,000Paresd9 e¡quís-
Sin embargo,ésténo seráel casosi la capacidadproductiva de la planta se expande temporalmente
para ajustar la"manufactura de un segunáo lote áe 1,000-par9s__de esquís. Además de los costos
iariabíes d.emanufactura por incurrir én la producción de los 1,000 Pares, también tendrá entonces
que incurrirse en costos indirectos de fabricáción fijos. Los costos indirectos de fabricación fijos son
cbstos relevantes puesto que si Snowshoe,Inc. gtigé no-expandir su capacidad productiv.a, n9 habrá
que incurrir en aciicionalei costos indirectos de fabricación-fiios. Son simplemente un costo relevante
en estasituación al igUal que los costosvariables de rnanufactura.
Debe consid.erairu punto final. Supóngaseque no es posible -Pga Snowshoe,Inc. expandir de
"ti
manera temporal su capacidad productivá. Ligereñcia entoncestendrá que estudiar la posibilidad de
tiva. Obviamente, tal decisión no puede basarseen
,xpansiónperrnanentede la capacidad-productiva
uña seguridad razonablede que pueda hacerseuso
r que los ingresos relevantes anuales por devengar
. excedanlos costosrelevantesanualespor incurrir.

DECISÉN DE HACERO COMPRAR

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra
entre producir pártes internamente o comprarlas
como ia decisíóndehacero cofitpranFrecuentemente,I
a costosincrementalesmiís baios que los cargados
de manera tan económica corno los proveedore
normalmente ganaría un proveedor. Además de
á".i¿"r, prodüir s.ts ptopios componentesporque dn4T.de. la confiabilidad-de los proveedores
éxternosin términos áe éstabilidaá económica t capacidad de despachar en forma constante y 1
tiempo para saüsfacer los programas de produéción También con frecuencia se considera que.-al
proalcii internamente,utu corÁpañí1pueáeobteneruna-meior calidaddel producúo.que la que recibe
!n la actualidad de fuentes exteriras.Eiisten casos,sin embargo, en que los proveedores en mercados
competitivospueden proveer partesa preciosmás bajosy lo mayor calidad que Ia que puede obtenerse
de la producción interna.
ion el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comPrar, tanto los estándares
de cantidad como de calidad del compóneñtedebenser igualespara ambasalternativas.Para determinar
los costosrelevantesal comprar, de6e considerarseel costo total de elaborar.elproducto en la misma
condición y en el mismo sitio cortto si se fabricara internamenle, y ry sólo el precio de compra.
Ejemplos de costosadicionales relevantes que deben incluirse en la opción * :o*Pra son transporte,
ñsfetción de recepcióry segur! 1l costos de pedido. Los costos relevantes de la alternativa de hacer
ir,.irty.r, los costoi it.re*intaleó de fabricaüón, como materiales directos, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación variables. Los costos fijos asignados que permanecen invariables en
total, bien sea que el componente se compre o se fabrique internamente, son irrelevantes en una
deciéión de hacér o co*ptár. Existen costos futuros gfe. se incurrirán sin importar la opción.que-se
*i". Si una inversión áe capital es necesariaa fin de hacer el cornponente, los costos adicionales,
fijos'o
' variables,deben tenerse'encuenta en el análisis de la alternaüva de hacer.
Otro cuantitaüvo que debe examinarsees la posibilidad de usos alternativos de la capacidad
ociosa. "rp..io
proáuctos nuevos, en^lugar del componente, podrían manufacturarse; su ingreso relevante
entonces consideraría el costo d"e oporfuniaá¿ ae haler los componentes. Como alternativa, si el
eouipo o espacioque no se utiliza puód. otorgarse enleasingo arrendarse,el ingreso resultante podría
;ión de hacer.
is de los efectoscuantitativos de las alternativas.Un
;tudiar es la habilidad que se requiere si se selecciona
de hacerlo meior concentrándoseen aquellas áreas
562 Plnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales

donde tiene capacidadesúnicas y un historial de experienciay éxitos, en vez de caer en la trampa de

en el análisis. Primero, los clientes pueden obietar

generaríauna pérdida en las ventas. Segundo, si la
cidad no utilizada, corre el riesgo real de destruir
puede dificultar la recepción de los componentes
hechos externamente cuando no pueden producirie de m¿ulerainterna debido a una carencia de la
capacidadproducüva disponible.

EJEMPLO. Pratt Industries está considerandohar

corrientementea US$20.50por unidad. Esteprecio d
e inspección,los cualesPratt estima sean de US$2 I
unidádes requeridasa un costo más bajo del que ¡
relevantestanto para producir como Para compr?r r

Análislsdel costo diferencialpara 6,500moldesde motor

COSTOTOTAL COSTOTOTAL
DEHACEH OECOMPRAR

Materialesdirectos(6,500x US$6.25.) us$ 40,625

Manode obradirecta(6,500x US$10.00') 65,000
Costosindirectos de fabricación (6,500x US$5.00")
variables 32,500
Preciode compra(6,500x US$20.50)
Costosde pedido,recepción e inspección(6,500x US$2.00)
Totalde costosrelevantes us$ 138,125
Ventajade la alternativade hacer 9,125
usm6'2so us$146,250

Supuesto

Solución. Suponga que las instalacionesde Praft perm_anecen_ociosas si no fabrican los rnoldes de
motor; pratt ln¿uJtries incrementaría su ingreso total en US$8,1.25por año haciendo el_comporrenteen
vez de comprarlo. Por el contrario, si se supone que Pratt podría utilizar su caPacidadociosaPara
manufactu.á. .tna nueva línea de producto en lugar de producir los moldes de motor,,el ingreso
relevantede la nueva línea de prodücto debe considerarseun costo de oportunidad de la decisiónde
hacer. Suponga que los datos de costos e ingresos estimados para bastidores (una nueva línea de
producto) son como sigue:

Análisisdel costo diferencialpara 4,800bastldores(baselotal en dólares)

fngresoincremental(4,800x US$31 .25')........--.- us$150,000

Costosincrementales:
(4,800x US$10.00).....'...........
direc'tos
Materiales US$ 48'000
Manode obradirecta(4,800x US$12'25)..'.............. 58'800
Costosindirectosde fabricaciónvariables(4,800x US$5.00) 24,OOO
Totalde costosincrementales.............. 130,800
Ingresoincrementa|................. us$ 19,200

La firma se beneficiaríaen US$11,075si elige comprar los 6,500moldes de motor y adicionar la nueva
líneade producto @astidores)en vez de fabricar los moldes de motor.
 http://libreria-universitaria .bIogs pot.com
ClpÍrulo 14 Costos e ingresos rélevantes en la toma ae oidisiones a corto plazo 563
--------

Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar

ALTERNATIVAS

HACER COMPRAR

Costo total de comprar los moldesde motor us$ 146,250

Costo incrementalde fabricarlos moldesde motor us$ 138,125
Costo de oportunidadde fabricarbastidores 19,200
Total de costos relevantes mlszs2s úS$14-6¿so
Ventajade la alternativade comprar(US$19,200- US$8,150) 11,075
ús$-1E73rs úSSisr,3r5

DECISIÓN DE ELIMINAR UNA Ú¡IEN DE PRODUCTO

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la reducción (o ahorros) en
los costos excede los ingresos perdidos. Los f4ctores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar
la línea {e producto sobre las restantes de la compañía y la habilidad de la gerencia para usar los
recursos liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminación de una línea deproducto no
causa disminución en las ventas de otras lineas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben
esfudiarse antes de llegar a una decisión de retirar una línea de producto.
El siguiente ejemplo pertenece a la segmentación por línea de producto. El mismo formato podría
seguirse para evaluar los diferentes tipos de segmentación, como por divisiones, territorios o seivicios
suministrados. Por lo general, el enfoque del costo diferencial se usa para definir si debe eliminarse o
no una línea de producto.

EJEMPLO. jennings, Inc., fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia la posibilidad
de eliminar de su línea de producto un enjuague final, que en la acfualidad parece no ser rentable. De
acuerdo con la siguiente información de tres productos de fennings, se determinó que debería desconti-
nuarse el producto de enjuague final.

LINEASDE PRODUCTOS

ENJUAGUE TOTAL PARA

CHAMPU FINAL ACONDICIONADORLA COMPAÑíA

lngresopor conceptode ventas us$500,000us$300,000 us$400.000 us$1,200,000

Costosvariables 270,000 202,0_gg 220,OOO 692,000
Margende contribución us$230,000 us$ 98,000 us$190,000 us$ 508,000
Costos fijos:
Controlables(Atribuiblesa la línea) us$ 56,000 us$ 59,000 us$ 45,000 us$ 160,000
No controlables* 100,09-q 60,000 80,000 240,000
Total us$156,000 us$ 119,000 ml2s"ooo us$ 400,000
Utilidad(pérdida) us$ ?4poo U$lzt us$ 55,000 us$ 108,000
"oool

' Asignadoscon base en la cantidadtolal

en dólarespor conceptode ventas.

Solución. Con baseen el anteriorestadode ingresosde líneasde producto parece que al eliminarse la
línea de producto de enjuague final, Jennings, Inc. ahorraría US$21,000al año. Sin embargo, un
análisisdel costodiferencialconducea una conclusióntotalmentedifenente:
 decisionesgerenciales
5Bt Pmre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de

de productode enluagueflnal
Análrsrsdel costo diferencialde e[mlnar la rínea

Soluclón alternatlva

la línea de
Utilidadtotalde la compañíaantes de eliminar us$ 108,000
producto de enjuague final""""""":"""""'
final:
ür¡t¡d"¿despuésdé efiminarel productode eniuague US$ 900'000
por
Ingreso concepto de ventas US$300,000)"""""'
(US$t,2OO,óOO--
- 490'000
Costosvariables(US$692,000US$202'000)"""" US$ 410'000
Margende contribución"""""'
Costosfiios:
(A la línea)(US$160'OOO - US$59'000)"""""""""""' US$ 101'000
. Controlables 240'OO0 341'000
No controlables"""""'
Uti|idaddespuésdee|iminar|a|íneadeproductodeenjuaguefina|....,....... 3'g'qg
Disminución en la utilidadtotalde la compañía"""""""" T$

le oporrunidad de usar el esPacio

de US$39,000.
comprar", los costos relevantes
I si existe caPacidad Productiva
: producto, encontramos por,primera vez que
dé enjuague final'
os fiioscontrolables si s'ea"t.át iit,iu el producio
re son os¡qnaaiilc"da línea de producto con base en la cantidad en
por unadecisión de retener o no alguna o las
;'i;'#?'.?."rurían

rc el comportamiento de por sí, no determina automáücamente

del costo,
inherente de
íles irrelevantes. Los hechos específicosy la naturaleza de los
en la deterniinación íitalmente importante
cada tipo de problema guiará al contador gerencial
datos relevantes. de costo' la
L examina la estrecha relación entre el comportamiento
; gerenciales.
temporal de la
oecial,,v la alternaüva que concierne a una expansión mano de
rerevantes(es decir, mateúales directos,
lá, rñriiui.Jil"ro"
rosto variable irrelevante (es decir,
te de L,000esquís fabricados de la
¡stosindiréctos de fabricación fijos
Ia orden
1uís manufacturados de
ios indirectos de fabricación fijos

todos los hechos

I toma de decisiones,es importante: 1) estudiar cuáles
determinar
lado tan cuidadosamente to*o s"u poiibt ?: Y ?) La
o ingresos futuros que lifgíirán entre opciones'
costos(variablesy/o fijo9) " irrgi.:o: ;*,c_ostos máiinteresantes y desafiantes
., ür,u de ías tareai
separaciónde los áatos relevantEsde los irr.l"'oánte,
pu.u el contador gerencial'

pRoDucros
DEMEZcLAR REsrRrcctóN
o sERvrGros: út'¡lca
DEcrsÉN independientes
usando instalaciones Para cada producto'
si una compañíaelaboraproductos múttiples puede fabricarse si puede
ó"¿" froducto individual
no enfrenta un problema d" ;;;A;J" fi"a""ir
 plazo
Cnpfrur-o14 Gostose ingresos relevantesen la toma de decisionesa corto

le las instalacionesPor separado.Sin embargo,un

se fabrican produclos múltiples en una instalación
bricante enirente una o más restricciones;estas
rnibles,como una cantidad fija de horas-máquina
ibles de materiales directos. La gerencia tendrá que
tima de productos que va a mánufacturar ala luz

zclade productos no es exclusivo de los fabricantes.

:omerciántes,como también las organizacionesque

;.ñfi :ffiff*t'¿;*tsT:'Tf"Ti[*;
1"s:';ff de una cantidad fija
que decidir cuií¡rtospacientesadmitir para tratamiénto dentro de las limitaciones
de camasdisponibles.
el que se va a
Cuando existe más de una restriccióru d.ebeutilizarse un modelo más-complejo que
;; una técni.u a" l""estigación de operaciones muy llamad a programación
ur,"rüil il; -poderosá.
existesólo unáümitación, ia solución al piolilema de Ia mezcla de productos
Iineal.Sinemba.io, **áo
-se simplifica
- en gran Parte. de las
ná¡o el srrpriest" e; que la produccig" y las ventas no pueden exceder la capacidad máxima
óomunes,
instahóiones fiiosdeíentat
lós.orto,
Tn::?H?"ü"::r"::f;X1lr3;Fr:Hffii;¡?1:;
fo y los costoi variables de fabricació1 y venta-por
rl margen de contribución por unidad es igual, en

el margen de contribución (ingreso relevante) por

cla óptima a la luz de una restricciónúnica.

la.ssiguientes.áreas
EJEMpLO. La firma internacionalde contadorespúblicos MLC prestaserviciose¡
¿i;, asesoríatributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A continuación se
tradicionut.r,
",ráit
p-reientat los costose ingresos relevantes Para cada tipo de trabajo:

ruoroRít asesoníe THBUTARIA SAG

de contratos
Honorarios us$ 2,000 us$ 8,000
Costosvariables 600 5,000
Margende contribución us$ 1,400 us$ 3,000

Índicede margende contribución' 7Oo/o 37.5"/"

' Margen de contribución+ ingreso

relevantes,Pareceríaque la firma de contadores

;AG, lo cual genera un margen de contribución de
US$¿000asoáado con las obligacionesde auditoría
1o con la asesoríatributaria. Una inspección más
r que la asesoríakibutaria es preferible a la auditoría o
de contribución)' Es
SAG, debido al mayor retomo por dólar de ing.réqo_(gt.{e¡y,-índice de mar$en
decir,cadaaorargáadoenasesoríatributariaíi',¿.US$0.70deingreso,mieñtrasquelaauditoríada
US$0.40y los SAG sólo US$0.375-
en consideración
Antes de tomar una decisión final, MLC tiene pocasalternativas pero debe tomar
que afecta a Ia mayor parte áe las firmas de Contador.gs- públicos grandes: una
la restricción única
por la óantibad fimitada de personal disponible a nivel Cuando
senior.
escaseza" r"*rJJJtü;;";;;i"á"
lógicamenteen aquella
existeuna solalimitació& la mezitu Opu-a de productos o s'erviciosse básaría
de contribución por unidad de
combinaciónde prod,uctoso serviciosque genéreel mayormargen .recurso
única, los
escaso.A fin a"'"iirL"r *"¡ot ru *"".i. di productoio servlcios,modelo de restricción
siguientespasosson necesarios:

L producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo margen de
contribución por unidad de recurso escasoseael más alto'
 gerenciales
2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisiones

vendersedel
o prestar servicios tanto como pueda
z si aún queda algún recurso escaso,producir de recurso escusóes el segundo más
producro o serviiio cuyo *"üü"Já [á.iriur.ióñ;;;;td"d
derecursos
3 il:;;."erpaso,?.:1::.*,iT::::i,.""*",::x1,",:T?::*ffi:",0,Riil:x1ft1i:t?i
productos o serviciosadicionales'
escasosr,uy" ,iJo consumid;;;tuedan "á"áurru
ene disponible un total de l'0'000
Solución. Supóng1lu q,r" la firm :ren 50 Éotut' la asesoríatributaria'
horas a nivel senior"bnpromeoro' 1 :antidad máxima de compromisos
40 horas y SAG, 1'00horas' 9^ p' ¡rales a 80 y las obligaciones
SAG
de auditoría será igual a L20, que iabajos' Pjio no está1n capacidad
seránigualesa Sg.Tdealmente, al
es a firma' Siguiendo los tres pasos
de hacerlo debido a la grave r -,---r^-^^^^r sigue:
delineado, la mezclaóptima puede calcularsecomo
"rrt"riormentel
AUDITORíA NSESONí¡TRIBUTABIA

us$ 1,400
Margende contribución + 4 0
Dividido entre las horas por contrato
Margende contribuciónpor unidadde US$ 3S/hora
recursosescasos

Total de horas disPonibles

horas)"""
Mlnos: Contratosde auditoría(120 x 50
Restanteshoras disPonibles
Menos:Obligacionespor asesoríatributaria
I
I (80 x 40 horas)....""
I
Restanteshoras disPonibles
I
Divididoentrelas horas por contratoSAG"""""""'
; Cantidadde posiblescontratosSAG"""""""""'

Resumende la mezclaóptima de productos

ENELcosrEo coNJuNTo
o pRocEsARADIGIONALMENTE
DEVENDER
DEcrsróN

rración (es decir, costosconjuntos) son irrelevantes

;;;;J;.tos. En el momento en que los productos
Capírulo 14 Costose ingresosrelevantesen la toma de decisionesa corto plazo 567
-

conjuntos alcanzan el punto de separación ya se ha incurrido en los costos conjuntos. En el contexto

de éste tipo de situacién de solucién de problemas, los costos conjuntos,son costos hundidos. No son
costos futuros ni costos que diferirán si se decide vender uno o más de los productos conjuntos en el
punto de separación o después de un procesamiento adicional. Los costos coniuntos deben considerarse
para determinar si emprender o no un proceso conjunto. El análisis incremental provee las bases Para
iesolver el problema dé "vender o procesar adicionalrnente". La siguiente reglade decisión es consistente
con las reglas presentadas en este capítulo: si el ingreso adicional ganado por el Procesamiento
adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente; sin embargo,-si
el costo adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el producto debe
venderse en el punto de separación.

EJEMPLO. Patricia Meyer dirige una granja maderera en la costa oestbl El costo de cortar, transportar
y procesar inicialmente los árboles es de US$12,000 por cgrte. Los troncos de los árboles se _cepillan
fala remover la corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que puedan cortarse en tablas. La
ieñora Meyer actualmente está vendiendo sus tres productos en el punto de separación, pero está
considerando procesarlos adicionalmente. Los precios de venta y los costos necesarios para evaluar la
política de producción de Patricia Meyer son como sigue:

Gostose ingresospor corte de árboles

(1) (21 (s)

INGRESO INGBESO UTlLIDAD
PRODUCTO RELEVANTE BELEVANTE (3) (4) INCREMENTAL
EN EL PRODUCTOSI DE VENTAS DE VENTAS SI INGRESO COSTOS DEL (OECREITIENTAL)
PUNTODE SE PROCESA EN EL PUNTO DE SE PROCESA INCREMENTAL PROCESAMIENTO DE PROCESAR
SEPARACIÓN ADICIONALMENTE SEPARACIÓN ADICIONALiIENTE DEVENTAS' ADICIONAL ADICIONALMENTET

Corteza Tablón US$ 1,000 us$ 1,500 us$ 500 us$ 8oo us$ (300)
Piezas
recortados Maderaterciada 6,500 8,400 1,900 1.700 200
Troncos
recortadas Tablaje 15,600 21,000 5,400 4,200 1, 200

' lngresorelevantede venlas si se procesaadicionalmentemenos el ingresorelevantede ventas en el punto de separación.

r Ingresoincrementalde ventas menos costos de procesamientoadicional'

Solución. Paraesteanálisis,los US$12,000de costode procesamientoinicial (es decir, costo conjunto)

son un costoirrelevante.La decisiónde procesaradicionalmentepuede tomarseexaminandola columna
5. Patricia Meyer debe seguir vendiendo la corteznen el punto de separación,puesto que e[ Proceso
adicional disminuiría las utilidades globalesde la finna en US$300.Sin embargo,los otrosdosproductos
del procesoconjunto deben procesarseadicionalmentepueslo que incrementaríalas utilidades de la
compañíaen US$1,400(US$1,200+ US$200)por corte de árboles.
hunque los costosconjuntosson irrelevantesen una decisiónde vende¡ en el punto de separación
o procesaiadicionalmenteson relevantesen una decisiónde emprender inicialmente.elProcesoconiunto.
Dó acuerdocon los datos del problema anterior se ha preparado el siguiente análisis:

us$ 23,100
12,000
us$ 11,100
' Cálculodel ingresorelevante(si se vende sólo en el puntode separación)
Corteza.,...... us$ 1,000
Piezas recortadas.... 6,500
Tronco recortado..... 15,600
us$ 23,100
 Pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales

A partir de este análisis es evidente que Patricia Meyer emprendería inicialmente el proceso conjunto.
Obsérveseque los ingresos por concepto de ventas y los costos conjuntos en el punto de separación
son relevanfesy que los costosdel procesamientoadicional son irrelevantes.
En la primerá solución (vendei o procesar adicionalmente) los-costosde procesamiento adicional
fueron relévantes y los costos conjuntos irrelevantes. En la segunda solución (emprender 9l Proceso
coniunto inicial), éxactamentelo opuesto fue verdaderq debido a la forma como el problema fue
deüberadamente"manipulado". Es decir, los costos coniuntos fueron relevantes y los costos de
procesamientoadicional, irrelevantes.
¿Puedeusted presentar una situación (es decir, "manipular" un problema) en donde ambos, los
costos conjuntos y tos de procesamiento adicional son relevantes? Suponga nuevos hechos en un
nuevo problema de costeo conjunto con el fin de responde¡ esta pregunta: ¿DeberíaPorky Pig
Maufacturing Company emprender la producción de dos productos conjuntos -tocino y jamó:r- a
partir de unimateria prima común (esdecir, cerdo)?Los costosconjuntosson iguales a US$50,000 con
los siguientesdatos adicionales:

INGRESOPORCONCEPTO COSTOSDEL INGRESOPORCONCEPTO

PRODUCTO DE VENTASEN EL PUNTO PROCESAMIENTO DEVENTASSI SE PBOCESA
CONJUNTO DESEPARACÉN ADICIONAL ADICIONALMENTE

Tocino us$ 10,000 us$ 12,000 us$ 41,000

Jamón 8,0o0 13,000 49,000
us$ 18,000 us$ 25,000 us$ 90,000

Si un contador gerencial artalizaralos hechosde esteproblema exactamentede la misma manera como

en el problema anterior, habría resultado una decisión incorrecta de no emprender el proceso conjunto,
como sigue:

Ingresorelevante'.. us$ 18,000

(costoconiunto)...
Costorelevante 50,000
Pérdidarelevante... us$ (32,000)
' Gálculodel ingresorelevante(si sólose vendeen el puntode separación)
Tocino......... US$ 10,000
Jamón""""'
us$ '3:333

El anátisisapropiado de los hechosde esteproblema conducirá ala decisión correctade emprenderel

procesoconjunto así:

Ingresorelevante*.. US$ 90,000

Costosrelevantesr 75,000
Utilidadrelevante... US$ 15,000

' Cálculo del ingreso relevante (si se procesa adicionalmente):

Tocino......... US$ 41,000

Jamón......... 49,000
90,000

t Cálculode loscostosrelevantes
(si se procesanadicionalmente):
Costosconjuntos..... US$ 50,000
Celprseesamientq
Osstss e0hisneh
t2,000
13,000
us$ 75,000
Ctpfrulo 14 Costos e ingresos relevantesen la toma de deoisionesa corto plazo 569
-

Cosros DELERRoRDEPREDtcctóN
Con base en el resumen de una cantidad de problemas comunes en la toma de decisiones, se comiénza
rsar los costose ingresosreleaantesen la medida que
: solución de problemas. Desde la perspectiva del
Ios costos e ingresos relevantes constituyen la más
eso de toma de decisiones. Pero debe tenerse en
npañía si un contador gerencial suministrara datos
incorrecto.s.El impacto de la información errónea sobre los ingresos de la compañía, llamado costo del
error de predicción, puede calcularse así:

Costos e ingresosque se obtendríancon la informacióncorrecta

Menos: CostosrealesincurrÍdose ingresosrealesganadoscon informaciónincorrecta

lgual: Costos del error de predicción

Si una compañía determina sobre el papel el costo del error de predicción antesde tomar una
decisión,puede ionsiderar el mejoramiento-déta calidad de la información disponible generadapor el
contadorgerencial,siempre qne él costode hacerloasíseasuperadopor los beneficiosde contar con la
informaciónmejorada.
Si una compañía determina el costo del error de predicción.después.de tomar una decisión,sólo
puede evaluartá haUinaaddel contador gerencialpara generar-información y precisa.
confiab.le
El siguienteejemplo demostrarácómo se calculaun costo del error de predicción.

EJEM.PLO.Sobel'sDiscount Store vende un producto perecederono retornable.El precio de venta de

US$50por unidad se ha fijado con baseen lai comprasy ventasespe_r1d3_s_iguales unidades.
a 1.00,000
H únicb costovariable es-elprecio de compra, que se esperasea de US$35,por unidud. fu-.esPeraque
los costosfijos para el periodo sean de US$1,000,000.Calcule el costo del error de.predicción si se
compraron í00,ÓOO unid^adespero únicamentese vendieron 80,000unidades. El precio de venta sería
igual a US$53por unidad al nivel de 8O000unidades.

Solución

Gostose ingresosque se obtendrían con la informacióncorrecta

us$ 4,240,000
2,800,000
us$ 1,440,000

Gostose ingresosrealescon baseen la informaciónincorrecta

Ingresorelevante(80,000x US$50)... US$4,000'000

Costorelevante (100,000x US$35)... 3,500'900
Utitidadrelevante... US$ 500,000

El costo del error de predicción es igual a US$940,000,la diferencia entre US$1,400,000 de utili-
dad relevante que se obtendrían y los US$500,000de utilidad relevante que realmente se g¿rnaron.
 gerenciales
570 Pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisiones

Gostose ingresosque se obtendrÍanen condicionesóptimas

x US$50)"'
Ingreso relevante(1OO,O0O US$ 5'000'000
9'509'999
CJstorelevante(100,oooxuS$35)..-'.....-..."....
Utilidad relevante... US$ 1,500'000

- US$4,000,000(yéasyla pígin1
La diferencia de USg1,000,000[ingresos relevantes:US$5,000,000
de mercadeo-paravender la totalidad
569)l es una variación que repr.r"r,iu ia falla del departamenio
de las 100,000unidadesque se.;p;;t"* ¡t us$r,b00,090no qs rePresentatii¡odel efectode la infor-
de la compañía'
maciónincorrectaJ.l.otitudor gerehcialsobrelas operaciones

DE PRODUCTOS
DE PRECIOS
Ln oecstóN DE LA FIJACIÓN
Una de las decisionesmás difícile
de la firma. Sin embargo, no todas
algunoselementos,como Productt
no puede influir sobre el Precio
mericado.SimPlernenteéste debe
costos.
utilizado Para determinar los
En esta sección se analiz arán los diversos enfoques que se han
fiiación de-precios de un producto
preciosde los productos.En estecaso,el punto central^sebaia en la
dé una ordén.especial.ll.han sido
para vend.era clientesregurarer.r-or priricipios.y^r^fijar el p-1cio
er fit ur dé estaiección revisatemos las reglas especialesPara ta fijación de
analizado,
"r, "riJ."frt"r'".
preciosde contratos del gobiemo.

EL ENFOQUEDEL ECONOMISTA
de la oferta intersecala curva de la
El precio de equilibrio de un producto se encrrentradonde la curva
estará dispuesta a -compiar la firma a diferentes
demanda. La curva de la demanda indica cuánto
nuestra cuánto estará dispu'esta a ofrecei la empresa a.diferentes
lfende del costo de llevai el^producto al mercado, donde el costo
ó'¡ustos" parala compañía.Aimque estateoría es sin duda correcta'
llevarla a la Práctica.
Larla demanda de su producto. Aunque algunas emPresasgrandes,
paia estimar la demanda de
.o*o ru, áu ia industria automotriz, cuentan con un sti¡f_ae economi-stás medio y pequeño no
p.u.iár pbiur,.iutur,,la compáñíu .o.r,ún de tamaño
su producto a aii"r*t*
su producto'
;;ñ;;;á"rá nin$in anaiisilfor*uipara hacerlo con la curva de demanda de
ur, lu estimación de la curva de la oferta. Parabstimar la curva de la
segundo, que varía el nivel de
saber: 1) cómo cambiar los costosde fabricación a medida
";ü;áiri*tiu¿",
oferta, es necesario
y administrativos a. medida que
producci ón,z).áÁo .u*uián tos gastosdu ,r"rri". generales fiGA)
libro, el punto
justoáe gutrutiia bruta. A través de este
iaría el nivel d.eventas,y 3) ."arlí.r *urg"r,
 :¡
at BlEr
tcttcjl
Cmirulo 14 Gostose ingresosrelevantesen la toma de decisionesa corto 57

centralha sido cómo estimar los costosde fabricación.Éstees el problema del costeode productos.Sin
es difícil estimar los costosasociadoscon la manufactura de un producto, Puestoque.existe
,.rr,".uitidad de asignacionesde costosque determinan estoscostos.P-ore19mplo,los costosindirectos
"ÁUutgo,
de fabricación debe"nasignarsea cada irt i¿aa de producto elaborado. El procg|o de asignaciónse
vuelve aún más complejoE r ,rrrufirma de productos múltiples, donde los costosindirectos de fabricación
compartidos por toi productos deben aéigr,urseentre los productos. Aunque existen técnicasPara
realüar estasásignaciónes,por lo generalsón arbitrariasy tiénden a distorsionar los costosverdaderos
del producto.
La misma dificultad para estimar los costos de fabricación existe cuando deben estimarselos
gastosde venta, generalesy ldministraüvos. Finalmente,el margen de gananciabruta se determina
mediante una utitíidad o réndimiento justos sobre el capital invértido para fabricar el producto. El
hechode determinarun margen de ganánciabruta, como se explicó anteriormente,no es tareafácil.
puede decirse sin temoi u eqrrlrrocarseque, en la prácticá, la mayor parte. de -los precios de los
productos de las firmas rara vez s'edeterminanmediant-eun análisisde estimaciónformal de la oferta
y la demanda.

FUACIÓNDE PRECIOSSOBRE COSTOTOTAL

En un enfoque de fijación de precios sobre costo total, no se estima una curva de la demanda.Por el
contrario, al^comi del añó, la firma realizaun estimado de la cantidad de unidades que esPera
vender. Los costos indirectos de fabricaciónse aplican entoncescon baseen esta cantidad. Agregar los
"iro
costosdirectos da los costostotales de fabricación.A los costostotales de fabricación_ se agregauna
rga un margen de gananciabruta. La canüdad de
alta gerenciá.Debido al margen de gananciabruta,
biéifijación depreciossobrecostoplus total-
te fabiicación se estiman en US$10por unidad, Ios
establecidoun margen de gananciabruta del25%.
costostotalesde fabricación más US$Zpara gastos
JS$3 (25% de US$12).El precio que debe cobrarse

el enfoque de fijación de precios sobre costo total.

e compiender e implementar Para los gerentesde
rnes en los precios del producto durante el año
rnanciabruta se determinan al comienzo del año.

imicasdel mundo real.

las desventajas.Primero, en la fijación de precios
e manufacturar un producto y los gastosVGA por
rás,debe destacarseque el costeo de productos es
s en forma inevitable-distorsionaríanlos costosdel
a actividad serían una forma mucho mejor para
uso de tales sistemasno es común en la práctica.
rstosindirectos de fabricación con baseen la mano
de obra directa. Una segunda desvutá¡u es que el, margen-de ganancia !ru!a por l-o general se
determinaarbitrariamentéy estemismo -urg"r, se aplica ón frecuénciaa todos los productos.Como
resultado,la cantidad estaÉlecidade marger,-Ae gananciabruta a menudo ng reconoceel ambiente
competitivo para el producto. Por ejempld parae-lproductg A. un margel.de gananciabruta del25%
seríademasiadoaltd, teniendo .i..tia qúe estáncobrando los competidores.Esto generará-menos
"r, de
unidades uendidasáel producto A y, u sn vez, la empresa no podrá recuPerar sus costos fiios

3 paraalgunosejemplosdel mundoreal de estasituación,uéaseRobín Coopery Robert-S.Kaplan,."HowCost

DistortsProductCosts",en WilliamJ.
Syéteniaücally
Á..o.rr,"ting Bruns fi
y RobertS.Kaplan(eds.),Accounting
Managemeít, f¡tta Study Boston,
Perspectiues, Harvard School 1987'
Press,
572 Pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales

fabricacióny los gastos fijos VGA. En contraste,-parael producto B la natutaleza.competitiva del

mercado p,ráa" pórmitir .ttr *urgen de gan-anciabruta mucho mayor que el 25%. Al cargar-sólo un
ZS"/o,ta firma H^itando su lotenciál ae utilidades. Finalmgnte, el procedimiento mecánico de
"rtá
subir los costos en una cantidad-predeterminada inflexible no da al gerente la discreción necesaria
para fijar el precio de órdenes especiales.

HJACóN DE pREctOS DE RENDIMIENTO(RETORNO)OBJETIVO

En la fijación de precios sobre costo total, el margen de.gananciabruta reflejaría una-utilidad iusta la
cual se'basaríaen un retorno sobre el capital iñvertido para manufacturar el producto. Por-.tanto,
algunasfirmas determinarán el rnargen-degananciabrutabstimando la cantidad de activos utilizados
p#u ilevar un producto al mercadó, deno-minadoactiaosinuertidos,.ylyego aplicando lo^que ellos
lonsideran un r'endimiento justo sobre los activos invertidos, denominado retornoobjetiao.Cuando la
cantidad de los activos iníertidos se multiplica por el retorno objetivo, la cantidad resultante en
dólares es la cargnde capital.La catga de capital se
producir al comiénzodel año. Luego, b Sqga de cap
r
for unidad y " los gastosVqA por unidad. Puesto
sebasaen uh rendimiento objetivo, se denominafil
Por ejemplo, supóngase que la cantidad de l
mercado se estima en US$120millones, el retorno t
cantidad esperadade unidades que se,venderá-duranteel añr
.-á de capital total es de us$ie miilones (US$120mitlones multiplicu{o pgt l2%l y la cargu 4e
.upituf por üt iaad es de US$2 (US$18millones dividido entre 9 millones de unid_ades).Esta carga de
."iiti he US$2por unidad se agregaluego a los costosde fabricación por unidad y a los gastosVGA

ietivo es preferible porque en el enfoqug de fijación

a bruta ño tiene en cuenta la cantidad de fondos
il enfoque de fijación de precios de rendimiento
:rente<n estecasodenominado carga de capital-
embargo, aunque el enfoque de fiiación de precios
de retorno objetivo es superior al de fijación de precios sobre costo total, su implementación no es sen-
cilla.
Primero, la estimación de los acüvos invertidos
proceso complejo. Por eiemplo, en una firma de
¡ntamente la cantidad de la planta y equipos Para
nás, debe tomarse una decisión de asignación.Aun
tos de los activos, valor histórico o coiriente? Éstos
que se encuentran en la evaluación del desempeñg Por centro de respon-
oque del rendimiento sobre la inversión que se explicará en el -capítulo18.
El segundo problemu qn" enfrenta la gerencia_enla implementación del enf-oquede fijación de
precios dü retornb objetivo ér qu" el gerente debe deterrninar un rendimiento obietivo aProPiado.La
ielección no es tan simple como, por-qemplo, el uso del costo promedio. p9n99rad9 d-eca-pitalcomo
una tasa de dificultad eñ la toma dledeCsionesde presupuestaciónde capital del capítulo 16.

FUACóN DE PRECTOSPARA CONTRATOSDEL GOBIERNO

Cuando una firma licita un contrato del gobiemo federal, existen regulacionesesPecífi_cas relacionadas
con los costosque pueden cargarsey la óantidad permitida de uülidad.que obtenga el contratista. Las
principal.r t"gnluóot ur qq. glbietñan la venta d9 produgt-ot y el suministro de servicios a entidades
incluidas en la Federal Procureme¡lRegulation
i iUfiár del fobiemo de^los-EstadosUnidos están
iepnl. Los coñhatos que cubren la venta de suminjstros y l-agrgvisión de servicios al U. S-Department
of péf.t re (DOD) y á t" National Aeronautics & SpaceAdministration (NASA) est¿íncubiertos por la
DefenseAcquisition Regulation (DAR).
Los contratos pueáen otorgarse sobre una base de licitación_competitiva o negociada. En la
licitación compeütiva el gobierno hace un anuncio o aviso formal de los suministros o servicios que

a Tambiénsedenominafiiación deRSIobjetivo,
ile precios dondeRSIserefiereal "rendimientosobrela inversión".
La inversiónen estecaáósonlos ictivos invertidosestimadosparallevarel productoal mercado.
 http://libreria-universitaria.blogspot.com
Cpírulo 14 Costos e ingresos relevantes en ta toma de decisiones a corto ptazo 573

deseaobtener.Luego se presentanlas licitacionesselladas.Entonces,el gobierno adjudica el contrato

al proponente qu9 considera ofrece los mejores términos globales. La responsabilidad de cumplir con
las obligagion_eg del contrato recae sobre la firma a quien se adjudica el contrato. En caso de que los
costosrealesdel licitante ganador excedanel precio estipulado en el contrato, éste tendrá una peraida.
- PT._.g_lggicoa nivel económicoque al utilizar la licitación competitiva el gobierno puedé reducir
la probabilidad de pagar demasiado para obtene
ciertasentidades gubernamentalescomo el Defens,
tienen más sentido por razones de seguridad n
suministrando satisface las especificacionesdetall
existendos tipos de contratos negociados:urt contra
Con un contrato de precio fijo, al contratista q
está suieto al riesgo que los costos reales a la ent
Debido a la naturaleza del trabajo de segurida
acepteun contrato de precio fijo. En tales casosse I
de conkatos de tipo costo:un contratopor incentiztt
incentiaoy un contratodecostomósun cargofijo.
En un contrato por incentivo de precio fijo, el gobiemo y el contratista negocian estos cuatro
elementos:un costo ü9tiv9, una utilidad objetivo, un precio máximo y una fórmula para determinar
el precio y la utilidad finales. Este contrato de tipo costo negociado da al contratistá el incentivo de
mantener los costosbajos; sin embargo, todavía está expuesto al riesgo de que el costo real exceda el
precio máximo.
En el contrato de costo más un cargo por incentivo, el gobierno acuerda hacer un reembolsoal
contratistacon baseen una fórmula que estableceIa relación entre los costosque pueden cargarseal
contrato y el costo objetivo que se deterrnina en el momento de iniciar el contrato.
Los términos del contrato de costo más un cargo fijo éfigen que el gobierno pague todos los
costo,spermiüdos laio el contrato más un cargo fijo por encima de los costos.En este tipo de contrato,
toda la incertidumbre relacionada con el costo de cumplir con un contrato es absorbida por el gobiemo.
Los principios de costo para determinar los costos admitidos o permitidos en un contrato de
seguridad se estipulan en la_SectionXV del DAR. Una diferencia importante entre los costospermitidos
en un contratode seguridady en la contabilizacióndel costeopor absorcióntotal, tal corno sédescribió
en-el capítulo 13, está en el tratamiento de los costosdel periodo. En el costeopor absorción total,
todos los costosde fabricación se incluyen en la determinación del costo del producto, pero los gastos
VGA se tratan como costosdel periodo que no se asignan al producto. Bajo los prinóipios dJcosto
establecidosp_orel DA& los costosdel periodo se tratan como parte de los costoJdel ¡iroducto. Los
costosadmitidos del periodo son ciertos gastosadministrativos y generales.
Los términos y est¿Índares de costopara los contratosrelacionadoscon el gobierno de los EE.UU.
se estipulanpor el Cost Accounting StandardsBoard (CASB).Los términos y éstándaresde costo del
CASB se utilizan para resolver controversiasentre el gobierno de los EE.UU. y sus contratistas.Las
firmas que licitan contratos tanto gubernamentalescomo no gubemamentales algunas veces fijan su
sistema de contabilidad de costos utilizando los estándares establecidos por el CASB. Esta es una
situación infortunada puesto que la información de costosgeneradaa partir de un sistema como éste a
menudo no refleja Ia verdadera estructurade costosde la firma. El resultado es que los precios suge-
ridos por un sistema tipo CASB no ser¿ínlos mejores precios por utilizar en la licitación de contratos
no gubernarnentales.

Uso DELcoMpurADoR A conTo pLAzo

ENLAToMADEDEcrsroNEs
El contadorgerencialpuede utilizar los computadorescomo herramientavaliosa en el respaldo
de la toma de decisionesgerenciales.La hojaselectrónicasque se uülizan iunto con los sistemas
computacionalesde información est¿ínmejorando la efectividad y eficiencia de las etapas2 a la
6 del procesode toma de decisionesanalizadosen el capítulo.
En la etapa 2, el contador gerencial por lo general desarrollará un modelo uülizando una hoja
electrónicaen un cornputador personal. Con frecuencia,un modelo previamente desarrollado se extrae
y cambiapara ajustarsea los actualeselementosde decisión.Mediante el uso de una hoia electrónic4
y durante el desarrollo,el modelo puede confrontarseen forma repetida con los datos de ensayo.La
prueba durante el desarrollo permite una revisión inmediata de los resultados, lo cual mejora en
forma significativa el proceso de creaciónde modelos y reduce el üempo de desarrollo.
En las etapas3 y 4,los datos corrientespueden leerseen el rnodelo directamentedel sistemade
información computacional de la firma. Los datos potenciales sobre posibilidades alternativas de
 pnnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales
574

las alternativasviables pu¡{en sometersea

decisiónson introducidos por el contador gerencial.Todas la hoja electrónicadesarrollada
prueba rápidamentemediante una simulaci?n .o*p,rtuty1!?utilizando
pueden eliminarse en forma fácil, y
én la etapa 2. Lasalternativ"r q"l"fu"üurl t"r.rttidor deficientes cambios en precios, material'
los pbsibles
las favorablespueden explorarse adYcionalmente"*"^itr*do
r generar rápidamente informes impresos de las
tiá los datol asociadoscon cada alternativa tanto
,udan a los gerentes a comParar los cambios en
etc. El co*plrtudor se está utilizando incluso en
¡nicación. Én las reuniones, los gerentes pueden
Con un buen modelo de hoja electrónica, estas
rl computador y los resultados pueden observarse

rara recolectar,almacenary comPararlos resultados

los esperados.Actualizar y presentar los resultados
aluaci^ónde la efectividaá de la decisiót y de la
personaque toma la decisión.
capítulo se presentó lln de una
EJEMPLO DE HOJA ELECTRÓt¡lca. Al comienzo de este "jgTPlo
vendiera 2,000pares de
s"iu solicitóque
orden especialdonde a un fabricante de equipospara esquiar presenta un modelo-que
A continuación se
esquísa un almacén de descuetio ¿" aruculós a9no.ti1qi.
para una soluiión utilizando una hoja
demuestracómo este problema de decisio^ p.t"áá establecerse

r celda C3, 20,000,por el ingreso de ventas por

ESPECIAL
slNoRDEN ="t=gl!,,. coN oRlt!:N-FsPEclAL
DE
1 EsTADo , , 9,,1951u t=ol$
ffi ponúnroro
-- _ IgIl!
2 rNGREsos 2,T9,=, 2+To=,
t - zo16-
- =eo'B¿ ús$ioo:oo ;c¡'o¡ *e4*E4
4 IngresoPor ventas us$ias:z¡
37'50 +C3'85 +85 +E3'D5 +C5+E5
5 Materialesdirectos +E3*D6 +C6+E6
31'10 +C3'BG +86
6 Mano de obra directa
z costosindirectos defabricación 34.59 *93.91 =-O:O=O-P7 ==*E:-2! :w
g C o s t o d e | o s uures
a r t í vvrrurueD
c u | o s v e n -E4:6g
d i d o s f f i E 5- - m ; ñ @ o z +
---;¡¡¡e 7 + F s r F 6 + F / --ffi
E 5 + E 6 + E -lEÑl
g utifidadbruta *éffiE
27.50 -+Ca-C10 +C3rB10 ---------=-=- +C19+E'!9
t0 Gastosadministrativos y de venta
=89-810 +D9-D10 +E9-E10 +F$-F10
tt Utililadneta
..

A B C D E F
ORDEN ESPECIAL CON ORDEN ESPECIAL
tEsrADoDE SIN ORDEN ESPECIAL
ff
2 INGRESOS f f i p-"'----
f -" onrffi
t
c IngresoPorventas 5,ooo us$too'
37'50 750'000 37'50 75'000 825'000
5 Materialesdirectos 684'200
31'10 622'000 31' 10 62'200
o Manode obradirecta
34'50 (
7 Costosindirectosde fabricación
s Costode los artículosvendidos @ Ú5$U
e bruta
Utilidad ÜSSaoñ l.JS$-t
l0 Gastosadministrativos y de venta 27'50 |
r| Utilidadneta GS 13t0 tJS$ |
Cnpírulo 14 Costose ingresosrelevantesen la toma de decisionesa corto plazo 575
-

unidad en la celda 84, US$l43.75,y para que muestreel resultado correspondienteen la pantalla o en
un informe impreso en la celda C4.
El primer ejemplo del modelo adjunto contienelos números y las fórmulas que debe introducir la
personáque desarrollala hoja electrónica.El segundoejemplo ilustra los resultadosque se revelarían
en la pantallao que podrían imprimirse.
útilizando una hoja electrónicapara desarrollarun modelo de decisión aceleraráy facilitaráen
gran parte la tarea de simular diferentes alternativas de input. La pregunta "¿qué pasaría si" los
ingresospor unidad, los costoso el volumen unitario varían?,podría responderseintroduciendo los
nutvos parámetrosen un modelo como el que se presentóanteriormente.Los resultados aparecerían
casien forma instantánea.

PROBLEMAPARA USO DE COMPUTADOR.Desarrolleuna hoja electrónicapara resolverel problema

de resumen14-1.

DELcAPíTULo
REsurtrEN
En este capítulo se presentó la toma de decisiones
gerencialescomo un proceso complejo de solución de
problemas. Consiste en cinco etapas sucesivasque
llevarían a la seleccióne implementaciónde una solu-
ción óptima y una sexta etapa final de evaluación
despuésde la decisión.La clave para el éxito de cada
una de las etapasestásólo en función de la calidad de
los elementos de información suministrados por el
contadorgerencial.Una técnicallamada "costo del error
de predicción" es un medio para medir el desempeño
del contador gerencial en términos del impacto de la
información incorrecta sobre el proceso de toma de
decisiones.
Los costose ingresos relevantesson la base para
la toma de decisiones a corto plazo. Un elemento
relevantese define como un costoo ingresofuturo que
diferirtíentreuna o másalternatiaas.Sin embargo,si un
elementono satisfaceambos criterios, se clasificacomo
irrelevantey debe ignorarseen la toma de decisiones.
Así, la salida de información del procesode toma
de decisionesdepende,en gran parte, de la habilidad
del contadorgerencialpara separarlos costose ingresos
relevantesde aquellos que son irrelevantes en el
contextode un conjunto específicode circunstancias.
Los patronesde comportamiento de costo dentro de
un rango relevante,por 1ogeneral,son un buen punto
de partida. En muchassituaciones,los costosvariables
son relevantes(puesto que cambian en total dentro del
rango relevante a medida que varía el nivel de activi-
dad) y los costos fijos son irrelevantes (porque
permanecenconstantes en total dentro del rangg
ielevantea medida que varía el nivel de actividad)' El
procesode toma de decisionestambién depende, en
gran parte, de la habilidad del contador gerencialpara
determinar uno de los elementos relevantes más
importantes que, inforfunadamente, no puede elc9l-
traise en los registros convencionalesde contabilidad,
llamado costodeoportunida4el cual se define como los
beneficiossacrificadosal tener que rechazarla siguiente
- opción
mejor
Auñque el énfasis de este capítulo se hizo sobre el
uso de dátos cuantitativos en la toma de decisiones
gerenciales,es importante no perder de vista el impacto
potencialde los factorescualitativos en la seleccióne
implementaciónde una solución óptima. Los factores
cuáhtativos aplicables a cada uno de los cursos de
acción en estudio pueden ser difíciles de deducir. Sin
embargo ésa no debe ser una excusa para justificar el
hecho de ígnorar los factores cualitativos como la
imagen de la compañía corno la perciben los clientes,
que bajo el conjunto adecuado de circunstancias podría
tener un efecto devastador sobre la decisión escogida.
La única justificación para que un contador gerencial
no genere datos cualitativos o cuantitativos es que el
costo de suministrar la información sea mayor que los
beneficios de poseer la información.
Una vez analizados los conceptos fundamentales
de datos cuantitativos y cualitativos relevantes e irrele-
vantes, se explicó un conjunto de cinco problemas
comunes en la toma de decisiones desde "aceptar una
orden especial" hasta "vender o procesar adicional-
mente en el costeo conjunto", utilizando tres modelos
alternativos de informe -un formato de costo total,
uno de costo diferencial y otro de costo de oportuni-
dad-, así como soluciones por unidad aersus solucio-
nes totales en dinero. Es necesario decidir qué tipo de
formato y de solución se ajusta mejor a la naturaleza
inherente al problema que confronta la gerencia y qué
elemento de información se necesita.
La fijación de precios de productos no es una tarea
sencilla. Auncuando la teoría económica establece que
el precio de equilibrio está en el punto donde Ia oferta
y la demanda son iguales, la dificultad de estimar las
curvas de oferta y demanda hace que la implemen-
tación de la teoría sea casi imposible. Los dos enfoques
más comunes para la fijación de precios son fijación de
precios sobre costo total y fijación de precios de retomo
objetivo. Independientemente del tipo de enfoque de
fijación de precios que se emplee, existe la dificultad
para determinar el costo verdadero del producto
debido a la necesidad de asignar los costos en una
firma de múltiples productos. Aunque el enfoque de
fijación de precios de rendimiento obietivo es el
correctg la dificultad para implementar este enfoque
tiene dos aspectos: estimar la cantidad de los activos
invertidos utilizada en la manufacfura de un producto
y determinar un apropiado retorno objetivo.
Existen reglas especiales para los precios que
pueden cobrarse en los contratos del gobierno, particu-
larmente los relacionados con el trabajo de seguridad.
Hay dos tipos de contratos del gobierno: competitivos
y negociados. Existen cuatro tipos de contratos nego-
 Plnre 2 Evaluacióndel desempeñoy toma de decisionesgerenciales
ciados:contratos de precio fijo contratos Por incenüvo
de precio fijo contratos de costo más un carSe Por
incentivo y iontratos de costo más uncargo fiio. En un
contrato de precio fiiq el riesgo total de los excedentes
de costos ei absorbido por el contratista. En los dos
Glosen¡o
Aceptar una orden especial Problema común en la
tomá de decisionesdonde r¡na comPañía debe decidir
si es benéfico o no vender una sola vez sus productos
a un cliente específicoa un precio de venta por debajo
del normal.
Contrato de costo más un cargo fiio Contrato de
seguridad de tipo costo en donde el gobierno pagatá
toáos los costos permitidos bajo el contrato más un
cargo fijo por encima de los costos.
Coñuaio áe costo más un c¿ügopor incentivo Contra-
to de seguridad de tipo costo en donde el gobiemo
acuerdahacer un reembolso al contraüsta con base en
una fórmula.
haberseescogidocon baseen la información correcta.
Costo escapábleTérmino que se identifica con costo
relevante.
Costo evitable Término que se identifica con costo
relevante.
Costo hundido Costo incurrido como resultado de una
decisiónpasada que es irrelevante en la toma de deci-
sión.
Costo inescapable Término que se identifica con costo
irrelevante.
Costo inevitable Término que se idenüfica con costo
i¡relevante.
Costos e ingresos decrementales Disminución en los
costoso ingiesos totales cuando se comParauna alter-
naüva con otra.
Costos e ingresos diferenciales Cambios en los costos
e ingresostotales que son atribuibles a alternativas.
Costos e ingresos incrementales Incremento en los
costose ingrésostotales cuando se comPara una alter-
nativa con otra.
Costos e ingresos relevantes Costose ingresosfutu¡os
que diferirán entre una o más alternativas.
contratos siguientes, los diferentes gradosde riesgo de
excederlos-costosson comPartidospor el gobiemo y
el contratista. En el contrato de costo más un cargo
fijo, todos estosriesgos son absorbidospor el gobiemo.
Datos cualitativos relevantes Aquellas consecuencias
de una decisión que no pueden medirse pero que arín
deben tenerse en cuenta, como el impacto de una
alternativa en la motivación de los empleados.
Datos cuantitativos relevantes Costos e ingresos que
deben tener en cuenta las personas que toman la
decisión al escogerentre una o más alternativas.
Eliminación de una línea de producto Problema
común en la toma de decisionesdonde una compañía
debe decidir si es benéfico o no al descontinuar la
manufactura de una línea de producto que Parece,en
una inspección superficial, tener pérdidas constantes.
Federal Procurement Regulation (FPR) Documento
el producto.
Fiilción de precios sobre costo total Enfoque para la
fiiación de precios de productos que se basa en los
costostotales de fabricacióry gastosde venta, generales
y administrativos y un margen de gananciabruta.
Formato de costo diferencial Formato en el cual los
costos e ingresos relevantes se presentan para cada
curso opcional de acción.
Fonnató de costo de oporhrnidad Formato en el cual
los costos e ingresos relevantes más los costos de
oportunidad se presentan Para un curso único de
acción.
Formato de costo total Formato en el cual los costose
ingresos relevantes e irrelevantes se presentan para
cada alternativa
Hacer o comprar Problema común de la toma de
decisionesen donde una comPañía debe decidir si es
benéfico o no hacer un componente que se requiere o
comprarlo a un proveedor externo.
Mezda de productos o servicios: teshicción única
Problema común de la toma'de decisiones en donde
una compañía debe decidir cuál(es) producto(s) o
seruicio(s) debe ofrecer en vista de la escasezde un
recunsorínico.
Vender o procesar adicionalmente en el costeo
conjunto Problema común en la toma de decisiones
donde una compañía tiene que decidir cuál de sus pro-
ductos conjuntos debe vender en el punto de separación
o despuésde un procesamientoadicional.